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GESTION DE PROYECTOS MINEROS


PMP. ING. MARIO SALMONA PETERSEN Consultor INTERCADE

PROYECTO MINERO
INVERSIONES RECURSOS: -PERSONAS -EQUIPOS -DINERO -RECURSO MINERO RIESGO: -PROBABILIDAD -IMPACTO MERCADO HSEC: (HEALTH SAFETY ENVIRONMENT AND COMMUNITY)

Pre-factibilidad

Factibilidad

Ejecucin

Puesta en Marcha

Cierre Operaciones

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Effective Mining Project Management Systems


D J Noort1 and C Adams2
ABSTRACT
Reports of delays and cost blowouts in major study and construction projects are becoming increasingly prevalent in the resources industry. This is mainly being attributed to an cacalating cost environment associated with the increased number of projects in the development to construction pipeline and a scarcity of competent skilled resources to deliver these projects. However, not all this effect can be directly attributed to the current environment. Historically the mining industry has not performed well in is ability to deliver projects according to the financial and physical parameters forecast in the feasibility study process. To manage the risks associated with delivery of major projects, resource companies need to ensure they use a standardised approach to management of their project development to satisfy project objectives and enable more efficient use of the increasingly limited available resources. Bach discrete step in advancing the project from scoping study to operations needs to be integrated, reducing the amount of rework and duplication. This paper is primarily a consolidation of existing ideas on project management systems but also introduces new concepts to solve current issues. It describes the basic components of a typical mining project, the issues that commonlyarise, the key attributes, and critical steps required for an effective integrated project management system covering projects from initial scoping studies through to project commissioning and operations. This paper focuses on technical study components of the mine development project with allowance for transitioning to design and construction and operation phases.
minerals processing

30 25 20 15 10 5 $b 1995

minerals energy

1997 1999

2001

2003 2005

Fig 1 Value of advanced resource and energy development projects in 2005-06 dollars (ABARE, 2006)

Table 1. Describes a list of recent high profile mining projects reporting cost overruns in the media.

TABLE 1 INTRODUCTION
The pace and scale of current developments in Australias mineral resources sector is unprecedented. In the past 18 months, 62 major minerals and energy development projects, valued at around $16.2 billion, were brought into production. The Australian Bureau of Agricultural and Resource Economics (ABARE, 2006) April 2006 list of major minerals and energy projects lists a record 90 projects, valued at around $34 billion, that are commited or under construction, with a further 166 projects under consideration for development. Based on ABS survey data, in real (2005-06 dollar) terms, new capital expenditure in the mining industry in 2005-06 was the highest on record, 79 per cent higher than the average annual expenditure for the past 25 years ($7.9 billion). Based on industry intentions canvassed in the March quarter 2006, ABS data indicate that capital expenditure on mining in 2006-07 may increase to around $15.7 billion (ABARE, 2006). In this environment, where demand from the construction sector for labour, equipment and materials is rising faster than supply, the impact on project development is being manifested in delays to scheduled completion dates and increases in project capital costs. Of 22 advanced minerals and energy projects in ABAREs April 2006 project list that were also in the October 2005 list, 16 (or over 70 per cent) now show a later scheduled completion date compared with six months ago. In terms of capital costs, of 30 projects in the October list that were either completed in the six months ended April still appear in the April 2006 list, 18 (or 60 per cent) show capital cost increases. Some of these increases are substantial (ABARE, 2006).
List of recent major mining project cost overruns Company BHP Billiton BHP Billiton Newcrest AMC Newmont Inco Oxiana Feasibility budget cost A$1.4 billion US$990 million A$1.19 billion A$1.3 billion A$866 million US$1.45 billion A$350 million Actual/ forecast cost overrun 30% 10% 17.5% 30% 100% 15% 51% Project Raventshorpe/ Yabilu Expansion Spence (Chile) Telfer Mine Stanwell Magnesium Boddington Goro Project (Indonesia) Prominent Hill Project

1. M. AusIMM, Director, Momentum Partners Pty Ltd, Level 28, AMP Building, 140 St Georges Terrace, Perth WA 6000. E-mail: david.noort@momentumpartners.com.au 2. Director, Momentum Partners Pty Ltd. Level 28, AMP Building, 140 St. Georges Terrace, Perth WA 6000.

Whilst the current operating environment is a contributing factor, upon closer examination these symptoms are not entirely a new phenomenon that can be attributed to only the recent escalating cost environment and shortage of resources. A study of 18 mining projects covering the period 1965 to 1981 showed an average cost overrun of 33 per cent compared to feasibility study estimates (castle, 1985). A study of 60 mining projects covering the period from 1980 to 2001 showed average cost overruns of 22 per cent with almost half of the projects reporting overruns of more than 20 per cent (Gypton, 2002). A review of 16 mining projects carried out in the 1990s showed an average cost overrun of 25 per cent, attributed to overly optimistic feasibility studies and poor cost estimation (Anon, 2000).

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CRONOGRAMA DE HITOS

Terminar Ingen.

Coloc. Equipo Principal

Prueba Equipos

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GESTION DEL TIEMPO Y COSTOS DEL PROYECTO

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INDICE
1. INTRODUCCION 2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO Gestin del Tiempo. Definicin de las Actividades. Secuencia de Actividades. Estimacin de Recursos de las Actividades. Estimacin de Duracin de las Actividades. Desarrollo del Cronograma. Control del Cronograma. 3. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO Casos Compaa Minera San Martn S.A. Estimacin de Costos. Preparacin del Presupuesto de Costos. Procesos de Control de Costos.

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1. INTRODUCCION

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DIAGNOSTICO PREVIO
Conoce usted todo acerca de la programacin CPM? Las preguntas siguientes son clave para comenzar a entender la programacin.

De manera que comencemos...

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DIAGRAMA DE MALLAS
B
10 5

C
4

A
Inicio 3 6 Fin

Ruta Crtica

CRITICAL PATH METHOD (CPM) 1.5 CH1 CH2 1.5 CH2 FIN FIN

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PRUEBE SUS CONOCIMIENTOS EN PROGRAMACION


a) Qu es un cronograma CPM?. b) Quin usa cronogramas perspectivas del uso?. y cuales son sus

c) Qu entrega un clculo de cronograma hacia adelante y hacia atrs?. d) Qu tipos de lgica de cronogramas se usa normalmente y porqu es importante?. e) Qu es ADM y qu es PDM?.

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ADM (ACTIVITY DIAGRAM METHOD)


A
C B

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INI.

FIN

PDM (PRECEDENCE DIAGRAM METHOD)


5 B A
RUTA CRITI CA

HOLGURA

6 C

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PRUEBE SUS CONOCIMIENTOS EN PROGRAMACION


f) Qu tipo de Holgura se usa tpicamente?. g) Cuales son los niveles de cronogramas normalmente usados y para qu propsito?. h) Porqu fallan los planes/cronogramas?. i) Defina los pasos bsicos en el desarrollo del cronograma CPM. j) Qu son los calendarios y cmo se utilizan?.

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DIRECCION DE PROYECTOS

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4. Gestin de la integracin del Proyecto


4.1 Desarrollar el Acta de constitucin del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar Proyecto

5. Gestin del Alcance del Proyecto


5.1 Planificacin de Alcance 5.2 Definicin del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificacin del Alcance 5.5 Control del Alcance

6. Gestin del Tiempo del Proyecto


6.1 Definicin de las Actividades 6.2 Establecimiento de la secuencia de las Actividades 6.3 Estimacin de la Recursos de las Actividades 6.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma

7. Gestin de los Costos del Proyecto


7.1 Estimacin de Costes 7.2 Preparacin del Presupuesto de Costes 7.3 Control de Costes del Proyecto

8. Gestin de la Calidad del Proyecto


8.1 Planificacin de Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad

9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto


9.1 Planificacin de los Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo el Proyecto

10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto


10.1 Planificacin de las Comunicaciones 10.2 Distribucin de la Informacin 10.3 Informar el Rendimiento 10.4 Gestionar a los Interesados

11. Gestin de los Riesgos del Proyecto


11.1 Planificacin de la Gestin de Riesgos 11.2 Identificacin de Riesgos 11.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Anlisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos 11.6 Seguimiento y Control de Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto


12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones 12.2 Planificar la Contratacin 12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.4 Seleccin de Vendedores 12.5 Administracin del Contrato 12.6 Cierre del Contrato

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PRUEBE SUS CONOCIMIENTOS EN PROGRAMACION


k) Cmo debiera ser cronograma?. actualizado adecuadamente un

l) Cmo se incorporan los cambios y atrasos en un cronograma CPM?. m) Qu est involucrado cuando se comprime un cronograma?.

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2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

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GESTION DEL TIEMPO PROYECTOS


Presentacin PMI Captulo Per 2007. Aciertos: Se cumple satisfactoriamente y a tiempo los proyectos con plazo definido, cuando la estimacin inicial excede dicho plazo. La gestin de riesgos es crtica para mantener la fecha final del proyecto. Uso de material de Gerencia de Proyectos alineado con PMBOK. Compromiso de Gerencia de Proyectos firmado por la alta Gerencia. Apoyo de los Gerentes Funcionales en recursos, gestin de los entregables, y riesgos. Uso de la tcnica del valor ganado para el control y la comunicacin efectiva con los stakeholders.
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LINEA BASE DE COSTO FV

100

COSTO PLANIFICADO

80

REAL

EV 3

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GESTION DEL TIEMPO PROYECTOS


Presentacin PMI Captulo Per 2007. Lecciones Aprendidas: Mejorar muestras de casos de prueba. Actitud real de trabajo en equipo, desde el inicio del proyecto, para fortalecer la confianza.

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GESTION DEL TIEMPO PROYECTOS


Presentacin PMI Captulo Per 2007. Conclusiones: Los proyectos con restriccin de tiempo son esplndidas oportunidades para demostrar el valor de la gerencia de proyectos. Uso efectivo del WBS, cronograma detallado y gestin de riesgos. Muy importante las competencias de liderazgo del Gerente de Proyectos. Medicin de avances contra el valor ganado.

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CASO - YANACOCHA
Ubicada en Cajamarca. Descubierta en 1985.
Cajamarca

Inicio de produccin 1993. Propiedad: Newmont 51.4%, Minas Buenaventura 43.6%.

Per
Lima

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PROCESO PRODUCTIVO

EXPLORACION PRE MINADO Y MINADO CARGUIO Y ACARREO LIXIVIACION

POZAS DE OPERACION PLANTA FUNDICION DORE

PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS


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FASES DEL PROYECTO


Planos. Alcances. Especificaciones.
Revisiones de diseo

Entrada Fase INICIAL INTERMEDIA FINAL

Salidas

Carta Inicio Proy. Presupuesto Inicial Ejecucin Planificacin Control de avances Est. Costo Sist. Control Reportes peridicos

Aceptacin CC / AC. Aprobacin

Entrega

Entregables

Premiado Canales Accesos SCE / SCS

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PLANIFICACION GRAFICA
N.M.
40.00
STOCK PILE

AREA DESIGNADA DE DESCARGA DE OXIDO EXCEDENTE

TOPSOIL

40 50 .00

0m 1000

8000 m3

28500N
40 60 .0 0
5000 m
3

14000 m

15000 m

24000 3 m

40 20 .0 0

RECLAMACION QUEBRADA (CARGADO A RED FINAL)

10000 m

5000 m3 STOCK

2100 m

8000 m

TO

OIL PS

28400N

.00 40 40

STOCK PILE

TOPSOIL

TOPSOIL

408

0.0

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40 70 .00

DIAGRAMA DE GANTT
ID wdo Description Unit Qls Duration Finish June July August

2700 0 m3

24

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

01 01.01 01.01.01 01.10.02 01.10.03 01.01.04 01.0145 01.02 01.02.01 01.02.02 01.02.03 01.02.04

PROYECTO "X" ETAPA 1 Reubicacin de Top Soil Parte Superior Reubicacin de Top Soil a Nuevo Botadero Corte y eliminacin de Relleno de Dique existente Corte de relleno de dique existente a relleno de nuevo dique Reubicacin de Top Solaguas arriba de nuevo dique ETAPA II Reubicacin de Top Soil a Nuevo Botadero Corte y eliminacin de Relleno de Dique existente Corte de relleno de dique existente a relleno de nuevo dique Reubicacin de Top Soil de parte superior aguas arriba nuevo diq m3 m3 m3 m3 m3 m3 m3 m3 m3

0 0 10000 8000 18000 9000 8000 0 18000 15000 9000 10000

49 days 26 days 4days 4 days 9 days 5 days 4days 23 days 6 days 8 days 5 days 4days

Fri 6/16/06 Fri 6/16/06 Fri 6/16/06 Wed 8/21/06 Tue 0/27/06 Sat 7/8/06 Fri 7/14/06 Thu 7/20/O6 Thu 7/20/O6 Fri 7/28/06 Tue 8/8/06 Mon 8/14/06

Sat 8/19/06 Thu 7/20/06 Wed 6/21/06 Mon 6/26/06 Sat 7/8/06 Fn 7/14/06 Thu 7/20/06 Sat 8/19/06 Thu 7/27/06 Mon 8/7/06 Mon 8/14/06 Sat 8/19/TD8

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ANALISIS DE RIESGOS
120

100

80

60

40

20

15-Jul-06

17-Jul-06

18-Jul-06

19-Jul-06

20-Jul-06

22-Jul-06

16-Jul-06

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21-Jul-06

23-Jul-06

24-Jul-06

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CURVA S DE AVANCE FISICO


Proyecto X Curva S Avance fsico
100,000 Fecha del Reporte 27-Jul-06

113.880

Acumulado m3

75,000

50,000

25,000

21-Aug

17-Aug

25-Aug

13-Aug

11-Aug

19-Aug

23-Aug

27-Aug

30-Jun

22-Jun

12-Jun

16-Jun

18-Jun

20-Jun

Tendencia
Fecha del Reporte 27-Jul-06 Acumulado (km3) 80

Presupuesto Inicial
Saldo (km3) 34 Saldo Das efectivos 18

Progreso Real
Promedio actual (km3) 1.64 Ratio Diario requerido (km3) 1.86 Trmino Planificado 19-Aug-06 Trmino Proyectado 19-Aug-06

Total (km3) 114

% Avance 70.5%

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15-Aug

14-Jun

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29-Aug

24-Jun

26-Jun

28-Jun

22-Jul

31-Aug

1-Aug

3-Aug

5-Aug

7-Aug

0 12-Jul 28-Jul 14-Jul 10-Jul 18-Jul 20-Jul 24-Jul 16-Jul 26-Jul 30-Jul 2-Jul 6-Jul 4-Jul 8-Jul

9-Aug

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CURVAS DE VALOR GANADO


PROYECTO X CURVAS DE COSTOS VALOR GANADO
$350,000

$300,000

$250,000

Dlares

$200,000

$150,000

$100,000

$50,000

$0 18-Jun-06 BCWS BCWP ACWP $2,914 $3,430 $3,255 25-Jun-06 $20,397 $35,990 $41,840 2-Jul-06 $43,709 $80,159 $96,998 9-Jul-06 $78,675 $127,392 $124,704 16-Jul-06 $113,642 $206,032 $162,685 23-Jul-06 $157,351 $214,936 $173,238 30-Jul-06 $201,059 $234,031 $185,108 6-Aug-06 $244,768 13-Aug-06 $288,476 20-Aug-06 $331,835

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INDICADORES DE RENDIMIENTO
PROYECTO X INDICADORES DE RENDIMIENTO
2.00
1.76 1.83 1.81

1.62

1.50
1.37 1.18 1.16 1.21 1.16

1.00

0.95 0.90

0.86 0.70 0.80 0.70 0.91 0.91

1.00

0.79

0.50
0.48 0.45

0.00 18-Jun-06 0.90 1.18 0.95 25-Jun-06 0.49 1.76 1.16 2-Jul-06 0.45 1.83 1.21 9-Jul-06 0.63 1.62 0.98 16-Jul-06 0.70 1.81 0.79 23-Jul-06 0.91 1.37 0.81 30-Jul-06 1.09 1.16 0.79

CPI SPI ACPI

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CASO COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006. Lecciones Aprendidas en Direccin de Proyectos Ganados en la Creacin de la PMO. Gestin de Alcance: El conocimiento del alcance es el punto ms importante. WBS y su diccionario. Integrando a los involucrados. Distribucin de la WBS entre los miembros del equipo del proyecto, su actualizacin continua, control documentario.

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30

CASO COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006. Gestin del Tiempo: Completar el proyecto a tiempo es preocupacin principal del cliente. Cronograma slido. Para el xito del proyecto se vuelve fundamental disponer de un sistema de control del cronograma. Un cronograma se prepara con una adecuada definicin de actividades y recursos. Adems de una estimacin correcta de las duraciones de las actividades y recursos.

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CASO COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006. Gestin del Tiempo: La solidez del cronograma se logra con el anlisis de redes, rutas crticas (PERT-CPM), y nivelacin de recursos. El cronograma debera mantener la estructura de la WBS. De suma importancia la distribucin y actualizacin del cronograma entre los miembros del grupo del proyecto. Se debera crear la curva S del proyecto, la cual debera guardar la mayor similitud con la curva normal.

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CASO COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006 Gestin del Tiempo: Control del cronograma: no solo controlar el avance fsico en el tiempo, sino tambin apoyar con la tcnica del valor ganado, en el anlisis de la curva S de horas hombre, para realizar proyecciones importantes en las etapas iniciales del proyecto. Es de suma importancia el uso de un software de planificacin y control de proyectos. En el medio, los principales paquetes son: Primavera Project Planner y MS Project.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO VISION GENERAL


Area de Conocimiento Propsito: Coordinar todos los aspectos del Plan de Gestin del Proyecto para poder cumplir con sus objetivos.

TIEMPO:

Consideraciones: La Triple Restriccin. En la prctica, los procesos pueden ocurrir simultneamente. El Plan de Gestin del Cronograma es creado durante el proceso de Desarrollo del Plan de Gestin del Proyecto.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO VISION GENERAL


Planificacin Planificacin

Definicin de las Actividades.


Planificacin

Estimacin de Duracin de las Actividades.


Planificacin

Secuencia de las Actividades.


Planificacin

Desarrollo del Cronograma.


Seguimiento y Control

Estimacin de Recursos de las Actividades.

Control del Cronograma.

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INTRODUCCION A LOS PROCESOS


Definicin del Alcance Creacin de la WBS APO FAE Plan de Gestin del Proyecto Gestin de Riesgos Estimacin de Costos

Definicin de Actividades.

Estimacin de Duracin de Actividades.

Secuencia de Actividades.

Desarrollo del Cronograma.


Informes de Rendimiento

Provisin del Grupo del Proyecto Seleccin de Vendedores

Estimacin de Recursos de las Actividades.

Control del Cronograma.

Direccin y Gestin de la Ejecucin del Proyecto Cierre del Proyecto

Procesos de Control Integrado de Cambios

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


TIEMPO:
Area de Conocimiento

Propsito: Cumplir el trmino del proyecto en plazos

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37

LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


Planificacin Planificacin

Definicin de las Actividades.


Planificacin

Estimacin de Duracin de las Actividades.


Planificacin

Secuencia de las Actividades.


Planificacin

Desarrollo del Cronograma.


Seguimiento y Control

Estimacin de Recursos de las Actividades.

Control del Cronograma.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


Definicin de las Actividades.
Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma para producir los entregables del proyecto.

Secuencia de las Actividades.

Propsito: Identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.

Estimacin de Recursos de las Actividades.

Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para las actividades.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


Estimacin de Duraciones de las Actividades.
Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajos necesarios para realizar la actividad.

Desarrollo del Cronograma.

Propsito: Crear el cronograma del proyecto.

Control del Cronograma.

Propsito: Control de cambios del cronograma del proyecto.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


Definicin de las Actividades.
Salidas Clave: Listado de las actividades, atributos, lista de Hitos.

Secuencia de las Actividades.

Salidas Clave: Diagrama de mallas del cronograma del proyecto.

Estimacin de Recursos de las Actividades.

Salidas Clave: Requerimientos de recursos de las actividades, Estructura de Quiebre de recursos.

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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO


Estimacin de Duraciones de las Actividades.
Salidas Clave: Estimacin de actividades. duraciones de las

Desarrollo del Cronograma.

Salidas Clave: Cronograma del proyecto, modelo de datos del cronograma, lnea base del cronograma.

Control del Cronograma.

Salidas Clave: Mediciones de Resultado, correctivas recomendadas, requeridos.

acciones cambios

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

WBS

Herramientas y Tcnicas.

Paquetes de Trabajo

Salidas

Actividades del Cronograma

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

1. Factores Ambientales de 4. WBS. 5. Diccionario de la Empresa. WBS. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Declaracin de Alcance del Proyecto.

Herramientas y Tcnicas.

PMIS/Software de Programacin. Actividades existentes de planificacin, polticas, procedimientos, guas, informacin histrica.

Salidas

Entregables, restricciones, (por ej. Hitos del cronograma), supuestos.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

1. Factores Ambientales de 4. WBS 5. Diccionario de la Empresa. WBS 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto 3. Declaracin de Alcance del Proyecto.

Herramientas y Tcnicas.
Plan de Gestin del Cronograma. Plan de Gestin de Alcance.

Salidas

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

1. Factores Ambientales de 4. WBS. 5. Diccionario de la Empresa. WBS. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Declaracin de Alcance del Proyecto. 1. Desagregacin. 2. Plantillas. 3. Planificacin Gradual. 4. Juicio Experto. 5. Componente. de Planificacin

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


TIEMPO:
Area de Conocimiento

Desagregacin

Se refiere al quiebre de los paquetes de trabajo dentro de la WBS en actividades del cronograma. Propsito de las actividades del cronograma: cumplir con los entregables de los paquetes de trabajo. El WBS, el diccionario de la WBS, y la lista de actividades pueden ocurrir secuencialmente o concurrentemente. La definicin de actividades de un paquete de trabajo se completa por los miembros del grupo de trabajo responsables de ese paquete de trabajo.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


TIEMPO:
Area de Conocimiento

Plantillas

Utilizando listas de actividades estndares de proyectos previos, que puedan ser usadas para este proyecto, como una plantilla. Tambin pueden incluir: Destrezas de recursos y sus horas de esfuerzo requeridas. Identificacin de los riesgos. Entregables esperados. Hitos tpicos de cronogramas. Otra informacin potencialmente valiosa.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Planificacin Gradual

TIEMPO:
Area de Conocimiento

Una tcnica de planificacin de elaboracin progresiva, donde el trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la WBS, mientras que el trabajo a largo plazo se planifica para los componentes de la WBS que se encuentran a un nivel relativamente alto de la WBS. Estrategia planificada. El trabajo futuro puede planificarse al nivel del hito. Las actividades del cronograma estarn en distintos niveles de detalle dentro del ciclo de vida de un proyecto.

Juicio Experto
La experiencia en la definicin de actividades se obtiene por los miembros del grupo del proyecto, o por expertos en el desarrollo de una declaracin de alcance de proyecto, WBS y cronogramas de proyectos.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


TIEMPO:
Area de Conocimiento

Componente de Planificacin

Utilizado cuando no existe informacin suficiente para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo. Se crea un cronograma de alto nivel del proyecto, utilizando el ltimo componente en la parte del WBS que no puede continuar desagregndose hacia abajo. Utilizado para planificar el trabajo futuro, en varios niveles superiores de la WBS, como actividades resumen.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Componente de Planificacin

TIEMPO:
Area de Conocimiento

Utilizado cuando no existe informacin suficiente para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo. Dos Tipos: 1. Cuenta de Control: Un punto de control de gestin en puntos de gestin seleccionados de la WBS por encima del nivel del paquete de trabajo. 2. Paquete de Planificacin: Es un componente de la WBS, ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

1. Factores Ambientales de 4. WBS. 5. Diccionario de la Empresa. WBS. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Declaracin de Alcance del Proyecto. 1. Desagregacin. 2. Plantillas. 3. Planificacin Gradual. 1. 2. 3. 4. Listado de Actividades. Atributos de Actividades. Lista de Hitos. Cambios Requeridos. 4. Juicio Experto. 5. Componente de Planificacin.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


TIEMPO:

Lista de Actividades

Area de Conocimiento

Es una lista completa que incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto. Cada actividad incluye: 1. Identificador de la actividad 2. Alcance del trabajo, una descripcin lo suficientemente detallada como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qu trabajo deben completar
Puede ser en trminos fsicos o captulos de un libro.

Notas Adicionales: Se utiliza en el modelo de cronograma Componentes del cronograma del proyecto, pero no son componentes de la EDT
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Atributos de la Actividad
Son una extensin de los atributos de la actividad; incluidos en la lista de actividades. Incluye: 1. Identificador de la actividad. 2. Cdigos de la actividad. 3. Descripcin de la actividad (las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos). 4. Pueden incluir a la persona responsable de la ejecucin del trabajo, la zona geogrfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma. 5. Se utilizan para el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades del cronograma dentro de los informes. 6. Se utilizan en el modelo de cronograma.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Lista de Hitos Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio u opcional.
1. Obligatorio: exigido por el contrato. 2. Opcional: sobre la base de los requisitos del proyecto o la informacin histrica. 3. Los hitos se utilizan en el modelo de cronograma. 4. Es un componente del plan de gestin del proyecto.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

1. Factores Ambientales de 4. WBS. 5. Diccionario de la Empresa. WBS. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Declaracin de Alcance del Proyecto. 1. Desagregacin. 2. Plantillas Planificacin Gradual. 4. Juicio Experto. 5. Componente de Planificacin.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. 2. 3. 4.

Listado de Actividades. Atributos de Actividades. Lista de Hitos. Cambios Requeridos.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO

1. Cual es el Propsito de este proceso?: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto. 1. Factores Ambientales de 4. WBS.
2

Entradas

5. Diccionario de la Empresa. WBS. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de Gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Declaracin de Alcance del Proyecto. 1. Desagregacin. 2. Plantillas Planificacin Gradual. 4. Juicio Experto. 5. Componente de Planificacin.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. 2. 3. 4.

Listado de Actividades. Atributos de Actividades. Lista de Hitos. Cambios Requeridos.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


5. Una WBS se descompone hasta el nivel de paquete de trabajo. Un paquete de trabajo se descompone hasta el nivel de. la Actividad 6. Quin completa la definicin de actividades de un paquete de trabajo? La definicin de actividades de un paquete de trabajo se completa por los miembros del grupo responsables por el paquete de trabajo. 7. Qu tipo de plantillas se pueden utilizar para los procesos de definicin de actividades? Listas de Actividades. Destrezas de los recursos y las horas de esfuerzo requeridas. Identificacin de Riesgos. Entregables esperados. Hitos tpicos de cronograma. Toda otra informacin potencialmente valiosa.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


8. En la planificacin gradual, cunto puede planificar el grupo del proyecto? El trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la WBS, mientras que el trabajo a largo plazo se planifica para los componentes de la WBS que se encuentran a un nivel relativamente alto de la WBS. 9. Cundo es de utilidad la tcnica de planificacin de componentes? Cuando no exista una definicin suficiente del alcance del proyecto, para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo. 10. Cules son los dos tipos de planificacin de componentes? 1. La Cuenta de Control. 2. El Paquete de Planificacin.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


11. Qu se incluye dentro de una lista de actividades? 1. El Identificador de la actividad. 2. Alcance del trabajo, con una descripcin lo suficientemente detallada, como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qu trabajo debe hacerse.

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


12. Nombre todos los items que usted pueda, que se encuentren incluidos dentro de los atributos de las actividades. a) Identificador de la actividad. b) Cdigos de la actividad. c) Descripcin de la actividad (las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos. d) Pueden incluir a la persona responsable de la ejecucin del trabajo, la zona geogrfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma.
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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO


13. Un listado de Hitos es un componente de el Plan de Ejecucin del Proyecto 14. Cul es la diferencia entre un Hito obligado y un Hito opcional? 1. Obligatorio: Es exigido por el contrato. 2. Opcional: Sobre la base de los requisitos del proyecto, o la informacin histrica.

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS/SALIDAS


Propsito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

1. Enunciado del alcance del proyecto. 2. Listas de actividades. 3. Listas de atributos. 4. Lista de Hitos. 5. Solicitudes de cambios aprobadas.

Salidas

1. Diagrama de red del cronograma. del proyecto. 2. Cambios solicitados. 3. Listas de actividades (actualizacin). 4. Atributos de actividades (actualizacin).

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS/SALIDAS

Diagrama de red del cronograma del proyecto:


Son representaciones esquemticas de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lgicas entre ellas, tambin denominadas dependencias.
A C D B E

Comienzo

H I K
12 Actividades

G J L

Fin

23 Dependencias lgicas

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS/SALIDAS

Diagrama de red del cronograma del proyecto:


Son representaciones esquemticas de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lgicas entre ellas, tambin denominadas dependencias. Dos Metodologas: 1 Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM). 2 Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM). - Pueden ser creados manualmente o utilizando algn software de gestin de proyectos. - Pueden incluir completos detalles del proyecto o actividades resumen. - Incluye una narrativa resumen. Descripcin de la metodologa bsica utilizada Para la secuencia de las actividades. Tambin describe las secuencias inusuales

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS/SALIDAS


Propsito: Identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.

Entradas

1. 2. 3. 4. 5.

Enunciado del alcance del proyecto. Listas de actividades. Listas de atributos. Lista de Hitos. Solicitudes de cambios aprobadas.

Herramientas y Tcnicas.
1. Diagrama de red del cronograma del proyecto. 2. Cambios solicitados. 3. Listas de actividades (actualizacin). 4. Atributos de actividades (actualizacin).

Salidas

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Propsito: Identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.

Entradas

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.

Enunciado del alcance del proyecto. Listas de actividades. Listas de atributos. Lista de Hitos. Solicitudes de cambios aprobados. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM). Mtodo de Diagramacin por Flechas (ADM). Plantillas de Red del Cronograma. Determinacin de Dependencias. Aplicacin de Adelantos y Retrasos. Diagrama de red del cronograma del proyecto. Cambios solicitados. Listas de actividades (actualizacin). Atributos de actividades (actualizacin).

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM):


Es un mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.
Actividad en el Nodo
A C D B E

Un punto definido en la red del Cronograma.

Comienzo

H I K

G J L

Fin

12 Actividades 23 Dependencias lgicas PMP. Ing. Mario Salmona Petersen - msalmona@expo.intercade.org - Consultor Intercade

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM):


Tipos de Dependencias: El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: 1. Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. 2. Final a Final. La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. 3. Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. 4. Inicio a Fin. La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM):


Crea un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
1 A C H 4 D B 5 E

Comienzo

Fin

I K 2
12 Actividades

L
2 Actividades Ficticias

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM):


Crea un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Notas Adicionales: Tambin es conocido como actividad en la flecha. Menos prevalente que PDM. Utiliza solamente dependencias Trmino para- Inicio. Puede utilizar relaciones ficticias segn sea necesario, para mostrar las dependencias entre las actividades que no tienen contenido de trabajos.

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Propsito: Identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.

Entradas

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.

Enunciado del alcance del proyecto. Listas de actividades. Listas de atributos. Lista de Hitos. Solicitudes de cambios aprobadas. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM). Mtodo de Diagramacin por Flechas (ADM). Plantillas de Red del Cronograma. Determinacin de Dependencias. Aplicacin de Adelantos y Retrasos. Diagrama de red del cronograma del proyecto. Cambios solicitados. Listas de actividades (actualizacin). Atributos de actividades (actualizacin).

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Plantillas de Red del Cronograma Pueden utilizarse para acelerar la preparacin de redes de actividades del cronograma del proyecto, utilizando todo o parte de cronogramas de previos proyectos similares.

subred o fragmento de red

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Determinacin de Dependencias
3 Tipos de Dependencias: Obligatorias, Discrecionales, Externas 1. Dependencias obligatorias: Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se est realizando. 2. Dependencias discrecionales: Se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o algn aspecto poco comn del proyecto donde se desea una secuencia especfica, aunque existan otras secuencias aceptables. Se denominan lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. 3. Dependencias externas: Son las que implican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Pueden hacerse sobre la base de informacin histrica de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de contratos o propuestas de vendedores.
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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Aplicacin de Adelantos y Retrasos


1. Adelanto: Permite la aceleracin de la actividad sucesora. 2. Retraso: Causa una demora en la actividad sucesora.

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


1. Cul es el propsito de este proceso? Identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma.

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Enunciado del alcance del proyecto. Listas de actividades. Listas de atributos. Lista de Hitos. Solicitudes de cambios aprobadas. Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM). Mtodo de Diagramacin por Flechas (ADM). Plantillas de Red del Cronograma. Determinacin de Dependencias. Aplicacin de Adelantos y Retrasos. Diagrama de red del cronograma del proyecto. Cambios solicitados. Listas de actividades (actualizacin). Atributos de actividades (actualizacin).

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


5. Cuntas potenciales trayectorias tiene el siguiente diagrama de red?

A E Begin B C

End

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


6. Cules son los dos tipos de diagramas de red de cronogramas, y cmo son ellos conocidos? a) Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) Actividad en el Nudo b) Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) Actividad en la Flecha

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


7. Qu tipo de diagrama de red se indica abajo?
B 4 D 5 E

1 A C H

Comienzo

Fin

I K 2
12 Actividades

L
2 Actividades Ficticias

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


9. Cul es el tipo de dependencia ms comn que tiene un diagrama de precedencia? Trmino-para-Comenzar 10. Qu es subred o fragmento de red? Se refiere al uso de todo o parte de cronogramas de previos proyectos similares (plantillas)

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


11. Cules son los tres tipos de dependencias que existen entre las actividades de un cronograma?
a) Dependencias obligatorias: Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se est realizando. b) Dependencias discrecionales: Se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o algn aspecto poco comn del proyecto donde se desea una secuencia especfica, aunque existan otras secuencias aceptables. Se denominan lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. c) Dependencias externas: Son las que implican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Pueden hacerse sobre la base de informacin histrica de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de contratos o propuestas de vendedores.

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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES REPASO


12. Si se ha asignado un atraso de 3 das para la actividad B, qu significa esto?

Para comenzar, debe esperar 3 das despus que su predecesor ha terminado.

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.

Entradas
Personas, equipos o materiales Considere la disponibilidad de recursos.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.
1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad La Empresa. de Recursos. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.
1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad La Empresa. de Recursos. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades. Plan de Gestin del Cronograma Establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Documenta los procesos de la Gestin del Tiempo del Proyecto. Establece una lnea base del cronograma.

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Herramientas y Tcnicas.

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad

Entradas

1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad La Empresa. de Recursos. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades. 1. Juicio Experto. 2. Anlisis de Alternativas. 3. Plantillas de Red del Cronograma. 4. Datos Publicados de Estimaciones. 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Estimaciones ascendentes.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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88

ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.
1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad La Empresa. de Recursos. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades. 1. Juicio Experto. 2. Anlisis de Alternativas. 3. Plantillas de Red del Cronograma. 4. Datos Publicados de Estimaciones. 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Estimaciones ascendentes.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

La mayor descomposicin de la actividad del cronograma que no puede ser estimada con confianza es agregada para determinar la estimacin
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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad 1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad
La Empresa. de Recursos 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades. 1. Juicio Experto. 5. Software de 2. Anlisis de Alternativas. Gestin de Proyectos. 3. Plantillas de Red del 6. Estimaciones Cronograma. ascendentes. 4. Datos Publicados de Estimaciones. 1. Req. de Recursos de Activ. 5. Calendario 2. RBS. de Recursos 3. Cambios Solicitados. (actualizaciones). 4. Atributos de Actividades.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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90

ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Requisitos de Recursos de las Actividades
Una identificacin y descripcin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de un paquete de trabajo. Sumados para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo. Documentacin: incluye la base de estimacin para cada recurso, as como tambin los supuestos realizados al determinar qu tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qu cantidad se utiliza .

Estructura de Desglose de Recursos (RBS)


Es una estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso.
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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Calendario de Recursos (Actualizaciones):
Documenta los das laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso especfico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso Define, por lo general, das festivos especficos de los recursos y perodos de disponibilidad de los recursos. Identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada perodo de disponibilidad. Es un componente del Plan de Gestin del Proyecto.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones):


Los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad.
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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES REPASO


1- Cul es el propsito de este proceso? Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES REPASO


Propsito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad 1. Factores Ambientales de 5. Disponibilidad
La Empresa. de Recursos. 2. Activos de los Procesos 6. Plan de gestin Organizacionales. del Proyecto. 3. Listas de actividades. 4. Atributos de Actividades. 1. Juicio Experto. 5. Software de 2. Anlisis de Alternativas. Gestin de Proyectos. 3. Plantillas de Red del 6. Estimaciones Cronograma. ascendentes. 4. Datos Publicados de Estimaciones. 1. Req. de Recursos de Activ. 5. Calendario 2. RBS de Recursos. 3. Cambios Solicitados. (actualizaciones) 4. Atributos de Actividades.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES REPASO


5. Cules son los 3 tipos de recursos que existen? Personas, equipos y materiales. 6. De qu se ocupa el plan de gestin del cronograma? Establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Documenta los procesos de la Gestin del Tiempo del Proyecto. Establece una lnea base del cronograma. 7. En cuanto a los requisitos de recursos de las actividades, qu se incluye en la documentacin? La base de estimacin para cada recurso. Cualquier supuesto realizado. Qu cantidad se utiliza.
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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES REPASO


8. Qu muestra el calendario de recursos? La cantidad de recursos disponibles, durante cada perodo.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.
NOTAS DE LOS PROCESOS 1. Las estimaciones son determinadas por el grupo del proyecto, familiares con la naturaleza del trabajo. 2. Las estimaciones son elaboradas gradualmente. 3. Los procesos requieren estimar: El esfuerzo de trabajo necesario. Cantidad prevista de recursos a ser aplicados. Cantidad de perodos laborables necesarios. 4. Para estimar las duraciones, el grupo del proyecto debe considerar el tiempo transcurrido. 5. La duracin global del proyecto, calculada por el proceso de preparacin del cronograma.

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TEMPRANAS

ES
Holgura

EF

LS

LF

TARDIAS
Holgura: ES EF LF IF
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18
12

30

34

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50

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.
1. Factores Amb. de 6. Requerimientos La Empresa. de Recursos de 2. Activos de los Procesos Actividades. Organizacionales. 7. Calendario 3. Informe de Alcance del de Recursos. Proyecto. 8. Plan de Gestin 4. Lista de Actividades. del Proyecto. 5. Atributos de Actividades.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Factores Ambientales de la Empresa
Inters en mantener bases de datos de estimacin de la duracin y otros datos de referencia histrica. Este tipo de informacin de referencia tambin se encuentra disponible comercialmente.

Activos de los Procesos de la Organizacin


Focalizado en disponer de informacin histrica sobre las duraciones probables de muchas categoras de actividades.

Enunciado del Alcance del Proyecto


Contiene restricciones y supuestos. Se tienen en cuenta al estimar las duraciones de las actividades del cronograma.
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.
5. Requerimientos 1. Factores Amb. de de Recursos de La Empresa. Actividades. 2. Activos de los Procesos 6. Calendario Organizacionales. de Recursos. 3. Informe de Alcance del 7. Plan de Gestin Proyecto. del Proyecto. 3. Lista de Actividades. 4. Atributos de Actividades.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

Necesarios para conocer cuantos recursos se requieren, y su disponibilidad. Necesarios para equilibrar tiempo/eficiencia, y costos.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES ENTRADAS


Calendario de Recursos:
Entrega informacin acerca de la disponibilidad de los recursos. Recursos Humanos: Incluye disponibilidades, capacidades y destrezas. Recursos de Equipos y Materiales: Incluye tipo, cantidad, disponibilidad y capacidad (si fuera aplicable).

Plan de Gestin del Proyecto:


1. Registro de Riesgos: Contiene informacin sobre riesgos del proyecto identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos. 2. Estimaciones de Costos: Pueden contener suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma.
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Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.

ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS

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Entradas

Herramientas y Tcnicas.

1. Factores Amb. de 5. Requerimientos La Empresa. de Recursos de 2. Activos de los Procesos Actividades. Organizacionales. 6. Calendario 3. Informe de Alcance del de Recursos. Proyecto. 7. Plan de Gestin 3. Lista de Actividades. del Proyecto. 4. Atributos de Actividades. 1. Juicio Experto. 2. Estimacin por Analoga. 3. Estimacin Paramtrica. 1. Estimacin por 3 Valores. 2. Anlisis de Reserva.

Salidas
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Estimacin por Analoga:
Se usa para estimar la duracin del proyecto cuando hay una cantidad limitada de informacin detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas. Es ms confiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no slo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto involucrados tienen la experiencia necesaria. Es una forma de juicio experto.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Estimacin Paramtrica:
Se usa para estimar la duracin del proyecto cuando hay una mnima informacin disponible. Puede determinarse cuantitativamente, multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Dos Tipos: Anlisis de Regresin: Un diagrama que supervisa dos variables para determinar si existe una relacin. Curva de Aprendizaje: Supone que a travs de la experiencia se logra una mayor eficiencia.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Estimaciones por Tres Valores
Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones, y luego tomar un porcentaje ponderado de las tres: 1. Ms Probable (MP). La duracin de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente sern asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. 2. Optimista (O). La duracin de la actividad se basa en el mejor escenario posible. 3. Pesimista (P). La duracin de la actividad se basa en el peor escenario posible.
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Estimaciones por Tres Valores (Frmulas PERT):
Frmula:

107

O + P + 4(MP) 6
Desviacin Estndar

EJEMPLO: O = 30 MP = 41 P = 67 Rango de las Estimaciones 37,333 a 49,667 o 43,5 +- 6,167

P-O 6
Varianza
2

P-O 6

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Anlisis de Reserva:
Los equipos del proyecto pueden agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias. Reservas de tiempo, colchn al cronograma del proyecto. Dos Tipos de Reservas: 1. Reserva para Contingencias: Una respuesta a los riesgos que permanecen despus de realizar la planificacin de las respuestas al riesgo. 2. Reserva de Gestin: Fondos que se dejan aparte para cubrir riesgos no previstos.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Estimaciones de un solo Valor:
Cuando se entrega una estimacin para la actividad del cronograma, basada en un juicio experto, e informacin histrica. Desventaja: Se tiende a agregar colchones.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.
1. Factores Amb. de 5. Requerimientos La Empresa. de Recursos de 2. Activos de los Procesos Actividades. Organizacionales. 6. Calendario 3. Informe de Alcance del de Recursos. Proyecto. 7. Plan de Gestin 3. Lista de Actividades. del Proyecto. 4. Atributos de Actividades. 1. Estimacin 1. Juicio Experto. por 3 Valores. 2. Estimacin por Analoga. 2. Anlisis de 3. Estimacin Paramtrica. Reserva. 1. Estimacin de Duracin de Actividades. 2. Atributos de Actividades (Actualizaciones).

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Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Estimacin de Duracin de la Actividad
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables que sern necesarios para completar una actividad del cronograma.
RANGOS DE ESTIMACIONES:
Estimacin de Orden de Magnitud -25%+75%

Estimacin Preliminar Estimacin de Presupuesto Estimacin Definitiva Duracin Real

-15% + 15% -10% + 25% - 5% + 10% 0%

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES SALIDAS


Atributos de las Actividades (Actualizaciones) Actualizaciones a incluir: - Duraciones para cada actividad del cronograma - Los supuestos realizados en el desarrollo de esas estimaciones - Cualquier Reserva de Contingencias

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma
1. Factores Amb. de 5. Requerimientos La Empresa. de Recursos de 2. Activos de los Procesos Actividades. Organizacionales. 6. Calendario 3. Informe de Alcance del de Recursos. Proyecto. 7. Plan de Gestin 3. Lista de Actividades. del Proyecto. 4. Atributos de Actividades. 1. Estimacin 1. Juicio Experto. por 3 Valores. 2. Estimacin por Analoga. 2. Anlisis de 3. Estimacin Paramtrica. Reserva. 1. Estimacin de Duracin de Actividades. 2. Atributos de Actividades (Actualizaciones).

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Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


1. Cul es el propsito de este proceso?: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Estimar el nmero de perodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma
1. Factores Amb. de 5. Requerimientos La Empresa. de Recursos de 2. Activos de los Procesos Actividades. Organizacionales. 6. Calendario 3. Informe de Alcance del de Recursos. Proyecto. 7. Plan de Gestin 3. Lista de Actividades. del Proyecto. 4. Atributos de Actividades. 1. Estimacin 1. Juicio Experto. por 3 Valores. 2. Estimacin por Analoga. 2. Anlisis de 3. Estimacin Paramtrica. Reserva. 1. Estimacin de Duracin de Actividades. 2. Atributos de Actividades (Actualizaciones).

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Entradas

3 Herramientas y
Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


5. Quin es el responsable de entregar las estimaciones de las actividades? Las estimaciones son determinadas por los miembros del grupo del proyecto que se encuentran familiarizados con la naturaleza de los trabajos. 6. Los procesos requieren de las estimaciones para: Monto del esfuerzo del trabajo. Cantidad de recursos supuestos. Nmero de perodos de trabajo necesarios. 7. Durante el proceso de estimacin de duraciones, el grupo del proyecto necesitar equilibrar dos cosas: Tiempo/Eficiencia y Costos _______________ ______
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


8. Qu incluye el calendario de recursos? Entrega informacin acerca de la disponibilidad de los recursos. Recursos Humanos: Incluye disponibilidades, capacidades y destrezas. Recursos de Equipos y Materiales: Incluye tipo, cantidad, disponibilidad y capacidad (si fuera aplicable). 9. Cundo se utiliza, tpicamente, una estimacin por analoga? Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de informacin detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas.

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


10. Cules son los dos tipos de estimaciones paramtricas? Anlisis de Regresin: Un diagrama que supervisa dos variables para determinar si existe una relacin. Curva de Aprendizaje: Supone que a travs de la experiencia se logra una mayor eficiencia. 11. Cules son los 3 tipos de estimaciones incluidas en la tcnica de las estimaciones de 3 valores? 1. Ms Probable (MP). 2. Optimista (O). 3. Pesimista (P).

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


12. Cul es la desviacin estndar para una actividad con una estimacin optimista de 40 das, y una estimacin pesimista de 53 das?
Frmula: O+P+4(MP)

13. Cul es el rango de la estimacin para la actividad del cronograma mencionada en la pregunta anterior?

6 Desviacin Estndar P-O 6 Varianza P-O 6

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


14. Nombre los dos tipos de reservas: 1. Reserva para Contingencias: Una respuesta a los riesgos que permanecen despus de realizar la planificacin de las respuestas al riesgo. 2. Reserva de Gestin: Fondos que se dejan aparte para cubrir riesgos no previstos. 15. Pedro le acaba de entregar a usted, el Gerente de Proyecto, una estimacin de 38 das para su actividad asignada en el cronograma. Cules son algunas preocupaciones que usted tiene en relacin con la estimacin de Pedro? Puede contener un colchn
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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES REPASO


16. Complete los rangos de las estimaciones, segn lo visto en clases:
Estimacin de Orden de Magnitud

-25%+75%

Estimacin Preliminar Estimacin de Presupuesto Estimacin Definitiva Duracin Real

-15% + 15% -10% + 25% - 5% + 10% 0%

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto.
1. Activos de los Procesos Organizacionales. 2. Enunciado del Alcance del Proyecto. 3. Lista de Actividades. 4. Atributos de la actividad. 5. Diagramas de red del cronograma del Proyecto. 6. Requisitos de recursos de las actividades. 7. Calendario de recursos. 8. Estimacin de la duracin de la actividad. 9. Plan de gestin del proyecto 10. (Registro de Riesgos).

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Enunciado del Alcance del Proyecto: Entrega dos cosas a este proceso: 1. Supuestos: Son los factores documentados relacionados con el cronograma que, a los fines del desarrollo del cronograma, se consideran verdaderos, reales o ciertos. Restricciones: Son los factores que limitarn las opciones del equipo de direccin del proyecto al efectuar el anlisis de la red del cronograma. 1. Fechas Impuestas: En cuanto a que una actividad pueda iniciarse o terminar. Lo ms comn es inicio no ms temprano que, y terminar no ms tarde que. Hitos Principales Especificados por el patrocinador del proyecto, cliente u otros stakeholders.

2.

2.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto.
1. Activos de los Procesos Organizacionales. 2. Enunciado del Alcance del Proyecto. 3. Lista de Actividades. 4. Atributos de la actividad. 5. Diagramas de red del cronograma del Proyecto. 6. Requisitos de recursos de las actividades. 7. Calendario de recursos. 8. Estimacin de la duracin de la actividad. 9. Plan de gestin del proyecto (Registro de Riesgos).

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto
1. Anlisis de la red del cronograma. 2. Mtodo del camino crtico. 3. Compresin del cronograma. 4. Anlisis del escenario qu pasa si. 5. Nivelacin de recursos. 6. Mtodo de cadena crtica. 7. Software de gestin de proyectos. 8. Aplicacin de calendarios. 9. Ajuste de adelantos y retrasos. 10. Modelo de cronograma.

Entradas

Frmulas PERT

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas, y las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las partes no completadas de las actividadesdel cronograma del proyecto.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Modelo de Cronograma 1. Es un modelo inicial del cronograma del proyecto. Compilado cronograma. 2. Utilizado conjuntamente con mtodos manuales o con software de gestin de proyectos para realizar el anlisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del proyecto. usando datos e informacin del

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto
1. Anlisis de la red del cronograma. 2. Mtodo del camino crtico. 3. Compresin del cronograma. 4. Anlisis del escenario qu pasa si. 5. Nivelacin de recursos. 6. Mtodo de cadena crtica. 7. Software de gestin de proyectos. 8. Aplicacin de calendarios. 9. Ajuste de adelantos y retrasos. 10.Modelo de cronograma.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Aplicacin de calendarios
Se refiere a los calendarios del proyecto y los calendarios de recursos que identifican los perodos en que se autoriza el trabajo. Afectan todas las actividades. Especfico a un proyecto. Afecta a un recurso especfico o una categora de recurso. Especifica los perodos de trabajo para un recurso dado.

Ajustando adelantos y atrasos


Los adelantos o retrasos se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma del proyecto viable.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto
1. Anlisis de la red del cronograma. 2. Mtodo del camino crtico. 3. Compresin del cronograma. 4. Anlisis del escenario qu pasa si. 5. Nivelacin de recursos. 6. Mtodo de cadena crtica. 7. Software de gestin de proyectos. 8. Aplicacin de calendarios. 9. Ajuste de adelantos y retrasos. 10.Modelo de cronograma.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo del Camino Crtico
Es una tcnica de anlisis de la red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos. Cmo lo Hace: Realizando un anlisis de recorrido hacia adelante, y un anlisis de recorrido hacia atrs. Propsito: Descubrir el mejor cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las relaciones lgicas, adelantos, atrasos, y otras restricciones conocidas. Camino crtico: La trayectoria ms larga en el diagrama de red. Mtodo del Camino Crtico: Es importante, porque es la fecha ms temprana y ms tarda que puede comenzar una actividad, y la ms temprana y tarda que puede comenzar.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo del Camino Crtico - Trminos
Camino crtico: La trayectoria ms larga en el diagrama de red. Camino cercano al crtico: La segunda ruta con la duracin ms larga en el diagrama de red. Actividades Crticas: Las actividades del cronograma que estn en el camino crtico. Recorrido hacia Adelante: Trabajando hacia adelante en el cronograma. Recorrido hacia Atrs: Trabajando hacia atrs en el cronograma. Holgura: Se refiere a la flexibilidad existente del cronograma.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo del Camino Crtico - Holguras
3 Tipos de Holguras: Holgura Total: Mide la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas. Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar el proyecto. Holgura Libre: La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior. Holgura del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar la fecha requerida de trmino provista por el cliente. Cero Holgura: Cuando existe cero flexibilidad, tales como las actividades del cronograma en el camino crtico.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo del Camino Crtico Frmulas de Holguras
Holgura = LS ES o Holgura = LF EF

133

INICIO TERMINO RECORRIDO HACIA ADELANTE

A E Begin B C

G F D
RECORRIDO HACIA ATRAS

End

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo del Camino Crtico Frmulas de Holguras
Holgura = LS ES o Holgura = LF EF INICIO TERMINO

134

EJEMPLO: LS = 10 LF = 25 ES = 5

HOLGURA = ?

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Calcule la Ruta Crtica
2

A
2

E
7 2 1

Start
1 6

C B
4

F
3

End

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIO


Calculando las Holguras
Holgura = LS ES Holgura = LF EF 1 6 2

C A
4

D End

Start
RECORRIDO HACIA ADELANTE

ES A LS

EF

LF

RECORRIDO HACIA ATRAS

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIO


Calculando las Holguras
Holgura = LS ES Holgura = LF EF 1 6 2

C A
4

D End

Start
RECORRIDO HACIA ADELANTE

B
1 A

LS

LF

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIO


Realizando un recorrido hacia adelante, calcule las ES y EF de cada actividad, y luego calcule las LS y LF, recorriendo hacia atrs, determine las Holguras, y e Identifique el Camino Crtico.
Tarea T= das ES LS EF LF T= 6 A INICIO T= 1 T= 4 B FIN C T= 2 D

Holgura = LS ES Holgura = LF EF
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Anlisis de la red del cronograma. 2. Mtodo del camino crtico. 3. Compresin del cronograma. 4. Anlisis del escenario qu pasa si. 5. Nivelacin de recursos. 6. Mtodo de cadena crtica. 7. Software de gestin de proyectos. 8. Aplicacin de calendarios. 9. Ajuste de adelantos y retrasos. 10. Modelo de cronograma.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Compresin del Cronograma: acorta el cronograma del proyecto sin modificar su alcance, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Intensificacin (Crashing) Una tcnica de compresin del cronograma, en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma, para determinar cmo obtener la mayor compresin con el mnimo incremento de costo. Usualmente involucra agregar recursos. Solo intensifica actividades del camino crtico.

Ejecucin Rpida (Fast-tracking) : las fases o actividades que normalmente se realizaran de forma secuencial, se realizan en paralelo. Solo ejecucin rpida en actividades del camino crtico. Seleccione siempre la opcin de menor costo, cuando sea posible.

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COMPRESION DEL CRONOGRAMA


Algunas actividades de la trayectoria crtica pueden complicar la meta del proyecto. Mtodo de recuperacin: Revise la Lgica del Cronograma. Cambie los Mtodos de Trabajo. Use Mltiples Turnos. Use Sobretiempo.

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EJERCICIO DE COMPRESION DE CRONOGRAMA


Cmo comprimira usted este cronograma?
1 1 A 6 6 6 7 17 B 3 9 19 12 20 D 2 13 21 14 22 G 3 16 24 25 25 J 5 29 29

7 7

C 5

11 11

12 12

E 9

20 20

21 21

H 4

24 24

12 17

F 4

15 20

16 23

I 2

17 24

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Anlisis del escenario Qu pasa si: Qu pasa si se produce la situacin representada por el escenario X? . Los resultados del anlisis Qu pasa si pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas. Anlisis de Montecarlo: Para actividad del cronograma se define una distribucin de las posibles duraciones de las actividades, usadas para calcular posibles resultados para el total del proyecto. Proceso automatizado; corre a travs de muchos escenarios. Entrega la probabilidad de completar una actividad en plazos, dentro de presupuesto y considerando los riesgos. Similar a una ruleta.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Nivelacin de Recursos: Involucra el ajuste del cronograma del proyecto basado en las necesidades de recursos. Escenarios de nivelacin de recursos: Cumplir con fechas de entrega determinadas. Para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos necesarios, slo en ciertos momentos o en cantidades limitadas. O para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante perodos especficos del trabajo del proyecto. Aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido calculado y analizado por medio del mtodo del camino crtico.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Mtodo de la Cadena Crtica: Modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. Combina los enfoques determinstico y probabilstico. Cmo Trabaja: Agrega colchones de duracin que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. A continuacin, las actividades planificadas se programan para las fechas de inicio y finalizacin planificadas ms tardas posibles. Se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn y los recursos aplicados a actividades del cronograma planificadas.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto. Entradas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cronograma del proyecto. Datos del Modelo de cronograma. Lnea base del cronograma. Cambios solicitados. Requerimientos de recursos (actualizaciones). Atributos de actividades (actualizaciones). Calendario del proyecto (actualizaciones). Plan de gestin del proyecto (actualizaciones).

Herramientas . y Tcnicas

Salidas

Plan de gestin del cronograma (actualizaciones).

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Cronograma del Proyecto:
Es la salida principal de este proceso. Se lleva a cabo no ms tarde que el trmino del plan de gestin del proyecto. Se considera un cronograma preliminar, hasta que los recursos asignados se han confirmado y se han establecido las fechas de inicio y trmino.


Incluye:
Fechas planificadas de inicio y trmino para cada actividad (como mnimo). Puede incluir un Cronograma Meta del Proyecto, conteniendo fechas meta de inicio y de trmino, para cada actividad del cronograma.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Cronograma del Proyecto:
Es la salida principal de este proceso. Se lleva a cabo no ms tarde que el trmino del plan de gestin del proyecto. Se considera un cronograma preliminar, hasta que los recursos asignados se han confirmado y se han establecido las fechas de inicio y trmino.

Cmo se Presenta:
Formato resumido, tambin conocido como Cronograma Maestro o Cronograma de Hitos. Formato detallado. Tablas. Formato grfico. Diagramas de red del cronograma del proyecto, diagramas de barras, diagramas de hitos

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Cronograma del Proyecto (Formato Grfico):
Diagramas de red del cronograma del proyecto Muestra: tanto la lgica de la red del proyecto como las actividades del cronograma del camino crtico del proyecto. Notas: pueden presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo, o en el formato de diagrama de barras lgico. Diagramas de barras Muestra: las fechas de inicio y finalizacin de las actividades, as como las duraciones. Diagramas de hitos Muestra: similar al diagrama de barras, pero slo identifican el inicio o la finalizacin programada de los productos entregables ms importantes y las interfaces externas clave. Nota: Bueno para la comunicacin con los stakeholders.
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TIPICA CARTA GANTT


A Tiempo Ahora B
Avance Planificado
Actividad Adelantada

Actividades

C
Avance Real

E
Actividad Atrasada

10

15

20

25

30

35

=== Tiempo en Semanas ===>


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CRONOGRAMA DEL PROYECTO (FORMATO GRAFICO):


Cronograma de Hitos
Identificado de la Actividad 1.1.MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1.MF Descripcin de la Actividad Unidades de calendario 0 0 0 0 Fecha de los Datos Plazo del Cronograma del Proyecto Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z Comenzado Componente 1 Completado Componente 2 Completado Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - Finalizado

Cronograma Resumen
Identificado de la Actividad 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. Descripcin de la Actividad Unidades de calendario 120 67 53 53 Fecha de los Datos Plazo del Cronograma del Proyecto Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z Paquete de Trabajo 1 Desarrollar Componente 1 Paquete de Trabajo 2 Desarrollar Componente 2 Paquete de Trabajo 3 Integrar Componentes

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CRONOGRAMA DEL PROYECTO (FORMATO GRAFICO):


Cronograma detallado con relaciones lgicas
Identificado de la Actividad 1.1.MB 1.1.1. 1.1.1.D 1.1.1.B 1.1.1.T 1.1.1.M1 1.1.2 1.1.2.D 1.1.2.B 1.1.2.T 1.1.2.M1 1.1.3 1.1.3.G 1.1.3.T 1.1.3.P 1.1.MF Descripcin de la Actividad Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - Comenzado Paquete de Trabajo 1 Desarrollar Componente 1 Disear Componente 1 Construir Componente 1 Probar Componente 1 Componente 1 - Completado Paquete de Trabajo 2 Desarrollar Componente 2 Disear Componente 2 Construir Componente 2 Probar Componente 2 Componente 2 - Completado Paquete de Trabajo 3 Integrar Componentes Integrar Componentes 1 y 2 Probar Producto Integrado Z Entregar Producto Z Suministrar nuevo Producto Entregable Z - Finalizado Unidades de calendario 0 67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 7 0 Fecha de los Datos FS Plazo del Cronograma del Proyecto Perodo 1 SS Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5

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153

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Datos del Modelo de Cronograma:
Incluye (como mnimo) lo siguiente: Hitos del cronograma. Actividades del cronograma. Atributos de las actividades. Documentacin de todos los supuestos y restricciones. Puede incluir tambin: Los requisitos de recursos por perodos, a menudo en el formato de histograma de recursos. Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelacin de recursos, con nivelacin de recursos, con o sin fechas impuestas. Las reservas para contingencias del cronograma.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Propsito: Crear el Cronograma del Proyecto Entradas

Herramientas y Tcnicas.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Cronograma del proyecto. Datos del Modelo de cronograma. Lnea base del cronograma. Cambios solicitados. Requisitos de recursos (actualizaciones). Atributos de actividades (actualizaciones). Calendario del proyecto (actualizaciones). Plan de gestin del proyecto (actualizaciones). Plan de gestin del cronograma (actualizaciones).

Salidas

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


1. Cual es el Propsito de este proceso? Crear el Cronograma del Proyecto

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1. Activos de los Procesos Organizacionales. 2. Enunciado del Alcance del Proyecto. 3. Lista de Actividades. Entradas 4. Atributos de la actividad. 5. Diagramas de red del cronograma del Proyecto. 1. Anlisis de la red del cronograma. 6. Requisitos de recursos de las 2. Mtodo del camino crtico. actividades. 3. Compresin del cronograma. 7. Calendario de recursos. 4. Anlisis del escenario qu pasa si. 8. Estimacin de la duracin de la actividad. 5. Nivelacin de recursos. 9. Plan de gestin del proyecto 6. Mtodo de cadena crtica. (Registro de Riesgos). 3 7. Software de gestin de proyectos. 8. Aplicacin de calendarios. 9. Ajuste de adelantos y retrasos. Herramientas y 10. Modelo de cronograma.

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Tcnicas.

Salidas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Cronograma del proyecto. Datos del Modelo de cronograma. Lnea base del cronograma. Cambios solicitados. Requerimientos de recursos (actualizaciones). Atributos de actividades (actualizaciones). Calendario del proyecto (actualizaciones). Plan de gestin del proyecto (actualizaciones).

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157

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


5. Cules son las restricciones comunes que puede tener una actividad del cronograma? 1. Fechas impuestas, o cuando una actividad puede comenzar o terminar. Lo ms comn: comience no ms temprano que y termine no ms tarde que. 2. Hitos Principales, especificados por el patrocinador del proyecto, cliente, u otros stakeholders. 6. Cul es la diferencia entre calendarios del proyecto y calendario de recursos? Calendario del Proyecto, afectan todas las actividades y son especficos al proyecto. Calendario de Recursos, afectan un recurso especfico, o una categora de recurso, y especifican los perodos de trabajo para un recurso determinado.
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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


8. Basado en el diagrama de red, Cul es la trayectoria crtica?
8

A
2

E C
6

Start
1

F
2

End

B
Respuesta:

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


8. Basado en el diagrama de red, Cul es la trayectoria cercana a la crtica?:

A
2

E C
6

Start
1

F
2

End

B
Respuesta:

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


9. Cules son los tres tipos de holguras?
1. Holgura Total: Mide la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas. Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar el proyecto. 2. Holgura Libre: La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior. 3. Holgura del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar la fecha requerida de trmino provista por el cliente.

10. Una actividad en la trayectoria crtica puede tener usualmente una holgura de 2 Verdadero o Falso?

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161

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


11. La actividad A tiene una fecha de inicio tarda de 6, una fecha tarda de trmino de 10. Cual es la holgura?
Holgura = LS ES Holgura = LF EF

Respuesta la Holgura =

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


12. La actividad B tiene una fecha de inicio tarda de 12, un trmino temprano de 17, y una fecha tarda de trmino de 22. Cul es la holgura?
Holgura = LS ES Holgura = LF EF

Respuesta la Holgura =

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163

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


13. Calcule las holguras de las siguientes actividades, basada en el diagrama de red:
C T= 2 A INICIO T= 3 T= 6 B FIN T= 5 D

Tarea T= das ES LS EF LF

Ruta Crtica = 10 Holgura = LS ES Holgura = LF EF

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164

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


14. Cules son las dos tcnicas de compresin del cronograma? 1. Intensificacin. 2. Ejecucin rpida. 15. Qu clase de tcnica es el anlisis de Montecarlo? Escenario qu pasara si. 16. Describa el escenario de nivelacin de recursos 1. Cumplir con fechas de entrega determinadas. 2. Para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos necesarios, slo en ciertos momentos o en cantidades limitadas. 3. O para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante perodos especficos del trabajo del proyecto.
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165

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


17. Como un mnimo, qu incluye el cronograma del proyecto? Las fechas planificadas de inicio y trmino para cada actividad del cronograma. 18. El cronograma del proyecto se presenta a menudo en forma grfica. Nombre los tres formatos principales comnmente utilizados. Diagramas de red del cronograma del proyecto. Diagramas de barras. Diagramas de hitos.

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA REPASO


19. Como un mnimo, qu incluyen los datos del modelo del cronograma? Hitos del cronograma. Actividades del cronograma. Atributos de las actividades. Documentacin de todos restricciones.

los

supuestos

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167

CONTROL DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Propsito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto. El proceso est relacionado con:

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

El estado actual del cronograma del proyecto. Influenciando los factores que crean los cambios al cronograma. Determinando si el cronograma ha cambiado.

Salidas

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CONTROL DEL CRONOGRAMA ENTRADAS


Propsito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.
1. Plan de gestin del cronograma. 2. Lnea base del cronograma. 3. Informes de avance. 4. Solicitudes de cambio aprobadas.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Establece cmo ser gestionado y controlado el cronograma del proyecto. El cronograma aprobado del proyecto, utilizado para comparar con el cronograma real, y poder entregar una base para medir e informar el rendimiento del cronograma. Entregan informacin del rendimiento del cronograma, tal como: fechas planificadas, que se han/o no cumplido.

Salidas

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CONTROL DEL CRONOGRAMA - HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.

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Entradas

Herramientas y Tcnicas.

1. Informes de Rendimiento. 2. Sistema de Control de Cambios del Cronograma. 3. Software de Direccin de Proyectos. 4. Anlisis de Variacin. 5. Plan de Gestin del Cronograma. 6. Diagrama de Barras de Comparacin del Cronograma.

Salidas

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CONTROL DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Informe de Avance
Entrega el estado de las actividades del cronograma. Tpicamente incluye: Fechas reales de inicio y trmino. La duracin restante de las actividades no terminadas. % de avance para las actividades en ejecucin.
% de Avance 0%: no iniciada Reglas Estndar Regla 50/50: marcada con 50% de avance, luego de completar 50% Regla 20/80: marcada con 20% de avance, luego de completar 80%

50%: en avance 100%: terminada

Regla 0/100: solo recibe crdito una vez 100% completada

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CONTROL DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Sistema de Control de Cambios del Cronograma
Define los procedimientos para realizar los cambios al cronograma. INCLUYE: Formatos. Sistemas de seguimiento. Niveles de aprobacin requeridos para autorizar los cambios.

Medicin de Rendimientos
Utiliza la tcnica del valor ganado para producir la desviacin del cronograma y el Indice de Rendimiento del Cronograma. Determina si se necesita una accin correctiva. Compara el cronograma real con el programado.

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TAREA 1
TAREA INTENSIFICAR (COMPRIMIR EL CRONOGRAMA)

Duracin Original (en meses) 14 9 3 7 11

Duracin Intensificada (meses) 12 8 2 5 8

Ahorro Tiempo

Costo Original US$ 10,000 17,000 25,000 14,000 27,000

Costo intensificada

Costo Extra 4,000 10,000 1,000 6,000 9,000

Costo por mes 2,000 10,000 1,000 3,000 3,000

2 1 1 2 3

14,000 27,000 26,000 16,000 36,000

Imagine que este proyecto tiene una holgura de 3 meses. Qu actividad o actividades mostradas arriba usted intensificara para ahorrar 3 meses en el proyecto, suponiendo que las actividades listadas arriba representan las actividades de trayectoria crtica? Cunto le costara intensificar este proyecto?

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EJERCICIO
ES EF
2 3 5 C R.C 3 0 3 A 0 3 3 3 4 6 9 B 1 10 4 10 3 5 5 5 10 5 D 10 5 10 R.C

LS

LF
INICIO
0

FIN

Calcule Ruta Crtica Calcule Holguras c/actividad

REGLAS 1 Iniciar ES con O. 2 Rcc hacia adelante desde Inicio a Fin ambas ES y EF 3 Ult. actividad EF = Ruta Crtica 4 Usar EF como punto de partida para LF en Rcc hacia atrs 5 Holguras LS ES LF EF
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CICLO DE VIDA
Conceptual PRE-FAC FACTIBILIDAD EJECUCION Controla

Stage Gate

PEP

INICIO

Gate

Gate

Gate

FIN

BUDGET

LINEA BASE

MES 1

MES 2

MES 3

Tiempo

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CONTROL DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Software de Direccin de Proyectos
Utilizado para hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales, y de pronosticar el efecto de los cambios en el cronograma del proyecto.

Anlisis de Variaciones
Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalizacin reales/pronosticadas. Proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones y para la implementacin de acciones correctivas.

Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma


Muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Barra 1: Muestra el estado real actual, y Barra 2: Muestra el estado de la lnea base aprobada del cronograma del proyecto.
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CONTROL DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Propsito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Mediciones del Rendimiento. 2. Cambios Solicitados. 3. Acciones Correctivas Recomendadas. 4. Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones). 5. Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones). 6. Lista de Actividades (Actualizaciones). 7. Atributos de la Actividad (Actualizaciones).

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89

177

CONTROL DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Mediciones del Rendimiento
Los valores calculados de la variacin del cronograma (SV) y del ndice de rendimiento del cronograma (SPI) para los componentes de la WBS, especialmente los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y se comunican a los interesados.

Cambios Solicitados
El anlisis de la variacin del cronograma, junto con la revisin de los informes de avance, los resultados de las mediciones del rendimiento y las modificaciones al modelo de cronograma del proyecto, necesariamente dan como resultado cambios solicitados en la lnea base del cronograma del proyecto.

Acciones Correctivas Recomendadas


Para alinear el rendimiento futuro esperado del cronograma del proyecto con la lnea base del cronograma del proyecto aprobada.

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178

CONTROL DEL CRONOGRAMA SALIDAS


Propsito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Mediciones del Rendimiento. 2. Cambios Solicitados. 3. Acciones Correctivas Recomendadas. 4. Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones). 5. Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones). 6. Lista de Actividades (Actualizaciones). 7. Atributos de la Actividad (Actualizaciones).

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90

179

AOA Actividad en Flechas (ADM)


Act. In - A In - B A-C B-C B-E C-D C-E E - Fin D - Fin Duracin (Semanas) 3 9 3 FICT. 2 2 1 4 2

Proyecto: Dibuja la Malla y Conteste 1.- Ruta Crtica? 2.- Si act. C-E cambia a 2, afecta? 3.- Qu actividad se debe completar antes que Act. C-D se complete? 3.- Si un ejecutivo le pide que finalice el proyecto 2 semanas antes. Cul es la holgura del proyecto? Cul es el efecto en la Ruta Crtica?
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180

3 A 3 C

2 D

INICIO 1 2 B E 1

FIN

1. 2. 3. 4. 5.

I-A-C-D-F I-B-E-F I-B-C-D-F I-A-C-E-F I-B-C-E-F

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91

181

3. LA GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO

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182

ESTIMACION DE COSTOS FLUJOGRAMA


Establecer requerimientos de la estimacin
Entrega requerimientos estimacin, definicin objetivos y alcance proyecto.

Simulacin, Optimizacin, estudios especiales

Planificacin y Estructuracin de la estimacin

Coordinacin con grupo proyecto para concordar la EDP, los informes de costos y el Plan de Desarrollo de la estimacin
Realizar la cuantificacin y costeo del alcance del proyecto. Obtencin informacin de respaldo de los costos de referencia interna, externa o proveedores. Benchmarking con proyectos similares. Utilizacin informacin histrica. Estimacin de los costos de contingencias a travs evaluaciones de riesgos, estimaciones de rangos, etc.

Desarrollo de la estimacin Desarrollo y mantencin de datos para las estimaciones Anlisis de riesgos y estimacin de las contingencias Historia de Proyectos y otras referencias Documentacin de las bases de la estimacin, en informe estructurado.

Preparacin y entrega de la estimacin documentada y respaldada por Informe formal.

Revisin de la estimacin

Revisin detallada y validacin de la estimacin. Realizar los cambios que se requieran

Emisin de la estimacin

Emisin de la estimacin la que servir de base para el presupuesto de los costos del proyecto

Marzo de 2009, adaptado de AACEI


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183

APUNTES DE GESTION DE COSTOS CLASIFICACION DE ESTIMACIONES DE COSTOS (AACEI)


Caracterstica Primaria Clase Estimacin Nivel Definicin Proyecto Uso Final Propsito de Estimacin. Anlisis Idea; Viabilidad Caractersticas Secundarias Metodologa Tpica de la Estimacin. Estocticos, Factorizacin Juicios, Analogas, Modelos Paramtricos. Bsicamente Estocsticos, Factoriz. por Equipos, Modelos Paramtricos. Bsicamente determinsticos Costos unitarios semi detallados, lnea de montaje Bsicamente determinsticos Costos unitarios detallados. Rango Exactitud Esperado. -50% a +100%

Clase 5

0% a 2%

Clase 4

1% a 5%

Perfil: Ppto Preinvenrsional Conceptual Ppto Preinversional Bsica; Ppto Inversioanl

-35% a +50%

Clase 3

10% a 40%

-25% a +30%

Clase 2

30% a 70%

-10% a +15%

Clase 1

50% a 100%

Detalles.

Determinsticos Costos unitarios detallados.

-5% a +10%

PARA VER AL CONTENIDO COMPLETO REVISAR LOS ARCHIVOS ADJUNTOS EN EL AULA VIRTUAL
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184

FACTORES LANG

3.10 x Costo de equipos para plantas de procesos slidos. 3.63 x Costo de equipos para plantas slido-fluidos. 4.74 x Costo de equipos para plantas de procesos fluidos.

PARA VER AL CONTENIDO COMPLETO REVISAR LOS ARCHIVOS ADJUNTOS EN EL AULA VIRTUAL

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185

CASOS COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006 Gestin del Costo: El trmino del proyecto dentro del presupuesto es una de las principales preocupaciones de toda organizacin. Para el xito del proyecto se vuelve fundamental disponer de un sistema de control de costos. Para un mejor control, y facilitar el enlace con el cronograma, el presupuesto del proyecto debera mantener la estructura de la WBS. Para la estimacin adecuada del presupuesto, es preciso contar con una base histrica de los costos unitarios y rendimientos de las actividades. Adicionalmente se debera crear la curva S de costos del proyecto.
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186

CASOS COMPAIA MINERA SAN MARTIN S.A.


Presentacin PMI Captulo Per, 2006. Control del presupuesto: No slo control del margen, costos directos, y venta en el tiempo, sino tambin para realizar proyecciones, aplicar la tcnica del valor ganado, y el anlisis de la curva S de costos. El uso de software de costos es de suma importancia En el medio, slo existen paquetes para la elaboracin de presupuestos de proyectos de construccin, mas no de control. Lo usual en el medio es trabajar con hojas de clculo en MS Excel con plantillas de control de costos.
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187

ESTIMACION DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma. Incluido en la Estimacin de Costos

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Identificar y considerar medios alternativos para reducir los costos, a travs del Anlisis de Valor. 2. Debiera considerar el Ciclo de Vida de los Costos. 3. Incluye en los costos todos los recursos. 4. Son refinados a medida que el proyecto avanza. 5. Mucho sucede antes que las estimaciones ocurran

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188

ESTIMACION DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma. Tipos de Costos:

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Costos Directos. Costos Fijos. Costos Variables. Costos Indirectos. Costos Hundidos. Costos de Oportunidad. Costos de Aceleracin.

Salidas
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189

ESTIMACION DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.
1. Factores ambientales de la empresa. 2. Activos de los procesos organizacionales. 3. Enunciado del alcance del proyecto. 4. WBS. 5. Diccionario del WBS. 6. Plan de Gestin del Proyecto. Condiciones del mercado. Base de datos comerciales.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.
1. Factores ambientales de la empresa. 2. Activos de los procesos organizacionales. 3. Enunciado del alcance del proyecto. 4. WBS. 5. Diccionario del WBS. 6. Plan de Gestin del Proyecto. Polticas de Estimacin de Costos. Plantillas de Estimacin de Costos. Informacin Histrica. Archivos del Proyecto. Conocimiento del Grupo de Proyecto. Lecciones Aprendidas.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.
1. Factores ambientales de la empresa. 2. Activos de los procesos organizacionales. 3. Enunciado del alcance del proyecto. 4. WBS. 5. Diccionario del WBS. 6. Plan de Gestin del Proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Plan de Gestin del Cronograma. Plan de Gestin de Personal. Registro de Riesgos.

Salidas
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ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas
1. Estimacin por Analoga. 2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos . 3. Estimacin Ascendente. 4. Estimacin Paramtrica . 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones. 7. Anlisis de Reserva. 8. Costo de la Calidad.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Estimacin por Analoga Tcnica utilizada cuando existe poca informacin disponible. Requiere el uso de costos reales, de previos proyectos, similares. Confa en el juicio experto. Mtodo menos costoso. Menos preciso. Estimacin Paramtrica Utiliza modelos matemticos histricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costos para un recurso de la actividad del cronograma. Puede tener alto nivel de precisin.

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ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

194

Anlisis de Reserva: Reserva de Contingencia. Reserva de Contingencia de Gestin. Actividades de colchn.

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ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas
1. Estimacin por Analoga. 2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos. 3. Estimacin Ascendente. 4. Estimacin Paramtrica. 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones. 7. Anlisis de Reserva. 8. Costo de la Calidad.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas

1. Estimacin por Analoga. 2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos.

Herramientas y Tcnicas.

3. Estimacin Ascendente. 4. Estimacin Paramtrica. 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones.

Salidas

7. Anlisis de Reserva. 8. Costo de la Calidad.

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197

ESTIMACION DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma

Rangos de Estimaciones

Estimacin de Orden de Magnitud

-25%+75%

Estimacin Preliminar Estimacin de Presupuesto Estimacin Definitiva Duracin Real

-15% + 15% -10% + 25% - 5% + 10% 0%

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CALIDAD DE LA ESTIMACION
Estimate Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 4 PROJECT PHASE Identify Select Develop Detailed Design Construction ENGINEERING <1% 1-5% 15 - 30 % 50 - 80 % 90 - 95 % CONTINGENCY 30 - 50 % 15 - 40 % 5 - 10 % 5 - 10 % 5 - 15 % of unexpended funds

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100

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METODOS DE ESTIMACION
Fase 1 EstimacinCurvas Costo/Capacidad. Fase 2 EstimacinEstimacin por factores, basada en los costos de equipos principales. Fase 3 EstimacinEstimacin detallada, basada en ofertas por equipos principales y cubicaciones de materiales.

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200

DETERMINACION DE LA ESTIMACION Y LA CONTINGENCIA


Fase 1 +/- 50% Fase 2 +/- 25% Fase 3 +/-10%

Costo Estimado 1.0 Costo Final Real

Conceptual

Evaluacin Desarrollo Diseo Detallado Alternativa


Varianza Contingencia

Construccin

PEM

Estimacin Base

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101

201

CONTINGENCIA

Contingencia

Frecuencia

de
Ocurrencia Costo Mnimo Mximo Costo

$0.8 (-20%)

$1.0Million Valor ms probable MODO

50/50 Valor MEDIANA

$1.4 (+40%)

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202

CONFIANZA DE LA ESTIMACION
90/10 90 % de probabilidad que el costo no ser excedido.

50/50 Contingencia Base 10/90


Tolerancias (Allowances)

Igual probabilidad exceder o ser menor.

de

90 % de probabilidad que el costo ser excedido.

Alcance Identificado

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102

203

EVOLUCION DE LA EXACTITUD DE LA ESTIMACION


10% 50% 90%

FASE 1 IDENTIFICACION

COSTO 50% 10% 90%

Mnima Ingeniera. Bajo nivel de detalle. Poca exactitud.


FASE 2 SELECCION

COSTO 50% 10% 90%

Ms Ingeniera. Ms definicin. Moderada exactitud.


FASE 3 DESARROLLO (AFE)


COSTO

Adecuado FEL (15-30% Ingeniera). Bien definido. +/- 10% exactitud.

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204

ESTIMACION DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas
Una evaluacin cuantitativa del posible recurso de costos necesario para completar la actividad del cronograma.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Estimacin de Costos de Actividades. 2. Detalle de apoyo de Estimaciones de Costos de Actividades. 3. Cambios Solicitados. 4. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones).

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205

ESTIMACION DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Descripcin del alcance de trabajo de la actividad del cronograma. Documentacin que apoya cmo fue desarrollada la estimacin. Cualquier supuesto hecho. Rango de la estimacin. 1. Estimacin de Costos de Actividades. 2. Detalle de apoyo de Estimaciones de Costos de Actividades . 3. Cambios Solicitados. 4. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones).

Salidas

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206

ESTIMACION DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.
1. Estimacin de Costos de Actividades. 2. Detalle de apoyo de Estimaciones de Costos de Actividades. 3. Cambios Solicitados. 4. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones).

Salidas

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207

ESTIMACION DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Plan de Gestin de Costos


Establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto. Nivel de precisin. Unidades de medida. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. Reglas de Valor Ganado. Umbrales de control definidos. Formatos de informes. Descripciones de procesos.

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208

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


Cul es el Propsito de este Proceso?: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

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209

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.
1. 2. 3. 4. 5. 6. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos organizacionales. Enunciado del alcance del proyecto. WBS. Diccionario del WBS. Plan de Gestin del Proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

1. Estimacin por Analoga. 2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos. 3. Estimacin Ascendente. 4. Estimacin Paramtrica . 5. Software de Gestin de Proyectos. 6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones. 7. Anlisis de Reserva. 8. Costo de la Calidad. 1. Estimacin de Costos de Actividades. 2. Detalle de apoyo de Estimaciones de Costos de Actividades. 3. Cambios Solicitados. 4. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones).

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210

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


5. Enlace los siguientes tipos de costos con la definicin correspondiente.
_________Costos Directos ________ Costos Fijos _________Costos Variables _________Costos Indirectos _________Costos Hundidos _______ Costos de Oportun. _______ _Costos de Aceler. A. Costo que cambia a medida que cambia el trabajo B. Costo de acelerar el cronograma. C. Dinero perdido cuando se selecciona un proyecto en vez de otro. D. Costos directamente atribuidos al trabajo del proyecto. E. Costos que son incurridos por la compaa como resultado del trabajo. F. Dinero ya gastado. G. Costos que se mantienen igual a lo largo del proyecto.

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211

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

6. Qu tcnica de estimacin se utiliza cuando hay poca informacin disponible?


Estimacin por analoga.

7. Qu tcnica de estimacin utiliza modelos matemticos?


Estimacin paramtrica.

8. Nombre al menos dos aspectos incluidos en el detalle de apoyo de la Estimacin de Costos de la Actividad
Descripcin del alcance de trabajo de la actividad del proyecto. Documentacin de apoyo acerca de cmo se prepar la estimacin.

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212

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

9. Qu est incluido en el Plan de Gestin de Costos? Nivel de precisin. Unidades de medida. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. Reglas de Valor Ganado. Umbrales de control definidos. Formatos de informes. Descripciones de procesos.

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213

ESTIMACION DE COSTOS REPASO


Propsito: Desarrollar una estimacin de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

10. Defina anlisis de propuestas para licitaciones


Cuando se completa el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto.

11. A usted le han solicitado que prepare estimaciones de costos relativamente exactas. Disponiendo de un apoyo confiable, qu estimacin de costos utilizara?
Estimacin Paramtrica.

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214

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.
1. Enunciado del alcance del proyecto.

Entradas Herramientas y Tcnicas. Salidas

2. WBS. 3. Diccionario del WBS. 4. Estimacin de costos de las actividades. 5. Detalle de apoyo de la estimacin de costo. 6. Cronograma del proyecto. 7. Calendario de recursos. 8. Contrato. 9. Plan de Gestin de Costos.

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215

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

1. 2. 3. 4.

Suma de costos. Anlisis de reserva. Estimacin paramtrica. Conciliacin del lmite de la financiacin.

Salidas
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PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Suma de Costos
Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma, se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Paquetes de trabajo. Cuentas de control. Todo el proyecto.

Anlisis de Reservas
El grupo del proyecto analiza el tipo de reserva necesaria. Incluida en la lnea base de costos Reserva de Contingencia. Reservas para Contingencias de Gestin.
No Incluida en la lnea base de costos
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217

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Estimacin Paramtrica Usa caractersticas (parmetros) del proyecto dentro de un modelo matemtico para predecir los costos totales del proyecto. Es ms probable que sean confiables cuando: La informacin histrica usada para desarrollar el modelo es exacta. Los parmetros usados en el modelo son fcilmente cuantificables. El modelo es escalable, es decir, funciona bien tanto para un proyecto grande como para uno pequeo.
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218

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Conciliacin del Lmite de la Financiacin Los gastos de fondos se concilian con los lmites de financiacin establecidos por el cliente o la organizacin ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto. Puede impactar: El cronograma del trabajo. La asignacin de recursos. Las reservas de contingencias.

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219

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.
1. Lnea Base de Costos.

Salidas

2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto. 3. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones). 4. Cambios Solicitados.

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220

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Lnea Base de Costos


Es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto. Normalmente se representa por una curva S:
Valores Acumulativos

Lnea base de Costos

Tiempo
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221

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Requisitos para la Financiacin del Proyecto


Se derivan de la lnea base de costo y pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.
Valores Acumulativos Lnea base de Costos
Incluye Reservas de Contingencias de Gestin

Requerimientos de Fondos Flujo de Caja

Tiempo
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PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.
1. 2. 3. 4. Lnea Base de Costos. Requisitos de Financiamiento del Proyecto. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones). Cambios Solicitados.

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PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS REPASO


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Enunciado del alcance del proyecto. WBS. Diccionario del WBS. Estimacin de costos de las actividades. Detalle de apoyo de la estimacin de costo. Cronograma del proyecto. Calendario de recursos. Contrato. Plan de Gestin de Costos. Suma de costos. Anlisis de reserva. Estimacin paramtrica. Conciliacin del lmite de la financiacin. Lnea Base de Costos. Requisitos de Financiamiento del Proyecto. Plan de Gestin de Costos (actualizaciones). Cambios Solicitados.

Entradas

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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224

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS REPASO


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

5. Cules 3 Niveles se agregan tpicamente a las estimaciones de costos?


Paquete de Trabajo. Cuenta de Control. Total del Proyecto.

6.

Nombre los dos tipos de reservas, y con un crculo seale la que est incluida en la lnea base de costos

1. Reserva de Contingencia. 2. Reserva de Contingencia de Gestin

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PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS REPASO


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

7. Defina la Conciliacin del Lmite de la Financiacin


Los gastos de fondos se concilian con los lmites de financiacin establecidos por el cliente, o la organizacin ejecutante, sobre el desembolso de fondos para el proyecto.

8. Cuando se hace lo arriba sealado, qu tres aspectos se impactan?


1. El Cronograma del Trabajo. 2. La Asignacin de Recursos. 3. La Reserva de Contingencias.

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PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS REPASO


Propsito: Crear una lnea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.

9. Defina la Lnea Base de Costos


Es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto.

10. Qu est incluido en los Requisitos del Financiamiento del Proyecto?

La Reserva de Contingencia de Gestin.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Preocupado de: Entradas


Influenciar los factores que crean cambios a la lnea base de costos. Gestionar los cambios a medida que ocurren. Supervisar el rendimiento de costos para identificar las variaciones de la lnea base de costos. Registrar los cambios de la lnea base. Informando a los stakeholders de los cambios aprobados.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Entradas

Preocupado de:
Asegurar que existe acuerdo en los cambios solicitados. Supervisar los mayores costos, de manera que ellos no excedan los fondos autorizados. Asegurar que los informes de costos y uso de recursos son exactos. Llevar a los mayores costos esperados dentro de lmites aceptables.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas
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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
1. 2. Lnea Base de Costos. Requisitos para la Financiacin del proyecto. Informes de Rendimiento. Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo. Solicitudes de Cambio aprobadas. Plan de Gestin del Proyecto.
Entrega informacin acerca del rendimiento de costos y recursos, a medida que el proyecto avanza, y los datos/resultados reales se encuentren disponibles. Incluye:entregables, que han/o no han sido completados, costos autorizados e incurridos, estimaciones para completar las actividades del cronograma, y el % de actividades del cronograma que estn fsicamente completas.

Entradas

3. 4. 5. 6.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS ENTRADAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
1. 2. 3. 4. 5. 6. Lnea Base de Costos. Requisitos para la Financiacin del proyecto. Informes de Rendimiento. Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo. Solicitudes de Cambio aprobadas. Plan de Gestin del Proyecto.

Entradas

Herramientas y Tcnicas. Salidas

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sistema de Control de Cambios del Costo. Anlisis de Medicin del Rendimiento. Proyecciones. Revisiones del Rendimiento del Proyecto. Software de Gestin de Proyectos. Gestin de Variacin.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Sistema de Control de Cambios de Costos


Define los procedimientos por los cuales la lnea base de costo puede ser modificada. Documentado en el plan de gestin de costos, e incluye:

Formularios. La documentacin. Los sistemas de seguimiento. Los niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Anlisis de Medicin del Rendimiento


Se sostienen reuniones para evaluar el estado y avance de las actividades del cronograma, paquetes de trabajo, o cuentas de costos. Se compara el rendimiento del costo en el tiempo, las actividades del cronograma, o paquetes de trabajo que se encuentran bajo o sobre el presupuesto, hitos por cumplir y cumplidos. Realizado en conjunto con otras tcnicas, tales como:

Anlisis de Variaciones. Anlisis de Tendencias. Tcnica del Valor Ganado.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Software de Direccin de Proyectos


Beneficioso para comparar el valor planificado con los costos reales, y para proyectar los efectos de las variaciones y los cambios.

Gestin de Variaciones
El Plan de Gestin de Costos contiene los procedimientos para gestionar las variaciones de costos. Las variaciones ocurren ms a menudo, al comienzo del proyecto, y disminuyen a medida que el trabajo se ha completado.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Entradas
1. 2. 3. 4. 5. 6. Sistema de Control de Cambios del Costo. Anlisis de Medicin del Rendimiento. Proyecciones. Revisiones del Rendimiento del Proyecto. Software de Gestin de Proyectos. Gestin de Variacin.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas
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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Anlisis de Medicin del Rendimiento


Ayudan a evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se producirn.

Tcnica del Valor Ganado


Compara
El Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado. (ganado) El Costo Presupuestado del Trabajo Programado.

El Costo Real del Trabajo Ejecutado. (actual)

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CURVAS DE RENDIMIENTO DE COSTO Y CRONOGRAMA


tad ues p u s Pre o

$, o Horas

}
}
do na a G ual Ac t

SV = Varianza de cronograma

SV CV

CV = Varianza de costo T = Varianza de Tiempo

Tiempo
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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Anlisis de Medicin del Rendimiento Tcnica del Valor Ganado


Ayuda a determinar las causas de las variaciones, magnitud de las variaciones, y si se requiere de la accin correctiva. Utiliza la lnea base de costos para evaluar el avance del proyecto, y la magnitud de las variaciones existentes. Determina (actividad del cronograma/paquete de trabajo/cuenta de control):
Valor Planificado (PV) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC) Estimacin para Completar (ETC) Estimacin al Trmino (EAC) Presupuesto al Trmino (BAC) Varianza al Trmino (VAC)

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Anlisis de Medicin del Rendimiento Tcnica del Valor Ganado


Valor Planificado (PV) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC) Utilizados para Calcular:
Variacin del Costo (CV) Variacin de cronograma (SV)) Indice de Rendimiento de Costo (CPI) Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI)

FORMULAS Varianza de Costos (CV) = EV - AC Varianza de Cronograma (SV) = EV - PV Indice de Rendimiento de Costo (CPI) = EV / AC Indice de Rendimiento de Cronogr(SPI) = EV / PV

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Anlisis de Medicin del Rendimiento Tcnica del Valor Ganado


Valor Planificado (PV) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC) Utilizados para Calcular:
Variacin del Costo (CV) Variacin de cronograma (SV)) Indice de Rendimiento de Costo (CPI) Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI)
FORMULAS (CV) = EV - AC (SV) = EV - PV (CPI) = EV / AC (SPI) = EV / PV

Estimacin para Completar (ETC) Estimacin al Trmino (EAC) Presupuesto al Trmino (BAC) Varianza al Trmino (VAC)

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Valor Planificado (PV) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC)
Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado (BCWP) Costo Real o Trabajo Ejecutado (AC)

Trminos Antiguos
FORMULAS (CV) = EV - AC (SV) = EV - PV (CPI) = EV / AC (SPI) = EV / PV

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento
FORMULAS Varianza de Costos (CV) Varianza de Cronograma (SV) Indice de Rendimiento de Costo (CPI) Indice de Rendimiento de Cronogr(SPI) = EV - AC = EV - PV Resultado Positivo= bajo el presupuesto Resultado Negativo = sobre el presupuesto Resultado Positivo = adelanto Resultado Negativo = atraso Resultado Positivo = bajo los costos Resultado Negativo = sobre los costos Calcula la eficiencia de los fondos usados > 1 = adelanto < 1 = atraso

= EV / AC

= EV / PV

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Proyecto 1 2.5 2 1.5 1 0.5 0 CPI SPI

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Proyecto 1 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 CPI SPI

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Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Proyecto 2 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 CPI SPI

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Proyecto 2 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 CPI SPI

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto
Tcnica del Valor Ganado - Anlisis de Medicin del Rendimiento Proyecto 3 0.6 0.4 0.2 0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8 -1
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CPI

SPI

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Entradas
1. 2. 3. 4. 5. 6. Sistema de Control de Cambios del Costo. Anlisis de Medicin del Rendimiento. Proyecciones. Revisiones del Rendimiento del Proyecto. Software de Gestin de Proyectos. Gestin de Variacin.

Herramientas y Tcnicas.

Salidas

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Proyecciones: Tcnica del Valor Ganado
Estimacin al Trmino (EAC) Estimacin para Completar (ETC)
Estimacin al Trmino (EAC) FORMULAS BAC/CPI
Usado cuando no se espera que ocurran variaciones en los gastos del proyecto. Usado cuando los supuestos originales de las estimaciones no son relevantes, o han sido equivocados. Usado cuando las variaciones son atpicas, y no se espera que ocurran en el futuro. Usado cuando las variaciones son tpicas, y se espera que ocurran en el futuro.

AC + ETC

AC + (BAC EV)

AC + ((BAC-EV)/CPI)

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Proyecciones: Tcnica del Valor Ganado
Estimacin al Trmino (EAC) Estimacin para Completar (ETC)
Estimacin para Completar(ETC) FORMULAS EAC - AC
Frmula para Memorizar

BAC - EV

Usado cuando las variaciones son atpicas, y no se espera que ocurran en el futuro (pmbok guide)

(BAC EV)/CPI

Usado cuando las variaciones son tpicas, y se espera que ocurran en el futuro (pmbok guide)

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Proyecciones: Tcnica del Valor Ganado
Estimacin al Trmino (EAC) Estimacin para Completar (ETC)

Varianza al Trmino (VAC

Varianza al Trmino (VAC) FORMULAS BAC - AC


Cuanto estar el proyecto sobre o bajo el presupuesto

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS HERRAMIENTAS Y TECNICAS


Tcnica del Valor Frmulas Varianza de Costos (CV)
Varianza de Cronograma (SV) Indice de Rendimiento de Costos (CPI) Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI) Estimacin al Trmino (EAC) Estimacin para Completar (ETC) Varianza a Completar (VAC)

Ganado:
EV - AC EV - PV EV / AC EV / PV BAC / CPI, AC + ETC, AC + (BAC-EV), AC + ((BAC EV) / CPI) EAC AC, BAC EV, (BAC EV)/CPI BAC - EAC

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Entradas
1. Mediciones del Rendimiento. Conclusin Proyectada. Cambios Solicitados. Acciones Correctivas Recomendadas. Estimaciones de Costos (Actualizaciones). Lnea Base de Costo (Actualizaciones). Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones).
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Herramientas y Tcnicas.

2. 3. 4. 5. 6.

Salidas

7.

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253

PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS SALIDAS


Mediciones del Rendimiento Los valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la WBS, en especial los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados. Conclusin Proyectada Se documenta bien un valor de EAC y de ETC, y se comunica este valor a los interesados.

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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS SALIDAS


Propsito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

Entradas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mediciones del Rendimiento. Conclusin Proyectada. Cambios Solicitados. Acciones Correctivas Recomendadas. Estimaciones de Costos (Actualizaciones). Lnea Base de Costo (Actualizaciones). Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones).

Herramientas y Tcnicas.

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Ingeniero Civil Project Management Professional (PMP) Stanford Certified Project Manager (SCPM)
CONSULTOR INTERCADE E-mail: msalmona@expo.intercade.org Telf.: (511) 365-7593

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MUCHAS GRACIAS

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