REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 Liderana, Motivao

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Organizaes (rea 4) para o concurso do Banco Central. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN (Cesgranrio), BNDES (Cesgranrio), Transpetro (Cesgranrio), TSE, FINEP (Cesgranrio), Petrobrs (Cesgranrio), Casa da Moeda (Cesagranrio) e Senado Federal.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 7 aulas, capacit-los para resolver a prova de Organizaes (rea 4) para o concurso do Banco Central. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na banca que realizou o ltimo concurso: Cesgranrio. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de outras bancas. A preparao prvia para este tipo de concurso fundamental. Primeiro pela dificuldade que uma prova do Bacen. Depois porque a promessa de que

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO haja bastante vaga quando sair o concurso. A demanda por profissionais no Banco muito grande, acreditem. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 1: Liderana, Motivao; Aula 2 (28/5): Dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito. 3.10. As novas tendncias. Cultura organizacional; Aula 3 (4/6): 4.4. Gesto por competncias. 5. Gesto da mudana; 4. Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. 4.1. O conhecimento como ativo estratgico. 4.2. Conhecimento pessoal e organizacional. 4.3. Principais prticas de gesto do conhecimento. Aula 4 (11/6): 3.4. Recrutamento e seleo. 3.5. Educao corporativa. 3.6. Avaliao de desempenho e desenvolvimento gerencial. 3.7. Sistemas de recompensas. 3.8. Relaes trabalhistas e sindicalismo. Aula 5 (18/6): 3. Gesto de pessoas: 3.1. Evoluo e as funes de RH. Estratgias de RH. 3.2. O processo de mudanas, comprometimento e desempenho. 3.3. Liderana e integridade. 3.9. RH e os programas de qualidade. Aula 6 (25/6): 1. Teoria das organizaes: organizaes formais e sociedade contempornea; turbulncia e instabilidade do ambiente e desafios da administrao; diferentes focos no estudo das organizaes; tendncias da evoluo do conhecimento sobre o fenmeno

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO organizacional. 2.1. Teorias clssicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizaes: percepo Aula 7 (2/7): 2.2. Novos temas que influenciam a compreenso da dimenso humana nas organizaes: inteligncias mltiplas, emoes nas organizaes e a necessidade de uma viso holstica. 5.1. Cultura e mudana cultural. 5.2. Paradigmas. 5.3. Formao do paradigma newtoniano-cartesiano e questionamentos atuais. 5.4. Mudanas sociais, cientficas e organizacionais. 5.5. O indivduo como ator da mudana.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente. Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teorias da liderana Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.

Teoria dos traos Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:

fator fsico

peso altura tipo de voz inteligncia escolaridade fluncia verbal moderao autoconfiana sensibilidade

habilidades

personalidade
Vejamos cada um:

icos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um; Fatores fsicos: Habilidades: facilitam a obteno de liderana; Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que ue pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria dos estilos rio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Conforme o prprio Vejamos os tipos: Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer absolutismo. As decises consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas. laissez-faire, ire, que significa deixar fazer ou Liberal (rdea solta; laissez deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises. Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio). Vejam uma escala de participao dos dos liderados nas 3 formas de liderana: Participao dos liderados +

Autocrtico

Democrtico

Liberal

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana surgiu. Trata-se se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional. Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e lidera liderado. Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos. Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica. Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade existentes: Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos. Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento. Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo). Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados. Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe. Grid de Liderana Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades). Como representado o grade, com preocupao pessoas (eixo Y). Cada liderana resultantes so modelo? O modelo demonstrado a partir de uma para a produo (eixo X) e com preocupao para as eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida. Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa. Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote. Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe. Veja a figura.

Alto

1.9

9.9

interesse para pessoas

8 7 6 5 4 3 2

5.5

Baixo

1.1
1 2 3 4 5 6 7 8

9.1
9

Baixo

interesse para produtividade

Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Habilidades Esse um assunto tratado por Robert Katz. So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor: Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido; Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio, no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Sistemas de organizaes - Likert Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos: Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca tecnologia. Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-deobra um pouco mais especializada. Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H

discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).

Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas. Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Poder Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa. Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica

Vejamos cada uma. Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente. Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais. Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso. Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva passiva e a interna serve la unida em torno dos objetivos da ideologia. para mant-la Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado. Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia. Vejamos as bases: 1. recursos; 2. habilidade tcnica; 3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia); 4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes); 5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases. Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases: 1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias; 2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais; 3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades; 4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos. Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores: capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho. Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda. Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder. Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Questes. 1) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

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O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados. No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista. Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm. Gabarito: E 2) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo. II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda. III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: C 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz Boa definio de lder para fixar. Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do gerente. Quando h essa diferenciao, devemos pensar no gerente comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder de gerente. Gabarito: D 4) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. Vejamos cada item em separado: a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro. b) Essa nossa resposta. c) Prescindir significa no depender. Liderana autocrtica. d) Liderana autocrtica. e) Liderana autocrtica. Gabarito: B 5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de poder. Gabarito: E 6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. Relembrando, o lder autocrtico (Ex.: monarca) toma decises de forma isolada, sem consulta ou participao de terceiros. Assim, esse tipo de liderana fortemente centralizado. Est tudo na mo do chefe. Gabarito: E 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. Vejamos item por item. I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os liderados. Item correto. II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos. III) Caractersticas do lder democrtico. Gabarito: A 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na empresa. Esse um lder transacional. Gabarito: E 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional de uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situaes e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demisso. Gabarito: D

Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso

Causadores de Insatisfao

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

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Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas desempenho; e de que a remunerao estar relacionada ao

Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis.

Vejamos a figura.

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Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho II Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria da Equidade (Adams) Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teorias de Contedo x Teorias de Processo Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.

Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow ERG de Alderfer Dois Fatores de Herzberg Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Equidade de Adams Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte: se com o que motiva o comportamento; Contedo: relaciona-se Processo: o modo como o comportamento motivado.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se Trata se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao). Questes. 10) (CESGRANRIO RIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes. O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes acerca do perfil de cada um. Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos traados. Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade. Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser preocupaes. Gabarito: B 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso. Gabarito: A
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiolgica, segurana, social, estima e autorrealizao. Gabarito: C 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) de autorrealizao. Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ? Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na questo) e profissional. Gabarito: D 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, conhecido como o supervisor buscou um sistema motivacional

a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios. Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade. Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao. Gabarito: A

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Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano Vinicius Ribeiro

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). 2) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz 4) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. 5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. 6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. 10) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas.

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV
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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios.

Gabarito:

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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO) BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) 8) 15) E E A 2) 9) C D 3) 10) D C 4) 11) B B 5) 12) E A 6) 13) E C 7) 14) A D

Um grande abrao e bons estudos!!!

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