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1.

EL Plan de marketing

1.1 Plan de marketing

Cuando en el mbito de la empresa hablamos de planes, multitud de ellos son los que de alguna manera influyen directamente en el rea de Marketing.

En especial, hay un tipo de plan que, sin duda, har variar los planteamientos de cualquier tipo de empresa, tanto a medio como a largo plazo y, sobre todo, a corto plazo, puesto que aqu es donde adquiere razn de ser el Plan de Marketing.

Mucho se habla de los planes de Marketing pero, sin duda, el lector estar de acuerdo en que en pocos casos se profundiza operativamente en este tema, ya que en algunas situaciones se mezcla con el plan operativo o estratgico de la empresa y, en otros muchos, no deja de ser un mero instrumento terico: Sin embargo, como dice P. Kotler (1): El plan de Marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de Marketing.

Sin duda, si una empresa pretende mejorar, ser ms eficaz, competitiva y en especial quiere tener ms definido su futuro, debe aprender a desarrollar y gestionar planes de Marketing claros y concisos.

Cuatro son los ejes bsicos en los que se apoya un Plan de Marketing para su resolucin, y est claro que desde el anlisis, la planificacin, la gestin y por supuesto, el control, todo un proceso de Marketing se pone en marcha con la seguridad que, desarrollando en profundidad cada una de estas fases, encontraremos solucin a muchos problemas operativos y de gestin de nuestras empresas.

Antes de avanzar es importante recordar algunos detalles que, no por sencillos, dejan de ser trascendentes a la hora de plantearse la elaboracin de un Plan de Marketing.

Cualquier empresa necesita un mercado para existir. Por tanto, debe valorar cuidar y

mimar su mercado y la va para conseguirlo es a travs del Marketing y los Planes de Marketing, que ayudarn y guiarn a todos los planes operativos de la empresa, puesto que la funcin final de la empresa es vender, y el Marketing, la va para conseguirlo.

Pero los Planes de Marketing no slo nos ayudarn a vender, sino que servirn de punto de partida, incluso para la elaboracin del presupuesto administrativo, elemento bsico en la gestin, direccin y control de la empresa. Esto no ser posible si previamente no se ha establecido el presupuesto de ingresos.

Por otra parte, el Plan de Marketing facilitar a la empresa:

La asignacin correcta de los recursos.

Ayuda en la coordinacin de esfuerzos.

Su puesta en marcha.

El trabajo sobre planteamientos concretos de rentabilidad.

Acortar los plazos de ejecucin en los trabajos.

Asignar responsabilidades y exigir el cumplimiento de los objetivos.

Establecer elementos de control.

El Plan de Marketing es, sobre todo, un elemento lgico que requiere la mxima informacin posible de todos los departamentos de la empresa para, con datos suficientes, poder afrontar los retos que todo mercado plantea. Por tanto, y lo veremos en los prximos captulos, no hay que precipitarse a la hora de su elaboracin, puesto que es un documento escrito y ordenado cronolgicamente y su propia estructura nos permitir llegar al final.

Este final ser arduo porque, cuando de verdad se asume la tarea de realizar un Plan de Marketing estamos aceptando un gran reto, ya que el camino es evidentemente complejo y cuanto ms se profundiza, se investiga y creamos en el trabajo bien hecho, nos situaremos en la va de proporcionar a la Direccin General un documento verdaderamente operativo.

En muchas ocasiones, en lugar de un buen Plan de Marketing, se prepara un gran informe con profusin de cifras que, simplemente, aportan confusin a los directivos de la empresa, no se profundiza, no hay alternativas y en el peor de los casos, no permitir ni siquiera saber si se han alcanzado los objetivos.

Una importante empresa aseguradora del mercado nacional segua este criterio (posicionada entre las 15 primeras del ranking). El Plan de Marketing era algo inservible, simplemente un documento que a algn miembro de la organizacin comercial se le haba antojado realizar Nosotros vamos a seguir vendiendo lo mismo con plan o sin plan, aseguraba.

Adems, para que serva un documento lleno de cifras con grficas y cuadros difciles de entender. Los responsables del Departamento, llegado el momento de la realizacin del plan, tomaron una curiosa decisin: vamos a hacer un plan que sirva a la empresa (somos profesionales y as debemos actuar) y que adems sea bonito, efectista y que tenga la suficiente paja para que el Consejo de Administracin lo apruebe.

Decidieron buscar un tema que adems de ser interesante, fuera til para la empresa. Se realiz un estudio sobre Imagen Corporativa, puesto que esta aseguradora estaba anclada en el pasado y necesitaba un cambio importante en su identidad.

Prepararon dicho plan, en el que se aadi un apartado tan amplio (en nmero de pginas) como el resto del mismo, que se denomin: un cambio en la imagen corporativa de la empresa. Este apartado era tan interesante y tan fcil de vender que permiti que se cumplieran los dos objetivos previstos en un principio:

a) Conseguir la aprobacin del plan y b) Obtener un beneficio aadido (cambio de imagen de la empresa) gracias a un buen estudio.

Por lo tanto, se estuvo a punto de cometer el gran error de realizar un Plan, nica y exclusivamente para la galera.

En definitiva en la empresa no existan reglas, y como deca Pascal Juzgar sin reglas es como medir la hora sin reloj. Los que juzgan una obra sin reglas son respecto a los dems, como quienes tienen reloj con respecto a quienes no lo tienen. Uno dice "Hace dos horas". Y otro "No han pasado ms de tres cuartos de hora". Yo miro mi reloj, y le digo al primero: "Os aburris" y al segundo, "El tiempo se os pasa muy rpido pues hace hora y media", y me rio de los que dicen que el tiempo se me hace largo a mi, y que lo juzgo segn mi fantasa. No saben que lo juzgo segn mi reloj (2).

Qu es un Plan de Marketing, su naturaleza y contenido

Cuando hablamos de planificacin en la empresa y, por supuesto segn el sector de que se trate, nos referimos a la planificacin en un sentido general y dentro de esta se debe hallar el Plan de Marketing (en adelante PMK).

La Planificacin podramos explicarla en dos sencillas definiciones:

Planear es trazar el Plan de una obra, y un plan es un proyecto, en definitiva la definicin de un intento.

Planear supone decidir en el presente, lo que hay que hacer en el futuro.

Ante estas dos sencillas pero concretas definiciones, los hombres de empresas, ejecutivos, etc., mantienen en no pocas ocasiones actitudes como las que se detallan a continuacin.

Normalmente, por no decir siempre, los mandos de las empresas estn constantemente ocupados, reunidos, atendiendo visitas, etc., por lo tanto estn resolviendo los problemas diarios, viviendo el da a da. Esta sera la actitud ms usual, los recursos de las empresas son limitados y por este motivo el ejecutivo y su departamento estn enfrascados en solucionar lo que se les viene encima.

Una segunda actitud con respecto a la planificacin es la que mantienen algunas empresas, a las que se obliga por parte de la Direccin General a elaborar documentos escritos, pero sin interrelacionarlos con el resto de Areas o Departamentos de la empresa.

Esta actitud es quizs ms contraproducente que la primera, puesto que, al final con esta actividad, cada Departamento est plenamente satisfecho con su trabajo. Pero la desconexin existente entre las distintas reas llevar a una desorganizacin tan importante que ser difcil de controlar por la Direccin General. La tercera actitud es claramente la postura correcta y necesaria.

Cada empresa debe de disponer de los procedimientos formales necesarios para la elaboracin de sus respectivos planes.

Una vez analizadas las actitudes, debemos justificar por qu es necesario planear. Tres son los motivos fundamentales por los que debemos planear las actividades en nuestra empresa.

Si existe la concienciacin de planear, se cometern muchsimos menos errores empresariales planeando mucho que si lo hiciramos poco. El entorno al que nos enfrentamos cada vez es ms competitivo y en constante evolucin, por lo tanto, con la planificacin sobreviviremos mejor.

Y adems, un punto fundamental, sin planificacin, no habr direccin por objetivos. A continuacin, vamos a resaltar qu ventajas conlleva la planificacin:

Fomentaremos algo verdaderamente difcil: que los mandos piensen en profundidad antes de actuar.

Conseguiremos que los esfuerzos de la empresa estn mejor coordinados.

La planificacin nos permitir precisar ms los objetivos.

Nuestra empresa estar mejor preparada ante un rpido desarrollo.

Y si somos capaces de realizar una planificacin coherente ser posible una gran interaccin en las funciones de los mandos, lo que facilitar una mejora de nuestro trabajo en equipo.

Si analizamos la planificacin general veremos que existen cinco tipos de planes, que fundamentados en el plan Estratgico, nos darn la pauta de la actividad empresarial. Estos planes se corresponden normalmente con el Plan Administrativo-Financiero, el Plan de Personal, el Plan de Produccin y el Plan de Aprovisionamiento. Y por supuesto, el Plan de Marketing, con sus dos vertientes Comercial y Marketing.

Pero si ahondamos ms en la planificacin general, esta se podr desglosar en planificacin a largo plazo (entre 4 y 10 aos), la planificacin a medio plazo (entre 2 y 4 aos) la planificacin a corto plazo (alrededor de 1 ao) y la planificacin a muy corto plazo (menos de un ao).

Aunque en las cuatro puedan encontrarse planificaciones de Marketing, la que engloba al Plan de Marketing es la planificacin a corto plazo.

Para poder llegar al PMK la empresa deber que tener claro y definido, al menos, el Plan a largo o a medio plazo, ya que para dar el primer paso en la elaboracin del PMK es preciso tener muy claros cules son los planteamientos del Plan Estratgico de la empresa. Sin estos datos no se podr abordar la elaboracin del PMK, puesto que nos faltar la lnea directriz por la que quiere ir la empresa.

La planificacin comercial, por lo tanto, se definir como un proceso de preparacin de las decisiones comerciales de la empresa, que quedar reflejado en el Plan de Marketing

1.2 Definicin Qu es un Plan de Marketing? Qu definicin es la ms adecuada? La respuesta no va a resultar fcil, sobre todo si tenemos en cuenta que insignes autores no han llegado a coincidir, dando mltiples definiciones.

De entre ellas vamos a destacar algunas que, por el prestigio de sus autores, nos centrarn mejor en nuestro tema:

Para P. Kotler (3): Un PMK es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de accin relativos a los elementos del Marketing-Mix que facilitarn y posibilitarn el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo, ao a ao, paso a paso.

Kotler defiende la idea de la imprescindible elaboracin de un PMK en la empresa, pues dicho documento servir para poner en marcha todas las ideas y acciones relacionadas con el Marketing-Mix.

W. Cohen (4) dndonos ideas (no definiciones) sobre el papel esencial del PMK en el funcionamiento de toda empresa nos dice: Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un PMK es como tratar de navegar en un mar tempestuoso, sin cartas martimas ni destino claro, y bajo el ataque de torpedos enemigos.

Para M. Santesmases (5): La finalidad del proceso de planificacin comercial estratgica es el desarrollo de un PMK para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accin para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta las relaciones con todas las reas relevantes de la organizacin. El PMK consiste, pues, en una formulacin de los objetivos y estrategias, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. Adems, Santesmases aclara: El Plan de Marketing o programa comercial es el resultado de la planificacin comercial. Y esta, a su vez se complementa e integra, con la planificacin estratgica de la empresa (6).

Para Schoell el Plan de Marketing, lejos de ser algo mgico, sobrenatural o inexplicable, no es ms que la planificacin comercial en atencin constante a los distintos elementos que hacen posible la realidad producto y el fenmeno venta a travs de la generacin o estimacin de necesidades en el mercado (7). Para Vctor Molero el Plan de Marketing es una necesidad de cualquier empresa independientemente de su tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere (8).

Como se puede comprobar, encontrar una definicin nica es difcil, quiz para ello habra que hacer una distincin, dentro de los propios PMK's, entre sus principales tipos.

Cabe destacar dos tipos que por su significacin y los objetivos que persiguen habr que considerar de forma independiente; sern los PMK's para nuevos productos

(preparados para productos y/o servicios que an no han sido lanzados al mercado) y los PMK's anuales (para aquellos productos y/o servicios ya establecidos en el mercado).

En este libro vamos a abordar la elaboracin de un PMK desde un punto de vista genrico, para que as cualquier lector pueda elaborar su Plan. Por lo tanto, no nos centremos en ningn caso especfico, aunque desarrollaremos un caso prctico sobre un producto en concreto.

Sin entrar en ms definiciones, segn mi criterio, un PMK debe ser: un documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y peridico que combine con precisin los elementos del Marketing-Mix y que permita saber cundo y cmo se han alcanzado los objetivos prefijados en el plan estratgico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposicin de la empresa controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado.

Vamos a desglosar los puntos esenciales de esta definicin.

Documento de trabajo escrito

Resaltar la palabra trabajo no es un capricho, simplemente hay que entender este documento como algo operativo y no como elemento de lucimiento.

Debe ser escrito para su estudio y anlisis por parte de la Direccin General y/o Consejo de Administracin y del resto de las reas de la empresa.

Al ser escrito, se evitarn gran parte de los problemas ocasionados por malos entendidos y servir de base para futuros planes.

Ordenado y definido

Es bsico y fundamental mantener un orden escrupuloso, puesto que los datos a utilizar deben estar ubicados correctamente con el fin de evitar posibles errores de

anlisis, que conduciran a errores en la fijacin de objetivos.

Anual y peridico

El plazo ideal de vigencia del PMK es un ao, y ser en dicho perodo de tiempo cuando lo aplicaremos. Al mismo tiempo ser peridico, por lo que un PMK puede ser

perfectamente operativo al ao siguiente o sucesivos, siempre que la evolucin del entorno no nos obligue a una reformulacin completa y por supuesto, variando todo aquello relacionado con las cifras obtenidas en los diferentes estudios.

Combinacin precisa de los elementos del Marketing-Mix

McCarthy populariz una clasificacin de herramientas de Marketing que denomin las cuatro P's: Product, Price, Place and Promotion. Sobre esta divisin P. Kotler aadi otra subdivisin.

La correcta combinacin de estos elementos nos permitir obtener los objetivos establecidos.

Sobre este punto volveremos ms adelante, definiendo correctamente las cuatro variables del Marketing Mix y su correcta aplicacin en nuestro PMK.

Conocimiento de la consecucin de los objetivos.

En muchas ocasiones, en la empresa, los objetivos se consiguen casi por casualidad, sin estar cuantificados ni fechados; por tanto, es fundamental que el PMK los defina claramente. Esta definicin de objetivos permitir no slo la satisfaccin de haber cumplido la misin, sino que tambin servir como elemento motivador dentro de la propia empresa.

Establecimiento de responsabilidades y fijacin de controles.

En los planes de accin, quedarn fijadas las responsabilidades de las personas que van a participar en la combinacin y desarrollo de los diferentes elementos del Marketing. El establecimiento de controles operativos permitir detectar las posibles desviaciones con la suficiente rapidez, a fin de que se pueda proceder a reajustar las variables que no estn respondiendo como se tena previsto.

Adaptable a los cambios del mercado.

Si nuestro plan est diseado para el mercado, es lgico que ese mercado sufra cambios y, por tanto, el PMK debe contemplar dicha posibilidad y disponer de los mecanismos de adaptacin o respuesta a dichos cambios, asegurando de esta forma la plena vigencia del PMK en cualquier circunstancia.

1.3 Contenido Puesto que el PMK es un documento ordenado y definido, su elaboracin debe seguir unas pautas que, aunque por tradicionales y lgicas, no deben ser dejadas a un lado. Definir el contenido es verdaderamente complejo, puesto que el PMK variar constantemente y al ser un documento flexible en raras ocasiones coincidirn sus contenidos, aun tratndose de la misma empresa. En todas ellas, de todas formas, habr una serie de puntos que sern comunes y que por lo tanto nos permitirn definir un contenido genrico, pero siempre orientativo. Dentro del contenido, deberamos destacar dos puntos bsicos, y que afectarn directamente a nuestro plan. Por un lado, la importancia de la Organizacin Comercial y por otro, nuestro concepto de plan de marketing. Tradicionalmente, en la elaboracin del PMK no se hace participar a una de las reas clave para que dicho PMK tenga xito o fracase estrepitosamente; nos referimos a la Organizacin Comercial, quien, en definitiva, va a poner en prctica y debe cumplir el PMK. Por tanto, parece claro que estamos aportando la idea de crear una nueva etapa en la estructura del PMK. Aun siendo conscientes que en todo PMK se tiene en cuenta a la Organizacin Comercial, en nuestro plan va a adquirir una importancia prioritaria y no slo va a colaborar activamente, adems va a obligar a que nuestro PMK posea una estructura comercial, claramente definida, que nos permitir analizar una empresa en especial desde el punto de vista comercial.

Nuestro concepto de un Plan de Marketing Si enlazamos la definicin de Marketing que hace Philip Kotler en la Direccin de Marketing, con la palabra Plan podremos llegar al siguiente anlisis: un plan de marketing sirve para planificar un proceso social y de gestin a travs del cual diversos individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor. Hasta aqu, todo tiene sentido y solo sera necesario aplicar las reglas bsicas de la Elaboracin de un plan de marketing para proceder a su realizacin. Pero, como en todo proceso analtico y de previsin de resultados, la vieja mxima de dos ms dos igual a cuatro no se cumple. Y por qu no se cumple?

Muchas veces en todo los anlisis, tomas de decisiones, etc., aparecen factores que distorsionan las posibles respuestas y conclusiones, porque en definitiva estn realizados por personas y para personas. Adems, existe un problema aadido que hay que valorar en su justa medida y es que en este proceso de anlisis aparecen los intereses de la empresa que, muchas veces, hacen variar distintos puntos de vista que, en un principio, deberan estar muy claros. Planificar, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, es: someter a un plan estudiado cierta actividad o proceso, y planear es: proyectar, hacer cierta cosa. Y como bien dice el Diccionario, se deber elaborar un Plan estudiado y, adems, habr que ponerlo en marcha. El problema surge, cuando en la empresa, una vez analizada la situacin, se decide realizar el plan. La duda que nos asalta es quin empieza a planificar, cmo lo coordinaremos, quin lo controlar, etc., y, una vez tomadas estas decisiones, nos plantearemos una nueva serie de incertidumbres: es posible realizarlo en la empresa?, tenemos medios suficientes tanto humanos como materiales? Est la empresa concienciada que es necesario planificar? Sabe las consecuencias que traer? Est dispuesta a escuchar lo que opina el mercado de ella? Conoce dnde estn posicionados sus productos?, etc. Preguntas todas ellas de difcil respuesta y que muchas veces llevan a realizar, simplemente, un manual de intenciones con datos estadsticos de gran nivel, pero difciles de analizar y ms difciles de poner en marcha. En las empresas cuesta planificar, ya que la planificacin no aporta nada nuevo en el momento, no se vende ms y adems todo eso sirve para poco y a largo plazo, y, como sabemos todos, en un mercado extremadamente competitivo los resultados positivos se necesitan inmediatamente, se utiliza la peor tcnica que pueda existir,el da a da. Nada es tan importante como haber resuelto todas las papeletas que cada da nos encontramos en la mesa de nuestro despacho. Parece que, a veces, los ejecutivos de grandes empresas entre reuniones, visitas, actos, etc., no tienen tiempo nada ms que para resolver problemas y no para analizar el futuro, y planificar con un mnimo de tiempo; en definitiva, para darse cuenta de que el futuro de su negocio est en disponer de buenas herramientas que permitan analizar, con la suficiente antelacin, lo que suceder prximamente. A veces, es realmente difcil planificar y ser capaces de valorar el futuro, este es el caso de dos diarios deportivos. La falta de planificacin provoc un cambio en el

posicionamiento de los productos por una indudable falta de previsin. En 15 aos, el diario que era lder del mercado, pas a ceder su cuota de mercado a un competidor con una planificacin adecuada y con unos objetivos claramente marcados. El diario lder no previ que sus clientes (en este caso lectores), pudieran abandonar su producto, pasndose a la competencia, y por qu? pues en definitiva porque no analiz el mercado. El mercado potencial era de una gran magnitud, como el tiempo ha demostrado, el ms rentable dentro del sector prensa. Pero el cliente involucrado en un gran cambio social necesitaba unos nuevos esquemas de comunicacin, y una nueva estrategia, que obligara a los diarios deportivos a adaptarse a la realidad del mercado. El poseer en un momento determinado una cuota de mercado, no es suficiente si en la empresa no se planifica el futuro. Nuestro diario lder se dedic a obtener la mayor rentabilidad debido a su posicionamiento, a solucionar el da a da, no tena rivales, los posibles iban cerrando y el suyo era un mercado casi asegurado. Con el tiempo y sin planificacin (no realiz investigacin, no invirti en nuevas tecnologas, no vari su imagen, no luch correctamente por su cuota de mercado, etc.) permiti que un diario tradicional (pero regido por un nuevo equipo empresarial que compr la cabecera) ofreciera al cliente un nuevo producto, que el mercado demandaba, pero que el lder no ofreca, sin duda porque no lo necesitaba. La involucin fue tal, que hoy da el antiguo diario lder no tiene ninguna oportunidad de mercado, caminando siempre a remolque del nuevo. Como conclusin, hay que quitarse la venda de los ojos. Seguro que estas pequeas reflexiones nos las hemos planteado cientos de veces tanto grandes ejecutivos y directivos, como grandes y pequeos empresarios, y por supuesto, habrn llegado a la misma conclusin: trabajo organizado y programado. Solo el justo espacio para la improvisacin, control de las acciones, formacin de un equipo muy competente, reuniones de grupo, etc., pero tambin es seguro que otras veces habrn tenido que claudicar por las prisas, los resultados, el cumplimiento de los objetivos a toda costa, etc. Pero habr momentos en los que de verdad se haya tomado la decisin de disear un plan, se habrn emborronado muchos folios e inclusive se habr tenido la tentacin de ponerlo en marcha y aqu surge una de las grandes dudas y a la vez grandes decisiones, cmo se pone en marcha el plan y, sobre todo, quin lo pone en marcha.

Un plan para una empresa es algo que se debe realizar en equipo, y cuando se decide poner manos a la obra todo el mundo quiere participar y pocos son los que dejan que otros ocupen su parcela de poder, yo ser quien realice controle y coordine el plan, todo el mrito ser mo y con ello llegara la catstrofe, puesto que muchas son las personas que debemos considerar piezas bsicas del engranaje de la empresa y si furamos capaces de hacerles participar ,olvidndonos de personalismos, conseguiramos desarrollar una tarea de trabajo tan ambiciosa como atractiva y esta es, la realizacin de un PMK. Directores de Marketing, Directores Comerciales, ejecutivos, empresarios, etc., tienen un peso bsico y fundamental en todos las actividades de la empresa, en especial en las correspondientes a tareas comerciales, puesto que su formacin y su obligacin est dirigida a coordinar, ordenar etc., todos los procesos que se sucedan en la vida de un Plan de Marketing. Muchas veces, durante su carrera profesional habrn desarrollado grandes planes con grandes xitos y por qu no, con grandes fracasos. Pero sin duda, casi siempre habrn escuchado una serie de quejas. Dichas observaciones normalmente procedan de un departamento muy bien definido dentro de su organigrama, la organizacin comercial. Quin no recuerda frases tales como: es que estos objetivos son imposibles de cumplir!, si nos hubieran preguntado antes!, si nos hubieran dejado participar!, etc. Estas son algunas de las reflexiones que siempre se oyen y que a veces, con mayor o menor razn, son ciertas. Otra serie de preguntas que nos podemos plantear en este momento son: Estar en el camino correcto? Me estar preparando con todas las herramientas necesarias? Tendr xito? en definitiva Ser capaz de sacar adelante el reto que me estoy planteando? A estas preguntas bsicas, sin duda, hay que darles una respuesta. Esta respuesta la encontr en una ponencia que escuch hace aos en la graduacin de una promocin, en Zaragoza, a cargo de D. Miguel Angel Hidalgo Arribas (Presidente de C.R.E.A), y que creo refleja cul podra ser la via para alcanzar el xito. En aquella ocasin, se recordaban algunos acontecimientos histricos: Exista una vez un pequeo pas en el norte de Europa a orillas del Baltico, fragmentado en varios territorios separados entre s y con unos dos millones de habitantes. Su capital llamada Berlin, era ms bien un pueblo grande. Este pas no era conocido por nada particular.

En un momento determinado de su historia llega un rey muy peculiar. Persona autoritaria, utiliz el cetro con dureza y con una norma de autoexigencia y ejemplo personal, se propuso cambiar el pas. Su actividad era incansable. Recorri cada rincn de sus provincias, escuelas, administracin, industrias, obras pblicas, etc... Las crnicas dicen que en 27 aos de reinado, hizo unas treinta mil visitas de inspeccin. Utilizaba una frase que deca: No lo penseis, haced algo ms. Accin, iniciativa y autoexigencia son tres ideas que pueden servirnos como norma de conducta. Hombre minucioso quien todo lo que haca quera dejarlo por escrito. En nuestra empresa hay exceso de coloquialismo verbal y superficialidad. La mayor parte de los problemas de calidad de nuestras empresas tiene su origen en instrucciones, rdenes o procedimientos deficientemente dados y peor entendidos, por no utilizar la escritura como medio de comunicacin y referencia exacta. Nuestro rey toma decisiones importantes adelantndose a los tiempos. Abole la tortura en los procedimientos judiciales, crea un cuerpo de jueces cultos bien retribuidos y un gran cuerpo de abogados. En la empresa y a la hora de hacer el plan deberemos ser justos, y las relaciones personales son las ms complejas. Crea la enseanza obligatoria, palabra clave enseanza, que nos obligar a seguir en el desarrollo del plan, para adaptarnos a los cambios que se puedan producir. En una poca, pleno siglo XVIII, anterior a la Revolucin Francesa, donde las estructuras sociales son casi feudales, distribuye ms equitativamente los impuestos directos y en especial convierte los mutuos hereditarios que pesan sobre los campesinos en mutuos a breve trmino, sobre la base de la productividad. Con esta medida asienta a 100.000 campesinos. Por lo tanto, reparte en funcin de la productividad, es decir, busca el beneficio del estmulo. Lo deberemos utilizar con nuestros colaboradores. El estmulo no es solo cuestin econmica, sino tambin, ms importante si cabe, de ambiente, de consideracin, de trato... En su pequeo reino, adolece de recursos humanos para llevar a cabo grandes empresas. Por ello decide atraer emigrantes. En una poca todava intolerante da muestras de flexibilidad dejando a un lado otros sentimientos nacionales o religiosos. Durante su reinado atrae a unos 3.000.000 de emigrantes: Hugonotes, perseguidos en Francia, protestantes expulsados de Austria, protestantes Holandeses, lo que no le impide acoger a los jesuitas de Breslavia, tras su expulsin de Francia. A travs de nuestro plan deberemos negociar en la empresa y luego tomar decisiones.

Constantemente en nuestra vida profesional y en el desarrollo profesional estamos tomando decisiones. Para ello sera bueno utilizar la teora de nuestro rey: La flexibilidad menos los sentimientos, es igual al triunfo. Cuanto ms flexibles seamos y menos sentimientos o amor propio se ponga, habr ms posibilidad de triunfo. En un pas sin fronteras naturales y con territorios dispersos entre estados muy fuertes, necesita de fronteras seguras y de un ejrcito que las defienda. El rey crea el servicio militar obligatorio, medio siglo antes que la Revolucin Francesa popularice esta medida. Aprovecha las necesidades de equipamiento para crear industrias en su entorno, como las del pao. Importa ovejas, impulsa la ganadera ovina, las tejeduras. Todava hoy, tiene fama un tinte de aquellos paos, el azul del pas, el azul de Prusia. Como veis, incrementa los recursos humanos y convenientemente seleccionados, los aprovecha realizando inversiones productivas principalmente en lo que hoy diramos I + D, investigacin y desarrollo. La historia nos dice que 12 das antes de morir y en los momentos de lucidez estudiaba todava los planos de importantes obras pblicas, y se preocupaba por la marcha de la importacin de 300 ovejas merinas de Espaa. En cuarenta aos reinando el pas dobl su superficie. El nmero de habitantes pas de dos a cinco millones y medio. Los ingresos de hacienda subieron de 6 a 16 millones de tleros. As como en una empresa los esfuerzos de gestin se manifestan en la cuenta de resultados, en un pas, se manifiesta en el prestigio de su moneda. An en vida, la sociedad europea le rinde homenaje denominando la moneda nacional el tlero, con su propio nombre, el Federico, nombre que persiste hasta cien aos despus de su muerte como mayor homenaje a Federico II, el Grande de Prusia. A su muerte, el prestigio de su pas fue inmenso y designa por su propio nombre la esencia del pueblo alemn. Todo ello por una mxima que acu y supo transmitir a aquel pas: No lo pensis, haced algo ms. Con una gestin basada en seleccin y aprovechamiento de recursos humanos, educacin, justicia, inversin en actividades innovadoras y en desarrollo, e impulsando todo ello con accin, autoexigencia y ejemplo personal, di a su pas una imagen de marca Prusia que perdura a travs de los tiempos. Como conclusin dos frases que nos ayudarn a entender este ejemplo y que fueron escritas por Herodoto y Aristteles: Los grandes logros slo se consiguen a costa de grandes riesgos y se puede fracasar de muchas maneras pero triunfar slo de una.

Quien debe participar en la elaboracin de un Plan de Marketing En la realizacin de un Plan de Marketing hay varias figuras claves que tomarn parte activa en la realizacin del mismo.

Hemos comentado que para poder llegar a realizar un Plan de Marketing por modesto que ste sea habr que disponer de un plan estratgico que sirva como gua. Si la empresa no tiene claros sus objetivos, no podr hacer un PMK con coherencia y con utilidad. Dos son las figuras bsicas dentro del desarrollo de un plan: El Director de Marketing y el Director Comercial.

El Director de Marketing y el Director Comercial. Del Director de Marketing dependern tres parcelas muy representativas dentro de la elaboracin del plan, estas sern las correspondientes a: la jefatura de producto, el departamento de investigacin y el departamento de publicidad y promocin.

Del Director Comercial depender la organizacin comercial, figura bsica para el buen desarrollo de los planteamientos: El jefe de ventas, los delegados y /o directores de sucursales, y sin duda alguna los comerciales o vendedores. La estrecha relacin entre el Director de Marketing y el Director Comercial ser la clave para realizar un buen PMK. Cada bloque ser totalmente independiente a la hora de cumplir con su trabajo y ser la comunicacin entre los dos cargos jerrquicos la que podr dirigir y corregir las posibles desviaciones que se puedan producir. Como vemos, este sera el esquema en el que participan dos directores y en el que, como no sucede en muchas empresas, estn totalmente divididas las funciones comerciales y de marketing. Esto no quiere decir que deban existir dos personas fsicas pero si tendrn que estar perfectamente definidas las dos formas de actuar dentro de la empresa. Este es un punto fundamental a la hora de entender la filosofa del plan, puesto que en la vieja disputa de si el Departamento de Marketing y Comercial es lo mismo o no, se podran encontrar puntos de vista totalmente opuestos y con fundamentos suficientes para su justificacin. En nuestro caso, no queremos entrar en la polmica, de si deben existir el Departamento Comercial y el Departamento de Marketing, como un slo rgano o como dos reas claramente definidas. En primer lugar, depender de la empresa y de su propia estructura, en segundo lugar, de la propia filosofa de empresa (si es o no una empresa eminentemente comercial) y en tercer lugar, de los objetivos que se persigan. Lo que podemos defender con cierto rigor es que las funciones comerciales y de marketing, deben estar claramente definidas, pudiendo depender del mismo responsable y pudiendo estar englobadas en la misma rea. En nuestro caso ideal esta sera la postura, un slo responsable (lase Director de Marketing o Comercial) y bajo su supervisin directa dos responsables (lase Jefe de Marketing y Jefe de Ventas), pero debemos ser lo suficientemente analticos y entender que, por el motivo que sea, nos podemos encontrar otras estructuras en las que el esquema sea distinto al planteado anteriormente.

Realizado el proceso, la Direccin de Marketing consolidar los planes y los presentar a la Direccin General para su aprobacin. Por lo tanto, la responsabilidad plena ser del Departamento de Marketing, asumiendo plenamente el esfuerzo de la realizacin del Plan.

La organizacin comercial y su importancia dentro de un Plan de Marketing Cuando hablamos de organizacin comercial, lo tratamos desde un punto de vista general, puesto que la organizacin comercial de una empresa est condicionada por su dimensin y por su filosofa. Existen diferentes tipos de Organizaciones Comerciales, y sera verdaderamente difcil poder analizar todas sus variables. Aun as, los aspectos de una organizacin comercial se pueden estructurar en base a los siguientes criterios: Organizacin por funciones. En este tipo de organizacin resaltaramos la divisin en secciones entre las que destacaran dos departamentos: ventas y distribucin. Organizacin por productos. Este tipo se utiliza cuando la actividad de la organizacin es muy diversa debido a las grandes diferencias existentes entre los productos, lo que aconseja una especializacin por cada uno de ellos. Esto no complicara mucho la tarea

comercial si las tareas inherentes al Departamento de Marketing estn bien definidas en dicha rea. Organizacin por mercados. Cuando la empresa vende el mismo producto a diferentes mercados suele ser conveniente este tipo de diversificacin dentro del departamento comercial. Organizacin por territorios. Esta diversificacin se suele utilizar en las empresas con un nivel medio/alto y en especial, en las reas de ventas y distribucin fsica. Organizacin comercial mixta. Esta es la forma ms habitual de tipos de organizaciones comerciales, en la que se incorporan ciertos aspectos funcionales, de mercados o territorios. Elegido nuestro tipo de organizacin comercial, deberemos concretar algunos aspectos que resultaran fundamentales a la hora de la elaboracin de nuestro PMK. Si pretendemos desarrollar un buen Plan hemos de contar con nuestro equipo comercial, puesto que a la hora de poner en marcha el proceso, ellos sern fundamentales en la consecucin de los objetivos planteados. Hay que valorar que no slo deben vender aquello que se les haya prefijado, tambin debern contar y opinar a la hora de analizar y valorar las capacidades reales de su zona. De nada sirve el asignar unos presupuestos y pretender cumplimentar unos objetivos, si nuestros comerciales no estn conformes con ellos. Con esto, no queremos decir que se deje en sus manos la decisin de lo que se debe vender, sino que deben ser consultados y su opinin tenida en cuenta. Una red comercial convencida de sus acciones, nos permitir estar cerca de cumplir las exigencias planteadas por la Central. Su implicacin ser clave y su participacin activa nos facilitar desarrollar nuevas estrategias que posiblemente no se hubiesen valorado desde los Departamentos Comercial o de Marketing.

No slo deberemos contar con su opinin para el tema de objetivos, adems sern una valiosa ayuda en todo lo referente a la elaboracin de nuevos productos, anlisis de la competencia etc. Desarrollo de las etapas de un Plan de Marketing A continuacin, vamos a analizar las distintas etapas que hay que abordar, para la correcta realizacin de un Plan de Marketing. Es fundamental que se respete el orden establecido para as proceder a su correcta elaboracin, lo que no implica que se vaya aportando documentacin, buscando informacin y preparando los informes correspondientes. Quiere esto decir que, simultneamente, podremos ir trabajando en distintas fases del mismo, debido a que en determinados momentos tanto la central como la organizacin comercial estarn trabajando y analizando la informacin imprescindible para su realizacin. Las etapas o pasos a realizar para la elaboracin del PMK son las siguientes:

1. Anlisis de la situacin del mercado. 2. Anlisis de oportunidades y amenazas, puntos fuertes y dbiles. 3. Anlisis de los pasos 1 y 2, desde el punto de vista de la Organizacin Comercial. 4. Fijacin de Objetivos como conclusin de los pasos 1, 2 y 3. 5. Estrategias a seguir, utilizando los elementos del Marketing-Mix. 6. Programa de acciones (Quin, qu, cmo, cundo). 7. Presupuestos. 8. Sistema de evaluacin y control.

Misin y cultura corporativa Sera temerario el iniciar la realizacin del PMK sin antes definir cul es la misin y la cultura corporativa de nuestra empresa. Este anlisis no se debe realizar por escrito en el PMK, puesto que en el Plan Estratgico, estar perfectamente reflejado. Aun as, vamos a recordar una serie de conceptos bsicos sobre estos aspectos. La misin en una empresa define su objeto social, o lo que es lo mismo, explica la razn de ser de la misma.

Adems, nos permitir delimitar los mercados a los que se dirige, as como los beneficios que se derivan para sus clientes, con la compra de sus productos. La cultura corporativa es un conjunto de principios de actuacin que cohesionan a la organizacin y orientan a su personal en la realizacin de la misin. Los mbitos ms usuales donde se desarrolla la cultura corporativa son: El perfil de las personas que componen la organizacin. Los programas de formacin del personal. Los beneficios sociales de los empleados. Las actitudes y comportamientos frente a los clientes. La calidad de los productos/servicios comercializados. La innovacin y el intento de estar siempre en vanguardia. La imagen exterior de la empresa. Las repercusiones sociales de las actividades de la organizacin. El respeto al medio ambiente. La seguridad para el consumidor. El ahorro de costes y/o tiempos para el cliente/usuario. Otros aspectos que debemos resaltar antes de iniciar el PMK son los relativos al mercado potencial. El mercado potencial de una empresa vendr reflejado bajo dos parmetros: El mercado potencial mximo. El mercado potencial objetivo. El mercado potencial mximo lo componen todos los compradores actuales y potenciales del producto. Son aquellos que pueden tener inters, capacidad adquisitiva y accesibilidad. El mercado potencial objetivo lo componen los segmentos del mercado a los que la organizacin se dirige especficamente. Para poder calcular el volumen del mercado potencial, utilizaremos la siguiente formulacin: Q=npq Q = Volumen de mercado potencial. n = Nmero de posibles compradores del producto.

p = Precio unitario. q = Cantidad de compra per cpita.

Una vez conocido el volumen de mercado potencial, necesitaremos definir nuestra cuota de mercado. Por cuota de mercado entendemos el porcentaje del volumen del mercado que tiene una empresa para un producto o marca determinada. Por tanto, la suma de las cuotas de mercado de todas las empresas competidoras para un producto concreto, suman el 100% del volumen total. El clculo y seguimiento del potencial y las cuotas de participacin del mercado son imprescindibles en la gestin de marketing de la empresa. Por este motivo, se debern realizar los esfuerzos necesarios para su estimacin. Las fuentes de evaluacin de mercado potencial y cuotas son muy variadas, podemos destacar: Las estadsticas oficiales. Las asociaciones profesionales. Empresas privadas de servicios de informacin de mercado. Distribuidores. Equipos de ventas. Investigacin ad-hoc. 2. Metodologa para la elaboracin del plan de marketing

2.1 Normas bsicas para la elaboracin del plan

Distintas son las vas por las que podemos llegar a la elaboracin de un Plan de Marketing.

A la hora de tomar la decisin de cmo proceder, debemos tener sobre todo un objetivo claro y bsico. Este debe ser el poder aportar a nuestra empresa un documento til, lo ms resumido posible y que realmente sea operativo.

La pregunta que nos formulamos, a continuacin, es: Cmo conseguirlo?, porque sin duda, vamos a tener que ser ante todo tremendamente analticos y pragmticos. Pero antes de empezar, hemos de tener claro cundo debemos comenzar, cmo procederemos y de qu forma.

Si partimos de la premisa de que ste es el primer PMK que vamos a realizar en la empresa o vamos a empezar a planificar de distinta manera desde este momento, y suponiendo que el ciclo de vida habitual de la misma es de Enero a Diciembre, la fecha de inicio ser en Julio/Agosto del ao anterior.

Detallamos a continuacin un calendario de actividades que nos permita tener claramente definidas dichas actividades a realizar.

El ciclo de actividad nos marca las pautas del calendario, puesto que nos obliga a plantear el ao desde el mes de Enero, por lo que el perodo Enero/Diciembre ser la base para la

asignacin y cumplimentacin de objetivos.

Hemos elegido este perodo por ser el ms usual, pero en cualquier otro caso en el que no coincidiera el perodo de actividad con el ao natural, simplemente recolocaramos, en el tiempo, las siguientes fases del calendario de actividades.

Una vez decidido que el inicio de nuestra actividad se produce en Enero, ser en el mes de Julio cuando el Departamento de Marketing comenzar a contactar con las distintas reas de la empresa, con la intencin de buscar informacin bsica para la elaboracin del PMK.

A partir de aqu, cada zona comercial (zona operativa) se pondr en marcha y comenzar a reflexionar seis meses antes, sobre la actividad del prximo ao.

En los primeros das de Septiembre se iniciar la tercera fase: Recogida de informacin.

El Departamento de Marketing enviar a cada Zona operativa, rea de Direccin etc., toda la documentacin que antes del treinta y uno de Octubre deber estar disponible en central para su anlisis y toma de decisiones.

Esto no quiere decir que durante estos dos meses el Departamento de Marketing no realice ninguna tarea, puesto que en primer lugar, completar la informacin requerida a ellos mismos, en segundo lugar mantendr un contacto estrecho y constante con el Departamento Comercial, y en tercer lugar mantendr un canal abierto con toda las reas a las que se les ha solicitado informacin, para aclarar dudas o colaborar en la cumplimentacin de la informacin.

Una vez que obtengamos toda esta informacin, procederemos a elaborar durante el mes de Noviembre, el Plan de Marketing.

El Desarrollo del Plan ser el resumen y anlisis de toda la informacin obtenida de las distintas partes implicadas, adems de la contribucin del propio departamento en todo lo referente a Objetivos, Estrategias, Planificacin y Control. Este mes ser clave puesto que en la primera quincena de Diciembre presentaremos el PMK a la Direccin General. La validacin del mismo nos permitir presentar el documento al Consejo de Direccin, llegando a la fase donde se proceder a su aprobacin.

En este momento nuestro PMK ser operativo y el uno de Enero deber ponerse en marcha (PUESTA EN MARCHA).

Llegados a este punto, surgen situaciones que no por habituales, debemos permitir que se produzcan.

El no cumplir con las fechas marcadas, podramos decir que es muy usual, puesto que el da a da, va a justificar a todos aquellos miembros de la organizacin (a excepcin del Departamento de Marketing) el no cumplir con el farragoso trabajo de cumplimentar toda la informacin.

Para que el PMK sea operativo debemos ser tremendamente rigurosos, y exigir a cada rea que cumpla con el compromiso, pues no puede olvidarse que viene exigido por la Direccin General de la compaa.

El segundo problema que nos podemos encontrar, va a ser las dudas y contrapropuestas de la propia Direccin de la Empresa.

El disponer de un PMK en condiciones, contribuye de una manera notable al desarrollo de la empresa en el futuro, y tambin define por escrito con fechas y responsables, todo aquello que se va a realizar en el prximo ejercicio, lo que obliga a la Direccin a asumir con su aprobacin la poltica a seguir, siendo corresponsables de todo aquello que se implemente.

Muchas empresas han conocido su capacidad real de penetracin en el mercado, cuando han realizado un plan serio y en profundidad.

En ocasiones, las empresas no son conscientes de su verdadero posicionamiento, y casi les asusta el utilizar nuevas estrategias, por miedo a lo que pueda pasar.

Si esto hubiese sido as, hoy en da no existiran empresas serias, y no estamos hablando de grandes o pequeas, de multinacionales o pymes, porque cada una en su mercado debe hacer aquello que le corresponda.

Recordemos una importante empresa multinacional de productos alimenticios, que ocupaba el tercer lugar en ventas a nivel europeo, pero no tena ninguna notoriedad en el mercado espaol. Sus ventas estaban estabilizadas, no asumiendo la direccin general de la empresa ningn riesgo. Este caso es el tpico en el que la empresa no analiza sus posibilidades reales, por miedo a embarcarse en nuevos proyectos que desestabilicen lo ya existente. Si se hubiese realizado en su momento un plan de Marketing esta multinacional, 12 aos despus, estara posicionada entre las primeras empresas de pastas alimenticias de nuestro mercado.

2.2 Como seguir el ejemplo base La gran duda que asalta a todo Departamento de Marketing, es cmo conseguir realizar un buen PMK. Se necesita decidir cmo vamos a conseguir que nuestra organizacin colabore y en qu soporte, y en qu plazos nos deben entregar la informacin de que dispongan. Cada Zona de negocio o rea de Direccin disponen de una gran cantidad de informacin, el problema es cmo acceder a ella. Si pidiramos la informacin de una manera abierta, queremos decir, a travs de preguntas abiertas sin lmite de extensin en la respuesta, o solicitando un tpico informe de resumen de actividades, sera tal el volumen de informacin, que no permitira obtener ningn tipo de conclusin. Por lo tanto, el mejor camino ser el de aportar a todos aquellos miembros de la organizacin que vayan a colaborar, una metodologa igual para todos ellos, que permita una vez obtenida la informacin, proceder a su anlisis. El sistema que utilizaremos ser la cumplimentacin de una serie de cuadros, ordenados cronolgicamente, esquemticos, sin posibilidad de aadir demasiada literatura, con una extensin limitada de espacio, elaborados y firmados por los propios responsables y presentados en soporte informtico. Cada rea, zona, departamento, etc., cumplimentar toda la informacin en el perodo de tiempo que se le establezca, con los cuadros diseados al efecto, (cada una de estas reas solo podr completar aquellos cuadros que le afecten), y los remitir a la central para su anlisis y discusin con el Departamento de Marketing y el de Gestin Comercial. Una vez que el Departamento de Marketing obtenga toda la informacin, proceder de la siguiente manera: Ordenar toda la informacin recibida, generar un resumen de toda la organizacin comercial, general, parcial, por reas etc., elaborar las estrategias, marcar los objetivos, realizar la planificacin y establecer los sistemas de control, siempre con el soporte informtico adjunto en este libro, por medio del cual lo imprimir y presentar a la Direccin. El haber trabajado con el mismo soporte informtico todos los miembros de la organizacin implicados en el plan, permitir evitar, informes demasiados extensos, adems de poder presentar la informacin y las decisiones de una manera ordenada y coherente.

A continuacin, vamos a desarrollar las etapas bsicas del Plan. En cada captulo dispondremos de una pequea introduccin terica y su aplicacin prctica, donde se justifica el uso de cada cuadro y el porqu de su realizacin. Una vez explicado cada cuadro se adjunta un ejemplo donde el lector dispondr en el texto del libro de toda la informacin para su comprensin. Al analizar el ejemplo, sera conveniente ir al mismo tiempo completando los cuadros con el del ordenador, siguiendo el mismo ejemplo planteado en el libro para as poder asimilar correctamente el proceso. Este sistema lo iremos siguiendo para todas las etapas del plan. Una vez que vayamos completando los cuadros con el ejemplo planteado sera muy prctico ir imprimiendo todos los cuadros realizados, para su estudio y posibles correcciones. El programa permite acceder siempre que se quiera a cualquier cuadro para realizar todas aquellas modificaciones que se consideren oportunas. Por lo tanto no slo se debe seguir el ejemplo propuesto, sino que recomendamos el irlo completando al mismo tiempo va ordenador. Cada cuadro es individual, y con un espacio limitado para las respuestas. Si en algn caso, debido a la cantidad de informacin un cuadro no fuese suficiente, simplemente se duplicara el mismo hasta su finalizacin. Una vez acabada la cumplimentacin de todos los cuadros, y todos ellos impresos tendremos elaborado nuestro PMK, que podr ser presentado a la Direccin. Segn la empresa estudiada y su dimensin, el PMK ser ms o menos extenso. Aun as, el sistema que utilizaremos nos servir tanto para una empresa con un solo producto como para una multinacional. En el caso que planteamos a continuacin, trabajamos con una sola Sucursal (la Sucursal Madrid) y con los Departamentos bsicos dentro del organigrama de la empresa, en especial con el Departamento de Direccin de Marketing.

trabajo
2.3 Datos generales sobre la empresa ejemplo GELATI S.A. Una empresa ficticia, ser la gua de nuestro ejemplo para la elaboracin del Plan de Marketing a partir de este momento. Ha sido difcil tomar la decisin sobre a qu sector debera pertenecer, y finalmente nos hemos inclinado por una empresa del sector consumo, sector que nos permitir tratar la mayora de los cuadros, por sus tremendas posibilidades.

A. PUNTO DE PARTIDA

La llamada de Lozano no sorprendi a ngel. Todos los aos por la misma fecha, los directivos de la Compaa se empezaban a poner nerviosos. El verano conclua, los das refrescaban y las ventas, al ritmo de las hojas en los rboles de la ciudad, preparaban su acostumbrada cada otoal.

Desde que Andrs Lozano asumi la Direccin General de GELATI, la Compaa haba experimentado cambios importantes. Su experiencia en el sector de la alimentacin al frente de una conocida multinacional de pasta italiana, le cualificaban para asumir el gran reto propuesto por el Consejo de Administracin, mantener el liderazgo de GELATI, y atenuar la voraz estacionalidad del mercado del helado.

B. ANTECEDENTES

GELATI, fue fundada en 1960 por Piero Custoni, un emigrante italiano en Estados Unidos, cuya infancia transcurri en la panadera de la que viva su padre en el barrio de "Little Italy" de Nueva York. Don Giacomo Custoni prepar tres carritos de venta de helados para que cada uno de sus hijos ayudase al negocio de la panadera con lo que pudieran sacarse vendiendo cucuruchos por las calles de Manhattan.

Sin pensarlo, Piero descubri el mercado del helado bajo la sombrilla de un carrito permanentemente hmedo y goteante por las barras de hielo que cada maana compraban en el muelle de pescados, para conservar bien fras las cremas de chocolate, fresa y vainilla.

En la puerta del Hotel Plaza, el 17 de Julio de 1957, unos profundos ojos oscuros se le acercaron en busca de un cucurucho de fresa. Una hora despus, cuando el cucurucho estaba casi digerido, esos mismos ojos negros seguan all, iluminados por las sonrisas que Piero arrancaba con sus bromas de joven al borde mismo de la pasin.

Seis meses ms tarde, Piero se despeda de su padre y dejaba al clan familiar para buscar fortuna en el otro lado del Atlntico. "Pero si es aqu donde la gente busca su fortuna...", exclamaba enfadado D. Giacomo tan incapaz de contener las lgrimas, como la marcha de su primognito. Al ao, Piero contraa matrimonio en Alicante con Leticia Ortega, la hija de un notario, cuyo primer viaje al extranjero en compaa de su padre, le permiti descubrir la urbe salvaje de los rascacielos, con el sabor inconfundible de los helados caseros y la arrogancia italiana de aquel joven irresistible y obstinado para el que el Atlntico no fue obstculo suficiente a la hora de convertir su sueo en realidad.

C. ORIGEN DE LA COMPAA

Adems de ilusin y empuje, Piero Custoni no tena mucho ms. Su experiencia se limitaba a empujar un carrito y a servir mesas como camarero en el barco que lo trajo de Amrica. Saba hacer helados como su padre, y tena una capacidad inigualable para vender lo que fuera. A eso se aadiran las ganas de crear su propio negocio.

Con algo de dinero de su suegro, el notario, empez empleando sus propias manos en fabricar helados. Los carritos y un par de chicos de su misma edad a quienes contrat como vendedores a comisin, era todo lo disponible para iniciar la andadura de su proyecto de empresa.

Alicante proporcionaba unas condiciones magnficas dadas la notable duracin del verano en el Sur de Levante; sin embargo, las ventas de dos carritos no daban para casi nada. No pas mucho tiempo antes de que se diera cuenta de que era necesario disponer de ms lugares en donde se vendiera el helado, sin limitarse a los carritos propios. As es que l mismo se puso a introducirlo en panaderas y pasteleras a quienes abasteca a granel. Poco a poco, sus helados estaban presentes en toda la provincia de Alicante. Con el resultado se compr una furgoneta de reparto y contrat personal para fabricar. l ya estaba cansado de vestirse de pastelero. Lo suyo eran las ventas y tena por delante un reto tentador e ilusionante: Valencia.

En cinco aos sus helados eran los ms consumidos en todo el territorio que va de Castelln a Murcia, tena a 10 personas trabajando para l y su esperanza ms anhelada daba muestras evidentes de vida en el vientre de Leticia. Ya no poda seguir siendo "el italiano" que venda helados. Era hora de empezar a ponerle nombre a las cosas para poder nombrrselas al hijo que esperaba. As naci GELATI y su primera marca: MICA.

D. EVOLUCIN

Los aos de crecimiento vividos por la economa de la poca favorecieron enormemente a GELATI. Superada la postguerra, los espaoles empezaban a ver cmo sus exiguos salarios alcanzaban para algunos pequeos caprichos.

El Seat 600, la casita en la sierra y el cine los domingos, se convirtieron en pautas de bienestar para una sociedad ocupada en sectores como la construccin, los servicios, la administracin y el turismo. ste fue uno de los impulsores principales de GELATI, gracias al cual consigui una cobertura total del territorio espaol en tan slo 10 aos desde su nacimiento con aquellos primeros dos carritos en los paseos de la ciudad de Alicante.

E. LOS PRODUCTOS

Desde que vio posibilidades claras de estar presente en todo el territorio, Piero pens en una marca popular, reconocida por todo el mundo. La dcada de los '70 daba sus primeros pasos y los medios de comunicacin presentaban un panorama especialmente fcil para alguien con la visin de Piero.

Eran pocos los soportes, las audiencias se concentraban en momentos bien definidos, con lo cual no era complicado hacer llegar un mensaje si se estaba dispuesto a poner dinero en ello.

Lo mejor es que la inversin requerida no era exagerada, a pesar de que en una poca en la que se gastaba poco en comunicacin, un desembolso como el de GELATI, llamaba la atencin.

As naci MYCA: una gama de helados de palo con distintos sabores y versiones. Desde su aparicin ha ido evolucionando para mantenerse al da con las inquietudes y gustos del mercado. La gama incluye ahora MYCA-BOOM, MYCA-CHOC, YOGU-MICA Y MYCA-MOC.

Con MYCA bien posicionado como producto de consumo individual vendido en heladeras, kioscos y bares, sali COMA. Esta segunda marca irrumpi en el mercado para consumo en el hogar, con un formato familiar disponible en envases de un litro. Sus presentaciones eran como COMA-MAS, COMAME y COMA DE LUXE.

MYCA y COMA con sus gamas, cubren la demanda de clientes finales. Por eso se concibi OVISADE, a fin de cubrir el hueco de la venta de helado a granel para restaurantes, colegios, hospitales, residencias, cuarteles, etc. Su presentacin en envases de 10 litros, viene siendo positivamente aceptada.

MYCA es percibido como el producto estrella, no slo por su calidad, sino por la poltica de

relanzamiento que lo han mantenido en la cabeza del sector. Pese a todo, cada ao aparece con fuertes esfuerzos publicitarios, tal cual dicta Piero siguiendo su idea "... el que lo ve, lo quiere...

El magnfico posicionamiento de MYCA entre los ms jvenes, no despist a GELATI para seguir una estrategia adecuada con COMA. Su objetivo centrado en el consumo familiar converta la gama de COMA en una verdadera incgnita cuando lo lanzaron. De ah que se siguiera una estrategia basada en acciones publicitarias como apoyo a las fuertes acciones promocionales. Esto queda justificado en la medida en que sus clientes no lo consumen cuando lo compran, por lo que la distribucin se ha de centrar en puntos de venta de productos alimenticios, en vez de en kioscos, bares y cafeteras.

F. EL MERCADO DEL HELADO

En los aos '60, los helados eran productos de capricho consumidos casi exclusivamente durante los meses de verano. La gente ignoraba por completo las altas cualidades alimenticias del producto excluyendo lgicamente a los "polos" y otros helados cuya base es el agua en vez de la leche.

Por eso el crecimiento ha sido sostenido desde entonces, con una importante subida en la segunda mitad de la dcada de los '80 y la primera de los '90. Desde 1995, el crecimiento del mercado se ha venido cifrando entre el 1 y el 1,5 % anual. Las exportaciones han permitido a las empresas concurrentes beneficiarse de un crecimiento global cifrado entre el 2 y el 3 % al ao, lo que representa el 18 % de las ventas totales, un sector de cuya produccin total slo se vende en Espaa el 8,2 %.

En Espaa, el consumo es bastante homogneo, con ms incidencia en el Sur y en el Este, que en el Norte y Galicia. Andaluca est a la cabeza de las Comunidades con un consumo del 25 % del total, seguida de Levante y Murcia con el 23 % y la zona Central (Madrid y Castilla La-Mancha) con el 15 %.

En volumen de ventas, el ao 1995 produjo un resultado de 170 millones de litros de

helado.

En estos datos ha tenido una influencia determinante el desarrollo de los hipermercados como puntos de venta que imponen una estructura de canal diferente de la propia para establecimientos tradicionales. Estos ltimos parecen condenados a la desaparicin, a medida que los grandes monstruos de gran consumo estn cada vez ms presentes en toda Espaa.

Los precios de mercado sufren fuertes oscilaciones en funcin de las acciones promocionales que emprenden los distintos distribuidores. En Madrid, por ejemplo, la diferencia de precios entre los hipermercados y los supermercados suele ser de un 10 %, aunque en ocasiones ha llegado a alcanzar hasta el 30%.

La gran peculiaridad del sector viene dada por su acentuadsima estacionalidad. En los ltimos cinco aos se han hecho esfuerzos para paliar esta circunstancia incidiendo lo ms posible en las marcas para consumo familiar (la gama de COMA) y en las versiones de alta calidad como postre durante cualquier poca del ao. Con todo, el 75 % de la produccin se vende entre el segundo y el tercer trimestre del ao.

Gracias a las exportaciones, los centros de produccin se mantienen activos durante los meses fros del ao. De no ser as, la capacidad instalada de las fbricas pasara, en escasas semanas, de la saturacin a la inactividad y viceversa.

G. LOS COMPETIDORES

El sector del helado se caracteriza por la presencia de cinco grandes competidores que concurren con productos muy conocidos a nivel nacional. A la cabeza de estos cinco se encuentra GELATI, con sus dos productos para gran consumo.

En el mbito industrial (OVISADE), mantiene una pugna detrs de FRESCA, su principal rival en dicho sector.

Adems de estas cinco marcas, GELATI S.A., FRESCA, HELADON, NUTREX Y CREMOSA, existen un nmero indeterminado de competidores de pequea envergadura con cobertura local o regional, cuya presencia se acenta durante los meses de verano. Este fenmeno de oferta extraordinariamente atomizada, es muy relevante en el sur-este andaluz, con marcas locales como ALAMBRA y SIERRAHELADA; en Levante con la ALICANTINA, y en Catalua con MOLTOFRIC.

Estos pequeos competidores pueden llegar a tener mucha fuerza en sus respectivas provincias, como es el caso de MOLTOFRIC, cuya participacin en los meses de verano llega a situarla a la cabeza de las marcas vendidas en ciudades como Salou, Tarragona y Sitges.

En los grandes nombres no ha habido cambios en los ltimos diez aos, a pesar de haberse dado modificaciones en la participacin de cada cual. En la actualidad GELATI, se mantiene a la cabeza con un 25 % de cuota de mercado seguido de CREMOSA con el 20 %, HELADON con el 16 % y NUTREX con el 13 %

FRESCA lanz nuevos productos hace ocho meses, con fuertes campaas de incidencia en precios. Para ello hizo uso de un bono de descuento del 50% para los distribuidores, lo cual representaba una accin de verdadera audacia. Por supuesto, no se lanzaron al vaci; antes de implantarla a nivel nacional realizaron una prueba piloto en cuatro provincias: Burgos, Toledo, Guadalajara y Segovia.

Su organizacin comercial sigue un esquema tradicional, cuyos resultados no le han sido nada desfavorables, teniendo en cuenta el buen posicionamiento a escala nacional de sus productos.

HELADN inici una fuerte campaa promocional durante el mes de agosto del ao pasado. Para ello se sirvi de una gua de restaurantes de Madrid y su provincia, elaborada por un periodista especializado en gastronoma, y con el patrocinio de su marca. Con ello logr una notoriedad importante en personas de nivel cultural medio- medio y alto. El resultado fue tan satisfactorio que se lanzaron a la preparacin de una segunda gua para

toda Espaa.

NUTREX arranc hace un ao con una estrategia para los puntos de venta distinta de la mantenida hasta el momento. La ocasin la aprovech para implantar un sistema de retribucin de los comerciales fuertemente incentivados por comisiones. As renov su estructura de vendedores incluyendo gente ms joven y bien formada. Con ello ha mejorado su posicionamiento.

CREMOSA ha concentrado sus esfuerzos en la comunicacin a travs de acciones de relaciones pblicas. Para ello formaliz un acuerdo con la cadena de discotecas Chunta, implantada en las ciudades ms populosas del pas, en donde organiz fiestas de fuerte resonancia en emisoras de radio de frecuencia modulada, durante los meses de julio y agosto.

Con ello consigui la presencia de algunos personajes muy famosos y el consiguiente impacto en la prensa del corazn. As ha logrado buenos resultados de imagen, aunque las ventas no parecen haber mejorado tanto como se esperaba.

La posicin de liderazgo de GELATI presentaba un paisaje muy favorable para los productos, gozaba de buen imagen, se venda mucho y generaba los suficientes recursos para proceder con las inversiones precisas que hicieran de sus campaas las de mayor efecto en los clientes.

Ahora las cosas se pueden poner feas si las conversaciones entre HELADON y NUTREX, culminan en el acuerdo de fusin del que se lleva hablando desde hace un mes. De producirse la fusin, el nuevo grupo contara con el 29 % de cuota nacional, lo cual podra representar hasta un 33% en determinadas zonas, como Madrid. Un liderazgo difcil de batir.

H. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN

Como productos de gran consumo, los helados se debaten en la lucha encarnizada de los

mensajes en medios de gran alcance con una estrategia de presencia intensiva.

La televisin constituye el soporte principal, seguido de los exteriores, (vallas, cabinas, esttica, etc.) y el patrocinio de ciertos eventos deportivos. Adems se realizan fuertes inversiones en fiestas y otros actos de relaciones pblicas, con vistas a estrechar lo ms posible la relacin con determinados puntos de venta, especialmente interesantes por su potencial de distribucin.

En cuanto a COMA, adems de la televisin (con una lnea de mensajes totalmente distinta de los de MYCA), se recurre a la prensa semanal del corazn, pensando en la audiencia femenina que abastece el hogar.

GELATI, invierte del orden del 65 % de su presupuesto en comunicacin, la mayor parte destinada al apoyo de MYCA y COMA y sus distintas variedades.

Los competidores no se quedan atrs. CREMOSA ronda el 50 % de inversin para productos de alta calidad y con una imagen similar a los de GELATI. NUTREX, por su parte, ha iniciado una campaa para distribuidores basada en factores de diferenciacin. Con ello ha logrado un incremento de la notoriedad de sus productos del 20 %.

I. ANLISIS DE LA PRODUCCIN

La alta estacionalidad del mercado del helado es un condicionante cuyas consecuencias alcanza a la prctica totalidad de las actividades de las empresas concurrentes en el sector. La misma organizacin industrial ve cmo los procesos se ven afectados, desde el aprovisionamiento a la distribucin fsica, pasando por los distintas etapas de la cadena logstica.

En consecuencia, la capacidad instalada de las fbricas oscila entre el lmite y la holganza, dificultando las decisiones de inversin para aumentar su nivel de produccin. Excederse en capacidad instalada de fbrica supone haber llevado a los accionistas a una inversin poco rentable, mientras que, quedarse corto conduce a la prdida de participacin en el

mercado por incapacidad para satisfacer la demanda generada con acciones de marketing.

La dinmica industrial del sector busca modos de atenuar las enormes diferencias en el "output" productivo impuesto por un mercado condicionado por los factores climticos propios de un pas mediterrneo. De ah los esfuerzos por potenciar el consumo del helado como alimento y no como refresco, de forma que sus cuentas en invierno no sufran cadas tan acentuadas.

El aprovisionamiento de materia prima se hace difcil puesto que los modelos tipo JUST IN TIME, exigen un compromiso por parte de los proveedores que puede forzarles a desatender los compromisos con otros fabricantes cuyos principales materiales de produccin son la leche y el azcar. La alternativa es el stokage de materia prima en previsin del aumento de produccin en los meses de alta demanda, lo cual presenta un inconveniente determinante: aumento de los costes de produccin.

La clave consiste en la seleccin de proveedores que garanticen el abastecimiento, evitando esas faltas que, cuando se producen, obligan a emprender desventajosas acciones de compra a proveedores no habituales, o importaciones en plazos de tiempo muy arriesgados.

GELATI, an no ha conseguido solventar este problema, aunque el nuevo Director de Marketing, Angel Peraleda, present un Plan de "Retro Marketing" a la Direccin General. Con ello pretende iniciar una serie de acciones de fidelizacin de un grupo muy seleccionado de proveedores, con los que alcanzar la mxima integracin vertical hacia el origen.

En trminos de organizacin de la produccin GELATI, cuenta con slo una lnea de produccin. Hace cinco aos se plante la posibilidad de instalar una segunda, pero pareci ms oportuno poner el esfuerzo en la racionalizacin de los procesos y en la introduccin de sistemas de calidad que garantizaran un producto final acorde con la imagen de la marca en el mercado.

Ahora, se especula con la oportunidad de crear una nueva lnea de produccin, sin la cual las acciones de Marketing emprendidas para los mercados internacionales y los productos para consumo en pocas no estivales, pueden desencadenar una demanda que quede desatendida por falta de capacidad instalada.

La gran dificultad que presenta la cadena logstica est, adems de en los problemas mencionados de aprovisionamiento, en el stokage y distribucin fsica de los productos. El helado se ha de mantener a una temperatura inferior a los 5 grados para garantizar su textura y cremosidad y asegurar que no se deteriore. Ello encarece el coste de almacenamiento de producto terminado, por lo cual Andrs Lozano, ha encargado a una consultora un estudio que desvele la posibilidad de sacar el producto acabado de la lnea de produccin directamente a los camiones de reparto, sin incurrir en faltas de servicio a los distribuidores.

Los camiones, a su vez, cuentan con capacidad de refrigeracin durante el transporte. Nuevamente, la renovacin de la flota cada 7 aos (vida de los vehculos), tiene un fuerte impacto en la cuenta de resultados.

Despus de los esfuerzos realizados para racionalizar los procesos se han conseguido unos productos terminados en tiempos previsibles y con bajos volmenes de producto "no apto" segn los criterios de calidad exigidos. Lo mejor ha sido la optimizacin en trminos de costes en donde la mejora ha sido notable.

De las tres gamas de producto, MYCA es la ms complicada por requerir muchos cambios en el proceso cada vez que se lanza una versin nueva. Ello suele implicar cambios en la presentacin, en el envasado y en la misma forma del helado. Desde conos, cilindros, bloques cuadrados, espirales, y hasta formas de pies y cabezas, se han manejado opciones de todo tipo. Adems hay que aadir un tratamiento ms lento en el proceso de elaboracin, por tener que recurrir a materias primas que permitan el sometimiento a las servidumbres de la mecanizacin. De ah que sea sta la marca con mayores costes. El coste de produccin de cada unidad de MYCA es de 15 pesetas, notablemente superior a los de COMA.

Esta segunda marca tiene la ventaja de poder prescindir del troquelado requerido para dar forma al helado. Al ser tarrinas de un litro, basta con hacer helado y envasarlo. Su coste por unidad es de 10 pesetas.

De las tres lneas de producto es OVISADE la de inferiores costes de produccin. Las 6 pesetas por unidad de producto, representa un verdadero xito en gestin de costes. Por supuesto es ste el producto de ms fcil elaboracin.

J. DINMICAS DE MARKETING

Cuando Piero vio con claridad la necesidad de contratar a un Director General en quien descargar el fuerte peso cargado a sus espaldas, no tena una idea clara de lo que buscaba. Saba que aquellos das en donde su empresa reaccionaba a sus dictados como un barco al timn, empezaban a perderse en la lejana del pasado. Las cosas eran complicadas y su intuicin pareca quedarse corta para tomar decisiones para las que no estaba preparado.

As fue como apareci Andrs Lozano. Piero lo haba conocido en una Convencin Internacional de productos alimenticios en Alemania, donde compartieron alguna que otra comida. La qumica entre ellos circul con absoluta fluidez. Sus miradas se cruzaban cada vez que queran confirmar algo, como si en sus fueros internos supieran que lo dicho puede confundir mientras los ojos, si traslucen sinceridad, son irrevocables.

Un mes ms tarde Piero y Lozano estaban de acuerdo y aunque ste no conoca el sector del helado, haba pasado toda su vida en gran consumo, y los ltimos 6 aos al frente de una importante empresa de alimentacin.

Lozano era un hombre dinmico, bien formado y con experiencia. Dos meses de observacin minuciosa de lo que ocurra en GELATI., llegaran a poner nervioso a Piero, creyendo que "...ste no hace nada y ya lleva aqu dos meses ..." Pronto comprendi que para Andrs lo ms importante de la accin, era el pensamiento que la precede. Quera saber muy bien dnde estaba antes de ponerse manos a la obra, y vaya si lo hizo. Esos dos

meses dedicados a la contemplacin de cuanto le rodeaba, le desvelaron informaciones interesantes. Algunas le gustaron, pero otras, le preocupaban.

Una de las zonas de ms importancia era la Centro. De las tres delegaciones en que estaba estructurada la compaa, la de ms ventas estaba al sur, a pesar de no ser la ms poblada. La zona centro contaba con la cobertura territorial ms amplia, y su poblacin mostraba un potencial interesante... por el momento. La natalidad haba descendido en un 1'30%. Ese simple dato estadstico no haca ms que rondar en su cabeza. Si las cosas seguan as, el mercado de MYCA atravesara una profunda crisis en los aos venideros, y haba que estar preparado.

Sin embargo, el panorama futuro no tena porqu ensombrecer el presente. Observ un incremento del 25% en la actividad de la construccin en Madrid. A primera vista esto no tendra porqu preocuparle, de no ser por su conviccin de que si se construye, la economa se reactiva, y cuando eso ocurre, por alguna razn u otra, todo el mundo gana dinero. Otro incremento que despert su atencin fue el del turismo. Este fue de un 10% a raz de la bajada en la cotizacin del dlar. Los turistas vienen a Espaa en busca de evasin turstica y, en la zona centro, predominaba la afluencia de gente con inquietudes culturales. Eso no le interesaba mucho; lo que s le importaba es que las oleadas tursticas, coincidan con incremento en las ventas de helado.

Empez por dos frentes. Saba que la clave estaba en una mxima coordinacin entre produccin y Marketing, con lo cual sus esfuerzos se centraran en ello. l mismo, con la ayuda de una consultora se lanz al abordaje de los procesos y al estudio de la viabilidad de la nueva lnea. Para Marketing recurri a ngel Peraleda, hombre de su confianza con atributos sobrados para coger el toro por los cuernos.

La empresa goza de una imagen difusa, aunque los productos lideran el mercado. La publicidad se le encarga a la agencia. Sus anuncios, atractivos y con buenas dosis de creatividad, muestran en ocasiones diferencias entre s. Del mismo modo, las acciones para distribuidores parecen no guardar una misma lnea, siendo los delegados regionales en cada zona, los que establecen sus propias polticas en funcin de los criterios

particulares de cada uno. Ello incide fuertemente en los precios que no siguen un mismo criterio, particularmente para los mayoristas.

En su momento se les dej libertad a stos para marcar los precios de venta a los minoristas. stos, buscando mrgenes atractivos terminaron por poner precios desmedidos al cliente final.

GELATI, decidi entonces marcar un precio de venta al pblico recomendado, pero no impuesto. El resultado es que aun habindose logrado una cierta homogeneizacin, siguen dndose grandes diferencias entre los precios de una zona y los de otra para los mismos productos.

ngel vio las cosas claras. Nada ms llegar pregunt por el plan de marketing del ejercicio anterior. Lozano le contest con la mirada clavada y una sonrisa de complicidad "...no existe..." Lo primero era elaborar un plan, pero con qu informacin? ngel constat que la empresa avanzaba movida por una inercia an viva desde el impulso que en su da diera Piero Custoni, aprovechndose de unas circunstancias de mercado especialmente favorable y un olfato con el que detectar qu se poda vender dnde. Pero despus de eso, no queda nada. La venta se produce porque hay anuncios que la gente ve, pero ni objetivos, ni estrategia, ni plan, ni nada.

GELATI, no es lder por haber optado por una estrategia, sino por habrselo encontrado. Cada ao se vende lo que se vende, no lo que se planifique segn una previsin basada en sistemas de informacin de mercado. El reto es extraordinario.

Los productos se distribuyen a travs de canales indirectos, combinando una estructura de la distribucin que incluye canales largos y cortos. A las grandes superficies y a los supermercados se les abastece directamente desde las correspondientes delegaciones territoriales de GELATI, an cuando la negociacin de plantillas anuales se hace directamente desde la central. En dichos acuerdos no entran las acciones puntuales de cada centro que los establecen las delegaciones.

La propia red tambin se encarga de la distribucin a HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeteras) por entender que es la manera ms efectiva de introducir la marca en los nuevos puntos de venta que se abren en este mbito. Los quioscos de helados estn extraordinariamente atomizados, por lo que se les aborda a travs de distribuidores mayoristas encargados de la venta y el reparto.

El resultado de los mayoristas con los que se opera est siendo satisfactorio, a pesar de la sensacin de quedar fuera de control todo lo relativo a la salida de los productos por un canal tan importante como los quioscos. Con todo, no se descarta la idea de, llegado el caso, incluir otros minoristas entre los alcanzados por los mayoristas, siempre que stos estn debidamente seleccionados.

K. SITUACIN FINANCIERA

GELATI, tiene dinero. No se sabe muy bien ni cunto, ni dnde, pero tiene. Piero confunda sus cuentas personales, con las de la empresa "... al fin y al cabo, todo sale del mismo sitio...", deca.

Cuando Andrs pidi los balances, no descubri mucho. La empresa pareca estar saneada en la medida en que no se deba dinero a nadie y los proveedores seguan abasteciendo. Dnde se gastaba el dinero, cunto y cmo, no quedaba nada claro. Entre los pocos datos conocidos con algo de concrecin estaba el de los impagados, que rondaba sobre el 15% del total de las ventas, lo cual sin llegar a ser demasiado, representaba una cantidad nada despreciable. Lo que ms preocupaba a Lozano sobre este aspecto es que vena aumentando segn lo hacan las ventas. Esto, en apariencia lgico, desvelaba, por otra parte, una evidente deficiencia en la gestin de cobro.

Sus planes de mejora de la lnea actual de produccin, la creacin de la nueva, los cambios en la organizacin y el arranque de un modelo de gestin racional, requera algo ms que las aportaciones voluntariosas de un contable y tres administrativos. Aquello necesitaba un toque de rigor.

En principio, los productos dan signos de ser rentables. Por lo menos, MYCA lo es, y COMA, lo parece, OVISADE, est algo menos claro, aunque como est en un estadio un tanto inmaduro, todo el mundo piensa que hay que apostar por l.

L. LA ORGANIZACIN

Dados sus orgenes GELATI ha crecido en torno a la figura de su fundador. Piero era empresario, gerente, director de todo y nico decisor de cada cosa. Evidentemente ese modelo no poda durar mucho y, en efecto, cay.

La organizacin de la empresa se desarrollaba desde su Director General (Piero) que se rodeaba de colaboradores para aquellas tareas en las que solo no daba abasto.

Andrs Lozano comprendi que deba introducir racionalidad con los criterios de organizacin pero sin despertar en nadie la sensacin de que llegaba la espada de Damocles. Era muy consciente de la importancia de los factores culturales en la empresa y que stos slo se cambian con dosis grandes tiempo.

En cualquier caso s estaba decidido a crear un organigrama con responsables de las reas que para l resultaban clave: Produccin, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, e I + D.

Con ngel Peraleda en Marketing y Alberto Sierra, amigo suyo de la infancia, en Recursos Humanos, la cosa poda marchar. I + D era cosa de David Garca, un joven ingeniero apasionado por los experimentos, y con buenas ideas.

En el Departamento Financiero tendra que buscar a alguien; Andrs ya barajaba un par de nombres en su cabeza.

Por el momento el propio Andrs se encarg del rea de Produccin. Piero deba estar tranquilo y un hombre de su edad tena la mente mucho ms preocupada por su "fbrica", que por el mercado. Menos mal que Peraleda era su brazo derecho infalible y estaba donde ms lo necesitaba: en Marketing.

Produccin quedaba organizada con tres responsables, uno de aprovisionamiento, otro de operaciones y un tercero de almacn y distribucin.

Los Recursos Humanos se centraban en toda la gestin del Personal, (nminas, vacaciones, contratos, seguridad social, etc.) por un lado y todo lo relativo a seleccin y formacin, sta ltima centrada, sobre todo, en el equipo comercial. Por el momento no quera meterse a analizar el clima laboral, ni los factores clave de la cultura corporativa. Ms adelante se ocupara de ello.

En el Departamento Financiero, quera sobre todo, un buen sistema de control de gestin, con indicadores bien definidos y un riguroso conocimiento de los flujos de caja. Con ello podra empezarse a trabajar en la planificacin de las inversiones.

Donde las cosas estaban ms difciles en trminos de organizacin, era en el Departamento de Marketing. ste como tal, no exista. Haba vendedores reportando a los Jefes de Delegacin de cada zona y stos a su vez a Alfonso Domnguez (Domingun, le llamaban, por haber sido banderillero en sus aos mozos). Alfonso era una especie de Jefe de Ventas cuya misin se limitaba (no estaba preparado para ms) a controlar lo que se venda en cada delegacin y pasar informacin a produccin para mantener un ritmo ms o menos razonable en fbrica. El sistema era peor que rudimentario.

Andrs Lozano le pidi a Peraleda que lo incorpora a suspicacias entre el personal. Adems, pese a sus limitaciones, no haba motivos para pensar que no fuese una persona vlida. Con todo ngel Peraleda an tena que definir cul iba a ser la estructura de su departamento y cmo se incorporara la actual red de delegaciones en dicha estructura. Se puede decir que el Marketing como tal lo viene haciendo la agencia de publicidad, mientras la Direccin Comercial se ha centrado en las ventas y los vendedores. El resultado es un evidente desconocimiento en la Direccin de lo que ocurre en las delegaciones, incluso la dinmica real de su funcionamiento.

Los rasgos de GELATI como empresa familiar, se dejan ver por todas partes. El personalismo de Piero Custoni fue el motor de la compaa en su momento, pero ahora, el carisma de un lder es insuficiente para manejar una organizacin demasiado grande para las dinmicas de una empresa familiar. se es el gran reto de Lozano: la transicin de GELATI S.A. de un pequeo negocio familiar, a una empresa importante, lder en su sector, con implantacin nacional, proyectos internacionales y altamente competitivos.

M. LA RED COMERCIAL

Con todo, la red comercial es el punto fuerte de GELATI a la vez que su punto ms dbil. Esta contradiccin se produce porque cuenta con un equipo de vendedores que conocen bien la empresa, los productos y los clientes de un mercado que muestra perspectivas ptimas. Sin embargo, son personas de cierta edad, poco formadas, cuyos primeros pasos en la venta fueron tras el volante de un camin de reparto. Poco a poco se introdujeron ms en lo comercial hasta concluir tratando con los clientes a quienes ellos mismos repartan el producto.

La falta de formacin y la disminucin de sus ingresos en los meses de invierno por quedarse sin comisiones, ha creado un clima de cierta desmotivacin. La incorporacin de "los nuevos jefes" ha introducido una mirada de confusin y desasosiego por temor a los rumores de despidos masivos que han corrido por algunas salas de vendedores.

En trminos generales, los canales de comercializacin funcionaban bien, pero en algunas zonas se le venda simultneamente a mayoristas y minoristas, con el consiguiente desagrado por parte de aqullos.

GELATI est organizado comercialmente en tres grandes delegaciones con las que se abastece a todo el territorio. La delegacin Centro, que cubre la meseta y toda la cornisa norte, viene a generar en torno al 35% del total de ventas de la compaa; la delegacin Sur, encargada de toda Andaluca, Extremadura y Castilla La Mancha, es la ms productiva con un 40%, y la Este, que fue la primera, para todo el Levante, Catalua y Baleares, aporta el 25%.

Estas delegaciones cuentan con una estructura simple, consistente en un Jefe de delegacin con responsabilidad comercial en el tratamiento de grandes clientes, y en la animacin de su fuerza de vendedores. El nmero de stos depende de cada delegacin, en donde adems suele haber un par de personas ms para las tareas administrativas.

La delegacin centro dispone de quince vendedores, lo que representa unos costes de personal comercial de 80 millones de pesetas al ao, incluido el jefe de la delegacin. A pesar de la diferencia de cobertura, tiene menos que Andaluca, donde hay veinte para una zona con mayor consumo; en consecuencia tambin cuentan con un administrativo ms. En la delegacin Este, son slo diez comerciales, por contar con mayor nmero de mayoristas.

El esquema de delegaciones resulta rentable dado el volumen de ventas que generan. En realidad, sus costes se limitan a los administrativos, el equipo comercial y una pequea cantidad de tributos locales que no exceden las 200.000 pesetas. La gran ventaja est en que las instalaciones, consistentes en una oficina de ventas, son inmuebles adquiridos con el patrimonio particular de Piero.

Hace algunos aos, los jefes de delegacin estaban solos en la tarea comercial. Ellos se encargaban de todo, empezando por vender. A medida que fue aumentando el nmero de vendedores para abastecer la demanda, los responsables de las delegaciones se fueron concentrando cada vez ms en tareas de administracin, seguimiento de vendedores, y control de los resultados. Con ello descuidaron su actividad de ventas.

El crecimiento de las Grandes Superficies plante en la compaa la necesidad de contar con vendedores muy experimentados y bien conocedores de la casa, para atender a esos clientes especiales que requeran otro tratamiento. As se retom la labor comercial de los delegados. Ahora, continan con sus quehaceres de gestin, pero complementada con la atencin a los clientes clave. As las cosas, los jefes vienen a generar en torno a la cuarta parte de las ventas de su delegacin.

Tanto los delegados como sus vendedores estn retribuidos con un sistema mixto que contempla una cantidad fija y otra variable en funcin de las ventas. Al principio, los delegados eran los nicos incentivados con comisiones, pero Piero reconoci pronto la necesidad de introducir alicientes en la venta, as es que implant el sistema de comisiones. ste consiste en unos porcentajes destinados a los vendedores, an cuando ellos mismos pueden optar ceder toda o parte de su comisin para captar o fidelizar a algn cliente. As, las comisiones tambin constituyen unos mrgenes de negociacin comercial con los que los jefes de delegacin y sus vendedores se pueden mover al tratar con los clientes. La comisin es de un 10% para negociar con los hipermercados, un 7% para los supermercados, un 5% en HORECA y el 15% para mayoristas. Estos porcentajes se aplican sobre los precios medios de venta a los distribuidores.

EL RETO DE GELATI, S.A.

ngel Peraleda atendi la llamada de Andrs Lozano pensando que su preocupacin se centraba en el volumen de ventas que empezaba a caer con la presencia de unos das frescos a finales del mes de septiembre. Sin embargo, a Lozano eso no le preocupaba. Llevaban demasiado poco tiempo en la compaa como para poner su atencin en presentar unas cifras algo ms altas que las del ao anterior.

La cuenta de resultados era un problema del corto plazo con el que solo se podan ganar medallas. Ahora, el reto era otro. Disponan de poco tiempo para recabar toda la informacin de las delegaciones y elaborar un plan de accin para el ao prximo. Enero del '97 era la lnea de salida para el primer plan de marketing de GELATI, y ello no deba ser una herramienta aislada, sino un elemento del plan de gestin de la empresa que urda en su cabeza.

Los diferentes datos que GELATI manejaba para la puesta en marcha del Plan de Marketing eran los siguientes:

Datos socio-econmicos de Espaa en el ao 1996.

Datos socio-econmicos de la zona Centro en el ao 1996.

Evolucin de las ventas de GELATI, S.A. en pesetas.

Ventas por unidades.

Precios medios a los distribuidores.

Perfil demogrfico de los consumidores.

Comportamiento de compra.

Estacionalidad de las ventas (en miles de pesetas). Objetivos de posicionamiento.

Desglose del presupuesto de publicidad y promocin por producto/lnea de producto.

3.

Desarrollo de las etapas del plan de marketing

3.1 Anlisis de la situacin del mercado

En toda planificacin comercial se debe, antes de poner en marcha toda la maquinaria, realizar una serie de anlisis que sin duda nos ayudarn en las fases siguientes de dicha planificacin.

Por anlisis, el Diccionario de la lengua Espaola entiende: Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. De esta definicin extraemos ideas muy claras.

A la hora de buscar informacin habr que separar y analizar, para utilizar aquellas partes que de verdad vayan a ser interesantes para nuestros propsitos.

Deberemos proceder a realizar un amplio anlisis de la situacin de mercado tanto a nivel externo, como interno, que nos permita poder tomar nuestras futuras decisiones.

Llegado a este punto y antes de desglosar los procesos a seguir para llegar al anlisis, hemos de tener claros dos puntos.

El anlisis ser una combinacin de datos externos e internos, pero tambin tendr una gran componente de valoracin personal. Esto sin duda lo veremos cuando estemos elaborando los objetivos, puesto que no siempre nos vamos a guiar nica y exclusivamente de los datos sino que nuestro instinto tendr un gran valor.

En ocasiones, toda la informacin obtenida no ser suficiente, por lo que nuestra experiencia y nuestro olfato nos servirn de gran apoyo. Aun as, ser el proceso de obtencin de datos el que permitir dar cuerpo a nuestro PMK.

3.1.1 Anlisis externo Comenzaremos nuestro anlisis realizando un primer estudio de los factores que afectan a lo que denominaramos Anlisis Externo.

Dichos factores son EL ENTORNO, EL SECTOR Y EL MERCADO. Estudiaremos cada uno de estos factores individualmente y como hemos comentado, desde un punto de vista prctico, aplicando los cuadros de que disponemos 3.1.1.1 Anlisis del entorno

Tiene una gran importancia hacer una previsin de la evolucin de los distintos aspectos que configuran el entorno de la empresa, de forma que esta pueda disponer de un sistema de alarma que le permita llegar a descubrir los aspectos del entorno que influirn ms en su desarrollo futuro, y en qu medida (9).

Antes de pasar a analizar las vas para obtener la informacin, deberamos valorar un punto fundamental en el que nos apoyamos para la realizacin de un PMK.

A partir de este momento nos encontramos ante la dificultad de obtener informacin, para ello normalmente las empresas contratan amplios estudios de mercado donde de una manera primero global y posteriormente, pormenorizada, se analizan aquellos puntos que se les han solicitado.

Consideramos importante que la Direccin de Marketing disponga de estos estudios, puesto que le servirn para la definitiva elaboracin del plan. Pero en nuestro caso antes, consideramos que cada zona operativa o rea comercial debe elaborar su propio estudio del entorno, y no deber contratarlo a una empresa externa, puesto que lo que se pretende es que cada zona (lgicamente dependiendo de su tamao y estructura) elabore y obtenga sus propias conclusiones.

Los cuadros que posteriormente analizaremos sern realizados tanto por el Departamento de Marketing, como por cada zona o rea individualmente. Finalmente el departamento elaborar un informe general con toda esta

informacin.

El primer apartado que analizamos ser la SITUACION ECONOMICA. En la Situacin Econmica nos marcamos como objetivo la apreciacin del entorno.

Como contenido nos interesa describir y destacar cules son los segmentos de mercado y los sectores de actividad que consideramos ms importantes en la zona a tratar, segn si el anlisis lo hacemos a nivel local, regional o nacional.

Otro punto que necesitamos destacar de su contenido ser, siempre que sea posible, cuantificar los datos y saber qu productos actuales o nuevos pueden permitirles acceder a ellos.

En el cuadro de situacin econmica sugerimos la necesidad de obtener unos datos econmicos y financieros bsicos, referentes a la zona estudiada (ao corriente y ao anterior), los mismos datos a nivel nacional y la fuente de dnde se obtienen.

Para la obtencin de dichos datos planteamos dos tipos de fuentes que por su accesibilidad pueden facilitar la tarea, en especial de aquellas personas no muy expertas en la obtencin de datos. Estos son: el INE Instituto Nacional de Estadstica y/o los anuarios de las Cajas de Ahorros.

Otras fuentes de datos que pueden resultar de gran ayuda son: El anuario de El Pas, El anuario de El Mundo, Estudios Nielsen, y el Registro Mercantil.

Los

datos

econmicos

financieros

bsicos

que

consideramos

fundamentales, estn referidos a la POBLACION, CRECIMIENTO NATURAL DE LA POBLACION, ESTRUCTURA SOCIAL DE EMPLEO, Y ESTRUCTURA DEL P.N.B.

En cada uno de ellos procederemos a realizar un desglose tal como podemos observar en el ejemplo.

Sera conveniente adjuntar como anexo a este cuadro, un estudio sobre la pirmide de edad de la poblacin y un censo de poblacin de la zona estudiada.

Este cuadro lo debe cumplimentar para cada zona operativa: la SUCURSAL correspondiente y la CENTRAL a nivel nacional.

Los datos que obtenga la central no tienen por qu proceder de las mismas fuentes que los de las Sucursales.

Texto ejemplo

Este cuadro ha sido completado por la central (Dpto. de Marketing)

Los datos por lo tanto son a nivel nacional, y no se han tenido en cuenta los informes de cada zona o sucursal, simplemente se han analizado y cotejado con la informacin global de que disponemos.

Estos datos nos permiten centrarnos en la situacin actual del pas, pero no slo por la informacin que figurar como definitiva, sino por la bsqueda y el contraste de datos que hemos realizado para obtenerla.

Las columnas situacin zona ao anterior y situacin zona ao corriente slo sern empleadas por las sucursales.

La columna Espaa ao corriente solo ser completada por la central.

Cada Sucursal deber proceder a la elaboracin de este cuadro con los datos que habamos obtenido de su zona (como vemos en el ejemplo de la zona centro).

En el cuadro comentarios de la situacin econmica debemos recoger aquella informacin que desde un punto de vista cualitativo pueda sernos vlida para proceder a un correcto anlisis de la situacin econmica.

Intentaremos definir a qu sector del mercado afectan esos comentarios y qu porcentaje de empleos creemos que va a generar.

La informacin que se aporte en este cuadro ser de gran importancia a la hora de estudiar los objetivos de cada zona. Lo podemos ver con ms claridad en el ejemplo adjunto.

Este cuadro nicamente ser completado por cada SUCURSAL y formar parte, como todos los dems, del Plan de Marketing final.

Texto ejemplo

Cada sucursal o zona operativa, durante el ltimo ao, ha analizado su zona, detectando distintas situaciones econmicas que van a afectar a nuestra empresa y en especial, a la comercializacin de nuestros productos.

En este caso el Director de la Sucursal Centro, Sr. Troyano en representacin de su zona, ha aportado tres ideas que cree pueden afectar econmicamente a la empresa, y sobre todo en su zona operativa.

Indicar el comentario realizado a qu segmento de mercado pertenece y el porcentaje total de empleos que le corresponden.

3.1.1.2 Anlisis del sector

Este punto es muy importante para el correcto anlisis externo que realizamos en nuestro Plan.

Sin duda, en el apartado anterior estudibamos el anlisis del entorno y este influir en nuestra empresa sea cual sea el sector al que pertenezca. Pero al analizar nuestro sector vamos a tropezar con las valoraciones y anlisis de nuestra competencia, tanto directa como indirecta, y ya no ser tan fcil ni la obtencin de informacin, ni la veracidad de la misma.

Para poder obtener informacin en este punto, resulta necesario ir archivando todas aquellas noticias que nos puedan afectar, elaborando o contratando resmenes de noticias de medios de comunicacin que nos mantengan informados de todo lo que est sucediendo. Por supuesto un estudio de mercado en este punto sera muy positivo, pero no es imprescindible si realizamos lo anteriormente reseado.

Para apoyarnos en esta informacin vamos a utilizar el cuadro situacin del sector en la zona.

Como objetivo, nos planteamos la valoracin de los cambios de nuestros competidores, respecto a la zona que estamos analizando.

Dados los constantes cambios en las empresas competidoras este objetivo es prioritario puesto que la informacin que obtengamos sobre nmero de fabricantes o marcas existentes, crecimiento del producto en esa zona etc. afectar sobre manera a nuestras posteriores decisiones.

Como contenido, consideramos que nos debemos centrar en informacin de tipo cualitativo, sobre las tendencias de la competencia en la zona.

Dividiremos esta informacin en cinco apartados:

Principales competidoras.

Acciones que la competencia haya desarrollado en los ltimos doce

meses.

Acciones de la competencia en productos (comercializacin).

Sistemas de comercializacin que utilizan otras compaas.

Otras observaciones.

Para poder contestar a las cuestiones anteriores, es necesario haber realizado durante todo el ao un amplio trabajo de investigacin y seguimiento de las acciones o movimientos de la competencia. Esto nos demuestra que el Plan no se realiza en un corto espacio de tiempo, sino que constantemente debemos ir seleccionando y archivando informacin.

Por lo tanto el Plan ser un proceso continuo durante todo el ejercicio y en el ltimo momento ser cuando se resuman todas las informaciones y se tomen las decisiones correspondientes.

Analizando un poco ms en profundidad la informacin solicitada con respecto al apartado principales competidoras, nos referimos a las dos/tres principales y a una posible nueva rival.

Nunca hay que rechazar la oportunidad de estudiar y seguir a una competidora que aun siendo ms pequea que la nuestra, y que en el momento del estudio no es competencia directa, puede apuntar en un perodo breve de tiempo a transformarse en un rival directo. Este punto lo trataremos con mayor profundidad en el captulo dedicado a estrategias.

Respecto a las acciones ms importantes realizadas en los ltimos meses, hacemos referencia globalmente a aquellas que hayan tenido una notable repercusin en la zona analizada, entre ellas: acciones promocionales, publicitarias, publipromocionales, de inversiones, ampliaciones, etc.

La

tercera

columna

acciones

de

la

competencia

en

productos/comercializacin, valora todas aquellas aportaciones sobre nuevos productos o acciones comerciales puras, como incentivos a la organizacin o nuevas estrategias que hayan podido afectar a nuestra empresa o consideramos que nos podran generar dificultades.

Cuando hablamos de comercializacin, pensemos en aquellas situaciones en las que la competencia haya modificado sustancialmente su estrategia, su estructura, su sistema de captacin, nuevos tipos de financiacin, comisionamiento, etc.

En otras observaciones se valorar aquello que por no haber sido contemplado en las columnas anteriores, merezca la pena tenerse en cuenta.

Este cuadro deber ser completado por cada SUCURSAL, como el cuadro de situacin del sector en la zona centro, referente a su zona operativa y por la CENTRAL en aquellos casos de competidores que considere que globalmente puede afectar a nuestro mercado potencial.

Texto ejemplo

Como podemos observar, cuatro son las principales empresas competidoras a nivel nacional, y en cada una de ellas se han valorado tres situaciones totalmente distintas.

Se trata, por lo tanto, de un anlisis meramente cualitativo, pero que una vez combinado con toda la informacin de las restantes sucursales nos puede dar una visin real de lo que est sucediendo en el mercado.

A continuacin aparecen los cuadros referentes a la compaa a nivel nacional, como a la Zona Centro.

3.1.1.3 Anlisis del mercado

Nos encontramos ante una de los anlisis ms difciles de hacer, puesto que hablar del mercado y de sus posibles variables es tremendamente complejo. Se complica todava ms por estar realizado de una forma parcial, por zonas o regiones. Lo que en un principio puede parecer una pega tambin puede ser una ventaja porque de alguna manera, nos permitir realizar una segmentacin mayor.

Cuando hablamos del mercado hablamos de las variaciones que desde un punto de vista psicolgico, de euforia, etc., pueden producir una transformacin importante del mismo.

La situacin econmica, sin duda, ser determinante, y a veces, tambin resulta til estudiar otros mercados similares, coincidentes con el nuestro, pero a nivel meramente orientativo, nos permitir sacar conclusiones para el que estamos analizando.

Como apoyo para desarrollar este punto planteamos el cuadro tendencias del mercado en la zona.

Objetivo: la valoracin de oportunidades y riesgos para la zona operativa, como resultado de los cambios en el mercado.

Contenido: sern vlidos los comentarios de la direccin de la zona sobre las tendencias y cambios en el mercado, subdivididos en tres apartados: mercado global, competidores especficos y situacin del sector vinculado con el nuestro.

Con respecto a este cuadro, vamos a intentar concretar algunos aspectos.

Cuando hablamos del mercado global nos referimos a los acontecimientos que puedan afectar al sector, en especial respecto a precios y costes. Esto an no debera realizarse en este momento del plan, porque todava no es posible un anlisis competitivo detallado, debido a la falta de datos, pero su estudio ser tremendamente prctico.

La situacin competitiva nos engloba acciones de competidores especficos que afectan a nuevos productos, nuevos canales de distribucin, fusiones y adquisiciones que pueden afectar al negocio de la zona.

En esta ocasin se debe ser lo ms preciso posible en la descripcin de los acontecimientos, y sera importante completar la informacin con datos numricos.

Se debe especificar detalladamente las consecuencias que podran producirse para la estrategia y la obtencin de negocio de la zona estudiada.

Los criterios que se aporten deben ser de cierta importancia. As deberemos indicar tanto las tendencias como los cambios actuales y futuros en el mercado.

Todo este anlisis lo debe realizar desde el impacto que esto generara en la zona estudiada.

Este cuadro debe ser completado nicamente por las SUCURSALES.

Texto ejemplo

La Zona Centro ha detectado tres importantes tendencias en su zona, tendencias en precios, fusiones y distribucin.

Habr que comparar posteriormente esta informacin con la disponible en la central, en especial la relativa a fusiones, por la relevancia que pueda tener respecto a la cuota de mercado.

Como complemento al cuadro anterior, necesitamos analizar los siguientes cuadros:

Tendencias del mercado a nivel nacional (mercado en general)

Tendencias del mercado a nivel nacional (competencia)

Tendencias del mercado a nivel nacional (sector)

Para estos cuadros son vlidos los planteamientos realizados anteriormente, con la salvedad que ser la CENTRAL quien lo deber completar a travs del Departamento de Marketing.

Los datos obtenidos no tienen que coincidir con los de las sucursales debido a que las distintas estrategias de nuestros competidores afectaran de distinta manera en las diversas zonas.

Texto ejemplo

En el primer cuadro que escruta el mercado en general analizamos de una manera concisa y resumida algunos datos referentes a las ventas, precios, estacionalidad etc., lgicamente se han de preparar unos anexos que sirvan

de apoyo, por si fuese necesario un nuevo anlisis.

En el cuadro que analiza la competencia se han destacado dos factores de relevancia, como son la importante fusin que se ha producido en el sector, fusin que afectar a nuestras posteriores estrategias, y por otro lado, el mantenimiento de las empresas competidoras.

Se resalta el gran crecimiento de los helados caseros o tradicionales en pequeas empresas que estn utilizando la estrategia de nichos de mercado.

En el cuadro que incluye el sector el Departamento de Marketing ha analizado temas referentes a comunicacin, tanto de nuestros productos como de la competencia.

3.1.2

Anlisis interno

A la hora de plantearse el anlisis interno de nuestra empresa, intentemos entender que para poder proceder a realizar un buen anlisis debern asumir, tanto los responsables de cada departamento afectado, como la propia empresa, que dicho anlisis ha de ser realizado en profundidad y con sensatez.

El anlisis interno no supone un examen eliminatorio de la actividad de nuestra rea de negocio, sino el reflejo de aquellos aspectos que desde un punto de vista gerencial interesan a la Compaa.

Al proceder a realizar el anlisis de los recursos y capacidades de la empresa habr una gran cantidad de factores que tendremos que considerar. Estos factores irn desde valores y habilidades de los ejecutivos, la cultura de la empresa, los fundamentos ticos etc. Hasta aspectos relacionados con la produccin, el marketing, la financiacin, en definitiva mltiples aspectos generales de la empresa.

Para poder acometer un anlisis serio y en profundidad de la situacin interna de la empresa es necesario crear un sistema de informacin que sea capaz de aclarar una serie de datos, analizndolos con la intencin de aportar una informacin suficientemente til que nos permita tomar decisiones.

A continuacin, vamos a sealar algunos factores a tener en cuenta en el anlisis interno de la empresa.

El anlisis interno debe realizarlo la central y por supuesto el Departamento de Marketing. Las otras reas operativas de la empresa servirn de apoyo, y no ser necesario que conozcan esta informacin, en especial en el momento de su elaboracin, pero s que sean informados de la globalidad del Plan a su finalizacin, donde lgicamente se vern afectadas por las decisiones tomadas.

Los responsables de Marketing debern conocer la informacin obtenida y ser conscientes de la importancia que tiene, como herramienta fundamental al hora de la toma de decisiones.

Como objetivo bsico, nos planteamos conocer en el anlisis interno, los recursos y capacidades imprescindibles, que nos permitan aportar informacin coherente a nuestros directivos.

Ser la CENTRAL quien complete esta informacin.

La informacin que deseamos obtener es bsicamente cualitativa y por supuesto lo ms objetiva posible. Para ello, investigaremos en diversas reas y departamentos, con los responsables de las mismas, con la autorizacin y el apoyo de la Direccin General.

En cada cuadro analizamos la situacin planteada, tanto en el ao anterior al del estudio como

en el corriente, aportando todos aquellos comentarios que se consideren oportunos.

Queremos aclarar que no estamos haciendo una auditora del rea o departamento correspondiente, simplemente estamos recabando informacin para la elaboracin de nuestro plan.

Por lo tanto completaremos en esta primera fase del anlisis interno los diferentes cuadros:

Anlisis produccin

Anlisis Produccin II

Anlisis marketing

Anlisis Marketing II

Anlisis financiero

Anlisis organizacin

A continuacin, desglosamos cada uno de esos aspectos dentro de los respectivos anlisis.

Texto ejemplo

En los ejemplos de los cuatro citados cuadros (anlisis interno), vemos como el Departamento de Marketing, ha analizado no solo temas de su rea, sino tambin de otras reas de la empresa (finanzas, organizacin, produccin), realizando comentarios sobre determinados aspectos y todos ellos debern tener una base o fundamento slido. En definitiva, se est realizando un anlisis de la situacin desde la perspectiva de una sola rea con respecto a las dems.

Como vemos se han tocado algunos temas referentes al caso, queda claro, que si se necesitan completar ms informacin se hubiesen utilizado todos los cuadros que hubiesen sido necesarios.

Pasando a los casos concretos, el Departamento de Marketing analiz informes provenientes de las distintas reas y obtuvo una serie de conclusiones.

En las relacionadas con el Departamento de Produccin se resaltan cinco aspectos, relacionados con las materias primas y procesos, organizacin de produccin, logstica y sistemas de calidad.

Como ejemplo en el caso de las materias primas se tiene conocimiento de un problema con los proveedores, tanto en el ao actual como en el anterior y proveyendo un importante incremento en la ventas, se piensa que podra existir un desabastecimiento de materias primas.

En el propio Departamento de Marketing, el anlisis se debe hacer desde un punto de vista global.

Como ejemplo de los cinco aspectos que se consideran ms relevantes analizaramos el referente a la comunicacin. Desde 1995 no ha existido en Gelati un esquema claro de comunicacin. En 1996 se ha diseado una estrategia que pretende acercar tanto a nivel interno, como externo, a nuestros clientes, proveedores y personal a la empresa a travs de estrategias de comunicacin. El resultado no ha sido positivo por lo que es preferible disear una lnea clara y definitiva.

El mismo anlisis se realiza en el Departamento financiero y en todos los temas relacionados con la Organizacin.

Destacamos los temas relacionados con la rentabilidad y la propuesta de reunin con el rea financiera, una vez analizadas las posibilidades de nuestro producto, que en los dos aos estudiados ha sido altamente rentable. Referente a Organizacin se est procediendo a identificar la cadena de valor, y se est estructurando la empresa a travs de la identificacin de reas funcionales.

3.1.2.1 Sistema de informacin de marketing

Un sistema de informacin de marketing (SIM) pretende que toda la organizacin, a travs de los equipos y sistemas, sean capaces de analizar y evaluar las necesidades que se produzcan en el perodo de tiempo establecido, con el fin de aportar la suficiente informacin a los gestores, para la posterior toma de decisiones.

Los directores de marketing necesitan informacin sobre el entorno de marketing para poder desarrollar sus responsabilidades de anlisis,

planificacin, ejecucin y control. El papel del S.I.M. (10) es valorar esa necesidad de informacin, desarrollarla y distribuirla a tiempo.

Se obtiene a partir de los datos internos de la compaa, los sistemas de inteligencia, la investigacin de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing y desarrollo, con herramientas informticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa.

El sistema de informacin de marketing empieza y termina con los Responsables de Marketing. En un primer momento ellos deciden qu informacin desean obtener, se graba la que necesitan y entran en marcha lo que denominaramos las actividades de inteligencia de marketing y los procesos de investigacin de marketing (11).

El proceso del anlisis a partir de aqu es bsico, obtenindose lo solicitado, a travs del sistema de informacin de marketing, aportndonos de la manera adecuada y en el momento oportuno las ayudas necesarias para que los responsables de marketing puedan utilizarla en el desarrollo de su plan.

Sera conveniente que todas las empresas contaran con un SIM, si no fuese as, simplemente estaramos privando a la empresa de un Sistema de Informacin til y eficaz.

3.1.2.2 Productos Conocemos que el producto es el medio por el cual se pueden satisfacer las necesidades del consumidor. Para el marketing es un instrumento de una importancia fundamental. Si no se dispone del producto adecuado para estimular la demanda, no es posible llevar a cabo de modo efectivo ninguna otra accin comercial (12).

Una vez que tengamos definidos claramente nuestros productos o gama de productos en nuestro anlisis interno, deberemos detallar modelos, tamaos, atributos, caractersticas sobresalientes, defectos, etc., que nos permitan conocer en profundidad que es lo que tenemos.

En el cuadro de productos, en este caso los tres de la empresa ejemplo Gelati S.A., o lo que es lo mismo Myca, Coma y Ovisade, debemos detallar nuestros productos o gamas de productos, una breve descripcin de sus caractersticas, anotamos en que punto de su ciclo de vida se encuentran, y

en el mercado cul es su posicionamiento actual.

Lgicamente, este cuadro ser completado por CENTRAL y nos aparecer un cuadro por cada producto o gama de productos.

Texto ejemplo

Tres son los productos base que componen la oferta de GELATI, S.A. (Myca, Coma y Ovisade). Myca es una gama de helados de palo, en cuatro versiones. Es un producto en base de madurez y su posicionamiento es de lder. Coma est compuesto por tres versiones, se encuentra en crecimiento y es percibido como un producto de calidad.

En Ovisade no se ha difundido an su posicionamiento, slo tiene una versin y est en fase de crecimiento. 3.1.2.3 Distribucin

La accin comercial de emplazar los productos al alcance de sus clientes potenciales se denomina distribucin.

Se denominan canales de distribucin las vas a travs de las que se efecta la accin comercial de la misma.

Tres son las figuras bsicas en la distribucin: los fabricantes, los intermediarios, y el cliente final.

En nuestro anlisis referido al plan, nos vamos a centrar en una informacin mnima que necesitamos para aportar a la fase del anlisis interno. Dependiendo del sector al que pertenezca la empresa, el anlisis de la distribucin variar, debido a que si utiliza un gran nmero de canales de distribucin, aumentar de manera notable la complejidad en esta rea.

Vamos a analizar la informacin que necesitamos al respecto con el cuadro de la distribucin de toda la gama completa de productos desde central y tambin con el cuadro de la gama completa de productos desde una de las zonas operativas. Hay una serie de preguntas que nos formularemos:

Qu tipo de distribucin estamos analizando, (si existe ms de un tipo de distribucin, para cada uno de ellas podramos realizar un cuadro), analizando qu producto o productos comercializa, y el nmero de unidades que se han vendido, tanto en el presente ejercicio, como las vendidas en el anterior.

En este caso, tambin sera interesante segn el tipo de empresa y el sector en que est posicionada, hacer un cuadro que en lugar de reflejar nicamente las unidades vendidas, tambin estudiar las cantidades en unidades monetarias.

Para finalizar el anlisis de los cuadros anteriormente citados debemos conocer el precio medio de venta por cada canal de distribucin.

Texto ejemplo

Una vez obtenidas todas las cantidades y completados los cuadros, podemos observar, que el incremento que se ha producido en unidades vendidas ha sido de 375.969, lo que nos obliga a establecer unos objetivos de venta para el prximo ao verdaderamente importantes.

El anlisis desglosado por tipo de distribucin nos certifica el importante posicionamiento de nuestro producto en mayoristas y tambin el excesivo porcentaje de control, que tiene sobre la comercializacin de nuestro producto.

Esto nos deber hacer reflexionar, puesto que el destinar una parte

importante de nuestra comercializacin a los mayoristas aun teniendo un alto margen, puede ser extremadamente peligroso a causa de la concentracin de ventas en unos pocos clientes.

3.1.2.4 Organizacin comercial

La organizacin comercial o tambin denominada fuerza de ventas debe ser analizada con cierto detalle.

Sin duda, cada zona operativa realizar en su momento, y esto lo veremos ms adelante, un anlisis pormenorizado de su organizacin comercial. Pero en este punto lo que verdaderamente necesitamos es conocer de una manera global como est compuesta nuestra organizacin.

La Direccin Comercial aportar toda la informacin que sea necesaria.

Si empezamos a analizar el cuadro de organizacin comercial, la primera columna nos solicita a qu tipo de organizacin hacemos

referencia,(comerciales, distribuidores, etc.), y se pasa despus a la forma que tienen de retribucin, (fijo, fijo + comisin, comisin etc.). Anteriormente habremos seleccionado y definido nuestra organizacin comercial, gracias a un cuadro de apoyo.

Necesitamos saber por cuntas unidades estaba compuesta nuestra organizacin en cada uno de sus tipos, tanto en el ao actual como en el anterior. Y para finalizar este pequeo anlisis sera conveniente conocer las ventas realizadas por cada tipo de organizacin tanto en el presente ao como en el anterior.

Con este pequeo cuadro tendremos abundante informacin de nuestra organizacin, lo que nos permitir posteriormente analizar con mayor detalle la informacin que recibiremos de las zonas operativas. Este cuadro lo completar la Central.

Texto ejemplo

Dos son los tipos de organizacin comercial que utiliza en la actualidad Gelati, S.A.: Vendedores fijo + comisin, y jefes de delegacin, fijo + comisin.

La columna Nmero Comerciales (1996) no se podr completar en este cuadro, sino que saldr automticamente una vez completado el cuadro del plan de movimientos de comerciales.

Esta informacin la completaremos en el cuadro del plan del movimiento de comerciales donde anotaremos la situacin a finales del ao en curso, la previsin de latas y bajas, respecto al ao anterior y el ao corriente, y la previsible situacin a final del ao corriente.

Este cuadro ser completado por CENTRAL, apoyado en la informacin recibida de las sucursales.

Texto ejemplo

Los datos obtenidos nos permiten reflexionar sobre los resultados de captacin.

No se ha modificado nuestra estructura comercial, esto refleja un anquilosamiento de nuestra estructura. Sin duda nos crear problemas en el futuro, si no actuamos con claridad.

El cuadro de situacin direccin del rea comercial, que es el ltimo de este apartado, se debe reflejar de una manera valiente por parte de la SUCURSAL O ZONA OPERATIVA (que sern quienes elaboren el cuadro) las prestaciones de central que en consideracin del responsable de la zona se deberan mejorar.

Texto ejemplo

Los comentarios del Director de la Sucursal Centro, consideramos que son lo suficientemente expresivos, para entender la importancia de este cuadro.

Aquellas aportaciones que se realicen sern fundamentales a la hora de

negociar los objetivos.

Un anlisis de todas las zonas nos dar una visin de conjunto de cmo se hayan nuestras sucursales.

Este cuadro no debe ser un mero escrito de intenciones sino que debe ser respaldado con datos objetivos y cuantificables.

3.1.2.5 Comunicacin

Este apartado podra ser muy amplio, puesto que normalmente cuando estamos hablando de comunicacin no nos referimos a factores cuantitativos y s a cualitativos. Esto, sin duda, nos podra hacer caer en la tentacin de rellenar mltiples informes, sin ninguna credibilidad.

Por lo tanto, como comunicacin entenderemos el grado de conocimiento, comprensin y aceptacin de nuestra marca comercial y de nuestros productos.

Tambin sera un buen momento para resaltar brevemente aquellas campaas tanto publicitarias como promocionales ms destacadas, y que sin duda habrn tenido una importancia tanto positiva como negativa en el perodo estudiado o aos anteriores.

Otro factor que destacaramos y que muchas veces se olvida, es distinguir entre comunicacin interna y externa.

Dicho anlisis y todo lo comentado anteriormente ser lo que intentaremos resumir en el cuadro de comunicacin, elaborado por cada SUCURSAL o ZONA OPERATIVA.

Texto ejemplo

La Sucursal Centro es muy concreta en sus apreciaciones, no extendindose en datos complementarios. La percepcin de sus comentarios es bastante negativa, lo que seguramente har reflexionar a nuestra central a la hora de su lectura.

3.1.2.6 Gastos generales

Este anlisis que simplemente ser un conjunto de datos nos permitir una valoracin de las cifras totales presupuestadas de gastos para el ao en curso.

Realizamos un desglose del presupuesto anual de gastos de la empresa, no siendo necesario completar todos los epgrafes, pero s los totales.

Dicho estudio lo llevamos a cabo en el cuadro de presupuesto de gastos indirectos del rea comercial ao 1996 en anlisis desglosado y el cuadro de los mismos presupuestos de gastos en cantidades totales.

La misma operacin la vamos a realizar pero con las diferentes zonas operativas; esto es, tambin en el cuadro de presupuestos de gastos

indirectos del rea comercial ao 1996 en la zona Centro en cantidades desglosadas y el mismo cuadro de presupuestos del ao en curso de la zona Centro en cantidades totales; asimismo el estudio nos va a llevar a analizar el cuadro de presupuestos de gastos indirectos del rea comercial ao 1996 en la zona Sur en cantidades desglosadas e idntico cuadro de presupuesto de gastos del presente ao en la zona Sur pero en cantidades totales. Finalmente tambin debemos analizar el cuadro de presupuestos de gastos indirectos del rea comercial ao 1996 de la zona Este en cantidades desglosadas y en totales de la misma zona Este.

Este anlisis lo elaborar la Central y cada SUCURSAL o ZONA OPERATIVA, elaborando con todos los datos obtenidos su informe.

El cuadro de la Central se completar automticamente con los datos de las sucursales.

Para el clculo del apartado Total Costes Comerciales, el responsable del Plan obtendr esta informacin sumando las nminas de los comerciales, sus seguros sociales correspondientes, sus gastos de viaje y otras retribuciones sociales.

Texto ejemplo

Las Sucursales han reflejado todos aquellos datos que han considerado importantes, es posible que falte informacin, y para su cumplimentacin final la Direccin de Marketing se pondr en contacto con cada una de ellas, y lgicamente deber cotejar esta informacin con el Dpto. Administrativo contable de la Central.

Con esta informacin se completar la totalidad de gastos indirectos del rea comercial existentes en la compaa.

4.

Anlisis D.A.F.O.

4.1 Introduccin

Una vez realizado en profundidad el anlisis de la situacin de mercado, desde un punto de vista tanto externo como interno, el siguiente paso que debemos acometer en la elaboracin de nuestro Plan es el llamado Anlisis DAFO.

Diversos autores utilizan dicha denominacin y por ende es la ms usual, pero otros autores tambin lo denominan anlisis FODA o FADO, en ingls se utiliza la denominacin SWOT (Strengths, Weaknesses, opportunities, threats), por lo tanto en algunos libros traducidos del ingls nos encontraremos con la terminologa, anlisis SWOT.

Como concepto bsico podemos considerar al anlisis DAFO como una herramienta que nos permitir conocer y valorar cuatro conceptos, (dos internos de la propia empresa y dos externos), que sern fundamentales a la hora de establecer los objetivos dentro de nuestro PLAN. Consideraremos como internos de la propia empresa las Debilidades y Fortalezas, y externos las Amenazas y Oportunidades.

Adems, debemos realizar un anlisis referente a los cuatro componentes, dos los consideraremos desde un punto de vista positivo, perceptibles por lo tanto de favorecer los objetivos que nos planteemos, (fortalezas y oportunidades) y los otros dos complicarn y hasta podrn llegar a impedir el logro de los objetivos fijados (debilidades y amenazas).

El anlisis Dafo, por lo tanto nos permitir conocer las verdaderas posibilidades de cumplimentacin de nuestros objetivos, siendo conscientes de los obstculos que encontraremos en el camino y permitindonos explotar aquellos factores positivos.

A continuacin, vamos a detallar los cuatro factores y los correspondientes cuadros donde los reflejaremos.

4.2 Debilidades y fortalezas Consideraremos puntos dbiles o debilidades las caractersticas internas de la empresa que puedan constituir barreras para la cumplimentacin de objetivos y puntos fuertes o fortalezas las caractersticas internas de la empresa que faciliten y ayuden para la

cumplimentacin de objetivos.

A partir de este punto, el anlisis que cada empresa pueda realizar de sus puntos fuertes y dbiles ser tan intenso como se quiera, aadiendo que el estudio debe ser serio y en profundidad.

Cualquier directivo o empresario al realizar este anlisis puede caer en la tentacin de ver muchos puntos fuertes y pocos dbiles, debido a que no va a considerar el anlisis DAFO como algo vital (yo ya lo s todo de mi empresa!), y porque llega a considerar que se est realizando un examen de su gestin anterior.

Como es lgico no sera realista el hacer un listado de posibles puntos fuertes o dbiles con los que se puede encontrar una empresa, debido a que segn el sector y la actividad los matices pueden ser totalmente diversos.

Por lo tanto, vamos a dividir los cuadros de las reas donde localizaremos las fortalezas o debilidades de nuestra empresa.

AREA DE DIRECCION

AREA DE PRODUCCION

AREA DE MARKETING

AREA DE I+D

AREA COMERCIAL

AREA DE RR.HH

AREA FINANCIERA

No es imprescindible el completarlos todos, pero sin duda si le dedicamos un cierto tiempo a todos ellos encontraremos algn punto fuerte o dbil. De ello se encargar CADA AREA EN CENTRAL, en los Departamentos correspondientes.

Texto ejemplo

Como podemos observar, cada rea ha realizado una reflexin sobre algunos puntos que parece interesante tener en cuenta en el anlisis DAFO y que nos servirn de apoyo a la hora de tomar decisiones.

Hay que evitar que las distintas reas hagan estos informes como compromiso, es importante que vean lo necesario que resulta su opinin. No se trata de examinar a nadie, sino de reconocer puntos dbiles y fuertes, amenazas y oportunidades del mercado.

Dentro del rea comercial haremos todo lo posible para que nuestro equipo lleve a cabo un anlisis en profundidad, de sus puntos fuertes y dbiles, habiendo realizado con ellos una mentalizacin especial.

Este cuadro lo realizar cada zona operativa o los responsables de la zona comercial, habr por lo tanto un cuadro por cada zona estudiada, del mismo modo que el cuadro de anlisis de puntos fuertes de nuestra empresa en el entorno de la zona comercial, en este caso zona Centro.

Texto ejemplo

Siguiendo con el ejemplo de la Sucursal Centro, sta ha entregado el informe relativo tanto a los puntos fuertes como a los puntos dbiles.

Como hemos reflejado en anteriores apartados, cada sucursal deber completar tantos

cuadros como considere necesarios.

En el caso estudiado, se prev una fuerte expansin a causa de la importante estructura comercial de que dispone la Sucursal.

Con respecto a los puntos dbiles, se valora la posible expansin de determinadas empresas competidoras, fabricantes de productos similares desde un punto de vista artesanal. Se resalta tambin la deficitaria gama de que disponemos.

4.3 Oportunidades y amenazas

Consideramos oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden ayudar para la consecucin de los objetivos que se fijen.

Se entiende por amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que pueden perjudicar negativamente a la consecucin de los objetivos que se fijen.

Como habamos comentado anteriormente, las oportunidades y amenazas vendrn representadas por elementos externos a la empresa. Por lo tanto, su control y anlisis es mucho ms complejo, y an realizando un amplio proceso de investigacin, en muchas ocasiones no se habrn identificado plenamente. Una vez decididos los objetivos desarrolladas las estrategias, y puesto en marcha el PMK, habr que revisar la parte de los objetivos que se vieran afectados por situaciones externas.

Como ejemplo recordaremos algunas oportunidades que por usuales pueden afectar a todo tipo de empresas.

Nuevas posibilidades en temas relacionados con la publicidad, la promocin o las Relaciones Pblicas.

Nuevos usos de productos o servicios.

Apertura de nuevos mercados.

Nuevas estrategias de negociacin con los proveedores.

Cierre de empresas de la competencia directa.

Nuevos sistemas de venta, ms adaptados a nuestros productos.

Nuevos estilos de vida, socioculturales que afecten a nuestro tipo de cliente.

Nuevos usos de nuestros productos.

Posibilidad de utilizacin de nuevos canales de ventas.

Aplicaremos el cuadro de anlisis de las oportunidades globales de la empresa.

Este CUADRO ser completado en CENTRAL por el AREA DE MARKETING.

Texto ejemplo

La central a travs del Departamento de Marketing har una relacin de las oportunidades que se vislumbran en la empresa a nivel de mercado, valorando las posibles consecuencias.

Podramos resaltar la posibilidad de captacin de nuevos clientes as como las grandes perspectivas existentes a nivel global.

Respecto a las AMENAZAS algunas de las ms usuales seran:

Base de clientes muy reducida.

Fuerte competencia.

Nuevas empresas competidoras.

Nuevos productos ms afines a las demandas del mercado.

Desarrollo de nuevas tecnologas en las empresas competidoras.

Nuevas redes de distribucin.

Mercado de los productos o servicios en declive.

Escasez de suministros de materias primas.

Todo esto lo desarrollaremos en el cuadro anlisis de las amenazas globales de la empresa.

Este CUADRO al igual que el anterior lo completar el DEPARTAMENTO DE MARKETING en CENTRAL.

Texto ejemplo

Al igual que comentbamos en el cuadro anterior realizaremos un anlisis de las posibles amenazas que nuestros productos pueden encontrar en el mercado.

Fusiones de empresas competidoras o la casi segura entrada de empresas competidoras, son algunas de las amenazas que detecta el Departamento de Marketing.

Como conclusin del anlisis DAFO no habr que olvidar que aunque en el desarrollo de nuestro anlisis surjan debilidades o amenazas, aquellas que se logren reconducir o solucionar se transformaran en puntos fuertes u oportunidades.

4.4 Conclusiones del anlisis de la situacin desde el punto de vista de la organizacin comercial

Una vez obtenida toda la informacin a travs del Anlisis Externo e Interno realizada en el captulo Tercero as como la informacin aportada en este captulo, debemos proceder a valorar lo que supondr para nuestra organizacin comercial.

Sin duda, la organizacin comercial habr aportado en los cuadros correspondientes una valiossima informacin tanto al rea comercial como al rea de marketing.

Los responsables comerciales de cada zona operativa no debern olvidar la importancia que tiene a la hora de tomar decisiones, el que la informacin aportada sea lo ms realista posible.

A la Direccin llegarn informes de todas las zonas y es evidente que los datos de unas con otras podrn coincidir, si no al 100% si en un alto porcentaje.

Otra conclusin importante ser la veracidad de la informacin obtenida. En muchas ocasiones, para los responsables de zona la bsqueda y posterior elaboracin de los datos, puede parecer algo que no revista la suficiente importancia, puesto que asaltaran a estas personas muchas preguntas sobre el uso que se debe dar, a la informacin remitida.

Aun as, hay que ser profesionales y pensar y valorar que todo el esfuerzo realizado ayudar al desarrollo de la empresa en esa zona, tanto si se valora la informacin (es difcil de creer que la Direccin sea tan miope como para no dar credibilidad a la informacin y su anlisis en profundidad), como si se deja aparcada en un cajn (en este caso los responsables de cada zona habrn buceado en la misma y sern ms conscientes de cmo es su segmento de mercado).

Usualmente un responsable de sucursal o responsable de ventas, considera el trabajo que se le ha solicitado, poco productivo y una prdida de tiempo.

Si la direccin comercial o la de Marketing es capaz de concienciar a estos miembros de la organizacin sobre la informacin remitida, se habr dado un gran paso para conseguir en un futuro ser capaces de planificar. Si nuestra organizacin se llega a comprometer, a la hora de elaborar los objetivos podr defender sus puntos de vista, justificando sus peticiones y las de sus comerciales

5.

La definicin de los objetivos

5.1 Que son los objetivos

Nos encontramos ante una de las fases ms controvertidas de cualquier PMK, puesto que debemos tomar una serie de decisiones, y estas decisiones afectarn a todo el devenir de nuestra empresa, en definitiva, vamos a tomar decisiones sobre nuestros objetivos.

Pero antes de avanzar deberemos tener claro que es un objetivo.

La definicin puede ser tan sencilla como: Un resultado determinado, cuantificado, ubicado en tiempo y lugar, realista y consistente y que se prev alcanzar por medio de la implantacin de un plan de negocios.

Normalmente, cuando nos preguntemos cul va a ser o sern nuestros objetivos la respuesta suele ser similar a un slogan publicitario, ser los mejores, dar mejor y ms servicio a los clientes, vender ms, aumentar la rentabilidad lo que parece ms sueo y deseo que realidades tangibles.

Pero, para que verdaderamente renan todo aquello que se desea de la empresa deben responder a una serie de caractersticas, que detallamos a continuacin.

5.2 Caractersticas de los objetivos Lo mismo que un PMK, los objetivos tambin deben quedar reflejados de tal manera que sea posible medir los resultados, para que la organizacin pueda valorar si el esfuerzo que

se ha realizado finalmente concuerda con los objetivos pre-establecidos.

En definitiva los objetivos han de ser:

Adecuados: coincidirn con las ideas generales de la empresa.

Medidos en el tiempo: quedar claro qu se quiere lograr y cundo.

Viables: Esta idea la hemos comentado repetidas veces, los objetivos tienen que ser viables, por lo tanto deben ser alcanzables, formulados con realismo y sentido prctico.

Consensuados: aceptados por los dems miembros de la empresa en especial por la organizacin comercial.

Flexibles: abiertos a posibles modificaciones en caso de necesidad. Por lo tanto, segn las circunstancias deben adaptarse a los cambios del entorno.

Motivadores: de quienes trabajan para alcanzarlos. Como norma general, sera conveniente que fueran difciles pero alcanzables.

Comprensibles: han de ser redactados en un lenguaje claro, y no solamente en un lenguaje numrico.

Coherentes: acordes a los fines y principios establecidos en la empresa, con la Direccin, con el rea comercial, etc.

5.3 Tres objetivos bsicos

5.3.1

Objetivos de ventas

Los objetivos englobados en estas tres reas forman el ncleo bsico de los objetivos de una empresa.

Estaremos todos de acuerdo en que los objetivos relacionados con las ventas u OBJETIVOS DE VENTAS son fundamentales para nuestro desarrollo futuro. La capacidad de ventas representa el volumen posible de ventas a que una empresa puede llegar a acceder, dependiendo del mercado donde est posicionada. En este aspecto resaltaremos que es fundamental no marcar los objetivos de venta, basndonos en la intuicin o en el deseo.

Para la elaboracin de estos objetivos deberemos buscar informacin cuantitativa que nos permita de una forma coherente disear el futuro.

A la hora de realizar la previsin de ventas, sea cual sea la dimensin de la empresa intentaremos acceder a dos fuentes bsicas de informacin: informacin interna (los datos histricos) e informacin externa (referida fundamentalmente al anlisis de las tendencias que muestra el entorno de la empresa).

Los datos histricos nos aportarn la visin numrica de lo que ha ocurrido en la empresa en los ltimos ejercicios. En el caso de ser empresa de nueva creacin buscaremos informacin cuantitativa de otras empresas de tamao similar que ya estuvieran actuando en nuestro sector.

Una vez revisado este captulo debemos hacer un exhaustivo anlisis de diversos cuadros al respecto de diversos aspectos e identificando todos los productos de la gama, en primer lugar en cuantificando el crecimiento monetariamente. Son los siguientes:

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto MYCA en zona Centro.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto MYCA en zona Sur.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto MYCA en zona Este.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto COMA en zona Centro.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto COMA en zona Sur.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto COMA en zona Este.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto OVISADE en zona Centro.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto OVISADE en zona Sur.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas del producto OVISADE en zona Este.

Crecimiento de venta en miles de pesetas de todos los productos en zona Centro.

Crecimiento de venta en miles de pesetas de todos los productos en zona Sur.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas de todos los productos en zona Este.

Ahora vamos a medir el crecimiento pero no en miles de pesetas sino en unidades.

Seran las siguientes:

Crecimiento de ventas en unidades del producto MYCA en zona Centro.

Crecimiento de ventas en unidades del producto MYCA en zona Sur.

Crecimiento de ventas en unidades del producto MYCA en zona Este.

Crecimiento de ventas en unidades del producto COMA en zona Centro.

Crecimiento de ventas en unidades del producto COMA en zona Sur.

Crecimiento de ventas en unidades del producto COMA en zona Este.

Crecimiento de ventas en unidades del producto OVISADE en zona Centro.

Crecimiento de ventas en unidades del producto OVISADE en zona Sur.

Crecimiento de ventas en unidades del producto OVISADE en zona Este.

Crecimiento de ventas en unidades de todos los productos en zona Centro.

Crecimiento de ventas en unidades de todos los productos en zona Sur.

Crecimiento de ventas en unidades de todos los productos en zona Este.

El crecimiento se valora ahora de la proyeccin desde Central de los datos de las diferentes sucursales.

Son las siguientes:

Crecimiento de ventas en miles de pesetas de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto MYCA.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto COMA.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto OVISADE.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas desde Central de todos los productos.

En este momento analizamos lo mismo pero la valoracin se realiza en unidades:

Crecimiento de ventas en unidades de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto MYCA.

Crecimiento de ventas en unidades de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto COMA.

Crecimiento de ventas en unidades de la proyeccin de datos de todas las sucursales del producto OVISADE.

Crecimiento de ventas en unidades de la proyeccin de datos de todas las sucursales de todos los productos.

En este caso vamos a analizar el crecimiento en miles de pesetas de todos los productos con datos ya contrastados por Central:

Crecimiento de ventas en miles de pesetas (datos contrastados por Central) del producto MYCA.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas (datos contrastados por Central) del producto COMA.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas (datos contrastados por Central) del producto OVISADE.

Crecimiento de ventas en miles de pesetas (datos contrastados por Central) de Central y de todos los productos.

Lo mismo pero en unidades:

Crecimiento de ventas en unidades (datos contrastados por Central) de Central del producto MYCA.

Crecimiento de ventas en unidades (datos contrastados por Central) del producto COMA.

Crecimiento de ventas en unidades (datos contrastados por Central) del producto OVISADE.

Crecimiento de ventas en unidades (datos contrastados por Central) de todos los productos.

Si analizamos los cuadros de crecimientos de ventas, veremos que lo que pretendemos es establecer los objetivos de ventas para la zona operativa elegida. As mismo, generaremos los cuadros de crecimiento de ventas en unidades.

En ambos casos el anlisis corresponder a todos los productos de la empresa identificados como productos individuales o como gama de productos y si fuera posible diversificado por ventas en establecimientos detallistas y/o mayoristas.

Como criterio de valoracin, establecemos una comparacin entre los datos referentes al ao que finaliza (como hemos comentado repetidas veces el PMK se realiza antes del cierre del ejercicio), y las ventas estimadas del prximo ao (El objetivo de ventas).

De esta comparacin obtendremos los incrementos en valores absolutos y su incremento en porcentaje.

En los cuadros de crecimiento de ventas en miles de pesetas tambin incorporamos el coste unitario de los productos, que una vez cruzados con el nmero de unidades vendidas (operacin que realiza automticamente el programa) nos facilitarn el coste total de compras de mercancas por canal de distribucin y sucursal. En los cuadros de Central los datos aparecen acumulados automticamente.

De todas formas, a la hora de realizar este anlisis deberamos contar con un soporte externo de datos referidos a los ltimos cuatro aos, puesto que es peligroso basar la previsin de ventas solamente en las ventas del ao anterior ya que podra ser que no nos permitieran detectar las posibles tendencias.

La informacin externa tendremos que repasarla fijndonos en datos obtenidos de los anlisis de situacin vistos en el captulo tercero.

Este CUADRO lo completar la CENTRAL y las Sucursales.

En muchas ocasiones, y en muchas empresas, cuando se van a analizar los objetivos no se realiza un extenso anlisis de la situacin de la Organizacin Comercial. Esto conlleva a fijar objetivos errneos y sobre todo sin sentido, como por ejemplo lo que ocurre en el caso de una importante empresa aseguradora de nuestro mercado.

Como premisa, se parte de un incremento global de ventas que se pretende alcanzar en el ejercicio en estudio.

El clculo es muy sencillo, si el ao anterior vendimos tantas unidades, este ao queremos llegar a tanto, el incremento ser X, incremento que aplicaremos por igual a todas nuestras sucursales. Con este planteamiento la empresa est cometiendo varios errores, el primero es el no analizar la capacidad real de cada sucursal de la empresa, y al mismo tiempo nos plantearamos dos preguntas Podemos vender ms? Tenemos capacidad para vender lo que nos planteamos?

El segundo es todava ms grave puesto que una vez fijados los objetivos habr alguna de nuestras sucursales que, no estar de acuerdo con los objetivos fijados, esto supondr un acuerdo entre la direccin de MK y la sucursal reduciendo el objetivo.

Por lo tanto, para cumplir el objetivo global nos faltar la cantidad restada a la sucursal anterior.

Como esta empresa establece los objetivos de arriba abajo, la cantidad que falta habr que asignrsela a otra sucursal, puesto que si no lo hiciera, as no llegara a cubrir el objetivo global. Evidentemente, al final se llega a una especie de lotera, de la que no se saben los nmeros, pero que a alguno siempre le toca.

Este caso es muy tpico, y por ello errneo, puesto que como hemos sealado, los objetivos de ventas los deberemos desarrollar de abajo a arriba, contando con toda la Organizacin comercial y valorando su capacidad real de ventas.

En los cuadros que corresponden a la proyeccin de los datos de todas las sucursales que realizar la central, automticamente el programa realizar un sumatorio de todas y cada una de las sucursales y los mostrar al usuario. A estos cuadros no se podr acceder y simplemente sern informativos.

Texto ejemplo

Cada sucursal habr aportado los datos referentes a su posible crecimiento de ventas.

Las tres sucursales Centro, Sur y Este han elaborado sus correspondientes cuadros, donde han relacionado su situacin y sus estimaciones.

Como primer anlisis han valorado su facturacin tanto en pesetas como en unidades para este ao.

Hay que recordar que nos encontramos en Septiembre/Octubre de 1996, y por lo tanto los datos necesarios para el establecimiento de los objetivos de 1997, los deberemos realizar teniendo en cuenta los datos del presente ejercicio.

Se ha analizado la gama de nuestros productos Myca, Coma y Ovisade, partiendo de los distintos canales de distribucin utilizados (Hipermercados, supermercados y mayoristas).

La estimacin de ventas se ha realizado multiplicando las unidades vendidas por el precio medio de cada canal de distribucin.

A continuacin vamos a mostrar los cuadros correspondientes a las tres sucursales.

5.3.2

Objetivos de posicionamiento A continuacin vamos a detallar el segundo criterio para el establecimiento de objetivos: los OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO. Este anlisis muchas veces se descuida por las empresas, debido a que en ocasiones no aporta datos cuantitativos que permitan ver cmo se concretan las acciones desarrolladas. Desestimando que las aportaciones cualitativas y por consiguiente la cumplimentacin de estos objetivos, sea tan importante como la realizada en las previsiones de ventas. El posicionamiento permite a las empresas que su producto o servicio se diferencie claramente en la mente de los consumidores. Muchas veces es fundamental mostrarse realista y si lo furamos nos podramos hacer la siguiente pregunta: est su empresa dando alguna razn para que sus posibles clientes compren su producto o el de la competencia? Valore que posiblemente el producto que estamos ofreciendo es muy similar al de la competencia y en algunos casos casi idnticos, por lo que la ventaja competitiva

estar en conocer como est posicionado tanto nuestro producto como nuestra empresa en la mente de los consumidores. De esta forma, el estar correctamente posicionados ser uno de los motivos por los que un cliente elija nuestra empresa o la de la competencia. En definitiva, el posicionamiento permitir tener respuestas ms precisas y eficaces a las necesidades de los consumidores. Adems este anlisis lo debemos reforzar bajo el planteamiento de que aunque nuestra empresa no trabaje sobre el posicionamiento, el cliente se habr generado alguna idea sobre la misma, que posiblemente no corresponda con la imagen que nosotros queremos transmitir. Por lo tanto, una vez que valoremos la importancia del posicionamiento, estableceremos objetivos relacionados con este punto. Las decisiones que tomemos en muchas ocasiones nos permitirn tener ms claros cuales son los productos o servicios que debemos ofrecer, la atmsfera que debe existir en nuestra empresa, cmo desarrollar la comunicacin y sobre todo, cmo deberemos tratar a nuestros clientes. Existen mltiples ejemplos de posicionamiento en nuestro mercado, y todos ellos relacionados con marcas de primer nivel. La imagen que acepte un cliente de nuestra empresa ser fundamental a la hora de posicionarnos en el mercado. Quin no ha utilizado la marca Klenex para comprar unos pauelos de papel, o la marca Coca-Cola para pedir un refresco de cola, o Bic para la compra de un bolgrafo, o Ray Ban para comprar unas gafas de sol, etc. El cliente si tiene claro nuestro producto, no necesitar identificar qu tipo de producto es, simplemente lo pedir por su marca comercial. En el captulo del perfil demogrfico de nuestros consumidores dentro de la zona operativa correspondiente, es fundamental conocer por productos o gamas de productos, segn nuestro pblico objetivo qu consumo tenemos previsto tanto en unidades como en pesetas, realizando el anlisis con toda la profundidad que nos permitan los datos disponibles. Esto lo vamos a analizar en los siguientes cuadros: Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Centro del producto MYCA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores del zona Sur del producto MYCA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Este del producto MYCA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Centro del producto COMA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Sur del producto COMA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Este del producto COMA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Centro del producto OVISADE.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Sur del producto OVISADE.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores de la zona Este del producto OVISADE.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores desde Central del producto MYCA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores desde Central del producto COMA.

Perfil demogrfico de nuestros consumidores desde Central del producto OVISADE.

Texto ejemplo Cada artculo de nuestra gama de productos se analiza individualmente, bajo cuatro parmetros (sexo, edad, clase social, hbitat). Como vemos en cada uno de ellos, tanto de las Sucursales como a nivel nacional, se ha desglosado cada uno de los parmetros. Este anlisis nos permitir tener una idea muy clara del perfil de nuestros consumidores, y su correcta utilizacin nos facilitar las tareas de decisin.

En los cuadros sobre comportamiento de compra intentaremos tanto por SUCURSALES como a nivel nacional analizar los siguientes datos bsicos: la influencia de la publicidad en la compra, el lugar de compra, la persona que realiza la compra, o el motivo de la misma, siempre bajo el parmetro del anlisis bajo productos o gamas de productos tanto en unidades como en pesetas. El desglose de cuadros sera el siguiente:

Comportamiento de compra del producto MYCA en la zona Centro.

Comportamiento de compra del producto MYCA en la zona Sur.

Comportamiento de compra del producto MYCA en la zona Este.

Comportamiento de compra del producto COMA en la zona Centro.

Comportamiento de compra del producto COMA en la zona Sur.

Comportamiento de compra del producto COMA en la zona Este.

Comportamiento de compra del producto OVISADE en la zona Centro.

Comportamiento de compra del producto OVISADE en la zona Sur.

Comportamiento de compra del producto OVISADE en la zona Este.

Comportamiento de compra del producto MYCA desde Central.

Comportamiento de compra del producto COMA desde Central.

Comportamiento de compra del producto OVISADE desde Central.

(Tendremos en cuenta que el cuadro del comportamiento de compra desde la Central de toda la gama de productos no lo deberemos completar hasta que tengamos toda la informacin de las sucursales). Este CUADRO lo complementar cada SUCURSAL y la CENTRAL.

Texto ejemplo Las anotaciones las realizaremos en unidades y pesetas, analizando individualmente cada parmetro, tanto a travs de las Sucursales como de la Central. La informacin obtenida ser muy til para conocer el comportamiento de compra de nuestros clientes. Como es lgico nuestra empresa a travs del Departamento de Marketing realizar al cabo del ao una serie de estudios de mercado contratados a empresas externas, por lo que la informacin de estos cuadros ser til como anlisis

comparativo.

Finalmente analizaremos nuestros productos en el cuadro sobre estacionalidad de las ventas, tanto por unidades como en pesetas, por meses, a nivel de zona operativa y a nivel nacional, con la idea de conocer en profundidad la posible estacionalidad. Los cuadros pertinentes seran los siguientes: Estacionalidad de las ventas en miles de pesetas en zona Centro.

Estacionalidad de las ventas en miles de pesetas en zona Sur.

Estacionalidad de las ventas en miles de pesetas en zona Este.

Estacionalidad de las ventas en unidades en zona Centro.

Estacionalidad de las ventas en unidades en zona Sur.

Estacionalidad de las ventas en unidades en zona Este.

Estacionalidad de las ventas en miles de pesetas en Central.

Estacionalidad de las ventas en unidades en Central.

Estos CUADROS los complementar cada SUCURSAL Y CENTRAL.

Texto ejemplo Si analizamos los cuadros en conjunto veremos que la estacionalidad es muy similar tanto en las Sucursales como a nivel nacional. Destaquemos el incremento que se produce tanto en los perodos de primavera y verano. Cualquier accin que se vaya a emprender deber tener muy presente estos datos por la fuerte estacionalidad de los productos.

En el cuadro sobre factores que determinan nuestro posicionamiento en zona centro y el de los factores que determinan el mismo posicionamiento desde Central, marcaremos los objetivos cualitativos sobre nuestros productos, el ambiente o atmsfera que se percibe de la empresa, la comunicacin formal referida a las acciones publicitarias, promocionales o de relaciones pblicas y las relaciones con nuestros clientes referidas en especial a la atencin al cliente.

Estos cuadros los complementarn cada SUCURSAL y la CENTRAL.

Texto ejemplo Hay que evitar que los objetivos planteados sean mera retrica, por lo que se deber realizar un resumen que nos permita conocer de cada sucursal sus posibles objetivos. Evidentemente, en el cuadro correspondiente a los factores de nuestro posicionamiento a nivel nacional veremos reflejadas muchas de las opiniones de nuestras sucursales y algunas nuevas que afectan globalmente a la empresa.

5.3.3

Objetivo de rentabilidad o margen

Los OBJETIVOS DE RENTABILIDAD quiz son los ms evidentes, puesto que cualquier empresa busca en su desarrollo una rentabilidad sea de la forma que sea, tanto econmica como social.

Como eje bsico, para la toma de decisin referente a los objetivos de rentabilidad, antes deberemos elaborar la previsin de ventas y conocer en profundidad los costes que soportamos.

Para realizar dicho estudio tenemos que conocer nuestro beneficio (diferencia existente entre ingresos y gastos en un perodo determinado), y para ello elaborar los correspondientes presupuestos. En determinadas ocasiones, no se debe valorar los objetivos a cumplir por la empresa, nicamente bajo el prisma de la rentabilidad.

Es peligroso aplicar slo la teora del mximo beneficio, teora que puede llevar a muchas empresas a la ruina. Tambin, hay que tener en cuenta la rentabilidad desde un punto de vista cualitativo.

Si en nuestro plan estratgico estn bien definidas la misma y la cultura corporativa de nuestra empresa, nos sera ms fcil saber y conocer si hemos cumplido objetivos cualitativos de rentabilidad.

El trabajar de cara al futuro, el invertir en recursos y medios a medio y corto plazo sern algunos factores bsicos a la hora de analizar entre empresas.

En este apartado elaboraremos los cuadros sobre objetivos de rentabilidad, donde en valores absolutos y porcentajes valoraremos la productividad de las zonas operativas y de los datos a nivel nacional con previsiones del ao en curso y el correspondiente objetivo para el prximo ejercicio. El desglose de los cuadros se realiza de esta manera:

Rendimiento (en miles) de la zona Centro.

Rendimiento (en miles) de la zona Sur.

Rendimiento (en miles) de la zona Este.

Rendimiento (en porcentajes) de la zona Centro.

Rendimiento (en porcentajes) de la zona Sur.

Rendimiento (en porcentajes) de la zona Este.

Rendimiento (en miles) desde Central.

Rendimiento (en porcentajes) desde Central.

Estos datos y ulteriores objetivos nos servirn de base para la realizacin de los presupuestos.

Estos cuadros sern elaborados por cada SUCURSAL y la CENTRAL.

Texto ejemplo

En los cuadros de Rendimiento (en miles) de las distintas zonas operativas, las Sucursales y el Departamento de Marketing realizan a nivel nacional un anlisis de la productividad, utilizando varios ratios. Dichos ratios nos permiten en profundidad conocer la situacin de nuestro producto, y comparando unos con otros podremos extraer importantes conclusiones.

5.4 Conclusin de la fijacin de objetivos segn la informacin obtenidas en los captulos anteriores

Una vez estudiadas las distintas fases a seguir para la fijacin de los objetivos, debemos valorar antes de su presentacin final, algunos aspectos.

La elaboracin de un PMK debe ser tarea conjunta de las distintas Direcciones y la Organizacin comercial. Para ello cada miembro de estos departamentos habr completado, cada uno en su fase, toda la informacin referente al anlisis de la situacin y anlisis DAFO.

Cada zona operativa habr realizado un importante esfuerzo en la obtencin de informacin y en la elaboracin de la misma a travs de los cuadros sugeridos. En ese momento se proceder a la elaboracin de objetivos por cada zona operativa, objetivos que una vez en manos de la Direccin sern analizados conjuntamente y se tomar la decisin sobre los mismos, tanto por zonas como a nivel global.

En esa sugerencia de objetivos hay que ser tremendamente realistas y una vez estudiada toda la informacin obtenida, redactar los objetivos reales de cada zona. Puede existir la tentacin de redactar objetivos, o para que sean del agrado de la Direccin o porque se cree que son los que se van a conseguir, digan lo que digan los estudios realizados. Est claro que la decisin a adoptar ser la analtica y no la motivacional o la de quedar bien.

Si los objetivos sugeridos no estn correctamente elaborados, los ms perjudicados sern los miembros de la organizacin comercial de la zona, puesto que no sern capaces de cubrirlos, o los excedern con mucho. Este punto ser vital para futuros planes, puesto que un mal dimensionamiento de la empresa en una zona determinada podr traer serios perjuicios a la estructura global.

Habremos creado un proceso de decisin y fijacin de objetivos de abajo-arriba, en el que toda la Organizacin habr colaborado y habr sido partcipe de su realizacin, por lo que su implicacin final ser mayor debido a su colaboracin.

Si se consigue analizar a nuestro equipo comercial, hacerle ver que los objetivos

planteados son realizables, y que cuenta con los medios que ha solicitado para su puesta en marcha, habremos avanzado en crear una organizacin slida y responsable.

6.

Seleccin de estrategias

6.1 Seleccin de estrategias

Las estrategias van a ser muy importantes en los ltimos pasos, decisivos para nuestro PMK.

Por estrategia entendemos el punto de vista del desarrollo de las acciones que vamos a plantear para la consecucin de los objetivos marcados.

Por lo tanto, lo que harn las estrategias ser determinar las grandes lneas de accin, que pretendemos poner en marcha para obtener los objetivos que nos hemos marcado en el capitulo anterior.

Las estrategias que podemos utilizar van a ser muy diversas, y son muchos los autores que han escrito sobre este tema, aportando diversas vas e ideas.

Desde Ansoff (13), se han aportado distintos principios sobre qu estrategias seleccionar y cmo llevarlas hacia adelante. Valoraremos estas ideas no sin antes referir que ser sobre los principios de Kotler donde desarrollaremos nuestro trabajo.

Una vez conocida la va que seleccionaremos, deberemos analizar cada una de las estrategias elegidas, basndonos en el anlisis DAFO, realizado en su momento.

El plan lo hace la Organizacin comercial (comerciales, delegados, etc.), lo coordinan los jefes de producto, coordinados por el Director de Marketing, sin olvidar que la organizacin comercial estar controlada por el Director Comercial.

A la hora de disear las estrategias, no se deben olvidar las aportaciones de la

Organizacin comercial, puesto que ser quien tendr que poner en prctica todo el desarrollo del PMK.

Los puntos que vamos a relacionar a continuacin son preguntas que tendremos que formularnos y a las que tendremos que hemos de dar respuestas claras y concisas, ya que por entonces, disponemos de la suficiente informacin y conoceremos en profundidad donde nos estamos moviendo.

Una vez finalizada la elaboracin de las respuestas, habr que poner en marcha los planes de accin.

Los temas o preguntas que nos deberamos hacer estn relacionados:

Pblico objetivo.

Posicionamiento.

Lneas de productos.

Precio.

Distribucin.

Fuerza de ventas.

Servicios.

Publicidad.

Promocin de ventas.

Investigacin y desarrollo.

Investigacin de marketing.

6.2 El marketing Mix Como todos conocemos, el marketing mix es la combinacin de los cuatro instrumentos bsicos del marketing: producto, precio, distribucin y promocin. Ser imprescindible para la correcta seleccin de estrategias el analizar en profundidad estas cuatro variables, valorando especialmente las ventajas competitivas que podremos obtener en comparacin con nuestra competencia (14). Vamos a realizar un anlisis de cada una de los instrumentos del marketing mix para, as poder aplicarlas en nuestro PMK. El producto ser el primer instrumento a valorar. No debemos pensar en nuestro producto o gama de productos nicamente desde la perspectiva de las caractersticas tcnicas que posee, sino desde el punto de vista de sus ventajas competitivas en relacin con la competencia. No ser difcil que, una vez estudiados en profundidad todos los informes de que disponemos hasta el momento, seamos capaces de encontrar esas ventajas. En algunas ocasiones las ventajas competitivas no son tangibles a primera vista. Por ejemplo un buen posicionamiento de nuestro producto ha podido crear en la mente de nuestros consumidores determinadas motivaciones de compra. No debemos olvidar tampoco que esas ventajas tambin existen debido a las caractersticas tcnicas, o relacionadas con la marca o el propio diseo, o en temas relacionados con la financiacin, garanta, etc. Por lo tanto, debemos dotar a nuestros productos de determinadas ventajas competitivas, y antes de analizar los productos de nuestro ejemplo recordemos los componentes esenciales de un Mix de Producto. A) Fases de vida de un producto:

B) Niveles del producto:

Tres sern los componentes esenciales que debamos tener en cuenta a la hora de elaborar un producto: la coherencia, la amplitud o extensin y la profundidad. La coherencia relaciona a una lnea de productos que est formada por aquellos que sean de la misma naturaleza, que se comercialice a grupos de consumidores homogneos, a travs de canales del mismo tipo, o tengan un entorno de precios similar. Hablamos de amplitud o extensin cuando nos estamos refiriendo al nmero de lneas diferentes de productos que tiene una empresa. La profundidad se refiere al nmero total de productos o marcas que componen una lnea de productos determinada. Una vez conocido nuestro mix de productos nos debemos plantear cules seran las razones para argumentar sobre la amplitud, la profundidad y los atributos de nuestros productos. Algunas de estas razones podran ser, las mismas oportunidades de mercado dentro de un mismo segmento, o el atender a determinados subsegmentos. Otra razn sera ser consecuencia de una importante reaccin de la competencia o de una posible estrategia de diversificar hacia unos mercados concretos.

El cuadro sobre seleccin de estrategias, se debe completar en este caso EXCLUSIVAMENTE POR CENTRAL. De esta forma el desglose de los cuadros a analizar sera el siguiente. Seleccin de estrategias desde Central para el producto MYCA.

Seleccin de estrategias desde Central para el producto COMA.

Seleccin de estrategias desde Central para el producto OVISADE.

Con respecto a nuestros productos, respecto a las variables del mismo y las estrategias que vamos a seguir, deberemos analizar uno a uno nuestros productos y valorar en qu aspectos podemos destacar dentro de los parmetros comentados anteriormente. Texto ejemplo El Departamento de Marketing con la informacin obtenida, ha utilizado diversas variables (gama, presentacin, imagen, calidad, formato, etc.) dentro de los productos analizados, resaltando para cada una de estas variables, las estrategias a seguir. Una vez analizado el producto, pasaremos al precio, segundo de los instrumentos del marketing mix. El precio es un instrumento clave, debido a que una buena eleccin del mismo servir para ajustar correctamente las finanzas de nuestra empresa. Nunca deberemos valorar la posibilidad de seleccionar nuestro precio en base a su importe. Como en el caso del producto tendremos en cuenta las ventajas competitivas que puede aportar y a raz de esto, asignar los precios correspondientes. El precio ser una de las piezas clave en la imagen de nuestra empresa, puesto que segn como se utilice, la percepcin que el mercado tendr de nosotros variar ostensiblemente.

Como ejemplo base, recordamos la relacin existente entre el precio y las Ventas.

En el cuadro sobre precios deberemos analizar si cada uno de nuestros productos con el precio que se pretende asignar nos asegura una ventaja competitiva o no, justificando lgicamente este razonamiento. Los cuadros destinados a tal efecto seran los siguientes: Cuadro sobre precios desde Central para el producto MYCA.

Cuadro sobre precios desde Central para el producto COMA.

Cuadro sobre precios desde Central para el producto OVISADE.

Adems, indicaremos si queremos que el precio de nuestros artculos est relacionado con la imagen de nuestra empresa. Como en el cuadro anterior, este cuadro slo deber ser completado por la CENTRAL.

Texto ejemplo La variable precio influye de manera distinta en cada uno de los productos, y para cada uno de ellos deber adoptarse una estrategia distinta. Con respecto a la distribucin, trabajando en la lnea de obtener ventajas competitivas deberemos analizar cmo se est realizando y su influencia en nuestra empresa. Lgicamente en aquellas empresas donde la distribucin afecte sobremanera a los procesos productivos deberemos tener mucho cuidado puesto que en este aspecto la logstica a utilizar tendr una gran relevancia. Pero en definitiva nos podramos hacer la pregunta: qu hacen los distribuidores? Algunas caractersticas bsicas seran:

Acercar el producto al consumidor, tanto fsicamente como en el tiempo. Contribuir en la financiacin. Asumir parte del riesgo. Participar en las promociones. Aportar informacin de mercado... Los niveles bsicos o ms usuales de distribuidores son: Fabricante ............................................................................. Consumidor Fabricante ................................. Detallista .......................... Consumidor Fabricante ......... Mayorista ........ Detallista ........................ Consumidor

Cada uno de estos niveles puede ser utilizado por la empresa, no siendo excluyente ninguno de ellos. Tendrn sus ventajas e inconvenientes, pero con unos objetivos empresariales claros, la eleccin ser tarea sencilla. En la distribucin, una vez seleccionados los canales, existen tres tipos de alternativas de distribucin: Distribucin intensiva, donde el objetivo es emplear el mximo nmero de puntos de venta posibles; la distribucin exclusiva, que permitir una exclusividad territorial o de producto; y la distribucin selectiva que ser una mezcla a situacin intermedia de los dos tipos de alternativas anteriores. La distribucin en los ltimos aos ha sufrido una importante evolucin, presentamos a continuacin algunas de las principales situaciones que ha vivido. Aquellas situaciones en las que todo el ciclo de comercializacin se controla por una sola organizacin o varias, esto ha generado lo que se denomina el desarrollo de los canales verticales. Otras situaciones relevantes han sido: el aumento de las centrales de compras, el aumento de las cooperativas de detallistas, el aumento de rentas a travs de mltiples canales y tambin el fuerte desarrollo del sistema de franquicias. En el cuadro sobre distribucin completaremos dos cuestiones por cada producto o gama

de productos. La primera es si est bien diferenciada la distribucin y la segunda si existe rotacin. Traducido a los cuadros sern estos: Cuadro sobre distribucin desde Central para el producto MYCA.

Cuadro sobre distribucin desde Central para el producto COMA.

Cuadro sobre distribucin desde Central para el producto OVISADE.

Este CUADRO ser completado solo por CENTRAL.

Texto ejemplo Como se detalla en los cuadros, nuestros productos han tenido distintos tipos de rotacin y su distribucin ha sido diferente.

La promocin es considerada uno de los instrumentos mas importantes del Marketing mix, debido a que a travs de ella se pueden obtener importantes ventajas competitivas. La imagen, las campaas publicitarias y promocionales, y la diferenciacin con la competencia, son algunas caractersticas que se deben incluir en la promocin para su anlisis dentro del PMK. En el cuadro sobre promocin hemos recogido tres preguntas relacionadas con este tema y cada una de ellas analizadas desde el punto de vista de cada producto. De esta manera seran los siguientes cuadros: Cuadro de promocin desde Central para el producto MYCA.

Cuadro de promocin desde Central para el producto COMA.

Cuadro de promocin desde Central para el producto OVISADE.

Las tres preguntas son: si existe campaa de publicidad, si existe campaa de promocin y si existe campaa de comunicacin (diferenciada de las dos anteriores, pero interrelacionada). Este CUADRO tambin ser complementado nicamente por la CENTRAL

Texto ejemplo En este caso sera conveniente aportar un anexo con los datos de las ltimas campaas promocionales y publicitarias. Dicho resumen debe ser muy concreto y sin ningn apoyo visual, dado que todos los miembros de la empresa deberan conocer nuestras ltimas acciones.

6.3 Tipos de estrategias

Como referamos al principio de este captulo, muchas son las posibles estrategias a seguir por la empresa y muchos han sido los autores que han escrito sobre este tema, entre ellos

Kotler.

Si valoramos la competencia y las actuaciones que deberemos realizar cuatro son los tipos de estrategia.

Estrategia del lder Estrategia del retador Estrategia del seguidor Estrategia del especialista.

6.3.1

Estrategia del lder

Cada mercado y sector, con el paso del tiempo va eligiendo lo que todos denominamos lderes.

Por lder se entiende el conductor de una colectividad, en definitiva el que va en cabeza.

No nos ser difcil por lo tanto, descubrir quin es el lder del mercado donde estamos posicionados.

El lder ser aquella empresa que de alguna manera marque la poltica de precios, que marque la pauta con el lanzamiento de nuevos productos, que sea puntera en la investigacin y su posterior desarrollo etc.

Pero el ser lder no permitir a dicha empresa una excesiva relajacin, puesto que el mercado, por la competencia existente, pondr al lder siempre en situaciones extremas que tal vez, le hagan perder su dominio.

Por lo tanto, la empresa lder (se parte de la premisa que lo pretende seguir siendo) actuar en tres frentes:

En el primero deber encontrar formas de expandir la demanda total del mercado, por lo que se buscarn nuevos usuarios, nuevos usos y en algunas ocasiones ms de un uso de sus productos.

En el segundo, proteger su actual cuota de mercado, en este caso no debe actuar solo con miras a la expansin dentro del mercado elegido, sino que adems defender continuamente su negocio de los ataques de los rivales.

La respuesta ms efectiva ser estar permanentemente innovando. El lder no debe conformarse con su estado, sino que permanentemente debe estar buscando la innovacin, debe pasar al ataque y no esperar a las decisiones de la competencia.

En el tercero, puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso en un mercado constante.

Muchas empresas a la hora de valorar su rentabilidad, ven ms factible dicho incremento a travs de un incremento de la cuota que mediante otras acciones.

Al seguir esta estrategia se llega a obtener unos mayores ingresos, lo que nos podra permitir un incremento en nuestra rentabilidad.

Buzell y Wiersema llegaron a la conclusin de que las empresas que aumentaban su cuota de mercado eran superiores a su competencia, en tres factores: el desarrollo de nuevos productos, calidad de los mismos y mayor inversin en marketing (15).

Como resumen, el lder se enfrentar a tres tipos de oportunidades estratgicas fundamentales: expansin total de la demanda del mercado, defensa de su actual cuota de mercado, y expansin de su participacin en el mismo.

6.3.2

Estrategia del retador

La estrategia del retador va dirigida a todas aquellas empresas que ocupan la segunda, tercera o cuarta posicin del sector al que pertenezcan. Esto no quiere decir que no sean empresas de gran relieve o punteras, simplemente incide en que en ese sector determinado existe un lder. Como en cualquier estrategia el retador lo primero que debe hacer es definir el objetivo de su estrategia. Normalmente, lo que pretende un retador es incrementar su cuota de mercado buscando obtener una mayor rentabilidad. Tres son los tipos de empresas a las que reta un retador. La primera de ellas est constituida por los lderes del mercado. La segunda es de su mismo nivel y tamao, ha descuidado su mercado y puede tener problemas de financiacin. La tercera ataca empresas pequeas de nivel regional o local. Vamos a destacar algunos de los ataques estratgicos de los que podra disponer una empresa retadora. Estrategia de descuentos: ofertar productos similares a precios sensiblemente inferiores. Estrategia basada en productos baratos, intentando ganar cuota de mercado. Estrategia de innovacin de producto, aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras. Estrategia de mejora de servicios, para ofrecer nuevos y mejores servicios a sus clientes. Importantes inversiones publicitarias, con el fin de destacar sobre sus rivales. Por lo tanto, el retador ser una empresa que intentar expandir de una manera agresiva su cuota de mercado, atacando tanto al lder como a empresas de su mismo nivel, as como a empresas de menor envergadura. 6.3.3 Estrategia del seguidor

La estrategia del seguidor es quiz la ms sencilla, pero tambin la ms arriesgada.

Si realizramos una hipottica estructura del mercado, el 40% del mercado estara en manos del lder, el 30% en manos de los retadores, el 20% en manos de los seguidores y solamente un 10% en manos de los especialistas en nichos.

Las empresas que pretendan seguir la estrategia del seguidor son aquellas que no pretenden realizar fuertes innovaciones, puesto que estn de acuerdo con la cuota de mercado que tienen.

Por lo tanto, su estrategia principal ser la de conservar su cuota de mercado, y para ello tendr que mantener en muchas ocasiones, una estrategia defensiva, que contrarreste las acciones de los posibles retadores o el lder.

Es importante que la empresa seguidor sea consciente que es inferior al lder y que un ataque podra perjudicarle seriamente.

En este bloque de empresas podramos encontrar a los imitadores, tipo de empresas que a veces copian productos de las empresas lderes capaces de posicionarlos en el mercado con mayor penetracin.

6.3.4

Estrategia del especialista Esta estrategia rene una serie de caractersticas verdaderamente interesantes.

Permite a determinadas empresas acceder a algunos nichos de mercado muy selectivos y en los que la competencia no suele ser muy fuerte.

Hace aos, esta estrategia nicamente la utilizaban pequeas empresas con pobres recursos y que pretendan cubrir aquellos huecos que las grandes no cubran.

Actualmente, tambin las grandes empresas emplean este tipo de estrategia puesto que existen determinados nichos de mercado muy rentables.

A continuacin, vamos a resaltar las caractersticas de un nicho ideal:

- Ser lo suficientemente grande y tener suficiente poder adquisitivo para ser rentable.

- Tener posibilidades reales de crecimiento.

- Contar con los suficientes recursos para poder desarrollarse correctamente en el nicho.

- La empresa a la hora de seleccionar el nicho debe tener preparadas las posibles estrategias de defensa.

- La especializacin ser una de las bases de defensa ms productivas.

Por lo tanto, las empresas especialistas en ocupar nichos de mercado sern aquellas que ocupen espacios no relevantes para las grandes empresas.

Pero hay una caracterstica que las empresas especialistas en nichos no debern olvidar y es no concentrarse exclusivamente en un nicho accediendo a ms de uno con la intencin de dispersar el riesgo.

6.3.5

Estrategia basada en el ciclo de vida del producto

Una vez analizadas las estrategias a seguir segn Kotler, sera interesante valorar en qu ciclo de vida se encuentra nuestro producto. Esto nos permitir centrar nuestras tcticas posteriores.

Recordemos las fases de vida del producto: Fase de introduccin. Fase de crecimiento. Fase de maduracin. Fase de declive.

Por lo tanto habr que posicionar el producto que vayamos a analizar en su momento correcto, puesto que saber en qu fase de su ciclo de vida se encuentra, nos permitir el elegir una u otra estrategia. Sin duda, no ser lo mismo seguir una estrategia de lder con un producto en su fase de maduracin, que en su fase de declive.

Analizadas las cuatro estrategias diseadas por Kotler en el cuadro sobre los tipos de estrategia, la central deber indicar en su anlisis cul de ellas se va a utilizar y realizar un comentario sobre la elegida as como del resto, si se considera oportuno.

Un buen anlisis en este punto servir para refrendar opiniones anteriores, reflejadas en nuestro PMK.

Texto ejemplo

La empresa est posicionada claramente como lder del mercado de helados en Espaa. El producto Myca ocupa tambin esa posicin.

Nuestra empresa es lder en investigacin y posicionamiento, marcando los precios del mercado.

El seguir la estrategia de lder nos obligar a ser tremendamente flexibles, y a estar alerta ante la competencia, que debido a las fusiones producidas en el ltimo ao, pretende ocupar esa posicin en el mercado.

En el caso del producto Ovisade se podra optar por la estrategia del especialista, debido a las caractersticas del producto. El producto Coma se distingue claramente con una estrategia de retador.

6.4 Evaluacin de la estrategia

Para proceder a la evaluacin de la estrategia nos vamos a apoyar en las opiniones que sobre este tema expresa Miguel Santesmases Mestre en "Marketing. Conceptos y estrategias" y en la clasificacin de DAY Strategic Market (como el mismo indica).

Una vez analizadas y decididas las estrategias a seguir habr que seleccionar una serie de criterios que nos permitan evaluar las estrategias seleccionadas.

A continuacin, vamos a establecer los criterios y las situaciones que se han de cumplir. En el cuadro sobre los criterios de evaluacin de la estrategia indicamos aquellos criterios que

nos permiten evaluar la estrategia.

Pero, antes de pasar a completar el cuadro reflexionemos sobre los diversos criterios de evaluacin que podemos utilizar.

Texto ejemplo

Este cuadro ser completado por CENTRAL.

El Departamento de Marketing indica una serie de cuestiones referidas a los distintos criterios de evaluacin de las estrategias.

Este cuadro nos permite validar, en algunos criterios, la estrategia elegida con anterioridad.

7.

Realizacin de planes y presupuestos

7.1 Realizacin

Estamos llegando a las fases finales de nuestro PMK, puesto que a partir de este momento deberemos plasmar todo aquello que hemos analizado, estudiado y desarrollado en los

captulos anteriores.

Los programas o planes que desarrollaremos estn formados por el conjunto de actividades a poner en marcha para conseguir los objetivos planteados.

Para el desarrollo de los PLANES vamos a utilizar los cuadros del CAPITULO 7.

Deberemos anotar cuidadosamente las medidas y acciones que pretendemos realizar para alcanzar los objetivos.

En primer lugar, es necesario precisar las acciones que deber impulsar la central para su consecucin.

Tres sern las pautas fundamentales que nos guiarn:

Imputacin de los objetivos y medidas para los prximos aos

Cuantificacin de los objetivos (siempre que fuera posible). Inclusin del tiempo previsto para su consecucin.

Valoracin del impacto financiero de los planes de accin planteados.

En el planning sobre medidas y acciones para alcanzar los objetivos y en el cuadro continuacin del primero reflejamos por una parte, los objetivos (numerados para su posterior seguimiento), por cada uno de ellos plantearemos las acciones ms relevantes para su cumplimiento y su impacto financiero, tanto desde el punto de vista de la inversin como de su posible beneficio.

Finalizaremos con una programacin de fechas: cundo comenzaremos y finalizaremos.

Todos los CUADROS de este CAPITULO sern completados por la CENTRAL.

Texto ejemplo

Este cuadro nos permite tener, de una manera resumida y en un formato muy sencillo, la relacin de objetivos que nos planteamos para el prximo ejercicio.

Como en los dems cuadros ejemplo, vemos una gran concrecin a la hora de su solucin. Evidentemente, utilizaremos todos los cuadros necesarios para reflejar la totalidad de objetivos de nuestra empresa.

En cada cuadro tendremos espacio para tres objetivos, su definicin, las acciones correspondientes, su impacto financiero, si es posible su cuantificacin, y los plazos de ejecucin.

Es evidente que cada objetivo dispondr en el departamento correspondiente de un informe donde est plenamente detallado. En el PMK simplemente estamos haciendo referencia obligada, para su aprobacin, control y seguimiento.

En el siguiente cuadro sobre ventas anotaremos todos los productos o gama de productos, tanto en pesetas como en unidades las ventas del ao en curso, as como las previstas y su porcentaje de incremento.

Texto ejemplo

El Departamento de Marketing ha reflejado en el cuadro las ventas estimadas de nuestro producto, tanto en unidades como en pesetas.

Estos datos han ido apareciendo a lo largo de la elaboracin del PMK, por lo que en este cuadro queda reflejada la ltima decisin, con respecto al concepto ventas.

Una vez finalizados estos pasos debemos valorar las cifras totales presupuestadas de gastos para el prximo ao.

Desglosaremos el presupuesto anual de gastos, para as en el control anual poder realizar un estricto seguimiento.

Lo anteriormente expuesto lo reflejaremos en los siguientes cuadros:

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas)

Desglose del mismo concepto en totales.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) para la zona Centro.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) para la zona Sur.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) para la zona Este.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) por totales para la zona Centro.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) por totales para la zona Sur.

Desglose del presupuesto para 1997 de gastos por meses (en miles de pesetas) por totales para la zona Este.

Texto ejemplo

Se han reflejado los gastos por meses de la empresa Gelati, S.A.

No se pretende hacer un anlisis contable o financiero de la empresa, sino que partiendo de partidas concretas conocer la situacin real de la empresa.

No ser necesario completar todos los apartados, simplemente aquellos totales de las partidas correspondientes.

Los datos de las sucursales son los que nos permitirn completar el cuadro de la Central.

Con respecto al rea de RECURSOS HUMANOS realizaremos un anlisis por Zonas operativas, sobre las altas (si las hubiese), posible fecha de incorporacin y las

imprescindibles observaciones.

Esto lo reflejaremos en el cuadro movimientos de personal y promociones en el ao en estudio.

Texto ejemplo

La central a travs de su Departamento de Marketing ha reflejado las peticiones de las distintas sucursales respecto al rea comercial.

Solamente, se anotarn en este cuadro aquellas situaciones de recursos humanos, relacionadas con el rea comercial.

Sin duda, el Departamento de Recursos Humanos deber aprobar finalmente estas modificaciones.

En este caso no se han solicitado cambios en nuestra estructura.

Posteriormente en el cuadro organigrama a 31/12 del ao en curso realizaremos un organigrama del rea comercial. El programa ofrece distintas versiones de organigramas, y cada usuario podr modificar el texto de las celdas.

Texto ejemplo

Como vemos en el ejemplo, la Direccin de Marketing ha realizado un organigrama de su departamento.

Especificando claramente dos reas de trabajo la de Marketing y la Comercial o de Ventas.

En los diferentes cuadros para analizar el desglose del presupuesto de publicidad y promocin por producto o lnea de productos:

Desglose del presupuesto de publicidad y promocin por producto o lnea de producto (MYCA).

Desglose del presupuesto de publicidad y promocin por producto o lnea de producto (COMA).

Desglose del presupuesto de publicidad y promocin por producto o lnea de producto (OVISADE).

Anotaremos las cantidades a invertir en publicidad y promocin por cada producto o lnea de productos en miles de ptas., y resumiremos todo ello en el cuadro sobre total presupuesto de publicidad y promocin de la empresa.

Texto ejemplo

Para la campaa publicitaria se realizar una inversin muy alta. Para ello habremos contratado una agencia de publicidad, que adems colaborar en el resto de acciones publi-promocionales.

Se destinan partidas importantes a PLV.Y adems, se desglosa lo que sern campaas publicitarias, promocionales, tanto dirigidas a los consumidores como a distribuidor. Veremos reflejado el presupuesto de publicidad y promocin de cada producto de nuestra empresa y el resumen de todos ellos.

El siguiente cuadro sobre el sumario de actividades de marketing deber reflejar por meses un resumen de actividades del Departamento de Marketing y/o Comercial resaltando las tareas a realizar y sus responsables, donde slo anotaremos aquellas acciones ms relevantes.

Texto ejemplo

Estas tareas se corresponden con lo expuesto en los cuadros anteriores, indicando la accin a realizar y las fechas aproximadas para su cumplimiento.

Lgicamente, en el Departamento de Marketing todas estas actividades estarn perfectamente detalladas.

Completados los cuadros anteriores, para terminar nos referimos al cuadro sobre la cuenta de explotacin anual que nos permitir elaborar una resumida cuenta de explotacin.

Texto ejemplo

Se refleja de una manera sencilla los tres mrgenes que afectan al Departamento Comercial o de Marketing (Margen Bruto, Margen de Contribucin Comercial y Margen Neto o Resultado de la Actividad Comercial).

Con los datos que habremos cumplimentado anteriormente, estos mrgenes aparecern automticamente.

8.

Control del plan de marketing

8.1 El control

El Plan de Marketing debe finalizar con:

Las mejoras a aportar sobre el sistema de informacin y medida existente.

Las nuevas medidas a aportar por el sistema de informacin.

Una vez finalizada la elaboracin del plan y antes de su presentacin a la Direccin General para su aprobacin, debemos hacer unos comentarios sobre los sistemas de control y seguimiento del PMK y el proceso de dicho control (16).

Como hemos comentado, el PMK deber ser controlable y flexible. Controlable porque permitir el desarrollo de la empresa en el perodo de tiempo preestablecido, por lo tanto una vez al mes, harn un seguimiento en profundidad los responsables del Departamento de Marketing.

Una vez hecha esta revisin se debern valorar tres posibles vas: a) Si existiese una desviacin inferior al 10% sobre los objetivos marcados, habr que controlar los siguientes meses, como precaucin.

b) Si existiese una desviacin superior al 10% sobre los objetivos marcados, observaremos si al mes siguiente sigue esa tendencia y si fuera as desarrollar acciones alternativas para compensar el desfase.

c) Si existiese una desviacin superior al 25% sobre los objetivos marcados, deberamos inmediatamente analizar todo el PMK y posiblemente, desarrollar un PMK de emergencia hasta final del ejercicio.

Este estudio lo estamos realizando sobre la globalidad, las conclusiones son idnticas para cada producto analizado individualmente. En el caso c) no se realizara todo el PMK de nuevo sino que simplemente haramos un ajuste sobre el producto deficitario.

Si se llegara a ofrecer un plan de emergencia podramos seguir los siguientes pasos (17):

Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro. Poner en marcha con anterioridad, un sistema de vigilancia y seales de alarma basada en la medida de lo posible, en indicadores. Preparar un plan de recursos o de reorientacin listo para ser operativo, y que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada. Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

Por lo tanto, para hacer frente a una solucin compleja, tendremos previsto un plan de gestin de la crisis. Como deca Ansoff un plan de recursos debera quedar definido de la siguiente forma:

Un sistema de comunicacin de urgencia. Reparto de responsabilidades por parte de la direccin general (motivacin). Creacin de un grupo interfuncional ad hoc (task force). Una preparacin y un entrenamiento de este grupo y de la red de comunicacin en condiciones normales.

Establecimiento de criterios para el control: El control depende de cada uno de los aspectos de la organizacin de la empresa; la alta direccin conforma el marco, el director ejecutivo decide las prioridades para mejorar la rentabilidad; y el equipo de marketing establece la filosofa de la empresa. Estas reas que son la base de la planificacin, determinan los criterios de control.

Los medios que deberamos controlar para la mejora de la rentabilidad seran:

1. Incremento de precios.

2. Cambios en el mix de productos.

3. Reducir la inversin.

4. Reducir los costes.

5. Incrementar el volumen de ventas.

6. Cambios en los canales de distribucin.

Si nuestra desviacin fuese importante (apartado c) nos plantearamos:

1. En qu actividad estamos?

2. A qu mercados servimos?

3. Quines son nuestros clientes potenciales?

4. Qu espacio esperamos ocupar?

5. Qu nos comprarn?

6. Qu organizacin de marketing necesitamos?

En algunas ocasiones, hemos de controlar el papel de la alta direccin en la planificacin, por lo que deberamos:

1. Fijar los niveles de riesgo.

2. Seleccionar alternativas.

3. Decidir sobre oportunidades.

4. Asignar recursos.

5. Tener la responsabilidad final. Para controlar el plan debemos proceder a elaborar el cuadro de control en miles de pesetas y el cuadro de control en unidades, que realizar la Central.

En ellos automticamente nos vendr dada la cantidad del objetivo que se hubiese marcado tanto en unidades como en pesetas. A partir de ese momento este cuadro nos servir para controlar la actividad que se est desarrollando por productos y las columnas nos indicarn por meses la desviacin, una vez completada/s las columna/s de ventas mensuales nos dar una idea de cmo se est desarrollando nuestra actividad comercial.

Como ltimo comentario, sealar que es muy importante ser flexibles. El mercado como sabemos es altamente inestable por lo que en un momento determinado, puede sufrir una importante variacin en cualquiera de sus caractersticas. Por lo tanto, si nuestra actitud es de flexibilidad, los cambios que se produzcan debern ser valorados al realizar el control y seguimiento del plan.