Aula 06 - Lideranças e Conflitos (20-07)

Administrao Pblica - Curso Regular Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 06
AULA 6: Lideranas e Conflitos

Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens: Novas lideranas no setor pblico. Conflito nas organizaes. Irei trabalhar com muitas questes das principais bancas do pas, como: ESAF, FGV, Cespe e FCC. Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Liderana ......................................................................................... 3 Diferenas entre Lideres e Gerentes. ......................................................... 4 Abordagens de Liderana ..................................................................... 7 Teoria dos Traos de Liderana. ........................................................... 8 Estilos de Liderana......................................................................... 8 Liderana situacional ........................................................................ 14 Modelo de Fiedler. ........................................................................ 14 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana............. 15 Gesto de Conflitos ............................................................................ 20 Causas dos Conflitos ..................................................................... 22 Estilos de Gesto de Conflitos ........................................................... 25 Abordagens na Resoluo de Conflitos .................................................. 30 Efeitos do Conflito........................................................................ 35 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 38 Gabarito ........................................................................................ 48 Bibliografia ..................................................................................... 48
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Liderana
O conceito de liderana relacionado com a utilizao do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas1. O bom lder deve buscar se comunicar com seus subordinados e gui-los em direo aos objetivos da organizao. Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor a capacidade de liderar seus colaboradores. A liderana envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcanados objetivos. Liderar , basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. incentivar a equipe em direo das metas que devem ser atingidas. Portanto, a liderana dinmica. um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft2, a liderana pode ser definida como: Liderana a habilidade de influenciar pessoas em direo ao alcance das metas organizacionais. J Chiavenato3 define liderana como: um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Um aspecto muito cobrado em concursos a relao entre a liderana e os cargos de chefia ou gerncia. muito comum que as pessoas liguem a liderana de certas pessoas ao cargo de chefe (como um gerente, um general, um governante etc.). Entretanto, no necessria a ocupao de um cargo para que uma pessoa tenha um papel de liderana em um grupo. E o contrrio tambm verdade. No sempre que um chefe faz este papel (liderar) nas organizaes.
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(Zaleznik, 1992) (Daft, 2005) (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Muitas pessoas ocupam cargos de chefia, mas no tem perfil para liderar pessoas, no sabem se comunicar, no sabem incentivar as pessoas etc.
Gerentesqueso tambmLderes
Gerentes queno solderes
Lderesque noso gerentes
Vamos ver como este tema j foi cobrado? 1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. Como vimos, nem sempre o lder o ocupante do cargo de chefia. Muitas vezes quem acaba liderando um colega mais experiente, mais comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito questo errada. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. Agora sim! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo no garantia de um papel de liderana. O gabarito questo correta.
Diferenas entre Lideres e Gerentes.

Uma empresa necessita tanto de gerentes como de lderes. De acordo com Daft4, os gerentes cuidam do lugar que voc est hoje, enquanto os lderes te levam a um novo lugar. Neste prisma, um
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(Daft, 2005)
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gerente tem uma viso de curto prazo e uma preocupao com a eficincia (fazer as coisas bem feitas, do modo correto). J um lder tem uma viso de longo prazo e uma preocupao em fazer a coisa certa. O lder seria ento importante para que a organizao continue evoluindo e consiga atingir o sucesso no futuro. Uma pessoa pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos lderes, mas idealmente deve ter qualidades balanceadas. Para Zaleznik5, os lderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle e a rpida resoluo dos problemas. Para o autor, as principais diferenas entre os lderes e os gerentes so:
Gerentes Tomamumaatitudeimpessoale passivaemrelaoaosobjetivos; Negociametomamatitudes coercitivas; Evitamorisco; Preferemtrabalharcompessoas, mascompoucoenvolvimento emocional; Focamemprocessos,no"como" asdecisessotomadas,aoinvs de"quais"decisesdevemser tomadas.
Lderes Tomamumaatitudeativae pessoalemrelaoaosobjetivos; Buscamnovasabordagenspara osproblemas; Procuramoriscoquandoas oportunidadessointeressantes; Serelacionamcomaspessoasde mododiretoecomempatia; Focamnospontosimportantes doseventosedecises; Moldamasidiasaoinvsde reagiraelas.Alterampercepes eexpectativas.
Vamos ver mais algumas questes? 3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.
(Zaleznik, 1992)
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III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. A primeira frase est correta, pois quem utiliza a coero o gerente, no o lder. A segunda frase tambm est correta, pois, para o Zaleznik, os gerentes so passivos e impessoais em relao s metas, ao contrrio dos gerentes. A terceira frase est correta, pois o lder realmente fundamental para que a empresa evolua e no desenvolvimento de outras pessoas. A quarta frase tambm reflete corretamente a preocupao com a ordem e o curto prazo dos gerentes. Entretanto, a quinta frase est incorreta, pois inverte as caractersticas dos lderes e gerentes. So os lderes que se preocupam com fazer as coisas certas e no longo prazo. O gabarito alternativa E. 4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela Prof. Rodrigo Renn
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capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. A alternativa A est correta, e nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o gerente no atua sempre em metas consensuais (negociao), mas tambm atravs da coero. A alternativa C est incorreta, pois a liderana no se forma unicamente atravs da capacidade dos lderes de prever as tendncias futuras. As opes D e E esto com os conceitos de gerentes e lideres invertidos. Desta forma, esto incorretas. O gabarito mesmo letra A.
Abordagens de Liderana
Continuando, existem trs abordagens distintas a respeito da liderana: a teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e situacionais. Antigamente, os autores imaginavam ser possvel a identificao de certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder encontrar mais facilmente lderes em potencial6. J as teorias de estilo de liderana analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na satisfao das pessoas. Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em cada situao. Portanto, so uma evoluo em relao s teorias baseadas somente nos estilos de liderana. Vamos ver outra questo agora? 5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. Agora ficou fcil, no mesmo? As principais teorias de liderana, como vimos acima, so as: teoria dos traos de personalidade, dos estilos de liderana e as teorias situacionais. O gabarito alternativa C.
Teoria dos Traos de Liderana. Como vimos antes, as primeiras teorias de liderana imaginavam ser possvel a identificao de certos traos de personalidade nos lderes, de forma a poder encontrar mais facilmente lderes em potencial. Os traos so os aspectos pessoais que distinguem as pessoas, como valores, inteligncia, confiana e aparncia. Desta intelectuais, Churchill ou pessoas que forma, seriam analisadas as caractersticas (pessoais, emocionais e fsicas) de lderes conhecidos (Napoleo, Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois se buscariam tivessem as mesmas caractersticas destes lderes.
O problema que estas caractersticas so de difcil medio. Imagine-se tendo que avaliar que pessoa de sua convivncia mais flexvel. No seria muito fcil, no mesmo? Alm disso, esta teoria no levava em considerao o contexto em que cada lder tinha se sobressado. Ou seja, no analisava o fato de que caractersticas diferentes seriam importantes em cada situao. Assim sendo, cada situao pediria um lder diferente. Um lder mais enrgico poderia ser muito bom em uma situao de crise, mas pssimo em uma situao de bonana, por exemplo.
Estilos de Liderana. Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de liderana foi o de Kurt Lewin e de seus assistentes na Universidade de
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Iowa7. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrtico, democrtico e liberal (ou laissez-faire, deixar fazer em francs). No estilo autocrtico, o lder centraliza todas as decises, sem pedir a participao dos seus subordinados. Este lder determina como o trabalho ser feito, quem o far, quando o far, etc. A participao dos funcionrios no processo de tomada de deciso limitada! O estilo democrtico caracteriza-se pela delegao de autoridade aos subordinados, que so includos no processo de tomada de deciso pelo lder. A deciso ento tomada em conjunto pelo lder e seus liderados. Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o lder pede a opinio dos subordinados antes de tomar a deciso, ou participativo, em que os funcionrios participam no s com a opinio, mas decidem conjuntamente com o lder. Liberal ou laissez-faire o estilo em que o lder d total liberdade aos subordinados para decidirem como acharem melhor! O lder tem somente a funo de responder as perguntas ou dvidas dos funcionrios e fornecer os recursos necessrios para o trabalho. O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira constatao foi que o estilo liberal era o menos eficaz, ou seja, no gerava desempenho maior, satisfao nos subordinados e maior qualidade do trabalho! Entretanto, Lewin no conseguiu definir se o estilo democrtico era superior ao autocrtico. Aparentemente, o estilo democrtico indicava ser superior em relao satisfao no trabalho e maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as caractersticas de cada caso. Desta forma, os resultados invalidaram a tese de que o estilo democrtico seria sempre superior! Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de comportamentos dos lderes, desde aqueles centrados no lder (autocrtico) at aqueles centrados nos subordinados. Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles recomendaram analisar fatores como o nvel de conforto do lder com o estilo de liderana (muitos chefes no tem o perfil para atuar no estilo democrtico!), caractersticas dos liderados (so pessoas que esto acostumadas a assumir responsabilidade? Esto acostumadas a decidir?) e a presso do tempo (quanto tempo temos para tomar uma deciso?).
(Sobral & Peci, 2008)
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Autocrtico
Democrtico
Liberal
Vamos pensar em um caso prtico. Voc foi contratado para administrar uma fazenda de caf. Em dois meses comear a colheita do caf e voc precisa contratar quinhentas pessoas para fazer este servio. Este trabalho basicamente braal e as pessoas que se candidatam s vagas so humildes e no esto acostumadas a decidir e a tomar iniciativa no trabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em trs meses, portanto no tem muito tempo para treinar este pessoal. Provavelmente, voc decidir quem vai trabalhar em cada rea, qual ser a rea que ser colhida primeiro e quando ser iniciado o trabalho, ao invs de ter uma reunio com centenas de pessoas e perguntar o que eles pensam, no verdade? Portanto, esta situao se presta melhor ao estilo autocrtico de liderana. Outro extremo poderia ser uma agncia de propaganda, em que voc est chefiando equipes multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender s necessidades dos clientes. Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm alto nvel intelectual, tm habilidades complexas de anlise do ambiente externo e esto normalmente envolvidas no processo decisrio da empresa. Neste caso, j seria mais apropriado utilizar o estilo democrtico, no mesmo? Vamos ver como pode ser cobrado este tpico? 6 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da equipe. Beleza. O estilo democrtico leva a uma maior motivao dos funcionrios, pois eles passam a se sentir responsveis pela deciso tomada, tendo assim maior motivao para que a mesma tenha sucesso. O gabarito questo correta. 7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana Prof. Rodrigo Renn
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autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. Questo fcil! Existem diversas organizaes que aplicam a liderana autocrtica atualmente, como o exemplo das Foras Armadas! Na liderana autocrtica, o lder toma todas as decises e no pede a participao do subordinado nestas decises. Cabe lembrar aqui que a liderana autocrtica recomendvel em certas situaes. O gabarito questo errada. 8 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. O estilo de liderana no qual o lder delega autoridade e encoraja a participao dos subordinados o democrtico, e no o autocrtico. Vejam que estas questes se repetem! O estilo democrtico pode ainda ser consultivo (o lder pede a opinio, mas decide sozinho) ou participativo (o lder permite a participao no s com opinies, mas na prpria deciso). O gabarito questo errada. 9 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo fcil esta da ESAF, no mesmo? A teoria dos traos a que acredita que os traos fsicos e de personalidade garantem o sucesso de um lder. O gabarito letra A. Prof. Rodrigo Renn
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10 - (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. Frase totalmente equivocada! O estilo de liderana autocrtica no tem como foco a automatizao dos processos de trabalho, muito menos o compartilhamento das decises com os membros da equipe (caracterstica do estilo democrtico). O gabarito questo errada. 11 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas pelo grupo. O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo grupo o democrtico, e no o liberal (ou laissez-faire). No estilo liberal o lder d liberdade total para o subordinado decidir como quiser. O gabarito questo incorreta. 12 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. O estilo democrtico um estilo mais equilibrado, pois no tem a caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a caracterstica de liderana extremamente frouxa do estilo liberal. Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O gabarito alternativa C. 13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), Prof. Rodrigo Renn
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assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. decises
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. A letra A est errada, pois o lder liberal no determina o que deve ser feito. A letra B tambm est errada, pois o lder autocrtico decide sozinho. J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. A letra D est errada, pois o lder democrtico no delega totalmente a tomada de decises para sua equipe. A letra E est tambm incorreta, pois o lder autocrtico no deixa a cargo do grupo a diviso de tarefas. O nosso gabarito mesmo a letra C. 14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem diversas situaes em que a liderana democrtica ou liberal no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por exemplo. Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O gabarito questo errada.
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Liderana situacional
Modelo de Fiedler. A noo bsica do modelo de Fiedler a de que se deve identificar o estilo do lder e encaix-lo com a situao que mais favorece seu estilo de liderana8. Fiedler distingue os estilos de liderana em dois: os lideres focados na tarefa (que daria mais importncia aos resultados e metas do que s pessoas) e os lderes focados no relacionamento pessoal (que daria mais importncia s pessoas do que no alcance das metas). As situaes, pelo autor, teriam trs principais elementos: a relao entre o lder e seus subordinados, a estrutura da tarefa (tarefas estruturadas so mais rotineiras e tarefas menos estruturadas so mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de autoridade do lder. Estes elementos combinados formariam oito dimenses, da mais favorvel a mais desfavorvel. O que Fiedler descobriu foi que os lderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situaes mais favorveis quanto nas mais desfavorveis, enquanto os lderes focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situaes intermedirias. A importncia do trabalho dele foi de no ter se baseado apenas nos estilos de liderana, mas estudado a integrao destes estilos de liderana com as diversas situaes que estes lderes enfrentam nas organizaes.
(Sobral & Peci, 2008)
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Figura1TeoriadaContingnciadeFiedler
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard O ciclo de vida da Liderana A abordagem de Hersey e Blanchard se apia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o comportamento do lder em relao ao relacionamento e tarefa9. De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nvel de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso. Imagine que voc o gerente de uma concessionria de automveis, por exemplo. Nesta semana foi contratado um novo vendedor, de 20 anos e nenhuma experincia prvia. Neste primeiro momento, voc ir dizer exatamente como este novo funcionrio dever tratar os clientes, como deve preencher os formulrios, etc. Com o tempo, esta pessoa comear a se aclimatar na empresa e se sentir mais vontade no servio. J conhecer os modelos venda e as maneiras de se abordar um cliente, alm das opes de financiamento que poder oferecer. Neste momento, o lder poder iniciar um processo de aproximao pessoal maior com o subordinado, de forma a incentiv-lo e abrir um canal de respeito mtuo e confiana entre os dois. Entretanto, ainda ter de supervision-lo de perto, pois ele ainda necessitar de ajuda em alguns momentos.
(Certo & Certo, 2006)
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Quando mais tempo se passar, o empregado estar capacitado para resolver praticamente todos os problemas no seu trabalho sozinho. O vendedor j se sente tranquilo sempre que v um cliente entrar na concessionria. Agora, o lder poder deixar o seu vendedor mais livre, sem necessitar uma superviso mais prxima, apenas mantendo a preocupao com a construo de um bom relacionamento entre os dois para que este funcionrio confie no gerente e lhe fornea as informaes de como o trabalho est sendo executado. Finalmente, chegar um momento em que este funcionrio j est maduro no servio e que o relacionamento entre o gerente e o vendedor j est solidificado. J no existe nenhuma tarefa que seja difcil para o vendedor e ele j se sente seguro de executar cada passo do seu trabalho. Desta forma, o gerente no precisar mais se preocupar nem com a tarefa e nem com o relacionamento. Assim, este funcionrio j poder ficar livre para fazer o seu trabalho, sabendo que ter sempre um relacionamento positivo com o seu chefe e que contar com sua ajuda sempre que necessitar. De acordo com este ciclo de vida, os autores ento criaram quatro estilos de liderana adequados a estes nveis de maturidade dos empregados: Direo Quando os empregados so incapazes e indispostos a trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nesta situao, o chefe manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito. o que se chama de comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento; Persuaso Nesta situao, o empregado j tem um nvel prontido moderado, tem um pouco de experincia e/ou segurana que faz, permitindo que o lder se comporte de modo a focar no s tarefa, mas no relacionamento com o empregado. o que se chama comportamento de alta tarefa e alto relacionamento; de no na de
Participao Nesta situao, o empregado j tem mais habilidades no trabalho e o papel do lder seria o de ajud-lo e gui-lo em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um lder mais focado no relacionamento do que nas tarefas. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento; Delegao Nesta situao, os empregados j tm um alto nvel de habilidades, de segurana e iniciativa, possibilitando ao lder utilizar o estilo de delegao. Caberia ao lder dar uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu trabalho com maior autonomia. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento. Prof. Rodrigo Renn
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Figura2CiclodevidadeHerseyeBlanchard
Assim, o lder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar cada empregado de maneira distinta, de acordo com seu nvel de experincia, de habilidade, de iniciativa e de responsabilidade no trabalho. Vamos ver mais algumas questes? 15 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Perfeito. Esta uma definio correta da liderana situacional. O gabarito questo correta. 16 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. Prof. Rodrigo Renn
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A principal caracterstica da liderana situacional que o processo de liderana pensado caso a caso, ou seja, de acordo com cada contexto e cada pessoa. A nica alternativa que reflete isto a letra D. 17 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. A primeira alternativa est ligada a teoria dos traos. Est, portanto, errada. As letras B e D esto ligadas aos estilos de liderana e tambm esto errados. A letra C no est ligada nenhuma teoria de liderana. J a letra E est perfeita e o nosso gabarito. 18 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo correta.
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19 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. A primeira frase est incorreta, pois o lder (pela teoria situacional) muda seu estilo de liderana de acordo com a situao, e no o contrrio! J a segunda frase est incorreta, pois quando as tarefas so rotineiras e repetitivas o estilo de liderana pode ser adequado ao estilo autocrtico. Mas esse estilo funciona com nfase no lder e no nos subordinados. As outras frases esto todas corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.
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Gesto de Conflitos
Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer um conflito10. De acordo com autores como Freud11, o conflito algo inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses, ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas. Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam a sociedade. Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o resultado desta resoluo o esperado ou desejvel. Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas, objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos. J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que, sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, voc no foi com a cara? Desta forma, o conflito pode ocorrer sem que nada de concreto exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.
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(Aronson, Wilson, & Akert, 2004) (Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
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Substantivos
derivadosde desentendimentos sobremetas, objetivos,recursos, polticas,etc.
Emocionais
Baseadosem sentimentosde raiva,medo, antipatia,etc.
Figura3ConflitosSubstantivoseEmocionais
Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a organizao! Assim, os conflitos devem ser administrados de forma que no prejudique a obteno dos resultados planejados. O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto desempenho!
Lembre sedisso
Nemtodoconflito negativo!
Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional (construtivo ou positivo). Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode levar tomada de decises mais acertadas12. Quando o conflito muito baixo ou muito intenso, ele chamado de conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito for muito baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro envolvidas em conflitos e no no trabalho.
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(Daft, 2005)
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Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey13 descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40 km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado. Todos estavam sofrendo no passeio. Aps isso, ele percebeu que nenhuma das pessoas originalmente queria ir, mas aceitaram o passeio para no contrariar os outros. Desta forma, ele cunhou o termo paradoxo de Abilene que se refere tendncia das pessoas de ceder aos outros, na busca de evitar conflitos.
Funcional
Disfuncional
Conflitopositivo Quando moderadoelepromoveummaior esforonotrabalho,maior criatividadeecooperao.
Conflitonegativo Semuito baixo,podeocorreruma acomodao.Semuitointenso, poderlevaraspessoasaperder umtempovalioso,poisestaro envolvidasemconflitosenono trabalho.
Figura4ConflitosPositivoseNegativos
Causas dos Conflitos De acordo com Schermerhorn14 e Daft15, algumas condies podem aumentar a chance de um conflito ocorrer. Elas so: Papel Ambguo Ocorre quando o empregado no sabe o que esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a uma situao em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou estejam em tarefas que levem a um conflito com outras pessoas na organizao.
13 14 15
(Harvey) apud (Daft, 2005) (Schemerhorn Jr., 2008) (Daft, 2005)
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Recursos Escassos Se faltam recursos para todos na organizao, algum ficar insatisfeito! Disputas por recursos so causas muito comuns de conflitos em uma organizao! Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial! Em toda organizao existem interdependncias entre setores e pessoas. Desta forma, uma pessoa deve cumprir seu papel de forma eficiente para que a outra possa fazer o mesmo. Objetivos Conflitivos Quando os objetivos da organizao no so bem desenhados, ou so ambguos (setor de vendas recebe bnus por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bnus por investimento em estoque menor, por exemplo), existe uma chance grande de haver conflitos dentro da organizao. Diferenciao Diferenas na estrutura da organizao ou no perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as vises de mundo e do trabalho podero ser conflitantes (ex: imagine um setor de finanas com pessoas com mdia de idade de 55 anos interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com mdia de idade de 25 anos? A diferena de idade e experincia por si s poder gerar conflitos!). Falhas de Comunicao Uma comunicao deficiente pode levar a desentendimentos e interpretaes incorretas de parte a parte. Principalmente em equipes que trabalham distncia, uma falha de comunicao pode gerar e aumentar conflitos. Choque de Personalidades Muitas vezes as pessoas simplesmente no se bicam. Personalidades, valores e atitudes muito diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito nica e exclusivamente derivado dos estilos das pessoas de levar a vida. Muitas vezes a nica soluo separar as pessoas envolvidas16. Conflitos Anteriores Quando j ocorreram conflitos entre algumas pessoas e estes no foram bem resolvidos, ressentimentos existiro. Portanto, estes sempre podero ressurgir em novos conflitos!
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(Daft, 2005)
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PapelAmbguo
Choquede Personalidades
RecursosEscassos
Falhasde Comunicao
Interdependncias
ConflitosAnteriores
Objetivos Conflitivos
Diferenciao
Figura5CausasdosConflitos
Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas? 20 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando (A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis. (B) cada grupo realiza ou desenvolve concepes e atitudes diferenciadas. tarefas, objetivos,
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua. (D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados. (E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes. Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de que o conflito acontea!
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aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na bola e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A letra A se refere ambiguidade de papis. A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C. 21 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que: (A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional. (B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas. (C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos. (D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organizao. (E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos. Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os conflitos podem ser positivos. A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais, ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C est correta e o nosso gabarito. A letra D absurda, pois esta concepo se disputa de poder poltico e no obedincia cega dos indivduos. No caso da alternativa E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso gabarito mesmo a letra C.
Estilos de Gesto de Conflitos As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras. Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade Prof. Rodrigo Renn
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(vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e cooperao (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos outros). O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:
Figura6Estilosnagestodeconflitos
Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem assertiva nem colaborativa. Este estilo muito comum quando o assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou quando o custo da derrota muito alto. Desta forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religio com pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitao!)17. Acomodao Reflete um alto grau de cooperao, sem assertividade. a busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses! Este estilo comum quando o tema a ser discutido muito mais importante para a outra parte, e queremos gerar um crdito de boa vontade para o futuro. Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na televiso da sala est buscando este estilo de lidar com um possvel conflito, por exemplo.
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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do outro. Ocorre quando queremos impor nossa posio!18 Portanto, pode ser recomendvel quando uma deciso urgente, ou quando o tema impopular e necessria uma deciso. um conflito ganha-perde, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado! Se uma categoria entra em greve e seus patres decidem no oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar novos funcionrios para ocupar os lugares dos grevistas, est buscando este estilo. Compromisso Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que uma soluo intermediria ou aceitvel acontea. Desta forma, cada parte cede e ganha algo de valor. Entretanto, como cada parte perde algo, pode-se semear outro conflito futuro (ou seja, o conflito seria somente empurrado com a barriga). O importante neste caso um jogo de cintura e uma busca por uma situao aceitvel para as duas partes. Colaborao Necessita tanto de cooperao e assertividade para funcionar. O objetivo que todas as partes saiam ganhando, e baseado na negociao e no comprometimento das partes. Portanto, pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou quando todos percebem que algo est errado e necessria a participao de todos na soluo do problema. Vamos ver agora algumas questes? 22 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
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interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o (A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo. (B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total. (C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso. (D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. (E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo. Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos prprios interesses. Prof. Rodrigo Renn
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O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta (que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao. No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida de concurseiro dura mesmo! 23 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional. III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos. Desta maneira, o gabarito a letra D. 24 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa. II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao. III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. Prof. Rodrigo Renn
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(B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de transigncia. Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou seu entendimento no gabarito final! 25 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos. O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos interesses da outra parte. Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no verdade? Portanto, a frase est errada!
Abordagens na Resoluo de Conflitos Existem conflito19: trs abordagens para que possamos administrar um
Abordagem Estrutural Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa: Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito). Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo
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perca, porque Joo no liberou desentendimento entre os dois!
crdito,
poder
levar
um
A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que predispe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas esto o desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento, separao e rotao de pessoas (para reduzir a interdependncia e a diferenciao dos grupos)20.
Aabordagem estruturalbusca mudarumacondio quepredispeao conflito. Conflitocriadopor umasituaode diferenciao,de recursosescassosou deinterdependncia.
Medidasquepodemser tomadas:odesenhode recompensasgrupaise objetivoscomunseo reagrupamento,separaoe rotaodepessoas.
Abordagem Estrutural
Figura7AbordagemEstrutural
Abordagem de Processo Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um consultor. Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas deles. Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra parte, buscando com isso desarmar o outro.
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)
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o famoso oferecer a outra face. Com um gesto positivo, buscamos desarmar nosso oponente. Imagine que voc tenha um chefe que esteja te causando dificuldades. Uma maneira de utilizar a desescalonizao seria realar seus pontos positivos nas reunies, como sua capacidade de liderana ou sua compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do comportamento do seu chefe. Outra tcnica a reunio de confrontao, que deve ocorrer quando as partes j trabalham para um confronto aberto. Nesta situao, deve haver um momento em que todos possam expor suas necessidades e emoes, de forma que as posies de cada parte sejam expostas e uma soluo possa ser encontrada. A terceira tcnica a de colaborao, que ocorre quando as duas partes buscam solucionar os problemas de modo que ambas possam sair ganhando e atinjam seus objetivos.
Podeserfeitoporumapessoa envolvidanoconflitoouno, comoumconsultor. Buscaresolvero conflitomudandoo processo Tcnicasso: desescalonizao (ou desativao),a reuniode confrontao ea colaborao.
de Processo
Figura8AbordagemdeProcesso
Abordagem Mista Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural). Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de processo). Prof. Rodrigo Renn
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No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.
Podemoscriarregrase regulamentosquedefinam comoumconflitodeveser resolvido(fatorestrutural). Buscaadministraro conflitousando tantofatores estruturaiscomode processo. Nocasodeumadisputaentre duaspessoasdeumamesma gerncia,oprpriogerente poderiaassumirestepapel integrador.
Mistas
Figura9AbordagemMista
Vamos ver como este tema est sendo cobrado? 26 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs abordagens disposio do gerente. a) Espera, tenso e resoluo. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitria-derrota e conciliao. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciao de grupos, interdependncia de atividades. recursos compartilhados e
Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito. 27 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos, exceo de uma. Assinale-a. (A) Estabelecimento de regras e regulamentos. Prof. Rodrigo Renn
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(B) Sistemas de recompensas grupais. (C) Grupos e equipes de trabalho. (D) Papis de ligao. (E) Papis integradores. Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas, exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem estrutural. Portanto, este o nosso gabarito. 28 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes. II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento muito oneroso. III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gesto de conflitos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E. 29 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural. A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema, ou seja, seu problema estrutural! Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito Prof. Rodrigo Renn
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sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma soluo conciliadora. Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas causas de um conflito! A frase est errada. 30 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual. Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de abordagem de processo. O gabarito questo correta.
Efeitos do Conflito Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos21. Vejamos as possibilidades: Aspectos positivos O conflito pode empurrar o grupo para que se esforce mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma energia e um impulso inovador maior; Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do pensamento grupal, que ocorre quando um grupo to coeso que as pessoas no se sentem a vontade para expressar opinies contrrias22; O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um sentimento de identidade no grupo. a famosa sensao ns contra eles, que existe em disputas esportivas; O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas existentes na organizao, que talvez ficassem adormecidos sem sua presena.
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(Robbins & Coulter, 1998) (Daft, 2005)
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Aspectos negativos Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.; A cooperao deixa de existir e substituda por comportamentos que dificultam o trabalho e o bom funcionamento da organizao; O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva, etc. Vamos analisar agora umas questes sobre Gesto de Conflitos: 31 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de conflitos nas organizaes (A) o excesso de liberdade. (B) a ambiguidade de papis. (C) a existncia de objetivos compartilhados. (D) a limitao de recursos. (E) a hierarquia de responsabilidades. A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos concorrentes! Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O gabarito, portanto, a letra B. 32 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. Prof. Rodrigo Renn
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IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I, II e III. (C) I e V. (D) II e IV. (E) III, IV e V. A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente. J a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o gerente perante sua equipe. Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares. Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto, o gabarito a letra C. 33 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada (A) a colaborao. (B) a acomodao. (C) a imposio. (D) o acordo. (E) a absteno. Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o gabarito a letra E.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. 3 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV. 4 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana.
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(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. 5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 6 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da equipe. 7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 8 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. 9 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... Prof. Rodrigo Renn
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a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 10 - (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. 11 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas pelo grupo. 12 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. Prof. Rodrigo Renn
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d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. 14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 15 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 16 - (ESAF ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 17 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
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c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 18 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 19 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 20 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando Prof. Rodrigo Renn
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(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis. (B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e atitudes diferenciadas. (C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua. (D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados. (E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes. 21 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que: (A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional. (B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas. (C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos. (D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organizao. (E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos. 22 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para Prof. Rodrigo Renn
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lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o (A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo. (B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total. (C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso. (D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura. (E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo. 23 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional. II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional. III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito organizacional. Prof. Rodrigo Renn
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Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 24 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa. II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao. III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas 25 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos. 26 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs abordagens disposio do gerente. a) Espera, tenso e resoluo. b) Estrutural, mista e de processo. c) Impasse, vitria-derrota e conciliao. d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar. e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia de atividades.
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27 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos, exceo de uma. Assinale-a. (A) Estabelecimento de regras e regulamentos. (B) Sistemas de recompensas grupais. (C) Grupos e equipes de trabalho. (D) Papis de ligao. (E) Papis integradores. 28 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir. I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes. II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento muito oneroso. III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gesto de conflitos. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 29 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural. 30 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual. 31 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de conflitos nas organizaes (A) o excesso de liberdade. (B) a ambiguidade de papis. Prof. Rodrigo Renn
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(C) a existncia de objetivos compartilhados. (D) a limitao de recursos. (E) a hierarquia de responsabilidades. 32 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I, II e III. (C) I e V. (D) II e IV. (E) III, IV e V. 33 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada (A) a colaborao. (B) a acomodao. (C) a imposio. (D) o acordo. (E) a absteno.
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Gabarito
1. E 2. C 3. E 4. A 5. C 6. C 7. E 8. E 9. A 10. E 11. E 12. C 13. C 14. E 15. C 16. D 17. E 18. C 19. E 20. C 21. C 22. A 23. D 24. C 25. E 26. B 27. B 28. E 29. E 30. C 31. B 32. C 33. E
Bibliografia
Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Social Psychology (5 Ed. ed.). Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall. Prof. Rodrigo Renn
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Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business Review .
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derivadosde desentendimentos sobremetas, objetivos,recursos, polticas,etc.

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Conflitopositivo Quando moderadoelepromoveummaior esforonotrabalho,maior criatividadeecooperao.

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(Harvey) apud (Daft, 2005) (Schemerhorn Jr., 2008) (Daft, 2005)

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