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Zusammenfassung Controlling WS 11/12

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Markus Wagenhuser Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controllings 1.1 Ausgangspunkte des Controllings ! " to control" --> etwas steuern ! erste Anstze in den USA im 19. Jahrhundert ! in Deutschland Verbreitung ab Ende der 50er Jahre ! Heute: Kein einheitliches Verstndnis bzgl. der Funktion und der Aufgaben des Controllings 1.2 Bedingungen fr die Herleitung einer Controlling-Konzeption ! In welcher Ausprgung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher Bereich verfestigen? ! 1.) Moderne Bezeichnung fr bekannte Aufgaben ! 2.) Oberbegriff fr mehrere Teilgebiete: Planung, Kontrolle, ISe? ! 3.) Bildung eines neuen Problembereichs? ! Controlling in den USA: Management Accounting ! Kriterien fr eigenstndigen Bereich: eigenstndige Problemstellung, theoretisch fundiert, Bewhrung in der Praxis 1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings ! 1.) Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption: Fhrungsbereiche: Planung, Kontrolle, ISe, zeitlich: operativ, taktisch, jedoch: fehlende Trennung von Funktion und Organisation, kein "Controlling" fr Unternehmen mit abweichenden Oberzielen (ffentliche Unternehmen) ! 2.) Rationalittssicherung der (Unternehmens-) Fhrung: Untersttzung des Managements durch Entlastung, Ergnzung, Begrenzung, Konzeption erscheint zu wenig spezifisch ! 3.) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen: ! a) Integration des Informationssystems: Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung (operativ, taktisch, strategisch), Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens; wichtige Aufgabe des Controllings ! b) Koordination von Planung, Kontrolle, Informationsversorgung: enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, eigenstndige, jedoch kein vollstndige Problemstellung ! c) Koordination des (gesamten) Fhrungssystems: neben Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, auch Personal und Organisation --> "Koordination des Fhrungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung" 1.4 Begrndung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption ! Fhrung: zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfllung gemeinsamer Aufgaben ! Fhrungssystem: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Fhrungsaufgaben in einem sozialen System erfllt werden

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Vorschlge zur Gliederung des Fhrungssystems der Unternehmung (zusammengefhrt von Kpper)

Controlling als Koordination des Fhrungssystems der Unternehmung

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enge Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen Anpassungs- und Innovationsfunktion Zielausrichtungsfunktion (Orientierung am Zielsystem der Unternehmung) Servicefunktion (untersttzende Eigenschaft)

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1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination ! Koordination innerhalb einzelner Fhrungsteilsysteme (isolierte Koordinationsinstrumente) ! Koordination zwischen verschiedenen Fhrungsteilsystemen (bergreifende Koordinationsinstrumente) ! Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems (Bereichsbezogenes Controlling)

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controllings ! Koordination der Fhrungsteilsysteme im Bereich ! Koordination mit Controlling der Unternehmung ! Koordination mit Controlling anderer Bereiche ! nach Funktionen, nach Gter (Vertriebs-,Logistik-, Personal-Controlling) ! nach Wirtschaftszweigen: Bank, Hochschule, Krankenhaus4

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Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling


Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Fhrungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem ! Information = zweckorientiertes Wissen ! Informationssystem ist Teilsystem der Unternehmung ! Controlling: Koordination im IS, Koordination des IS mit anderen Teilsystemen 2.2 Anstze zur Integration des IS ! Ausrichtung auf einheitliches Grundkonzept: gemeinsamer Datenbestand, gleichartige Berechnungsverfahren, gleich ausgerichtete Berechnungsteilsysteme (auf (Kapital-) Wertmaximierung) ! Erhhung der Wirtschaftlichkeit ! jedoch: Jeder Rechnungszweck bedingt eigenes Rechnungssystem (unterschiedlichste Anforderungen) ! Inhaltliche Integration des IS ber das Preinreich-Lcke-Theorem

! Konzeptionelle Idee des Preinreich-Lcke-Theorems: Verknpfung des Kapitalwerts von Zahlungsstrmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen 1. Bedingung: ber die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsberschsse entsprechen (Kongruenzprinzip)

2. Bedingung: Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsberschssen (Bilanzidentittsprinzip)

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! Ergebnis des Lcke-Theorems: Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsberschsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (=Residualgewinne)

! Bedeutende Aussage des Lcke-Theorems: Periodenerfolgsgren knnen durch Bercksichtigung kalkulatorischer Zinsen auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-) Wertmaximierung eines Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Gren ist daher grundstzlich mglich. ! Andere Begriffe fr den Residualgewinn: Economic Value Added, Economic Profit ! Aussagefhigkeit der ausgewiesenen Periodenerfolge: allein wenig aussagefhig, da dessen Hhe von der Abschreibungsmethode abhngt, KW der Periodenerfolge ist unabhngig von der Wahl des Abschreibungsverfahrens (wenn das Kongruenzprinzip beachtet wird) ! Technische Integration des Informationssystems ber SAP ! Integration von Daten und Funktionen ber die Wertschpfungskette ! Ausschnitt aus der Modulstruktur von SAP R/3 --> jetzt SAP ERP

! Integriertes Controlling mit SAP: Business Warehouse

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2.3 Methoden der Informationsbedarfsanalyse ! Konkreter Informationsbedarf der Informationsempfnger ist zu bestimmen ! Informationsbedarfsanalyse: ! 1.) Induktive Analyse-Methoden: Dokumentenanalyse, Interview, Fragebogen, Bericht ! 2.) Deduktive Analyse-Methoden: Ableitung aus datentechnischer Analyse --> deduktiv-logische Analyse, Modellanalyse (z.B. optimale Losgre) 2.4 Informationsbermittlung durch das Berichtswesen ! Berichtswesen: wichtiges Bindeglied des IS zu den anderen Fhrungsteilsystemen; Datenbermittlung an Informationsempfnger ! Zwecke: Dokumentation, Auslsen von Arbeitsvorgngen/Entscheidungen, Vorbereiten/Kontrollieren von Arbeitsvorgngen/Entscheidungen ! Arten von Berichten: 1.) Standardbericht: gleichartiger Aufbau, regelmig (tglich, wchentlich), kostengnstig, leicht verstndlich, kein individueller Informationsbedarf 2.) Abweichungsberichte: wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (Toleranzschwellen, beugt Informationsberflutung vor) 3.) Bedarfsberichte: auf Anfrage erstellt, spezieller Informationsbedarf ! Arten von Berichtssystemen: 1.) Generatoraktiv: vom Ersteller ausgelst, Standard-,Abweichungsbericht 2.) Benutzeraktiv: fr Bedarfsberichte, vom Benutzer ausgelst, sorgfltige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig 3.) Dialogsysteme: Anfrage bei Controller persnlich, Prognose-, Simulationsmodelle unter Rckgriff auf Datenbanken und Modellbanken ! Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten

- Was? - Wie? - Wann? - Wer?

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Kapitel 3: Koordination der Planung im Fhrungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling ! Planung = gedankliche Vorwegnahme knftigen Handelns ! Merkmale von Planungsprozessen: Unsicherheit (Zukunftsbezug), Komplexitt (Vielzahl denkbarer Alternativen und Umweltsituationen), Kollektiver Prozess ! Abgrenzung zum Controlling: soll Planung koordinieren (v.a. Planziele, Planungstrger, Planungsprozesse, Planungsgegenstnde und -ebenen) 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungsprozesse ! Elemente eines Planungssystems

! Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems --> Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc. --> es bestehen auch Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilplanungen, der Finanzierungsbedarf hngt u.a. vom Investitionsbedarf ab. Die optimale Produktion wird von Kapazitts- und Finanzierungsbeschrnkungen mitbestimmt.

! Ebenen eines Planungssystems: ! strategische Planung (langfristig, 5-10 Jahre, qualitative Zielgren, Erfolgspotentiale) ! taktische Planung (mittelfristig, bis ca. 5 Jahre, eher quantitative Zielgren, Produktziele, mehrperiodige Erfolgsziele (Kapitalwert, Endwert, interner Zinsfu), Erhaltung der Zahlungsfhigkeit ! operative Planung (kurzfristig, bis 1 Jahr und krzer, quantitative Zielgren, Produktionsziele, einperiodige, stckbezogene Erfolgsziele, Sicherung der Tages-, Jahresliquiditt
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! zu Ebenen eines Planungssystems:

3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und -bereichen ! Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente ! BCG-Matrix: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios Grundlage fr Programmplanung, Ressourcenplanung, Finanzplanung

! Produktlebenszyklus Abschtzung des Marktwachstums fr ein Produkt ber den Produktlebenszyklus --> Verwendung in BCG-Matrix (richtige Einsortierung in Produktlebenszyklus wichtig)

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! Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCGMatrix ! Lern- und Betriebsgreneffekte und technischer Fortschritt ! Kostenvorteile durch groe Marktanteile

--> zunchst aggressives Pricing, so dass man dann vom "Preis-Schirm" profitieren kann, durch neue Wettbewerber entsteht ein Preisdruck, so dass man sich schlielich wieder an die ursprngliche Preiskurve anpassen muss ! Quantitative Koordinationsinstrumente (Koordination strategische Planung) ! Lineare und nichtlineare Optimierungsmodelle, Simulationsmodelle ! Zentrale Aufgabe: Reduktion auf die mageblichen strategischen Variablen (jedoch muss das Modell noch ausreichend genaue Ergebnisse liefern)

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Instrumente zur Koordination der taktischen Planung Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche Es liegen hufig Sachinterdependenzen vor: (--> Koordinationsbedarf) 1.) Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hngt von der Entscheidung ber eine zweite ab 2.) Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rckgriff auf die selben Mittel (Fabrik: mehrere Produkte bentigen denselben Rohstoff) 3.) Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich nicht unabhngig von dem in einem anderen Bereich Erfassung der Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell Isolierte Zielfunktion sowie fr die Produktionsprogrammentscheidung, als auch fr die Investitionsentscheidung (Problem: beide Bereiche mssen sich absprechen, jede Optimierung muss sich auf unsichere Daten sttzen)

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A = Anschaffungsausgaben I = Anlagenanzahl (ganzzahlig) b = Periodenkapazitt je Anlage ! optimale Entscheidungssituation, die in diesem integrierten Modell entsteht dient als Benchmark / theoretischer Referenzpunkt fr reale Entscheidungen (Praktiker erhalten Einblick ber das Ausma des Fehlers isolierte Planungslsungen in der Praxis) ! Instrumente zur Koordination der operativen Planung ! (integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle ! Produktionsmodelle (Losgren, Reihenfolgeplanung etc.) ! Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen ! Hierarchische Planung 1) Dekomposition in Teilplanungsprobleme 2) Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung 3) Aggregation der Daten 4) Abstimmung zwischen Planungsebenen - einseitig (top-down, bottom-up) - gegenseitig (Gegenstromverfahren, Ergebnisse werden auch zurckgespielt) ! Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells

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Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Fhrungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle ! Kontrolle = Vergleich einer zu prfenden Gre mit einer Normgre ! Zwecke: ! 1) Dokumentation: Ermittlung/Speicherung von Vergleichswerte und deren Abweichungen ! 2) Erkenntnisgewinnung: berprfung angenommener Hypothesen, Ursache-Wirkungsbeziehungen ! 3) Informationsgewinnung fr Entscheidungen ! 4) Verhaltensbeeinflussung ! Kontrollformen: Was wird kontrolliert? - Daten/Zusammenhnge - Manahmen - Wirkungen der Manahmen - Gter - Prozesse (techn. Verfahren, menschl. Verhaltensweisen) Wer kontrolliert? (Kontrolltrger) - Ausfhrender (Eigenkontrolle, schnell mglich, motivationsfrdernd) - Fremdkontrolle (Prfungsabteilung, Wirtschaftsprfer, keine Manipulation, enge Beziehung zwischen Planung und Kontrolle) 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme ! Elemente von Kontrollsystemen

! Eigenschaften von Kontrollsystemen

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4.3 Beziehung zwischen Kontrolle und Planung ! Notwendigkeit der Verknpfung von Kontrolle und Planung ! Ableitung von Normgren aus dem Planungssystem ! Orientierung an Planergebnissen (Wird-Wird- oder Wird-Ist-Vergleich) ! Kontrolle als Planungsbesttigung ! Gestaltung der Verknpfung ber kybernetische Regelkreise: ! Anpassung von Prozessen, wenn realisierte Gren nicht mit den Sollgren bereinstimmen ! Grenzen der Verknpfung von Kontrolle und Planung ! Planung ergibt auch ohne Kontrolle Sinn ! Kontrolle hat andere Instrumente als die Planung 4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen ! Kennzeichnung der Abweichungsanalyse ! Ermittlung der Differenz zwischen zu prfendem Wert und Normwert ! Ermittlung der Ursachen fr die Differenz (Planungs-, Erfassungs-, Ausfhrungsursachen) ! --> Anpassungsmanahmen ! Kostenabweichungen, Erlsabweichungen, Ergebnisabweichungen ! Ursachen von Kostenabweichungen

! Abweichungen hheren Grades ! Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen problematisch

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Kapitel 5: Koordination der Personalfhrung im Fhrungssystem 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung ! Gegenstand der Personalfhrung: unmittelbar (direkt) ausgerichtet auf Mitarbeitersteuerung; im Gegensatz zu den anderen Fhrungsteilsystemen ! Elemente: beeinflusste Mitarbeiter, steuernde Fhrungskrfte, Instrumente und Prozesse zur Verhaltensbeeinflussung ! Mitwirkung der zu steuernden Personen erforderlich ! Manahmen in den anderen FTS werden oft nur ber die Manahmen der Personalfhrung wirksam oder zumindest von ihr beeinflusst ! Instrumente der Personalfhrung: Fhrungsprinzipien und Fhrungsstil ! Abbildung: Spektrum mglicher Fhrungsstile ! Fhrungsstil: "zeitlich berdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Fhrungsverhalten von Vorgesetzten gegenber Mitarbeitern"

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Instrumente der Personalentwicklung: Aus- und Fortbildung (innerhalb/auerhalb des Unternehmens) Arbeitsstrukturierung (Job Rotation, Enrichment) Laufbahnplanung (Aufstiegsmglichkeiten und entsprechende Anforderungen an die Mitarbeiter)

! Motivations- und Anreizsysteme: ! wesentliche Komponente: Entgeltsystem (Arbeitsplatzbewertung, Gestaltung des Vergtungssystems, Gewhrung von Sozialleistungen) ! Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte, Arbeitsbedingungen, Aufstiegsmglichkeiten, Betriebsklima

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! berblick ber die Principal-Agent-Theorie ! erfasst Beziehungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern#

! Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie:

! Formen: positiv (--> Erklrung der Realitt) und normativ (--> Gestaltungsempfehlung) Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell ! LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard --> hidden action ! Gewinn eines Unternehmens wird durch den nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des Agenten positiv beeinflusst ! Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergtungsvertrag?

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Annahmen des LEN-Modells:

Struktur des LEN-Modells:

--> Vereinfachung der Berechnung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents anstelle des Erwartungswerts der Nutzenfunktion

Siehe Aufgabe Tutorium 3


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Grundaussagen des LEN-Modells: ! je grer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz, desto geringer sollte die variable Vergtung ausfallen ! Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralitt des Principal wird dem Agenten Risiko aufgebrdet --> Notwendigkeit, Anreize zu setzen, da der Arbeitseinsatz nicht beobachtbar ist 5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem IS Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema ! assymetrische Informationsverteilung ! hidden information (Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen als die vorgesetzte Instanz ! konkret: Bereichsleiter kennt das (voraussichtliche) Ergebnis seines Bereichs, die Zentrale nicht (Zentrale auf korrekte Informationsweitergabe angewiesen) ! Wie setzt Zentrale Anreize, dass Bereichsleiter Information korrekt weitergibt?

Sowohl ein Untertreiben als auch ein bertreiben fhren bei gegebenen Bedingungen zu geringerer Entlohnung (Ableiten nach Bericht) ! hchstmgliche Entlohnung bei wahrheitsgemer Berichterstattung Kritik: Vernachlssigung von Arbeitsleid, bei risikobehafteten Ergebnissen funktioniert es nicht, Vernachlssigung von Ressourcenallokationen im Modell, kein "optimales" Vergtungssystem

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Groves-Schema ! hidden information (Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern) ! Zentrale hat nur begrenzte finanzielle Mittel und teilt diese auf Basis berichteter Umweltzustnde den Bereichen zu ! Problem: Anreiz fr Bereichsleiter, ihren Bereich zu gut darzustellen ! Ziel des Groves-Schema: effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche

! Vergtung des Bereichsleiters erfolgt aus tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs und den laut Bericht erzielten Gewinnen der anderen Bereiche ! wirkt Bereichsegoismen entgegen, "Profit Sharing" im Gleichgewicht ! Kritik: Verletzung des Controllability-Prinzip (Trittbrettfahrerverhalten?) ! Arbeitseinsatz der Manager wird hier jedoch gar nicht bercksichtigt ! Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlungen nicht in jedem Fall 5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle a. Bestimmungsgren fr die Gestaltung von Anreizsystemen 1) Funktion/Zweck des Anreizsystems: ! Verhaltensbeeinflussung/-steuerung ! Risikoteilungsfunktion 2) Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion: ! Bemessungsgrundlagen = Performancema: Aktienkurs, Gewinn, Kundenzufriedenheit ! Extrinsische Anreize: Geldzahlungen, Unternehmensbeteiligungen, Befrderungen 3) bergeordnete Unternehmensziele: ! Ableitung Bemessungsgrundlage aus Unternehmenszielen, z.B. Schaffung von Shareholder Value 4) Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern: ! Informationsasymmetrien ! unterschiedliche Nutzenfunktionen (Arbeitsleid des Mitarbeiter, unters. Ziele) b. Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen: 1) Zielbezug (Anreizkompatibilitt): ! Ausrichtung Agent auf Unternehmensziel 2) Entscheidungsabhngigkeit (Controllability): ! Ausprgung/Hhe Bemessungsgrundlagen mit Entscheidung/Handeln des Agenten verknpft 3) Manipulationsfreiheit (Intersubjektive berprfbarkeit): ! Bilanzflschung zum Ausweis eines hheres Gewinns; Earnings Management, Wahl anderer Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen 4) Weitere Anforderungen: ! Aktualitt der Ermittlung, Transparenz/Kommunikationsfhigkeit, Akzeptanz
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Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

Vorteile: ! Bezug zum Unternehmensziel (Shareholder-Value) ! Istwerte, manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt Grenzen: ! Controllability begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene Praxis: ! Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile, vor allem auf Top-Managementebene Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn Kritik: ! Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung ! Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns (in Projekte, die eigentlich keine berschsse erzielen)

! Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen ! Projekte sind vorteilhaft, wenn der KW > 0 ist. ! Projekte mit positiven KW, deren ROI unter gesamtunternehmerischen, bisherigen ROI ist, senken diesen. ! Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat Anreize, vorteilhafte Projekte nicht durchzufhren Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen ! Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein (bei Geltung der Prmissen des Lcke-Theorems) ! Zielbezug gegeben: Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals, jedoch nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers mit denen des Unternehmens (-eigner) bereinstimmen, was selten der Fall ist ! meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added)

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Kapitel 6: Koordination der Organisation im Fhrungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Organisationsbegriffe: ! instrumentell (Unternehmung hat Organisation), zielgerichtete Steuerung ! institutionell (Unternehmung ist eine Organisation) ! Problemfelder: Aufbauorganisation (Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten), Ablauforganisation (Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabentrger, Reihenfolgeprobleme von Auftrgen) Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controllings ! Organisation: Koordination im Leistungssystem ! Controlling: Koordination im Fhrungssystem ! breites berschneidungsgebiet: Koordination innerhalb der Organisation, Organisationsprobleme der Fhrungsteilsysteme 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem ! Aufbauorganisation: Aufgabenverteilung, Gestaltung der Entscheidungsfelder ! Ablauforganisation: zeitliche, rumliche Gestaltung der Informationsbereitstellung ! Mglichkeiten/Ausprgung des IS beeinflusst auch Organisation: --> Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von Arbeitsgngen, Entscheidungssttzungssysteme ! Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten: Segmentierung, Konsolidierung in Bilanz/Finanzrechnung, in Kosten-/Erlsrechnung 6.3 Beziehungen zwischen Organisation und Planung und Kontrolle ! Instrumente fr die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen: Standardisierung, Plan- und Kontrollrahmen, Planungskalender ! Prinzipien fr die zeitliche Koordination der Planung, Kontrolle: 1) Koordination von Plnen unterschiedlicher Fristigkeit (Reihung, Staffelung, Schachtelung 2) Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen (serielle, rollierende Planung) 3) Koordination von Plnen verschiedener Hierarchieebenen (top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip) ! zu 3:) Reihenfolge der Planung (top-down, retrograde Planung, Ausgangspunkt: strategische Planung, Umsetzung in taktischer Planung (Entscheidungen ber Investitionen), diese Entscheidungen werden dann als Daten fr konkrete Manahmen auf operativer Ebene verwandt), (bottom-up: umgekehrte Vorgehensweise, hhere Realittsnhe, aber evtl. zu wenig weiterfhrende Perspektiven bercksichtigt), (Gegenstromprinzip: Ausgangspunkt ist Langfristplanung, jedoch rcklaufender Abstimmungsprozess)
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6.4 Beziehung zwischen Organisationstruktur und Personalfhrung ! Funktionale Organisation: Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitten eines Bereichs auf den Erfolg abhngig von den Entscheidungen anderer Bereiche (keine individuelle Erfolgsgren, Verwendung von Inputgren im Anreizsystem, Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch ! Divisional: Segmentierung der Erfolgsrechnung, Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente

Teil 3: bergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling

Zentralistische Fhrungssysteme: ! Merkmale: Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte, der Planung, hohe Kontrollintensitt, Fokus auf Ergebniskontrolle, autoritre Fhrung, geringe Segmentierung der Unternehmensrechnung ! Koordinationsbedarf: simultane, sukzessive Planungsmodelle, kaum Nutzung des Wissens und der Motivierbarkeit der Mitarbeiter, Konzentration von Entscheidungsaufgaben- und kompetenzen
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7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets ! Budgets sind Plangren wie Wertgren (Kosten, Erlse, Einnahmen, Ausgaben, Deckungsbeitrge) und/oder Mengengren (z.B. abzuhaltende Lehrveranstaltungen), die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Veranwortungsbereich) fr einen bestimmten Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (Soll-Ergebnisse).

! Erreichbarkeit von Budgets:

1) Beeinflussbarkeit (abhngig allein von Handlungen des budgetierten Bereichs) 2) Zielausma (Wie schwer ist Ziel zu erreichen?) 3) Flexibilitt (flexibles vs. starres Budget bei unerwarteten Vernderungen wichtiger Bedingungen) ! Funktionen von Budgets: 1) Bewilligung und Allokation: Verteilung begrenzter finanzieller Mittel an Bereiche --> Koordination 2) Motivation: Grundlage fr Leistungsbeurteilung, Delegation von Entscheidungsmacht frdert Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft 3) Kommunikation: von Strategien und Zielen der Unternehmung, und auch der Bereiche untereinander 7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe ! Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Prozesstypisierung

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berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe

berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe (mit Anstzen der Kostenplanung) ! Orientierung am Output --> Bestimmung des sog. Masterbudgets: ! Ableitung der einzelnen Teilbudgets eines Unternehmens aus dem Absatzprogramm (Fundierung des Vorgehens durch Kosten- und Produktionsfunktionen) ! Beschftigung als zentrale Kosteneinflussgre: Beschftigung --> Bezugsgre --> Kosten

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Vorgehensweise bei Bestimmung des Masterbudgets:

! weitere Anstze (Kostenplanungsbezogen): Ausbau des Kostenstellenplans (Abweichungsbericht) zu einem Budget ! Budgetermittlung mit Anstzen der Erlsplanung: Vertriebsstellen knnen im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlse teilweise unmittelbar beeinflussen --> Vorgabe von Erlsbudgets, ! Ermittlung von Erlsbudgets: 1) ber empirische Erkenntnisse ermittelt (Einflussgren: Marktvolumen, Marketingaktivitten 2) ber kostenorientieren Ansatz (Deckungsbudgets/Soll-Deckungsbeitrge, Bestimmung der direkt zurechenbaren Kosten, Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlsbudgets fr Gesamtjahr 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

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1.) Fortschreibungsbudgetierung: ! Orientierung an historischen Werten (bergreifende Einflussgren knnen bercksichtigt werden, z.B. Inflation) ! einfaches Vorgehen, Widerstnde gegen nderung des status quo knnen vermieden werden, jedoch keine echte Planung (Struktur des Gtereinsatzes nicht nher analysiert --> Rationalisierungspotential wird nicht aufgedeckt) ! geringe Motivationswirkung, keine neuen Akzente ! Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende mglich (DezemberFieber), Koordination zwischen Bereichen fraglich, geringe Kontrollwirkung 2.) Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) ! Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens --> effizientere Erbringung notwendiger Funktionen (hauptschlich input-orientiert) ! Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten ! Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten (diese sind besetzt mit Mitarbeitern) ! Projektorganisation und Verankerung in der Fhrungsspitze (Lenkungsausschuss) --> Bedeutung des Projekts wird signalisiert ! Funktionstrger: Lenkungsausschuss (letzte Entscheidungsinstanz), Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure), Untersttzung durch Teams aus geschulten Fhrungskrften und Beratern

! Aktivitten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lsungen hin untersucht ! GWA ist sehr aufwndig, auerhalb bzw. zustzlich zur normalen Ttigkeit mittels eigener Projektorganisation (Durchfhrung nur aperiodisch mglich als Ergnzung zur regelmigen Budgetierung) ! Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschlge dann auch umsetzen mssen ! Nachhaltigkeit der Einsparungen? 3.) Zero-Base-Budgeting (ZBB) ! Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) --> dem Fortschreibungsdenken wird entgegengewirkt ! Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zu Nutzung ihres Wissens (hnlich GWA) ! weniger stark strukturiertes Vorgehen ! Beispiel: 1977 Prsident Carter, alle Bundesbehrden ber ZBB Budget erstellen
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! Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting:

2. Stufe: Festlegung von Entscheidungseinheiten fr die Budgets (Abteilungen, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte) 3. Stufe: Leistungsniveaus (niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschftsbetriebs zu gewhrleisten, mittel: bisheriges Leistungsprogramm, hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms) 4.Stufe: Entscheidungspakete (systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus, Analyse von Kosten und Nutzen der Leistungsniveaus) 5. Stufe: Rangordnung der Leistungsniveaus der einzelnen Abteilungen 6./7. Stufe: Abteilungsbergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt 8. Stufe: Budgetvorgabe (Periodenbudgets) und Manahmenplanung 9. Stufe: berwachung und Abweichungsermittlung ! Beurteilung des ZBB in den ffentlichen Haushalten 1977 ! Misserfolg: Grnde: fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten, unterschiedliche, teilweise gegenstzliche Kriterienkataloge zum Ranking der Leistungsprogramme, Zeitplan zu knapp, keine zustzlichen Arbeitskrfte, ZBB kann nicht nebenher und nicht fr alle Bereiche auf einmal durchgefhrt werden (aufwndige Projektorganisation erforderlich) 7.5 Better and Beyond Budgeting ! Kritik am Budgeting: zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf nderungen ! 1.) Better Budgeting: graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung (Vereinfachungen, Markt- und Wettbewerbsdaten strker bercksichtigen) ! 2.) Beyond Budgeting (--> Steuerung ber Kennzahlen): vollstndige Abschaffung der Budgetierung, Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung
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Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen ! Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte

Differenzierung von Kennzahlen: ! absolut (Gewinn, Anzahl Kundenbeschwerden), relativ (ROI, ROE) ! lokal (fr abgegrenzten betrieblichen Bereich, z.B. Fertigung), global (auf Konzernebene aggregierbar) ! monetr (Gewinn, ROI), nicht monetr (Auslastungsgrad Maschinen, Kundenbeschwerden) ! vorlaufend (misst vergangene Performance, ROI), nachlaufend (Hinweise auf zuknftige Ergebnisentwicklung, z.B. Kundenzufriedenheit als Indikator fr zuknftige Umstze) ! In der Praxis werden Top-Manager standardmig mit einer groen Zahl an Kennzahlen konfrontiert, Dominanz der Finanz-Kennzahlen Beispiele fr Kennzahlen ! Finanzkennzahlen:

! Markt- und Kundenkennzahlen:

! Prozesskennzahlen:

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! Mitarbeiterkennzahlen:

! Innovationskennzahlen:

Vorteile der Nutzung von Kennzahlen: ! Fhrungserleichterung durch Komplexittsreduktion ! (zumeist) fr Informationsempfnger unmittelbar verstndlich ! positive Wirkung auf Entscheidungsqualitt und Gte der Durchsetzung der Entscheidung mglich Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen: ! berbetonung von Finanzkennzahlen ! opportunistisches Ausnutzen der Komplexittsreduktion (Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten von Aspekten, die nicht in Kennzahlen erfasst werden) 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen ! einzelne Kennzahlen oft nicht aussagekrftig genug --> Kennzahlensysteme (mehrere miteinander in Bezug stehende Kennzahlen)

Beispiel fr empirischen Zusammenhang: je hher die Kundenzufriedenheit, desto hher der (zuknftige) Umsatz

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Das DuPont-System of Financial Control ! spaltet den ROI in einzelne Kennzahlen auf, die mathematisch oder definitorisch miteinander verknpft sind

Werttreiberbume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der Wertmaximierung ! Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz fr Unternehmenserfolg ! Werttreiberbaum: durchgngig verknpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind. ! Ziel: Operationalisierung des Ziels der Unternehmenswertmaximierung ! Beispiel: Werttreiberbaum auf Basis des EVA

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Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) ! Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen ! Ergnzung traditioneller finanzieller durch nicht-finanzielle Kennzahlen (relativ umfassende Darstellung eines Unternehmens durch diese vier Perspektiven)

1.) Finanzielle Perspektive: Wie sollen wir gegenber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? 2.) Kundenperspektive: Wie sollen wir gegenber Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? 3.) Lern- und Entwicklungsperspektive (Potentiale): Frderung dieser, um Vision zu verwirklichen? 4.) Interne Geschftsprozesse: In welchen Geschftsprozessen mssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber, Kunden zu befriedigen? ! Verknpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-WirkungsZusammenhnge (Kennzahlen sollen in Beziehung zueinander stehen)7 ! Beispiele fr Ziele und Ausprgungen eines Zulieferunternehmens:

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Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen ! Wertanstze fr innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden. ! Voraussetzung: Vorliegen einer dezentralen Organisationsstruktur ! Hauptfunktionen: (interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche, Bereichserfolg als Grundlage fr Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager und als Grundlagen fr Entscheidungen des Bereichsmanagements und der Zentrale Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche (impliziert Motivations- und Anreizfunktion) ! Weitere Funktionen: Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen, zur bilanziellen Bewertung, (externe) Erfolgsermittlung recht selbststndiger Tochtergesellschaften (Aufteilung des Gewinns zwischen MU, TU, um Minderheitseigentmer der Tochter nicht zu benachteiligen; Optimierung der Steuerlast durch Aufteilung des Gewinns zwischen den Unternehmen internationaler Konzerne), Kalkulation zur Preisrechtfertigung (bspw. gegenber Regulierungsbehrden, Telekommunikations- oder Energiemrkte) 9.2 Bestimmungsgren und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen Bestimmungsgren zur Festlegung von Verrechnungspreisen ! Marktbedingungen (interner, externer Markt, (in)homogene Gter ! Produktionsbedingungen (Kapazittsauslastung) ! Planungsbedingungen (Vorgaben der Zentrale, z.B. nur Nutzung des internen Marktes --> Abnahmeverpflichtung, Unsicherheit, Planungshorizont) ! Personelle Bedingungen (Eigenschaften der Leiter der dezentralen Einheiten, Risikoeinstellung, Qualifikation, Einstellung zu wahrheitsgemer Berichterstattung) Rahmenbedingungen zur Festlegung von Verrechnungspreisen ! Verfahren zur Festlegung der Verrechnungspreise (Vorgabe durch Zentrale, freies Aushandeln der Bereiche, Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale) ! Gltigkeitsdauer (Planungssicherheit vs. marktgerechte Preise) ! (Un)abhngigkeit von Verrechnungspreisen und Leistungsvolumen (hohe Fixkosten eines Bereichs --> fixe Grundgebhr?) ! Umfang des Verrechnungspreissystems (auf welche Produkte?) 9.3 Methodische Anstze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen ! martorientierte, kostenorientierte, verhandlungsorientierte, knappheitsorientierte Verrechnungspreise Marktorientierte Verrechnungspreise ! Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis (Existenz eines Marktes fr Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung, jedoch sind sie oft nicht vollkommen vergleichbar)
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! Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein (nicht durch Transaktionen der Unternehmensbereiche beeinflusst, konstant pro Stck, nicht durch kurzfristige Manahmen der Konkurrenz beeinflusst) Beurteilung marktorientierte Verrechnungspreise ! Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, erfllt der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion vollkommen ! Aber: Anwendungsvoraussetzungen in der Realitt kaum gegeben, in der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu bercksichtigen. Beispiel: Verrechnungspreis = Marktpreis - Absatzkosten + innerbetriebliche Transportkosten Kostenorientierte Verrechnungspreise ! auf Basis von Istkosten: Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt --> beziehender Bereich trgt Risiko von Kostenschwankungen ! Leistender Bereich hat also keine Effizienzanreize ! auf Basis von Standardkosten: leistender Bereich trgt Risiko von Kostenabweichungen --> Effizienzanreize ! Probleme: beziehender Bereich bercksichtigt mgliche Kostennderungen nicht bei operativen Bezugsentscheidungen, leistender Bereich knnte seine besseren Informationen bei Festlegung der Standardkosten ausnutzen ! Verrechnungspreis auf Grenzkostenbasis: Grenzerls = Grenzkosten, optimale Produktionsmenge, Bestimmung des Verrechnungspreises ! Wenn VP zu niedrig/hoch, dann ist der Gesamtgewinn des Unternehmen geringer als bei optimalem Verrechnungspreis Beurteilung des Verrechnungspreises auf Grenzkostenbasis ! erfllt die Koordinationsfunktion, jedoch nur scheinbar! Um optimalen Koordinationspreis zu bestimmen, muss vorher zentral die optimale Menge bestimmt werden (Verzicht auf Steuerung durch VP zu Gunsten von Mengenvorgaben) ! Kapazittsengpsse: Opportunittskosten des Engpasses mssen auch bercksichtigt werden: Knappheitspreise ! Fehlanreize bei langfristigen Entscheidungen mglich (leistender Bereich wird Investitionen ablehnen, die zu hheren Bereichsfixkosten und niedrigeren variablen Kosten fhren) ! Beurteilung der Erfolgsermittlungsfunktion: Zuweisung von Verlusten genau in Hhe der Fixkosten, da diese nicht bercksichtigt werden (wird also nicht erfllt, Zielkonflikt zwischen Erfolgsermittlungs- und Koordinationsfunktion) Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis ! Koordinationsfunktion (insb. bzgl. kurzfristiger Entscheidungen) wird durch VP auf Basis von Vollkosten nicht erfllt ! Erfolgsermittlungsfunktion: keine Verluste im Bereich, aber auch keine Gewinne, Versuch der Abhilfe durch "Cost plus"-Anstze: Gewinnaufschlag auf Vollkosten (jedoch weiterhin willkrlich), weiteres Problem: Willkrliche Bestimmung der Zurechnung von Gemeinkosten
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! Ansatz zweistufiger VP versucht Koordinationsfunktion zu erhalten (laufende Leistungen zu Grenzkosten bewertet zzgl. eines einmaligen Betrages je Periode zur Verrechnung der Fixkosten), Problem der Leistungsbewertung bei Abweichungen von geplanter Kapazittsinanspruchnahme Aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise ! Basis bilden Marktpreise oder Kostenanstze ! Vorteile: Motivationswirkung aufgrund groer Autonomie der Bereiche, evtl. bessere Entscheidung als bei zentraler Vorgabe (Bereiche haben bessere Informationen= ! Nachteile: Entscheidung der Bereiche nicht unbedingt optimal fr das Gesamtunternehmen, hohes Konfliktpotential, was zu Problemen im Unternehmensklima und bei der Kooperationsbereitschaft fhren kann, nichtkonomische Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis (situative, individuelle Gegebenheit, Verhandlungsmacht, -geschick, Kosten/Zeitdruck) Vergleichende Analyse bergreifender Koordinationsinstrumente:

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