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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach

Controlling Zusammenfassung
Felix Gerlach - Klausur 28.02.13, 15:30 Uhr

Kapitel 1

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

Definition: Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung
zielsetzungsgerechter Entscheidungen

Zentralisation von Planungs- und Kontrollinformationen im Sinne einer
Effizienzsteigerung

1. Planung, Kontrolle, Informationssystem, Koordinierung, Steuerung
2. Rationalittssicherung der Fhrung
3. Integration des Informationssystems

Definition System: Geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen
spezifische Beziehungen bestehen oder hergestellt werden
knnen Vorhandensein einer Struktur




Anpassungs- und
Innovationsfunktion


Zielausrichtungs-
funktion



Servicefunktion




Instrumente des Controllings

- Koordination innerhalb einzelner Fhrungssyteme:
- isolierte Koordinationsinstrumente
- Koordination zwischen verschiedener Frhungsteilssytemen:
bergreifende Koordinationsinstrumente
- Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems:
bereichsbezogenes Controlling



Gunther Friedl
Gliederung des Fhrungssystems der Unternehmung
(Quelle: Kpper, 2008)










Die Zerlegung der Fhrung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen
zwischen eng zusammenhngenden Tatbestnden aufgespalten werden
Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.:
Planung und Kontrolle bentigen relevante Informationen vom Rechnungswesen
Plan- und Kontrollgren knnen die Basis fr Anreizsysteme (Personal) bilden
Notwendigkeit der Koordination im Fhrungssystem

1.4 Begrndung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption
Fhrungssystem der Unternehmung
Personalfhrungs-
system
Informations-
system
Organisation
Kontrollsystem Planungssystem
Controlling
Leistungssystem
Controlling WS 2012/13 28
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 2

2. Koordination des Informationssystems im Fhrungssystem
Information Def.: zweckorientiertes Wissen
















Integration des Informationssystems
- Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept
- gleichartige Berechnungsverfahren



Koordination im IS Koordination des IS mit anderen Fhrungsteilsystemen
! Erhhung der Wirtschaftlichkeit

2.1 Preinreich-Lcke-Theorem

Problem: IuF (langfr.) KER (kurzfr.)

Idee:
! Verknpfung des Kapitalwerts von Zahlungsstrmen mit dem Kapitalwert aus
Periodengewinnen
! Gltigkeit nur unter Erfllung zweier Bedingungen

1. Konkruenzprinzip:
Def.: ber die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller
Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsberschsse
entsprechen:





2. Bilanzidentittsprinzip:
Def.: Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den
Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser definiert sich als
Gunther Friedl
Kennzeichnung des Informationssystems
Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann)

berblick ber wichtige
Teilsysteme der
Unternehmensrechnung
(Quelle: Kpper, 2008)
Zeitbezug
- langfristig
Potential-
ziele
Produkt-
ziele




Zukunftsorientiert
- kurzfristig
- mittel- bis
langfristig
Entscheidungs-
zielbezug
Vergangenheits-
orientiert
o Liquiditts-
rechnung
o Finan-
zierungs-
rechnung
o Anlagen-
rechnung
o Lohn- u.
Gehalts-
rechnung
o Ist-Bilanz-
rechnung
o Humanver-
mgens-
rechnung
o Sozial-
bilanzen
o Finanzpla-
nungs- u.
-kontroll-
rechnung
o Liquiditts-
planungs-
u. -kontroll-
rechnung
o Planbilanz
o Investitions-
rechnung
o Chancen-Risiken-Faktoren
o Frherkennungssysteme
Sozial- u.
Umweltziele
Finanz-
ziele
Erfolgs-
ziele
o Ist-Kosten- u.
Erls-
rechnung
o Plan-Kosten-
u. Erls-
rechnung
2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
Controlling WS 2012/13 38

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinn und
den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsberschssen.


Erg
ebn
is
des
Lcke-Theorems:

Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsberschsse entspricht dem Kapitalwert
bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten
Periodengewinne(=Residualgewinne)

Kapitalwert (Net-Present-Value):
Def.: ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten
Zahlungen. Durch Abzinsung(=Diskontierung) auf den Beginn der Investition werden
Zahlungen vergleichbar gemacht. -Gegenwartswert-

Endwert (Terminal Value):
Def.: Der Endwert von Einzahlungen und Auszahlungen ist der Wert, der sich durch
Abzinsung ergibt. Damit kann festgestellt werden, welchen Wert die geleisteten
Zahlungen am Ende haben.

Periodengewinn:


G=Ertrge-
yAufwendungen
Residualgewinn (bergewinn):
Def.: ist ein Gewinnberschuss, der ber den zur Deckung der Kapitalkosten
notwendigen Gewinn hinaus geht und somit im Unternehmen Wert schafft.
Einheitliche Ausrichtung der kurzfristigen und Langfristigen Erfolgsrechnung.





Digitale Abschreibung:

mit








"#$%&$#'()*+,-. /*0+.0

"12"13456


Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Methoden der Informationsanalyse
Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist
der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen



Kennzeichnung des Berichtwesens(=Reporting):
Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen
Berichte erstellt und weitergegeben werden
- Bindungsglied des Informationssystems zu anderen Fhrungsteilsystemen
- dient zur Datenbermittlung an Informationsempfnger
-Dokumentation (gesetzliche Vorschriften
- Planung und Kontrolle
- Management von Arbeitsvorgngen/Entscheidungen

Arten von Berichten

Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht
Gleichartiger Aufbau
Festgelegter Inhalt
Regelmiges Erscheinen



Nur, wenn bestimmte
Abweichung vom Plan
auftritt
Information bei bestimmter
ber/Unterschreitung von
Toleranzschwellen
Auf Anfrage hin erstellt
Auf spezielle
Informationsbedrfnisse
des Empfngers
asugerichtet

Generatoraktive Benutzeraktive Dialogstysteme
Auslsung vom Ersteller
Fr Standard und
Abweichungsberichte



Auslsung vom Benutzer
Geeignet fr
Bedarfsbericht
Sehr flexibel
Im Dialog

Gunther Friedl
Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Kpper, 2008)
Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist
der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen
Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse:
Modellanaly se
Daten-
technische
Analyse
Organi-
sations-
analyse
Doku-
menten-
analyse
deduktive
Analyse-
methoden
induktive
Analyse-
methoden
Betriebliche
Dokumente
Betriebliche
Datenerf assung
Inf ormations-
verwender
Deduktiv-
logische
Analyse
Informations-
quellen
Informations-
quellen
Bef ragung
o Interview
o Fragebogen
o Bericht
Auf gaben und Ziele
der Unternehmung
Theoretische
Planungs-
modelle
Planungs-
modelle der
Unternehmung
2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Fhrung
Controlling WS 2012/13 59
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 3 Koordination der Planung im Fhrungssystem

Definition Planung: gedankliche Vorwegnahme knftigen Handelns

Merkmale von Planungsprozessen









Elemente eines Planungssystems




Formale
Eigenschaften
Inhaltliche
Eigenschaften
Organisatorische
Eigenschaften
Methodische
Eigenschaften
- Standardisierung
- Dokumentation
- Planungsumfang
- Zielorientierung
- Differenzierung
(Grad, Sachlich,
Zeitlich)
- Koordination
- Detailliertheit
- Organisationsgrad
Aufbauorganisatorisch
- Ablauforganisatorisch
(Reihenfolge, Zeit)
- Plananpassung
- Einfachheit
- Vorgehensweise
- Art der Modelle
- Przisionsgrad
- Bercksichtigung
von
Zeitbeziehungen



Gunther Friedl
Elemente eines Planungssystems
(Quelle: Kpper, 2008, S. 108)








Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses
o Planungstrger
o Planzi el e
o organi satori sche Regelungen
o Planungsinformationen
Inputv ariablen
o Zielbil dung
o Problemfeststellung
o Alternati vensuche
o Prognose
o Alternati venbewertung
o Entscheidungsakt
Prozev ariablen
o Plne
Outputv ariablen
3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
Controlling WS 2012/13 73
Unsicherheit
Planung beruht auf Prognosen


Kollektiver
Prozess

Komplexitt:
kompl. Entscheidungsfeld
aufgrund einer Vielzahl
denkbarer Alternativen
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines
Planungssystems



Strategische Planung:
! langfristige Rahmenplanung,
gesamtunternehmensbezogene Betrachtung
! Planungshorizont: 5-10 Jahre, branchenspezifisch
! Qualitative Zielgren (Wachstumsmrkte der
Zukunft)
Taktische Planung:
! Inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung
! Mittelfristiger Planungshorizont, bis ca. 5 Jahre
! Mehrperiodige Erfolgsziele (Kapitalwerte)
Operative Planung:
! Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchfhrungsplne
! Planungshorizont bis 1 Jahr und krzer
! Produktionsziele, einperiodige Erfolgsziele, hohe Detailliertheit







Gunther Friedl
Bestandteile und ihre Beziehungen
innerhalb eines Planungssystems
Die Absatzplanung bestimmt den
Bedarf an Produkten, dieser
wiederum die Produktionsplanung etc.
Es bestehen auch Interdependenzen
(= wechselseitige Abhngigkeiten)
zwischen den einzelnen
Teilplanungen
Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hngt
(u. a.) vom Investitionsbedarf ab.
Dieser wird durch das Verhltnis
zwischen bentigter und
vorhandener Kapazitt mitbestimmt.
Diese hngt (u. a.) von der Produktions-
planung ab. Die optimale Produktion
wird wiederum durch Kapazitts- und
Finanzierungsbeschrnkungen
mitbestimmt.
Preis- und Absatzplanung
Bestandsplanung
Produktionsplanung
(Kapazittsplanung)
Arbeitsplanung
Bedarfsplanung
Investitionsplanung Beschaffungsplanung
Personalplanung
Erls- bzw. Ertrags-
planung
Bil. bzw. kalk.
Erfolgsplanung
Forderungs-
planung
Verbindlichkeits-
planung
Einnahmenplanung Ausgabenplanung
Finanzierungs-
planung
Finanz-
planung
Aufwands- bzw.
Kostenplanung
3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
Controlling WS 2012/13 75
Absatzplanung bestimmt
den Bedarf an Produkten,
dieser wiederum die
Produktionsplanung

Bestehen
Interdependenzen
zwischen einzelnen
Teilplanungen


Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach

Ebenen eines Planungssystems

Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung
Planungshorizo
nt
Langfristig
Von 5 bis ber 10 Jahre
Mittelfristig
Bis ca. 5 Jahre
Kurzfristig
Bis 1 Jahr und krzer
Zielgren Qualitative Zielgren
- Erfolgspotenziale
- Bestimmungsgren
des Gewinns
Eher qunatitative
Zielgren
-Produktziele
- mehrperiodige
Erfolgsziele
- Kapitalwert
- Endwert
- Interner Zinsfluss
- Erhaltung der
Zahlungsfhigkeit
Quantitative Zielgren
Produktionsziele
Opt. Kapitalauslastung
Kostenminimierung
Durchlaufzeitenminimierung
- einperiodige und
stckbezogene Erfolgsziele
- Periodengewinn
Variablen und
Alternativen
- Produkt und
Marktstrategien
- Geschftsfelder
- Standorte
- quantitative und
qualitative
Produktionsprgramm
- Investitions- und
Finanzierungsprgramme
- Personalausstattung
- Ablaufsplanung
- Losgrenplanung
- Bestellmengenplanung
- Kapazittsabstimmung
- Personaleinsatzplanung
Charakteristisc
he Merkmale
- gesamt-
unternehmensbezogen
- hohes Abstaktionsniveau
- groer Planungsumfang,
geringe Detailiertheit und
Vollstndigkeit
- qualitative Ausrichtung
- langfristige Rahmenplanun
- funktionsbezogen
- mittleres
Abstrationsniveau
- mittlerer
Planungsumfang,
zunehmende
Detailiertheit und
Vollstndigkeit
- strker quantitative
Ausrichtung
- inhaltliche
Konkretisierung der
strategischen Planung
- durchfhrungsbezogen
- niedriges Abrstaktionsniveau
- geringer Planungsumfang,
hohe Detailiertheit und
Vollstndigkeit
- quantitative Aurichtung
- Umsetzung der taktischen
Planung in konkrete
Durchfhrungsplne
Instrumente
Zur
Koordination
- integrierte Optimierungs-
und Simulationsmodelle
- Erfassung/Analyse von
Wechselwirkungen
- Produktionsmodelle
(Losgren-,
Reihenfolgeplanung)
- Integrierte Optimierungs- und
Simulationsmodelle







Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
BCG Matrix Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Anordnung der strategischen Geschftseinheiten












Produktionszyklus
Bestimmung der Dimension relativer Marktwachstum der BCG-Matrix


























- Instrument zur Analyse und
Steuerung des
Produktportfolios
- Koordination der
strategischen
Geschftseinheiten

- Gestaltung eines
Zielportfolios durch
Festlegung von Strategien
fr die einzelnen SGE

- Dient als Grundlage fr die
Programmplanung,
Ressourcenplanung und
Finanzplanung


Idealtypischer
Produktlebenszyklus mit
vier Phasen

Abschtzung des
Marktwachstums fr ein
Produkt ber den
Produktlebenszyklus
! Verwendung in BCG-
Matrix
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Konzept der Erfahrungskurve

Lern-und Betriebsgreneffekte
Kostenvorteile durch hohe kum. Produktionsmenge; Groe Marktanteile




Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstnde
und Bereiche:
lineare und nichtlineare Optimierungsmodelle
Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen

Aufgabe: Reduktion auf die mageblichen strategischen Variablen
Interdependenzen:
Def.: wechselseitige Abhngigkeit/Beeinflussung

Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen:
- Wirkung der einen variable hngt von Entscheidung ber eine zweite Variable ab
z.B. Preis- und Mengenpolitik bezglich der Gewinnwirkung:
G= E-K=p*x-(K.fix+ k.variabel*x)

Mittel-bzw. Ressourceninterdependenzen:
- Rckgriff auf die selben Mittel

Risikointerdependenzen:
- Risiko in einem Bereich kann nicht unabhngig von Risiko in zweiten Bereich
gesehen werden

Sachinterdependenzen:
- Erfassung in integrierten Simulationsmodell
z.B. Modell zur Abstimmung von Investitions- und
Produktionsprogrammplanung


Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung

Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt


isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung

Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen

Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt


Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell
zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:

Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt
Fixe Kapazitt B wird durch vernderliche Kapazitt b*I ersetzt:

Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt









Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6)
Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und
Simulationsmodell

Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-
planung:

Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,
dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt


( )


=
t i
t
it i i
P
q x k p Z
,
) (
t B x a
it i
s


i,t x
it
> 0
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 85
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6)
Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und
Simulationsmodell

Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-
planung:

Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,
dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt


( )


=
t i
t
it i i
P
q x k p Z
,
) (
t B x a
it i
s


i,t x
it
> 0
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 85
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6)
Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei
gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das
zu eindeutigen Zahlungen fhrt):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
I A q I E Z
t
t
t
I

) (
K I A
ganzzahlig 0 I I
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 86
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6)
Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei
gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das
zu eindeutigen Zahlungen fhrt):
Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
I A q I E Z
t
t
t
I

) (
K I A
ganzzahlig 0 I I
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 86
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten
Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:
Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt
bI ersetzt.



Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt



( ) I A q x k p Z
t i
t
it i i
=


,
t I b x a
it i
s


i,t I x
it
> 0 ,
K I A s
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten
Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:
Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt
bI ersetzt.



Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt



( ) I A q x k p Z
t i
t
it i i
=


,
t I b x a
it i
s


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it
> 0 ,
K I A s
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87
Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten
Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung:
Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen


Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt
bI ersetzt.



Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt



( ) I A q x k p Z
t i
t
it i i
=


,
t I b x a
it i
s


i,t I x
it
> 0 ,
K I A s
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Hierarchische Planung:
- Dekomposition in Teilplanungsprobleme:
Zerlegung des Gesamtproblems
Hierarchisierung der Modellstruktur nach
- Reichweite der Entscheidung
- Aggregation der Daten

Abstimmung zwischen den Planungsebenen
Einseitig (Top-Down, Bottom-Up)
Gegenseitig (Gegenstromverfahren)


Kapitel 4
Kennzeichnung der Kontrolle

Definition: Vergleich einer zu prfenden Gre mit einer Normgre, Form der
berwachung

Kontrollzwecke

(1) Dokumentation
! Prfung der angenommenen Ursache-Wirkungsungsbeziehung
(2) Erkenntnisgewinnung
(3) Informationsgewinnung fr Entscheidungen
! berprfung geplanter Entscheidungen oder Auslsen neuer Entscheidungen
(4) Verhaltensbeeinflussung

Kontrollobjekte










Gunther Friedl
Kennzeichnung der Kontrolle (4/4)
Kontrollformen (Quelle: Kpper, 2008, S. 216)












Controlling WS 2012/13
Art der Kontrollobjekte
Persnli ch
Merkmale Ausprgungen
Informationsarten
Verhalten
Prmissenkontrolle
Komponenten des
Planungsprozesses
Informationsermittlung
und -verarbeitung
Verfahren Teilergebnis Endergebnis
Realisationskontrolle
Ist-Ist Soll-Ist
Soll-
Soll
Soll-
Wi rd
Wi rd-
Ist
Wi rd-
Wi rd
Planfortschritts-
kontrolle
Maschinell
4.1 Kennzeichnung der Kontrolle
96

Nach Beeinflussbarkeit:
Daten/Zusammenhnge
Manahmen
Wirkungen von Manahmen

Art der Objekte:
Gter (Sachgter, Nominalgter,
Informationen)
Prozesse (technische Verfahren,
menschliche Verhaltensweisen)

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach

Elemente von Kontrollsystemen

Inputvariablen Prozessvariablen Outputvariablen
Kontrolltrger
Kontrollzwecke
Organisatorische
Regelungen
Kontrollobjekte
Kontrollinformationen
Aufdeckung eines
Kontrollproblems
Festlegung und
Durchfhrung des
Vergleichs
Beurteilung der
Abweichungen
Entwicklung von
Anpassungsmanahmen
Informationen ber
Abweichungen
Informationen ber die
Abweichungsursachen
Anpassungsmanahmen

Eigenschaften von Kontrollsystemen
Formale
Eigenschaften
Inhaltliche
Eigenschaften
Organisatorische
Eigenschaften
Methodische
Eigenschaften
Standardisierun
g
Dokumentation
Art der
Kontrollobjekte
Kontrollumfang
Form der
Kontrolle
Art der
Abweichungsan
alyse
Organisationsgrad
Aufbauorganisatorisch
Verteilung der
Kontrollaufgaben
Verteilung der
Kontrollkompetenzen
Ablauforganisatorisch
Regelmigkeit der
Kontrolle
Hufigkeit der
Kontrolle

Einfachheit
Art der
Kontrollinstrumen
te
Art und Umfang
der EDV
Untersttzung


Kennzeichnung der Abweichungsanalyse

Gegenstand der Abweichungsanalyse
- Ermittlung der Differenz zwischen zu prfenden Wert und Normwert
- Ermittlung der Ursachen fr die Differenz
! Anpassungsmanahmen knnen ergriffen werden

Ursachen von Abweichungen
- Planungs-, Erfassungs- und
Ausfhrungsursachen

Anwendungsbereiche der
Abweichungsanalyse
- Kostenabweichungen
- Erlsabweichungen
- Ergebnisabweichungen




Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Abweichungen hheren Grades

Notation:











Verfahren der Periodenerfolgsrechnung

Gesamtkostenverfahren: Fertigungsmenge als Basis fr Erfolgsrechnung
Umsatzkostenverfahren: Absatzmenge als Basis fr Erfolgsrechnung
Vollkosten: Hergestellte Produkte mit vollen variablen und fixen Selbstkosten
bewertet
Teilkosten: Hergestellte Produkte nur mit variablen Selbstkosten bewertet,
Fixkosten werden gesondert ausgewiesen
Unterschiedliche Ergebnisse bei Bestandsnderungen
























Gunther Friedl
Abweichungen hheren Grades
Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen
problematisch

Bsp.: Gleichzeitige nderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der
Produktionsmengen r

Notation:
q
i
= Ist-Preis
q
p
= Planpreis
r
i
= Ist-Menge
r
p
= Planmenge

Controlling WS 2012/13

r
q
0
q
p
q
i
Preisabweichung 1. Grades

q r
p
Plankosten
Abweichung
2. Grades

q r

Mengenab-
weichung
1. Grades
q
p


r
r
i
r
p
4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen
105

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 5 Koordination der Personalfhrung im Fhrungssystem

Personalfhrung unmittelbar auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet
(andere Fhrungsteilsysteme nur indirekt verhaltenswirksam (Plne..)

Elemente der Personalfhrung:
- Beeinflusste Mitarbeiter,
- steuernde Fhrungskrfte,
- Instrumente und Prozesse zur
Verhaltensbeeinflussung

Mitwirkender zu steuernden
Personen erforderlich
Prmien und
Fortbildungsmanahmen

Fhrungsprinzipien:
Allgemeine Handlungsmaximen
der Mitarbeiterfhrung

Fhrungsstil:
zeitlich berdauerndes und in
Bezug auf bestimmte Situationen
konsistente Fhrungsverhalten
von Vorgesetzten gegenber
Mitarbeitern

Abbildung: Spektrum mglicher
Fhrungsstile


Instrumente der
Personalfhrung/Personalentwicklung:

I. Aus- und Fortbildung (innerhalb und auerhalb des Unternehmens)
Am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter
Auerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc.
II. Arbeitsstrukturierung:
Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer Gruppen
III. Laufbahnplanung:
Aufstiegsmglichkeiten im Unternehme und entsprechende Anforderungen an
Mitarbeiter

Motivations- und Anreizsysteme
(1) Entgeltsystem
! Arbeitsplatzbewertung
! Gestaltung des Vergtungssystems (Grundvergtung, Prmien, individuell)
! Gewhrung von Sozialleistungen
(2) Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht
(3) Arbeitsbedingungen
(4) Aufstiegsmglichkeiten

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Principal-Agent-Theorie
informationskonomische Anstze -erfasst Beziehungen zwischen Auftraggeber
(Prinzipal) und Auftragnehmern (Agent)









! Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen

Prmissen der Principal-Agent-Theorie:
Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und
Risikoeinstellungen)
Informationsdichotomie
Arbeitsleidhypothese

Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie


Formen der Principal-Agent-Theorie:
positiv (! Erklrung der Realitt) normativ 8 (! Gestaltungsempfehlung)

Typ der
Informationsasymmetrie
Vergleichskriterium
Hidden
characteristics
Hidden information Hidden action
Entstehungszeitpunkt Vor
Vertragsabschluss
Nach
Vertragsabschluss,
vor Entscheidung
Nach
Vertragsabschluss,
nach Entscheidung
Entstehungsursache Ex-ante verborgene
Eigenschaften des
Agenten
Nicht beobachtbarer
Informationsbestand
des Agenten
Nicht beobachtbare
Aktivitten des
Agenten
Problem Eingehen der
Vertragsbeziehung
Ergebnisbeurteilung Verhaltens-
/Leistungsbeurteilung
Resultierende Gefahr Adverse selection Moral hazard Moral hazard
shirking
Lsungsanstze Signalling,
screening, self
selction
Anreizsysteme,
Kontrollsysteme, self
selection
Anreizsysteme,
Kontrollsysteme
Auftraggeber
=
Principal
Auftragnehmer
=
Agent
Verhaltensinterpendenzen
Eigentmer, Aktionr
Abteilungsleiter
Produktionsunternehmen
Vorstand, Manager
Mitarbeiter
Lieferant
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell

LEN-Modell als rechenbare Modellvariante: moral hazard! hidden action

Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitsplatzeinsatz des
Agenten positiv beeinflusst

Entscheidungsvariablen und Parameter:



Annahmen des LEN-Modells
(1) Lineares Entlohnungsschema (L)

(2) Exponentielle Nutzenfunktion (E)

(3) Normalverteilung der Umweltzustnde und additive
Produktionsfunktion


! Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponetiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:



Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9)
LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard hidden action
Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des
Agenten positiv beeinflusst
Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergtungsvertrag?
Entscheidungsvariablen und Parameter
x: Ergebnis, Output
: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal
G(x): Nutzenfunktion des Principal
a: Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung)
: unsicherer Umweltzustand
s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhngigkeit von x
s
0
: fixer Entlohnungsbestandteil
s
1
: variabler Entlohnungsanteil
r: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten
H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten
V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid)
H
0
: Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen)
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
113
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells
Lineares Entlohnungsschema (L)


Exponentielle Nutzenfunktionen (E)

Principal:

Agent:

Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion

, wobei normalverteilt ist gem

Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):

Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) u , mit
1 0
a x x x s s x s = + =
( )
( ) ( ) x s x
e x G

=

( )
( ) ( ) a V s r
e a s H

= ,
u u + = = a a x x ) , ( ( )
2
, 0 o N
( ) ( ) x s x x G =
( )
2
a a V =
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Struktur des LEN Modells
Zielfunktion des Principal:


Nebenbedingungen:
1. Partizipationsbedingung des Agenten:

wird ersetzt durch

Nutzenmaximierung:

2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids:
Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes

wird ersetzt durch


Grundaussagen des LEN-Modells:
Je grer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale
Arbeitseinsatze
Je grer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz
Die Hhe der Fixvergtung s0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s1, fr
die variable Entlohnung
Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralitt des
Principal wird dem Agenten Risiko aufgebrdet
! Notwendigkeit, Anreize zu setzen
variable Vergtung und LEN Modell





Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells
Zielfunktion des Principal:




Nebenbedingungen
1. Partizipationsbedingung des Agenten:


2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids:
Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des
Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
0 1 1 0
1 0
1
max
s s a a s s a E
x s s x E x s x E G E
x s
= + + =
+ = =
u u
( ) ( )
( ) ( )
( )
0
2
, H e E a s H E
a x s r
> =

( ) ( )
( ) ( )
2
'
max arg
a x s r
a
e E a

=
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
| | | |
| | | | x Var a b x a Var
b x E a b x a E
= +
+ = +
2
115 Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells
Zielfunktion des Principal:




Nebenbedingungen
1. Partizipationsbedingung des Agenten:


2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids:
Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des
Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
0 1 1 0
1 0
1
max
s s a a s s a E
x s s x E x s x E G E
x s
= + + =
+ = =
u u
( ) ( )
( ) ( )
( )
0
2
, H e E a s H E
a x s r
> =

( ) ( )
( ) ( )
2
'
max arg
a x s r
a
e E a

=
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
| | | |
| | | | x Var a b x a Var
b x E a b x a E
= +
+ = +
2
115
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (5/9)
Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt
sich fr die Nebenbedingungen:
1. Partizipationsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch


2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
( ) ( )
( ) ( )
( )
0
2
, H e E a s H E
a x s r
> =

( ) ( )
( )
2
'
max arg
a x s r
a
e a

=
|
|
.
|

\
|
+ =
2
' ' max arg
2 2
1
2
1 0 '
r s
a a s s a
a
o
( ) ( )
0
2 2
1
2
1 0
2
2
H
r s
a a s s a x s S >

+ =
o
erwartete
Entlohnung
Arbeits-
leid
Risiko-
prmie
117
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (6/9)
Lsung des LEN-Modells
Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes:




Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz:

Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrckt,
also Sicherheitsquivalent = Reservationsnutzen):


Auflsen nach der Fixvergtung liefert die erste Teillsung:

Controlling WS 2012/13
2
1
*
s
a =
( )
0
2
2
1
0
2 2
1
2
1
0
2 2
1
2
1 1
1 0
2 1
4 2 4 2 4 2
H r
s
s
r s s
s
r s s s
s s = + =

+ =

+ o
o o
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
0 2
0
2

2
max
1
!
2 2
1
2
1 0
2 2
1 2
1 0
=
= c
|
|
.
|

\
|

+ c
|
|
.
|

\
|

+
a s
a
r s
a a s s
r s
a a s s
a
o o
( )
2
2
1
0 0
2 1
4
o = r
s
H s
118
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells
Zielfunktion des Principal:




Nebenbedingungen
1. Partizipationsbedingung des Agenten:


2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids:
Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des
Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( )
0 1 1 0
1 0
1
max
s s a a s s a E
x s s x E x s x E G E
x s
= + + =
+ = =
u u
( ) ( )
( ) ( )
( )
0
2
, H e E a s H E
a x s r
> =

( ) ( )
( ) ( )
2
'
max arg
a x s r
a
e E a

=
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
| | | |
| | | | x Var a b x a Var
b x E a b x a E
= +
+ = +
2
115
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen
agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (5/9)
Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt
sich fr die Nebenbedingungen:
1. Partizipationsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch


2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:

Der Ausdruck wird ersetzt durch
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
( ) ( )
( ) ( )
( )
0
2
, H e E a s H E
a x s r
> =

( ) ( )
( )
2
'
max arg
a x s r
a
e a

=
|
|
.
|

\
|
+ =
2
' ' max arg
2 2
1
2
1 0 '
r s
a a s s a
a
o
( ) ( )
0
2 2
1
2
1 0
2
2
H
r s
a a s s a x s S >

+ =
o
erwartete
Entlohnung
Arbeits-
leid
Risiko-
prmie
117
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anreize zur Verhinderung von Informationsmanipulation:
I. Weitzman-Schema

Asymmetrische Informationsverteilung
Def.: Zustand, in dem zwei Vertragsparteien bei Abschluss und/oder Erfllung
eines Vertrags nicht ber dieselben Informationen verfgen

Annahmen:
! Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen ber bestimmte
Sachverhalte als die vorgesetzte Instanz (hidden information)
! Zentrale ist fr ihr Handeln auf korrekte Informationsweitergabe der
Bereichsmanager angewiesen
! Bereichsleiter hat mglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht
korrekt zu berichten

Folge: Zentrale muss Anreiz fr eine korrekte Informationsweitergabe setzen

Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:




Bei wahrheitsgemer Berichtserstattung (x^=x) erhlt Bereichsleiter daher



Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem
Ergebnis

Bereichsleiter untertreibt Ergebnis:



ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern





Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:

mit


= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende
= Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung

Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
( )
( )
( )

s + +
> + +
=
x x falls x x x a S
x x falls x x x a S
x x s
,
,
,
2
1
o
o
2 1
0 o o o < < <
x
x
S
x x =
( ) x S x S x x s + = + = o o ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:

mit


= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende
= Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung

Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
( )
( )
( )

s + +
> + +
=
x x falls x x x a S
x x falls x x x a S
x x s
,
,
,
2
1
o
o
2 1
0 o o o < < <
x
x
S
x x =
( ) x S x S x x s + = + = o o ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:

mit


= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende
= Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung

Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
( )
( )
( )

s + +
> + +
=
x x falls x x x a S
x x falls x x x a S
x x s
,
,
,
2
1
o
o
2 1
0 o o o < < <
x
x
S
x x =
( ) x S x S x x s + = + = o o ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis
Bereichsleiter ,untertreibt" Ergebnis:




ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Bereichsleiter ,bertreibt" Ergebnis:




ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


Controlling WS 2012/13
( ) 0 > > x x x x
( ) 0 < s x x x x
( )
x x
x
x x s
< > =
c
c
falls , 0

,
1
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

( )
x x
x
x x s
> < =
c
c
falls , 0

,
2
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis
Bereichsleiter ,untertreibt" Ergebnis:




ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Bereichsleiter ,bertreibt" Ergebnis:




ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


Controlling WS 2012/13
( ) 0 > > x x x x
( ) 0 < s x x x x
( )
x x
x
x x s
< > =
c
c
falls , 0

,
1
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

( )
x x
x
x x s
> < =
c
c
falls , 0

,
2
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach


Bereichsleiter bertreibt Ergebnis:



ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


Entlohnungsfunktion in
Abhngigkeit des berichteten
Ergebnisses (Steigung hngt ab
von den konkreten
Ausprgungen der
Belohnungsparameter a1 und a2)


Hchstmgliche Entlohnung bei
wahrheitsgemer
Berichterstattung

Kritik: Vernachlssigung von
Arbeitsleid
Kein optimales
Vergtungssystem
Funktioniert bei risikobehafteten
Ergebnissen nicht

Vernachlssigung von Ressourcenallokation im Modell


II. Groves Schema

Annahmen:
! Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und
Bereichsleitern (hidden information)
! Zuteilung der Investitionsbetrge erfolgt in Tranchen auf Basis der
berichteten Umweltzustnde (z.B. Ertragsaussichten) der einzelnen
Bereiche

Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut
darzustellen, um an Finanzmittel fr ihren Bereich zu kommen

Ziel de Entlohnungsschemas nach Groves:
Effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach
Realisierung der beobachtbaren Ertrge)
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis
Bereichsleiter ,untertreibt" Ergebnis:




ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Bereichsleiter ,bertreibt" Ergebnis:




ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


Controlling WS 2012/13
( ) 0 > > x x x x
( ) 0 < s x x x x
( )
x x
x
x x s
< > =
c
c
falls , 0

,
1
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

( )
x x
x
x x s
> < =
c
c
falls , 0

,
2
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis
Bereichsleiter ,untertreibt" Ergebnis:




ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Bereichsleiter ,bertreibt" Ergebnis:




ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern


Controlling WS 2012/13
( ) 0 > > x x x x
( ) 0 < s x x x x
( )
x x
x
x x s
< > =
c
c
falls , 0

,
1
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

( )
x x
x
x x s
> < =
c
c
falls , 0

,
2
wird erhht Berichts des Wert der wenn
Prmie, der ung Vernder marginale
o o

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Weitzman-Schema (4/4)
Entlohnungsfunktion in Abhngigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hngt
ab von den konkreten Ausprgungen der Belohnungsparameter und )
Hchstmgliche Entlohnung
bei wahrheitsgemer
Berichterstattung
Kritik am Modell:
Vernachlssigung von
Arbeitsleid (siehe
LEN-Modell)
Bei risikobehafteten
Ergebnissen funktioniert
Weitzman-Schema nicht
Vernachlssigung von
Ressourcenallokation im
Modell
Kein ,optimales"
Vergtungssystem
Controlling WS 2012/13
1

5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem


x
x x
x x s ,
x S
x S
1

129
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach


Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves




Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf:
(1) Tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs
(2) Den Gewinnen, welche die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht htten

Interpretation des Schemas:
Entlohnung wirkt Bereichsegoismen entgegen
Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des Profit sharing

Kritik:
(1) Verletzung des Controllability-Prinzips (Steuerbarkeit, Regelbarkeit)
(2) Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlung nicht in jedem Fall
gewhrleistet


Bestimmungsgren fr die Gestaltung von Anreizsystemen

Funktion des Anreizsystems
(1) Verhaltensbeeinflussung und steuerung
(2) Funktion der Risikoteilung (zwischen Prinzipal und steuernder Agent)

Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion
Verknpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergtung/Belohnung
Bemessungsgrundlagen = Performancema wie Aktienkurs, Gewinn, Umsatz
Extrinsische Anreize: Geldzahlungen, Befrderungen, Beteiligung

Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeiter

Informationsasymmetrien Unterschiedliche Nutzenfunktion
Nicht beobachtbare
Handlungen/Arbeitseinsatz
Abweichende Zielvorstellungen
Arbeitsleid des Mitarbeiters
Unterschiedl. Zeit-/Risikoprferenzen







Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Groves-Schema (2/3)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves



= berichtsunabhngige Entlohnung
= tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen I
n
= berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen I
j


Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf
dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch
den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht htten
Controlling WS 2012/13
( ) ( )
(

+ + =

= =
J
n j j
j j n n n
I x I x S s
, 1
o
( )
n n
I x
S
( )
j j
I x
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
133
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen:
Groves-Schema (2/3)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves



= berichtsunabhngige Entlohnung
= tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen I
n
= berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen I
j


Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf
dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch
den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht htten
Controlling WS 2012/13
( ) ( )
(

+ + =

= =
J
n j j
j j n n n
I x I x S s
, 1
o
( )
n n
I x
S
( )
j j
I x
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
133
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anforderungen an die Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen


Marktorientierte Bemessungsgrundlage

Residualer Marktwertzuwachs:



Vorteile:
Unmittelbarer Bezug zum Sharholder-Value ! Unternehmensziel
Istwerte ! manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt

Grenzen:
Einfluss der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management
beeinflussbare Faktoren ! Entscheidungsabhngigkeit begrenzt

(Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile
insbesondere auf der Top-Managementebene)

Kritikpunkte:

- Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung
- Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns
als Bemessungsgrundlage

Kapital der Einzahlungsberschsse:


Barwert der Gewinne:




berinvestitionsproblematik:



Gunther Friedl
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
Residualer Marktwertzuwachs:

P
t
= Prmie der Periode t M
t
= Marktwert der Periode t
f = Proportionalittsfaktor D
t
= Dividendenausschttung der Periode t
i = Zinssatz
Analyse
Vorteile
unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel
Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt
Grenzen
Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management
beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt,
insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die
Manager)
Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile,
insbesondere auf Top-Managementebene

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) | | ( ) 1 0 1
1 1
< < + =

f i D M M f P
t t t t
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
142
Gunther Friedl
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
Residualer Marktwertzuwachs:

P
t
= Prmie der Periode t M
t
= Marktwert der Periode t
f = Proportionalittsfaktor D
t
= Dividendenausschttung der Periode t
i = Zinssatz
Analyse
Vorteile
unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel
Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt
Grenzen
Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management
beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt,
insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die
Manager)
Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile,
insbesondere auf Top-Managementebene

Controlling WS 2012/13
( ) ( ) | | ( ) 1 0 1
1 1
< < + =

f i D M M f P
t t t t
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
142
Gunther Friedl
Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:

Barwert der Gewinne:


t
= Einzahlungsberschsse in Periode t A
0
= Anschaffungsauszahlung
a
t
= Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz

berinvestitionsproblematik, da


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13


T
t
t
t
A i K
1
0
1





T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
t t
i a i i a G
1 1 1
1 1 1 *



T
t
t
T
t
t
t
A a i a
1
0
1
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143
Zielbezug
(Anreizkompatibilitt)

Entscheidungsabhngigkeit
(Controllability)

Manipulationsfreiheit Weitere
Anforderungen
Agent (Mitarbeiter) soll
auf das
Unternehmensziel des
Prinzipals ausgerichtet
werden
Ausprgung/Hhe der
Bemessungsgrundlage muss
mit der Entscheidung bzw.
dem Handeln des Agenten
verknpft werden
Bilanzflschungen
knnen durch externe
Kontrollen verhindert
werden
Aktualitt der
Ermittlung,
Transparenz und
Kommunikations-
fhigkeit
Gunther Friedl
Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:

Barwert der Gewinne:


t
= Einzahlungsberschsse in Periode t A
0
= Anschaffungsauszahlung
a
t
= Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz

berinvestitionsproblematik, da


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13


T
t
t
t
A i K
1
0
1





T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
t t
i a i i a G
1 1 1
1 1 1 *



T
t
t
T
t
t
t
A a i a
1
0
1
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143 Gunther Friedl
Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:

Barwert der Gewinne:


t
= Einzahlungsberschsse in Periode t A
0
= Anschaffungsauszahlung
a
t
= Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz

berinvestitionsproblematik, da


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13


T
t
t
t
A i K
1
0
1





T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
t t
i a i i a G
1 1 1
1 1 1 *



T
t
t
T
t
t
t
A a i a
1
0
1
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143
Gunther Friedl
Kritikpunkte:

Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung

Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage

Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:

Barwert der Gewinne:


t
= Einzahlungsberschsse in Periode t A
0
= Anschaffungsauszahlung
a
t
= Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz

berinvestitionsproblematik, da


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13


T
t
t
t
A i K
1
0
1





T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
t t
i a i i a G
1 1 1
1 1 1 *



T
t
t
T
t
t
t
A a i a
1
0
1
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI:
Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen
ROI = Gewinn/investiertes Kapital
Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die ber den
Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert)

Projekte mit positivem Kapitalwert, deren ROI unter dem bisherigen ROI des
Unternehmens liegt, senken den ROI des Gesamtunternehmens



Manager, die auf Basis des ROI bezahlt werden, haben Anreize, diese
vorteilhaften Projekte nicht durchzufhren


Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: zu geringe
Investitionssume


Residualgewinn in Periode t:


Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt mit dem Kapitalwert der
Zahlungsstrme berein
Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni


Zielbezug: bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals
(Zielbezug nur bei bereinstimmung von Zeit- und Risikoprferenzen des Managers
mit dem des Unternehmens)

EVA = Residualgewinnkonzept = Economic Value Added
CVA = Basierend auf Cashflow statt Gewinn = Cash Value Added

Gunther Friedl
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen
Gewinn (3/3)
Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe
Investitionssumme
Controlling WS 2012/13
Gewi nn vor
kal kul atori schen
Zi nsen,
kal kul atori sche
Zi nsen
i nvesti ertes
Kapi tal
Zi nsgerade
Gewi nnkurve
I
1
I
2
maxi mal er
Resi dual -
gewi nn
a
b c
I
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
145
Gunther Friedl
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)
Residualgewinn in Periode t: ( C
t-1
= Anfangskapital der Periode t )

Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke-
Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein
Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni




Beurteilung
Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug
Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers
mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen
(in Realitt kaum gegeben)


Controlling WS 2012/13
1
=
t t t t
C i a RG
( ) ( ) ( )
( )
t
T
t
t
t
t
T
t
T
t
t
t
K f i f
i C i a f i RG f B
= + +
+ = + = A


+ =

+ = + =

1
1 1
1
1 =
1 1
t
t
t
t
t t
t t t
t
t
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
146
Gunther Friedl
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)
Residualgewinn in Periode t: ( C
t-1
= Anfangskapital der Periode t )

Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke-
Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein
Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni




Beurteilung
Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug
Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers
mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen
(in Realitt kaum gegeben)


Controlling WS 2012/13
1
=
t t t t
C i a RG
( ) ( ) ( )
( )
t
T
t
t
t
t
T
t
T
t
t
t
K f i f
i C i a f i RG f B
= + +
+ = + = A


+ =

+ = + =

1
1 1
1
1 =
1 1
t
t
t
t
t t
t t t
t
t
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
146
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Controlling und Organisation

Organisationsbegriffe:
Instrumentell:
! Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten
Steuerung
Institutionell:
! Unternehmung ist eine Organisation

Problemfelder
Aufbauorganisation:
! Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen
! Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien
! Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten
Ablauforganisation:
! Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabentrgern,
Reihenfolgeproblem von Auftrgen, Leistungsabstimmung


Organisation: Koordination im Leistungssystem
Controlling: Koordination im Fhrungssystem


Beziehung zwischen Organisation und Informationssystem
Aufbauorganisation:
Aufgabenverteilung nach Informationsbedarf
Gestaltung der Entscheidungsfelder, Segmentierung der Rechnungssysteme
Ablauforganisation:
zeitliche und rumliche Gestaltung der Informationsbereitstellung
Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren
Organisationseinheiten
Segmentierung in der: (1) Bilanz- und Finanzierung
(2) Kosten- und Erlsrechnung
(3) Bilanz-, Finanz- sowie Kosten- und Erlsrechnung
Gunther Friedl
Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des
Controlling (Quelle: Kpper, 2008, S. 310)
Organisation: Koordination im Leistungssystem
Controlling: Koordination im Fhrungssystem


Controlling Organisation

rechten
Gestaltung von
Entscheidungsrechten
Beziehungen von materiellen
und Informationsprozessen
Gestal tung von Weisungs-
tung raum-zeitlicher Gestal
Aufgabenverteilung zwischen
innerhalb
Koordination
den Fhrungsteilsystemen
Koordination
der Fhrungsteilsysteme
insbesondere
- Informationssystem
- Personalfhrung
- Kontrollsystem
- Planungssystem
innerhalb Koordination
der Organisation
Organisationsprobleme
der Fhrungsteilsysteme
Organisatorische Ma-
nahmen zur Koordination
von Fhrungsaufgaben
(auch im Leistungssystem)
Controlling WS 2012/13
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation
150
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Organisationen und Informationssystemen







Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren
Organisationseinheiten
(1) Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung
(2) Segmentierung in der Kosten- und Erlsrechnung
(3) Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlsrechnung

Organisatorische Koordinationsinstrumente
Instrumente fr die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
(1) Standardisierung
(2) Plan- und Kontrollrahmen
(3) Planungskalender


Verschiedene Hierarchieebenen zur Koordination von Plnen:
zeitliche Reihenfolge im Planungsprozess (Reduzierung der Komplexitt)

I. Top-Down Planung (retrograde Planung)
! Umsetzung der Ziele der strategischen Planung
II. Bottom-Up Planung (progressive Planung)
! hhere Realittsnhe
III. Gegenstromprinzip
! Fr langfristige Planung, rcklufiger Abstimmungsprozess

Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalfhrung

Funktionale Organisation
Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch
Verwendung von Inputgren im Anreizsystem
Kaum Mglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche
Divisional
Segmentierung der Erfolgsrechnung
Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente

Arten von Responsibility Centers
Ablauforganisation
! zeitliche und rumlich Gestaltung
der Informationsbereitstellung
Aufbauorganisation
! Aufgabenverteilung nach
Informationsbedarf
7)*089*.0: "(();*0#'*(0 <(0 7$=0.0
&0'.)+,-*.;$*,-.) >)*+'*?%.*'@ #&A .*0#0;.)
A($?.0;.) 7$#0&0?+B &0; "(0')($$8C%$.0
Gunther Friedl
berblick ber verschiedene Arten von Responsibility Centers
(Vgl. Kpper, 2008, S. 351-354; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595)
Controlling WS 2012/13
Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center
Verantwortung Kostenverantwortung Erlsverantwortung
Kurzfristige
Gewinnverantwortung
(Kosten u. Erlse)
Langfristige Gewinn-
verantwortung (Kosten,
Erlse u. Investitionen)
Beispiele
Produktionsstelle,
Rechnungs-
prfungsstelle, F&E,
Marketing
Vertriebsabteilung,
Reisebro
Konzerndivisionen mit
Produktverantwortung
Konzerndivisionen u.
Geschftsbereiche mit
Investitions-
verantwortung
Typische
Performance-
mae
Effizienzmae (Anzahl
neuer Produkte),
Kostenbudgets u.
Abweichungen,
Herstellkosten in
Vergleich zu Industrie-
Benchmark
Umsatzwachstum,
Umsatzbudgets u.
Abweichungen,
Kundenzufriedenheit
Jahresberschuss,
Gewinn u.
Gewinnbudgets,
Betriebsergebnis, EBIT
Return on Investment
(ROI),
Economic Value Added
(EVA),
Cash Value Added
(CVA)
6.4 Koordination der Organisation mit der Personalfhrung
160
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und
Lenkungssysteme

Zentralistische Fhrungssysteme

Merkmale zentralistischer Fhrungssysteme
Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte
Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip
Hohe Kontrollintensitt, Fokus auf Ergebniskontrolle
Autoritre Fhrung, geringe Segmentierung
Koordination im zentralistischen Fhrungssystem
Einsatz simultaner und sukzessiver(allmhlich) Planungsmodelle
Konzentration von Entscheidungsaufgaben und Kompetenzen
Trennung von Funktion und Organisation erforderlich















Gunther Friedl
berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs-
und Lenkungssysteme (Quelle: Kpper, 2008, S. 356)
Controlling WS 2012/13
Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- und
Fhrungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme
Organisation
- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral,
operative Manahmen
delegiert
Durchfhrung dezentral,
Partizipation durch Ziel-
vereinbarung
starke Delegation,
z.T. Partizipation bei zentralen
Entscheidungen
starke Delegation,
Partizipation bei zentralen
Entscheidungen
- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem
Planung
- Verteilung der
Planungsaufgaben
zentralisiert zentral: strategisch und
taktisch
dezentral: operativ
dezentralisiert zentral: strategisch
dezentral: operativ
zentral: strategisch
Verrechnungspreise
dezentral: (operative)
Mengenentscheidungen
- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down,
z.T. Bottom-up,
z.T. Gegenstromverfahren
Top-down,
z.T. Gegenstromverfahren
Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren
Kontrolle
- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen,
Eigenkontrollen
Ergebnis- und
Verhaltenskontrollen
Ergebnis- und
Verhaltenskontrollen
Personalfhrung
- Fhrungsstil
eher autoritr weniger autoritr eher kooperativ kooperativ kooperativ
- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan-
vorgaben
ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?
Informationssystem einheitliche Unterneh-
mensrechnung
ausgebaute Kosten- und
Leistungsrechnung sowie
Finanzrechnung
Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,
segmentierte Unternehmens-
rechnung
162
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 7 Systeme der Budgetvorgabe
Def.: Budget Plangren, die einer Entscheidungseinheit fr einen festgelegten
Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden.

Budgetvorgabe Manahmenplanung
Zielvorgaben, die einen
Handlungsrahmen abstecken
Planung konkreter Aktivitten zur
Umsetzung der Budgetvorgaben

Funktionen von Budgets












Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Bugetvorgaben








Gunther Friedl
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets:
Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben
Controlling WS 2012/13
Prozemerkmale
Art des Prozeoutputs
Mebarkeit des Prozeoutputs
in Wertgren
Vielfltigkeit des Prozeoutputs
Wiederholungsgrad
Mehrdeutigkeit
Merkmalsausprgungen
materiell
immateriell
mebar
kaum bis nicht
mebar
homogen heterogen
hoch niedrig
eindeutig mehrdeutig
Herstellung von Massenprodukten
Buchhaltung
einfache Verwaltungsprozesse
Forschungsprozesse

7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
170
Bewilligung und
Allokation

Verteilung der begrenzten
finanziellen Mittel an
Bereiche

Motivation

Vorgabewerte dienen als
Grundlage fr
Leistungsbeurteilung

Kommunikation

Von Strategien, Plnen
und Zielen in
Unternehmung

Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe


berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze







Gunther Friedl
berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze
Controlling WS 2012/13
7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
172
Problemorientiert
Verfahrensorientiert
Gemeinkosten-
Wertanalyse
(GWA)
Fortschreibungs-
budgetierung
Gesamtbudget
(Masterbudget)
Activity
Based
Budgeting
Zero Based
Budgeting (ZBB)
Orientierung an historischen
Werten
Bercksichtigung
bergreifender
Einflussgren mglich
Die Budgetierungsanstze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt
Kostensenkung ohne Reduzierung
des Nutzens
Effizientere Erbringung der
notwendigen Funktionen
Im Rahmen der jhrlichen Ergebnisplanung
Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis
hnlicher Ansatz wie
Gesamtbudget
Ausgangspunkt:
geplante
Nachfragemengen
Erfassung
kostenstellen-
bergreifender
Aktivitten
Gegenstzlich zum
Fortschreibungsgedanken
Bestmgliche Allokation
der Ressourcen
Gunther Friedl
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets:
berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe
Controlling WS 2012/13
Ist die Beziehung zwischen Input und Output
fr den zu budgetierenden Bereich bekannt?
Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken
Kenntnis der Input-Output-Beziehung
(z.B. Produktions- und Kostenfunktionen)
ermglicht Nutzung von Entscheidungs- und
Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets
Beispiele fr Anwendungsbereiche:
industriellen Fertigung
einfache, standardisierbare
Dienstleistungs- und
Verwaltungsprozesse
Beispiele fr Anwendungsbereiche:
schwer standardisierbare
Prozesse, z.B. Forschung und
Entwicklung
ja nein
Vorgabe von Regeln bzw.
Verfahrensschritten zur
Ableitung der Budgets
7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
171
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
I. Problemorientierte Budgetvorgabe
Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung

! Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert:
! Orientierung am Output Bestimmung des sogenannten Masterbudgets


Fundierung des Vorgehens durch Kosten- und Produktionsfunktion

Kostenstelle Beispiele fr
Bezugsgren
Einkauf Anzahl bearbeiteter
Angebote
Material-
/Fertigwarenlager
Anzahl
Zugnge/Abgnge
Finanzbuchhaltung Anzahl Buchungen


Vorgehensweise zur Bestimmung des Masterbudgets



! Vertriebsstellen knnen im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlse teilweise
unmittelbar beeinflussen
! Ermittlung der Erlsbudgets ber Anwendung empirischer Erkenntnisse



Gunther Friedl
Anstze der problemorientierten Budgetvorgabe:
Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung (2/2)
Vorgehensweise bei
Bestimmung des
Masterbudgets:


Controlling WS 2012/13
7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Absatzbudget
Materialkostenbudget
Materialbedarfsbudget
Produktionsbudget
Fertigungslohnbudget
Fertigungs-
gemeinkostenbudget
Vertriebs- und Verwal-
tungskostenbudget
Kosten der
Absatzmengen
Investitionsbudget
Forschungs- und
Entwicklungsbudget
Erfolgsbudget Finanzplan
Planbilanz
175
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
II. Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe


Fortschreibungsbudgetierung
Merkmale: - Orientierung an historischen Werten
- Budgets werden aus den nicht zu erbringenden Leistungen abgeleitet
- Struktur des Gtereinsatzes nicht nher analysiert
- Geringe Koordination- und Kontrollwirkung

Gemeinkosten-Wertanalyse
Merkmale: - Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens
- Durchfhrung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen
Untersuchungseinheiten
Funktionstrger:
- Lenkungsausschuss
- Leiter der Untersuchungseinheiten
Gunther Friedl
berblick ber die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe
(Quelle: Kpper, 2008)
Controlling WS 2012/13
Verfahrensorientierte Techniken
der Budgetvorgabe
Inputorientiert Outputorientiert
Ableitungsrichtung
Periodisch
anwendbar
Aperiodisch
anwendbar
Periodisch
anwendbar
Aperiodisch
anwendbar
Fortschreibungs-
budgetierung
Administrative
Wertanalyse
Gemeinkosten-
Wertanalyse
Gemeinkosten-
Aufwand-Nutzen-
Analyse
Gemeinkosten-
Systems-
Engineering
Programm-
budgetierung
Projektplanung
Zero-Base-
Budgeting
Anwendungsrhythmus
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
184
Gunther Friedl
Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen
Controlling WS 2012/13
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Vorbereitung Analyse Realisierung
Bestimmung der
Projekt-
organisation
Schulung der
Beteiligten
Durchfhrung
der Projekt-
planung
1. Schritt:
Aufnahme des Istzustandes und
Erstellung eines Leistungskatalogs
2. Schritt:
Kosten-Nutzen-Vergleich
Entwicklung von Einsparideen
3. Schritt:
Prfung der Realisierbarkeit
(Wirtschaftlichkeit, Risiken)
ABC-Analyse
4. Schritt:
Erarbeitung des Aktionspro-
gramms (vorzugsweise A-Ideen)
Umsetzung der vom
Lenkungsausschuss
genehmigten
Vorschlge
187
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse

Aktivitten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere
Lsungen hin untersucht ! daher sehr aufwendig

Verfahren des Zero-Base-Budgetierung (ZBB)

Merkmale: - Beginn von Null an
- Orientierung am Output
- Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden
- weniger stark strukturiert

Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting



Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten
Organisationseinheiten sind Abteilung, Stellten, Mitarbeiter, Funktionen
Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus
Arbeitsergebnisse nach Qualitt und Mengenausprgung
Stufe 4: Entscheidungspakete
Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der
Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und
Nutzen ihrer einzelnen Aktivitten
Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen

Stufe 6 und 7:
Abteilungsbergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und
Bugdetschnitt
Stufe 8: Budgetvorgabe und Manahmeplanung
Stufe 9: berwachung und Abweichungsermittlung


Gunther Friedl
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4)
(Quelle: Meyer-Piening, 1990)
Controlling WS 2012/13
berwachung und Abweichungsermittlung
Manahmenplanung/Budgetvorgabe
Budgetschnitt
Abteilungsbergreifende Rangordnung
Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
Festlegung der Unternehmensziele, der verfgbaren Mittel und der ZBB-Bereiche
Festlegung der Entscheidungspakete
Bestimmung der Leistungsniveaus
1
2
3
4
5
6
7
8
9

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
190
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Krititkpunkten an der
Budgetierung


Kapitel 8 Charakterisierung von Kennzahlen

Kennzahlen Def.: Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick
ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte.











Gunther Friedl
Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Kritikpunkten
an der Budgetierung
Geuerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen:
Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf nderungen und zu wenig
mit strategischen Unternehmenszielen verknpft

Controlling WS 2012/13
7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting
196
1) Better Budgeting
Graduelle Verbesserung der bestehenden
Budgetierung
Vereinfachungen der Budgetierung
Konzentration auf erfolgskritische
Prozesse
Reduzierung des
Partizipationsgrades der dezentralen
Einheiten

Markt- und Wettbewerbsdaten strker im
Prozess der Budgetierung bercksichtigen
2) Beyond Budgeting
vollstndige Abschaffung der Budgetierung
Ziel der flexiblen Steuerung von
Unternehmen auf Basis dezentraler
Verantwortung
Vorgabe relativer Leistungsziele
Leistungsziele flexibel einhalten und
ggfs. an aktuelle Entwicklungen
anpassen
Bislang noch wenig Untersuchungen ber
den Erfolg von Beyond Budgeting
Gunther Friedl
Definition und Zweck von Kennzahlen
(Quellen: Weber/Schffer, 2006; Kpper, 2008)
Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten
betriebswirtschaftlichen Sachverhalte
Controlling WS 2012/13
Kennzahlen sind
quantitative Daten,
die als bewusste
Verdichtung der
komplexen Realitt
ber zahlenmig
erfassbare betriebs-
wirtschaftliche
Sachverhalte
informieren sollen.

Kennzahlen bauen auf
den kaufmnnischen
Basissystemen
der Leistungsrechnung
prozessnahen Systemen
(wie etwa Betriebsdaten-
erfassungssystemen).
fallweise erfassten Daten
(eher als Ausnahme )
auf.


Kennzahlen als
Informationsinstrument:
Fr Entscheidungen
relevante Daten
Kennzahlen als
Steuerungsinstrument:
Verwendung der
Kennzahlen als Ziele bzw.
Zielvorgaben und als
Basis fr Kontrolle der
Zielerreichung

Definition Zweck Basis
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
198
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kategorisierung von Kennzahlen




Kennzahlen zur Erleichterung der Fhrung, knnen aber auch mit negativen
Wirkungen verbunden sein

Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Gefahren bei der Nutzung von
Kennzahlen
Fhrungserleichterung durch
Komplexittsreduktion
Gefahr der berbetonung von
Finanzkennzahlen gegenber
qualitativen Gren
Unmittelbare Verstndlichkeit beim
Informationsempfnger
Gefahr der opportunistischen
Ausnutzens der Komplexittsreduktion
Positive Wirkung auf die
Entscheidungsqualitt und die Gte der
Durchsetzung der Entscheidung
















Gunther Friedl
Kategorisierung von Kennzahlen
(Quelle: Weber/Schffer, 2006)
Controlling WS 2012/13
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Anzahl
Kunden-
beschwerden

absolut vs. relativ lokal vs. global
monetr vs. nicht-monetr vorlaufend vs. nachlaufend
z. B. Eigen-
kapitalrendite,
Return on
Investment (ROI),
Vertriebskosten-
anteil, Inventory
Turnover
Kennzahl speziell
fr abgegrenzten
betrieblichen
Bereich
(Fertigung,
Vertrieb etc.)

Kennzahl fr
jeden
betrieblichen
Bereich auf
Konzernebene
aggregierbar
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Return on
Investment (ROI)

z. B. Anzahl
Kundenbe-
schwerden,
Auslastungsgrad
Maschinen,
Qualittsindex fr
Produkte
Misst vergangene
Performance,
z. B. Gewinn,
Umsatz, Return
on Investment
(ROI)

Gibt Hinweise auf
zuknftige
Ergebnis-
entwicklung, z. B.
Kundenzufrieden-
heit als Indikator
fr zuknftige
Umstze
Differenzierung von
Kennzahlenarten
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
199
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach


I. Finanzkennzahlen

Return on Investment (ROI) Erfolg/Investiertes Kapital
Deckungsbeitrag (!) Umsatzerlse Einzelkosten variable
Kosten
Kapitalumschlag Umsatz/Investiertes Kapital

II. Markt- und Kundenkennzahlen

Marktanteil Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt
Kostenberwlzungsgrad (!) Preiserhhung/Kostensteigerung
Kundenakquisitionsrate (%) Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter
Kunden

III. Prozesskennzahlen

Fehlerquote (%) Ausschuss der
Periode/Produktionsmenge der Periode
Kapazittsauslastung (%) Tatschliche Maschinenlaufzeit/mgliche
Maschinenlaufzeit
Manufacturing Cyclye Effectiveness Be- oder Verabeitungszeit/Durchlaufzeit

IV. Mitarbeiterkennzahlen

Krankenstand Zahl krankheitsbedingter
Ausfalltage/Jahresmenge
Fluktuationsquote (%) Ausgeschiedene Mitarbeiter je
Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl
Mitarbeiterproduktivitt (!) Erfolg/durchschnittliche
Mitarbeiteranzahl

V. Innovationskennzahlen

Innovationsrate (%) Umsatz mit neu eingefhrten
Produkten/Gesamtumsatz
Forschungsintensitt (%) Forschungs- und
Entwicklungsaufwand/Umsatz
Vorschlagsquote Anzahl der
Verbesserungsvorschlge/Mitarbeiteranzahl








Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Kennzahlen
Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen

DuPont-System






Gunther Friedl
Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen
(Quelle: Kpper, 2008)
Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft
nicht aussagekrftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen
Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen
Controlling WS 2012/13
Beziehungen
zwischen Kennzahlen
logisch
definitorisch mathematisch
Zusammenhang beruht
auf begrifflicher Abgren-
zung
Bsp.:
Gewinn = Erlse
Kosten
Zusammenhang beruht
auf der Anwendung
mathematischer Regeln
Bsp.:
Gesamtkapitalrentabilitt
= Umsatzrentabilitt Ka-
pitalumschlag
(G/K = G/U U/K)
(Strke des) Zusammen-
hang(s) durch Realitt
(also empirische Unter-
suchungen) begrndet
Bsp.:
Absatzmenge = Funktion
vom Preis;
Kosten = Funktion der
Beschftigung
Zusammenhang besteht
in einer Rangordnung
sachlich begrndet
(z.B. aufgrund der
zeitlichen Reichweite
von Entscheidungen)
subjektiv wertend
(Haupt- und
Nebenkennzahlen)
empirisch hierarchisch
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
206
Gunther Friedl
Das DuPont System of Financial Control
Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in
einzelne Kennzahlen, die mathematisch
oder definitorisch miteinander
verknpft sind
(Quelle: Kpper, 2008)

Controlling WS 2012/13
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Gewi nn
Umsatz
Deckungs-
beitrag
Fi xe
K osten
Netto-
Umsatz
V ariable
Umsatz-
kosten
B rutto-
Umsatz
E rls-
S chmle-
rungen
Fertigungs-
material
V erwal-
tungsge-
meinkosten
Fertigungs-
gemein-
kosten
V ertri ebs-
gemein-
kosten
Fertigungs-
lhne
P roduktions-
programm
A bsatz-
wege
S onstige va-
riable Fertig.-
gemeinkosten
K apital-
umschlag
Umsatz
investiertes
K apital
Umlauf-
vermgen
A nlage-
vermgen
Zahlungs-
mittel
Forderungen
B estnde
X
:
./.
:
./.
./.
./.
= + +
+
+ +
=
=
+
+
Gewi nn i n
% des
Umsatzes
Gewi nn i n
% des invest.
K apitals
207
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Werttreiber Def.: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz fr
Unternehmenserfolg

Werttreiberbaum: durchgngig verknpftes System von finanziellen und operativen
Werttreibern, die alle auf die Steigerung des
Unternehmenswertes ausgerichtet sind.

Ziel der Steuerung ber Wertreiber ! Operationalisierung des Ziels der
Unternehmensmaximierung
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC)

BSC: ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den
einzelnen Unternehmensbereichen

Merkmale:
- traditionelle finanzielle Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen
ergnzt, um eine Vernachlssigung anderer wichtiger Perspektiven zu
vermeiden
Gunther Friedl
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven
(Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997)
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Controlling WS 2012/13
Finanzielle Perspektive

Wie sollen wir gegenber Teilhabern auftreten,
um finanziell Erfolg zu haben?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Wie knnen wir unsere Vernderungs- und
Wachstumspotenziale frdern,
um unsere Vision zu verwirklichen?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Interne Geschftsprozesse

In welchen Geschftsprozessen mssen wir die
besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden
zu befriedigen?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Kundenperspektive

Wie sollen wir gegenber unseren Kunden
auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Vision und
Strategie
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
210
Gunther Friedl
Werttreiberbume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der
Wertmaximierung (Quelle: Weber/Schffer, 2006)
Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz fr Unternehmenserfolg
Werttreiberbaum: ,durchgngig verknpftes System von finanziellen und operativen
Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet
sind"
Ziel der Steuerung ber
Werttreiber:
,Operationalisierung
des Ziels der
Unternehmens-
wertmaximierung"
Beispiel fr
Wertreiber-
baum auf Basis
des EVA
(Quelle:
Weber/Bramsemann/
Heineke/Hirsch, 2002)




Controlling WS 2012/13
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
208
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Verknpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungs-
Zusammenhnge
! Kennzahlen nicht willkrlich gewhlt, sondern in Beziehung stehen




Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

Verrechnungspreise Def.: Wertanstze fr innerbetrieblich erstellte Leistungen, die
von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.

Voraussetzung fr Bedarf an Verrechnungspreisen: Vorliegen einer dezentralen
Organisationsstruktur


Hauptfunktion von Verrechnungspreisen
(1) interne Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrages der Bereiche
(2) Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche (impliziert die
Motivations- und Anreizsysteme)
(3) Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen
(4) Kalkulation zu Preisrechtfertigung und zur bilanziellen Bewertung
Gunther Friedl
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel fr Ziele
und Ausprgungen eines Zuliefererunternehmens
Perspektive Strategisches Ziel Kennzahl Vorgabe
Finanzielle Perspektive
berdurchschnittliches
Wachstum
Umsatzwachstum > 10 %
Profitabilitt erhhen Return on Capital Employed (ROCE) 15 %
Kundenperspektive
Positionierung als
Vorzugslieferant
Anteil Umsatz mit Stammkunden > 50 %
Lieferzuverlssigkeit erhhen Quote unpnktlicher Lieferungen < 0,5 %
Prozessperspektive
Produkte standardisieren
Gleichteilekosten in Relation zu
gesamten Materialkosten
35 40 %
Produktionsqualitt erhhen Ausschussquote < 1 %
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Hohe
Mitarbeiterzufriedenheit
Zufriedenheitsindex Index > 80 %
Potenziale frdern
Durchschnittliche Anzahl
Schulungstage im Jahr pro Mitarbeiter
5
Controlling WS 2012/13
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
212
Gunther Friedl
Kennzeichnung von Verrechnungspreisen
Verrechnungspreise: ,Wertanstze fr innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von
anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden."
(Ewert/Wagenhofer, 2008)

Voraussetzung fr Bedarf an Verrechnungspreisen: Vorliegen einer dezentralen
Organisationsstruktur
Controlling WS 2012/13
9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen
214
!"#$%&'"
("%")*+ - ("%")*+ .
/"'"0&$)1# 21# 3#$4*+")56#04%"*+$"#
7")4$6#0 7")4$6#0 89 89
7")4$6#0
7")4$6#0
89
89
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Bestimmungsgren zur Festlegung von Verrechnungspreisen

I. Marktbedingungen
Interner und externer Markt
homogene oder inhomogene Gter
Bercksichtigung von Beschaffungs-/Absatznebenkosten
II. Produktionsbedingungen
Kapazittsauslastung ! Engpsse, Beschaffungsauslastung
III. Planungsbedingungen
Vorgaben der Zentrale
Planungshorizont
IV. Personelle Bedingungen
Eigenschaften der Leiter, Risikoeinstellung


Methodische Anstze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen




(1) Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis
Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein
Existenz eines Marktes fr Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung
(keine kurzfr. Manahmen der Konkurrenz, Konstanz des Preises)

(2) Kostenorientierte Verrechnungspreise: Ist- vs. Standardkosten
a) Verrechnungspreis auf Basis von Istkosten
Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt
Zentraler Nachteil: Leistender Bereich hat keine Effizienzanreize
b) Verrechnungspreis auf Basis von Standardkosten
leistender Bereich trgt Risiko von Kostenabweichungen
c) Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis
Koordinationsfunktion wird nicht erfllt

(3) aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise
Basis fr verhandelte VP bilden Marktpreise oder Kostenanstze
Vorteile: Motivationswirkung,
Nachteile: Entscheidung nicht unbedingt optimal
Einflussfaktoren sind Verhandlungsmacht, Geschick, Situation
(1) Marktorientierte VP (3) verhandlungsbasierte VP (2) Kostenorientierte VP