CAPITULO 8

OBSERVACION PLANEADA DE TRABAJO/TAREA

"No podemos esperar que una m qu!na "un#!one de un modo e"!#!en$e s!n un per%odo de prue&a ade#uado' una man$en#!(n pre)en$!)a' una o&ser)a#$(n re*u+ar' una r!*urosa a$en#!(n' , +as a##!ones #orre#$!)as ne#esar!as- Como $ampo#o podemos esperar que una persona se desempe.e ade#uadamen$e s!n una a$en#!(n s!m!+ar"/0- L- 0erma!n-

INTRODUCCION
Una cualidad que separa a los supervisores excelentes de los dems es su conocimiento de lo que est sucediendo en sus reas de responsabilidad. Este conocimiento hace que los ejecutivos del nivel superior reaccionen con expresiones como: "Pregntenle a Jac ! "l sabe cul es el problema"! o "Pida la opini#n a $da! ella sabe lo que est ocurriendo". Ellos comprenden que los supervisores de primera l%nea tienen que saber lo que est sucediendo para hacer que el trabajo se e&ecte correctamente. 'a mejor manera para averiguar c#mo una persona ejecuta un trabajo o tarea en particular! es observarla mientras la hace. ( esto se reduce la observaci#n de trabajo)tarea *u observaci#n del desempe+o,: observar personalmente el desempe+o de su gente. Es un modo seguro de saber si los trabajos cr%ticos se estn ejecutando o no de acuerdo a las normas! o si existen m"todos mejores que todos debieran estar empleando. Jams se exagerar demasiado la importancia de identi&icar - evaluar los cambios en la &orma en que la gente reali.a los trabajos)tareas cr%ticas. E.xiste abundante evidencia en el sentido que los cambios no detectados en el iugar de trabajo son una &uente importante de &actores causales que contribu-en a un alto porcentaje de accidentes. Estos cambios pueden introducirse en el sitio de trabajo sin ser advertidos o evaluados sino hasta cuando resultan problemas derivados de ellos. (simismo! se producen cambios bene&iciosos a medida que la gente descubre mejores m"todos para hacer las cosas. 'a clave est en asegurarse de que el cambio sea advertido - evaluado! a &in de determinar todo su potencial para bene&icio o perjuicio. 'a observaci#n planeada es un instrumento para observar condiciones - prcticas de una manera organi.ada - sistemtica. 'o capacita a usted para saber! con un alto nivel de con&ian.a! c#mo est la gente ejecutando los trabajos o tareas espec%&icas. 'e permite: identi&icar con precisi#n las prcticas que pudieran provocar accidentes! lesiones! da+o! ine&iciencia - derroche. determinar las necesidades espec%&icas de entrenamiento. aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de su gente. veri&icar lo adecuado de los m"todos - procedimientos de trabajo)tarea existentes. determinar la e&ectividad del entrenamiento reciente.
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impartir correcciones adecuadas - constructivas en el lugar. destacar los comportamientos espec%&icos para el reconocimiento - re&or.amiento.

'os prop#sitos de "ste cap%tulo son di&erenciar entre "ver" - "observar"! tratar varios tipos de observaciones de trabajo) tareas! en&ati.ar los cinco pasos claves de la observaci#n planeada - poner de relieve los bene&icios prcticos de la observaci#n del desempe+o. Por "trabajo)tarea" nos re&erimos a una secci#n de trabajo! a una asignaci#n espec%&ica de trabajo! a un conjunto de acciones que se necesitan para completar un objetivo espec%&ico de trabajo *denominado "job" *trabajo, por mucha gente! - "tas " *tarea, por muchas otras,. Por ra.ones de simplicidad - consistencia usaremos el t"rmino tarea durante el resto de este cap%tulo. Tra&a1o/$area / una se##!(n de $ra&a1o' una as!*na#!(n espe#%"!#a de $ra&a1o' un #on1un$o de a##!ones que se ne#es!$an para #omp+e$ar un o&1e$!)o espe#%"!#o de $ra&a1o-

2VER3 VS- 2OBSERVAR3 'a di&erencia entre ver - observar no es s#lo una clave para una e&ectiva observaci#n del desempe+o/ es! tambi"n! una importante di&erencia entre los supervisores e&ectivos - $os no0 tan0e&ectivos. El ver tiene relaci#n con el mirar! con el experimentar a trav"s de los ojos! usando el sentido de la vista. En esencia! es un proceso &isiol#gioo. El observar es ms parte de un proceso psicol#gico. 1igni&ica considerar cuidadosamente! mirar con atenci#n con el objeto de aprender algo. 1igni&ica ver con el su&iciente cuidado c#mo para poder dar un in&orme sobre condiciones - comportamiento. El observar no se limita al sentido de la vista. 1e re&iere a percibir o identiticar a trav"s de varios sentidos *por ejemplo! la visi#n! la audici#n! el gusto! el ol&ato! el tacto,. 'a observaci#n inclu-e el &ijarse el percibir! el camprender la importancia de lo que se observa. 'as destre.as para la observaci#n requieren! por lo general! de un desarrollo. 2ualquicr supervisor que ha-a practicado una investigaci#n de accidente con varios sentidos! ha tratado con el problema de tener que conciliar varias versiones de un mismo suceso. Esto se debe a que lo que vemos! a menudo est determinado por experiencias anteriores - por condiciones actuales. Por ejemplo! un herpet#logo puede ver a una serpiente como un objeto de extraordinaria belle.a/ otros la pueden ver como un objeto de horror repulsivo. Una persona hambrienta puede ver a la misma serpiente como una &uente de alimento. 3ucetras percepciones tambi"n pueden verse distorsionadas por nuestro punto de vista! por nuestro contorno! o los alrededores de lo que estamos observando *ver Figura 8-1,. 'as pautas siguientes $e pueden a-udar a aprender a ser un mejor observador: 4. Es&u"rcese por concentrarse. Preprese a observar.

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5. Elimine las distracciones despeje su mente. 6. 2apte la situaci#n total 0 no se pierda en detalles sin importancia. 7. 8aga un es&uer.o consciente por recordar lo que ha visto. 9. Evite las interrupciones. :. (segrese de entender la intenci#n de las acciones que ve 0 no se adelante. ;. 3o permita que ideas preconcebidas acerca de la persona o de la tarea $e distorsionen lo que ve. <. 3o caiga v%ctima del s%ndrome de la "satis&acci#n de la bsqueda". 'a ltima pauta necesita algo de explicaci#n. =iene del campo de la medicina! al interpretar radiogra&%as - al hacer diagn#sticos. 'a "satis&acci#n de la bsqueda" se re&iere a la tendencia a encontrar s#lo lo que se est buscando - no mirar ms all. 2omo consecuencia! una condici#n igual o ms grave puede ser pasada por alto. Un supervisor desprevenido puede ver s#lamente lo que "l esperaba ver! dejando de observar en ese instante! dejando de percibir &actores de igual! o incluso! ma-or importancia. Por consiguiente! la observaci#n planeada se puede considerar como un proceso psicol#gico que inclu-e: $ntenci#n 0 observar a prop#sito! con objetivos espec%&icos en la mente. (tenci#n 0 concentrar los poderes de observaci#n en la tarea inmediata. >etecci#n 0 &ijarse en! - percibir los detalles/ observar todas las condiciones - los comportamientos importantes. 2omprensi#n 0 deducir mentalmente la importancia de lo que se observa. ?etenci#n 0 redactar notas mentales - escritas/ grabar las observaciones en la mente el tiempo su&iciente como para ponerlas a &uncionar para un mejoramiento del desempe+o.

La o&ser)a#!(n de$ $ra&a1o puede poner una )!s!(n rea+ en +a super)!s(n-

OBSERVACION IN4OR5AL
O#as!ona+ 1i usted es como la ma-or%a de los supervisores! est siempre en actividad! veri&icando cosas! contactando a la gente! cubriendo su rea. Esto $e da muchas oportunidades de usar sus o%dos - sus ojos! de escuchar - de ver lo que est sucediendo. Junto con su objetivo principal del momento! usted probablemente percibe cosas! como por ejemplo: lo que est haciendo al trabajador nuevo! una parte de un equipo que no parece estar bien! un
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trabajador que no est usando su equipo protector! o una tarea cr%tica que est siendo ejecutada en &orma excelente. Este mirar - escuchar casual proporciona al supervisor que est alerta una valiosa in&ormaci#n - discernimiento! -a sea para usar de inmediato! corrigiendo - &elicitando a la gente! o para almacenar en archivos mentales! para usar en el &uturo. 'a clave para la observaci#n incidental del desempe+o radica en hacerse un hbito de &ijarse en lo que la gente est haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. (cu"rdese de usar en &orma productiva ese "tiempo de despla.amiento". Estable.ca su reputaci#n como un supervisor que est alerta! que sabe lo que est ocurriendo! que se preocupa - se prepara. In$en#!ona+ Esta observaci#n an es in&ormal! pero va un poco ms lejos que la incidental. 1e produce cuando algo lo motiva a detenerse - observar deliberadamente c#mo una persona maneja parte de una tarea. @al ve. su camino cru.a el rea de trabajo de una persona que es relativamente nueva en el trabajo. (s% que usted se detiene brevemente - se &ija en c#mo la persona lo est haciendo. A puede tomarse el tiempo para darle un consejo o alabar un buen aspecto del desempe+o. B puede &ijarse en uno que habitualmente se est arriesgando! - se toma el tiempo para hacerle ver que usted est interesado en la &orma en que se est reali.ando el trabajo. B se puede topar por casualidad con un trabajo especialmente riesgoso que se est ejecutando. >e esta manera! agrega una in&ormaci#n valiosa para su reserva mental... para usar en los contactos! en las comunicaciones! - en el entrenamiento.

6VE USTED CUANDO 5IRA7

Lea es$a ora#!(n8 LOS ARC9IVOS TER5INADOS CON EL RESULTADO DE A:OS DE ESTUDIOS CIENTI4ICOS CO5BINADOS CON A:OS DE E;PERIENCIA(hora! cuente en vo. alta las letras 2 del cuadro anterior. 2u"ntelas s#lo una ve.. 3o vuelva atrs para contarlas de nuevo. =ea la pr#xima pgina para conocer el nmero real. L!m!$a#!ones (n cuando las observaciones in&ormales son necesarias - tiles! no le dan toda la in&ormaci#n que usted necesita. 1on algo &ortuitas - omiten mucho. Ellas se producen s#lo donde usted: va pasando por casualidad con algn otro prop#sito.. - su mente est ms en ese otro objetivo que en la observaci#n. Existe la probabilidad de que sean breves apresuradas. 2omo no son planeadas! pueden no prestar atenci#n a las tareas ms cr%ticas que se debieran observar. 'as observaciones in&ormales pueden pasar por alto a cierta
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gente! ciertas reas! ciertos trabajos que son importantes para la observaci#n del desempe+o - para las actividades de revisi#n. 'as observaciones in&ormales son buenas! pero no son su&icientes.

OBSERVACION PLANEADA
'as observaciones planeadas no se hacen como un suplemento para alguna otra actividad. Ellas requieren preparaci#n! concentraci#n uni&icada! - un tiempo su&iciente como para reali.ar una labor exhaustiva. Una observaci#n planeada de tareas es una actividad sistemtica de la supervisi#n que justi&ica el tiempo que toma por los bene&icios que reporta...! bene&icios tales como: mejoramiento de la calidad - de la productividad! disminuci#n de las lesiones - da+os! mejor esp%ritu de equipo - motivaci#n! disminuci#n de los desperdicios - del derroche! mejoramiento del desempe+o - de la rentabilidad. 'as obsevaciones planeadas son para el desempe+o humano lo que las inspecciones planeadas son para las condiciones &%sicas. 1on una actividad bsica - vital de la administraci#n para observar - evaluar el grado en el cual las cosas estn con&orme a los estndares deseados. Ellas proporcionan in&ormaci#n esencial de retroalimentaci#n con relaci#n a la colocaci#n en el trbajo! a la orientaci#n! al entrenamiento! a la instrucci#n en el trabajo! - a la comunicaci#n - contactos de la supervisi#n.

CUENTE LAS LETRAS CEn rea+!dad' no <a, $rampa o $ru#o" / Ia ora#!(n $!ene e"e#$!)amen$e s!e$e +e$ras =- S! us$ed en#on$r( se!s' su poder de o&ser)a#!(n #+as!"!#a #omo "*en!o"> s! o&ser)( #!n#o' eso +e se.a+a #omo "a+er$a"> e+ en#on$rar #ua$ro !nd!#a "a*ude?a promed!o"- S! o&ser)( , #on$( s(+o $res @o menosA' us$ed' de"!n!$!)amen$e' no es$ )!endo m!en$ras m!ra'a observaci#n planeada est ganando atenci#n en el mundo entero como una de las herramientas administrativas de la supervisi#n ms valiosas - &undamentales de las que se pueda disponer. 2omo lo expres# un supervisor de primera l%nea con mucha experiencia! en una organi.aci#n que ha empleado la observaci#n planeada de las tareas por ms de cinco a+os: "usted no ha completado su labor de ense+ar a alguien a c#mo hacer un trabajo sino hasta que usted sabe que esa persona conoce el modo correcto que usted cree que $e ense+#". 'a observaci#n planeada no s#lo $e permite saber si el trabajador sabe! sino que tambi"n $e permite saber si "l lo puede hacer.

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'as etapas de una observaci#n planeada son: BCDEFPrepara#!(n O&ser)a#!(n D!s#us!(n Re*!s$ro Se*u!m!en$o

PREPARACION
2omo en cualquiera actividad importante! una plani&icaci#n adecuada signi&ica la di&erencia entre un en&oque &ortuito - un m"todo sistemtico que asegura que se obtendrn todos los bene&icios de una inversi#n de tiempo - de energ%a. 'os numerosos bene&icios que se derivan de un programa de observaci#n de trabajo)tareas! justi&ican plenamente el escaso tiempo adicional que signi&ica el establecer un medio de cobertura sistemtica. Esto implica establecer objetivos anuales - trimestrales para el nmero de observaciones que se deban reali.ar! como tambi"n determinar qu" tareas - que personas sern observadas. De#!d!r +as $areas que se )an a o&ser)ar Un recordatorio de lo que queremos decir con "trabajo" o "tarea"! puede ser til: .. una secci#n de trabajo! una asignaci#n espec%&ica de trabajo! un conjunto de acciona necesarias para completar un objetivo espec%&ico de trabajo *denominado "trabajo" por algunos - "tarea"! por otros,. 2omo ejemplos! se pueden mencionar: enganchar una gra de harquilla! instalar un interruptor! anali.ar una muestra en un laboratorio! preparar una orden de compra! - cambiar una $lanta rota en un taller de mantenimiento. Puesto que una completa observaci#n planeada toma tiempo! por lo general! no es prctico que todos los supervisores las hagan para todos los trabajadores en cada tarea. (lgunas tareas necesitan ms atenci#n que otras/ tienen ma-or potencial para p"rdidas de importancia si se las ejecuta en toma incorrecta/ son ms cr%ticas en relaci#n con la seguridad! la calidad! - la productividad. 2on el objeto de hacer un mejor uso del tiempo que usted invierte en sus actividades de observaci#n! conc"ntrese en las tareas cr%ticas. Para este &in! es mu- valioso un "lnventario de @rabajos) @areas 2r%ticas" *que se muestra describe en el 2ap%tulo ;! "(nlisis - Procedimientos de @rabajo)@areas,. 1i usted -a tiene uno! aqu% le puede dar un buen uso. 1i no lo tiene! debiera desarrollar uno. Encontrar que una lista de este tipo puede ser mu- til! no s#lo para la observaci#n planeada! sino tambi"n para el anlisis de tareas! - para el entrenamiento del trabajador. (l usar el inventario! considere siempre un trabajo "nuevo" como "cr%tico"! hasta que se pruebe lo contrario.

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El punto central del programa de observaci#n est en observar las tareas cr%ticas/ es decir! observar el trabajo mientras se lo est ejecutando. 1in embargo! al mismo tiempo necesitamos tomar en consideraci#n a la gente que reali.a las tareas que observamos mientras se ejecutan. De#!d!r +a persona que se )a a o&ser)ar ( la larga! usted debiera reali.ar observaciones planeadas para toda su gente. Esto no quiere decir el mismo nmero de observaciones - la misma cantidad de tiempo - atenci#n a cada persona. Pero lo que si quiere decir es que todos deben estar incluidos. >e lo contrario! algunos se podr%an sentir criticados! otros se sentirn excluidos - usted no conseguir el cuadro total del desempe+o que necesita para un lidera.go ms e&ectivo. El mantener a la gente bien in&ormada acerca del prop#sito del programa a-uda a prevenir los malentendidos - los problemas relacionados con ellos. 'a ma-or%a aceptar &cilmente el hecho de que algunas personas - algunas tareas merecen o necesitan ms observaci#n entrenamiento que otras. Por ejemplo! es bastante &cil ver la necesidad de establecer prioridades en casos tales como los siguientes: E5PLEADOS NUEVOS EN ELTRABAJO 0 'as nuevas contrataciones! necesitan! por lo general! de ms atenci#n! entrenamiento! observaci#n! - preparaci#n que la que necesitan los trabajadores con experiencia. @odo es nuevo para ellos: sus compa+eros de trabajo! el equipo - las instalaciones! los procedimientos - prcticas! las normas - reglamentos! todo su medio ambiente. Estn ansiosos por causar una buena impresi#n. 1e estn &ormando sus impresiones primeras - de&initivas acerca del trabajo! de la compa+%a! - de usted! el supervisor. Aa sea si su desempe+o es sobresaliente o de&iciente! se debe re&or.ar cada ve. que se repita. 'a observaci#n planeada de su desempe+o en todas las tareas cr%ticas es el mejor seguro que usted tiene de que su desempe+o &uturo estar en el lado positivo. 'os estudios apo-an el sentido comn con relaci#n a lo importante que es instruir! observar - entrenar a los trabajadores nuevos. Por ejemplo! 'evitt - Par er llegaron a siete conclusiones importantes en su estudio de investigaci#n *"?educci#n de los (ccidentes en la 2onstrucci#n 0 Un ?ol de la (dministraci#n 1uperior"! Revista de la Divisin de Construccin! (12E! 1eptiembre! 4C;:,. Una de las siete conclusiones dice as%: 'os administradores debieran encargarse del entrenamiento de los trabajadores reci"n contratados! subra-ando los m"todos de trabajos seguros - $os riesgos del trabajo. 'as estad%sticas derivadas del estudio indican en&ticamente *con un CC.CD de certe.a,! que dicho entrenamiento reducir de manera importante los costos por accidentes. 'a B&icina de Estad%sticas 'aborales de los EE.UU. anunci# que! de todas las $esiones que $e &ueron in&ormadas en un a+o reciente! el 7<D &ue de trabajadores que estaban en su primer a+o en el trabajo. 1e debe recordar! tambi"n! que nuevo en el trabajo signi&ica algo ms que s#lo nuevas contrataciones. @ambi"n se $e debe dar prioridad para la observaci#n a la persona que no es nueva en la organi.aci#n! pero s% lo es en este trabajo o tarea en particular. Una tarea puede
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ser tambi"n relalivamente "nueva" para la persona que la reali.a de un modo mu- poco &recuente. >onde las t"cnicas de trabajo cambian con mucha rapide.! aumenta la probabilidad de que alguien deba ser considerado un "trabajador nuevo"! cuando se trata de &ijar las prioridades para la observaci#n. A no descuide a la persona que ha sido trans&erida desde otra rea o departamento. (n cuando esa persona venga con una buena reputaci#n como trabajador! no se niegue a la necesidad de observar su desempe+o. Usted necesita saber c#mo reali.a esta persona este trabajo! en este departamento! con este equipo! - con estas normas. TRABAJADORES DE DESE5PE:O DE4ICIENTE 0 Una de las ma-ores satis&acciones para cualquier supervisor es a-udar al trabajador que posee una reputaci#n de desempe+o de&iciente a mejorar hasta un punto en que su trabajo est" e&ectuando una contribuci#n positiva - reconocida. Euchas de las ra.ones del por qu" la gente se desempe+a en &orma de&iciente se hacen evidentes cuando se toma el tiempo para anali.ar sistemticamente el problema. A esto es! exactamente! lo que a menudo pueden hacer los resultados de la observaci#n planeada de tareas. El tiempo que requiere la observaci#n est ms que justi&icado cuando se considera el tiempo que se pierde debido a las &allas! a los retrasos! a los da+os! - a $os trabajos vueltos a hacer provocados por un desempe+o de&iciente. 2uando usted tenga este tipo de trabajadores! es necesario averiguar el por qu" su trabajo no est a la altura de sus iguales. 'a observaci#n planeada a una de sus mejores herramientas para anali.ar sus destre.as - de&iciencias en el desempe+o. Un cambio completo resulta! a menudo! del proceso de instrucci#n observaci#n 0 entrenamiento. Brgullo por el desempe+o en el trabajo acompa+a! con &recuencia! a la retroalimentaci#n de la observaci#n! que ha dado al trabajador de desempe+o de&iciente ra.ones comprensibles pasos realistas hacia el per&eccionamianto. Es &cil de entender que los problemas se ampli&ican cuando el trabajo cr%tico est en las manos de trabajadores de desempe+o de&iciente. 3o ha- duda de que esta situaci#n requiere de una atenci#n prioritaria para la observaci#n planeada. LOS ARR+ES0ADOS 0 (lgunas personas parecen estar siempre listas para arriesgarse! para violar las reglas - prcticas de seguridad con la esperan.a de economi.ar un poco de tiempo - es&uer.o! - hacer las cosas "a su manera"! aun cuando no es la mejor manera ni la ms segura. Ellos pueden actuar impunemente por tanto tiempo que llega a ser habitual. 'a gente a su alrededor sacude sus cabe.as! extra+adas de que no les ha-a sucedido algo drstico! - comentar que esa persona! de seguro! ha tenido suerte hasta ahora. 3o debiera haber muchas dudas en cuanto a que los arr%esgados merecen que se $es otorgue prioridad en la observaci#n planeada! antes de que ocurran los accidentes p"rdidas relacionadas. 'os arriesgados! a menudo tienen un conocimiento o conciencia incompleto de lo que estn haciendo. 'a observaci#n de tarea! con &recuencia le revelar al trabajador una dimensi#n o un valor que $e cambia toda la perspectiva. El hecho de que las prcticas subestndares tambi"n in&lu-en en los dems! debiera incrementar su motivaci#n para hacer algo respecto del problema. 'a observaci#n planeada $e dar el conocimiento la perspectiva para tomar decisiones correctas en relaci#n con las necesidades de entrenamiento! como tambi"n discernimiento! que $e podr%a a-udar a mejorar sus relaciones con estos trabajadores.
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TRABAJADORES CON PROBLE5AS DE 9ABILIDAD 0 Existen muchos problemas &%sicos! mentales o emocionales! conocidos o sospechados! que provocan dudas acerca de la capacidad del trabajador para ejecutar un trabajo. Estos problemas pueden variar entre el abuso de drogas o el alcoholismo! - las reas que involucran agude.a visual o coordinaci#n muscular. 'a observaci#n planeada es uno de los pocos instrumentos que $e pueden brindar alguna direcci#n en situaciones tan di&%ciles. En algunos casos! sus observaciones - seguimiento pueden revelar que la persona simplemente no puede ser entrenada para hacer el trabajo adecuadamente. 'a soluci#n puede ser redisear o reasignar: -a sea! volver a dise+ar el trabajo para que "ste se adapte a las capacidades del trabajador! o volver a asignar a la persona en un trabajo que se adapte a su: capacidadcs. En otros casos! sus observaciones! pueden mostrar que! con una gu%a apropiada! la persona puede oprender a ejecutar el trabajo en &orma correcta - segura. 1in considerar los resultados! las observaciones planeadas sirven como una buena base para la toma de decisiones que! de otro modo! podr%an apo-arse en algo in&erior a la mejor in&ormaci#n disponible. TRABAJADORES DE DESE5PE:O SOBRESALIENTE 0 1i a usted le preguntaran: "FGui"n necesita menos la observaci#n planeada de tareasH"! puede que se sintiera tentado a responder: "(quellos que estn reali.ando el mejor trabajo". 'os trabajadores con mxima experiencia! capaces - responsables! con demasiada &recuencia son dejados solos! porque se da por sabido su desempe+o anterior. 1in embargo! ha- por lo menos tres buenas ra.ones para observar a los trabajadores de desempe+o sobresaliente. En primer lugar! - lo ms importante! los mejores trabajadores pueden estar empleando t"cnicas - m"todos que podrian a-udar a otros a ejecutar su trabajo de un modo ms e&iciente. Una exhaustiva observaci#n - evaluaci#n puede revelar que ello tiene un valor signi&icativo! que vale la pena comunicarlo a los dems trabajadores. 'os supervisores juiciosos no ignoran los recursos que los pueden a-udar ms 0 la gente cu-a experiencia puede a-udar a resolver muchos problemas - traer una mejor calidad! productividad seguridad. 'a segunda ra.#n importante para concederle prioridad en la observaci#n a estos trabajadores sobresalientes! - que &ue ignorada por demasiado tiempo! es que ellos pueden ser arrastrados hacia prcticas - hbitos subestndares. 2on el &in de evitar esto! incluso los pilotos a"reos altamente cali&icados - experimentados! reciben vuelos ocasionales de control! que son una &orma de observaci#n de tarea. Una tercera ra.#n para incluir a estos trabajadores en su programa de observaci#n! es porque o&rece una excelente oportunidad para la &elicitaci#n. 1iempre existe el peligro de que los mejores trabajadores lleguen a ser la "gente invisible" de la organi.aci#n! si se compara el tiempo - atenci#n que se otorga a aquellos cu-o desempe+o crea problemas. Un programa de observaci#n planeada de las tareas contiene oportunidades incorporadas para re&or.ar a $os trabajadores con mejor desempe+o.

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'as personas no son iguales en sus necesidades de observaci#n de tareas. 1e deben brindar consideraciones de prioridad a los siguientes trabajadores: *4, a los que son nuevos en el trabajo! *5, a los de desempe+o de&iciente! *6, a los arriesgados! *7, a los que padecen problemas de habilidad! - *9, a los de desempe+o sobresaliente. (n cuando se debieran practicar observaciones planeadas para toda $a gente! se debe adaptar el nmero espaciamiento de las observaciones a las situaciones espec%&icas - a las necesidades individuales. Pro*rama#!(n de +as O&ser)a#!ones P+aneadas 'a programaci#n es otra parte vital de la preparaci#n de las observaciones. 1i "stas se hacen en &orma adecuada! requieren de un compromiso importante de tiempo. 1on demasiado importantes como para ser postergadas para "uno de estos d%as". 'as observaciones planeadas debieran ser parte de sus actividades programadas - plani&icadas. En esta programaci#n! tenga presente que lo que usted desea es observar a cierts gente reali.ando ciertas taecas *cr%ticas,! e incluir a todos los trabajadores en el programa de observaci#n. Una gu%a oomo la que se muestra en la Iigura <04 no s#lo puede servir como un registro til de su actividad de observaci#n planeada! sino que tambi"n $e puede a-udar a hacer las mejores elecciones con relaci#n a qui"n observar! haciendo que cosa - en qu" momento. Para usar el &ormulario que se muestra en la Iigura <04! comience por poner en una lista los trabajos)tareas cr%ticas que se han e&ectuado en su rea! en &orma transversal! bajo las $etras (! J! 2! etc. El &ormulario se puede hacer tan amplio como sea necesario para acomodar el nmero de tareas cr%ticas. Usando las pautas descritas anteriormente! piense en las tareas que han sido el origen de p"rdidas de consideraci#n *de seguridad! calidad productividad, en el pasado. (gregue aquellas que tengan un potencial de p"rdida importante! aun cuando no ha-an provocado ninguna todav%a. 2ontinue la lista inclu-endo aquellas que tienen una serie de problemas ms peque+os! &recuentemente asociados con ellas. (gregue aquellas tareas que son casi nuevas o que implican un nuevo proceso! equipo! maquinaria! materia prima! especi&icaciones! etc. (hora -a se encuentra bien encaminado para elaborar una buena lista. Jajo el t%tulo "@rabajadores"! enumere a toda la gente que est en su rea de responsabilidad. 'uego! cruce la pgina! un nombre cada ve.! - coloque una "K" sobre la l%nea punteada! en cada tarea que esa persona podr%a reali.ar. 2uando se haga una observaci#n de cierta persona ejecutando una tarea en particular! ponga la &echa de la observaci#n bajo la l%nea punteada. 1uponga! por ejemplo! que usted est pensando en observar al trabajador L : reali.ando la tarea ">". Una rpida mirada a su registro $e revelar que usted reali.# esa obscrvaci#n hace casi once semanas. Entonces ve que nunca ha observado al trabajador L 4; ejecutando la tarea cr%tica "J"! - se puede dec%dir por esa para su pr#xima observaci#n.

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Re)!sar Aspe#$os C+a)es =eri&ique sus registros - notas para re&rescar su mente acerca tanto de la persona como de la tarea a observar. ?evise los resultados de observaciones anteriores para esa persona a &in de determinar si existen %temes a los que se les deba practicar seguimiento. 1i existe un procedimiento de tarea o una prctica de trabajo! revise eso para re&rescar su conocimiento de los puntos claves de esa tarea. Podr%a necesitar llevar consigo el procedimiento o prctica de tarea. (lgunos supervisores adjuntan una pgina al procedimiento con el prop#sito de tomar notas acerca de la reali.aci#n de cada paso o actividad cr%tica importante. Btros $levan consigo una versi#n resumida del procedimiento. 2omo quiera que lo haga! tenga algo en donde registrar notas detalladas sobre la observac%#n. Estas sern de la ma-or utilidad cuando se prepare para su discusi#n con la persona observada. FPuede usted e&ectuar una observaci#n planeada si no existe un procedimiento o prctica escritaH 1eguramente s%. (unque es mejor tener uno! puede arreglrselas sin "l. (n ante la ausencia de procedimientos escritos! existen normas comunmente aceptadas para e&ectuar la ma-or%a de los trabajos. 1in el procedimiento o prctica escrita puede que tenga ms divergencias en cuanto al "mejor modo" de hacerlo. 1in embargo! puede usar esas reas de desacuerdo como base para esclarecer los estndares del desempe+o -! eventualmente! hacer que se pongan por escrito. En resumen! la preparaci#n para las observaciones planeadas implica estas cuatro actividades: *4, decidir a qui"n se va a observar! *5, decidir que tareas se van a observar! *6, programar las observaciones! - *7, revisar los aspectos claves. 6De#!r o No De#!r7 ( menud# surge la pregunta: "F>ebiera o no debicra decirle a la persona que estoe&ectuando la observaci#n planeadaH" ($ igual como sucede con tantas otras interrogantes! la respuesta es: ">epende..."!en este caso! de si usted desea saber lo bien que la persona puede ejecutar el trabajo! o c#mo lo ejecuta realmente. 1i usted desea saber lo bien que la persona puede reali.ar el trabajo! d%gale que usted va a e&ectuar la observaci#n. >%gale tambi"n el por qu". 1abiendo esto! los trabajadores tratarn de hacerlo lo mejor que puedan. Jajo estas circunstancias! puede estar completamente seguro de que $os errores o las prcticas subestndares que usted pueda observar signi&icarn &alta de conocimiento o de destre.a... - que las soluciones requieren de comunicaci#n! preparaci#n! entrenamiento! -)o prctica guiada. 1i usted tiene una buena ra.#n para querer saber c#mo hace la persona! normalmente! el trabajo! no $e diga que va a reali.ar la observaci#n. Pero tenga cuidado c#mo empie.a a hacerla. 3o ande a hurtadillas! o escondi"ndose. Esa ser%a una manera segura de ser catalogado como "sapovisor" o "esp%a"! perdiendo con esto el respeto de sus trabajadores de sus colegas. En ve. de eso! trate de practicar la observaci#n en &orma indirecta 0 acompa+ando a otra actividad de supervisi#n en el rea! tal como veri&icar registros o controles! etc. 1iempre que sea posible! es conveniente tener a otras personas a su alrededor! con el &in de hacer que $a presencia de uno se me.cle en el grupo.
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2uando usted encuentra que una persona no reali.a la labor de &orma adecuada! pero sabe! por otras observaciones! que puede hacerlo! entonces sabre que el entrenamiento no es la soluci#n. El problema! probablemente! es uno de sentimientos 0 actitudes 0 motivaci#n. 1i es as%! la soluci#n requiere de t"cnicas administrativas de desempe+o! tales como la disciplina oonstructiva - el re&or.amiento al comportamiento positivo. Por lo regular! usted $e in&orma al trabajador que va a e&ectuar una observaci#n planeada! especialmente si se trata de una "completa". >e hecho! cumpliendo con el poder motivacional de la administraci#n participativa! podr%a necesitar in&ormar a la persona! con bastante anticipaci#n! de la observaci#n programada... - sostener con ella una discusi#n previa a la observaci#n programada... >icha discusi#n podr%a mejorar la comprensi#n del objetivo del programa! &ortalecer las relaciones con el trabajador! en&ati.ar los &actores claves para la observaci#n! - reempla.ar el temor o la descon&ian.a de la observaci#n por orgullo por la participaci#n.

PRACTICANDO LA OBSERVACION
Ind!#a#!ones Pr #$!#as 5ANTEN0ASE 4UERA DEL CA5INO 0 Es importante permanecer lo su&icientemente alejado del trabajador como para no inter&erir con las actividades! ni con las operaciones con el equipo o con el &lujo de materiales. Pero tambi"n la importante ubicarse en un lugar desde el cual usted pueda ver claramente todos los detalles signi&icativos del trabajo. Irecuentemente! existen peque+os detalles que la gente hace *o deja de hacer,! que pueden marcar la di&erencia entre la calidad mxima - las &allas! o entre la seguridad - un accidente grave. 8aga lo posible por encontrar un equilibrio entre la necesidad del trabajador por contar con un espacio su&iciente para ejecutar el trabajo adecuadamente - la necesidad su-a de ver todo lo que involucra el trabajo. 5INI5ICE LAS DISTRACCIONES 0 1i es posible! permane.ca &uera de la l%nea directa de visi#n del trabajador. >e lo contrario! puede distraer su atenci#n de la tarea inmediata. 3o interrumpa con preguntas! sugerencias! o advertencias... a menos que vea un accidente o p"rdida grave en gestaci#n. @rate de dejar que la persona realice toda la operaci#n sin interrupci#n. ?eserve para ms tarde las preguntas! la discusi#n - e$ entrenamiento. CONCENTRE SU ATENCION 0 Puesto que usted ha hecho toda la preparaci#n! - ha programado su tiempo para la observaci#n! es l#gico qua obtenga el mximo provecho posible. Jr%ndele su atenci#n completa. Eantenga abiertos sus ojos - o%dos. Est" alerta ante los "peque+os detalles" que pudieran hacer la gran di&erencia. ?elacione lo que la persona hace con el procedimiento de tarea correspondiente. 2uando algn aspecto del desempe+o no se ajuste a lo que el procedimiento requiere! an#telo para la etapa de seguimiento. Pregntese a s% mismo si es tan e&ectivo! in&erior! o mejor que la norma generalmente aceptada. 3o deje que la toma de sus notas distraiga su observaci#n. Use palabras claves en ve. de detalles! - deje de anotar si no lo puede hacer sin distraer su
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centro de atenci#n. Escriba todas las cosas lo ms pronto posible despu"s de haber reali.ado la observaci#n directa.

DISCUSION
Re$roa+!men$a#!(n Inmed!a$a 2ada ve. que sea posible! converse con el trabajador inmediatamente a continuaci#n de la observaci#n. 1i no se produce luego un descanso natural! averigue cundo habr uno! para poder volver entoneces. En este contacto de retroalimentaci#n! haga a lo menos estas cuatro cosas: 4. 5. 6. 7. (grade.ca a la persona por a-udar en el programa de observaci#n planeada para lograr una mejor e&iciencia! productividad - seguridad. Iormule preguntas - revise cualquier detalle que sea necesario! a &in de asegurar que comprende todos los aspectos vitales de lo que observ#. Para cualquier comportamiento del trabajador que necesite correcci#n inmediata! de retroalimentaci#n e instrucci#n en el terreno. Por un comportamiento ejemplar! d" reconocimiento - re&or.amiento en el lugar.

1i se trataba de una observaci#n completa! hgale saber a $a persona que usted sostendr con e$la una discusi#n ms completa! una ve. que ha-a revisado - anali.ado sus notas! sus observaciones - la in&ormaci#n relacionada. Prepara#!(n para +a D!s#us!(n so&re e+ Desempe.o Una buena preparaci#n involucra completar sus notas! evaluar lo que observ#! - revisar la in&ornaci#n rrlacionada con el desempe+o. Eientras organi.a sus pensamientos - notas! recuerde que no siempre se actuali.an losprocedimientos cada ve. que tiene lugar un cambio en las operaciones. Puede que usted no ha-a visto lo que pens# que ver%a! de acuerdo con el procedimiento o prctica escrita! porque se e&ectuaron unos cambios en la tarea que an no aparecen en dichos procedimientos o prcticas. El trabajador puede estar ejecutando el trabajo correctamente! de acuerdo con instrucciones verbales que an no han sida puestas por escrito. "E+ $!ene eG$ra.os +u*ares a$es$ados de o&ser)a#!ones' +as #ua+es de1a sa+!r en "orma des"!*urada"S<aHespeare' "Como 0us$I!s-"

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Btra importante posibilidad que ha- que tener presente cuando observe que el trabajo se est reali.ando en &orma di&erente a como est escrito! es que el trabajador ha-a desarrollado una mejor t"cnica para hacerlo. En tal caso! usted puede necesitar discutirlo con su supervisor! sus colegas! - otras personas claves! para ver la posibilidad de incorporarla a los procedimientos - prcticas escritas. 3aturalmente! este ser%a entonces un %tem importante que merece una &elicitaci#n durante la discusi#n sobre el dempe+o. Una preparaci#n adecuada para la discusi#n sobre el desempe+o inclu-e tambi" la revisi#n de observaciones anteriores! seguimiento! e in&ormaci#n relacionada con el desempe+o.

RE0ISTROS
Para hacer posibles observaciones exhaustivas! buenas discusiones sobre el desempe+o la documentaci#n deseada! usted necesita de alguna in&ormaci#n bsica escrtla. Un &ormulario que siga el estilo de la Figura 8-3 puede ser mu- til. Puede a-udar en la preparaci#n de un buen debate sobre e$ desempe+o! en la conducci#n de un seguimiento sistemtico! - en el mantenimiento de buenos registros sobre la persona que &ue observada! haciendo una tarea determinada! en algn momento. Estos registros tambi"n se pueden medir - evaluar como evidencia de su propio nivel de desempe+o en esta rea cr%tica de administraci#n de la supervisi#n. Bbservando la Figura 8-3, los %temes que van del 4 al 44 proporcionan in&ormaci#n esencial para &ines de registro - re&erencia. 'os %temes 7 - 9 tambi"n pueden dar un indicio del por qu" se observaron ciertas acciones. 'os %temes que van del 45 al 49 re&lejan los objetivos bsicos de la observaci#n planeada. 1e encuentran en el cora.#n mismo de la observaci#n! del anlisis de la discusi#n sobre el desempe+o! - del seguimiento. 'os %temes que van del 4: al 4< tienen una importancia especial - se relacionan con los poderosos conceptos del desarrollo del orgullo por el trabajo. Es importante recordar que la observaci#n planeada! como la investigaci#n de accidentes! no es una actividad para criticar o establecer culpas. 1u prop#sito es averiguar c#mo ejecuta su labor el trabajador. 2uando la observaci#n - la evaluaci#n revelan un alto nivel de desempe+o! es l#gico que la persona sea reconocida por ese desempe+o. Puede que no ha-a nada que usted pueda hacer para estimular ms en&ticamente un desempe+o correcto - continuado que re&or.ar el comportamiento deseado. El %tem 4C puede ser de gran importancia. Proporciona la base para la discusi#n! no s#lo con el trabajador sino tambi"n con colegas! ejecutivos superiores - otro personal clave! con relaci#n a cambios potenciales en los m"todos! equipos! materiales! &actores ambientales! -)o normas! procedimientos - prcticas escritas. 'os %temes 5M - 54 proporcionan in&ormaci#n adicional necesaria para una e&ectiva documentaci#n - para &ines de seguimiento.
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( pesar que a casi nadie $e gusta el "papeleo"! la documentaci#n se est haciendo cada ve. ms importante en el mundo de ho-. El e&ectuar un buen trabajo con el papeleo requerido es una de las caracter%sticas del ejecutivo de supervisi#n verdaderamente pro&esional. A ese papeleo sirve como un registro permanente de los logros de lidera.go del pro&esional.

SE0UI5IENTO
El seguimiento es un &actor cr%tico para determinar si el tiempo que se invirti# en la observaci#n planeada &ue desperdiciado o bien aprovechado. 1u preparaci#n! observaci#n! discusi#n - registro! se pueden perder totalmente si usted no reali.a un seguimiento completo. 1uponga! por ejemplo! que la observaci#n destacara la necesidad de cambiar un procedimiento existente! o de proporcionar cierto reentrenamiento o educaci#n para el trabajador. 1u actividad de seguimiento no s#lo debiera asegurar que esto se haga de una manera oportuna! sino que tambi"n debiera incluir la programaci#n - reali.aci#n de una observaci#n de seguimiento a &in de veri&icar la e&ectividad del cambio. Para lograr mejores resultados! mantenga su entrenamiento correctivo - su reinstrucci#n tan positivas como sea posible. Por ejemplo! en ve. de decir: "usted hi.o mal esa medici#n! "ste es el modo correcto de hacerlo"! un en&oque ms positivo podr%a ser: "Ee &ij" en c#mo tom# esa medici#n con su huincha/ perm%tame mostrarle c#mo hacer$o ms &cilmente! evitando la probabilidad de interpretar mal la $ectura". A siempre trate de explicar el "por qu"" de una sugerencia o procedimiento... por qu" es importante! lo que produce! sus bene&icios. Una de las maneras ms rpidas - seguras de perder el respeto de su gente es no hacer lo que usted dijo que har%a. >el mismo modo! una de las mejores maneras de ganar mantener el respeto de su gente es cumplir siempre con sus palabras es decir! hacer lo que dijo que har%a. Btra parte importante del seguimiento es asegurarse de que el trabajador cumpla con el prop#sito del "contrato". Una pro esa no es lo mismo que dese peo. El seguimiento inclu-e el constatar si la persona ha cumplido o no con lo que hab%a convenido en hacer! o sea! si el desempe+o est a la altura de lo prometido. 1i la persona ra ha hecho lo que ella hab%a convenido en hacer! para la &echa en que supon%a que estar%a hecho! tome las medidas que usted dijo que tomar%a. 1i &uese necesario! discuta con ella la &alta de progreso! las ra.ones para ello! - Nos pormenores de un nuevo "contrato"! 1i la persona ha cumplido el "contrato"! dele todo el reconocimiento por ello. >e hecho! cada ve. que el desempe+o de la persona mejore! aunque se trate de una parcialidad hacia el objetivo! recono.ca lo logrado estimlelo a continuar progresando. Estable.ca objetivos planeados para un seguimiento regular de todas las tareas cr%ticas! de todos los trabajadores que estn en la lista de "alta prioridad" para las observaciones planeadas. 1in un seguimiento e&ectivo! usted estar trabajando en la obscuridad! sin saber jams si sus es&ue.os estn dando resultados! o si lo est haciendo bien. Un seguimiento adecuado $e da la con&ian.a que s#lo se siente cuando usted sabe realmente lo que est sucediendo en su rea de responsabilidad. @ambi"n $e permite suministrar a la
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administraci#n superior pruebas tangibles de los bene&icios reportados por esta inversi#n de tiempo. La O&ser)a#!(n Comp+e$a de Tereas es un pro#eso s!s$em $!#o que se #ons$ru,e en $orno a es$as #!n#o a#$!)!dades8 B A prepera#!(n' CA o&ser)a#!(n' DA d!s#us!(n' EA re*!s$ro , FA se*u!m!en$o- Es una $I#n!#a pro&ada que perm!$e a un super)!sor sa&er s! un $ra&a1ador es$ o no rea+!?ando $odos +os aspe#$os de una $area espe#%"!#a #on e+ m G!mo de e"!#!en#!a- E+ m G!mo de e"!#!en#!a s!*n!"!#a una produ##!(n ma,or , m s se*ura' a #os$os !n$er!ores- Es$o s(+o puede s!*n!"!#ar un !n#remen$o de Ia prosper!dad para #ue+qu!era or*an!?a#!(n que es$I u$!+!?ando es$a <erram!en$a-

OBSERVACION PARCIAL O SELECTIVA

'a observaci#n parcial o selectiva es la observaci#n planeada de una parte de la tarea/ por ejemplo! una etapa importante! una actividad cr%tica! o una porci#n del trabajo que es conveniente observar en ese momento. (lgunos de los bene&icios de las observaciones parciales o selectivas son los siguientes: Permiten observar un ma-or nmero de tareas - trabajadores! en un per%odo de tiempo determinado. Proporcionan una base ms amplia para la evaluaci#n del desempe+o - de la in&ormaci#n para la discusi#n. Permiten observaciones planeadas que no se podr%an hacer de otra manera debido al &actor tiempo. Propacionan un ma-or nmero de oportunidades para un entrenamiento signi&icativo! basndose en la observaci#n de un desempe+o espec%&ico del trabajo. Proporcionan veri&icaciones adicionales sobre lo adecuado de los procedimientos! de las prcticas! del entrenamiento - de la instrucci#n en el terreno.

'as etapas para e&ectuar las observaciones selectivas son similares a las de las observaciones completas: preparaci#n O observaci#n O discusi#n O registro O seguimiento. 1in embargo! se pueden! en cierta medida! simpli&icar - acortar.

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En la preparacin, an decide unted a qui"n se va a observar/ decide tambi"n qu" actividades de trabajo se van a observar! programa sus observaciones! - revisa los aspectos claves que lo van a a-udar a ejecutar observaciones e&ectivas. 1in embargo! para las observaciones selectivas! usted puede desplegar un es&uer.o ms intenso a &in de asegurar que todos los trabajadores reciban un cierto nmero de observaciones dentro de un lapso de tiempo determinado! - que se cubra una ma-or variedad de actividades. Para la observacin, puede que no ha-a una necesidad tan grande de in&ormar al trabajador acerca de la observaci#n inminente! o de discutirla con anticipaci#n. En realidad! desde el punto de vista del trabajador! "stas pueden parecer no mu- di&erentes de las in&ormales que ocurren con tanta &recuencia. 'a di&erencia principal es que una observaci#n selectiva se planea de manera de centrarse en las etapas cr%ticas de la tarea. 1e mantiene la aplicaci#n de las pautas prcticas para la observaci#n: permanecer alejado O minimi.ar las distracciones O concentrar su atenci#n. 2on relaci#n a la discusin, usted debiera dar inmediata retroalimentaci#n cuando el desempe+o sea lo su&icientemente de&iciente como para justi&icar entrenamiento en0el0lugar! o lo su&icientemente bueno como para justi&icar una &elicitaci#n en0el0terreno. @ambi"n debiera incorporar los resultados de las observaciones parciales en sus discusiones peri#dicas sobre el desempe+o. El registro puede ser bastante simple. 'a Iigura < O 7 muestra ambos lados de una tarjeta de bolsillo que se puede usar para registrar un nmero de observaciones! como tambi"n de contactos personales. El seguimiento es sie pre importante. Por ejemplo! asegrese de que sus discusiones sobre el desempe+o con el trabajador inclu-an re&erencias a &actores espec%&icos de desempe+o que se notaron durante las observaciones parciales. (dems! siempre que las observaciones sugieran una necesidad de preparaci#n! entrenamiento! consejos! cambios de procedimientos! etc.! an#telo en sus registros - tome medidas tan pronto como sea posible.

BENE4ICIOS DE LA OBSERVACION PLANEADA

2uando las observaciones planeadas de trabajo)tarea se reali.an de una manera adecuada! proporcionan importantes bene&icios para usted - su organi.aci#n. @al ve.! el bene&icio ms directo - obvio radique en el enterarse de lo que su gente sabe acerca de la manera correcta de hacer sus trabajos. Esta retroalimentaci#n le da una in&ormaci#n excelente sobre la e&ectividad de los programas de entrenamiento - de la instrucci#n para el trabajo! - de lo adecuado de los procedimientos de trabajo)tareas existentes. Proporciona una s#lida base de in&ormaci#n para unas e&ectivas discusiones sobre el desempe+o. Usted - sus trabajadores pueden aprender mucho acerca de los trabajos criticos en la relaci#n cooperativa de la observaci#n. Usted tiene la posibilidad de identi&icar - corregir las
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prcticas subestndares antes de que las p"rdidas potenciales se trans&ormen en p"rdidas reales. Usted tambi"n puede identi&icar hbitos buenos de trabajo - contribuciones del trabajador relacionadas con la e&iciencia! la seguridad - la productividad O ganando as% valiosas oportunidades para re&or.ar positivamente el comportamiento deseado. Un programa continuado de observaciones planeadas promueve una continua toma de conciencia sobre la importancia de cada trabajador para alcan.ar las metas de su departamento! - de la organi.aci#n como un todo. El resultado total es un mejor desempe+o debido al orgullo que se siente por ello ... - a un lidera.go e&ectivo.

REVISION DE CONCEPTOS BASICOS

'a observaci#n del trabajo)tarea es una valiosa herramienta que sirve para a-udarlo a usted! como supervisor! a en&rentar su ma-or responsabilidad! la cual es obtener un desempe+o #ptimo de todas las personas que estn en su grupo de trabajo. Existen dos tipos de observaci#n que usted puede utili.ar mu- ventajosamente: la $n&ormal - la planeada. 'as actividades claves de las observaciones planeadas son: preparaci#n! observaci#n! discusi#n! registro - seguimiento. 4. La prepara#!(n inclu-e el decidir a qui"n se va a observar - qu" tareas se van a observar! el programar las observaciones - el revisar los aspectos claves antes de e&ectuar cada observaci#n. 5. Para +a "ase de o&ser)a#!(n ! se o&recen algunas indicaciones prcticas! como por ejemplo: permanecer &uera del espacio del trabajador! reducir al m%nimo las distracciones! - concentrar su atenci#n nicamente en la observaci#n. 6. La d!s#us!(n inclu-e dos partes principales: a. Una retroalimentaci#n inmediata! en la cual usted agradece a la persona por su cooperaci#n! aclara los detalles que est"n poco claros en lo que observ#! imparte la correspondiente correcci#n - &elicitaci#n en0el0terreno! - $e in&orma a la persona cundo tendrn una discusi#n ms completa. b. Una discusi#n ms completa sobre el desempe+o! usando un en&oque planeado. 7. E+ re*!s$ro de sus observaciones $e da mejores observaciones! mejores discusiones sobre el desempe+o - una mejor documentaci#n. 9. Los resu+$ados #ptimos requieren tambi"n del seguimiento! tanto de lo que usted se comprometi# a hacer como de lo que el trabajador convino en hacer. 1i se ejecuta adecuadamente un programa progresivo de observaciones planeadas le a-uda a:
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4. +den$!"!#ar con precisi#n las prcticas que pudieran causar accidentes! lesiones! da+os! ine&iciencia - deroche. 5. De$erm!nar las necesidades espec%&icas de preparaci#n - entrenamiento. 6. Aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de su gente. 7. Ver!"!#ar lo adecuado de los procedimientos - m"todos de trabajo)tarea existentes. 9. Tomar las medidas apropiadas acerca de $a e&ectividad del entrenamiento reciente. :. Impar$!r la correspondiente correcci#n en0el0terreno. ;. Des$a#ar los comportamientos espec%&icos para otorgar reconocimiento - re&or.amiento.

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PRE0UNTAS CLAVES
4. F=erdadero o IalsoH 'a Bbservaci#n del @rabajo)@area puede! per&ectamente! considerarse como una "observeci#n del desempe+o". 5. Enumere por lo menos cinco metas espec%&icas del proceso de observaci#n. 6. F2#mo se puede distinguir el "obserar" del "ver"HP 7. 3ombre dos tipos de observaci#n in&ormal. 9. Enumere por lo menos tres limitaciones de la observaci#n in&ormal. :. 3ombre dos tipos de observaciones planeadas. ;. Enumere las cinco actividades principales de las observaciones planeadas. <. 3ombre varias categor%as de trabajadores que mere.can consideraci#n al &ijar las prioridades para la observaci#n planeada. C. FPor qu" se debieran incluir en el programa de observaciones planeadas a los trabajadores de desempe+o sobresalienteH 4M. F=erdadero o IalsoH Para hacer un mejor uso del tiempo que invierten en las actividades de observaci#n de tareas! usted debiera en&ati.ar las tareas cr%ticas. 44.F=erdadero o IalsoH ?egularmente! usted debiera e&ectuar observaciones de tareas sin in&ormarle con anticipaci#n al trabajador. 45. Enumere tres indicios prcticos para guiar al observador durante la observaci#n. 46. 3ombre varias cosas que se debieran hacer en el contacto inmediato de retroalimentaci#n. 47. (l evaluar - discutir el trabajo de un empleado! conc"ntrese en el dQQQQQQQQQQQQQQ! no en la pQQQQQQQQQQQ. 49. F2#mo puede terminar una discusi#n sobre el desempe+o con una nota positivaH 4:. FPor qu" debiera llevar registros de las observaci#nes planeadas - de las discusiones sobre el desempe+oH 4;. F'as actividades de qu" persona debieran incluirse en $a etapa de seguimientoH .

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4<. En comparaci#n con las observaciones completas! enumere a lo menos tres bene&icios de las observaciones parciales o selectivas. 4C. Enumere los cinco pasos importantes de las observaciones parciales o selectivas. 5M. Enumere a lo menos tres bene&icios importantes de un programa de observaciones planedas.

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RESU5EN DE APLICACIONES PRACTICAS

S / Para Super)!sores E / Para E1e#u$!)os C / Para Coord!nadores de +a Se*ur!dad Con$ro+ de PIrd!das S 4. 5. 6. 7. 9. :. ;. <. C. 4M. 44. 45. 46. 47. 49. 4:. 4;. 4<. Emitir una declaraci#n de pol%tica con relaci#n al programa de observaci#n de tareas! en&ati.ando su importancia para el control de los accidentes. (s"gurese de que los supervisores sean entrenados en t"cnicas de observaci#n del desempe+o. Establecer objetivos anuales para el nmero de observaciones completas de tareas que se deben hacer a las tareas cr%ticas! para las cuales existen procedimientos -)o prcticas establecidas. Establecer objetivos anuales para el nmero de observaciones parciales o selectivas que se deben reali.ar. 2on&eccionar -)o emplear un $nventario de @areas 2r%ticas al prepararse para las observaciones planeadas. 2umplir o superar los objetivos para las observaciones completas planeadas de las tareas. 2umplir o superar los objetivos para las observaciones de tareas parciales o selectivas. ?eali.ar &recuentes observaciones in&ormales de tareas. Preparar in&ormes de la observaci#n de tareas. ?evisar los in&ormes de la observaci#n de tareas. En&ati.ar los resultados de las observaciones de tareas en las discusiones sobre el desempe+o con la gente que &ue observada. E&ectuar el seguimiento de las observaciones - discusiones a &in de asegurarse de que tanto el trabajador como la organi.aci#n lleven a cabo las acciones convenidas. ?esponder rpidamente a las interrogantes de los supervisores con relaci#n a las reas cuestionables involucradas con los procedimientos establecidos. Eedir - evaluar el grado de cumplimiento con los objetivos de la observaci#n completa de tareas. Eedir - evaluar el grado de cumplimiento con los objetivos de la observaci#n parcial o selectiva. Evaluar la calidad de las observaciones completas de tareas para las unidades ms importantes dentro de la organi.aci#n. 2omunicar por escrito los in&ormes sobre la e&ectividad del programa a todos los niveles pertinentes de la administraci#n. ?econocer - re&or.ar la buena reali.aci#n de las observaciones planeadas por parte de las unidades organi.acionales - de los supervisores en &orma individual. E ; ; C

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