Anlise de ferramentas, tcnicas e metodologias utilizadas na gesto logstica como mecanismos de realizao dos subprocessos operacionais da gesto do fluxo

de manufatura para coordenao de ordens na gesto da cadeia de suprimentos Lvia Pereira Carvalho, Maico Roris Severino Universidade Federal de Gois Campus Catalo/GO CEP 75.704-020 BRASIL liviapcarvalho2004@hotmail.com, maico.severino@catalao.ufg.br Palavras-chave: Gesto do Fluxo da Cadeia de Suprimentos (MFMP); Logstica Reversa; Efficient Consumer Response; Postergao; Coordenao.

1. Introduo Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas atualmente administrar sua cadeia de suprimentos de maneira mais coordenada, fazendo com que a relao entre cliente e fornecedor dentro da cadeia comporte vantagens competitivas e que, alcancem seus objetivos de desempenho como custo, qualidade, rapidez, flexibilidade ou confiabilidade. O resultado da coordenao seria a reduo de algumas distores relacionadas aos pedidos do cliente da empresa a montante da cadeia produtiva. Estas distores esto relacionadas a o que, quando e quanto produzir ou emitir na ordem de produo, compra ou servio em cada elo da cadeia de suprimentos. Tais distores so conhecidas na literatura como Efeito Forrester, ou popularmente como Efeito Chicote. Este efeito o fenmeno da amplificao das ordens de demanda atravs da cadeia de suprimentos (SILVA e COLENCI Jnior, 1997). Devido aos impactos obtidos com o efeito supracitado, diversas prticas esto sendo utilizadas no auxlio da Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) e na gesto logstica, com o objetivo de gerar a coordenao de fluxo na cadeia de suprimentos, tais como Logstica Reversa, Efficient Consumer Response (ECR) e Postponement, em portugus, Postergao. No sentido de buscar maior eficincia na relao entre as empresas de uma cadeia produtiva, MENTZER et. al. (2001) define GCS como processos de gesto, sendo estes divididos em oito. Dentre eles, destaca-se o Manufacturing Flow Managemente Process (MFMP) ou Processo de Gesto de Fluxo de Manufatura, devido a sua maior contribuio para a coordenao do fluxo de produo.

2. Objetivo Com o propsito da compreenso acerca de prticas que atuam na coordenao do fluxo de produo na cadeia de suprimentos, este projeto de iniciao cientfica tem como objetivo analisar o grau de contribuio de algumas ferramentas, tcnicas e metodologias REVISADO PELO ORIENTADOR 1. Orientanda 2. Orientador

utilizadas na gesto logstica na coordenao de fluxo de produo, atravs da anlise de aderncia entre as atividades de tais prticas e as atividades dos subprocessos do MFMP, de modo especial os subprocessos operacionais.

3. Metodologia Como metodologia de pesquisa foi utilizada a pesquisa terico-conceitual, sendo classificada como pesquisa bibliogrfica. Segundo GIL (2010) a pesquisa bibliogrfica elaborada com base em material j publicado com o objetivo de analisar posies diversas em relao a determinado assunto. Para efeito do estudo, foi desenvolvida uma anlise conceitual baseada em pesquisa bibliogrfica sobre os seguintes arcabouos tericos: Logstica Reversa, ECR, Postergao e o MFMP. Para avaliao das prticas foi feita uma correlao entre as atividades destas e os subprocessos do MFMP, dando maior nfase nos subprocessos operacionais. A partir da anlise realizada, foi possvel verificar qual a devida correlao e contribuio das prticas de gesto logsticas analisadas em relao aos subprocessos do MFMP. Atravs desta anlise foi possvel verificar em quais aspectos cada uma das prticas contribuem com a coordenao de fluxo na cadeia de suprimentos. 4. Reviso da Literatura Processo de Gesto de Fluxo de Manufatura (MFMP) O MFMP um processo que envolve todas as atividades necessrias para adquirir, implementar e administrar a flexibilidade de produo na cadeia de suprimentos e mover os produtos atravs das plantas integrantes da cadeia de suprimentos. A habilidade de produzir uma variedade de produtos em um tempo adequado, ao menor custo, e atender as mudanas da demanda reflete a flexibilidade, e esta facilita o atendimento do mercado alvo, acatando os objetivos de qualidade e custo (GOLDSBY & GARCA-DASTUGUE, 2003). O conjunto de atividades relacionado ao MFMP, na literatura especfica so chamados de sub-processos (GOLDSBY e GARCA-DASTUGUE, 2003). Os subprocessos do MFMP so organizados em Sub-Processos Estratgicos e Sub-Processos Operacionais. FIGURA 1. Os sub-processos estratgicos representam as tomadas de deciso sobre a infraestrutura do processo e so em nmero de 5. J os subprocessos operacionais so entendidos como a realizao do processo desenvolvido no nvel estratgico e so em nmero de 4. Neste trabalho de iniciao cientfica o foco dado quanto aos subprocessos operacionais. Tais subprocessos podem ser definidos do seguintes modo:

FIGURA 1: Subprocessos do MFMP Fonte: SEVERINO e GODINHO Filho (2010)

SPO 1 - Determinar rota e velocidade de atravessamento da produo Este subprocesso estabelece a execuo do planejamento enunciada na poro estratgica no processo, determinando o roteamento e a velocidade que materiais e produtos atravessam a produo. O processo de Gesto da Demanda fornece inputs crticos neste sub-processo, primeiramente atravs do compartilhamento do plano de execuo da demanda. Tambm realizada a reviso do planejamento agregado de produo, na qual a gesto da produo avalia a capacidade de volume atravs da rede de fabricao e volume de alocao em cada planta. A partir destes inputs cada planta desenvolver seu prprio Plano Mestre de Produo (Master Planning Scheduling MPS) que determinar quais produtos sero produzidos, quando e em qual quantidade. SPO 2 - Planejamento da Produo e do Fluxo de Material Uma vez que o MPS determinado, o foco passa para o detalhamento do planejamento de capacidade e o inbound de materiais necessrios para alimentar a programao da produo. O Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning MRP) identifica as quantidades e tempos para todas submontagens, componentes e matrias-primas necessrias para apoiar a produo de itens finais. Este informar as quantidades necessrias de entrada de materiais de qualquer dado tempo para apoiar o fluxo de produo. SPO 3 - Executar Capacidade e Planejamento da Demanda Aps o processo de planejamento concludo segue a execuo. Este sub-processo freqentemente envolve a interface com os times dos processos de Gesto da Demanda e Atendimento dos Pedidos para manter a eficincia do fluxo de materiais, WIP e produtos acabados, alm da verificao do servio ao cliente junto ao time do processo CSM.

SPO 4 - Medidas de Desempenho Este subprocesso envolve a avaliao e identificao de oportunidades de melhoria. O MFMP como todos os outros processos do GCS estende para alm das quatro paredes da empresa. O time do MFMP deve interagir com outros times de processos. Uma vez que as causas raiz so identificadas, o time de processo resolve o problema e informa como afeta a empresa e a cadeia de suprimentos. A FIGURA 2 apresenta uma sntese dos subprocessos operacionais, bem como as atividades relativas a cada um.

FIGURA 2: Sub-processos Operacionais do MFMP Fonte: SEVERINO e GODINHO Filho (2010)

5. Resultados Como se trata de uma pesquisa terico-conceitual, para fins de melhor compreenso dos resultados e das anlises feitas, em cada uma das subsees da seo 5 sero apresentadas uma breve reviso bibliogrfica de cada prtica de gesto logstica analisada e, logo em seguida, os resultados da anlise conceitual proposta no objetivo deste projeto de iniciao cientfica.

5.1 - Logstica Reversa De acordo com Leite (2003) a definio de Logstica Reversa ainda est em evoluo e no se tem um conceito unificado. Portanto, necessrio que seja feita uma agregao de diversas perspectivas. Muitas vezes, quando se fala sobre Logstica Reversa, as pessoas pensam somente no mbito ambiental, porm esta vai alm, englobando tanto aspectos

econmicos (reduo de custos) como mercadolgico /estratgico (imagem diferenciada da empresa) e at mesmo legislativo. Dentre diversas definies, Rogers e Tibben-Lembke (2001) descreve a Logstica Reversa como um processo de planejamento, implementao e controle de fluxos de matriasprimas, bens acabados e informaes, do ponto do consumidor at o fornecedor, com o objetivo de agregar valor ao produto ou fazer apropriada disposio ambiental. Quando estabelecido o objetivo/meta de uma empresa, pode-se compreender melhor quais os fatores crticos de sucesso (FCSs) da organizao, para que assim, a empresa alcance o almejado. Diante disso, Lacerda (2002) aponta os seis elementos que atuam como FCSs nas situaes de logstica reversa: - Bons controles de entrada: verifica-se as condies dos materiais a serem retornados e decide-se se sero re-ultizados ou no. -Processos padronizados e mapeados: A logstica reversa passa a ser um processo regular, que solicita documentao adequada atravs de formalizao de procedimentos e mapeamento de processos, estabelecendo assim, controles e chances de melhorias. -Tempo de ciclo reduzido: a quantidade de tempo entre a verificao da necessidade de reciclagem, retorno ou disposio dos materiais e o seu processamento concretizado; -Sistemas de Informao: A logstica reversa requer suporte de Tecnologia de Informao (TI), com o intuito de atender os requerimentos necessrios para a operao. Dentre as funes listadas de TI tem-se: informaes centralizadas, confiveis e atualizadas, avaliao de avarias, rastreabilidade, etc. - Rede logstica planejada: aborda toda a infra-estrutura que engloba os fluxos de entrada de matrias para reciclagem e os fluxos de sada de materiais j processados, envolvendo sistemas, recursos (humanos, financeiros, mquinas), instalaes, dentre outros. - Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores: Para melhor funcionamento da cadeia, necessria uma troca eficiente de informaes tais como: nveis de estoque, previso de vendas e tempo de reposio de materiais. Isso essencial devido uma srie de agentes envolvidos no processo. A Logstica Reversa contribui com menor intensidade para os subprocessos operacionais em relao aos subprocessos estratgicos. O subprocesso operacional trs (Executar Capacidade e Planejamento de Demanda) obteve uma relevncia maior quando comparado aos demais subprocessos operacionais, visto que h uma superviso do fluxo para

garantir que os resultados esperados sejam alcanados, com os devidos ajustes e, tambm h uma administrao de estoques, como por exemplo, embalagens. Quanto ao subprocesso um verifica-se que a programao da produo afetada (elaborao do MPS), principalmente quando envolve atividades de remanufatura. E ainda, existe um impacto na gesto de estoque de componentes atravs do retorno de materiais, afetando desta forma o planejamento de necessidades (MRP). No entanto destaca-se que tais impactos servem de inputs para a realizao das atividades dos subprocessos em questo. No decorrer da anlise pode-se observar a contribuio da Logstica Reversa principalmente na poro estratgica do MFMP. Destaque ao subprocesso estratgico quatro (Identificar as restries de produo e determinar capacidades), que foi o mais privilegiado com esta prtica logstica, por esta considerar a Gesto do Retorno (RM), analisando a viabilidade de reciclagem, reutilizao, recondicionamento e remanufatura dos produtos. Outro subprocesso de destaque, porm com menor contribuio que o anterior, o subprocesso estratgico dois (Determinar o grau de flexibilidade da produo necessria) j que o fator flexibilidade considerado na Logstica Reversa e, a Tecnologia de Informao um dos Fatores Crticos de Sucesso, j que obtm informaes centralizadas e confiveis para a cadeia.

5.2- Efficient Consumer Response (ECR) O ECR foi desenvolvido com o objetivo de encontrar novas alternativas para o desenho do canal de distribuio (GHISI e SILVA, 2006.). Segundo CHAN apud MIRANDA E CASARINI (2000) o ECR pode ser definido como:
... um modelo estratgico de negcios no qual produtores e varejistas trabalham de forma integrada, buscando melhorar a eficincia da cadeia de abastecimento, possibilitando fornecer um maior valor ao consumidor final. A principal filosofia do ECR que todos os participantes do canal devem ser integrados e devem estar focalizados em criar um sistema de proviso eficiente e efetivo.

O ECR configurado por um conjunto de mtodos, tecnologias e processos. sustentado por meio de quatro estratgias, sendo elas: Reposio Eficiente de Produtos (consiste na eliminao dos custos que no agregam valor ao produto), Introduo Eficiente de Produtos (verificar oportunidades de mercado com base na viso do cliente final), Sortimentos Eficiente de Produtos (melhoria do mix de produtos e administrao dos nveis de estoque das lojas) e Promoo Eficiente de Produtos (melhorar planejamento e gesto das

promoes). Estas so apoiadas por dois processos-chaves: o Gerenciamento por Categorias e Reposio Contnua de Produtos. A estrutura para adoo destes processos fornecida pelas seguintes tecnologias e mtodos: Cdigos de barras/Scanners; Pedido Assistido por Computador, Cross-docking, dentre outros. (MIRANDA e CAZARINI, 2000). No decorrer da anlise pode-se observar a contribuio do ECR no subprocesso operacional um (Determinar rota e velocidade de atravessamento da produo), j que o ECR procura obter um plano de demanda para repassar ao fornecedor. Outra questo a ser evidenciada, que esta prtica logstica oferece inputs para o processo de SRM (Gesto da Relao com os Fornecedores) para garantir que os fornecedores e prestadores de servios estejam alinhados e possam dar suporte ao roteamento e velocidade determinadas, j que esta prtica logstica atenta-se bastante para relao varejista/fornecedor. Outro subprocesso operacional privilegiado, porm em menor intensidade, o trs (Executar capacidade e planejamento da demanda), pois esse subprocesso lida com produtos acabados, sendo possvel para o ECR repassar ao fornecedor informaes sobre a demanda. Porm, o repasse das informaes dos fornecedores para os fabricantes feito com maior dificuldade, sendo o Planejamento das Necessidades de Materiais (SPO2) de difcil realizao, no sendo possvel adquirir dados a respeito das quantidades e tempos para todas submontagens, componentes e matrias-primas necessrias para apoiar a produo de itens finais. Quanto aos subprocessos estratgicos, o ECR contribui significadamente em trs, os quais so: O SPE1(Reviso das estratgias de produo, fornecimento, marketing e logstica), pois utiliza de tecnologias que auxiliam na previso de demanda e tambm, utiliza o cliente como um referencial para se certificar das tendncias do mercado. Esta ferramenta tambm dispe de informaes respeito do sortimento de produtos que satisfazem a necessidade de distintos segmentos de mercado, devido utilizao da principal ferramenta de sortimento eficiente, o Gerenciamento de Categorias. Com o uso desta, tem-se um maior entendimento do comportamento do consumidor e a possibilidade de reaes mais geis a mudanas da demanda. O SPE4 (Identificar as restries de produo e determinar capacidades), pois com o auxilio do EDI (Electronic Data Interchange), possvel uma maior integrao entre clientes e funcionrios, o que facilita a previso de possveis erros, desde problemas de demanda at problemas de transferncias financeiras. Com a tecnologia do cdigo de barra, pode-se obter maiores informaes a respeito dos produtos, evitando assim, problemas de fluxo de

mercadoria. Esta tecnologia tambm uma importante fonte de informao sobre os produtos e estoques, o que auxilia o administrador na tomada de deciso; E para finalizar, SPE5 (Desenvolver modelos de indicadores), privilegiado pelo ECR, pois este utiliza de alguns Sistemas de Informao como indicadores de: qualidade, nveis de estoques, e auxlio de informaes sobre cliente. A ferramenta Gerenciamento de Categorias, que emprega o uso de Scanners, Cdigo de Barra e EDI, um exemplo de sistema de informao utilizado. Outra tecnologia, a ferramenta gerencial Activity-Based Costing (ABC/ABM), que utiliza da informao como forma de melhorar a organizao e a rentabilidade da empresa, podendo ser considerada um indicador formal focado no MFMP.

5.3 - Postergao O conceito de postponement vem sendo aplicado em vrias reas como logstica, projeto do produto, produo, e de modo recente, na cadeia de suprimentos. (YANG et al., 2004a). A primeira definio de postponement foi proposta por Alderson (1950) como uma forma de modificar a forma, identidade ou lugar dos produtos at o ltimo momento possvel, dentro dos processos de manufatura e distribuio de mercadoria. Em outras palavras, Postergao adiar o mximo possvel o deslocamento ou modificao final de produtos e servios at que a demanda seja conhecida (produo puxada). Um conceito relevante sobre a estratgia logstica postponement, de acordo com Pires (2004), configure to order, que consiste no momento de separao entre o que produzido sob encomenda e o que produzido para estoque. Dentre as vantagens do postponement destacadas por alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al., 2004), tem-se: reduo de custos devido agilidade na cadeia de suprimentos, diminuio de custos com transportes e

estoques, elevada confiabilidade na entrega, diminuio de despesas e, agilidade para atender as mudanas de demanda do mercado. Diversas nomenclaturas so encontradas para as classificaes da postergao, sendo diferidas de um autor para o outro. Bowersox & Closs (1996) classificam o postponement em dois tipos: de manufatura ou tambm conhecido por outros autores como de forma, e o de logstica tambm conhecido como o de tempo, geogrfico ou ate mesmo, de estoque. O postponement de logstica consiste em produzir um produto modelo (padro), enquanto que as configuraes finais s sero realizadas mediante pedido do consumidor. J o postponement de tempo consiste em

armazenar o produto acabado em um estoque centralizado. Nesse caso, o que adiado, o deslocamento do produto, que s ser feito com o recebimento do pedido do cliente. Outra classificao, porm, mais especfica, a realizada por Zinn & Bowersox (1988), assim dividida: Postponement de etiquetagem: Os produtos sero armazenados sem qualquer tipo de etiqueta para identificao de marca, isso s ser realizado ps-venda, para uma marca especfica. Postponement de embalagem: A mercadoria s ser embalada quando for vendida em uma quantidade ou tamanho particular de embalagem. Postponement de montagem: A montagem ser adiada, e ser realizada mediante pedido do cliente. Postponement de fabricao: Assim como os itens acima, a fabricao finalizada somente com o recebimento de um pedido do cliente. Algumas oportunidades podem ser visadas na postergao quando comparadas com as operaes tradicionais, como pode ser observado na TABELA 1 a seguir.
TABELA 1- OPORTUNIDADES DA POSTERGAO NAS OPERAES

OPERAO TRADICIONAL Incertezas

POSTERGAO

Limite das operaes, incerteza Reduz a incerteza de mix e entre mix de pedidos e volume. volume de produto.

Volume

Produo em grandes volumes para Produo em lotes pequenos. ganhar economia de escala.

Variedade

Cria riscos de obsolescncia.

Requer flexibilidade para a customizao.

Lead Time Abordagem Suprimentos da Cadeia

Longo Tempo de resposta.

Curto tempo de resposta.

de Limitaes para ganhar vantagem Reduz a complexidade das em eficincia. operaes, contudo aumenta os custos de transporte

Independente da postergao escolhida, esta considerada um fator competitivo no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, desde que esta tenha um alto grau de responsividade e agilidade. (Boone et al. ,2007). Porm vale ressaltar que, na postergao de tempo, a agilidade e a qualidade das informaes so cruciais, bem como, o fluxo de materiais do pedido do cliente.

Um conceito que esta sendo introduzido o do postponement interorganizacional, que ressalta que a postergao no pode ser introduzida na cadeia de suprimentos sem a anlise de todas as conseqncias perante os membros que a compe, pois pode ocorrer de alguns integrantes da cadeia no ser capaz de postergar as atividades at que o consumidor final faa o pedido. (Garcia-Dastugue & Lambert, 2007). Portanto, uma das justificativas do estgio inicial do postponement a falta de visualizao e at mesmo colaborao na cadeia de suprimentos. No proceder da anlise, foi advertida a contribuio da postergao nos subprocessos operacionais um (Determinar rota e velocidade de atravessamento da produo), dois (Planejamento da Produo e do Fluxo de Material) e trs (Executar Capacidade e Planejamento da Demanda) que sero detalhadas a seguir. O SPO1 privilegiado pela postergao, pois a velocidade das informaes e a limitao com custos de movimentao de estoque so requisitos importantes, alm do que, a orientao do grau de agilidade e flexibilidade demandado para o MFMP, que traduzir estas informaes em recursos e planejamento da produo e planejamento agregado. Outro ponto a ser destacado e a realizao do MPS (Master Planning Scheduling) para o ponto de desacoplamento. A postergao ao consolidar o MPS, e conter informaes a respeito das capacidades das plantas, dos equipamentos, da especificidade de cada item, poltica de gesto de estoques para o desenvolvimento do MRP, contribui para o SPO2. A Postergao contribui no SPO3, pois uma anlise feita dos pedidos dos clientes com a disponibilidades de produtos, esse evento conhecido como Order Promising (componente do MRP II), para assim sincronizar a capacidade disponvel com a demanda para fornecer de modo suficiente ao cliente em tempo adequado, com o mnimo de estoque, ativo e mo-de-obra, com produtividade consistente com o padro estabelecido e com alta qualidade. Outro ponto a ser destacado a execuo do guia de aceite dos pedidos estabelecidos no sub-processo estratgico associado com capacidade de produo pelo time CSM (Customer Service Management ou em portugus, Gesto do Servio aos Clientes). Quanto aos subprocessos estratgicos, a postergao contribui significadamente em trs, os quais so: O SPE3 (Determinar as fronteiras entre empurrar e puxar) o mais privilegiado, pois a Postergao obtm informaes sobre fornecedores pelo time SEM (Supplier Relationship Management, ou em portugus, Gesto da Relao com os Fornecedores) para as oportunidades de postergao, avaliando estas, e viabilizando-as no desenvolvimento de

novos produtos de PD&C. Essas oportunidades so avaliadas com clientes e fornecedores chaves. Tambm so desenvolvidas atividades de determinao de pontos de estocagem e de pontos de desacoplamento. A contribuio da Postergao em relao ao SPE1 se d pelo monitoramento das atuais condies de mercado e, atravs da percepo do nvel de variabilidade da demanda quanto ao sortimento dos produtos oferecidos pelos fabricantes, o que resulta no abastecimento de produtos que satisfazem as necessidades de distintos segmentos de mercado. E o ltimo subprocesso o SPE4 (Identificar as restries de produo e determinar capacidades), pois at certo estgio da produo (ponto divisor) no qual as atividades so orientadas atravs da previso de vendas - necessrio uma noo geral de demanda, para posteriormente, os pedidos dos clientes (customizao) serem atendidos e at mesmo serem identificados potenciais gargalos ou problemas no fluxo de produtos. O ponto de informao no incio da cadeia de suprimentos essencial para que seja evitado informaes distorcidas, como o efeito chicote.

6. Consideraes finais Este trabalho de iniciao cientfica teve por objetivo estudar a contribuio de algumas prticas de gesto logstica nas atividades operacionais do processo de gesto de fluxo de manufatura. Apesar do foco deste trabalho de iniciao cientfica ser direcionado aos subprocessos operacionais, no decorrer da anlise foi observado que as prticas logsticas analisadas so de cunho estratgico, principalmente a Logstica Reversa. Esta teve como destaque o subprocesso estratgico quatro (Identificar as restries de produo e determinar capacidades), por considerar a Gesto do Retorno (RM), analisando a viabilidade de reciclagem, reutilizao, recondicionamento e remanufatura dos produtos. O ECR e a Postergao mostraram-se mais eficientes quanto aos subprocessos operacionais, visto que realizam grande parte do que foi desenvolvido nos processos de nvel estratgico. Como sntese do trabalho de pesquisa foi elaborada a TABELA 2. Tal tabela mostra as correlaes em funo das atividades comuns entre cada subprocesso e as prticas de gesto logstica estudadas. A Reviso bibliogrfica feita possibilitou a percepo das maiores contribuies de cada prtica, o que permitir a implantao de um conjunto adequado de ferramentas de

acordo com a situao de cada empresa, resultando assim em maior coordenao de fluxo da cadeia de suprimentos.

TABELA 2: Analise de Correlao entre o Subprocessos do MFMP e as Prticas de Gesto Logstica Subprocessos 1) Reviso das estratgias de produo, fornecimento, marketing e logstica 2) Determinar o grau de flexibilidade da produo necessria 3) Determinar as fronteiras entre empurrar e puxar 4) Identificar as restries de produo e determinar capacidades 5) Desenvolver modelos de indicadores OPERACIONAIS 1) Determinar Rota e Velocidade de Atravessamento da Produo 2) Planejamento da Produo e do Fluxo de Material 3) Executar Capacidades e Planejamento da Demanda 4) Medidas de Desempenho Fonte: Elaborado pelos autores Contribuio Principal ECR X Postergao Logstica Reversa, ECR ECR ECR e Postergao X Logstica Reversa e Postergao X Contribuio Secundria Postergao Logstica Reversa X Postergao X Logstica Reversa Logstica Reversa e ECR X X

trabalhos futuros analisar atravs de estudos empricos para confirmao das concluses obtidas neste trabalho.

ALDERSON, W. Marketing efficiency and the principle of postponement. Cost and profit outlook, n.3 p. 15-18, 1950.Bookman, 2006. BOONE, C. A.; CRAIGHEAD, C. W. & HANNA, J. B. Postponement: an evolving supply chain concept.International Journal of Physical. Distribution & Logistics Management. v. 37, N. 8, p. 594-611, 2007. BOWERSOX, D. J., CLOSS, D J. Logistical Management: The Integreted Supply Chain Process. New York,NY: McGraw-Hill, 1996. CROXTON, Keely; GARCA-DASTUGUE, Sebastin; LAMBERT, Douglas; ROGERS, Dale. The supply chain management processes. IN: The International Journal of Logistics Management, v.12, n.2, p.13-36, 2001. GARCA-DASTUGUE, S. J. & LAMBERT, D. M. Interorganizational Time-Based Postponement in The Supply Chain. Journal of Business Logistics, v. 28, n. 1, p.57-81, 2007. GHISI, Flvia; SILVA, Andrea. Implantao do Efficient Consumer Response (ECR): um Estudo Multicaso com Indstrias, Atacadistas e Varejistas. RAC, v. 10, n. 3, p.111-132, Jul./Set. 2006: 111-132.

ESTRATGICOS

Destaca-se ainda que este estudo teve um foco estritamente conceitual, necessitando em

7. Referncias Bibliogrficas

GOLDSBY, Thomas; GARCA-DASTUGUE, Sebastin. The manufacturing flow management process. IN: The International Journal of Logistics Management, v.14, n.2, p.33-52, 2003. LACERDA, L.; Logstica Reversa Uma Viso Sobre os Conceitos Bsicos e as Prticas Operacionais. IN: Revista Tecnologstica, p. 46-50, 2002. LEITE, P.; BRITO, E. Reverse Logistics onreturned products: is Brazil ready for the increasing challenge? IN: Anais do Congresso Balas 2003. So Paulo, 2003. MENTZER, J. T. et al. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1-25, 2001. MENTZER, Jhon T..; DeWITT, William; KEEBLER, James S.; MIN, Soonhong; NIX, Nancy W.; SMITH, Carlo D.; ZACHARIA, Zach G.; Defining supply chain management. IN: Journal of Business Logistics, 2001. MIRANDA, Claudio; CAZARINI, Edson. O uso de ferramentas Data Mining como suporte as estratgias de ECR. In: Anais do VII Simpsio de Engenharia de Produo, Bauru, UNESP, 2000. ROGERS, D. S.; TIBBEN-LEMBKE, R.S.; BANASIAK, K.; BROKMANN, K. e JOHNSON, T. Reverse logistics challenges. In: CLM Annual Conference Proceedings, Illinois: Oak Book, 2001. SEVERINO, M. R.; GODINHO Filho, M.; Processo de gesto do fluxo de manufatura identificao de suas atividades, inputs e outputs. In: XXX Enegep - Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 2010, So Carlos. Anais do XXX Enegep, 2010. v. 1. p. 1-1. VAN HOEK, R. I. The rediscovery of postponement a literature review and directions for research. Journal of Operations Management. v. 19, n. 2, p. 161-184, 2001. YANG, B.; BURNS, N.D.; BACKHOUSE, C. J. Postponement : review and an integrated framework.International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.5, p.268-487, 2004. ZINN, W. O retardamento da montagem final de produtos como estratgia de marketing e distribuio. Revista de Administrao de Empresas, v. 4, p. 53-59, 1990.