2-Le manager

Management

Management

Thories souvent errones pour expliquer les erreurs des managers Les managers ntaient pas comptents Les managers ne sont pas des devins Des erreurs de mise en uvre ont eu lieu Les managers nont pas donn leur maximum Les managers manquaient de leadership Lentreprise navait pas les ressources ncessaires Les managers formaient une bande descrocs
Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes ; Sydney Finkelstein; Published by Portfolio (Penguin Putnam), June 2003, 288 pages Management
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Le manager
Dfinition : Membre dune organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilit sur un ensemble dobjectifs et au sein de laquelle il exerce ncessairement une activit de commandement sur un nombre de salaris plus ou moins tendu.

Manageor - Les meilleures pratiques du management ; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

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Les principaux changements dans lenvironnement du manager

Nouvelle position professionnelle

Nouveau contexte environnemental

Instabilit de lenvironnement

Management

Les principaux changements dans lenvironnement du manager

Nouvelle position professionnelle Les entreprises doivent adopter de nouvelles formes dorganisations : dilution des frontires internes et externes, Nouveau contexte fonctionnement en rseau, gestion par les processus et instauration de structures lgres environnemental Modification du rapport dautorit : le manager ne peut plus sappuyer sur son statut et son niveau hirarchique pour se faire obir: Il doit dvelopper une lgitimit de type relationnel (leadership) et contributive (comptence) de La matrise techniqueInstabilit dun emploi donn devient secondaire
lenvironnement

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Les principaux changements dans lenvironnement du manager

Le nouveau contexte environnemental impose de repenser les rles et activits des managers Le manager est de plus en plus polyvalent Nouveau contexte Il doit sortir de sa position institutionnelle pour construire environnemental sa propre stratgie, en prenant des initiatives et en nouant des relations structurantes avec lextrieur. Il est devenu le premier acteur RH des membres de son quipe Il doit grer de multiples missions en agissant sous la Instabilit de contrainte et en puisant dans lintelligence de laction et de lenvironnement lurgence pour atteindre ses multiples objectifs

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Les principaux changements dans lenvironnement du manager

Linstabilit de lenvironnement a entran des restructurations importantes (downsizing). Rduction des services fonctionnels et des fonctions Nouveau contexte dassistance Les managers deviennent desenvironnemental salaris comme les autres confronts aux mmes proccupations et interrogations Augmentation des pressions aussi bien internes quexternes Contrle permanent des rsultats (reporting, objectifs court terme) Instabilit de Le manager est sous pression et le moindre faux pas risque de lenvironnement lisoler dans la structure ou de le mettre en danger (risque de licenciement).
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Le manager daujourd'hui
Autonome
Dcideur Architecte de sa propre stratgie Avec son propre style de gestion Chef dorchestre de son organisation Rle de plus en plus important

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Avec de nouveaux dfis

Crdibilit par les actes
Psychologie et pdagogie Flexibilit et adaptabilit Performance Elargissement du champs des comptences

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10 Traits of Top Managers

1. They know their costs of production. 2. They set goals based on a clearly defined mission. 3. They have good people skillscommunication, leadership, and empowerment. 4. They access, assess, and use information (they are voracious record keepers). 5. They are innovative and adapt to change. 6. They are dissatisfied with the status quo. 7. They can organize, focus, and prioritize. 8. They view the future aggressively. 9. They are willing to assess and take risks. 10. They take time to recharge.

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SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister

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Profil des nouveaux managers Franais

Dirigeants Commerciaux
Marketeurs Financiers Ingnieurs et chercheurs Informaticiens Cratifs

Nouvelle gnration, nouveau style de gestion Grands ngociateurs lexport

Crativit Stratges pour attirer les investisseurs Meneurs dquipes Managers plus que techniciens Transmetteurs de talents

DRH

Exprience et polyvalence

Les 150 meilleurs mangers de lanne , Management, Mars 2006, Numro 129. Management
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Le manager est au carrefour dune constellation de relations humaines uniques

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Types de managers
Mode hirarchique
Coordination de M1. Manager de subordonns proximit M2. Manager intermdiaire (manager de subordonns ou de pairs)

Mode projet

M4. Manager de projet (simple ou complexe)

Coordination de M3. Manager pairs dirigeant (dont direction gnrale)

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Types de managers
1- Le manager de proximit (M1) - Manager de premier niveau - Proche du lieu de production ou de commercialisation - Gestion de trois dimensions:
- une mission de production - un besoin d'panouissement de ses collaborateurs - un besoin de ralisation de lui-mme

- Satisfaction des intrts individuels travers une activit en quipe - Encadrer et laisser faire

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Types de managers
2- Le manager intermdiaire (M2)
- Middle management - En-dessous de lquipe de direction et au-dessus du premier niveau de supervision - Avoir en charge la responsabilit dquipe largies ou dune partie de lorganisation - Parfois rle de stratge

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Types de managers
3- Le manager dirigeant (M3)
- Manager de managers - Est en charge dune partie ou de lintgralit dune organisation: groupe, division, filiale, pays etc. - Responsable des rsultats - A une dlgation dautorit plus large - Dans les petites structures, cest le chef dentreprise

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Types de managers
4- Le manager de projet (M4) - Travaille dans des structures temporaires et parfois virtuelles. - Chef de projet - Pas toujours associ des responsabilits hirarchiques - Coordination dintervenants internes (membres de lquipe, fonctions supports) et externes (clients prestataires) - Avoir plusieurs styles de management en fonction des interlocuteurs - Gestion dquipes gomtries variables ( membres permanents, membres ponctuels, intervenants extrieurs, 18 experts, partenaires, etc.) Management

Les principales fonctions du manager

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SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister

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Lapproche descriptive de Mintzberg

Lobservation du travail effectif des managers

Observations:
Les cadres passent leur temps jongler dun sujet lautre La moiti des activits leur prend moins de cinq minutes Ils consacrent la moiti de leur temps des contacts personnels La communication orale est prpondrante sur lcrit Ils rpondent un grand nombres de questions mais gnralement de faon incomplte et sommaire

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Lapproche descriptive de Mintzberg

Dix rles dfinis et regroups autour de trois ples (management):
Rle Rles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison Rles informationnels Observateur actif Diffuseur Porte-parole Rles dcisionnels Entrepreneur Organiser des sances stratgiques et de discussions pour mettre au point des nouveaux programmes Lire les journaux et les rapports, entretenir des contacts personnels Organiser des runions dinformation, faire des annonces pour diffuser linformation Tenir des runions de direction, fournir des informations aux mdias Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels Se livrer toutes les activits impliquant des employs Coordonner les activits de deux projets groupes, effectuer des tches externes au comit de direction ainsi que des activits impliquant des intervenants externes Activits correspondantes

Les rles du manager

Rgulateur
Rpartiteur de ressources Ngociateur

Organiser des sances stratgiques et des discussions portant sur des problmes et des crises
Planifier, demander des autorisations, raliser toutes activits relevant du budget et de la programmation du travail des employs Participer des ngociations avec les syndicats ou les fournisseurs

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 Manageor - Les meilleures pratiques du management ; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

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Management

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Les styles du manager selon le contexte

Stratgie Comptences
Marketing, recherche en MKG, finance, RetD

Traits de personnalit
Agressif, comptitif, innovateur, cratif, flexible, entrepreneur, hasardeux
Conservateur, prudent, qualitatif caractris par un style stable Autonomie, risques choisis, challenge orient vers lentrepreneuriat

Dveloppement

Stabilisation Redressement

Production, RetD, finance, genral management, ingnierie Habilet grer des crises, capable de prendre des dcisions dlicates, finance, management gnral, leadership etc.

(Herbert et Management

Deresky, 1990)

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Les spcificit du travail des managers

- Fragmentation, varit, brivet, discontinuit des activits - Activits fortement orientes vers autrui et vers laction - Autonomie dorganisation du temps de travail contrebalance par un contrle ex-post des rsultats - Activits caractrises par les tensions, conflits, rles antagonistes et pressions des multiples parties prenantes

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Diffrences entre les gestionnaires et les managers

* Les gestionnaires orientent leurs activits vers les tches, les managers orientent les leurs vers les rsultats. * Les gestionnaires se contentent de rsoudre les problmes, les managers svertuent dcouvrir les vrais problmes pour leur apporter, ensuite, des solutions originales. * Les gestionnaires se plaisent donner des ordres, les leaders se contentent de montrer la voie. * Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps commander les autres, les managers ont, en revanche, pour devise : diriger les autres, se commander soi-mme. *Les activits des gestionnaires sont centres sur la matrise des travaux courants et visent avant tout lefficience, celles des managers sont centres sur la vision et visent lefficacit.
Par Mohamed Moncef Kachouri - Formateur Conseil http://www.webmanagercenter.com/
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Passage du rle de gestionnaire celui dentrepreneur

Autorit hirarchique Planification des taches Gestion des hommes Gestion des activits Spcialisation fonctionnelle

Ngociation cooprative Pilotage de projets Management stratgique des ressources Management des processus Management global

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Nouveau dfi : manager les salaris de demain

Profil des salaris de demain : - Ils sont mentalement agiles : multitches, matrise de plusieurs sujets la fois, capacit de passer dune tche lautre avec aisance - Ils ont une intelligence relationnelle aigue: capacit travailler en permanence avec dautres profils, dpartements ou services - Ils savent exploiter leur image sur le rseau: personnel branding - Ils savent innover et se dmarquer des autres - Ils sont capables de grer un nombre croissant de donnes - Ils sont de plus en plus multiculturels: comprhension des codes des relations interculturelles et matrise de plusieurs langues - Ils apprennent en permanence

Portrait-robot du salari de demain , Management, Septembre 2013 Management

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Rfrences
Manageor - Les meilleures pratiques du management ; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006. RAVELEAU Benot - "La dynamique de lactivit des dirigeants de PME", 5 Congrs International de l'Acadmie de l'Entrepreneuriat (Sherbrooke, 4-5 octobre 2007) "Organisation et gestion de l'entreprise" - DECF 3, Manuel & Applications, Jean-Luc Charron et Sabine Spari, Dunod 2004. Sam Blili, notes de cours Management, 2008, Unine (prpar par Francesca Ciulliet Zeynep Cengiz).

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