CLASE PLANIFICACION ESTRATEGICA Partiremos de una posible definicin de Organizaciones de la Sociedad Civil socialmente transformadoras: Aquellas organizaciones que,

no teniendo fin de lucro ni estando animadas por una racionalidad economicista, trascienden el eje de confrontacin hegemnicocontrahegemnico, y son capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de participacin comunitaria y consultiva. Estn dotadas de capacidades t cnicas y de gestin acordes a su propia identidad, y de una actitud fle!i"le e innovadora, de permanente adaptabilidad al cambio#. ADAPTABI IDAD A CA!BIO

P A)I0ICACIO)

"1"C2CIO) "3A 2ACIO)

"l proceso de Planificacin tiene # niveles: Planificacin "strat$gica Planificacin Operativa

!uc%as organizaciones fracasan por&ue van directamente a la planificacin operativa' sin realizar primero la estrat$gica( )o constru*en valores compartidos con la profundidad suficiente * no detectan el cambio +interno' e,terno- ni se adaptan al mismo( Dentro de la Planificacin "strat$gica +P"- podemos detectar dos niveles de an.lisis: aos supuestos organizacionales' asociados a valores * principios' &ue constitu*en el nivel superior de la P" b- "l an.lisis conte,tual * la formulacin de estrategias * l/neas de accin

Dentro de la Planificacin Operativa aparecen los proyectos y actividades &ue realiza la organizacin( Considerando estos niveles' el ciclograma anterior' puede ampliarse dando lugar al siguiente' conocido como modelo ci"ern tico de adaptabilidad al cambio( "n el mismo se visualizan los lazos de retroalimentacin +5- de distintos niveles(

S2P2"STOS D" A O56A)I;ACIO)

"ST5AT"6IAS < I)"AS D" ACCIO)

P A)I0ICACI4 ) "ST5AT"6ICA

P5O65A!AS < P5O<"CTOS

P A)I0ICACI4 ) OP"5ATI3A

!O)ITO5"O < "3A 2ACIO) 5 :ra 3uelta 5 #da 3uelta 5 9ra 3uelta

3emos as/ &ue el monitoreo +evaluacin durante un pro*ecto- * la evaluacin puede llevar a modificar pr,imos pro*ectos' pero tambi$n pueden llevarnos a modificar las estrategias e inclusive los 7supuestos organizacionales8 o niveles superiores de la planificacin(

)ormalmente' cuanto ma*or sea el nivel del ciclo' se realizar. seg=n per/odos de tiempo ma*ores( El proceso de Planificacin Estratgica "l proceso de Planificacin "strat$gica tiene como propsito la formulacin de las Estrategias institucionales( Algunos autores distinguen 7Ob>etivos "strat$gicos8 +como metas- de las estrategias como medios o caminos( "n otros casos' adem.s de formular estrategias' se intenta visualizar 7l/neas de accin8' modos de materializar en actividades concretas las estrategias +&ue pueden ser la base o idea para probables pro*ectos-( )osotros a&u/ solamente utilizaremos el concepto de estrategia( Podemos definir en principio las estrategias como pautas generales que orientan la posterior planificacin operativa a planificacin estrat$gica procura la me>or manera de cumplir con la misin y los valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el conte!to Como *a se di>o' constitu*e un paso previo a la planificacin operativa' la cual se ocupa de organizar los recursos en torno a actividades' pro*ectos * programas( 2n corriente error de muc%as organizaciones es pasar directamente a la formulacin de actividades * pro*ectos' sin %aber atravesado previamente la fase estrat$gica de la planificacin( "sto puede llevar a serios problemas institucionales' por cuanto se puede estar dilapidando energ/as en actividades * pro*ectos eficientemente organizados' pero &ue no son pertinentes a los valores de la organizacin' sostenidos en la visin compartida( os niveles superiores de la planificacin estrat$gica' es decir' la definicin de los supuestos organizacionales' los grandes principios rectores * orientadores de una organizacin' re&uieren de un profundo' prolongado +en rigor' permanente- traba>o de la comunidad organizacional' articulando permanentemente sus diversidades en torno a valores compartidos( Constitu*e el verdadero 7cimiento8 para las posteriores actividades colectivas( Cuando las organizaciones se lanzan a realizar actividades * pro*ectos salteando estas etapas +estrat$gicas-' casi con seguridad la carencia aparecer. * se manifestar. de muc%as maneras +enfrentamientos' des.nimo' falta de recursos' ba>a dedicacin' malestar-( a formulacin de estrategias puede as/ ser vista como un eslabn o enlace entre los valores institucionales * la planificacin operativa( 3alores de la organizacin +supuestos organizacionales Planificacin Operativa +pro*ectos-

0ormulacin de "strategias

P A)I0ICACI4) "ST5AT@6ICA

Por lo tanto los pro*ectos * actividades en general' deben ser identificados * formulados slo despu$s de &ue la organizacin tenga en claro sus estrategias, *a &ue a&uellos deben ser co%erentes con estas =ltimas( Conforme a lo dic%o de &ue la planificacin estrat$gica procura cumplir con la misin * los valores institucionales en general' dentro de un conte,to dado' las estrategias pueden visualizarse a trav$s del siguiente es&uema general:

3alores o supuestos organizacionales Conte,to

"strategias "sto significa &ue las estrategias deben al mismo tiempo: a- 5esponder a los valores de la organizacin' a su visin' misin * marco conceptual del proceso de desarrollo' en la ma*or medida posible b- Ser las mas adecuadas * viables en funcin de un conte,to +e,terno e interno"n modo sinptico' podemos conceptualizar el proceso de P" en tres etapas sucesivas: :( Definicin de los valores o supuestos organizacionales #( An.lisis conte,tual 9( 0ormulacin de "strategias "l paso 9 es el resultado al &ue apunta todo el proceso' pero no puede ser abordado si no se cuenta previamente con la realizacin del : * del #( Los supuestos ogani acionales Para poder formular adecuadamente las estrategias' es necesario definir previamente varios conceptos' &ue pueden ser englobados dentro de los llamados ?supuestos organizacionales?(

os supuestos organizacionales +llamados as/ por ser construcciones intersub>etivas de la organizacin- refle>an los valores compartidos de los miembros de la organizacin( "n general suelen conceptualizarse en tres categor/as :: a! "isin #! $isin c! $arco Conceptual del Proceso de %esarrollo A continuacin daremos breves definiciones para los tres supuestos: "isin "s el 7sueBo8 organizacional' es la e,presin e,pl/cita' participativamente construida' de una situacin futura de la comunidad' conforme a los valores de la organizacin( Tal escenario debe ser dif/cil de lograr' como para &ue constitu*a un desaf/o' aun&ue no imposible' en cu*o caso llevar/a a la par.lisis( "n general' la visin es la e,presin institucional de cmo desea * cree &ue ser. la situacin de una comunidad * un .mbito geogr.fico determinados' en algunos aBos +C' :D-( "s importante destacar &ue la visin no depende slo de lo que haga nuestra organizacin' sino tambi$n de lo &ue %agan otras organizaciones * fuerzas sociales actuantes( Para algunos autores +Anelo' BarstoA- %a* dos tipos de visin:

a visin de la comunidad transformada' es decir' como soBamos &ue ser. nuestro escenario local o regional en un plazo determinado a visin del desarrollo institucional &ue describe el cmo imaginamos nuestra organizacin en dic%o plazo(

a visin responde a la pregunta $%acia donde vamos&' $isin a misin es el aporte espec/fico de nuestra organizacin particular al cumplimiento del sueBo' de la visin( "s lo &ue %ace nuestra organizacin' lo &ue la caracteriza( "s la declaracin e,pl/cita' participativamente construida' de la razn de ser de nuestra organizacin(

El Anlisis Contextual, que se ver luego, puede tambin considerarse un Supuesto Organizacional

Por lo tanto &ueda claro &ue la misin debe ser co%erente con +conducente a- la visin(

3isin: !as Amplia( 5esultante de un con>unto vasto de fuerzas sociales(

!isin: es menor &ue la visin( "s el aporte espec/fico de la organizacin

a misin responde a la pregunta $(u es lo que hacemos&' o tambi$n $)ara qu e!iste la organizacin&' 2na analog/a &ue puede aclarar la relacin entre 3isin * !isin' es la del ecosistema( As/ como un ecosistema resulta de la interaccin de un con>unto de especies' la visin resulta de un con>unto de organizaciones * fuerzas sociales actuantes( Del mismo modo' as/ como en el ecosistema cada especie tiene un 7nic%o8 ecolgico' o funcin espec/fica' cada organizacin tiene una misin' una razn de ser( Tambi$n puede ser =til la imagen de un r/o * sus afluentes( !isin O)6 : !isin O)6 # !isin O)6 n 3isin

De todo esto se desprende &ue la visin resulta idealmente de las misiones articuladas de un gran n=mero de organizaciones traba>ando en red' es decir con v/nculos cooperativos * no conflictivos( Eueda claro &ue en la pr.ctica esto dista de ser as/(

$arco Conceptual del Proceso de %esarrollo "ste supuesto organizacional es frecuentemente de>ado de lado en alguna bibliograf/a de Planificacin "strat$gica' pero es sin embargo' de m.,ima importancia( "l !CPD es la e,presin e,pl/cita' participativamente construida' de la manera de intervenir' del estilo de desarrollo' del tipo de procesos a trav$s de los cuales nuestra organizacin promueve su misin( 2na misma misin' por e>emplo 7reducir la brec%a entre ricos * pobres8 puede ser perseguida de distintos modos#' por e>emplo: mediante la presin pol/tica' el asistencialismo' la luc%a armada' la educacin popular * concienciacin o la promocin del desarrollo de base participativa( Cada organizacin declara' a trav$s del !CPD' cual es su estilo' su modo de %acer' su comprensin del proceso de desarrollo +por e>emplo' el Desarrollo a "scala Fumana' &ue implica promover la participacin como base de sinergia social"l !CPD se relaciona con los procesos' es' de alg=n modo' la estrategia paraguas' o macro estrategia organizacional 5esponde a la pregunta $cmo lo hacemos&' El an&lisis conte'tual "l an.lisis conte,tual es una etapa del proceso de P" &ue procura lograr el conocimiento del conte,to en el &ue se mueve la organizacin' a fin de priorizar a&uellas estrategias &ue sean m.s compatibles con $ste( Cuando %ablamos de conte,to' nos referiremos a&u/ tanto al e!terno +medio ambiente- como al interno de la organizacin( "l an.lisis conte,tual es tambi$n un 7supuesto organizacional8( Desde una postura epistemolgica &ue reconoce la sub>etividad de &uien percibe como factor &ue influ*e en la propia realidad' no conoceremos el conte,to 7ob>etivo8 si no &ue conoceremos la imagen &ue la organizacin pro*ecta de su conte,to( "sto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de !aturana * 3arela' en el &ue la organizacin trae a la luz su propio conte,to' su propio mundo(
2

Algunos autores, como Elo Anello, opinan que misi!n proceso es en %ltima instancia anlogo al &in perseguido'

"C#$ deben necesariamente coincidir, que el

Aclarado esto' es decir' &ue la organizacin siempre interpretar. su conte,to a trav$s de su sub>etividad' de su carga terica' de su cultura organizacional' veamos algunas 7%erramientas8 de an.lisis conte,tual: %erramientas para el conocimiento general del conte,to e,terno' * el procesamiento de dic%o conocimiento a trav$s de m$todos tales como el 0ODA o la !atriz de )ecesidades * Satisfactores( *onocimiento de la microregin y del conte!to e!terno en general ",isten diversos medios para obtener conocimiento del conte,to e,terno' muc%os de los cuales son las propias t$cnicas de recoleccin de datos propias de las ciencias sociales( "ntre ellos: !apas de la microregin +=tiles para organizaciones de fuerte insercin territorialistado de instituciones * actores relevantes del .rea geogr.fica o esfera de influencia de nuestra organizacin "stad/sticas * registros informativos Informacin recogida en grupos focales o informantes clave Informacin recogida por medio de instrumentos cl.sicos +entrevistas' encuestas-

"l ob>etivo es en todos los casos' ad&uirir la m.,ima informacin posible con respecto al medio ambiente en el &ue se mueve nuestra organizacin' entendi$ndose por este el con>unto de actores +individuales e institucionales- * de factores culturales * naturales &ue influir.n en el desempeBo de la misma( Se debe tener presente &ue este medio ambiente es tanto geogr.fico como 7ilocal8' es decir' no geogr.fico' si no tem.tico( As/' para una organizacin de la salud' las pol/ticas sanitarias nacionales pueden ser un elemento importante en su conte,to +macro conte,to-' independientemente de &ue el ministerio est$ geogr.ficamente le>ano( El m todo +,-A "ste m$todo' surgido de la planificacin estrat$gica militar' * adoptado en el mundo empresarial' adolece de fuertes defectos de linealidad * reduccionismo( )o obstante' es =til conocerlo * puede a*udar a la P" de las OSC' por tener la virtud de procesar el conocimiento disponible sobre el conte,to e,terno * sobre las condiciones internas de la organizacin' a trav$s de cuatro operadores conceptuales &ue 7acortan el camino8 %acia la formulacin de estrategias(

"stos operadores son las 0ortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Decimos &ue estos operadores 7acortan el camino8 por &ue permiten destacar la informacin relevante' la esencia de lo &ue finalmente nos interesa saber de ese conte,to' es decir' identificar a&uellas situaciones &ue no ser.n neutras con respecto a posibles estrategias' si no &ue las favorecen o las dificultan( os cuatro operadores surgen de una matriz de # , #' &ue surge de considerar' por un lado si la situacin es e,terna o interna con respecto a la organizacin' * por el otro' si es favorable o desfavorable a la misma( .nterno 0ortalezas Debilidades E!terno Oportunidades Amenazas

+avora"le /01 -esfavora"le /-1

as fortalezas son capacidades de nuestra organizacin: conocimientos' destrezas' e,periencia' compromiso' tiempo de dedicacin' profesionalismo' recursos log/sticos propios' creatividad' posicionamiento' etc( as oportunidades son a&uellas situaciones derivadas de actores e,ternos de nuestra organizacin' &ue propician o facilitan el accionar de nuestra organizacin( Por e>emplo pol/ticas &ue fomentan e,actamente a&uello &ue nos proponemos como misin' oportunidades de financiamiento' aceptacin de la comunidad a un determinado tema' etc( as de"ilidades son a&uellas ausencias o ba>o desarrollo de capacidades en nuestra organizacin' &ue podr/an dificultar una determinada estrategia( Por e>emplo' la falta de formacin de nuestros miembros en una determinada tem.tica constitu*e una debilidad para encarar acciones en dic%a tem.tica( as amenazas son el reverso de las oportunidades: situaciones derivadas de actores e,ternos &ue se oponen o dificultan nuestro accionar( A veces antes de implementar una determinada estrategia' debe %acerse un traba>o previo para convertir las debilidades en fortalezas +por e>emplo' con un programa de capacitacin interna- * revertir las amenazas' neutraliz.ndolas e inclusive convirti$ndolas en oportunidades +por e>emplo una campaBa para

sensibilizar * promover la valorizacin de un tema &ue est. desacreditado por el mal mane>o &ue tuvo en el pasado"l an.lisis 0ODA consiste en identificar participativamente cuatro con>untos de: 0ortalezas' Oportunidades' Debilidades * Amenazas( "ventualmente cuando el n=mero de elementos de cada uno de estos con>untos sea elevado' se deber. %acer una priorizacin * seleccin de 0' O' D * A' a fin de contar con menos variables en la identificacin de las estrategias( Dic%a seleccin puede %acerse por consulta grupal * puede apo*arse con instrumentos tales como el m$todo de priorizacin por pares' &ue permite encontrar 0' O ' D * A prioritarias( Supongamos &ue &ueremos priorizar un n=mero menor de 0ortalezas:
0n 0: 0# 09 09 0# Se comparan de a pares' por e>emplo 0: con 0#( "n el casillero en &ue se ?cruzan? se coloca la &ue el grupo considere la m.s importante( uego se cuentan las veces &ue apaG rece cada una' * la &ue aparezca m.s veces' es a&uella a la &ue el grupo da m.s prioridad' luego la #da' etc('

0nG:

2atriz de necesidades y satisfactores 2n m$todo distinto' &ue puede resultar complementario para conceptualizar el conte,to en t$rminos de la posterior formulacin de estrategias es la !atriz de )ecesidades * Satisfactores( a misma responde al marco terico del Desarrollo a "scala Fumana' * permite evaluar: cmo se satisfacen' con &u$ tipo de satisfactor * el grado de poblacin &ue tiene acceso a tal satisfaccin' lo &ue permite luego tomar decisiones sobre las estrategias prioritarias( Necesidad Subsistencia Proteccin Afecto Ocio Creacin Identidad "ntendimiento ibertad Participacin Trascendencia (Co)o se satisface* Satisfactores + Po#l

La for)ulacin de Estrategias Con estos elementos definidos +visin' misin' !CPD * an.lisis conte,tual- es posible pasar a la formulacin de estrategias( 2na definicin de estrategia m.s completa &ue la dada' podr/a ser a%ora: as estrategias son pautas generales &ue orientan la posterior planificacin operativa' surgidas dentro de * tendientes a un proceso acorde al )arco conceptual del desarrollo' &ue permitan el m!imo grado de cumplimiento de la )isin +* por lo tanto a apro,imarnos a nuestra ,isin!' dentro de las condiciones dadas por el conte'to( Son cauces' modalidades prioritarias de intervencin( Supongamos &ue %emos procesado la informacin conte,tual en t$rminos de 0ODA' * &ue consideramos &ue la misin est. alineada con la visin' por lo &ue bastar. tener presente la misin( A=n as/' para formular las estrategias' se deber. tener presente simult.neamente la misin' el !CPD' * las 0ODA(

!isin

!CPD

"

0ODA +Conte,to-

"n el diagrama se ve &ue las estrategias +"- deben satisfacer simult.neamente estas tres condiciones( Sin embargo' la formulacin de estrategias es un momento sumamente creativo e intuitivo( os miembros del grupo pueden consultar ampliamente sobre las estrategias' * formular un amplio n=mero de estrategias a partir de una 7lluvia de ideas8 "n este proceso de formulacin' debe evitarse la corriente tendencia a e,presar actividades. as estrategias son m.s gen$ricas &ue las actividades( "stas =ltimas pueden luego identificarse como 7l/neas de accin8' al comenzar a pensar en t$rminos operativos o pro*ectuales +las l/neas de accin vinculan la fase estrat$gica con la operativa * pro*ectual-(

2na vez &ue se cuenta con un amplio n=mero de estrategias formuladas por el e&uipo' se pueden identificar las mas relevantes a trav$s una matriz de ponderacin( a matriz permite calificar cada estrategia en funcin de la misin' el !CPD * el 0ODA( "n este =ltimo caso' se deber. desglosar el 7grado de aprovec%amiento de 0ortalezas * Oportunidades8 +de valor positivo- del 7grado de obstaculizacin debido a Debilidades * Amenazas8 +de valor negativoa escala de ponderacin para cada columna variar. seg=n los criterios del e&uipo de planificacin( "strategia ": "# "9 K ") 3inculo con Concordanci la !isin a Con !CPD 9 C I C I I : # Aprovec%aG miento 0 * O # 9 # 9 P$rdida por D*A G: D G9 G# Suma total H :# J I

"n esta matriz dada como e>emplo gen$rico el rango de ponderacin para !isin * !CPD es de D a C' mientras &ue el de 0O es de D a 9 * el de DA de D a G9 Se observa &ue las estrategias prioritarias son la " : * la " #( "stas son por lo tanto las estrategias prioritarias para la organizacin' *a &ue son los &ue me>or combinan la !isin' el !CPD +supuestos' valores- con el An.lisis Conte,tual +entendido a trav$s del 0ODA-( Tambi$n puede observarse la siguiente situacin con la " 9( Si la " 9 no se enfrentara a ciertas Debilidades * Amenazas' muestra un interesante potencial +su ponderacin ascender/a a H puntos' igual &ue la ":-( "n estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de fortalecimiento institucional, es decir' en intervenciones orientadas a convertir la Debilidades en 0ortalezas * L o las Amenazas en Oportunidades( As/ se estar. en el futuro' en condiciones de aplicar la estrategia( Con la identificacin de las "strategias Prioritarias finaliza el proceso de P"' * se est. en condiciones de pasar a pensar en t$rminos de l/neas de accin &ue pueden llevar al surgimiento de programas * pro*ectos' materia de la planificacin operativa( as l/neas de accin definen en forma algo m.s espec/fica el tipo de traba>o &ue podr/a realizarse para implementar una estrategia( 2na estrategia puede originar una o m.s A( ">emplo:

Estrategia3 Impulsar procesos de promocin ambiental informales * participativos 45neas de Accin3 GTalleres de capacitacin con vecinos G"ncuentro barrial de emprendimientos ambientales dom$sticos GCine debate sobre problem.tica ambiental El Ciclo de Planificacin Estratgica Como *a fue dic%o' el ciclo de planificacin estrat$gica es de mediano a largo plazo' * debe e>ercerse permanentemente en la vida de la organizacin( 2n proceso de planificacin estrat$gica tomar. probablemente algunos meses * una serie de reuniones( Algunos pasos caracter/sticos pueden ser 61 7eleccin del equipo de la )lanificacin Estrat gica MEui$n realizar. la P"N Obviamente' cuanto m.s amplio sea el grupo ma*or es la ri&ueza de la P"' pero m.s largo es el proceso de consulta( 81 9euniones para consultar y consensuar la :isin /tanto la de el -esarrollo .nstitucional como la de la *omunidad ;ransformada1 <1 9euniones para consultar y consensuar la 2isin. =1 9euniones para consultar y consensuar el 2arco *onceptual del -esarrollo >1 9euniones para definir metodolog5as y el plan para el Anlisis *onte!tual ?1 Etapa de recoleccin de datos para tener la informacin adecuada /a trav s de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.1 y poder conformar el mapa de la microrregin, las listas de organizaciones, etc. @1 9eunin para el procesamiento de la informacin a trav s de la 2atriz de Aecesidades y 7atisfactores, m todo +,-A u otros B1 9euniones para formulacin y priorizacin de Estrategias /y 45neas de Accin1 C1 Ela"oracin del documento de la )lanificacin Estrat gica 6D1 Apro"acin del documento.