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Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Motivation, Motive, motivieren (Seite 96) Überlegungen rund um

Motivation, Motive, motivieren (Seite 96) Überlegungen rund um Motivation sollen eine (Teil)-Antwort auf das „Warum“ menschliches Verhalten liefern. Dabei stehen meist zwei Bereiche im Vordergrund:

- Erstens die Beibehaltung einer bestehenden oder der Wechsel zu einer neuen Verhaltensrichtung oder –qualität

- Zweitens die Verstärkung bzw. Intensivierung von Verhalten.

Das Erleben von Menschen setzt sich aus vielen Komponenten zusammen:

- Gefühle

- Handlungen

- Gedanken

- Unbewusste Impulse

- Automatisierte Reaktionen, etc.

Motivation ist der Teil aus diesem Bündel von Erlebens- und Aktivitätselementen, der sich auf

- Form

- Richtung

- Intensität und

- Dauer

des Verhaltens bezieht.

Motive lassen sich nicht direkt beobachten oder erfassen. Sie sind angenommene Ursachen zur Erklärung individuellen Verhaltens und damit Abstraktion aus Erlebens- und Aktivitätskomponenten von Menschen.

Ähnlich wie Eigenschaften werden Motive als relativ überdauernd angesehen und zur Erklärung von wiederkehrendem, über eine konkrete Situation hinausgreifendem Verhalten herangezogen. Während Triebe und Bedürfnisse auf die Beseitigung elementarer Mangelzustände zielen, thematisieren Motive das Streben nach bestimmten Zielen.

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Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 98) Menschen
Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 98) Menschen

Intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 98)

Menschen können ihr Verhalten auf innere oder äußere Gründe zurückführen. Liegen die Verhaltensursachen im Inneren des Menschen selbst, so spricht man von intrinsischer Motivation.

Intrinsische Motivation

umfasst z.B.

- Spaß an der Tätigkeit

- Freude an der Leistung

- starke persönliche Werthaltungen

- Klare eigene Ziele

Die Kraft für das Verhalten kommt aus der Tätigkeit selbst, aus deren Beitrag zur Herstellung eines persönlich als „befriedigend“ gesehenen Zustands.

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Bei extrinsischer Motivation kommen die angenommenen Ursachen für ein bestimmtes Verhalten dagegen aus der Umwelt der Person. Hier ist es nicht das Verhalten selbst, das motiviert, sondern ein äußerer Umstand z.B.

- die Bitte einer anderen Person

- die Androhung von Konsequenzen

- monetäre Belohnung

- die Aussicht auf einen Top-Platz bei einem Ranking

In der Regel wird von einer Wechselwirkung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ausgegangen. Besonders prominent ist der sog. Verdrängungs- oder Crowding- Out-Effekt. Wenn ursprünglich bestimmte Verhaltensweisen freiwillig und auf Basis intrinsischer Motivation gezeigt werden, kann die Einführung von äußerlichen Anreizen die intrinsische Motivation zurückdrängen oder gänzlich zerstören. Das beinhaltet auch weitere unbeabsichtigte Effekte wie

- zu starke Ausrichtung eigener Aktivität auf das, was materiell belohnt wird

- Reduzierung von Verhalten wie etwa informelle Hilfeleistung

- Veränderung der Organisationskultur in Richtung auf „Was bekomme ich, wenn ich das tue“.

in Richtung auf „Was bekomme ich, wenn ich das tue“. Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt

Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt (Seite 98)

Ein besseres Verständnis von Arbeitsmotivation ist vor allen aus drei Gründen wichtig:

1. Es ist für das Überleben von Organisationen notwendig, dass Menschen in die Organisation eintreten, ihre Mitgliedschaft zumindest über einen gewissen Zeitraum aufrechterhalten, die ihnen übertragenen Aufgaben in einer ungefähr vorhersagbaren Weise ausführen und darüber hinaus auch kreativ, spontan und innovativ handeln

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2. Es klaffen individuelle Interessenlagen und organisationale Ziele i. d. R. sowohl hinsichtlich des Inhalts als auch des Prozesses der Zielerreichung weit auseinander. Die wenigsten Menschen haben von sich aus Interesse, zu einer bestimmten Zeit auf eine stark vorstrukturierte Art und Weise mit Personen und Rahmenbedingungen, die sie sich nicht selbst haben aussuchen können, Ziele zu verfolgen, die allerhöchsten teilweise die ihren sind.

3. Es wird Führungskräften i.d.R. „Motivieren der MA“ als eine Kernkompetenz zugeschrieben. Ein besseres Verständnis dafür was man hinsichtlich der Motivation anderer erreichen oder nicht erreichen kann, ist für die Beteiligten von Vorteil, da man sich auf realistische Maßnahmen konzentriert und somit halbwegs einschätzbare Effekte begünstigt.

Grundmodell der Motivation und Arbeitsleistung (Seite 99)

In der Arbeitswelt ist das individuelle Verhalten stark von Faktoren außerhalb der Person beeinflusst. Es ist wesentlich auf das Erbringen von Arbeitsleistungen ausgerichtet,

- die zu (fremd-)bestimmten Zeitpunkten

- in (fremd-)bestimmter Qualität und über

- (fremd-)bestimmten Zeiträumen hinweg

zu erbringen ist.

Hier ist ein Kreislauf von 5 zentralen Variablen von Bedeutung:

1.

Anreize und Belohnungen

2.

Einstellungen; drücken die Summe der positiven und/oder negativen Wertungen einer Person gegenüber einem „Objekt“, „Sachverhalt“ aus. Sie haben drei Komponenten (ABC der Einstellungen)

a.

eine affektive (mit Gefühlen verbunden)

b.

eine verhaltensorientierte

c.

eine kognitive (auf Gedanken) beruhende.

3.

Ziele

4.

Anstrengung

5.

Leistung.

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Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Jede der genannten Kernvariablen wirkt auf weitere motivational

Jede der genannten Kernvariablen wirkt auf weitere motivational relevante Faktoren bzw. wird von diesen beeinflusst. Zusätzlich existieren „Filter“ zwischen den Variablen. Diese drücken die Faktoren Arbeitsinhalte, Persönlichkeit, Erwartungen o. Ä, die intuitiv einsichtig für das Motivationsgeschehen eine Rolle spielen.

Motivationstheorien (Seite 100)

Das gemeinsame Ziel motivationstheoretischer Ansätze ist es, einen Beitrag zur Klärung der Frage nach dem „Warum“ menschlichen Verhaltens zu leisten. Dazu greifen sie in der Regel einzelne der im integrierten Modell vorgestellten Variablen heraus und versuchen, die Beziehungen diesen Variablen und anderen, jeweils noch zusätzlich integrierte Größen genauer festzulegen. Die Auswahl der im Folgenden vorgestellten Konzepte folgt zwei Überlegungen:

- Was ist typisch und bedeutend für einen bestimmten Zugang oder einer historischen Phase der Organisations- bzw. Motivationsforschung?

- Was ist gerade im Arbeitskontext wichtig?

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Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei Faktoren Theorie) (Seite 100)

Frederick H. Herzberg – ist sowohl eine Theorie der Arbeitszufriedenheit als auch ein Ansatz der Arbeitsmotivation. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie und geht davon aus, dass Menschen in einer grundsätzlichen Dualität stehen: dem Streben nach Wachstum und Selbstverwirklichung und der Vermeidung von Schmerzen und Unlust.

Die Zwei-Faktoren-Theorie fügt dem Grundmodell eine wesentliche Variable hinzu:

- Die interne bzw. externe Arbeitsumwelt

Variable hinzu: - Die interne bzw. externe Arbeitsumwelt Die Arbeitsumwelt (Unternehmenspolitiken,

Die Arbeitsumwelt (Unternehmenspolitiken, Arbeitsbedingungen) ist ein wesentlicher Bezugspunkt für individuelle Arbeitsmotivation (stellt u. a. Anreize/Belohnungen bereit).

Die Zwei-Faktoren-Theorie postuliert zwei unabhängige Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

- Unzufriedenheit – Nicht Unzufriedenheit

- Zufriedenheit – Nicht Zufriedenheit

Auf jede dieser beiden unabhängigen Dimensionen wirken verschiedene Gruppen von Faktoren.

-

Hygienefaktoren

beeinflussen das Entstehen von Unzufriedenheit bzw. Nicht-

Unzufriedenheit.

-

Motivatoren

sind für Zufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit verantwortlich.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren sind:

Die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren sind:

Motivatoren:

- Leistungserfolg

- Anerkennung

- Aufstieg

- Arbeit selbst

- Verantwortung

- Entfaltungsmöglichkeiten

Hygienefaktoren

- Gehalt

- Beziehungen zu Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen

- Status

- „Technische“ Aspekte der Führung

- Firmenpolitik und –leitung

- Arbeitsbedingungen

- Persönliche Arbeitsplatzsicherheit

Motivatoren

verbundene Größen. (Nicht-Zufriedenheit / Zufriedenheit)

sind im Wesentlichen sog. Content-Variablen, mit der Arbeit unmittelbar

Hygienefaktoren

sind sog. Context-Variablen. Ihr Vorhandensein beugt Unzufriedenheit

vor, kann aber noch keine Zufriedenheit und damit positive Einstellung zur Arbeit erzeugen. Ähnlich wie in der Medizin bewirkt Hygiene keine Gesundheit, kann aber Krankheit verhindern helfen. (Nicht-Unzufriedenheit / Unzufriedenheit)

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 104)

Die Zwei-Faktoren-Theorie stellt vor allem die Neustrukturierung von Arbeitsplätzen in Richtung auf eine stärkere Berücksichtigung von Motivatoren. Damit rücken Aktivitäten ins

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Blickfeld, die u. a. mit dem Ausdruck „orthodoxes Job Enrichment“ bezeichnet werden. Sie zielen darauf ab, bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen Motivatoren nach folgenden Grundsätzen zur Geltung zu bringen:

- Ermöglichung direkter Rückmeldungen/Feedback hinsichtlich der eigenen Leistung, ohne persönliche Angriffe oder „Abqualifizierung“ und normalerweise nicht durch einen Vorgesetzten.

- Verbindung jedes Arbeitsplatzes mit einem „Kunden/Klienten“ innerhalb oder außerhalb der Organisation, für den die Arbeit ausgeführt wird.

- Ermöglichen von Lernprozessen, die psychisches Wachstum (Wissenszuwachs, verstärkte Kreativität, Selbstständigkeit und Entfaltung) hervorbringen

- Selbstständige Zeit und Arbeitsplanung des einzelnen

- Existenz von Minibudgets, die den Einzelnen stärker kostenverantwortlich machen.

- Direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen für eine Aufgabe zuständigen Menschen unabhängig von der Hierarchieebene oder der funktionalen Stellung

- Individuelle Verantwortlichkeit für die Resultate

Bewertung (Seite 105)

Die Motivator-Hygiene-Theorie hat aus folgenden Gründen weite Verbreitung gefunden:

- Sehr einfach und unmittelbar einleuchtend

- Die Zurückstellung von Gehalt, Zulagen, Arbeitsbedingungen, etc. kommt Managern entgegen

- Sie liefert ethnischen, moralischen und religiösen Anklängen eine Grundlage zur Legitimation des eigenen Handelns und Umgestaltens von Arbeitsplätzen

Inhaltliche Kritik

Empirische Untersuchungen zeigen nur, dass Motivatoren mit extremer Zufriedenheit und Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit verbunden sind. Die Zwischenbereiche bzw. Übergänge, der neutrale Bereich der beiden Dimensionen werden nicht erfasst. Weiters wird die inhaltliche Unschärfe der formulierten Aussagen kritisiert und darauf hingewiesen, dass wenigstens fünf verschiedene Deutungen der Theorie möglich sind.

Schließlich wird kritisiert, dass Herzberg mit aggregierten Daten, aber nicht mit den von den einzelnen Befragten angegebenen Befunden arbeitet. Eine Auswertung der Untersuchungsprotokolle auf der Ebene der einzelnen Befragten ergab, dass in mehr als die Hälfte der Fälle Kombinationen gewählt wurden, die nicht mit der Theorie übereinstimmen. Auch das methodische Vorgehen gibt Anlass zu Kritik. Die Ergebnisse konnten nur bestätigt werden, wenn die Methode der kritischen Ereignisse verwendet wurde.

F: Eine Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie lautet dahingehend, dass sie nur Extreme abbildet. So werden Motivatoren mit extremer Zufriedenheit, Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit belegt.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Welche(r) weiterer/en Kritikpunkt/e kann/können gegen diese Theorie der Arbeitszufriedenheit hervorgebracht werden?

A: Nachträgliche Überprüfung der Geschehnisse schwer möglich. Neutrale Regionen der Dimensionen werden nicht erfasst. Vernachlässigung von tagtäglichen Situationen im Berufsleben.

Theorie der Bedürfnishierarchie (Seite 107)

Abraham H. Maslow (1908 – 1970) steht mit seinen Überlegungen zur Theorie der Bedürfnishierarchie in zwei Traditionen. Er ist einerseits einem bedürfnisbezogenen Gleichgewichtsdenken verpflichtet. Menschen haben verschiedene Bedürfnisse, die in Verbindung mit biologischen, kulturellen und situativen Faktoren ihr Verhalten bestimmen.

Weiters steht Maslow in der Tradition der humanistischen Psychologie. Dort wird Verhalten in Organisationen vor allem im Hinblick auf Selbstverwirklichung und Entfaltung des Menschen in der Arbeitswelt untersucht. Diese Theorie erweitert das vorgestellte Grundmodell der Motivation um den Faktor der Persönlichkeit. Einstellungen, Ziele und Bewertung eines Sachverhaltes aus der Arbeitsumwelt als Anreiz oder Belohnung sind abhängig von der Persönlichkeit:

oder Belohnung sind abhängig von der Persönlichkeit: Darstellung (Seite 107) Das Konzept von Maslow postuliert

Darstellung (Seite 107)

Das Konzept von Maslow postuliert mehrere menschliche Bedürfnisse. Biologisch bedingt sind sie allen Menschen eigen und sie beeinflussen, oft unbewusst, Verhalten. Maslow unterscheidet dabei in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse:

- Defizitbedürfnisse; ihre Nichterfüllung führt zu Krankheit; Maslow unterscheidet vier Kategorien von Defitizbedürfnissen

o

Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Schlafen, Durst, Atmung)

o

Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor Gefahr und Streben nach Sicherheit)

o

Soziale Bedürfnisse (Wunsch nach Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

o

Ich-Bedürfnisse Von innen her kommende Komponente (Streben nach Selbstvertrauen, eigener Stärke, Freiheit, Unabhängigkeit auf außen liegende Komponenten (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung)

Wachstumsbedürfnisse sind grundsätzlich nicht vollständig befriedigbar. Sie sind auf Entfaltung angelegt und grundsätzlich grenzenlos. Vorrangig ist es das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Selbstverwirklichung ist definiert als fortschreitende Verwirklichung der Möglichkeiten, Fähigkeiten und Talente, als Erfüllung einer Mission oder einer Berufung, eines Geschicks, eines Schicksals, eines Auftrags, als bessere Kenntnis und Aufnahme der eigenen inneren Natur, als eine ständige Tendenz zur Einheit, Integration oder Synergie innerhalb der Persönlichkeit.

Integration oder Synergie innerhalb der Persönlichkeit. Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 109) Die Theorie ist

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 109)

Die Theorie ist eine Durchschnittstheorie in dem Sinne, dass – mit Ausnahme des Bereichs der Selbstverwirklichung – individuelle Unterschiede keine Rolle spielen. Diese Möglichkeit einer eher globaleren Betrachtung macht das Konzept für den Managementbereich besonders geeignet.

Maslow selbst sieht in der Aktivierung immer höherer Bedürfnisse den geeigneten Weg für Unternehmen, ihre Mitglieder an sich zu binden und zu motivieren.

F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Maslowsche Bedürfnispyramide zu?

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

A: Ein höheres Bedürfnis entsteht erst nach Befriedigung des niedrigeren. Der Mensch handelt, weil er ein unbefriedigtes Bedürfnis verspürt. Wachstumsbedürfnisse sind grundsätzlich nicht erfüllbar. Maslow unterscheidet zwischen Wachstums- und Defizitbedürfnissen.

Ableitung der politischen Werte aus der Motivpyramide von Maslow:

der politischen Werte aus der Motivpyramide von Maslow: Bewertung (Seite 110) F : Welche der folgenden

Bewertung (Seite 110)

aus der Motivpyramide von Maslow: Bewertung (Seite 110) F : Welche der folgenden Kritikpunkte treffen auf

F: Welche der folgenden Kritikpunkte treffen auf die Theorie der Maslowschen Bedürfnispyramide zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlösungen sind möglich.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

A: Es gibt eine geringe Anzahl von empirischen Studien zur Untermauerung. Die Theorie ist ungenau formuliert und daher nur schwer zu überprüfen.

Equity – Theorie (Seite 111)

Die Equity Theorie (Gleichheits-, Fairness-Theorie) ist eine Prozesstheorie! Prozesstheorien der Motivation verzichten ganz oder weitgehend auf eine inhaltliche Festlegung bestimmter Variablen und arbeiten mit sehr offenen Kategorien mit „Variablen-Charakter“. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Frag wie Motivation entsteht, wie die relevanten Variablen miteinander verbunden sind. Wie verläuft der Entstehungsprozess von Motivation?

Der Grundgedanke der

Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz; ist das nicht der Fall, entsteht ein Ungleichgewicht, das von den Betroffenen mittels unterschiedlicher Handlungen reduziert wird und damit verhaltensauslösend wirkt. Dieses theoretische Konzept erweitert das Grundmodell der Motivation um die Variable Gerechtigkeit:

Equity – Theorie

ist einfach: Personen trachten in sozialen

– Theorie ist einfach: Personen trachten in sozialen Gerechtigkeitsvorstellung ist ein subjektiv als

Gerechtigkeitsvorstellung

ist ein subjektiv als „ausgewogenes“ empfundenes Verhältnis von

in einem sehr umfassenden Sinn verstandenen „Kosten“ und „Nutzen“; sind insofern bedeutsam, als sie die Wirksamkeit von Anreizen und Belohnungen prägen und die Einstellungen beeinflussen.

Darstellung (Seite 112)

J. Stacy Adams stützt sich in seiner Theorie – aufbauend auf Überlegungen zu wirtschaftlichen Tauschbeziehungen und zur Theorie der kognitiven Dissonanz – auf vier Variablen bzw. Prozesse:

1. Inputs,

2. Outputs,

3. Output-Input-Verhältnis und

4. Bezugsgröße

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Feststellung: Die Equity Theorie verwendet

4

Variablen. Diese heißen INPUT , Output,

Feststellung: Die Equity Theorie verwendet 4 Variablen. Diese heißen INPUT , Output,
Feststellung: Die Equity Theorie verwendet 4 Variablen. Diese heißen INPUT , Output,
GÜNSTIGE
GÜNSTIGE

Output- INPUT -Verhältnis und Bezugsgröße. Jede Person vergleicht die eigenen Werte

SUBJEKTIV mit jenen der Bezugsgröße (Vergleichsperson). Dabei werden

UNGÜNSTIGE

Ungleichheiten später wahrgenommen als

werden UNGÜNSTIGE Ungleichheiten später wahrgenommen als Die zentralen Punkte der Equity-Theorie sind: - Die

Die zentralen Punkte der Equity-Theorie sind:

- Die Bewertung des eigenen und fremden Austauschverhältnisses wird jeweils von der gleichen Person und nach den eigenen Maßstäben vorgenommen.

- Die in die Berechnung eingehenden Bezugsgrößen sind nicht fest vergeben, sondern unterliegen subjektiven Bewertungsprozessen.

- Ungleichheit kann sowohl in subjektiv empfundener Unterbelohnung als auch Überbelohnung bestehen.

Unter motivationalen Gesichtspunkten lautet die zentrale Frage nun, wie Personen mit dem Zustand der Ungleichheit umgehen. Es gibt sechs verschiedene Alternativen:

-

Änderung des Inputs

; Inputs können nach oben oder unten verschoben werden, bis

ein als passend empfundenes Input-Output-Verhältnis erreicht wird. In der Arbeitswelt können Input-Veränderungen durch Änderung der Quantität, Qualität der geleisteten Arbeit durchgeführt werden.

-

Änderung des Outputs

; auch diese sind veränderbar, indem etwa neue Outputs

definiert und so ein ausgewogenes Input-Output-Verhältnis erzielt werden kann.

-

Kognitive Verzerrung

von Inputs und Outputs; der Stellenwert bestimmter Variablen

wird geändert, das Ausmaß an geleisteten Inputs heruntergespielt, die entstehenden Outputs aufgewertet.

-

Beeinflussung der Bezugsgröße

; die Bewertung des eigenen Input-Output

Verhältnisses hängt wesentlich von der gewählten Bezugsgröße ab.

o

Umbewertung des Input-Output-Verhältnisses der Bezugsperson

o

Direkte Beeinflussung der Vergleichsquelle

-

Wechsel der Bezugsgröße

; kann nicht nur beeinflusst sondern auch gänzlich

gewechselt werden womit ein neuer Bezugsrahmen für die Bewertung des eigenen Input-Output-Verhältnisses geschaffen wird.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 116)

Die gezielte Gestaltung von Input-Output-Verhältnissen erlaubt die Verbesserung von Leistungen. Es lassen sich Maßnahmen zur Vermeidung von Ungleichheiten ableiten. Gerechtigkeit ist ein wichtiges Thema betrieblicher Anreizgestaltung. Die Equity-Theorie weist einerseits auf die Bedeutung von subjektiv empfundener Gerechtigkeit und andererseits auf die individuellen Unterschiede bei der Berechnung eines ausgeglichenen Verhältnisses zwischen Input und Output hin.

Bewertung (Seite 116)

zwischen Input und Output hin. Bewertung (Seite 116) F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die

F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Equity-Theorie zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlösungen sind möglich.

A: Handlungen (und Motivation) entstehen sowohl durch günstige als auch durch ungünstige wahrgenommene Ungleichheiten. Menschen bemerken günstige Ungleichheiten später als ungünstige. Die Theorie ist relativ abstrakt und sie ist daher in der betrieblichen Praxis nicht weit verbreitet.

F: Personen können bei wahrgenommenem Ungleichgewicht unterschiedliche Handlungen setzen, um diese wieder auszugleichen. Die Möglichkeiten sind Änderung des Inputs, Änderung des Outputs, kognitive Verzerrung von Input und Output, Beeinflussung der Bezugsgröße und Austausch der Bezugsgröße.

Fügen Sie in die folgende Tabelle jeweils die vom Beispiel angesprochene Variante in die rechte Tabellenspalte ein. Bei den Beispielen handelt es sich jeweils um Aktionen, um die empfundene schlechtere Bezahlung auszugleichen.

Ihre Antwort

 

Änderung

Beeinflussung

Austausch

Kognitive

 

des Inputs

der

der

Verzerrung

Bezugsgröße

Bezugsgröße

des Inputs

Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so

Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so
Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so
Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so
Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so
Eine Qualitätskontrollorin beschließt nicht mehr so

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

genau zu arbeiten.

         

Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.

Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.
Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.
Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.
Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.
Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprünglich empfunden.

Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.

Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.
Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.
Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.
Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.
Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher.

Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.

Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.
Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.
Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.
Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.
Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen.

Man vergleicht sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen Betrieb.

sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen
sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen
sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen
sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen
sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen

Erwartung-Valenz-Theorien (Seite 117)

Prozesstheorie; versucht den Teil menschlichen Verhaltens zu erklären, der durch echte und „bewusste“ Entscheidung gekennzeichnet ist.

Erwartungs-Valenz-Theorien stehen in der Tradition von älteren Nutzenansätzen, die den Menschen als rational handelndes Wesen sehen, das verschiedene Annahmen über zukünftige Ereignisse hat und sein Wahlverhalten danach ausrichtet (homo-oeconomicus).

Sie bauen auf den Bernoulli-Prinzip auf: der erwartete Nutzen einer Entscheidung ist gleich der Summe der Produkte aus dem Nutzen und der Eintreffwahrscheinlichkeit von Ereignissen. Aus verschiedenen Alternativen wird diejenige ausgewählt, deren erwarteter Nutzen am höchsten ist. Nutzen ist dabei nicht auf monetäre Aspekte beschränkt sondern umfassend zu verstehen.

Erwarteter Nutzen = Wahrscheinlichkeit x Nutzen

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Im Grundmodell der Motivation betont dieses Konzept die Variablen

und fügt die Vorstellung derder Motivation betont dieses Konzept die Variablen Einstellungen Erwartung hinzu. Instrumentalität und der

Einstellungen Erwartung hinzu.
Einstellungen
Erwartung
hinzu.
fügt die Vorstellung der Einstellungen Erwartung hinzu. Instrumentalität und der und Instrumentalität ; d. h. die

Instrumentalität und der

und

Erwartung hinzu. Instrumentalität und der und Instrumentalität ; d. h. die Vermutungen über die

Instrumentalität; d. h. die Vermutungen über die Folgewirkungen von Ergebnissen, etwa

bestimmte Leistungen, wirkt nicht nur auf die Gerechtigkeit, sondern auch auf die Einstellungen einer Person.

Erwartungen

Verhaltens, beeinflussen vor allem die Zielsetzungen.

, d. h. Wahrscheinlichkeitseinschätzungen über die Folgen eigenen

über die Folgen eigenen Darstellung (Seite 118) Ausgehend von dieser Grundposition

Darstellung (Seite 118)

Ausgehend von dieser Grundposition haben sich neben Ansätzen wie etwa der Theorie der Leistungsmotivation vor allem unterschiedliche Formen der VIE-Theorie

- V =

- I =

- Erwartung

Valenz
Valenz

Instrumentalität

- V = - I = - Erwartung Valenz Instrumentalität E = entwickelt. Die VIE-Theorien versuchen

E =

entwickelt. Die VIE-Theorien versuchen zweierlei zu erklären

1. Die Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen

2. Die Wahl des Anstrengungsniveaus bei der Ausführung der gewählten Handlungsalternative

Im Folgenden wird der VIE-Ansatz von Vroom als das Basismodell dargestellt. Er arbeite in seinem Modell mit fünf Größen:

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

1.

Valenz 1;

 

wird allgemein die gefühlsmäßige Bindung eines Ergebnisses, eine positive

oder negative Haltung gegenüber diesem Ergebnis bezeichnet. Als eine Art vorweggenommener Befriedigung über ein Ergbnis handelt es sich um eine subjektive gefühlsmäßige Orientierung. Sie wird mit Werten zwischen -1 und +1 operationalisiert

2.

Valenz 2
Valenz 2

: ist die subjektive und gefühlsmäßige Bewertung von sog. letzten Zielen, die

sich aus der individuellen Persönlichkeit aus dem Kulturkreis ergeben.

3.

Erwartung

; ist eine subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung des Zusammenhangs

zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis. Eine Erwartung von 1 bedeutet die subjektive Gewissheit, dass auf eine Handlung ein entsprechendes Ergebnis folgen wird. Erwartung von 0 = Ergebnis wird nicht eintreten.

4.

 

Instrumentalität; bezeichnet den subjektiv geschätzten Zusammenhang zwischen

zwei Ergebnissen. Sie liegt zwischen -1 (das Eintreten eines Ergebnisses verhindert den Eintritt des nächsten) und +1 (das Ergebnis garantiert den Eintritt eines anderen Ergebnisses)

5.

Anstrengung/Kraft/Einsatz

; Mit dieser Variable ist die Stärke des resultierenden

Antriebs für das Individuum gemeint, eine Handlung auszuführen, also etwas mit sehr viel oder nur mit wenig Kraft auszuführen.

Variable

Erklärung

Instrumentalität

 

subjektiv geschätzter Zusammenhang zwischen zwei Ergebnissen

Anstrengung/Kraft /Einsatz
Anstrengung/Kraft
/Einsatz

Stärke des Antriebes des einzelnen, um eine bestimmte Handlung zu setzen

Valenz 2
Valenz 2

gefühlsmäßige Bewertung eines letzten Ziels

Erwartung

 

Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Zusammenhanges zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis

 
Valenz 1
Valenz 1

gefühlsmäßige Bewertung eines Ergebnisses

Diese fünf Größen verbindet Vroom in zweifacher Weise, um die Wahl von Handlungs- alternativen und die Stärke der gezeigten Verhaltensweisen zu erklären. Der „Valenzteil“ seines Ansatzes möchte die Wahl zwischen Handlungsalternativen erklären. Er postuliert, dass die Valenz 1 eines „Mittels“ von zwei Faktoren abhängt.

die Valenz 1 eines „Mittels“ von zwei Faktoren abhängt. PFO – Private Zusammenfassung aus Vorlesung und

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 121) Aus der

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 121)

Aus der Erwartungs-Valenz-Theorie lassen sich verschiedene Empfehlungen im Hinblick auf die praktische Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme entwickeln. Im speziellen sind es drei Überlegungen, die als Eckpfeiler einer theoretischen fundierten Gestaltung gelten:

- Unternehmen müssen wissen, was ihre MA von ihrer Arbeit erwarten (Feststellung der Valenzen, des Wertes der Belohnungen) und welche Wahrscheinlichkeitseinschätzungen sie hinsichtlich des Erreichens dieser Belohnungen im Verhältnis zur eingesetzten Anstrengung haben.

- Damit die Anstrengungen der MA nicht in die falsche Richtung gehen und nutzlos verpuffen, muss sichergestellt sein, dass sie ihre Arbeitsaufgaben richtig verstanden haben.

- Unternehmen sollen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt (monetär wie etwa Gehalt, nicht-monetär wie z.B. Statuszuwachs) herstellen. Gleichlaufende Gehaltsanpassungen sind aus Sicht der Erwartungs-Valenz-Theorie wenig zielführend. Das Entgeltsystem soll „maßgeschneidert“ für den Einzelnen sein, extrinsische und intrinsische Belohnungen für bessere Leistungen vorsehen und den Zusammenhang zwischen Leistungen und Entlohnung auch öffentlich machen.

F: Wie kann man die Erwartungs-Valenz-Theorie in die Praxis umsetzen? Kreuzen Sie die richtigen Möglichkeiten aus den unten aufgezählten Antworten an!

A: Unternehmen müssen feststellen, welchen Nutzen sich jeder einzelne Mitarbeiter/jede einzelne Mitarbeiterin von seiner/ihrer Arbeit erwartet und dann gezielt darauf eingehen. Unternehmen stellen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt her. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die MitarbeiterInnen die Aufgaben richtig verstanden haben, um deren Valenz abschätzen zu können. Die Erwartungs-Valenz-Theorie ist zu kompliziert und für die Führungskräfte daher wenig praxisrelevant.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Bewertung (Seite 122)

und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Bewertung (Seite 122) Job Characteristics Theory (Seite 123) Die Job

Job Characteristics Theory (Seite 123)

Die Job Characteristics Theory (JCT) baut sowohl auf dem Modell der

als auch der

Bedürfnishierarchie

Erwartungs-Valenz-Theorie

auf. Die Basisannahmen sind folgende:

- Wenn Menschen glauben, dass sie durch ein Verhalten ein von ihnen positiv bewertetes Ergebnis erzielen können, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie dieses Verhalten zeigen.

- Ergebnisse werden von Menschen dann positiv bewertet, wenn sie der Befriedigung von physiologischen oder psychologischen Bedürfnissen dienen, oder zu anderen Ergebnissen führen, die das tun.

- Wenn Arbeitsbedingungen so gestaltet werden können, dass Menschen ihre eigenen Ziele am besten dann erreichen, wenn sie im Sinne der organisationalen Zielesetzungen arbeiten, dann werden Menschen hart arbeiten, um diese Ziele zu erreichen.

- Die meisten der hierarchisch niedrigen Bedürfnisse sind in der Arbeitswelt mit wenigen Ausnahmen befriedigt. Für höherrangige Bedürfnisse gilt das nicht.

- Menschen, die die Befriedigung hierarchisch höherer Bedürfnisse anstreben, werden eine solche Befriedigung dann erreichen, wenn sie durch eigene Anstrengungen etwas erreicht haben, was sie als wichtig oder sinnvoll erachten.

Die Job Characteristics Theory fügt dem Grundmodell der Motivation und der bisher

vorgenommenen Erweiterungen keine neuen Variablen hinzu, sondern kombiniert die

vorhandenen auf eine spezifische Weise.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Darstellung (Seite 123)

Ausgehend von den Basisannahmen versucht die JCT das Problem zu lösen, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass sie effektiv ausgeführt und gleichzeitig von Personen als persönlich belohnend und zufriedenstellend betrachtet wird

persönlich belohnend und zufriedenstellend betrachtet wird Die JCT arbeitet mit drei Hauptvariablen: Positiv bewertete

Die JCT arbeitet mit drei Hauptvariablen:

Positiv bewertete

Ergebnisse

; entstehen durch das Vorhandensein

kritischer psychischer

Zustände
Zustände

, welche auf zentralen

Tätigkeitsmerkmalen

des Arbeitsplatzes beruhen

Moderatorvariablen; sind die Verbindung zwischen den Hauptvariablen: vorhandenes Wissen und Fertigkeiten, die Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, das individuelle Bedürfnis nach Wachstum; verändern die Stärke des Zusammenhangs zwischen den zentralen Tätigkeitsmerkmalen, kritischen psychischen Zuständen und Ergebnissen.

-

Kritische psychische Zustände

; erwünschte Ergebnisse entstehen dann, wenn

Personen drei Arten von psychischen Zuständen in ihrer Arbeit erfahren.

o

Die Person muss die Arbeit als sinnvoll erfahren.

o

Die Person muss persönliche Verantwortung übernehmen.

o

Die Person muss das Ergebnis ihrer Arbeit kennen.

-

Tätigkeitsmerkmale;

die kritischen psychischen Zustände werden durch fünf

Tätigkeitsmerkmale beeinfluss. Die ersten drei beziehen sich auf die erfahrene Sinnhaftigkeit der Arbeit.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

o

 

Aufgabenvarität; beschreibt das Ausmaß, indem Personen unterschiedliche

Aktivitäten unter Einbeziehung verschiedenartiger Fähigkeiten und Fertigkeiten ausführen.

o

 

Aufgabenidentität; gibt an inwieweit an einem Arbeitsplatz ein

„identifizierbares Ganzes“ erzeugt wird.

o

Aufgabenbedeutung

; bezeichnet das Maß in dem der Arbeitsplatz eine

wesentliche Auswirkung auf das Leben anderer Menschen innerhalb oder außerhalb der Organisation hat.

o

Autonomie

; wirkt auf die verspürte Verantwortung für die Arbeitsergebnisse;

es gibt an, inwieweit der Einzelne am Arbeitsplatz Freiheit, Unabhängigkeit und Entscheidungsmacht über die Ausführung der Arbeit und die Arbeitsabläufe besitzt.

o

Feedback

; bezeichnet das Ausmaß, in dem die arbeitsplatzbezogenen

Tätigkeiten zu unmittelbaren und klaren Informationen über das eigene Leistungsverhalten führen.

-

Erwünschte Ergebnisse

; Zentrales Ergebnis der durch die fünf Tätigkeits-

merkmale ausgelösten psychischen Zustände ist intrinsische Motivation. Positive und negative Gefühle am Arbeitsplatz sind daher eng mit der gezeigten Leistung verbunden. Um negative Gefühle zu vermeiden, bemühen sich Menschen an sinnvoll gestalteten Arbeitsplätzen um positive Ergebnisse.

Die Wirkungskette „

zentrale Tätigkeitsmerkmale“ -> „kritische psychische Zustände“ ->

„Ergebnisse

“ ist nicht für alle Menschen gleich. Manche reagieren auf herausfordernd, mit

einem hohen Maß an Gestaltungsmöglichkeiten und Verantwortung versehenen Arbeitsplätzen positiv. Für andere ist so ein Arbeitsplatz eine unzumutbare Mehrbelastung.

Die JCT sieht drei Faktoren (Moderatoren) als besonders bedeutsam für diese Unterschiede:

1. Es ist ein ausreichendes Maß an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten notwendig um motivierend gestaltete Arbeitsplätze auch ausfüllen zu können.

2. Es ist das persönliche Bedürfnis von Wachstum von Bedeutung.

3. Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, also Faktoren wie

a. Entlohnung

b. Vorgesetzter

c. Arbeitsplatzsicherheit eine wesentliche Rolle

Das Motivationspotenzial eines Arbeitsplatzes ergibt sich aus dem Zusammenwirken der zentralen 5 Tätigkeitsmerkmale. Es lässt sich wie folgt berechnen:

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) (Motivationspotential= (Varietät+ Identität+ Bedeutung) : 3 x

(Motivationspotential= (Varietät+ Identität+ Bedeutung) : 3 x Autonomie x Feedback)

MPS = Motivationspotenzial, Variety = Varietät, Identity = Identität, Significance = Bedeutsamkeit

Die Messung der wesentlichen in der JCT enthaltenen Variablen erfolgt mit Hilfe des

Job
Job

Diagnostic Survey

(JDS – schriftlicher Fragebogen). Er umfasst die Tätigkeitsmerkmale,

die kritischen psychischen Zustände, die Ergebnisse, die individuelle Stärke des Wachstumsbedürfnisses und ermöglicht so die konkrete Berechnung des Motivationspotenzialwerts eines Arbeitsplatzes.

Bedeutung für die Arbeitswelt (Seite 126)

Aus der JCT ergeben sich konkrete Ansatzpunkte für die Veränderung der betrieblichen Gegebenheiten hin zu Arbeitsplätzen mit hohem Motivationswert. Hervorzuheben sind drei grundsätzliche Leitlinien:

1. Natürliche Arbeitseinheiten sind zu formen;

2. Zusammenfassung von Aufgaben; steigert Aufgabenvarietät und –identiät

3. Arbeitsplätze sind mit zusätzlicher Verantwortung anzureichen; erhöht die Autonomie

Feedback-Kanäle sollen für direkte Rückmeldungen aus der Arbeit sorgen.

Als Leitlinie für konkrete Veränderungsmaßnahmen dient:

- Schritt 1: Überprüfen ob in den Bereichen Motivation und Zufriedenheit problematische Werte existieren

- Schritt 2: Überprüfen ob das Motivationspotenzial der einzelnen Arbeitsplätze niedrig ist.

- Schritt 3: Überprüfen der Werte für die 5 zentralen Tätigkeitsmerkmale, um Stärken und Schwächen des gegenwärtigen Aufgabenprofils zu erkennen.

- Schritt 4: Überprüfen, ob die gegenwärtigen Arbeitsplatzinhaber hohe Werte bei den individuellen Wachstumsbedürfnisse haben.

- Schritt 5: Überprüfen, ob die vorhandenen Daten spezielle Hinweise auf Hindernisse oder Ansatzpunkte bei geplanten Veränderungen liefern.

F: Treffen folgende Aussagen auf die Job Characteristics Theory zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlösungen sind möglich!

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

A: Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgeführt und vom Menschen gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird. Die JCT baut darauf auf, dass Menschen handeln, wenn sie dadurch ein für sie positiv bewertetes Ereignis erreichen. StelleninhaberInnen sind dann mit ihrer Arbeit zufrieden, wenn sie eine Vielzahl von Tätigkeiten sowie Verantwortung für ihre Arbeit haben und darüber hinaus noch Feedback bekommen.

Bewertung (Seite 127)

hinaus noch Feedback bekommen. Bewertung (Seite 127) Integrativer Rahmen (Seite 128) Katzell / Thompson fügen

Integrativer Rahmen (Seite 128)

Katzell / Thompson fügen dem Grundmodell der Motivation neben den bereits erwähnten noch drei weitere Variablen hinzu, um zu einem integrierten Modell von Motivation und Leistung zu gelangen: Normen, Commitment und Ressourcen.

zu gelangen: Normen , Commitment und Ressourcen . Normen: gesellschaftliche, organisationale und

Normen: gesellschaftliche, organisationale und gruppenbezogene Normen werden u. a. durch die Arbeitsumwelt beeinflusst. Sie formen Einstellungen und Ziele

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Commitment: die Bindung an die Arbeit, an die Organisation wirkt dabei als Filter, als sog.

moderierende Variable. Zielbezogene Anstrengungen führen letztlich zur arbeitsbezogenen Leistung.

Ressourcen

etc. Sie beeinflussen darüber hinaus die individuellen Erwartungen.

: vorhanden sein von Qualifikationen, Fertigkeiten, Arbeitsmaterial, Werkzeuge,

Integrative Rahmen

: erlaubt die Identifikation von Einflussfaktoren, die für die praktische

Gestaltung einer motivierenden betrieblichen Situation besonders wichtig sind.

Zusammenfassen lässt sich dies in sieben Imperativen der Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Umfelds:

Gestaltung eines die Arbeitsmotivation fördernden Umfelds: Hinter jedem dieser Imperative stehen motivationale

Hinter jedem dieser Imperative stehen motivationale Schlüsselvariablen, denen wiederum praktische betriebliche Maßnahmen zugeordnet werden können.

betriebliche Maßnahmen zugeordnet werden können. PFO – Private Zusammenfassung aus Vorlesung und Buch

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130) Motivationstheorien: Überblick F: Es existieren sieben

Motivationstheorien: Überblick

(Seite 95 -130) Motivationstheorien: Überblick F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in fördernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Maßnahme zugeordnet werden kann. In der folgenden Tabelle finden Sie neben den eben erwähnten Imperativen, Variablen und praktischen Maßnahmen, Elemente, die sinngebend für diese stehen.

Ordnen Sie per Ankreuzen die folgenden charakteristischen Elemente den Imperativen, den Variablen bzw. den praktischen Maßnahmen zu.

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

 

Variable

Praktische

Motivationaler

Maßnahme

Imperativ

Attraktive Aufgabe

Attraktive Aufgabe
Attraktive Aufgabe
Attraktive Aufgabe

Ziele

Ziele
Ziele
Ziele

Management by objectives

Management by objectives
Management by objectives
Management by objectives

Anreize und Belohnungen

Anreize und Belohnungen
Anreize und Belohnungen
Anreize und Belohnungen

Interesse an der Aufgabe

Interesse an der Aufgabe
Interesse an der Aufgabe
Interesse an der Aufgabe

Team- und Gruppenentwicklung

Team- und Gruppenentwicklung
Team- und Gruppenentwicklung
Team- und Gruppenentwicklung

Leistungsorientierte Belohnung

Leistungsorientierte Belohnung
Leistungsorientierte Belohnung
Leistungsorientierte Belohnung

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in fördernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Maßnahme zugeordnet werden kann.

Überprüfen Sie, ob in der nachstehenden Tabelle die Imperative mit den dazu passenden Variablen bzw. praktischen Maßnahmen richtig kombiniert wurden.

Geben Sie in der zweiten Spalte an, ob die Zuordnung passt oder nicht passt, indem Sie passt bzw. passt nicht in die Spalte schreiben.

Motivationaler Imperativ

Variable

Praktische Maßnahme

Übereinstimmende

Kombination

Attraktive Aufgabe

Anreize und

Entlohnung;

passt

Belohnungen

Beförderung

Verstärkung von guter Leistung

Persönliche Motive und Werte

Personalauswahl;

passt nicht

Probezeit

Existenz klarer und erreichbarer Ziele

Ziele

MbO; Qualitätszirkel

passt

?Fit? zwischen Motiven/Werten und Aufgabe

Persönliche und sachliche Ressourcen

Coaching/Mentoring

passt nicht

Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

F: Grundsätzlich kann man Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden. Kreuzen Sie an, um welche dieser beiden Varianten es sich jeweils handelt.

Richtige Lösung

Inhaltstheorie Prozesstheorie Maslowsche Bedürfnispyramide Erwartungs-Valenz-Theorie Motivator-Hygienefaktor-Theorie
Inhaltstheorie
Prozesstheorie
Maslowsche Bedürfnispyramide
Erwartungs-Valenz-Theorie
Motivator-Hygienefaktor-Theorie
Equity-Theorie
Job Characteristics Theory

F: Die untenstehende Tabelle beinhaltet in der ersten Spalte die Namen der fünf besprochenen Motivationstheorien. In der zweiten Spalte finden Sie die jeweilige Hauptaussage. Welche Aussage gehört zu welcher Theorie? Ordnen Sie zu!

Variable

Erklärung

Job Characteristics Theory

Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgeführt und vom Menschen gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird.

Maslowsche

Der Mensch handelt, weil ein unbefriedigtes Bedürfnis besteht, welches erfüllt werden soll.

Bedürfnispyramide

Motivator-Hygienefaktor-

Diese Theorie will klären, wie Arbeitszufriedenheit entsteht und aufgrund dieser Erkenntnisse die Mitarbeiter motivieren.

Theorie

Equity Theory

Jemand handelt, weil er ein Ungleichgewicht zu einer Vergleichsperson empfindet und dieses ausgleichen will.

Erwartungs Valenz Theorie

Diese Theorie will klären, warum jemand sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheidet.