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Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Motivation, Motive, motivieren (Seite 96) berlegungen rund um Motivation sollen eine (Teil)-Antwort auf das Warum menschliches Verhalten liefern. Dabei stehen meist zwei Bereiche im Vordergrund: Erstens die Beibehaltung einer bestehenden oder der Wechsel zu einer neuen Verhaltensrichtung oder qualitt Zweitens die Verstrkung bzw. Intensivierung von Verhalten.

Das Erleben von Menschen setzt sich aus vielen Komponenten zusammen: Gefhle Handlungen Gedanken Unbewusste Impulse Automatisierte Reaktionen, etc.

Motivation ist der Teil aus diesem Bndel von Erlebens- und Aktivittselementen, der sich auf Form Richtung Intensitt und Dauer

des Verhaltens bezieht. Motive lassen sich nicht direkt beobachten oder erfassen. Sie sind angenommene Ursachen zur Erklrung individuellen Verhaltens und damit Abstraktion aus Erlebens- und Aktivittskomponenten von Menschen. hnlich wie Eigenschaften werden Motive als relativ berdauernd angesehen und zur Erklrung von wiederkehrendem, ber eine konkrete Situation hinausgreifendem Verhalten herangezogen. Whrend Triebe und Bedrfnisse auf die Beseitigung elementarer Mangelzustnde zielen, thematisieren Motive das Streben nach bestimmten Zielen.

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Intrinsische und extrinsische Motivation (Seite 98)


Menschen knnen ihr Verhalten auf innere oder uere Grnde zurckfhren. Liegen die Verhaltensursachen im Inneren des Menschen selbst, so spricht man von intrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation umfasst z.B. Spa an der Ttigkeit Freude an der Leistung starke persnliche Werthaltungen Klare eigene Ziele

Die Kraft fr das Verhalten kommt aus der Ttigkeit selbst, aus deren Beitrag zur Herstellung eines persnlich als befriedigend gesehenen Zustands.

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Bei extrinsischer Motivation kommen die angenommenen Ursachen fr ein bestimmtes Verhalten dagegen aus der Umwelt der Person. Hier ist es nicht das Verhalten selbst, das motiviert, sondern ein uerer Umstand z.B. die Bitte einer anderen Person die Androhung von Konsequenzen monetre Belohnung die Aussicht auf einen Top-Platz bei einem Ranking

In der Regel wird von einer Wechselwirkung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ausgegangen. Besonders prominent ist der sog. Verdrngungs- oder CrowdingOut-Effekt. Wenn ursprnglich bestimmte Verhaltensweisen freiwillig und auf Basis intrinsischer Motivation gezeigt werden, kann die Einfhrung von uerlichen Anreizen die intrinsische Motivation zurckdrngen oder gnzlich zerstren. Das beinhaltet auch weitere unbeabsichtigte Effekte wie zu starke Ausrichtung eigener Aktivitt auf das, was materiell belohnt wird Reduzierung von Verhalten wie etwa informelle Hilfeleistung Vernderung der Organisationskultur in Richtung auf Was bekomme ich, wenn ich das tue.

Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt (Seite 98)


Ein besseres Verstndnis von Arbeitsmotivation ist vor allen aus drei Grnden wichtig: 1. Es ist fr das berleben von Organisationen notwendig, dass Menschen in die Organisation eintreten, ihre Mitgliedschaft zumindest ber einen gewissen Zeitraum aufrechterhalten, die ihnen bertragenen Aufgaben in einer ungefhr vorhersagbaren Weise ausfhren und darber hinaus auch kreativ, spontan und innovativ handeln

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2. Es klaffen individuelle Interessenlagen und organisationale Ziele i. d. R. sowohl hinsichtlich des Inhalts als auch des Prozesses der Zielerreichung weit auseinander. Die wenigsten Menschen haben von sich aus Interesse, zu einer bestimmten Zeit auf eine stark vorstrukturierte Art und Weise mit Personen und Rahmenbedingungen, die sie sich nicht selbst haben aussuchen knnen, Ziele zu verfolgen, die allerhchsten teilweise die ihren sind. 3. Es wird Fhrungskrften i.d.R. Motivieren der MA als eine Kernkompetenz zugeschrieben. Ein besseres Verstndnis dafr was man hinsichtlich der Motivation anderer erreichen oder nicht erreichen kann, ist fr die Beteiligten von Vorteil, da man sich auf realistische Manahmen konzentriert und somit halbwegs einschtzbare Effekte begnstigt.

Grundmodell der Motivation und Arbeitsleistung (Seite 99)


In der Arbeitswelt ist das individuelle Verhalten stark von Faktoren auerhalb der Person beeinflusst. Es ist wesentlich auf das Erbringen von Arbeitsleistungen ausgerichtet, die zu (fremd-)bestimmten Zeitpunkten in (fremd-)bestimmter Qualitt und ber (fremd-)bestimmten Zeitrumen hinweg

zu erbringen ist. Hier ist ein Kreislauf von 5 zentralen Variablen von Bedeutung: 1. Anreize und Belohnungen 2. Einstellungen; drcken die Summe der positiven und/oder negativen Wertungen einer Person gegenber einem Objekt, Sachverhalt aus. Sie haben drei Komponenten (ABC der Einstellungen) a. eine affektive (mit Gefhlen verbunden) b. eine verhaltensorientierte c. eine kognitive (auf Gedanken) beruhende. 3. Ziele 4. Anstrengung 5. Leistung.

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Jede der genannten Kernvariablen wirkt auf weitere motivational relevante Faktoren bzw. wird von diesen beeinflusst. Zustzlich existieren Filter zwischen den Variablen. Diese drcken die Faktoren Arbeitsinhalte, Persnlichkeit, Erwartungen o. , die intuitiv einsichtig fr das Motivationsgeschehen eine Rolle spielen.

Motivationstheorien (Seite 100)


Das gemeinsame Ziel motivationstheoretischer Anstze ist es, einen Beitrag zur Klrung der Frage nach dem Warum menschlichen Verhaltens zu leisten. Dazu greifen sie in der Regel einzelne der im integrierten Modell vorgestellten Variablen heraus und versuchen, die Beziehungen diesen Variablen und anderen, jeweils noch zustzlich integrierte Gren genauer festzulegen. Die Auswahl der im Folgenden vorgestellten Konzepte folgt zwei berlegungen: Was ist typisch und bedeutend fr einen bestimmten Zugang oder einer historischen Phase der Organisations- bzw. Motivationsforschung? Was ist gerade im Arbeitskontext wichtig?

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Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei Faktoren Theorie) (Seite 100)


Frederick H. Herzberg ist sowohl eine Theorie der Arbeitszufriedenheit als auch ein Ansatz der Arbeitsmotivation. Sie steht in der Tradition der humanistischen Psychologie und geht davon aus, dass Menschen in einer grundstzlichen Dualitt stehen: dem Streben nach Wachstum und Selbstverwirklichung und der Vermeidung von Schmerzen und Unlust. Die Zwei-Faktoren-Theorie fgt dem Grundmodell eine wesentliche Variable hinzu: Die interne bzw. externe Arbeitsumwelt

Die Arbeitsumwelt (Unternehmenspolitiken, Arbeitsbedingungen) ist ein wesentlicher Bezugspunkt fr individuelle Arbeitsmotivation (stellt u. a. Anreize/Belohnungen bereit). Die Zwei-Faktoren-Theorie postuliert zwei unabhngige Dimensionen der Arbeitszufriedenheit Unzufriedenheit Nicht Unzufriedenheit Zufriedenheit Nicht Zufriedenheit

Auf jede dieser beiden unabhngigen Dimensionen wirken verschiedene Gruppen von Faktoren. Hygienefaktoren beeinflussen das Entstehen von Unzufriedenheit bzw. NichtUnzufriedenheit. Motivatoren sind fr Zufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit verantwortlich.

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Die wichtigsten Motivatoren und Hygienefaktoren sind: Motivatoren: Leistungserfolg Anerkennung Aufstieg Arbeit selbst Verantwortung Entfaltungsmglichkeiten

Hygienefaktoren Gehalt Beziehungen zu Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen Status Technische Aspekte der Fhrung Firmenpolitik und leitung Arbeitsbedingungen Persnliche Arbeitsplatzsicherheit

Motivatoren sind im Wesentlichen sog. Content-Variablen, mit der Arbeit unmittelbar verbundene Gren. (Nicht-Zufriedenheit / Zufriedenheit) Hygienefaktoren sind sog. Context-Variablen. Ihr Vorhandensein beugt Unzufriedenheit vor, kann aber noch keine Zufriedenheit und damit positive Einstellung zur Arbeit erzeugen. hnlich wie in der Medizin bewirkt Hygiene keine Gesundheit, kann aber Krankheit verhindern helfen. (Nicht-Unzufriedenheit / Unzufriedenheit)

Bedeutung fr die Arbeitswelt (Seite 104)


Die Zwei-Faktoren-Theorie stellt vor allem die Neustrukturierung von Arbeitspltzen in Richtung auf eine strkere Bercksichtigung von Motivatoren. Damit rcken Aktivitten ins

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Blickfeld, die u. a. mit dem Ausdruck orthodoxes Job Enrichment bezeichnet werden. Sie zielen darauf ab, bei der Gestaltung von Arbeitspltzen Motivatoren nach folgenden Grundstzen zur Geltung zu bringen: Ermglichung direkter Rckmeldungen/Feedback hinsichtlich der eigenen Leistung, ohne persnliche Angriffe oder Abqualifizierung und normalerweise nicht durch einen Vorgesetzten. Verbindung jedes Arbeitsplatzes mit einem Kunden/Klienten innerhalb oder auerhalb der Organisation, fr den die Arbeit ausgefhrt wird. Ermglichen von Lernprozessen, die psychisches Wachstum (Wissenszuwachs, verstrkte Kreativitt, Selbststndigkeit und Entfaltung) hervorbringen Selbststndige Zeit und Arbeitsplanung des einzelnen Existenz von Minibudgets, die den Einzelnen strker kostenverantwortlich machen. Direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen fr eine Aufgabe zustndigen Menschen unabhngig von der Hierarchieebene oder der funktionalen Stellung Individuelle Verantwortlichkeit fr die Resultate

Bewertung (Seite 105)


Die Motivator-Hygiene-Theorie hat aus folgenden Grnden weite Verbreitung gefunden: Sehr einfach und unmittelbar einleuchtend Die Zurckstellung von Gehalt, Zulagen, Arbeitsbedingungen, etc. kommt Managern entgegen Sie liefert ethnischen, moralischen und religisen Anklngen eine Grundlage zur Legitimation des eigenen Handelns und Umgestaltens von Arbeitspltzen

Inhaltliche Kritik
Empirische Untersuchungen zeigen nur, dass Motivatoren mit extremer Zufriedenheit und Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit verbunden sind. Die Zwischenbereiche bzw. bergnge, der neutrale Bereich der beiden Dimensionen werden nicht erfasst. Weiters wird die inhaltliche Unschrfe der formulierten Aussagen kritisiert und darauf hingewiesen, dass wenigstens fnf verschiedene Deutungen der Theorie mglich sind. Schlielich wird kritisiert, dass Herzberg mit aggregierten Daten, aber nicht mit den von den einzelnen Befragten angegebenen Befunden arbeitet. Eine Auswertung der Untersuchungsprotokolle auf der Ebene der einzelnen Befragten ergab, dass in mehr als die Hlfte der Flle Kombinationen gewhlt wurden, die nicht mit der Theorie bereinstimmen. Auch das methodische Vorgehen gibt Anlass zu Kritik. Die Ergebnisse konnten nur besttigt werden, wenn die Methode der kritischen Ereignisse verwendet wurde. F: Eine Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie lautet dahingehend, dass sie nur Extreme abbildet. So werden Motivatoren mit extremer Zufriedenheit, Hygienefaktoren mit extremer Unzufriedenheit belegt.

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Welche(r) weiterer/en Kritikpunkt/e kann/knnen gegen diese Theorie der Arbeitszufriedenheit hervorgebracht werden? A: Nachtrgliche berprfung der Geschehnisse schwer mglich. Neutrale Regionen der Dimensionen werden nicht erfasst. Vernachlssigung von tagtglichen Situationen im Berufsleben.

Theorie der Bedrfnishierarchie (Seite 107)


Abraham H. Maslow (1908 1970) steht mit seinen berlegungen zur Theorie der Bedrfnishierarchie in zwei Traditionen. Er ist einerseits einem bedrfnisbezogenen Gleichgewichtsdenken verpflichtet. Menschen haben verschiedene Bedrfnisse, die in Verbindung mit biologischen, kulturellen und situativen Faktoren ihr Verhalten bestimmen. Weiters steht Maslow in der Tradition der humanistischen Psychologie. Dort wird Verhalten in Organisationen vor allem im Hinblick auf Selbstverwirklichung und Entfaltung des Menschen in der Arbeitswelt untersucht. Diese Theorie erweitert das vorgestellte Grundmodell der Motivation um den Faktor der Persnlichkeit. Einstellungen, Ziele und Bewertung eines Sachverhaltes aus der Arbeitsumwelt als Anreiz oder Belohnung sind abhngig von der Persnlichkeit:

Darstellung (Seite 107)


Das Konzept von Maslow postuliert mehrere menschliche Bedrfnisse. Biologisch bedingt sind sie allen Menschen eigen und sie beeinflussen, oft unbewusst, Verhalten. Maslow unterscheidet dabei in Defizit- und Wachstumsbedrfnisse: Defizitbedrfnisse; ihre Nichterfllung fhrt zu Krankheit; Maslow unterscheidet vier Kategorien von Defitizbedrfnissen o Physiologische Bedrfnisse (Hunger, Schlafen, Durst, Atmung) o Sicherheitsbedrfnisse (Schutz vor Gefahr und Streben nach Sicherheit) o Soziale Bedrfnisse (Wunsch nach Kontakt, Liebe, Zugehrigkeit)

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o Ich-Bedrfnisse Von innen her kommende Komponente (Streben nach Selbstvertrauen, eigener Strke, Freiheit, Unabhngigkeit auf auen liegende Komponenten (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) Wachstumsbedrfnisse sind grundstzlich nicht vollstndig befriedigbar. Sie sind auf Entfaltung angelegt und grundstzlich grenzenlos. Vorrangig ist es das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung. Selbstverwirklichung ist definiert als fortschreitende Verwirklichung der Mglichkeiten, Fhigkeiten und Talente, als Erfllung einer Mission oder einer Berufung, eines Geschicks, eines Schicksals, eines Auftrags, als bessere Kenntnis und Aufnahme der eigenen inneren Natur, als eine stndige Tendenz zur Einheit, Integration oder Synergie innerhalb der Persnlichkeit.

Bedeutung fr die Arbeitswelt (Seite 109)


Die Theorie ist eine Durchschnittstheorie in dem Sinne, dass mit Ausnahme des Bereichs der Selbstverwirklichung individuelle Unterschiede keine Rolle spielen. Diese Mglichkeit einer eher globaleren Betrachtung macht das Konzept fr den Managementbereich besonders geeignet. Maslow selbst sieht in der Aktivierung immer hherer Bedrfnisse den geeigneten Weg fr Unternehmen, ihre Mitglieder an sich zu binden und zu motivieren. F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Maslowsche Bedrfnispyramide zu?

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A: Ein hheres Bedrfnis entsteht erst nach Befriedigung des niedrigeren. Der Mensch handelt, weil er ein unbefriedigtes Bedrfnis versprt. Wachstumsbedrfnisse sind grundstzlich nicht erfllbar. Maslow unterscheidet zwischen Wachstums- und Defizitbedrfnissen. Ableitung der politischen Werte aus der Motivpyramide von Maslow:

Bewertung (Seite 110)

F: Welche der folgenden Kritikpunkte treffen auf die Theorie der Maslowschen Bedrfnispyramide zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlsungen sind mglich.

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A: Es gibt eine geringe Anzahl von empirischen Studien zur Untermauerung. Die Theorie ist ungenau formuliert und daher nur schwer zu berprfen.

Equity Theorie (Seite 111)


Die Equity Theorie (Gleichheits-, Fairness-Theorie) ist eine Prozesstheorie! Prozesstheorien der Motivation verzichten ganz oder weitgehend auf eine inhaltliche Festlegung bestimmter Variablen und arbeiten mit sehr offenen Kategorien mit Variablen-Charakter. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Frag wie Motivation entsteht, wie die relevanten Variablen miteinander verbunden sind. Wie verluft der Entstehungsprozess von Motivation? Der Grundgedanke der Equity Theorie ist einfach: Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen fr ihren Einsatz; ist das nicht der Fall, entsteht ein Ungleichgewicht, das von den Betroffenen mittels unterschiedlicher Handlungen reduziert wird und damit verhaltensauslsend wirkt. Dieses theoretische Konzept erweitert das Grundmodell der Motivation um die Variable Gerechtigkeit:

Gerechtigkeitsvorstellung ist ein subjektiv als ausgewogenes empfundenes Verhltnis von in einem sehr umfassenden Sinn verstandenen Kosten und Nutzen; sind insofern bedeutsam, als sie die Wirksamkeit von Anreizen und Belohnungen prgen und die Einstellungen beeinflussen.

Darstellung (Seite 112)


J. Stacy Adams sttzt sich in seiner Theorie aufbauend auf berlegungen zu wirtschaftlichen Tauschbeziehungen und zur Theorie der kognitiven Dissonanz auf vier Variablen bzw. Prozesse: 1. 2. 3. 4. Inputs, Outputs, Output-Input-Verhltnis und Bezugsgre

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Feststellung: Die Equity Theorie verwendet 4 Variablen. Diese heien INPUT , Output, Output- INPUT -Verhltnis und Bezugsgre. Jede Person vergleicht die eigenen Werte SUBJEKTIV mit jenen der Bezugsgre (Vergleichsperson). Dabei werden GNSTIGE Ungleichheiten spter wahrgenommen als UNGNSTIGE

Die zentralen Punkte der Equity-Theorie sind: Die Bewertung des eigenen und fremden Austauschverhltnisses wird jeweils von der gleichen Person und nach den eigenen Mastben vorgenommen. Die in die Berechnung eingehenden Bezugsgren sind nicht fest vergeben, sondern unterliegen subjektiven Bewertungsprozessen. Ungleichheit kann sowohl in subjektiv empfundener Unterbelohnung als auch berbelohnung bestehen.

Unter motivationalen Gesichtspunkten lautet die zentrale Frage nun, wie Personen mit dem Zustand der Ungleichheit umgehen. Es gibt sechs verschiedene Alternativen: nderung des Inputs; Inputs knnen nach oben oder unten verschoben werden, bis ein als passend empfundenes Input-Output-Verhltnis erreicht wird. In der Arbeitswelt knnen Input-Vernderungen durch nderung der Quantitt, Qualitt der geleisteten Arbeit durchgefhrt werden. nderung des Outputs; auch diese sind vernderbar, indem etwa neue Outputs definiert und so ein ausgewogenes Input-Output-Verhltnis erzielt werden kann. Kognitive Verzerrung von Inputs und Outputs; der Stellenwert bestimmter Variablen wird gendert, das Ausma an geleisteten Inputs heruntergespielt, die entstehenden Outputs aufgewertet. Beeinflussung der Bezugsgre; die Bewertung des eigenen Input-Output Verhltnisses hngt wesentlich von der gewhlten Bezugsgre ab. o Umbewertung des Input-Output-Verhltnisses der Bezugsperson o Direkte Beeinflussung der Vergleichsquelle Wechsel der Bezugsgre; kann nicht nur beeinflusst sondern auch gnzlich gewechselt werden womit ein neuer Bezugsrahmen fr die Bewertung des eigenen Input-Output-Verhltnisses geschaffen wird.

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Bedeutung fr die Arbeitswelt (Seite 116)


Die gezielte Gestaltung von Input-Output-Verhltnissen erlaubt die Verbesserung von Leistungen. Es lassen sich Manahmen zur Vermeidung von Ungleichheiten ableiten. Gerechtigkeit ist ein wichtiges Thema betrieblicher Anreizgestaltung. Die Equity-Theorie weist einerseits auf die Bedeutung von subjektiv empfundener Gerechtigkeit und andererseits auf die individuellen Unterschiede bei der Berechnung eines ausgeglichenen Verhltnisses zwischen Input und Output hin.

Bewertung (Seite 116)

F: Welche der folgenden Aussagen treffen auf die Equity-Theorie zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlsungen sind mglich. A: Handlungen (und Motivation) entstehen sowohl durch gnstige als auch durch ungnstige wahrgenommene Ungleichheiten. Menschen bemerken gnstige Ungleichheiten spter als ungnstige. Die Theorie ist relativ abstrakt und sie ist daher in der betrieblichen Praxis nicht weit verbreitet. F: Personen knnen bei wahrgenommenem Ungleichgewicht unterschiedliche Handlungen setzen, um diese wieder auszugleichen. Die Mglichkeiten sind nderung des Inputs, nderung des Outputs, kognitive Verzerrung von Input und Output, Beeinflussung der Bezugsgre und Austausch der Bezugsgre. Fgen Sie in die folgende Tabelle jeweils die vom Beispiel angesprochene Variante in die rechte Tabellenspalte ein. Bei den Beispielen handelt es sich jeweils um Aktionen, um die empfundene schlechtere Bezahlung auszugleichen. Ihre Antwort

nderung Beeinflussung des Inputs der Bezugsgre Eine Qualittskontrollorin beschliet nicht mehr so

Austausch der Bezugsgre

Kognitive Verzerrung des Inputs

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genau zu arbeiten. Die eigene Leistung wird nicht mehr so hoch wie ursprnglich empfunden. Ein Marketingangestellter wird in Zukunft langsamer arbeiten als bisher. Durch Mobbing wird versucht, die Leistung des Kollegen herabzusetzen. Man vergleicht sich in Zukunft mit MitarbeiterInnen anderer Betriebe, in denen das Lohnniveau geringer ist als im eigenen Betrieb.

Erwartung-Valenz-Theorien (Seite 117)


Prozesstheorie; versucht den Teil menschlichen Verhaltens zu erklren, der durch echte und bewusste Entscheidung gekennzeichnet ist. Erwartungs-Valenz-Theorien stehen in der Tradition von lteren Nutzenanstzen, die den Menschen als rational handelndes Wesen sehen, das verschiedene Annahmen ber zuknftige Ereignisse hat und sein Wahlverhalten danach ausrichtet (homo-oeconomicus). Sie bauen auf den Bernoulli-Prinzip auf: der erwartete Nutzen einer Entscheidung ist gleich der Summe der Produkte aus dem Nutzen und der Eintreffwahrscheinlichkeit von Ereignissen. Aus verschiedenen Alternativen wird diejenige ausgewhlt, deren erwarteter Nutzen am hchsten ist. Nutzen ist dabei nicht auf monetre Aspekte beschrnkt sondern umfassend zu verstehen.

Erwarteter Nutzen = Wahrscheinlichkeit x Nutzen

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Im Grundmodell der Motivation betont dieses Konzept die Variablen Einstellungen und Ziele und fgt die Vorstellung der Instrumentalitt und der Erwartung hinzu. Instrumentalitt; d. h. die Vermutungen ber die Folgewirkungen von Ergebnissen, etwa bestimmte Leistungen, wirkt nicht nur auf die Gerechtigkeit, sondern auch auf die Einstellungen einer Person. Erwartungen, d. h. Wahrscheinlichkeitseinschtzungen ber die Folgen eigenen Verhaltens, beeinflussen vor allem die Zielsetzungen.

Darstellung (Seite 118)


Ausgehend von dieser Grundposition haben sich neben Anstzen wie etwa der Theorie der Leistungsmotivation vor allem unterschiedliche Formen der VIE-Theorie V = Valenz I = Instrumentalitt E = Erwartung

entwickelt. Die VIE-Theorien versuchen zweierlei zu erklren 1. Die Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen 2. Die Wahl des Anstrengungsniveaus bei der Ausfhrung der gewhlten Handlungsalternative Im Folgenden wird der VIE-Ansatz von Vroom als das Basismodell dargestellt. Er arbeite in seinem Modell mit fnf Gren:

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1. Valenz 1; wird allgemein die gefhlsmige Bindung eines Ergebnisses, eine positive oder negative Haltung gegenber diesem Ergebnis bezeichnet. Als eine Art vorweggenommener Befriedigung ber ein Ergbnis handelt es sich um eine subjektive gefhlsmige Orientierung. Sie wird mit Werten zwischen -1 und +1 operationalisiert 2. Valenz 2: ist die subjektive und gefhlsmige Bewertung von sog. letzten Zielen, die sich aus der individuellen Persnlichkeit aus dem Kulturkreis ergeben. 3. Erwartung; ist eine subjektive Wahrscheinlichkeitseinschtzung des Zusammenhangs zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis. Eine Erwartung von 1 bedeutet die subjektive Gewissheit, dass auf eine Handlung ein entsprechendes Ergebnis folgen wird. Erwartung von 0 = Ergebnis wird nicht eintreten. 4. Instrumentalitt; bezeichnet den subjektiv geschtzten Zusammenhang zwischen zwei Ergebnissen. Sie liegt zwischen -1 (das Eintreten eines Ergebnisses verhindert den Eintritt des nchsten) und +1 (das Ergebnis garantiert den Eintritt eines anderen Ergebnisses) 5. Anstrengung/Kraft/Einsatz; Mit dieser Variable ist die Strke des resultierenden Antriebs fr das Individuum gemeint, eine Handlung auszufhren, also etwas mit sehr viel oder nur mit wenig Kraft auszufhren.
Variable Instrumentalitt Erklrung subjektiv geschtzter Zusammenhang zwischen zwei Ergebnissen

Anstrengung/Kraft Strke des Antriebes des einzelnen, um eine bestimmte Handlung zu /Einsatz setzen Valenz 2 Erwartung Valenz 1 gefhlsmige Bewertung eines letzten Ziels Einschtzung der Wahrscheinlichkeit des Zusammenhanges zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis gefhlsmige Bewertung eines Ergebnisses

Diese fnf Gren verbindet Vroom in zweifacher Weise, um die Wahl von Handlungsalternativen und die Strke der gezeigten Verhaltensweisen zu erklren. Der Valenzteil seines Ansatzes mchte die Wahl zwischen Handlungsalternativen erklren. Er postuliert, dass die Valenz 1 eines Mittels von zwei Faktoren abhngt.

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Bedeutung fr die Arbeitswelt (Seite 121)


Aus der Erwartungs-Valenz-Theorie lassen sich verschiedene Empfehlungen im Hinblick auf die praktische Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme entwickeln. Im speziellen sind es drei berlegungen, die als Eckpfeiler einer theoretischen fundierten Gestaltung gelten: Unternehmen mssen wissen, was ihre MA von ihrer Arbeit erwarten (Feststellung der Valenzen, des Wertes der Belohnungen) und welche Wahrscheinlichkeitseinschtzungen sie hinsichtlich des Erreichens dieser Belohnungen im Verhltnis zur eingesetzten Anstrengung haben. Damit die Anstrengungen der MA nicht in die falsche Richtung gehen und nutzlos verpuffen, muss sichergestellt sein, dass sie ihre Arbeitsaufgaben richtig verstanden haben. Unternehmen sollen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt (monetr wie etwa Gehalt, nicht-monetr wie z.B. Statuszuwachs) herstellen. Gleichlaufende Gehaltsanpassungen sind aus Sicht der Erwartungs-Valenz-Theorie wenig zielfhrend. Das Entgeltsystem soll mageschneidert fr den Einzelnen sein, extrinsische und intrinsische Belohnungen fr bessere Leistungen vorsehen und den Zusammenhang zwischen Leistungen und Entlohnung auch ffentlich machen.

F: Wie kann man die Erwartungs-Valenz-Theorie in die Praxis umsetzen? Kreuzen Sie die richtigen Mglichkeiten aus den unten aufgezhlten Antworten an! A: Unternehmen mssen feststellen, welchen Nutzen sich jeder einzelne Mitarbeiter/jede einzelne Mitarbeiterin von seiner/ihrer Arbeit erwartet und dann gezielt darauf eingehen. Unternehmen stellen einen engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung und den verschiedenen Formen von Entgelt her. Unternehmen mssen sicherstellen, dass die MitarbeiterInnen die Aufgaben richtig verstanden haben, um deren Valenz abschtzen zu knnen. Die Erwartungs-Valenz-Theorie ist zu kompliziert und fr die Fhrungskrfte daher wenig praxisrelevant.

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Bewertung (Seite 122)

Job Characteristics Theory (Seite 123)


Die Job Characteristics Theory (JCT) baut sowohl auf dem Modell der Bedrfnishierarchie als auch der Erwartungs-Valenz-Theorie auf. Die Basisannahmen sind folgende: Wenn Menschen glauben, dass sie durch ein Verhalten ein von ihnen positiv bewertetes Ergebnis erzielen knnen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie dieses Verhalten zeigen. Ergebnisse werden von Menschen dann positiv bewertet, wenn sie der Befriedigung von physiologischen oder psychologischen Bedrfnissen dienen, oder zu anderen Ergebnissen fhren, die das tun. Wenn Arbeitsbedingungen so gestaltet werden knnen, dass Menschen ihre eigenen Ziele am besten dann erreichen, wenn sie im Sinne der organisationalen Zielesetzungen arbeiten, dann werden Menschen hart arbeiten, um diese Ziele zu erreichen. Die meisten der hierarchisch niedrigen Bedrfnisse sind in der Arbeitswelt mit wenigen Ausnahmen befriedigt. Fr hherrangige Bedrfnisse gilt das nicht. Menschen, die die Befriedigung hierarchisch hherer Bedrfnisse anstreben, werden eine solche Befriedigung dann erreichen, wenn sie durch eigene Anstrengungen etwas erreicht haben, was sie als wichtig oder sinnvoll erachten.

Die Job Characteristics Theory fgt dem Grundmodell der Motivation und der bisher vorgenommenen Erweiterungen keine neuen Variablen hinzu, sondern kombiniert die vorhandenen auf eine spezifische Weise.

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Darstellung (Seite 123)


Ausgehend von den Basisannahmen versucht die JCT das Problem zu lsen, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass sie effektiv ausgefhrt und gleichzeitig von Personen als persnlich belohnend und zufriedenstellend betrachtet wird

Die JCT arbeitet mit drei Hauptvariablen: Positiv bewertete Ergebnisse; entstehen durch das Vorhandensein kritischer psychischer Zustnde, welche auf zentralen Ttigkeitsmerkmalen des Arbeitsplatzes beruhen Moderatorvariablen; sind die Verbindung zwischen den Hauptvariablen: vorhandenes Wissen und Fertigkeiten, die Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, das individuelle Bedrfnis nach Wachstum; verndern die Strke des Zusammenhangs zwischen den zentralen Ttigkeitsmerkmalen, kritischen psychischen Zustnden und Ergebnissen. Kritische psychische Zustnde; erwnschte Ergebnisse entstehen dann, wenn Personen drei Arten von psychischen Zustnden in ihrer Arbeit erfahren. o Die Person muss die Arbeit als sinnvoll erfahren. o Die Person muss persnliche Verantwortung bernehmen. o Die Person muss das Ergebnis ihrer Arbeit kennen. Ttigkeitsmerkmale; die kritischen psychischen Zustnde werden durch fnf Ttigkeitsmerkmale beeinfluss. Die ersten drei beziehen sich auf die erfahrene Sinnhaftigkeit der Arbeit.

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o Aufgabenvaritt; beschreibt das Ausma, indem Personen unterschiedliche Aktivitten unter Einbeziehung verschiedenartiger Fhigkeiten und Fertigkeiten ausfhren. o Aufgabenidentitt; gibt an inwieweit an einem Arbeitsplatz ein identifizierbares Ganzes erzeugt wird. o Aufgabenbedeutung; bezeichnet das Ma in dem der Arbeitsplatz eine wesentliche Auswirkung auf das Leben anderer Menschen innerhalb oder auerhalb der Organisation hat. o Autonomie; wirkt auf die versprte Verantwortung fr die Arbeitsergebnisse; es gibt an, inwieweit der Einzelne am Arbeitsplatz Freiheit, Unabhngigkeit und Entscheidungsmacht ber die Ausfhrung der Arbeit und die Arbeitsablufe besitzt. o Feedback; bezeichnet das Ausma, in dem die arbeitsplatzbezogenen Ttigkeiten zu unmittelbaren und klaren Informationen ber das eigene Leistungsverhalten fhren. Erwnschte Ergebnisse; Zentrales Ergebnis der durch die fnf Ttigkeitsmerkmale ausgelsten psychischen Zustnde ist intrinsische Motivation. Positive und negative Gefhle am Arbeitsplatz sind daher eng mit der gezeigten Leistung verbunden. Um negative Gefhle zu vermeiden, bemhen sich Menschen an sinnvoll gestalteten Arbeitspltzen um positive Ergebnisse.

Die Wirkungskette zentrale Ttigkeitsmerkmale -> kritische psychische Zustnde -> Ergebnisse ist nicht fr alle Menschen gleich. Manche reagieren auf herausfordernd, mit einem hohen Ma an Gestaltungsmglichkeiten und Verantwortung versehenen Arbeitspltzen positiv. Fr andere ist so ein Arbeitsplatz eine unzumutbare Mehrbelastung. Die JCT sieht drei Faktoren (Moderatoren) als besonders bedeutsam fr diese Unterschiede: 1. Es ist ein ausreichendes Ma an Wissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten notwendig um motivierend gestaltete Arbeitspltze auch ausfllen zu knnen. 2. Es ist das persnliche Bedrfnis von Wachstum von Bedeutung. 3. Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext, also Faktoren wie a. Entlohnung b. Vorgesetzter c. Arbeitsplatzsicherheit eine wesentliche Rolle Das Motivationspotenzial eines Arbeitsplatzes ergibt sich aus dem Zusammenwirken der zentralen 5 Ttigkeitsmerkmale. Es lsst sich wie folgt berechnen:

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(Motivationspotential= (Variett+ Identitt+ Bedeutung) : 3 x Autonomie x Feedback) MPS = Motivationspotenzial, Variety = Variett, Identity = Identitt, Significance = Bedeutsamkeit Die Messung der wesentlichen in der JCT enthaltenen Variablen erfolgt mit Hilfe des Job Diagnostic Survey (JDS schriftlicher Fragebogen). Er umfasst die Ttigkeitsmerkmale, die kritischen psychischen Zustnde, die Ergebnisse, die individuelle Strke des Wachstumsbedrfnisses und ermglicht so die konkrete Berechnung des Motivationspotenzialwerts eines Arbeitsplatzes.

Bedeutung fr die Arbeitswelt (Seite 126)


Aus der JCT ergeben sich konkrete Ansatzpunkte fr die Vernderung der betrieblichen Gegebenheiten hin zu Arbeitspltzen mit hohem Motivationswert. Hervorzuheben sind drei grundstzliche Leitlinien: 1. Natrliche Arbeitseinheiten sind zu formen; 2. Zusammenfassung von Aufgaben; steigert Aufgabenvariett und identit 3. Arbeitspltze sind mit zustzlicher Verantwortung anzureichen; erhht die Autonomie Feedback-Kanle sollen fr direkte Rckmeldungen aus der Arbeit sorgen. Als Leitlinie fr konkrete Vernderungsmanahmen dient: Schritt 1: berprfen ob in den Bereichen Motivation und Zufriedenheit problematische Werte existieren Schritt 2: berprfen ob das Motivationspotenzial der einzelnen Arbeitspltze niedrig ist. Schritt 3: berprfen der Werte fr die 5 zentralen Ttigkeitsmerkmale, um Strken und Schwchen des gegenwrtigen Aufgabenprofils zu erkennen. Schritt 4: berprfen, ob die gegenwrtigen Arbeitsplatzinhaber hohe Werte bei den individuellen Wachstumsbedrfnisse haben. Schritt 5: berprfen, ob die vorhandenen Daten spezielle Hinweise auf Hindernisse oder Ansatzpunkte bei geplanten Vernderungen liefern.

F: Treffen folgende Aussagen auf die Job Characteristics Theory zu? Kreuzen Sie an! Mehrfachlsungen sind mglich!

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A: Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgefhrt und vom Menschen gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird. Die JCT baut darauf auf, dass Menschen handeln, wenn sie dadurch ein fr sie positiv bewertetes Ereignis erreichen. StelleninhaberInnen sind dann mit ihrer Arbeit zufrieden, wenn sie eine Vielzahl von Ttigkeiten sowie Verantwortung fr ihre Arbeit haben und darber hinaus noch Feedback bekommen.

Bewertung (Seite 127)

Integrativer Rahmen (Seite 128)


Katzell / Thompson fgen dem Grundmodell der Motivation neben den bereits erwhnten noch drei weitere Variablen hinzu, um zu einem integrierten Modell von Motivation und Leistung zu gelangen: Normen, Commitment und Ressourcen.

Normen: gesellschaftliche, organisationale und gruppenbezogene Normen werden u. a. durch die Arbeitsumwelt beeinflusst. Sie formen Einstellungen und Ziele

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Kapitel: Motivation und Arbeitsverhalten (Seite 95 -130)

Commitment: die Bindung an die Arbeit, an die Organisation wirkt dabei als Filter, als sog. moderierende Variable. Zielbezogene Anstrengungen fhren letztlich zur arbeitsbezogenen Leistung. Ressourcen: vorhanden sein von Qualifikationen, Fertigkeiten, Arbeitsmaterial, Werkzeuge, etc. Sie beeinflussen darber hinaus die individuellen Erwartungen. Integrative Rahmen: erlaubt die Identifikation von Einflussfaktoren, die fr die praktische Gestaltung einer motivierenden betrieblichen Situation besonders wichtig sind. Zusammenfassen lsst sich dies in sieben Imperativen der Gestaltung eines die Arbeitsmotivation frdernden Umfelds:

Hinter jedem dieser Imperative stehen motivationale Schlsselvariablen, denen wiederum praktische betriebliche Manahmen zugeordnet werden knnen.

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Motivationstheorien: berblick

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in frdernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Manahme zugeordnet werden kann. In der folgenden Tabelle finden Sie neben den eben erwhnten Imperativen, Variablen und praktischen Manahmen, Elemente, die sinngebend fr diese stehen. Ordnen Sie per Ankreuzen die folgenden charakteristischen Elemente den Imperativen, den Variablen bzw. den praktischen Manahmen zu.

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Variable Praktische Manahme Attraktive Aufgabe Ziele Management by objectives Anreize und Belohnungen Interesse an der Aufgabe Team- und Gruppenentwicklung Leistungsorientierte Belohnung

Motivationaler Imperativ

F: Es existieren sieben Imperative, die zur Gestaltung eines motivierenden Arbeitsplatzes in frdernder Weise beitragen. Hinter jedem dieser Imperative steht eine Variable, der eine praktische betriebliche Manahme zugeordnet werden kann. berprfen Sie, ob in der nachstehenden Tabelle die Imperative mit den dazu passenden Variablen bzw. praktischen Manahmen richtig kombiniert wurden. Geben Sie in der zweiten Spalte an, ob die Zuordnung passt oder nicht passt, indem Sie passt bzw. passt nicht in die Spalte schreiben. Motivationaler Imperativ Attraktive Aufgabe Verstrkung von guter Leistung Existenz klarer und erreichbarer Ziele ?Fit? zwischen Motiven/Werten und Aufgabe Variable Anreize und Belohnungen Praktische Manahme Entlohnung; Befrderung bereinstimmende Kombination passt passt nicht passt passt nicht

Persnliche Motive und Personalauswahl; Werte Probezeit Ziele Persnliche und sachliche Ressourcen MbO; Qualittszirkel Coaching/Mentoring

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F: Grundstzlich kann man Motivationstheorien in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden. Kreuzen Sie an, um welche dieser beiden Varianten es sich jeweils handelt. Richtige Lsung Inhaltstheorie Prozesstheorie Maslowsche Bedrfnispyramide Erwartungs-Valenz-Theorie Motivator-Hygienefaktor-Theorie Equity-Theorie Job Characteristics Theory

F: Die untenstehende Tabelle beinhaltet in der ersten Spalte die Namen der fnf besprochenen Motivationstheorien. In der zweiten Spalte finden Sie die jeweilige Hauptaussage. Welche Aussage gehrt zu welcher Theorie? Ordnen Sie zu! Variable Job Characteristics Theory Erklrung Diese Theorie will die Arbeit so gestalten, dass sie effektiv ausgefhrt und vom Menschen gleichzeitig als zufriedenstellend betrachtet wird. Der Mensch handelt, weil ein unbefriedigtes Bedrfnis besteht, welches erfllt werden soll. Diese Theorie will klren, wie Arbeitszufriedenheit entsteht und aufgrund dieser Erkenntnisse die Mitarbeiter motivieren. Jemand handelt, weil er ein Ungleichgewicht zu einer Vergleichsperson empfindet und dieses ausgleichen will. Diese Theorie will klren, warum jemand sich fr eine bestimmte Handlungsalternative entscheidet.

Maslowsche Bedrfnispyramide Motivator-HygienefaktorTheorie Equity Theory Erwartungs Valenz Theorie

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