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kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)

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Unter Fhrung wird im Allgemeinen ein sozialer Beeinflussungsprozess verstanden, bei dem
eine Person (der Fhrende) versucht, andere Personen (die Gefhrten) zur Erfllung
gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen. Dementsprechend
lauten einige Definitionen in der einschlgigen Literatur:
- Fhrung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfllung
gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation
- Fhrung heit, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu
beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein tendiertes
Verhalten bewirkt.
- Fhrung ist ein Prozess der Beeinflussung anderer, um Verstndnis und Akzeptanz
dahingehend zu erzeugen, was und wie es getan werden muss, sowie ein Prozess, der
individuelle und kollektive Anstrengungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele
erleichtert.
Jedes Fhrungskonzept unterstellt implizit, dass es in jeder Organisation Fhrende und
Gefhrte gibt, die in einer hierarchischen ber- und Unterordnung zueinander stehen. Die
Gefhrten mssen sozial beeinflusst werden, damit es insgesamt zu einer adquaten
Zielerreichung kommt. Argumentationsanstze fr die ideologische Begrndung von
Fhrung:
- Fhrung gibt es, weil Menschen gefhrt werden wollen. Mit dieser Sichtweise wird
die Masse der Menschen als unmndig gesehen, welche nach einer starken Hand in
Form eines Fhrenden sucht
- Fhrung gibt es, weil Menschen gefhrt werden mssen! Die Idee dahinter besagt,
dass der einzelne nur einen beschrnkten Einblick in die Zusammenhnge hat womit
er ohne Fhrung nicht mit anderen wirksam kooperieren kann.
- Hierarchie ist ein universelles soziales Prinzip! Entsprechend dieser Annahme sind
soziale Rangordnungen eine gesetzesartige Konstante des sozialen Lebens.
- Entwicklung wird von Eltern vorangetrieben; sie sollen das Sagen haben! Hier wird
eine prinzipielle Ungleichheit in den Leistungsmglichkeiten und Fhigkeiten der
Menschen postuliert und solcherart der Fhrungsanspruch der Begabteren legitimiert.
- Fhrung ist funktional! Hier wird im Gegensatz zur vorherigen elitr-
personalistischen Argumentation das Effizienzargument vorgebracht. Fhrung ist
dabei die notwendige Steuerungsvariable zur Handhabung von Arbeitsbeziehungen.
Der Ideologieverdacht bei all diesen Argumenten sttzt sich auf die Tatsache, dass hier
Fhrung nicht erklrt sondern lediglich als naturgesetzliches Faktum oder soziale
Notwendigkeit dargestellt wird. Ideologien beschreiben nicht, was ist, sondern rechtfertigen,
warum es so ist (sein muss oder sein soll).
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Im Folgenden ein paar Kernmerkmale der Ttigkeit von Fhrungskrften:
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- Es gibt kein definiertes Tagespensum und kaum lngere fokussierte Aktivitten
- Es sind unentwegt
o Anfragen zu beantworten,
o Informationen zu geben,
o Auftrge zu erteilen,
o Probleme zu lsen und
o Entscheidungen zu treffen.
- Die Arbeitszeit ist stark zerstckelt
- Einzelaktivitten sind kurz und werden immer wieder unterbrochen.
- Die Hlfte der Aktivitten dauert weniger als 9 min, und nur ein Zehntel der
Ttigkeiten mehr als eine Stunde
- Es wird eher auf Anforderungen reagiert als eigenstndig agiert.
- Eine sorgfltige Planung bzw. eingehende Auseinandersetzung mit Zeithorizonten die
ber das unmittelbar drngende hinausgehen, findet nur selten statt.
- Das mittlere Management verbringt 27% - 82% der Zeit mit mndlicher
Kommunikation, das Top-Management ca. 65% bis 75%. Fhrungsttigkeit ist somit
eine sehr kommunikationsintensive Ttigkeit.
- Die direkten Face-to-Face Kontakte haben eher zugenommen. Dieses Phnomen wird
als Telekommunikationsparadoxon bezeichnet.
Die Ttigkeiten von Fhrungskrften weisen einige charakteristische Merkmale auf. Diese
sind nach dem Leader Observation System (LOS):

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F: Die Ttigkeiten von Fhrungskrften weisen einige charakteristische Merkmale auf. Das
Leader Observation System (LOS) kategorisiert die Ttigkeiten der Fhrungskrfte.
Welche Aussage(n) trifft/treffen auf das Ttigkeitsprofil von Fhrungskrften nach dem
LOS zu?
A: Unter die Beobachtungskategorie Personalbeschaffung fllt zum Beispiel eine
Auswahlentscheidung bei der Personalsuche. In der Kategorie Planung/Koordination
werden Termine und Zeitplnen fr die MitarbeiterInnen festgelegt. Im Rahmen der
Konfliktbewltigung kann die Anrufung einer 3. Person als Unterhndler erfolgen. Die
Bearbeitung der Post zhlt zur Kategorie Schreibarbeit. Die Kontrolle der Leistung erfolgt
durch die Inspektion der Arbeit.
Eine weitere Variante der Systematisierung von Manageraktivitten stellt die verschiedenen
Rollen in den Vordergrund, welche von einer Fhrungskraft wahrgenommen werden muss.
Hier werden drei zentrale Bereiche unterschieden:



1. Die interpersonalen Rollen beinhalten alle internen und externen
Beziehungsaktivitten.
a. Reprsentant: ist die meist symbolische Darstellung und Vertretung der
Unternehmung durch die Fhrungskraft (nach innen und auen).
b. Leader: Aktivierung und Motivierung der MA, ihre Auswahl und Beurteilung
und die Abstimmung individueller oder Abteilungsinteressen mit den
Organisationszielen
c. Koordinator: Pflege und Aufbau formeller und informeller Kontakte.
Sicherung eines potenziellen Zugang zu Informationen, Geschfts- und
Kooperationsmglichkeiten
2. Die Informationsrollen thematisieren die vielschichtigen Funktionen im
Zusammenhang mit der Aufnahme und Weitergabe von relevanten Nachrichten.
a. Informationssammler: Suchen und Aufnehmen von Informationen innerhalb
und auerhalb der Organisation
b. Informationsverteiler: Weitergabe dieser Informationen ber ausgewhlte
Kanle, zu bestimmten Zeitpunkten.
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c. Sprecher: Prsentation von Manahmen, Plne oder erzielten Ergebnisse
gegenber einem breiten Publikum
3. Entscheidungsrolle; das Treffen von Entscheidungen als zentrale Managementrolle:
a. Entrepreneur (Unternehmer) forciert der Manager Innovationen und
organisationalen Wandel.
b. Krisenmanagers: bei akuten Strungen in der Organisation
c. Ressourcenzuteiler: bestimmt ber die Aufteilung von Budget, Personal,
Ausstattung, Information, etc. innerhalb der Organisation
d. Verhandlungsfhrer: Erzielen von Konsens (innerhalb oder auerhalb der
Organisation) in strittigen Angelegenheiten.
F: Bei der Systematisierung von ManagerInnenaktivitten stellt Mintzberg verschiedene
Rollen in den Vordergrund. Die zehn klassischen Management-Rollen nach Mintzberg werden
in drei zentrale Bereiche eingeteilt. Welche Aussage(n) trifft/treffen auf die Management-
Rollen nach Mintzberg zu?
A: Mintzberg unterscheidet zwischen Interpersonellen, Informations- und
Entscheidungsrollen.
F: Bei der Systematisierung von ManagerInnenaktivitten stellt Mintzberg verschiedene
Rollen in den Vordergrund. Welche Aussage(n) trifft/treffen auf Rollen und Aktivitten von
Fhrungskrften nach Mintzberg zu?
A: Die Rolle der KrisenmanagerIn ist bei akuten Strungen in der Organisation gefordert.
EntrepreneurIn, KrisenmanagerIn, RessourcenzuteilerIn und
VerhandlungsfhrerIn sind Entscheidungsrollen. Als LeaderIn stehen die Aktivierung
und Motivation der MitarbeiterInnen sowie ihre Auswahl und Beurteilung im Vordergrund.
In der Literatur betont der Begriff Fhrung zumeist den personalen und interaktionalen
Akzent (Menschenfhrung) whrend der Begriff Management den strukturellen und
institutionellen Aspekt in den Vordergrund rckt (Unternehmensfhrung).
Manager steuern ber
- Regeln
- Institutionen
- Systeme;
Sie gestalten Prozesse, bzw. organisationale Strukturen. Management wird auf das
korrekte Ausfhren von Prozeduren zur effizienten Outputerzeugung reduziert. Das
betriebswirtschaftliche bzw. verwaltungstechnische orientierte Tagesgeschft einer
Organisation (harte Elemente: Planung, Finanzierung, Kontrolle, etc.) werden dem
Management als Hauptaufgabe zugeordnet. Manager sind once-born Individuen.
Fhrung hingegen gibt auf strategischer und grundlegender Ebene den richtigen Weg vor.
Die interpersonale, emotional-sinnstiftende Einflussnahme (weiche Elemente) werden
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dem Leader (Fhrer) zugerechnet. Dies betrifft die Vermittlung von Visionen und
Sinngehalte, die integrierende, motivierende und identifikatorische Funktion wird damit
erfllt. Leader sind manager of meaning und die personifizierten Reprsentanten des
Wertesystems einer Organisation. Fhrer sind twice-born Individuen.

F: Managers are people who do things right and leaders are people who do the right
things. Dieses Zitat zeigt, dass es zwischen ManagerInnen und Leadern Divergenzen gibt.
Welche Aussage(n) trifft/treffen auf ManagerInnen zu?
A: Der Fokus der Arbeit ist auf Strukturen, Techniken, Prozesse und Systeme gerichtet.
ManagerInnen sind primr auf Pflichterfllung und Aufgabenvollzug fokussiert. Ziele sind
eingebunden in die Tradition der Organisation. Die Motivation der MitarbeiterInnen erfolgt
durch Belohnung und/oder Bestrafung. Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten.
F: Managers are people who do things right and leaders are people who do the right
things. Dieses Zitat zeigt, dass es zwischen ManagerInnen und Leadern Divergenzen gibt.
Welche Aussage(n) trifft/treffen auf Leader zu?
A: Der Fokus der Arbeit ist auf Menschen, Gruppen und soziale Gebilde gerichtet. Ziele
verndern die Sicht- und Denkweisen der Organisation. Leader sind primr auf Gestaltung
und Vernderung fokussiert. Ziele entstehen aus subjektiven Bedrfnissen. Die Motivation der
MitarbeiterInnen erfolgt ber Ideen und Visionen. Leader sind Twice-born Individuen.
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Unter Macht wird die Mglichkeit verstanden, den eigenen Willen dem Verhalten anderer
aufzuzwingen. Macht ist somit die potenzielle Fhigkeit, Verhalten zu beeinflussen, den
Gang der Dinge zu verndern, Widerstnde zu berwinden und Menschen dazu zu bringen,
etwas zu tun, was sie sonst nicht tun wrden.
@A2,8CA/". 67"'8" BB;
Eine wichtige Grundlage fr Machtsymmetrien besteht darin, dass im Kontext der Fhrung
der Fhrende fr den Gefhrten relevante Ressourcen kontrolliert. Die Literatur
unterscheidet die folgenden sechs Ressourcen:
- Belohnung
- Bestrafung
- Vorbildwirkung
- Sachkenntnis
- Information
- Legitimation
Macht durch Belohnung (reward power): der Fhrende (F) kann denn Gefhrten (G) in
Situationen versetzen, die G als positiv empfindet. (Gehaltserhhungen, Befrderung, soziale
Zuwendungen)
Macht durch Bestrafung (coercive power). F kann G in Situationen versetzen, die von
diesen als negativ empfunden werden.
Macht durch Sachkenntnis (expert power): dies sind das Wissen und die Fhigkeiten von F
im Vergleich zu G. Entscheidend fr die Wirkung dieser Machtgrundlage ist dabei das durch
G angenommene Expertentum von F.
Macht durch Information (informational power): F kontrolliert Informationen, die G
bentigt um seine Aufgaben erledigen zu knnen, sozial eingebunden zu sein oder bestimmte
Entwicklungen antizipieren zu knnen.
Macht durch Legitimation (legitimate power): F ist auf Grund von sozialer Normen ber G
gestellt. F darf erwarten, dass G seinen Anweisungen nachkommt.

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Welcher dieser Machtbasen sind nun die wirksamsten?
- Macht durch Bestrafung erzeugt bestenfalls kurzfristig Gehorsam. Sie basiert auf
Angst, Frustration und Entfremdung, Sobald die Grundlagen dieser Machtbasis
verloren gehen, bricht diese Folgebereitschaft zusammen.
- Macht durch Belohnung basiert auf einem klassischen Tauschgeschft nach dem
Schema Leistung gegen Belohnung.
- Legitime Macht in Verbindung mit Expertenmacht gilt als jene Machtbasis, die
am ehesten langfristig hohe Zufriedenheit und Leistung garantiert.
- Macht durch Vorbildwirkung ist am strksten emotional wirksam und kann
Vertrauen und Loyalitt bis hin zur Verehrung nach sich ziehen.

Im Kontext moderner brokratischer Organisationen sind Legitimations- und
Expertenmacht unhinterfragt besonders wirksam.
F: Mittels empirischer Untersuchungen wurde ermittelt, dass eine bestimmte Kombination
aus Machtgrundlagen zu langfristiger Zufriedenheit und Leistung der MitarbeiterInnen fhrt.
Welche der folgenden Machtgrundlagen fhrt/fhren zu diesem langfristigen Erfolg? Kreuzen
Sie an!
A: Macht durch Legitimation. Macht durch Sachkenntnis
D",0#/AE &"&".+C"# =-80#'858". 67"'8" BF;
Milgram Experiment!
- Menschen haben allgemein die Erfahrung gemacht, dass sie von Autoritten fr ihren
Gehorsam belohnt werden und dass Autoritten vertrauenswrdig sind und legitim
agieren.
- Die Versuchsteilnehmer steigerten sich sukzessive in immer destruktiveres Handeln
hinein. Je weiter die Versuchsteilnehmer in ihrem Handeln fortschritten, desto
schwieriger wurde es fr sie, abzubrechen und somit die Verwerflichkeit ihres
bisherigen Verhaltens einzugestehen.
- Die Verantwortung fr das eigene Handeln wird auf die legitimierten Experten
abgeschoben, whrend man sich selber nur als unmndigen Befehlsempfnger sieht.
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In einem ersten Schritt lassen sich universelle und situative Theorien unterscheiden.
Universelle Theorien gehen davon aus, dass es unabhngig von der Situation einen stets
gltigen besten Weg zu fhren gibt. Es entscheiden immer die gleichen Faktoren ber
Fhrungserfolg oder misserfolg.
Situative Theorien unterstellen, dass effektive Fhrung davon abhngt, wie gut der
Fhrende sein Verhalten auf die jeweilige Situation abstimmt und Verhalten und
Situation zusammenpassen. Es ist somit nicht gleichgltig, ob die Aufgabe gut oder schlecht
strukturiert ist, ob es um ein neues Produkt oder um die Ausfhrung repetitver eingebter
Arbeiten geht. Ein weiteres situatives Kriterium wre die Fhigkeit und/oder die Motivation
der G.
Neben der Einteilung in universelle und situative Modelle lsst sich eine weitere Dimension
formulieren: Eigenschafts- versus Verhaltenstheorien.
Eigenschaftstheorien der Fhrung gehen davon aus, dass es relativ stabile
Persnlichkeitsmuster gibt, die den Fhrungserfolg beeinflussen.
Im Zentrum ihrer Analyse steht die Frage wer wird auf Grund welcher Eigenschaften eine
Fhrungskraft (F), und wie wirken sich diese Eigenschaften auf den Fhrungserfolg aus.
Verhaltenstheorien der Fhrung legen ihren Schwerpunkt hingegen auf das
beobachtbare Verhalten von F.
Hier geht es nicht darum, wer eine F. ist, sondern was eine F. tut und welche
Verhaltensweisen (Fhrungsstil) welche Konsequenzen nach sich zieht.
F: Es wurden zahlreiche Fhrungserfolgsmodelle entwickelt. Welche Aussage(n) trifft/treffen
auf situative Fhrungstheorien zu?
A: Situative Theorien gehen davon aus, dass die jeweilige Person des Fhrenden sein
Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abstimmt.

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Gibt es tatschlich Eigenschaften, die jemanden zu einer erfolgreichen Fhrungsperson
machen? Die universellen Eigenschaftstheorien versuchen, auf diese Frage eine Antwort zu
geben. Sie stellen das lteste, einfachste und wohl auch am leichtesten nachvollziehbare
Fhrungskonzept dar, welches einer vielerorts anzutreffenden Alltagsvorstellung bzw.
Ideologie entspricht. Es gibt geborene Fhrungspersnlichkeiten, die in allen Situationen
erfolgreich fhren.
Es lassen sich hier vier Forschungsrichtungen unterscheiden:
- Emergent Leaders: Inhaber von Fhrungspositionen wurden daraufhin untersucht, ob
sie sich von anderen Menschen unterscheiden.
- Effective Leaders: Ob sich bestimmte Persnlichkeitsmerkmale finden lassen, die
ausschlaggebend fr den Fhrungserfolg sind
- Frage nach den spezifischen Motivationen welche zu einem Fhrungsverhalten
fhren
- Klrung der Frage, ob es bestimmte Merkmale gibt, die Gefhrte mit einer idealen
Fhrungskraft verbinden
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Mgliche Fhrungseigenschaften wurden in sechs Gruppen zusammengefasst:
1. Physische Charakteristika (Alter, Erscheinungsbild, Gre, Gewicht)
2. Soziale Herkunft (Ausbildung, sozio-konomischer Status)
3. Fhigkeiten (Intelligenz, Urteilskraft, Wissen, Ausdrucksfhigkeit)
4. Persnlichkeit (Anpassungsfhigkeit, Dominanz, Unabhngigkeit, Originalitt,
Selbstvertrauen)
5. Aufgabenbezogene Charakteristika (Leistungsstreben, Verantwortungsbewusstsein,
Initiative, Ausdauer, Aufgabenorientierung)
6. Soziale Fhigkeiten und Fertigkeiten (Kooperationsbereitschaft, Popularitt,
interpersonelle Fertigkeiten)
Insgesamt zeigt sich, dass die Zusammenhnge zwischen einzelnen Persnlichkeitsmerkmalen
und der Erlangung einer Fhrungsposition eher schwach sind und dass das Einnehmen einer
Fhrungsrolle in hohem Ausma von den Umstnden abhngt.
Die Durchschnittsperson, die eine Fhrungsposition einnimmt, bertrifft das
Durchschnittsmitglied ihrer Gruppe in folgender Hinsicht:
1. Intelligenz
2. Schulerfolg
3. Verlsslichkeit bei der Wahrnehmung von Verantwortung
4. Aktivitt und soziale Beteiligung
5. Soziokonomischer Status
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Die am hufigsten besttigten Erfolgseigenschaften wurden angefhrt
1. Starkes Verantwortungsbewusstsein
2. Ausgeprgtes Bedrfnis nach Aufgabenerfllung
3. Energie und Ausdauer im Hinblick auf die Zielerreichung
4. Kreativitt und Originalitt bei der Problemlsung
5. Selbstvertrauen und ein Gefhl persnlicher Identitt
6. Die Bereitschaft, Konsequenzen von Entscheidungen zu akzeptieren
7. Die Bereitschaft, interpersonalen Stress zu ertragen
8. Frustrationstoleranz
9. Die Fhigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen und soziale Interaktion
handzuhaben.
In der folgenden Tabelle werden die Ergebnisse der wichtigsten bisherigen
berblicksarbeiten zusammengefasst und die genannten Eigenschaften nach der Hufigkeit
ihrer Nennung sortiert.
Ebenso zeigt die Tabelle die Ergebnisse einer neuen Metaanalyse zum Zusammenhang
zwischen Eigenschaften und Fhrung

Diese vergleichende Zusammenstellung unter Einbeziehung der jngsten Metaanalyse macht
deutlich, dass Fhrung aus einer Kombination aus sozialer Anpassungsfhigkeit, Dominanz,
Ambitioniertheit, Integritt und Selbstvertrauen hervorgeht und damit auch Erfolgs-
voraussetzungen verknpft sind.
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Big-Five-Modell:
Derzeit wird davon ausgegangen, dass anhand der folgenden 5 Faktoren empirisch gut
abgesichert zwischen verschiedenen Persnlichkeitstypen unterschieden werden kann:
- Emotionale Stabilitt (Neurotizismus): bezieht sich hauptschlich auf den Umgang
mit unangenehmen Ereignissen und negativen Emotionen.
o Niedriger Neurotizismus-Wert: Emotional stabil, ruhig, ausgeglichen,
sorgenfrei und gelassen
o Hoher Neurotizismus-Wert: Emotional labil, leicht aus dem seelischen
Gleichgewicht zu bringen, reagieren auf unangenehme Situationen erschttert,
betroffen, verlegen, unsicher, ngstlich oder traurig
- Extraversion: Extrovertierte Menschen sind tendenziell gesellig, aktiv, energisch,
heiter und optimistisch; fhlen sich unter Menschen wohl und mgen ein
stimulierendes und ereignisreiches Umfeld. Introvertierte Menschen sind eher
zurckhaltend und einzelgngerisch
- Offenheit fr Erfahrungen: Interesse an und das Erfahren von neuen Erfahrungen,
Erlebnisse und Eindrcke; wissbegierig, phantasievoll, experimentierfreudig und
unkonventionell; mgen Abwechslung und Neues
- Vertrglichkeit: Altruismus, Harmoniebedrfnis, Hilfsbereitschaft und Vertrauen.
Umgang mit anderen ist von Verstndnis, Wohlwollen und Einfhlungsvermgen
gekennzeichnet
- Gewissenhaftigkeit: fleiig, diszipliniert, ehrgeizig, zuverlssig, pnktlich, ordentlich
und penibel.
Folgende Tabelle fasst die Ergebnisse einer Metaanalyse ber alle bisher ermittelten
Forschungsresultate zum Zusammenhang zwischen den Big Five und Fhrung zusammen:

Extraversion, Offenheit und emotionale Stabilitt begnstigen demnach sowohl das Erreichen
einer Fhrungsposition (Emergent Leader) als auch den Fhrungserfolg (Effective Leader).
Vertrglichkeit spielt zwar fr den Fhrungserfolg eine Rolle aber nicht fr das Erlangen
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einer Fhrungsposition. Gewissenhaftigkeit trgt deutlicher zur Erlangung einer
Fhrungsposition bei als zum Erfolg in dieser Position.
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McClelland differenziert zwischen drei Schlsselmotiven:
- Leistungsstreben (need for achievement)
- Machtstreben (need for power)
- Soziales Streben (need for affiliation)

1. Leistungsstreben: treibt eine Person zu kontinuierlichen Verbesserungen bei der
Aufgabenerfllung an; gehen gut kalkulierbare Risiken ein, bevorzugen mittelschwere
Aufgaben, die aber einen gewissen Neuigkeitsgehalt aufweisen und persnliche
Initiative und Kreativitt verlangen; sie konzentrieren sich lieber auf die Arbeit selbst
und weniger auf die Mitarbeiter, vertragen keine Arbeitsunterbrechung und
bevorzugen Arbeitssituationen, in denen sie selbstndig und eigenverantwortlich
entscheiden knnen; steigen zu Beginn ihrer Karrieren schneller auf und erreichen
insgesamt ein hheres Karriereplateu; tendieren dazu Arbeits- und
Entscheidungsprozesse in ihren Hnden zu konzentrieren, was eine gewissen
Delegationsunfhigkeit vermuten lsst
a. Besser sein als die Konkurrenz;
b. Erreichen eines Zieles
c. Lsen von Aufgaben
d. Entwickeln einer Methode, um die Arbeit besser zu erledigen.
2. Machtstreben: ist fr die individuelle berzeugungsfhigkeit, fr Wettbewerbs- und
Konkurrenzorientierung bedeutsam; Unterscheidung zwischen personalisiertem
(personalized) und sozialisierten (socialized) Machtstreben; personalisiertes
Machtstreben = persnliche Ausben von Macht zur Durchsetzung von
Eigeninteressen und dem Erhhen des persnlichen Status; sozialisiertes Machtstreben
ist das Einsetzen von Macht zur Erreichung gemeinsamer Ziele.
a. Beeinflussung anderer, um deren Verhalten und Einstellungen zu ndern
b. Menschen und Dinge zu kontrollieren
c. Eine Autorittsperson gegenber anderen einzunehmen
3. Soziales Streben: fr Zusammenarbeit in Gruppen wichtig
a. Von anderen Leuten gemocht werden
b. Als Teil einer Gruppe akzeptiert sein
c. Harmonische Beziehungen unterhalten
d. Konflikte vermeiden
Erfolgreich Fhrende haben vor allem ein ausgeprgtes sozialisiertes Machtstreben, ein etwas
weniger stark ausgeprgtes Leistungsstreben sowie ein schwach ausgeprgtes Soziales
Streben. Dazu kommt ein hohes Ausma an Selbstberwachung: das eigene Veralten wird
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kontrolliert und an die sozialen Erfordernisse der jeweiligen Situation angepasst. Das
Zusammenspiel dieser Faktoren wird auch als Leadership Motive Pattern bezeichnet.
Bei Fhrungskrften, insbesondere in greren Organisationen, kommt es allerdings weniger
auf die eigene fachliche Leistung an als auf die Fhigkeit und den Willen, andere zur
Erreichung der Organisationsziele zu bewegen.

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Der vierte Forschungsansatz der universellen Eigenschaftstheorien geht davon aus, dass es
sich bei der Fhrung eher um ein Wahrnehmungsphnomen handelt, und dass letztlich die
Gefhrten definieren, ob und in welchem Ausma gute Fhrung vorliegt, bzw. ob eine
bestimmte Person als erfolgreiche Fhrungskraft eingeschtzt wird.
Fhrungsideale beschreiben jene Fhrungsattribute, die mit herausragender Fhrung assoziiert
werden:
Weltweite Fhrungsideale sind in der folgenden Tabelle wiedergegeben. Je wichtiger die
jeweilige Fhrungsdimension desto weiter oben rangiert sie in der Tabelle:
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F: Den GLOBE-Studien zufolge gibt es weltweite Fhrungsideale, die lnderbergreifend
zum Bild einer guten Fhrungskraft gehren. Welche der folgenden Aufzhlungen gibt die
weltweiten "Top drei" bei den Fhrungsidealen wieder?
A: Integritt, Inspiration, Leistungsorientierung

Kulturen, die eher individualistisch geprgt sind (USA) schtzen autonomes,
individualistisches Handeln mehr als Kulturen, die eher kollektivistisch orientiert sind
(Japan). Weiters sind Kulturen mit einer hohen Akzeptanz von Machtunterschieden
(Sdamerika) toleranter gegenber dominanten, elitren Verhaltensweisen als Kulturen, wo
das Gegenteil der Fall ist.
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Die vorgebrachte Kritik gegenber der universellen Eigenschaftstheorie kreist im
Allgemeinen um folgende Punkte:
- Das komplexe Beziehungsgefge zwischen Situation, Gefhrten und Fhrungskraft
wird auf eine Variable reduziert.
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- Die Liste an ermittelten Eigenschaften ist nicht enden wollend, und bei einer
entsprechend groen Anzahl von Studien ist es nicht berraschend, dass man auch bei
zuflligen Beziehungen zwischen Eigenschaften und Erfolg hin und wieder auf
positive Zusammenhnge stt.
- Als Kriterium fr Fhrungserfolg wurde vielfach der Karriereverlauf bzw. der
hierarchische Aufstieg herangezogen. Damit drckt sich die Wertschtzung derjenigen
aus, die Befrderungen aussprechen.
- Manche Fhrungseigenschaften bilden sich im Verlauf der Fhrungspraxis erst heraus.
Werden daher Fhrende mit Nicht-Fhrenden verglichen, kommt es teilweise zur
Ermittlung von Eigenschaften, die sich eben erst aus der Vorgesetztenrolle ergeben.
- Bedeutende Fhrungskrfte weisen gnzlich unterschiedliche Persnlichkeitsprofile
auf. Generelle Eigenschaften eines erfolgreichen F sind daher nicht abzuleiten.
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Die zentrale Frage dieser Erfolgsmodelle von Fhrung lautet: Gibt es einen optimalen
Fhrungsstil, der immer und berall zum Erfolg fhrt?. Unter Fhrungsstil wird dabei ein
zeitlich berdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes
Fhrungsverhalten von Vorgesetzten gegenber MA verstanden.
!'" NQR= S 78-)'" 67"'8" F9;
Die Diskussion ber Fhrungsstile hat ihre Wurzeln in Laborexperimenten, die in den spten
1930er Jahre von Lewin an der UNI Iowa mit verschiedenen Arbeitsgruppen durchgefhrt
wurden. Die Forscher wollten dabei die Auswirkungen unterschiedlicher
Fhrungsverhaltensweisen auf aggressives und feindseliges Verhalten von Jugendlichen im
Rahmen kleinerer Projekte untersuchen. Die Jugendlichen wurden dabei im
Rotationsverfahren unterschiedlich agierenden Gruppenleitern ausgesetzt.
- Demokratische Fhrungskrfte versuchten Aufgaben und Ziele in der Gruppe zu
diskutieren, Mitentscheidungen zu ermglichen und ihre Fhrungsentscheidungen zu
begrnden und offenzulegen.
- Autoritre Fhrungskrfte bestimmten und steuerten die Aufgaben und Ziele der
Individuen und der Gruppe im Alleingang. Sie verteilten die Ttigkeiten nach eigene
Vorstellungen, wobei die Beurteilungskriterien nicht offengelegt wurden.
- Laissez-faire Fhrungskrfte gaben den Gruppenmitgliedern volle Freiheit bei der
Ausfhrung der Ttigkeit, vermieden Beurteilungen und brachten von sich aus keine
Vorschlge ein.
Der Fhrungsstil des Leiters hatte bei diesen Untersuchungen einen deutlichen Einfluss auf
Leistung und Zufriedenheit der Gruppe.
In autoritr gefhrten Gruppen zeigten die Mitglieder unterwrfiges und gehorsames
Verhalten; innerhalb der Gruppe kam es zu hohen Spannungen und zum Ausbruch von
Feindseligkeiten. Die Arbeitsintensitt war zwar relativ hoch, bei Abwesenheit des Leiters
wurde die Arbeit aber unterbrochen.
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In der demokratisch gefhrten Gruppe bildete sich eine entspannte, freundschaftliche
Atmosphre. Das Team war kohsiver, die Mitglieder entwickelten starkes Interesse an der
Arbeit, es wurde auch ohne Anwesenheit des Leiters gearbeitet; die Produkte der Gruppe
waren origineller.
Die Laissez-faire Gruppe zeigte sowohl im Hinblick auf Aufgabeninteresse als auch bezglich
Gruppenkohsion und Zufriedenheit die schlechtesten Resultate.

Die entscheidende Neuerung bei dieser Forschung: erstmals wurde eine klare Trennung
zwischen der Persnlichkeit der Fhrenden (Eigenschaften) und deren Verhalten
(Fhrungsstil) vorgenommen.
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Aufbauend an den Iowa-Studien versuchte in weiterer Folge ein interdisziplinres
Forscherteam an der Ohio State University, ein Instrument zur Kategorisierung von
Fhrungsverhalten zu entwickeln.
Dieses Instrument bestand aus einem Fragebogen, der in weiterer Folge LBDQ (= Leader
Behavior Description Questionnaire) genannt wurde.
Ziel der Studie war es, unabhngige Dimensionen von Fhrungsverhalten zu identifizieren.
ber 1000 verschiedene Verhaltensbeschreibungen wurden schrittweise auf immer weniger
Dimensionen zusammengefasst. Schlielich wurden zwei unabhngige Faktoren identifiziert:
1. Aufgabenorientierung (Initiating Structure); die Fhrungskraft tadelt mangelhafte
Arbeit; regt langsam arbeitende MA an, sich mehr anzustrengen; legt besonderen Wert
auf die Arbeitsmenge; herrscht mit eiserner Hand; achtet darauf, dass MA ihre
Arbeitskraft voll einsetzen, stachelt ihrer MA durch Druck und Manipulation zu
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greren Anstrengungen an; verlang von Leistungsschwachen MA, dass sie mehr aus
sich herausholen.
2. Mitarbeiterorientierung (consideration); die Fhrungskraft achtet auf das
Wohlergehen ihrer MA, bemht sich um ein gutes Verhltnis, Gleichberechtigung, sie
untersttzt ihre MA bei dem was sie tun oder tun mssen, sie macht es ihren MA
leicht, unbefangen und frei zu reden.
Ein zentrales Ergebnis der Ohio-Studien: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
schlieen einander nicht aus, sondern sind voneinander unabhngig.
Eine Zweiteilung der beiden Dimensionen in hohe und niedrige Ausprgung resultierte im so
genannten Ohio-State-Leadership-Quadranten.

Die Auswirkungen dieser Fhrungsdimensionen auf den Fhrungserfolg illustriert eine
klassische Studie zum Zusammenhang zwischen Fhrungsverhalten und Gruppenverhalten
sowie Interaktionseffekten zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung bei Vorarbeiten
in der industriellen Fertigung (Chrysler Corporation).
Abhngige Variablen waren die Beschwerdehufigkeit und die Mitarbeiterfluktuation. Die
folgenden beiden Abbildungen zeigen die Zusammenhnge zwischen Mitarbeiter- bzw.
Aufgabenorientierung und der Beschwerdehufigkeit:
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Je hher die Mitarbeiterorientierung desto geringer Beschwerde- und Fluktuationsrate. Je
hher die Aufgabenorientierung, desto hher Beschwerde- und Fluktuationsrate.
Bemerkenswert war aber die Wechselwirkung zwischen diesen beiden Fhrungsdimensionen.
Bei einer Kategorisierung von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung in drei Ausprgungen
(niedrig, mittel, hoch) zeigten sich folgende Ergebnisse:

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Geringe Mitarbeiterorientierung resultierte also immer in der hchsten Beschwerderate,
unabhngig von Ausma der Aufgabenorientierung. Gleichzeitig konnten Vorgesetzte den
Einfluss steigender Aufgabenorientierung auf die Beschwerderate durch hohe
Mitarbeiterorientierung teilweise kompensieren. Sowohl Mitarbeiter- als auch
Aufgabenorientierung hngen demzufolge deutlich mit Indikatoren der Fhrungserfolges
zusammen; Mitarbeiterorientierung meist noch mehr als Aufgabenorientierung.
Mitarbeiterorientierung korreliert ebenso mit Arbeitsleistungsvariablen wie
Aufgabenorientierung.
Mitarbeiterorientierung korreliert deutlich strker mit Zufriedenheit und Motivation der
MA als mit leistungsbezogenen Output. Zusammengefasst besagt die Metaanalyse, dass beide
in den Ohio State Studien identifizierten Fhrungsdimensionen, Mitarbeiter- und
Aufgabenorientierung, sowohl mit Zufriedenheits- und Motivations- als auch mit
Leistungsindikatoren positiv korrelieren, wobei der Zusammenhang fr Mitarbeiter-
orientierung und Zufriedenheits- und Motivationsindikatoren besonders deutlich ist.
Bewertung: Die zwei extrahierten Fhrungsdimensionen wurden richtungsweisend fr
zahlreiche Konzepte. Bezglich der Operationalisierung und Messung der beiden
Dimensionen sind jedoch gewisse Vorbehalte anzubringen.


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!A/ D#')T@0)"11 67"'8" FU;
Hier wird auf der Horizontal- und Vertikalachse eines rechtwinkeligen Koordinatensystems
eine neunstufige Skala aufgetragen, die verschiedene Grade der Sachorientierung
/Aufgabenorientierung (Horizontale) und verschiedene Grade der Menschenorientierung
/Mitarbeiterorientierung (Vertikale) reprsentiert.

Insgesamt ergeben sich daraus 81 unterschiedliche Fhrungsstile, das Konzept beschrnkt
sich aber auf die Ausformulierung von 5 Fhrungsstilen:
- Der 9.1 Fhrungsstil (Befehl-Gehorsam-Management: reprsentiert einen rein
sachbezogenen und/oder autoritren Fhrungsstil, es wird ausschlielich auf die
Leistungskomponente geachtet, kmmert sich nicht um das Wohlergehen oder die
persnlichen Befindlichkeiten der MA
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- Der 1.9 Fhrungsstil (Glaceehandschuh-Management) ist es umgekehrt; Vorgesetzte
konzentriert sich auf die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, auch wenn
dies auf Kosten der Ergebniserzielung geht; den MA begegnet der mit hoher
Rcksichtnahme
- Der 1.1 Fhrungsstil (berlebensmanagement) beschrnkt sich in beiden
Dimensionen auf das Minimum. Die MA werden sich selbst berlassen, die
Fhrungskraft tut nicht mehr als unbedingt erforderlich, um sich in der Organisation
halten zu knnen.
- Der 5.5 Fhrungsstil (Organisationsmanagement) wird ein Mittelweg bestritten;
beide Dimensionen spiegeln sich ausgewogen im Fhrungsverhalten, jedoch nur in
mig starker Wirkung
- Der 9.9 Fhrungsstil (Team-Management): Fhrungskraft zeigt ein sehr stark
sachorientiertes und sehr stark ausgeprgtes mitarbeiterorientiertes Fhrungsverhalten.
Hinzu kommen zwei weitere idealtypische Fhrungsstile, die aus einzelnen Hauptgitterstilen
kombiniert werden
- Patriarchalische Orientierung: verbindet die Stile 9.1 und 1.9 additiv (9+9) Stil.
Dieses Fhrungsverhalten steht fr eine Beziehung, in der Belohnung und
Anerkennung seitens des Vorgesetzten gegen Loyalitt und Gehorsam des MA
getauscht wird.
- Opportunistische Orientierung: Hier wird je nach Gegenber und Situation immer
derjenige Fhrungsstil gewhlt, der unter dem Aspekt des Eigennutzes am passendsten
erscheint.
Bewertung: Die Operationalisierung der beiden Dimensionen, fr die keine Anhaltspunkte
zur Messung angegeben werden, ist zu kritisieren. Der Vorteil des Verhaltensgitters liegt eher
in seiner Anwendbarkeit in der Fhrungskrfteentwicklung. Es ist leicht nachzuvollziehen
und regt zu einer bewussten Auseinandersetzung mit dem eigenen Fhrungsverhalten an.
V#A./A48'0.A1" -.) 8#A./(0#EA1" *+,#-.& 67"'8" FW;
Transaktionale Fhrung liegt dann vor, wenn eine Person mit einer anderen Person zum
Zwecke des Austausches wertvoller Gter in Kontakt tritt. Dieser Austausch kann
konomischer, politischer oder psychologischer Natur sein. Sie motiviert somit durch ein
Tauschgeschft (Belohnung fr Leistungserbringung)
Transformale Fhrung bedeutet, dass eine oder mehrere Personen einander derart
verpflichtet sind, sodass Fhrende und Gefhrte sich gegenseitig zu hheren Ebenen der
Motivation und Moralitt heben. Die spezifische Wirkung setzt also jenseits von
Belohnung und Bestrafung ein, nmlich bei der Vernderung des Bedrfnis- und
Anspruchsniveau der Gefhrten sie werden dazu motiviert sich fr hhere Ziele
einzusetzen, die ber ihrer Eigeninteressen hinausgehen. Im Dienste einer
- Idee
- einer Gruppe
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- einer Organisation
- einer Nation
usw.
Transformale Fhrung beinhaltet auch die Fhigkeit, eine realistische, glaubwrdige und
attraktive Zukunftsvision fr die Organisation und Gesellschaft zu entwickeln, die aus der
Gegenwart erwchst und in eine bessere Zukunft fhrt.
Transformale Fhrung wird dabei durch die folgenden vier Faktoren reprsentiert:
- Charisma (idealisierte Einflussnahme); steht fr den Grad an Vertrauen und Respekt,
den der Fhrende geniet sowie das Ausma, in dem er einer Berufung zu folgen
scheint.
- Inspirierende Motivation; bezieht sich auf das Kommunizieren anspornender
Zukunftsvisionen sowie auf die Emotionalisierung und Aktivierung der MA
- Intellektuelle Stimulierung: reprsentiert ein Fhrungsverhalten, das zum
Aufbrechen eingefahrener Denkmuster anregt und innovatives Verhalten frdert.
- Individuelle Wertschtzung: bezeichnet das persnliche Eingehen auf die Gefhrten
als Individuen und das Bereitstellen von Hilfestellung und Anleitungen im
Arbeitsprozess.
Transaktionale Fhrung lsst sich anhand des MLQ wie folgt beschreiben:
- Bedingte Verstrkung: thematisiert die Vorgabe von Kriterien fr Belohnung und
Bestrafung sowie das Aushandeln der gegenseitigen Leistungen
- Management by Exception (MBE): gibt an, inwieweit der Fhrende nur bei
auerplanmigen Abweichungen in Erscheinung tritt
o MBE-aktiv; kmmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden
o MBE-passiv; Aufrechterhaltung des Status Quo; ist fest davon berzeugt, dass
man ohne Not nichts ndern sollte.
Nicht-Fhrung:
- Laissez-faire-Verhalten: der Vorgesetzte kmmert sich nicht um Resultate, er erteilt
keine Anweisungen und sucht von sich aus keinen Kontakt zu seinen MA
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X-E 3"#,518.'/ YO'/2,". 8#A./(0#EA8'0.A1"#Z8#A./A48'0.A1"# -.)
E'8A#C"'8"#TZA-(&AC".0#'".8'"#8"# *+,#-.& 67"'8" :9;
Bei Betrachtung der beiden Konzepte lassen sich in manchen Bereichen bereinstimmungen
feststellen. Insbesondere zwischen mitarbeiterorientierter Fhrung und individueller
Wertschtzung sowie zwischen transaktionaler und aufgabenorientierter Fhrung sind
berschneidungen zu finden
Folgende Tabelle bietet einen Ansatz zur Herausarbeitung von Gemeinsamkeiten und
Unterschieden:

Wie lassen sich also die Gemeinsamkeiten und Unterschiede dieser zwei klassischen
Fhrungsdualitten beschreiben:
1.) Aufgabenorientierung arbeitet eher mit sozialen Druck und den Einsatz von
Sanktionsmacht. Differenzierte Aspekte der Anreizgestaltung werden dabei nicht
bercksichtigt. Transaktionale Fhrung beruht hingegen auf einem beidseitigen
Zielvereinbarungsprozess. Der Fhrende gibt gleichsam die Vertragsbedingungen
vor, zu denen Arbeitsleistung mit verschiedenen Formen der Belohnung abgegolten
wird.
2.) Mitarbeiterorientierung konzentriert sich auf den Aufbau einer angenehmen,
vertrauensvollen und offenen Beziehung zwischen Fhrungskraft und MA.
Individuelle Wertschtzung geht diesbezglich einen Schritt weiter und betont
zudem den Entwicklungsauftrag eines Vorgesetzten.
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3.) Keine direkte berschneidung gibt es zwischen Aufgabenorientierung und
Inspiration. In beiden Fllen geht es jedoch um die erfolgreiche
Aufgabenbewltigung.
Der Unterschied: Aufgabenorientierung betont die kurzfristige, unmittelbare
Zielorientierung und Steigerung der Leistungsbereitschaft.
Inspiration bndelt hingegen durch Visionen die zielbezogenen Energien
langfristig und mittelbar, indem sie innengeleitetes Engagement aufbaut. MA
sollen sich fr Ziele einsetzen, die ber ihre Eigeninteressen hinausgehen.
4.) Charisma als attributive Zuschreibung auerordentlicher und bewundernswerter
Fhrungs- und Vorbildqualitten sowie intellektuelle Stimulierung werden von der
klassischen Dualitt nicht thematisiert.
[,A#'/EA8'/2,"/ *+,#-.&/>"#,A18". 67"'8" :F;
Das Konzept der charismatischen Fhrung geht auf den deutschen Soziologen Max Weber
zurck. Dieser definierte Charisma als eine aueralltgliche geltende Qualitt einer
Persnlichkeit, um derentwillen sie als mit bernatrlicher oder bermenschlichen oder
mindestens spezifisch aueralltglichen, nicht jedem anderen zugnglichen Krften oder
Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als Fhrer
gewertet wird.
Konstitutives Element dieser Begriffsbestimmung ist demnach das Exzeptionelle
(Auergewhnliche) und das Exemplarische (Vorbildliche) im Erscheinungsbild einer
charismatischen Fhrungskraft.
Folgende Verhaltensweisen und Merkmale machen charismatische Fhrung aus:
1. Verhaltensweisen zur Krisen- und Zukunftsbewltigung
a. Vertritt enthusiastisch eine Vision, die den Status quo fundamental in Frage
stellt. Die Vision wird demonstrativ vorgelebt.
b. Sie zeigt die Bereitschaft, fr die Realisierung dieser Vision persnlichen
Status, Geld oder die Organisationsmitgliedschaft zu riskieren.
c. Sie weist bisher erfolglose oder nur mig erfolgreiche Lsungswege zurck
und legt unkonventionelle, gegen die herrschende Wertvorstellung verstoende
Lsungsstrategien bzw. Verhaltensweisen an den Tag.
2. Kommunikationsverhalten
a. Sie fungiert als Sprachrohr der Gemeinschaft und bermittelt Botschaften auf
einfallsreiche und emotional ansprechende Weise.
b. Kann sich gut darstellen und ein positives Eigenimage schaffen
c. Sie setzt zur Durchsetzung ihrer Ziele und bermittlung von Botschaften
symbolische, dramatisierende Aktionen ein.
3. Umgang mit Mitarbeitern (MA)
a. Sie kommuniziert hohe Erwartungen an die Gefhrten, gleichzeitig aber auch
ein hohes Ma an Vertrauen.
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b. Bemht sich sichtbar um die Entwicklung der MA und hat Vertrauen in diese,
selbst wenn das Risiko gro ist.
c. Sie zeigt ein hohes Ausma an sozialer Sensibilitt, Verstndnis und
Einfhlungsvermgen gegenber den Gefhrten und ihren Bedrfnissen und
Werten.
4. Eigenschaftsbezogene Merkmale
a. Sie strahlt Selbstvertrauen und Kompetenz aus, zeigt einen ausgeprgten
Fhrungsanspruch und tritt als Reformer bzw. Revolutionr auf.
b. Sie kann Situationen gut einschtzen und hat ein Gespr fr Gelegenheiten
bzw. potenzielle Hindernisse bei der Umsetzung ihrer Strategien
c. Sie zeichnet sich durch moralische Integritt aus.
Das Konzept charismatischer Fhrung basiert auf der Annahme, dass Individuen nicht nur
materiell orientiert sind, sondern vielmehr einen Sinn in ihrer Ttigkeit suchen. Menschen
denken nicht nur pragmatisch und zielorientiert, sondern streben auch danach, sich in ihrer
Arbeit selbst auszudrcken und zu verwirklichen.
Charismatische Fhrung aus Sicht der Gefhrten:
- Die Identifikation mit den Zielen der F und den gemeinsamen Interessen wird strker.
Das fhrt dazu, dass auch die Gefhrten bereit sind, die Ziele der Organisation ber
ihre individuellen Bedrfnisse zu stellen und persnliche Opfer zu erbringen.
- Es kommt zu einer Internalisierung von Visionen und Werten im Rahmen des
Einflussprozesses.
- Der Arbeit wird mehr Bedeutung zugesprochen, sodass der Wert der Anstrengung und
des Ziels zunehmen und die Gefhrten ihre Arbeitsrolle verstrkt zu einem integralen
Bestandteil ihres Selbstkonzepts machen.
Eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Merkmale und Prozesse in
charismatischen Fhrungsbeziehungen sind:
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Charismatische Fhrung tritt dann am wahrscheinlichsten in Erscheinung, wenn eine Krise
auftritt oder grere Vernderungen erforderlich sind.
Bewertung:
Mit charismatischer Fhrung wird meist nur das Aufbauende, Gute, Konstruktive, Innovative
prsentiert. Sie muss aber keineswegs immer nur positive Auswirkungen haben sondern kann
auch durchaus negative Konsequenzen zeigen. Insgesamt geht die Kritik in 5 Storichtungen:
1. Es kommt im Rahmen dieser Konzepte zu einer Romantisierung von Fhrung. Die
Einflussmglichkeiten von Fhrung auf den Erfolg bzw. Misserfolg werden
berbewertet.
2. Mit charismatischer Fhrung knnen enorme dyfunktionale soziale Konsequenzen
verbunden sein. Bei den Gefhrten etwa Identittsverlust, geringe Selbststndigkeit
sowie Projektion eigener ngste und Aggressionen auf andere. Seitens des Fhrenden
knnen Narzissmus, bersteigertes Dominanzstreben, starker Egoismus, Ausnutzung
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anderer, autoritres Verhalten und die Verbreitung hchst fragwrdiger Ideologien
auftreten.
3. Die Hinwendung zur charismatischen Fhrung ist in einem gewissen Sinne
vergangenheitsorientiert und widerspricht teilweise aktuellen Trends der
Organisationsfhrung wie etwa Verflachung von Hierarchien, internes
Unternehmertum, Frderung von Kreativitt und Eigenstndigkeit der MA.
4. Charismatische Fhrung kann sich negativ auf die Organisationskultur und Vielfalt
auswirken. Die starke Anziehungskraft des Fhrenden kann zu einer
Gleichschaltung und Einheitskultur fhren, sodass Sub- und Nischenkulturen
verdrngt werden.
5. Es besteht die Gefahr, dass es zu unrealistischen Visionen seitens des Fhrenden
kommt, die mehr seine eigenen Vorstellungen und Bedrfnisse reflektieren als die
realen Verhltnisse auf den Mrkten.
!'" M"A)"#T@"EC"#TG\2,A.&"TV,"0#] 67"'8" :W;
Die bisher behandelten universellen Fhrungstheorien implizieren, dass sich ein Vorgesetzter
gegenber verschiedenen MA immer gleich verhlt. Die Leader-Member-Exchange-Theory
(LMX-Theorie) postuliert hingegen, dass eine Fhrungskraft keineswegs gegenber
allen MA eine stabilen Durchschnitts-Fhrungsstil praktiziert. Vielmehr baut jede
Fhrungskraft der LMX-Theorie eine individuelle Beziehung zu jedem MA auf (vertikale
Dyade).
Konkret geht die LMX-Theorie davon aus, dass Fhrungskrfte dazu neigen, zu einer
kleinen Gruppe von Gefhrten besonders enge und intensive Beziehungen aufzubauen
(die sogenannte In-Group). Diese MA werden mit wichtigen Aufgaben betreut und mit
besonderer Verantwortung und Autonomie ausgestattet. Der Vorgesetzte bringt ihnen ein
hohes Ma an Vertrauen entgegen, sie erhalten durchschnittlich viel Aufmerksamkeit und
spezielle Vorrechte eingerumt.
Die anderen MA gehren hingegen zur Out-Group. Der Vorgesetzte verbringt kaum Zeit
mit diesen MA und sie erhalten nur wenig soziale Wertschtzung. Die Interaktionsbeziehung
beschrnkt sich auf formale Aspekte und ist sachlich und distanziert.
Mitglieder der In-Group zeichnen sich durch ein hnliches Einstellungs- und
Persnlichkeitsprofil wie der Vorgesetzte aus. Dieser nimmt sie als fachlicher kompetenter
wahr als die Mitglieder der Out-Group.
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Die LMX-Theorie und die dazugehrigen empirischen Studien erschttern somit mehr oder
weniger eine der Basisannahmen der Fhrungsstilforschung, wonach die Ermittlung eines
durchschnittlichen Wertes zur Messung des Fhrungsstils einer Person zielfhrend sei.
Tatschlich sind gerade die Abweichungen von diesem Mittelwert relevant fr die Analyse
des Fhrungsverhaltens.
7'8-A8'>" 3"#,A18"./8,"0#'". )"# *+,#-.& 67"'8" U^;
Situative Verhaltenstheorien unterstellen, dass sich angemessenes Fhrungsverhalten nach der
Situation richten muss und es daher kein allgemein ideales Fhrungsverhalten gibt. Unter
welchen situativen Voraussetzungen ist nun welches Fhrungsverhalten angebracht und fhrt
zum Erfolg? Antwort darauf sollen die
- Situative Reifegrad-Theorie
- die Weg-Ziel Theorie der Fhrung
- das Normative Entscheidungsmodell
geben.
!'" 7'8-A8'>" <"'("&#A)8,"0#'" 67"'8" U^;
Die Situative Reifegradtheorie macht die Wahl des richtigen Fhrungsstils vom
Entwicklungsniveau der MA abhngig. Der Fhrungsstil wird dabei entlang der bereits
bekannten Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung variiert.
Aufgabenorientiertes Fhrungsverhalten umfasst hier
- die Vorgabe von Zielen
- Strukturen
- Regeln und
- Zeitrahmen
sowie die anschlieende Kontrolle der Arbeitsergebnisse.
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Mitarbeiterorientiertes Fhrungsverhalten bezieht sich auf das Ausma der
- Sozio-emotionalen Untersttzung,
- auf die Frderung der MA
- Bercksichtigung der MA-Motivation
- und Anerkennung der Leistung.
Als Kriterium fr das richtige Ausma an Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung umfasst das
Konzept eine dritte Dimension: den Reifegrad des MA.
Dieser Reifegrad besteht aus
- Arbeitsreife (ability)
- Bereitschaft (willingness, psychologische Reife)
des MA zur Aufgabenerfllung.
Die Arbeitsreife hngt ab von Ausbildungsstand, Wissen und Arbeitserfahrungen des MA.
Die Bereitschaft bzw. psychologische Reife wird als intrinsischer Leistungswille konzipiert.
Ebenso wie die Fhrungsdimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sind auch diese
beiden Faktoren, die den Gesamtreifegrad eines MA bestimmen, grundstzlich voneinander
unabhngig
Wenn man diese beiden Reifedimensionen jeweils in Form einer dichotomen Ausprgung
(stark versus schwach) zueinander in Beziehung setzt, lassen sich folgende
Entwicklungsstufen unterscheiden.



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Die Theorie unterscheidet nun in Abhngigkeit von diesen vier Reifegraden vier jeweils
angemessene Fhrungsstile:
TELLING bei niedrigen Reifegrad (R 1: mangelnde Fhigkeit und Bereitschaft). Die
mangelnde Bereitschaft wird als Folge der Unsicherheit des MA gesehen, ob er der Aufgabe
gewachsen ist. Somit geht es in diesem Stadium darum, den MA inhaltsorientiert an die
Aufgabe heranzufhren. Dementsprechend sollte der Vorgesetzte sich darauf konzentrieren,
genaue Anweisungen und Erluterungen zu geben, die Leistung zu kontrollieren und
gegebenenfalls korrigierend einzugreifen (hohe Aufgabenorientierung, niedrige
Mitarbeiterorientierung)
SELLING bei niedrigem bis mittlerem Reifegrad (R 2: mangelnde Fhigkeit, aber hhere
Bereitschaft). Die Fhigkeiten des MA erreichen in diesem Stadium noch nicht das
gewnschte Niveau, weshalb der Vorgesetzte weiterhin in hohem Ausma direktiv und
aufgabenorientiert fhren sollte. Der Vorgesetzte sollte darauf achten, die Bereitschaft und
Motivation des MA zu steigern. Dies wird durch gesteigerte MA-Orientierung erreicht:
Gewhrung sozio-emotionaler Untersttzung, genauere Erluterungen ber die Hintergrnde
von Entscheidungen, positives Feedback bei erfolgreicher Aufgabenbewltigung (weiterhin
hohe Aufgabenorientierung bei steigender Mitarbeiterorientierung)
PARTICIPATING bei mittlerem bis hohem Reifegrad (mangelnde Bereitschaft bei
gegebener Fhigkeit): Ein Mangel an Bereitschaft trotz gegebener Fhigkeiten kann auftreten,
weil ein MA aus verschiedenen Grnden (Arbeitsumfang, mangelnder
Entscheidungsspielraum) Motivationsdefizite aufweist. Der Vorgesetzte sollte in dieser
Situation daher den Beziehungsaspekt in den Vordergrund rcken und so versuchen, z. B.
durch persnliche Anerkennung und Wertschtzung wieder mehr Freude an der Ttigkeit zu
erwecken.
DELEGATING bei hohem Reifegrad (hohe Fhigkeit und hohe Bereitschaft): In diesem
Stadium kann der Vorgesetzte die Aufgaben an den MA delegieren und ihm die Aufgaben
weitgehend autonom ausfhren lassen, ohne dass ein intensiver Feedback und hufige
Interaktionen notwendig wren (sowohl Mitarbeiter- als auch Aufgabenorientierung knnen
reduziert werden)
Telling = hohe Aufgabenorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung
Selling = hohe Aufgabenorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung
Participating = niedrige Aufgabenorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung
Delegating = niedrige Aufgabenorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung
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Mit steigendem Reifegrad soll somit die Theorie zufolge die Aufgabenorientierung
kontinuierlich reduziert werden, whrend die Mitarbeiterorientierung anfangs gesteigert
werden soll und erst bei gesicherter psychologischer Reife und hoher Arbeitsreife wieder
zurckgenommen werden kann.
Das Modell proklamiert also Stilflexibilitt als zentralen Erfolgsfaktor fr Fhrungsverhalten,
im Unterschied zum ebenfalls auf Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung basierenden GRID-
Modell, wo sich der ideale Fhrungsstil immer durch hohe Aufgaben- und Mitarbeiter-
orientierung auszeichnet.
Bewertung: Das Reifegrad-Modell mit seinen leicht nachvollziehbaren Annahmen deckt sich
weitestgehend mit den Alltagserfahrungen und hat insbesondere in der Praxis der
Fhrungskrfteentwicklung hohe Relevanz erlangt. Das Modell wurde in einer Reihe von
bedeutenden Unternehmen (IBM, Mobil, XEROX) als Trainingskonzept eingesetzt.
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Mit der proklamierten Stilflexibilitt bietet das Konzept aber auch die ideale
Legitimationsbasis fr jedes Fhrungsverhalten. Der gewnschte Reifeprozess der MA
verlangt eine uneingeschrnkte Anpassung an die Ziele der Organisation. Etwaige Konflikte
zwischen Organisationszielen und Mitarbeiterzielen werden vllig ausgeblendet. Auch die
empirische Untermauerung ist bisher nicht berzeugend gelungen.
!'" R"&TX'"1TV,"0#'" )"# *+,#-.& 67"'8" UH;
Der Weg-Ziel-Ansatz verknpft die Fhrungsdimensionen der Ohio-Studie (Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung) mit der Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation. Die
Grundannahme der Erwartungs-Valenz-Theorie besteht ja darin, dass MA ihr Verhalten
danach ausrichten, mit welcher subjektiven Wahrscheinlichkeit sie ein bestimmtes Ziel
erreichen knnen (Erwartung) und welchen Wert sie diesem Ziel beimessen (Valenz).
Die Hauptaufgabe der Fhrungskraft wird darin gesehen, die Ziele der Gefhrten mit den
Organisationszielen in Einklang zu bringen (Steigerung der Valenz) und sie bei der
Realisierung dieser Ziele zu untersttzen (Steigerung der Erwartung).
Der Begriff Weg-Ziel-Ansatz wird damit begrndet, dass effektive Fhrungskrfte hier als
Wegbereiter fungieren, die es durch den Abbau von Hindernissen den Gefhrten im
Fhrungsprozess ermglichen, die Distanz zwischen den gegenwrtigen IST-Zustand und
dem knftigen Ziel-Zustand abzubauen.


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Die Theorie unterscheidet vier Fhrungsstile:
1. Untersttzende Fhrung: die Fhrungskraft schafft eine angenehme
Arbeitsatmosphre und nimmt Rcksicht auf die Bedrfnisse der MA
2. Direktive Fhrung: Die Fhrungskraft gibt genaue Arbeitsanweisungen, koordiniert
die Arbeitsverteilung, formuliert Erwartungen und berwacht die Einhaltung von
Regeln.
3. Partizipative Fhrung: Die Fhrungskraft sucht nach gemeinsamen Formen der
Beratung und Entscheidungsfindung.
4. Leistungsorientierte Fhrung: Die Fhrungskraft setzt anspruchsvolle Ziele, legt
Wert auf ein hohes Leistungsniveau und versucht, Standards stndig zu verbessern.
Welcher dieser Fhrungsstile die besten Ergebnisse zeigt, hngt dabei von zwei Gruppen von
Situationsvariablen ab. Einerseits spielt der
- Organisationskontext einer Rolle
o Arbeitsaufgabe,
o Arbeitsgruppe,
o Hierarchie,
o Organisationsstruktur
Andererseits mssen die
- Mitarbeitercharakteristika bercksichtigt werden,
o wie Strke des Wachstumsbedrfnisses,
o Autonomiestreben,
o Kompetenzniveau,
o Locus of Control (berzeugung, dass der Gang des eigenen Lebens
hauptschlich von einem selbst [interne Kontrollberzeugung] oder aber von
ueren Einflssen abhngt [externe Kontrollberzeugung])
Die Charakteristika der Organisation entscheiden darber, welches Fhrungsverhalten
adquat ist, um die Leistung der Gefhrten zu maximieren. Die persnlichen Eigenschaften
der MA haben wiederrum einen Einfluss darauf, wie das Fhrungsverhalten der Vorgesetzten
durch die MA interpretiert wird.
Bei Routinettigkeiten (einfache Aufgabenstruktur), wo bereits klare Weg-Ziel-Verhltnisse
vorliegen, wird eine weitere Weg-Klrung durch den Vorgesetzten als unntiger Eingriff
empfunden, der zu sinkender Arbeitszufriedenheit fhrt.
Das Fhrungsverhalten wird dann ineffektiv, wenn es die Charakteristika des
Organisationskontexts nur dupliziert bzw. nicht zu den Eigenschaften des MA passt.
Inwieweit ist die Weg-Ziel-Theorie empirisch untermauert? Die folgenden Aussagen lassen
sich auf Basis einschlgiger Studien als recht gut abgesichert betrachten.
kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 33 von 46
- Direktive Fhrung ist am besten bei autorittsorientierten MA geeignet (wenig
Autonomiestreben, externe Kontrollberzeugung) und unklaren Arbeitsaufgaben bzw.
Regeln und Verfahren innerhalb der Organisation. Klare Vorgaben und Anweisungen
reduzieren hier die Unsicherheit. Bei klar vorgegebenen und bekannten
Routineaufgaben mit wenig Entscheidungsspielraum sind direktive Arbeitsvorgaben
hingegen kontraproduktiv. Hier bring untersttzende Fhrung mit Verstndnis fr die
belastende Arbeitssituation vorteilhaftere Ergebnisse.
- Partizipatives Fhrungsverhalten ist dort angebracht, wo unklare, eventuell sogar
widersprchliche Arbeitsaufgaben und Anforderungen vorliegen, umso mehr wenn die
MA ein hohes Autonomiestreben und eine starke interne Kontrollberzeugung
aufweisen.
- Bei wenig strukturierten und unklaren Arbeitsaufgaben ist auch leistungs-
orientierte Fhrung gut geeignet. Durch die Fokussierung auf Leistungsziele zeigt
die Fhrungskraft den MA, dass sie ihnen die Zielerreichung zutraut und erhht damit
die Erwartung der MA, das Ziel durch die Anstrengungen zu erreichen.
Bewertung: Die Weg-Ziel-Theorie bietet Fhrungsstilempfehlungen in Abhngigkeit von
Organisations- und Mitarbeitercharakteristika und ist empirisch recht gut fundiert. Im
Mittelpunkt der Theorie steht allerdings das Verhalten der Fhrungskraft. Der wechselseitige
interaktive Beeinflussungsprozess zwischen Vorgesetzten und MA bleibt unbercksichtigt.
Schlielich kann die Fhrungskraft als Diagnostiker mit der Beurteilung oft verborgener
oder schwer messbarer Merkmale berfordert sein. Ebenso kann sie damit berfordert sein,
ihr Verhalten flexibel an unterschiedliche Kontexte anzupassen.
!A/ K_0#EA8'>" G.8/2,"')-.&/E0)"11L 67"'8" U:;
Ausgehend von der Annahme, dass es keinen Fhrungsstil gibt, der in allen Situationen zum
Erfolg fhrt, entwickelten Vroom und Yetton ein Modell, das unter Bercksichtigung
bestimmter Situationskriterien eine von 5 Fhrungsstilen empfiehlt.
Das Modell geht von zwei Prmissen aus:
1. Ein Vorgesetzter kann zwischen mehreren Verhaltensweisen gegenber seinen
MA whlen.
2. Die Verhaltensweisen unterscheiden sich durch das Ausma der Partizipation,
das der Vorgesetzte seinen MA beim Treffen von Entscheidungen gewhrt.
Die 5 Fhrungsstile lauten:
- Autoritre Entscheidung (A 1): Die Fhrungskraft lst das Problem selbst oder trifft
die Entscheidung
- Autoritre Entscheidung nach Einholung von Informationen (A II): Die
Fhrungskraft holt die notwendigen Informationen von den MA ein und entscheidet
dann selber.
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- Beratende Entscheidung (B I): Die Fhrungskraft diskutiert das Problem mit
einzelnen MA ohne jedoch die ganze Gruppe zu konsolidieren. Trifft dann die
Entscheidung selbst
- Beratende Entscheidung (B II): Fhrungskraft diskutiert das Problem mit den MA
als Gruppe und holt deren gemeinsame Ideen und Vorschlge ein. Trifft dann die
Entscheidung selbst.
- Gruppenentscheidung (G II): Fhrungskraft diskutiert das Problem mit den MA als
Gruppe; bernimmt dabei mehr oder weniger die Rolle des Moderators. Fhrungskraft
versucht nicht die Gruppe zur Annahme seiner Lsung zu beeinflussen, sondern ist
bereit, jede Lsung zu akzeptieren.
Fr die Wahl des richtigen Fhrungsverhaltens muss zunchst die Situation diagnostiziert
werden. Entscheidend sind dabei vor allem zwei Kriterien:
- Qualitt der Entscheidung
- Akzeptanz der Entscheidung durch die MA
Qualitt der Entscheidung bezieht sich auf objektive Qualittsunterschiede zwischen den
Entscheidungsalternativen (hat die Entscheidung gravierende Auswirkungen oder ist es eher
eine Geschmacksfrage?).
Bei der Akzeptanz der Entscheidung geht es um die Frage, inwieweit die MA von der
Konsequenzen der Entscheidung betroffen sind bzw. ob mit Widerstnden zu rechnen ist.

Durch eine Kombination der Antworten auf diese Fragen ergeben sich insgesamt 128
verschiedene Entscheidungskonstellationen, die jedoch von den Autoren auf 14 praktisch
bedeutsame Ausgangsbedingungen reduziert werden. Eine Zuordnung der fnf vorher
kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 37 von 46
genannten Fhrungsstile zu den 14 Situationen erfolgt ber sieben Entscheidungsregeln, die
sich folgendermaen zusammenfassen lassen:

F: Das normative Entscheidungsmodell formuliert sieben Entscheidungsregeln. Diese
geben Auskunft darber, welche Entscheidungsvarianten bei gewissen Voraussetzungen
nicht gewhlt werden drfen.
Entscheidungsvarianten: A I = Autoritre Entscheidung, A II = Autoritre Entscheidung
nach Einholung von Informationen bei den MitarbeiterInnen B I = Beratende
Entscheidung (Diskussion mit einzelnen MitarbeiterInnen) B II = Beratende Entscheidung
(Diskussion mit der Gruppe) G II = Gruppenentscheidung
Kreuzen Sie jene Entscheidungsvarianten an, die bei Anwendung der genannten Regel
nicht ausgewhlt werden drfen.
A I A II B I B II G II
Prioritt der Akzeptanzregel

Strukturregel

Konfliktregel

Vertrauensregel

Akzeptanzregel

Informationsregel

Fairness-Regel


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Zur leichteren Entscheidungsfindung wurde ein Entscheidungsbaum konstruiert, der bei der
Beantwortung der Fragen von A bis G eine exakte Zuordnung zu einem der 14 Problemtypen
erlaubt.

Bewertung: Wie schon der Name des Modells besagt, ist es normativ, d. h. es legt fest, wie zu
verfahren ist, wenn man bestimmte Ziele am schnellsten und effizient erreichen will. Die
Erfolgskriterien werden dabei nicht nher definiert. Es ist kritisch anzumerken, dass sich das
Modell auf Empfehlungen fr Entscheidungsverfahren beschrnkt.
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lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 39 von 46
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Als Partizipation bezeichnet man die Teilnahme bzw. Teilhabe an Entscheidungen. Rund um
diesen recht klar definierten Begriff gibt es insbesondere aus der Fhrungspraxis zahlreiche
weitere Konzepte, die nicht einfach mit partizipativer Fhrung gleichzusetzen sind. Dies sind:
Konsultative Fhrung; kommt in der Praxis vor und wird auch im normativen
Entscheidungsmodell (B I und B II) thematisiert. MA werden im Rahmen der
Entscheidungsfindung zu Rate gezogen. Typisch ist diese Form vor allem bei der
Entscheidungsvorbereitung sowie bei Problemen in der Umsetzungsphase. Schlielich ist
konsultative Fhrung typisch fr die Fhrung durch die nchsthheren Vorgesetzen sowie fr
die Zusammenarbeit zwischen Linie und Stab.
Kooperative Fhrung; Ein weiteres Konzept dieser Art ist kooperative Fhrung. Sie
verknpft die starke Einbeziehung der Gefhrten in Entscheidungsprozesse mit einer
ausgeprgten Beziehungsgestaltung im Sinne von MA-Orientierung bzw. individueller
Wertschtzung. Diese Fhrungspraxis trgt sowohl genderten Werthaltungen Rechnung
(Mitbestimmung, Eigenverantwortung der MA) als auch dem Umstand, dass das Bewltigen
komplexer Aufgaben im Team stndiges Lernen und Weiterentwickeln erforderlich macht
und durch die kooperatives Miteinander besser zu bewerkstelligen ist.
Delegative Fhrungsmodelle (Profit-Center- oder Cost-Center-Konzepte): Dabei geht es um
die bertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung vom Vorgesetzten auf die
Mitarbeiter, die somit bei Entscheidungen und Arbeitsausfhrung weitgehend autonom und
auf sich gestellt sind.
Konsultative, kooperative und delegative Fhrung unterscheiden sich also inhaltlich teilweise
deutlich von partizipativer Fhrung, die sich nur auf das erhhte Ausma der Einbeziehung
der MA in den Entscheidungsprozesse bezieht.
Partizipation wird in vielen Studien als Erfolgsfaktor betrachtet. Demnach steigert die MA-
Beteiligung das Verantwortungsbewusstsein der Beschftigten gegenber der Organisation,
reduziert Widerstnde und verbessert Entscheidungsprozesse.
Mitarbeiterpartizipation scheint sich vor allem ber das Klima und die Kultur einer
Organisation positiv auf die Zufriedenheit auszuwirken. Bezglich leistungsbezogener
Indikatoren ist hingegen Skepsis angebracht.
F: Im normativen Entscheidungsmodell nach Vroom/Yetton werden die Fhrungs- bzw.
Entscheidungsstile nach dem Partizipationsgrad der MitarbeiterInnen unterschieden. Es gibt
jedoch in der Fhrungspraxis weitere Konzepte, die nicht einfach mit partizipativer Fhrung
gleichzusetzen sind. Welche Aussage(n) trifft/treffen auf das Konzept der konsultativen
Fhrung zu?
A: Konsultative Fhrung wird hufig in der Zusammenarbeit zwischen Stab und Linie
eingesetzt. Vor allem bei Problemen in der Umsetzungsphase ist die konsultative Fhrung
kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 40 von 46
eine typische Fhrungsform. Die MitarbeiterInnen werden im Rahmen der
Entscheidungsfindung zu Rate gezogen.
F: Welche Aussage(n) trifft/treffen auf das Konzept der kooperativen Fhrung zu?
A: Kooperative Fhrung verknpft MitarbeiterInnenorientierung bzw. individuelle
Wertschtzung mit starker Einbeziehung der Gefhrten in den Entscheidungsprozess.
Mitbestimmung und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen wird in diesem Konzept
Rechnung getragen.
F: Welche Aussage(n) trifft/treffen auf das Konzept der delegativen Fhrung zu?
A: Durch ausreichend Selbstkontrolle und Sachkompetenz fhrt die delegative Fhrung zum
Erfolg. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden vom Vorgesetzten auf die
MitarbeiterInnen bertragen, diese sind bei der Arbeitsausfhrung und Entscheidungen
weitgehend autonom und auf sich gestellt.
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Situative Eigenschaftstheorien verneinen die Mglichkeit der Verhaltensvernderung mehr
oder weniger dezidiert. Demnach gilt es nicht, das Verhalten von Fhrenden zu verndern,
sondern die richtige Fhrungskraft auf die richtige Position zu setzen. Fhrungskrfte
sind je nach ihren Eigenschaften in mancher Situation effizient und in anderen ineffizient.
Es ist bedeutungslos, von einem effektiven oder einem nicht-effektiven Fhrer zu sprechen;
man kann von einem Fhrer nur sagen, dass er in der einen Situation effektiv ist, aber
nicht-effektiv in einer anderen. Der Begriff der Kontingenz bringt hier die Bedingtheit bzw.
Abhngigkeit des Fhrungserfolges von bestimmten Situationen oder Ereignissen zum
Ausdruck.
Fiedler versucht den Fhrungsstil einer Person mittels des sogenannten LPC-Wertes zu
ermitteln.
F: Welche der folgenden Aussagen trifft/treffen auf die situativen Eigenschaftstheorien zu?
A: Es gibt keine guten oder schlechten Fhrungspersonen, man muss nur die richtige Person
auf den richtigen Platz setzen.
F: In seiner Kontingenztheorie der Fhrung spricht Fiedler vom LPC-Wert. Wofr steht die
Abkrzung LPC?
A: least preferred co-worker


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lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 41 von 46

Das Addieren der Werte fr die einzelnen Adjektive ergibt den LPC-Wert des Fhrenden.
Fhrende mit hohem LPC-Wert streben der Theorie zufolge danach, durch gute
interpersonale Beziehungen Anerkennung und Achtung der MA zu erlangen. Diese
Vorgesetzten tendieren in ihrem Verhalten zur Rcksichtnahme und Toleranz gegenber ihren
Untergebenen.
Fhrende mit niedrigem LPC-Wert sind dagegen eher aufgabenmotiviert; erfolgreiche
Aufgabenerfllung, Selbstachtung und Bedrfnisbefriedigung, die interpersonalen
Beziehungen interessieren sie weniger






kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 42 von 46
Im Folgenden finden Sie Aussagen zur Kontingenztheorie von Fiedler. Ordnen Sie jeweils
zu, ob diese auf eine Fhrungsperson mit hohem oder mit niedrigem LPC-Wert zutreffen.
hoher LPC-
Wert
niedriger LPC-
Wert
sucht Anerkennung und Achtung der
MitarbeiterInnen

wenig Interesse an interpersonalen Beziehungen

aufgabenmotivierte Handlungsweise

Selbstachtung aus der erfolgreichen Erfllung von
Aufgaben

beziehungsmotivierte Handlungsweise

Toleranz gegenber den MitarbeiterInnen

gute interpersonale Beziehungen


Zur Beschreibung der Fhrungssituation zieht Fiedler folgende drei Variablen heran (jeweils
in zwei Ausprgungen), die sich darauf beziehen, ob der Fhrende gengend Macht und
Einfluss gegenber den MA besitzt:
1. Positionsmacht (stark/schwach)
2. Strukturierung der Aufgabe (hoch/niedrig)
3. Fhrer-Mitarbeiter Beziehung (gut/schlecht)
Positionsmacht bezieht sich auf die Mglichkeit des Fhrenden, die Gefhrten kraft seines
Amtes zu beeinflussen. Hhere Positionsmacht erleichtert dem Fhrenden der Theorie
zufolge die Beeinflussung (inkludiert Mglichkeiten der Belohnung und Bestrafung).
Die Aufgabenstruktur hat einen mageblichen Einfluss darauf, wie gut der Vorgesetzte
seine Interessen durchsetzen kann. Hier gibt es vier Aspekte:
1. Nachweis der sachlichen Richtigkeit der Entscheidung
2. Zielklarheit
3. Vielfalt der Lsungswege
4. Anzahl der richtigen Lsungen
Die Situation ist dabei fr den Fhrenden umso gnstiger, je klarer das Ziel den einzelnen
Gruppenmitgliedern vorgegeben werden kann.
Fhrer-Mitarbeiter-Beziehung ist stark von der Persnlichkeit des Fhrenden abhngig.
Hier spielen seine Beziehungen zur Gruppe, das ihm entgegengebrachte Vertrauen sowie
seine Anerkennung und Untersttzung durch die Gruppenmitglieder eine Rolle.
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lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 43 von 46
Die Dichtomisierung der drei Situationsdimensionen und die Kombination aller drei
Variablen ergeben acht Situationstypen, d. h. es wird jeweils zwischen guten und schlechten
Fhrer-Mitarbeiter-Beziehungen, strukturierten und unstrukturierten Aufgaben sowie starker
bzw. schwacher Positionsmacht unterschieden.

Aus den Ergebnissen ist ersichtlich, dass aufgabenorientierte Fhrungskrfte in besonders
gnstigen Situation (I, II, III) oder besonders ungnstigen Situationen (VII, VIII) am
erfolgreichsten sind. Liegt also eine gute Fhrer-Mitarbeiter-Beziehung, eine hohe
Strukturierung der Aufgabe und eine groe Machtflle der Fhrungskraft vor, dann ist eine
aufgabenorientierte Fhrungskraft am besten geeignet.
In Situation mit mittleren Gnstigkeitsgrad (IV, V, VI) sind beziehungsorientierte
Fhrungskrfte erfolgreicher. Mittelgnstige Situationen sind dadurch geprgt, dass zwar die
Aufgabe strukturiert, der Fhrende jedoch unbeliebt ist, oder umgekehrt die beliebte
Fhrungskraft eine unstrukturierte Aufgabe zu bewltigen hat. Hier fungiert die
Mitarbeiterorientierung als Kompensation fr die Unsicherheit bezglich der Aufgabe
bzw. das mangelnde Ansehen der Fhrungsperson bei der Gruppe.
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lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 44 von 46
Bewertung: Fiedlers Modell wurde von den wichtigsten breit angelegten berprfungs-
studien weitgehend besttigt. Gegenber dem Konzept werden daher vor allem inhaltliche
Kritikpunkte vorgebracht.
Die Situationsvariablen beschreiben die Fhrungssituationen nur unvollstndig. Persnliche
Merkmale der Gefhrten bleiben beispielweise vllig auer Acht. Die Dichtomisierung
(gnstig/ungnstig) der Situationsvariablen gibt die Realitt zu stark vereinfacht wieder.
Weiters hat der Fhrungsstil, der durch den LPC-Wert ermittelt wird, nur eindimensionalen
Charakter. Eine Fhrungskraft kann demnach entweder beziehungs- oder aufgabenorientiert
fhren, aber nicht beides zugleich.
F: Welche der nachfolgenden Aussagen ber die Kontingenztheorie der Fhrung sind
richtig? Kreuzen Sie an!
A: Ist die Aufgabe gut strukturiert, der/die Fhrende eher unbeliebt bzw. umgekehrt, ist die
Aufgabe schlecht strukturiert, der/die Fhrende jedoch beliebt, dann ist eine
beziehungsorientierte Fhrungskraft erfolgreich. Aufgabenorientierte Fhrungskrfte
erbringen die besten Leistungen in Situationen hoher Gnstigkeit. Aufgabenorientierte
Fhrungskrfte erbringen die besten Leistungen in Situationen niedriger Gnstigkeit.
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Die offene Gesellschaft steht in der Tradition des Liberalismus und soll die
grtmgliche Freiheit fr jedes Individuum ermglichen. Der offenen Gesellschaft steht
die totalitre, am kollektivistischen Denken ausgerichtete geschlossene Gesellschaft
gegenber. In Anlehnung an dieses Gesellschaftskonzept kann auch zwischen einer offenen
und geschlossenen Organisation unterschieden werden, die anhand von drei Dimensionen
differenzierbar sind.
1. Im Rahmen der anthropologischen Dimension geht es um die Frage, welchen Grad
an Freiheit und Selbstbestimmung der Mensch hat: Steht er seiner Welt als Objekt im
Sinne eines passiven Opfers gegenber, oder als aktives Subjekt, das durch sein
Handeln gestalten und weitestgehend frei agieren kann. Im geschlossenen Modell fhlt
sich der Mensch als bloes Vollzugsorgan unvernderlicher Gesetzmigkeiten
(Determinismus): Im offenen Modell wird hingegen der Freiheitsgedanke betont
(Voluntarismus) und davon ausgegangen, dass die Realitt im Prinzip vernderbar
ist. Die deterministische Position schrnkt die Freiheit ein, bietet aber Stabilitt,
Sicherheit und Vorhersagbarkeit
2. Bei der sozialen Dimension geht es um die Frage, ob das Individuum oder das
Kollektiv im Vordergrund stehen soll. Wird Meinungsvielfalt zugelassen (Pluralitt)
oder zugunsten von Harmonie und Homogenitt zurckgestellt. Ein weiterer zentraler
Aspekt betrifft den Umgang mit Unterschieden; soll es fr alle Mitglieder mglichst
gleiche Chancen und Perspektiven geben oder werden legitimiert durch die
Annahme der Ungleichheit und Ungleichwertigkeit zwischen den Menschen
Hierarchien und Eliten gefrdert. Schlielich geht es um die Bedeutung von
kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


lC - rlvaLe Zusammenfassung aus vorlesung und 8uch P.S. SelLe 43 von 46
Individuum und Kollektiv. In der geschlossenen Organisation ist das Individuum nicht
Zweck per se, sondern letztlich blo Mittel zur Aufrechterhaltung des Kollektivs. In
der offenen Organisation stehen die Interessen des Individuums im Vordergrund. Der
einzelne Mensch ist der eigentliche Letztzweck aller Bemhungen.
3. Die erkenntnistheoretische Dimension bezieht sich auf die Zuverlssigkeit
menschlicher Erkenntnis. Hier geht es um die Frage, ob unser Wissen, Denken und
Handeln potenziell irrtumsbehaftet ist und nur von vorlufiger Natur sein kann, was
zur Toleranz gegenber abweichenden Meinungen beitrgt, oder aber als irrtumsfrei
und endgltig anzusehen ist, was Stabilitt, Orientierung und Sinn vermittelt.


kaplLel: 1heorle der luhrung (SelLe 23 - 93)


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Die in den vorangegangenen Kapiteln behandelten Erfolgsmodelle bzw.
Fhrungsdimensionen lassen sich bezglich ihrer Werte und Grundannahmen in dieser
Dualitt verorten. Der geschlossenen Organisation sind folgende Fhrungsmodelle und
dimensionen zuzuordnen:
- Universelle Eigenschaftstheorie; bejahen ihrem Grundverstndnis nach die Existenz
von Eliten, Menschen sind ungleichwertig und unterscheiden sich im Hinblick auf
wnschenswerte Eigenschaften; durch geeignete Auswahlverfahren sind die Besten zu
bestimmen.
- Autoritre, direktive Fhrung und Aufgabenorientierung im Sinne von Befehls-
Gehorsam-Management; stehen fr Stabilitt und Vorhersehbarkeit, einer gibt den
Ton an
- Charisma, inspirierende Motivation; vermitteln Sinn und Orientierung, womit
gleichzeitig Irrtumsfreiheit suggeriert wird.
Der offenen Organisation sind folgende Fhrungsmodelle und dimensionen zuzuordnen:
- Mitarbeiterorientierung, individuelle Wertschtzung und untersttzende
Fhrung; sind ihrem Grundverstndnis nach der Toleranz und dem Lernen sowie der
Chancengleichheit verpflichtet
- Partizipative, kooperative und delegative Formen der Fhrung; fuen ihrem
Grundverstndnis nach auf Pluralittsannahme, Interessensheterogenitt.
- Bedingte Verstrkung und leistungsorientierte Fhrung; betonen vor allem
Eigenverantwortung und Initiative. Der Mensch als autonomes Subjekt wird fr seine
Leistungsbeitrge entsprechend belohnt und gefrdert. Die Fhrungskraft versteht sich
als Partner und Mentor.