De Movimiento Social A Politica Public A

De movimiento social a poltica pblica
La propuesta de la Red Nacional de Grupos Gestores para el desarrollo econmico de Guatemala

Roberto Gutirrez
RobertoGutirrez
SOCIAL A POLTICA PBLICA

LA PROPUESTA dE LA REd NACIONAL dE GRUPOS GESTORES PARA EL dESARROLLO ECONMICO dE GUATEMALA
DE MOVIMIENTO
De movimiento social a poltica pblica. La propuesta de la Red Nacional de Grupos Gestores para el desarrollo econmico de Guatemala Roberto Gutirrez Primera edicin Roberto Gutirrez Esta edicin Red Nacional de Grupos Gestores Impreso en Guatemala Printed in Guatemala Procuccin editorial F&G Editores Telefax: (502) 2439 8358 5406 0909 informacion@fygeditores.com www.fygeditores.com Red Nacional de Grupos Gestores 22 Ave. 3-87 zona 3, Edificio Europa, oficina 304, Tercer Nivel. Quetzaltenango, Guatemala, C.A. Tel: (502) 7765 5710 7765 8101 y 7766 9510 rednacional@gruposgestores.org.gt www.gruposgestores.org.gt
Esta publicacin fue posible gracias al apoyo de la Fundacin Soros Guatemala. Las opiniones contenidas en esta publicacin no necesariamente reflejan las de la Fundacin Soros Guatemala y son exclusivamente responsabilidad de sus autores.
De conformidad con la ley se prohbe la re produccin parcial o total de esta obra en cualquier tipo de soporte, sea ste mecnico, fotocopiado o electrnico, sin la respectiva autori zacin del editor. Guatemala, octubre de 2011
Contenido
Agradecimiento 11 El argumento 15 Introduccin 17 Captulo 1 ANLISIS ABREVIAdO

dE LA ECONOMA gUATEMALTECA
23
EL CENTRALISMO COMO 45 El centralismo en Guatemala / 51

PROBLEMA INSPIRAdOR
Captulo 2
Captulo 3 CONTEXTO HISTRICO QUE JUSTIFIC EL SURgIMIENTO dEL PRIMER GRUPO GESTOR 61 El modelo de los Grupos Gestores, por qu y para qu / 62 LA ESTRATEgIA CONCERTAdA PARA
PROMOVER EL dESARROLLO ECONMICO LOCAL
Captulo 4 73
Historizando el proceso seguido por los Grupos Gestores / 73 La estrategia / 76 Enfrentando el desafo / 82 La base terica de trabajo de un Grupo Gestor / 84 De la teora a la prctica / 85 En el camino del desarrollo / 95 Captulo 5 LA REd NACIONAL dE GRUPOS GESTORES 103 Trascendiendo de lo local a lo territorial / 103 La lgica de redes / 112 Organizacin de la Red / 123 Funciones de la Red Nacional de Grupos Gestores / 128 Estrategia de la Red Nacional de Grupos Gestores / 129 Nuevo enfoque en desarrollo econmico local / 131
Descentralizacin y organizacin por territorios / 132 Autosostenibilidad / 134 Captulo 6 EL SUSTENTO TERICO dE dESARROLLO, LO ECONMICO 137 Experiencias y teoras / 142 Concepto de desarrollo / 145 Integralidad del desarrollo / 147 Abordajes para el desarrollo en Guatemala / 163 Equvocos en el desarrollo de Guatemala / 166 Sobre las teoras econmicas / 169 Captulo 7 LAS MESAS dE COMPETITIVIdAd 181 Sobre la competitividad / 181 El Programa Nacional de Competitividad / 183 La competitividad sistmica / 186 Las mesas de competitividad / 187 El plan metodolgico de instalacin de Mesas de Competitividad / 189 EL CONSORCIO PARA EL 195 Centro de Investigacin e nteligencia de Desarrollo Econmico Local / 201 Estrategias de divulgacin e intercambio de conocimiento e informacin / 206
dESARROLLO ECONMICO LOCAL
Captulo 8
10
Captulo 9 EL SISTEMA NACIONAL PARA EL FOMENTO ECONMICO LOCAL Y LA COMPETITIVIdAd 209 DE MOdELO A MOVIMIENTO 215 Modelo / 216 Movimiento social / 218 Poltica pblica / 220 De movimiento social a poltica pblica / 224 Eplogo / 226 Bibliografa 229
SOCIAL Y POLTICA PBLICA
Captulo 10
AGRaDECIMIENTO
La razn de fondo que ha motivado la elaboracin del presente libro es reconocer el esfuerzo de ms de 1,200 lderes de todo el pas quienes de manera vo luntaria y ad honorem han venido construyendo la estrategia de desarrollo econmico desde lo local siguiendo el modelo de los Grupos Gestores, estrate gia que hoy reconocemos como un movimiento so cial que propende a formularse en una poltica p blica a favor del desarrollo econmico de las provincias de Guatemala. En este movimiento, iniciado hace 15 aos, se han implicado muchas personas. Primero en la fa se de construccin de la estrategia y ms tarde en la propagacin de la misma para llevarla a 102 municipios de 18 departamentos del pas al momento de edicin del presente libro. Vale destacar que se han or ganizado Grupos Gestores en dos municipios de Hon duras, La Lima y Siguatepeque, siguiendo el mis mo formato de los Grupos Gestores iniciados en Que tzaltenango tres lustros atrs. Se espera que en un futuro se integre una Red de Grupos Gestores de Honduras, similar a la existente en Guatemala.
11
12
Sera prolijo enumerar todos los apoyos recibidos en estos aos, los nombres de la mayora de ellos que dan mencionados en diversos captulos del libro; a todos un agradecimiento por su aporte. Pero quisiera nombrar a algunas personas cuyo apoyo ha si do permanente y de primer orden. En este sentido, agra decer a los que han fungido como funcionariosge rentes entre ellos: el ingeniero Miguel Chavarra, el li cenciado Julio de la Roca, el actual gerente de la Red Na cional de Grupos Gestores, licenciado Alejandro Arango. As mismo, la ingeniera Gabriela Domnguez quien colabor varios aos como formuladora de pro yectos; y a su actual sustituto, ingeniero Javier Ara na. Al licenciado Otto Vargas, contralor general de la Red y sus colaboradores. Al licenciado Dennis Ro das, asesor econmico y Presidente del Grupo Gestor de Quetzaltenango. Al entusiasta y siempre leal co laborador don Juan Ciani, vicepresidente de la Red Na cional de Grupos Gestores, y a los integrantes de las diferentes juntas directivas que han fungido en es tos aos. Al ingeniero Jorge Lavarreda Grotewold, ase sor permanente de la Red. Al director ejecutivo de Fun dacin para el Desarrollo Integral de Programas So cioeconmicos (Fundap), ingeniero Jorge Gndara y a los gerentes de los programas de Fundap por su ase sora y animacin permanente hacia mi persona. A Luis Mario Ramrez y los amigos de los Grupos Ges tores de Suchitepquez, siempre entusiastas y pro positivos. Miguel Fernndez Bianchi, Emmanuel Seidner y Rubn Morales creyeron, y creen, en que el desarrollo econmico debe construirse desde lo lo cal, por ello es que desde el Programa Nacional de Competitividad (Pronacom) apoyaron durante su gestin a la Red. El doctor Jess Garca-Ruiz ha
Agradecimiento
13
apor tado ideas valiosas a la iniciativa de los Grupos Gestores. Una parte del presente libro es una compilacin de textos aportados por diferentes colaboradores, a quienes se agradece su contribucin. Un especial agra decimiento a mi eficacsima secretaria Fabiola Be tancourt de Lara por su dedicacin. Varias instituciones han apoyado financiera mente a la Red de Grupos Gestores; entre ellos destacan USAId, el Programa Nacional de Competitividad, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, la cooperacin alemana gTZ, la cooperacin es paola, la cooperacin japonesa, la Fundacin So ros; a todos ellos un reconocimiento. Importantes em presas nacionales tambin han contribuido al sos tenimiento de la entidad. Debo agradecer tambin a todos los gestores, co mo les denominamos, por el trabajo voluntario en be neficio de sus comunidades, y por su participacin a los diferentes eventos que se organizan para compartir las experiencias que se avanzan en las diversas asociaciones Grupos Gestores. Francisco Roberto Gutirrez Martnez Quetzaltenango, noviembre de 2011.
EL aRGUMENTO
El primer Grupo Gestor surgi para dar respuesta a la preocupacin identificada en Quetzaltenango en re lacin con la falta de oportunidades de insercin la boral para los jvenes. Esta carencia ha causado una permanente emigracin de talentos que buscan op ciones de mejor futuro fuera del Municipio y el pas. Esa preocupacin hizo que un pequeo grupo de em presarios y acadmicos realizaran un ejercicio de re flexin el que, dos aos despus, desemboc en la crea cin de una institucin el Grupo Gestor, y una pro puesta la modalidad de desarrollo econmico lo cal, que se esfuerza en dar respuesta a aquella in quietud detectada. En los aos transcurridos desde 1996 a 2011, la es trategia iniciada en Quetzaltenango se replic a 18 departamentos del pas y 102 municipios, a partir de una demanda real identificada por lderes de los res pectivos municipios quienes crearon asociaciones si milares, todas ellas con personera jurdica, asociaciones que se han preocupado en identificar opor tunidades de desarrollo econmico local, y han im plementado proyectos productivos para generar em pleos y autoempleos en sus comunidades.
15
16
Con los aos se ha generado un verdadero capital social en el pas, pues la tarea de cada Grupo Ges tor ha obligado a sus integrantes a consultar y com partir con sus conciudadanos en el esfuerzo por el desarrollo. Adems se ha logrado construir alianzas entre la sociedad civil representada en el Gru po Gestor y los Gobiernos locales, algo indito en el pas, lo que se constituye de por si en un aporte im portantsimo para la democracia y la bsqueda del bienestar en las provincias de Guatemala. Hoy, despus de 15 aos lo que inici como un Gru po Gestor en Quetzaltenango se ha convertido en un verdadero movimiento social, pues son muchos los lderes comprometidos en la bsqueda del bien comn mediante el desarrollo econmico uti lizando las metodologas desarrolladas por los Grupos Gestores. Adicionalmente, y como se ver en el presente libro, se han constituido otras entidades: las Mesas de Competitividad y el Consorcio para el De sarrollo Econmico Local (dEL), mismas que son ex plicadas en los ltimos captulos. La esperanza que se guarda es consolidar el esfuerzo, fortaleciendo lo que ya hoy es un Sistema nacional para el fomento econmico y la competitividad, conformado con la Red de Grupos Gestores que proponen proyectos productivos; las Mesas de Competitividad que trabajan por mejorar el clima de negocios de los municipios y departamentos; y el Con sorcio para el Desarrollo Econmico Local, que se cons tituye en el medio para construir conocimiento y capacitar sobre el tema dEL. Concluye el presente libro informando sobre el re corrido que se sigue, esto es, pasar de lo que es un modelo de desarrollo econmico local, a un mo vimiento social que se est configurando como una poltica pblica.
INTRODUCCIN
Varios de los indicadores sociales y econmicos de Gua temala son preocupantes, por decir lo menos. La si tuacin de pobreza, desnutricin, contaminacin del medio ambiente, corrupcin e inseguridad nos in dican que urgen cambios profundos en la Nacin. Es evidente una sensible falla en el liderazgo poltico, y se llega incluso a dudar de la viabilidad que tie ne el futuro del pas. Ello debido en buena parte a la falta de un liderazgo poltico comprometido con los valores y objetivos de una Guatemala prospera y en paz. Esta debilidad seguramente tiene su origen en la falta de verdaderos partidos polticos que, a partir de un planteamiento doctrinario y pro gramtico, puedan constituirse en interlocutores v lidos y profesionales entre la ciudadana y el Gobierno de turno. La temporalidad de los gobiernos inviabiliza con tinuidad en las polticas de Estado en temas estratgicos. Con cada cambio de gobierno cambian las polticas pblicas, y no hay evaluacin del impacto de las mismas. Intentos por generar polticas p b licas inter-temporales en temas estratgicos
17
18
como la seguridad y justicia, la salud y nutricin, la educacin y el desarrollo rural, consensuadas con los partidos polticos con representacin en el Congreso, no prosperan y se estancan por falta de una mnima racionalidad y compromiso de los di putados. Los diferentes estamentos de la sociedad civil: em presarios, acadmicos, ambientalistas, indgenas, cam pesinos, profesionales y religiosos tienen di ficultad de convocarse y proponer alternativas por falta de confianza y apertura. Los Acuerdos de Paz, considerados como el ltimo pacto intersectorial, firmados en 1996, permitieron el cese del en frentamiento armado, pero luego fueron dejados de lado. Retomarlos y dinamizarlos pudiera ser un ele mento de gua para dar visin comn. Las situaciones antes expresadas han estancado al pas, dejando un vaco de liderazgo y presencia que em piezan a ocupar grupos oscuros; si no se generan pro puestas, especialmente de desarrollo que permitan crear oportunidades, reducir desigualdades y abrir es pacios de participacin, la sociedad entrar en una ano mia que postergara salidas viables y robustas pa ra su futuro. En lo econmico es evidente la ausencia de una estrategia que conduzca a un crecimiento de la riqueza nacional de manera compartida; incluso en los ltimos aos se ha puesto en riesgo la estabilidad ma croeconmica, elemento ste central para un desarrollo econmico sano. El asistencialismo se privilegia por sobre la promocin de inversiones generadoras de empleo. El turismo, la gran opcin, descuidado en cuanto a preparar una cultura de hospitalidad y pro teccin de la naturaleza y los centros arqueolgi cos (dos de los ms grandes atractivos). No se apuesta
Introduccin
19
por lo bsico: salud preventiva, educacin de calidad pa ra los ms pobres, infraestructura para el largo pla zo, etctera. La economa se ha enfocado histricamente en la exportacin, descuidando su interrelacin con el mercado interno. El tema fiscal no se aborda con vi sin de largo plazo, como un verdadero pacto fis cal, y se argumenta una baja carga tributaria justificando la necesidad de subir tasas o crear nuevas, sin garantizar transparencia y un uso racional de los recursos. En el presente libro, y como una contribucin al debate y propuesta de estrategias para el desarrollo econmico, se plantea la experiencia de los Grupos Gestores, asociaciones conformadas con la par ticipacin ciudadana, voluntaria y no partidista de liderazgos locales, a nivel municipal, que se convocan y adhieren a una propuesta de desarrollo de sus comunidades, mediante la estrategia del desarrollo econmico local. El esfuerzo emprendido, al que denominamos como un movimiento social, es liderado por los Grupos Gestores (ms de 100 en este momento en sendos mu nicipios), que integran a lderes representativos del empresariado, la academia, los profesionales y el gobierno local de cada uno de los municipios en que funcionan los grupos. Se ha creado una red de estas asociaciones, a la que se denomina como Red Nacional de Grupos Ges tores. La Red, una asociacin de asociaciones, cuenta con un equipo tcnico que formula y valida me todologas, apoya a cada grupo en sus gestiones de pro yectos productivos y sociales, y representa a los gru pos ante otras entidades nacionales y extranjeras. Y para acercarse a cada Grupo Gestor, se han
20
instalado oficinas de apoyo, denominadas Ofici nas de Desarrollo Econmico en sitios estratgicos que de manera territorial atienden a una serie de Grupos Gestores en servicios variados, especialmente apoyndoles en su gestin de proyectos. Con el tiempo se han generado otras instancias; una muy importante es el Consorcio para el dEL, in tegrado por dos universidades, la Universidad del Valle de Guatemala, y la Universidad Rafael Lan dvar, una fundacin, la Fundacin Soros, un ban co de desarrollo, el Banco Centroamericano de In tegracin Econmica (BCIE), dos entidades de go bierno, el Ministerio de Economa, y Pronacom, un ente de cooperacin internacional, Helvetas de Suiza y la Red Nacional de Grupos Gestores. El consorcio se propone ser un centro de generacin de co nocimiento y capacitacin sobre el dEL, mediante un Centro de Inteligencia e Investigacin sobre el dEL. Para alcanzar su propsito organiza congresos y programas de capacitacin para funcionarios pblicos y privados. Otra instancia la constituyen las Mesas de Com petitividad que se han venido conformando tanto a nivel municipal como departamental y regional, las que operan bajo la misma lgica de la Agenda Nacional de Competitividad creada por Pro nacom, pero con autonoma y desde lo local. El propsito de las mesas de competitividad es identificar constricciones al desarrollo econmico en los te rritorios del interior del pas, as como formular pro puestas para resolverlas. Es, en sntesis, un instrumento para la mejora del clima de negocios de los municipios como medio para facilitar las in versiones productivas generadoras de empleo y au toempleo.
Introduccin
21
Las metodologas de trabajo desarrolladas y va lidadas por la Red Nacional de Grupos Gestores, la caja de herramientas, no se incluyen en este documento; sin embargo pueden consultarse directamente en las oficinas de la institucin. Creemos, firmemente, que aun cuando el panorama descrito en esta introduccin se plantea con mu chas dificultades, hay esfuerzos muy valiosos y comprometidos desde diferentes instancias de la so ciedad civil, como los Grupos Gestores, que nos de ben dar optimismo de cara al futuro. Guatemala es un pas con un enorme potencial: su diversidad tnica es una riqueza que genera sinergias novedosas; su biodiversidad es de las ms ricas del mundo; su ubicacin geogrfica le permite ser el corazn de las Amricas; su belleza natural es incomparable; la dimensin y variedad de paisajes, climas y culturas ofrece a los extranjeros unos atractivos verdaderamente sobresalientes. El potencial econmico es, adems de variado, sustentado en gente trabajadora y emprendedora; es, de hecho, la economa ms grande de Centroamrica de cerca de 40 millardos de dlares. En fin, Guatemala cuen ta con todos los elementos bsicos para ser un pas moderno, desarrollado, incluyente y por tanto, con un gran futuro.
ANLISIS aBREVIaDO DE La
ECONOMa GUaTEMaLTECa
Captulo 1
Son varias las explicaciones que se dan sobre la for ma en que aparecen los primeros pobladores de Amrica; pero la ms probable, por su lgica cientfica, es la que propone que en la Era Pleistocena (ha ce unos 30-35 mil aos) se congel el estrecho de Bering, lugar por el que pasaron caminando habitantes de la parte nor-oriental de Siberia. Estos n madas, cazando y recolectando frutos avanzaron du rante unos 20 mil aos recorriendo los territorios de lo que hoy es Alaska, Canad, Estados Unidos de Norteamrica, Mxico, Centroamrica y buena par te de Suramrica, conformando asentamientos en varios lugares, de donde se derivan las diversas etnias que hoy perduran en todo el territorio americano. El primer asentamiento que se dio en lo que hoy conocemos como Mesoamrica1 fue resultado
1. Fue Kirchoff quien primero denomin como Mesoamrica al continuum territorial sobre el que se desarroll una cul tura bastante homognea. La regin est demarcada por los ros Sinaloa al Oeste, y Pmaco al Este, unidos a una lnea que pasara al norte de los ros Lerma, Tula y Moctezuma del lado Mexicano; incluye Guatemala y Belice. Al sur abarca la
23
24
de la domesticacin del teocinte o may (hoy maz), ha ce unos 7 mil aos en lugares de la pennsula de Yu catn y la costa sur de Guatemala. A partir de ese hecho, y de la liberacin de tiempo que ya como se dentarios se deriv, dio inicio a lo que sera la cul tura maya. Nos queda evidencia de ello en los si tios arqueolgicos de lugares ocupados por los ol mecas, grupo proto-maya, en las playas del istmo de Tehuantepec y sur de Guatemala. Para mejor comprender el funcionamiento de la vida ma ya primitiva, conviene acercarse a la explicacin mar xista,2 que hace un anlisis del desarrollo de las sociedades pre-capitalistas a partir de su modo de produccin, cla sificando las sociedades en: 1. Comunidad primitiva, di vidida en la natural nmada y la agraria primitiva. 2. Mo do asitico de produccin (que aplica para el caso maya y que desarrollamos a continuacin). 3. Modo de produccin antiguo clsico, en la que coexisten la pe quea propiedad campesina y la propiedad comn. 4. Mo do de produccin esclavista, en la que los esclavos tra bajan como bienes, junto con la
parte noroeste de Honduras, extremo occidental de Nicaragua y de Costa Rica. Para la mayor parte de estudiosos, el rea ma ya abarca los estados de Yucatn, Campeche, Quintana Roo, Tabasco y la mitad occidental de Chiapas, Mxico, toda Gua temala y Belice, y los extremos occidentales de Honduras y El Salvador. Esto hace un territorio de aproximadamente 400 mil kilmetros cuadrados. 2. Hay muy pocos estudios sobre la forma en que funcion la economa maya. Los hay de grupos itzaes, como Sa cerdotes y comerciantes, de Piedad Peniche Rivero (Fondo de Cul tura Econmica, Mxico, 1993). Y el de Jacques Soustelle quien hace un estudio profundo de la vida cotidiana de los az tecas previo a la llegada de los espaoles, La vida cotidiana de los Aztecas en vsperas de la conquista (Fondo de Cultura Eco nmica, Mxico, 1996).
Anlisis abreviado de la economa guatemalteca
25
tierra de otros. 5. Mo do de produccin germnico, basado en comunida des dispersas, con propiedad privada y tierras comunales (bos ques, etc.). 6. Modo de produccin feudal, en que los siervos trabajan para el seor feudal, propietario de la tierra pero a su vez vasallo del rey. El modo asitico de produccin, tambin conocido co mo tributario, fue propuesto por Marx y completado por Godelier.3 En este modelo prevalece la propiedad co munal de la tierra, coexistiendo la propiedad privada (es pecialmente para la produccin de frutas y de cacao en el caso maya), con una jerarqua superior que se apro pia de la produccin con carcter de tributos o pago por servicios. A los trabajadores les queda nicamente pa ra sobrevivir. La jerarqua es la mediadora ante las di vinidades, y el soberano es considerado como ser divino, y, por ello, con toda su burocracia se abroga el derecho de explotacin, como de un esclavismo general. La clase dirigente maya contaba con los sacerdotes que manejaban el calendario (conociendo la lle gada de las lluvias, eclipses, etc.), con lo que dirigan la agricultura, y por su medio, controlaban a la poblacin a su favor. La agricultura era de temporal, con excepcin de rie gos en la costa (cacao), y terrazas en el altiplano. Y las herramientas el bastn sembrador (xul), y el ha cha de piedra. Y se us la tcnica de la roza o quemado del bosque previo a la siembra del maz. El an troplogo Russ en su libro El pueblo maya (Salvat
3. Maurice Godelier es el primero que propone la necesidad de una antropologa econmica, intentando pasar por encima de divisiones entre las ciencias humanas, es pecialmente la econmica y antropolgica. Un domaine con teste: lAnthropologie economique (Mouton, Pars, 1975).
26
1992), estima que una familia de cinco miembros ne cesitaba unas 15 hectreas para producir sus necesidades de maz. Durante la conquista, y como consecuencia de ella, y especialmente por lo gravosa que sta re sultaba pa ra la Corona espaola, se crean las Capitulaciones, que confiaba a empresas particulares el financiamiento de las expediciones contratndose los beneficios para ca da una de las partes, conviniendo que las poblaciones na tivas podran conservar la propiedad de sus tierras, siem pre y cuando aceptaran la monarqua espaola, y la fe cristiana. Y los con quistadores, para facilitar el con trol de los indgenas, conformaron las Reducciones, for mando pueblos de indios en lugares adecuados en cuanto a clima, agua, bosques, etc., buscando siempre que hu biese suficiente mano de obra para usarla como en comienda, repartimientos o mandamientos.4 Los con quistadores usaron de la esclavitud, que ya exista en el nuevo mundo, hasta que fue abolida por orden monrquica en el ao 1542.5 La economa gir en los inicios de la Colonia alrededor de la bsqueda de oro. Pero al no encontrar
4. La encomienda consisti en la adjudicacin de un nmero determinado de indgenas a un espaol, que hubiera apo yado a la conquista, y por tanto los indgenas deban auxiliarle con trabajos y tributos. Los repartimientos consistan en la asignacin de tierras; una caballera era la extensin asignada a un caballero, y consisti en el doble de rea que se asignaba a un pen. 5. En el Nuevo Mundo era conocida la esclavitud desde antes de la conquista, y los conquistadores trasladaron las prcticas medievales europeas. Sin embargo, en el ao in dicado de 1542, las Leyes Nuevas ordenaron la abolicin de la esclavitud, a pesar de la protesta de los conquistadores re sidentes en Amrica.
27
suficiente, es ta se orienta a la explotacin de tierras y hombres, desa r rollando una agricultura que encuentra varios productos aptos para exportar a la metrpoli, Espaa, entre ellos el cacao, la papa y otros productos agrcolas. Adems el ail, planta productora de colorante adecuado para los te xtiles, 6 dndoles una coloracin azul. Una vez asentado el sistema colonial, ste se rige por el Mercantilismo, ideologa econmica predominante en la poca, y para algunos la primera teora econmica.7 El mercantilismo pregonaba que la riqueza de un Estado se meda por la cantidad de oro y plata que pudiera acu mular, la llamada ilusin crisohednica, y para ello se pro movan las exportaciones y evitaban la importaciones. Esta ideologa econmica explica varias cosas. Por una par te la insistencia en la bsqueda de metales preciosos por parte de los espaoles; y por otra, la conformacin de la institucin denominada
6. El colorante indicado prevaleci y fue fuente de ingresos por exportacin durante siglos para Guatemala, has ta que fue sustituido por la cochinilla, y luego por un co lorante qumico, descubierto en Alemania y que a la fecha si gue siendo comercializado con el nombre de azul ndigo sin ttico. La firma alemana BASF, hoy una de las productoras ms grandes del mundo en productos qumicos, se inici con el descubrimiento del ndigo. 7. Los mercantilistas enseaban que para enriquecer a un Estado era preciso asegurarle la mayor cantidad posible de oro y plata. Y lo mismo aplicaba para el individuo. Para al gunos estudiosos el mercantilismo fue la primera corriente de pensamiento poltico-econmico, especialmente con su de sarrollo en Espaa. Y para otros, no lo es, como tampoco lo es, segn estos ltimos, la escuela fisicrata. Ver Historia de las doctrinas econmicas de G. Guide y C. Rist (Instituto Edi torial Reus, Madrid, tercera edicin).
28
Consulado de Comercio,8 la que lleg a ser una de las instituciones ms poderosas del pas, pues ade ms de ser responsable de la justicia mer cantil, te na la potestad de cobrar impuestos e invertirlos en la infraestructura humana y fsica para promover el de sarrollo. Despus de 1600 el ail se convirti en un producto muy importante, prcticamente hasta despus de la independencia, cuando se sustituye por la co chinilla y, ms tarde, por el caf como productos prin cipales de la exportacin guatemalteca. Despus de la independencia poltica9 de Espaa (1821), continua en Guatemala el modelo basado en el uso extensivo de la tierra y el trabajo, con una po ltica agra ria dirigida a garantizar los factores necesarios al mo delo, mediante la promulgacin de leyes que favorecan el latifundio y la disponibilidad de mano de obra forzada.
8. En el libro Privilegio de clase y desarrollo econmico, Guatemala 1793-1871 (San Jos, EdUCA, 1981), Ralph Lee Woodward hace un anlisis histrico detallado de los consulados de co mercio en Mxico y Per, as como en Guatemala. 9. La Independencia de Guatemala de Espaa es vista por algunos estudiosos de la historia como una secesin, pues fue realizada por criollos y espaoles, y de acuerdo a la Cons titucin espaola de 1812 todos los hombres nacidos li bres y avecindados en los dominios de las Espaas y los hi jos de estos son espaoles, y la mencionada constitucin con sideraba como territorio espaol a Ghoathemala (artculo 10). Ver Secesin pacfica de Guatemala de Espaa, Ensayo histrico-poltico, Oscar Bentez Porta (Editorial Pineda Ibarra, Gua temala, 1973). De hecho el primer presidente de Guatemala, 1821-1822, el brigadier Gabino Ganza era espaol, y haba ocu pado altos cargos en Amrica, incluso combati con las ar mas a los libertadores de los pases del Sur. Le correspondi apla car un levantamiento independentista en Chile, en el que, ir nicamente, particip un guatemalteco, el ilustre poltico y escritor Antonio Jos de Irisarri.
29
Durante los aos siguientes y hasta el establecimiento del rgimen liberal en 1871, 10 los gobiernos fueron, bsicamente, conservadores, restablecindose la poltica eco nmica colonial, con instituciones como la del Consu lado de Comercio. Con el arribo del rgimen liberal a partir de 1871, es ta forma de sometimiento se legaliza mediante la pro mulgacin de las leyes contra la vagancia y ley de vialidad, que obligan respectivamente, a servir en las fincas y a dedicar treinta das al ao en la construccin de carreteras, especialmente aquellas que servan al propsito de la explotacin agrcola de ex portacin. Por otra parte, el rgimen liberal logr si tuar a Guatemala dentro del mercado mundial y desarrollar la plataforma para una estructura ca pitalista. El inicio del siglo XX se da bajo la presidencia de Es trada Cabrera, quien en 1920 es declarado interdicto11 por el Congreso, y le sigue, por solo dos aos, el presidente Car los Herrera, quien es sustituido, mediante golpe de Es tado por el general Jos Mara Orellana, quien en 1923 decide la instauracin del Quetzal, con respaldo de oro, con un contenido de oro equivalente al del dlar de Estados Unidos. La
10. Los liberales haban gobernado temporalmente en Gua temala en diversos momentos, especialmente bajo la pre sidencia del doctor Mariano Glvez, quien fue presidente de 1831 a 1838, siendo derrocado por el conservador Rafael Ca rrera, fundador de la Repblica de Guatemala en 1847, aun cuan do la Presidencia la ocupara otro conservador, el doctor Ma riano Rivera Paz. Rafael Carrera, el Caudillo adorado de los Pueblos, ocup la Presidencia vitalicia desde 1844 has ta 1865, con un receso de 1849 a 1851. 11. Es el nico caso en la historia de Guatemala que un pre sidente de la Repblica es sometido a juicio y encarcelado. Es trada Cabrera muere en la crcel.
30
acuacin de moneda se reserv con exclusividad al Estado mediante el Banco Central de Guatemala, creado en esa oportunidad. El nuevo sistema financiero fue importante para es tablecer en Guatemala una economa moderna, y propiciar las bases institucionales que duraron has ta el ao 1945, cuando fueron sustituidas por las polticas implementadas a partir de la decisin de Bretton Woods, en que se abandona el patrn oro. Hoy los expertos coinciden en afirmar que la re forma fue fundamental para manejar las difciles si tuaciones a que daba lugar la vulnerabilidad externa de la economa guatemalteca, y evit que la cri sis posterior, de los aos treinta, hubiera afectado ne gativamente al pas. Fue a principios del mes de octubre del ao 1931 cuan do estall en Guatemala la crisis econmica, con mo tivo del desplome de los precios del caf, producto prin cipal de exportacin del pas. Los bancos cayeron en insolvencia ante la desconfianza del pblico que re tiraba sus depsitos, forzndolos a la quiebra. Entre los pri meros bancos declarados en quiebra estaban el Banco Schlubach, Sapper y Compaa; el Banco Internacional; la Casa Bancaria Rosenthal e Hijos; y el Pacific Bank and Trust. Al mismo tiempo, se dio una parlisis total del gobierno por falta de recursos. Al llegar Ubico al Go bierno haba en Tesorera Nacional 140 quetzales, los empleados pblicos tenan meses de no recibir sueldo y la deuda pblica interna haba crecido enormemente. El go bierno tuvo que negociar un prstamo externo por tres mi l lones de dlares, los que destin, fundamentalmente, al pago de salarios cados. El gobierno redujo el gasto p blico, y los sueldos y salarios se redujeron 30% en to dos los niveles de la
31
administracin. Ante el desempleo ge neralizado, las personas encontraron en la economa de subsistencia la tabla de salvacin, dndose inicio a lo que hoy conocemos como economa informal.12 En 1944, y con el ascenso de un gobierno revolucionario, hay una recomposicin de las fuerzas so ciales. El propsito poltico fue liberar la fuerza de trabajo de los condicionantes impuestos en la po ca conservadora y liberal, y constituirla en sujeto de desarrollo econmico y social del pas, as como instituir un proceso de acumulacin en tor no a un proyecto de industrializacin moderno. Paralelamente surgi un proyecto educativo nacional de lar go alcance que se propuso como paso previo al de sarrollo. Pero algunas de las caractersticas del rgimen co lonial y de la poca conservadora enrazaron fuer temente en la cultura guatemalteca, entre ellas el autoritarismo, militarismo, la tendencia a la cen tralizacin, la opresin, y, en lo econmico, la concentracin de la propiedad y el uso de mano de obra intensiva y barata. De manera que ni la re forma liberal, ni la revolucin urbana de 1920, ni la revolucin de 1944, permitieron consolidar un proyecto de sociedad capitalista moderna y democrtica
12. La economa informal son todos aquellos cuentapropistas, tanto de autoempleo como propietarios de microempresa que no se encuentran registrados en los sistemas ofi ciales. En el ao 2001 se estima 650 mil autoempleados y 450 mil microempresas en la Repblica de Guatemala. Las mi croempresas tienen, en promedio, 3.6 empleados. Y se ha com probado que las microempresas tratan de mantenerse debajo del radar fiscal, evadiendo todo tipo de cargas im positivas.
32
En los aos cuarenta del siglo XX, las exportacio nes de caf y banano representaban para Guatemala el 92% de las ventas al exterior; la agricultura causaba el 60% del producto nacional y generaba ocupacin a tres cuartas partes de la poblacin en edad de trabajar, en un universo industrial de empresas pequeas, en el que la industria de bebidas alcohlicas era de las ms importantes porque constitua una de las mayores fuentes de ingresos para la Nacin.13 Pero adems de simple, la economa tambin era atrasada, caracterstica de una economa pre-moderna. En primer lugar, porque predominaban en la pro duccin agrcola procedimientos primitivos; en otras palabras eran anticuados no slo los instrumentos de produccin utilizados, sino tambin los mtodos de cultivo y los sistemas de trabajo. Es preciso recordar, como dato relevante, que fue has ta en el ao 1945 cuando fueron derogados los sis temas de trabajo compulsivo. En este contexto, exista un claro modelo de de sarrollo: el agroexportador. A travs del mismo lo graron desarrollarse algunas reas especficas (so bre todo las que se dedicaban a la produccin de ba nano y caf). Sin embargo, la misma historia reflej los resultados de ese mismo modelo, sobre todo con la ulterior crisis del caf. Vale la pena mencionar que la historia econmica estuvo, desde la poca co lonial, marcada por un modelo mono-exportador, en el que se sucedi el cacao, la cochinilla, luego el ail y ms tarde el caf. En las elecciones presidenciales celebradas del 17
13. Nestor K. Ovalle (1946), Informe industrial sobre la Repblica de Guatemala, en Revista de Economa, Nos. 5-6, Ministerio de Trabajo. p. 120.
33
al 19 de noviembre de 1944, el resultado favoreci al doctor Juan Jos Arvalo. La contribucin principal de Arvalo al desarrollo econmico fue establecer los cimientos institucionales para su promocin. Cuan do se inici el perodo presidencial, el pas ca reca de una burocracia que pudiera llevar a la prc tica las numerosas reformas introducidas; por este motivo, no resulta extrao encontrar en los di rectorios ejecutivos de las nuevas instituciones a extranjeros ocupando cargos que Guatemala no te na por entonces cmo llenar. Un intento que Arvalo14 puso en marcha, que tie ne si militudes con la dinmica del desarrollo eco nmico local tal como lo conocemos hoy, fue el llamado Tringulo de Es cuintla el cual fue un congreso regional en donde se con juntaron representantes del capital, de los trabajadores y del Estado en un mismo foro. En este congreso se realiz un trabajo de acuerdo con un temario aprobado previamente, el cual inclua temas econmicos en general, aspectos agrcolas, ganadera, industria y desarrollo, asuntos obre ros y culturales. Los delegados de los sectores re presentados tuvieron la oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre los problemas que ms les afec taban y aprobaron una serie de recomendaciones. En ese mismo ao, 1946, se realiz un congreso in digenista (Cobn) y uno mdico-hospitalario (Quetzaltenango), sin que se tengan documentos o no ticias sobre ambos. La administracin de Arvalo puso en marcha una revolucin legislativa que incluy la reforma
14. Juan Jos Arvalo, Despacho presidencial (Editorial Oscar De Len Palacios, Guatemala, 1998, p. 52-92).
34
mo netaria y bancaria y la Ley del seguro social, ambas en 1946; la Ley de fomento industrial en 1947; en el mis mo ao, el Cdigo de Trabajo; y en 1948 la Ley que cre el Instituto de Fomento de la Produccin. Ade ms, se aprob la Ley de fomento cooperativo (1945). Por otro lado, el Gobierno implement una po ltica agraria consistente en entregar tierras en pro piedad de la Nacin a familias o colectividades. En 1951 se abri un nuevo captulo del perodo re volucionario. Al convocarse las elecciones generales de 1950, los partidos polticos democrticos que integraban el Gobierno, el Partido de Integridad Nacional, de tendencia moderada y reciente fundacin, y el Comit Nacional de Accin Poltica de los Trabajadores proclamaron la candidatura del coronel Ja cobo Arbenz Guzmn. En cuanto al desarrollo de la economa, el programa de Arbenz contempl la construccin de tres grandes obras relacionadas con su visin sobre independencia econmica: una carretera moderna al Atln tico, instalaciones portuarias en Puerto Barrios y una hidroelctrica que cuadruplicara la capacidad de generacin de que se dispona por entonces. Sin du da, el acontecimiento poltico y social de mayor sig nificacin durante el perodo revolucionario fue la reforma agraria, Ley de Reforma Agraria (Decreto 900), promulgada el 17 de junio de 1952. El Gobierno de Arbenz haba emprendido la pro mocin del cultivo de algodn por considerar que ste podra llegar a cubrir la demanda interna y me jorar la cuenta comercial de la balanza de pagos. Se decidi, entonces, la promocin del cultivo a travs del Instituto Nacional de Fomento de la Produccin (Infop). La ganadera, el banano, la caa de azcar
35
y nuevamente el caf fueron cultivos importantes en la economa del pas. No obstante la trascendencia de sus contribuciones a la modernizacin de la economa, el legado de Arvalo y Arbenz fue sobre todo de orden poltico: alen tar y garantizar los derechos de la inmensa ma yora campesina, obrera e indgena del pas, efec tuando con ello un autntico vuelco histrico. Despus del derrocamiento de Arbenz, en junio de 1954, el coronel Carlos Castillo Armas asumi el poder ejecutivo del pas. Castillo Armas inform de una decisin muy importante al indicar que a fi nes de 1954 se haba acordado tener un rgano tc nico de orientacin, proyeccin y coordinacin del desarrollo econmico del pas. Para tal efecto, se le ha ba encomendado la formulacin de un plan de cin co aos al cual deberan ceirse las obras que el Es tado habra de realizar. De acuerdo con el Plan, se buscaba construir una red de caminos y telecomunicaciones para integrar el territorio nacional; las carreteras tenan por objeto abrir a la agricultura y la ganadera las regiones con ma yor aptitud para su aprovechamiento econmico. El desarrollo de estas dos actividades se reservaba a la empresa privada, a la cual deba estimular el Es tado. Asimismo, en el programa de inversin se con templaba continuar la construccin de importantes tramos viales, entre ellos, las carreteras al Atlntico, del Pacfico y la Interamericana, adems de construir la carretera que conduce de Quetzaltenango a Retalhuleu. Para el efecto se cont con recursos apor tados por agencias de Estados Unidos y el Banco Mun dial. En su programa de inversin, el plan tam bin mencionaba el tema de la electrificacin, otorgndole la ms alta prioridad por considerarlo
36
fundamental para el proceso de industrializacin. El mag nicidio cometido en la humanidad de Castillo Ar mas en julio de 1957 interrumpi abruptamente los planes que se haba trazado en su gobierno. La dcada de 1960 fue rica en acontecimientos in ternacionales de enorme trascendencia histrica. Una de las ms importantes innovaciones econmicas de los aos sesenta fue la creacin del Mercado Co mn Centroamericano (MCCA) a fines de los aos cincuenta, cuya institucionalizacin definitiva se dio en 1961, en el marco del Tratado General de In tegracin Econmica Centroamericana. Recordemos que de los aos 1950 a 1973 la economa de los pases desarrollados conoci la fase de expansin ms notable de su historia. Para Amrica La tina, este fue el perodo que comprende el influyente modelo de sustitucin de importaciones. Un rasgo peculiar de aquellos aos conocidos tam bin como los aos de la primera ola de globa lizacin de la posguerra (1945-1973), fue que tan to en Estados Unidos como en Europa y Japn la terrible prueba de la gran depresin dio origen a una ostensible animadversin al liberalismo. De esa cuenta, los Gobiernos de los pases industrializados te nan la conviccin de que slo la regulacin de la economa y del mercado poda impedir que se reprodujera la catstrofe econmica de los aos treinta. Ese rasgo tuvo su expresin en Amrica Latina, sien do bien acogido como modelo de sustitucin que comportaba un papel relevante de conduccin, e incluso de participacin directa del Estado en la eco noma. Este tambin fue un perodo en el que in ternacionalmente la bandera que se enarbolaba era la descolonizacin y la industrializacin. La contribucin del MCCA a la industrializacin
37
de Guatemala fue fundamental; en primer lugar, por la creacin de la zona de libre comercio que expandi los estrechos mercados locales; en segundo lu gar, por el arancel externo comn que brind a la incipiente industria una barrera de proteccin y, en tercer lugar, por el Convenio centroamericano de incentivos fiscales al desarrollo industrial, el cual apoy a las empresas con incentivos fiscales caracterizados por su liberalidad. El proceso de integracin econmica de Centroamrica es el primero de todos los que han tenido lu gar en Amrica Latina y el Caribe. El comercio intra-regional parti de un nivel muy bajo: 33 millones de dlares norteamericanos en 1960. Sin embargo antes de cumplir su primer de cenio, en 1968, el valor del intercambio era de 258 mi llones; esto arroja una tasa anual de expansin del 29%, aproximadamente la misma tasa de incremento real, pues en se perodo la variacin de los ndices de precios fue inferior al 3% en todos los pases. Con el rompimiento de relaciones entre El Salvador y Honduras, en 1969, se clausur la etapa de nor malidad del funcionamiento del Mercado Comn. Para la integracin econmica regional la princi pal con secuencia del conflicto fue que al romperse las re laciones entre ambos pases se fractur la zona de libre comercio, pues Guatemala, Nicaragua y Cos ta Rica conservaron abierto su acceso al espacio co mercial de toda la regin, mientras El Salvador y Hon duras, que dejaron de comerciar entre s, tenan a su disposicin un mercado regional reducido. A partir de 1978 el comercio intra-zonal comenz a perder impulso como reflejo de la prdida de dinamismo de la economa de la regin. En Nicaragua la crisis poltica haba madurado a tal grado que
38
cul min en 1979 con el derrocamiento del Gobierno de Somoza. Ese mismo ao, Centroamrica sufri el im pacto de un nuevo shock petrolero, de muy duras con secuencias para la capacidad de pagos. Pese a to do, el comercio intra-regional alcanz su valor ms alto (1,100 millones de dlares), despus de lo cual sobrevino la crisis econmica y el Mercado Co mn entr a un perodo de profundo deterioro, que se detuvo hasta en 1986. En Guatemala la dcada de 1980 fue econmicamente dramtica y polticamente trgica. Lejos de cre cer como lo vena haciendo desde los aos sesenta, la economa se hundi en la crisis y el letargo debido a causas de origen internacional, pero tambin por causas internas. El retroceso de la economa en los aos ochenta se aprecia an ms dramticamente al indicar que el producto por habitante cay en 18.6%, ms de dos veces el retroceso promedio de 26 pases de Amrica Latina y el Caribe, que fue -8.3%. Es a partir de 1987 que puede afirmarse que la economa sali de la crisis que agobiaba al pas, pues aunque el crecimiento en ese ao fue me nor de 3%, en los siguientes ya no se volvi al estancamiento y menos an a la recesin econmica. En 1988 la reanimacin fue ms significativa (3.6% de crecimiento) con lo cual, en trminos reales, se volvi al nivel de 1981. El producto por habitante, no obs tante haber comenzado su mejora, fue inferior al de principios de la dcada. A inicios de la dcada de 1990, Guatemala sufri un cambio radical en su modelo de desarrollo. El 22 de septiembre de 1993 marca una fecha muy importante, ya que entonces la Junta Monetaria (que ejerce la direccin general del Banco de Guatemala) apro b la resolucin No. JM-647-93, mediante la cual
39
puso en prctica el Programa de Modernizacin Financiera de Guatemala. En la dcada final del siglo XX tuvieron lugar dos grandes acontecimientos. El primero de ellos, acaecido en 1996, fue la suscripcin por el Gobierno de lvaro Arz de los Acuerdos de Paz que puso fin a tres dcadas de violenta confrontacin poltica. El segundo fue la negociacin de un trascendental pac to fiscal, entendido como el acuerdo poltico del Estado y la sociedad civil en el que se definen las responsabilidades que asume el Gobierno en la es fera econmica y social, as como sus alcances. En su momento y por su naturaleza fue el nico y pri mero en Amrica Latina. En los aos noventa lo ms notable de la integracin centroamericana fue el vuelco que dieron los gobiernos hacia la negociacin comercial con ter ceros pases. Dentro de los ms importantes des taca el firmado con Mxico. Costa Rica fue la pri mera en negociar el acuerdo de libre comercio, el cual entr en vigor en enero de 1995. Le sigui Nicaragua, cuyo tratado entr en vigencia en 1998. El Tringulo Norte, es decir, Guatemala, El Salvador y Honduras, negoci ms tarde y el acuerdo al cual se lleg entr en vigor en junio de 2000. Los tres con venios estn calcados en el Tratado de libre comercio de Amrica del Norte (NAFTA, por sus siglas en ingls), en el cual Estados Unidos incluy todas las cuestiones fundamentales que por entonces contena su poltica comercial. Los aos noventa tuvieron un promedio de 4.1% en su crecimiento econmico. Aunque las condiciones internacionales se mostraron adversas (lo que afec t a las exportaciones nacionales, principalmente las de productos tradicionales).
40
Las acciones gubernamentales se enfocaron en la estabilidad macroeconmica, dejando al margen otros factores determinantes del crecimiento. Durante el perodo 2000-2003 hubo estancamientos o retrocesos en algunas reas (retrocesos sensibles en in fraestructura e instituciones), lo cual explicara la dis minucin en el ritmo de crecimiento econmico. Precisamente como consecuencia del magro desempeo econmico ya observado en el ao 2001, la recuperacin del crecimiento fue uno de los temas acordados por el Gobierno de la Repblica con la comunidad internacional, durante la reunin del Grupo Consultivo realizada en la ciudad de Washington D.C. en febrero de 2002. El resultado fue el documento Plan de Accin Econmica 2002-2004 (PAE), presentado por el gobierno en junio de 2002. Los componentes ms importantes del PAE se orientaron a generar un apropiado clima de negocios. No obstante, una vez presentado el programa no se ob tuvieron resultados concretos en la ejecucin de es tos componentes. Adems de los factores polticos que incidieron en el limitado impulso al PAE, una de sus mayores limitaciones es que present un con junto de acciones dispersas, algunas de ellas co r respondientes a iniciativas y compromisos pre vios (como el Plan Puebla Panam, los temas acor dados en el Grupo Consultivo, y el acuerdo stand-by con el Fondo Monetario Internacional), y no una propuesta integral para la recuperacin del cre cimiento econmico. Por tres aos consecutivos (2001 a 2003) la produccin nacional promedio por habitante mostr va riaciones negativas que incidieron en el deterioro de las condiciones de vida de la poblacin y como con secuencia, en el incremento de la pobreza en
41
el pas. Estimaciones realizadas por el PNUd en su In forme nacional de desarrollo humano 2003, sealan que la pobreza extrema en el pas aument de 15.7% en el ao 2000 a 21.5% en el 2002. En el rea ru ral este incremento fue mayor: de 23.8% a 31.1%, en los mismos aos. El empleo en la economa informal (normalmente microempresas con 5 o me nos trabajadores y trabajadores individuales), se increment de 67.6% a 71.3% en los aos 2000 a 2002. Ya en el ao 2004, el crecimiento del producto interno bruto (PIB) en trminos reales fue 2.7%; con ese aumento la economa mostr una recuperacin. Aun que dicha tasa de crecimiento fue superior al cre cimiento poblacional, continu siendo insuficiente pa ra alcanzar mejoras significativas en la calidad de vi da para la mayora de la poblacin. Al mayor crecimiento econmico reportado en 2004 lo favoreci tambin una leve mejora en el sector ex terno, atribuida principalmente a la recuperacin eco nmica de Estados Unidos y a la mejora en el precio in ternacional del caf; estos factores permitieron la re cuperacin del ritmo de crecimiento real de las ex portaciones guatemaltecas (1.9% en 2004 frente a 1.6% en 2003), cuando existieron factores negativos co mo la apreciacin del quetzal con respecto al dlar, que perjudic la competitividad de las exportaciones gua temaltecas e influy en un mayor crecimiento real de las importaciones de 5.2% en 2004 contra el 3.5% de 2003. La actividad econmica medida a travs del producto interno bruto (PIB real) creci en 3.2% para el ao 2005. Por segundo ao consecutivo, dicha tasa de crecimiento fue ligeramente superior a la tasa de cre cimiento de la poblacin de 2.5%. Vale la pena sealar que el ritmo de crecimiento
42
de la economa guatemalteca muestra un crecimien to normal en los primeros aos de un perodo de gobierno hasta que alcanza su mayor dinamismo en el tercer ao del mismo, con la excepcin del periodo 2000-2003, durante el gobierno del presidente Alfonso Portillo. Con esta excepcin, el comportamiento podra te ner su explicacin en factores relacionados a la cer teza poltica que perciben los agentes econmicos. La tasa de crecimiento del PIB en 2006 se ubic en 4.6%, la mayor tasa de los ltimos ocho aos. Esta alza en la produccin real de la economa se explica, prin cipalmente, por el crecimiento mostrado por la economa es tadounidense, la implementacin y entrada en vigencia del dR-CAFTA en la segunda mitad del ao 2006, la es tabilidad macroeconmica, y la puesta en marcha de pro yectos de infraestructura tales como la remodelacin del aeropuerto internacional La Aurora y el Transmetro, prin cipalmente.15 Tambin el comportamiento decrecien te del ritmo inflacionario, el aumento de las remesas fa miliares y de la cartera de crdito fueron factores que mo tivaron el mayor crecimiento de la economa en general. El ltimo quinquenio (2006-2011) se ha caracterizado por las crisis financieras derivadas de la quiebra de grandes consorcios norteamericanos; ello ha repercutido en cadas en las bolsas de valores mun diales y en la recesin econmica que ha afectado a Europa y Estados Unidos. Paralelamente, el crecimiento econmico de China continental e
15. Entre otros proyectos se encontraron: el paso a desnivel en ciudad San Cristbal, la rehabilitacin del tramo Mixco San Lucas, el mejoramiento del tramo carretero Amatitln Pa ln, la ampliacin de la carretera al Atlntico y de cuatro ca rriles a Quetzaltenango, entre otros, y la reconstruccin de in fraestructura tras el paso de la tormenta Stan.
43
In dia ha provocado un encarecimiento de algunas ma terias primas, con lo que pases productores de los mismos se han visto beneficiados en sus expor taciones. Para Guatemala la situacin de crisis eco nmico-financiera mundial ha repercutido en un descenso en la produccin local exportable, aun cuan do los precios de algunos productos como el az car, caf, cardamomo y oro, entre otros, han au mentado significativamente. La crisis enunciada antes no ha concluido, al con trario, se prev una nueva recesin que tendr efectos severos sobre el crecimiento econmico, especialmente el derivado de las exportaciones. Por ello, se justifica an ms el fortalecimiento del mercado in terno, algo que ha sido descuidado histricamente en Guatemala, por lo que los Grupos Gestores y su es trategia pueden ser un coadyuvante para superar la crisis que se avecina.
EL CENTRaLISMO COMO
PROBLEMa INSPIRaDOR
Captulo 2
La pobreza es, sin duda, la ms lacerante de las duras realidades de una sociedad. Y aunque la pobreza ha acompaado a la humanidad en su historia, en la actualidad hay medios para aliviarla de manera dramtica: se cuenta con recursos econmicos, con recursos tecnolgicos y con recursos naturales, entre otros. Aun as, en casos como el guatemalteco, la mitad de los ciudadanos viven en condiciones de pobreza, y cerca de un 15% en extrema pobreza. La pobreza se mide con diferentes mtricas, pe ro la ms comn es a partir de los ingresos familiares versus el costo de una canasta bsica. In ternacionalmente se dice que una persona est en situacin de pobreza cuando tiene un ingreso equivalente a dos dlares norteamericanos. Y la extrema es cuando obtiene menos de un dlar diario. La pobreza ha sido la causante principal de que casi el 15% de los guatemaltecos haya tenido que emigrar, cerca de 1.7 millones, para agenciar recursos a sus familias, provocando con ello la ms triste realidad, pues abandonan su familia, sufren alienacin cultural, y el pas pierde talentos.
45
46
Cuadro 1 GUATEMALA: INDiCADORES VARiOS

Total del pas 13,344,770 (100%) 0.617 76.84% 100% 16,056.04 3.1 11.7 16.3 40,198,188,516.00 (100%) 42,535,455,246.00 (100%) 99.98 19.0 10,398,315,559.31 (25.87%) 12,111,405,137.08 (28.47%) 25.46 3,445.83 12.6 5.3 33,283.0 48% 69.89% 0.730 0.567 70.59% 15% 12,919.4 2.52 10.32 14.42 2,876,700,936.85 (7.16%) 2,861,591,686.11 (6.73%) 6.03 819.81 2,937,307 (22%) 3,204,660 (24.01%) Regin I (Metropolitana) Regin VI (6 departamentos)
Variable
Ao
Poblacin
2007
Ingresos: ndice del ingreso
2002
Inflacin
2000 al 03/2008
Producto interno bruto
2004
PIB per cpita
2003
Desempleo abierto (%)
2004
Desempleo total agregado
2004
Tasa de subempleo
2004
Gasto pblico
2007
Gasto pblico
2008
Ejecucin del presupuesto (%)
2007
Gasto per cpita anual
2007
Variable 9.44 0.803 28.9 1,781.9 (100%) 0.662 51% 15.2% 35.8% 49% 0.604 0.795 83.7% 15.9% 0.5% 16.3% 0.820 933.2 (52.37%) 11.30 33.3 244.0 (13.69%) 0.652 59.4% 16.9% 42.5% 40.6% 0.596 0.596 2.25
Ao
Total del pas
Regin I (Metropolitana)
Regin VI (6 departamentos)
Gasto per cpita diario
2007
ndice de desarrollo de educacin
2002
Analfabetismo
2001
Gasto en salud (millones)
2003
ndice de desarrollo en salud
2002
Pobreza general
2006
Pobreza extrema
2006
Pobres no extremos
2006
No pobres
2006
El centralismo como problema inspirador
ndice general de desarrollo humano
2002
Fuente: Elaboracin propia en base a la investigacin realizada en la presente investigacin, datos expresados en quetzales corrientes.
47
48
Pero la pobreza no se vive igual en todo el pas. En la regin I, que coincide con el departamento de Gua temala, sta es menor comparada con la regin VI, la que se integra con seis departamentos de la zo n a sur-occidental: Suchitepquez, Retalhuleu, Quet zaltenango, San Marcos, Totonicapn y Solol. As, mientras en la Regin 1 se produce casi la mitad de la riqueza nacional, un 48%, expresada como pro ducto interno bruto, en la regin VI se produce ni camente un 15% del PIB. Y como contraste, la po breza es de solamente un 16% en la regin I, mientras que en la regin VI es de 59%. A continuacin se presenta un cuadro resumen, con varios indicadores muy relevantes sobre la situacin generada por el centralismo en que vive el pas. La realidad es que Guatemala es un pas altamente centralizado, concentrando el 22% de la po b lacin y un alto porcentaje de la actividad pro ductiva. El resto de ciudades del pas son, en tr minos relativos, pequeas. De all la necesidad de generar una estrategia de fortalecimiento de ciu dades intermedias, que puedan convertirse en ver daderos polos de desarrollo. El argumento central es que con la forma actual de ocupacin espacial, en la que en ms de 20 mil comunidades dispersas en todo el territorio nacional vive la mayora de la poblacin, es imposible llevar los servicios bsicos que las personas necesitan para salir de la pobreza, pues para ello se requiere otorgarles servicios de salud y edu cacin de calidad, as como oportunidades de tra bajo; por ello la conveniencia de una estrategia de urbanizacin del pas. En contraste, los procesos de urbanizacin de Am rica Latina se estn dando a pasos acelerados, pues hace 50 aos solo el 40% de los habitantes viva
49
en ciudades, mientras que hoy cerca del 80% de la po blacin habita en centros urbanos. En Guatemala un 50% de la poblacin vive an en el rea rural. Y hay una coincidencia entre pases pobres y pases muy rurales. En frica, por ejemplo, apenas un 30% de la poblacin vive en centros urbanos, mientras la gran mayora sigue viviendo en el campo con grandes carencias. Y es que es en las ciudades en don de se produce la mayor parte de la riqueza: entre un 60-70% del PIB se produce en centros urbanos en la Amrica Latina; esta proporcin es mayor en Europa y el Asia. Se estima que en Latinoamrica hay 500 ciudades que tienen entre 100 mil y 2 millones de habitantes; y de ellas unas 150 son ciudades cuya poblacin est cre ciendo rpidamente; por esto se les denomina como ciu dades emergentes. Pero para que el crecimiento que se espera de esas ciudades emergentes sea sos tenible, se deben encontrar formas ms eficientes de ofrecer los servicios pblicos, de garantizar la seguridad, proteger el medio ambiente utilizando de manera eficiente los recursos naturales y adaptndose a las consecuencias del cambio climtico. Para todo ello se debe practicar una gestin fiscal que permita fi nanciar el crecimiento, a la par de una inteligente go bernanza. Con todos estos elementos, y proveyendo a sus habitantes una alta calidad de vida, entonces se puede decir de una ciudad que es sostenible. Un primer paso es formular un Plan de Ordenamiento del Territorio, que permita disear la ciudad y el uso racional del suelo. Esta tarea debe realizarse en consulta con la sociedad para que sean aceptadas las normativas que de l se derivan. Y en un Plan de Or denamiento del Territorio se define la visin que de la ciudad tengan sus habitantes. Luego debe
50
tra bajarse en estrategias para gestin de residuos s lidos y reduccin de contaminacin de agua y ai re; en prevencin de desastres y medidas para la adaptacin a los efectos del cambio climtico. Adicionalmente, en una planificacin de la movilidad urbana y uso racional del suelo. En la provisin de agua y elec tricidad. En la competitividad econmica y en la seguridad pblica. Y para hacer ello sostenible, se requiere de una gestin fiscal transparente. Las municipalidades, como entes autnomos, pue den planificar su desarrollo futuro; pero lo ideal es formular una estrategia del Estado guatemalteco pa ra facilitar la tarea. Para ello se cuenta con entidades como la Secretara de Planificacin (Segeplan) y la Aso ciacin Nacional de Municipalidades (ANAM), que podran coadyuvar a las ciudades a planificar su desarrollo. El Banco Interamericano de Desarrollo (BId), por su parte, est elaborando y probando instrumentos y procesos que ofrecer a las ciudades que estn interesadas en planificar un crecimiento or denado. Entre las comunidades consideradas como emergentes e intermedias podra citarse: Huehuetenango, Quetzaltenango, Coatepeque, Mazatenango, Retalhuleu, San Marcos, Escuintla, Chiquimula, Za capa, Santa Rosa, Puerto Barrios, Cobn, y las ciudades con-urbanizadas alrededor de Flores en Petn. El desafo es complejo y de largo plazo. Pero es fun damental para hacer de estos centros urbanos verdaderas ciudades en las que sus habitantes puedan go zar de una vida sana, segura y con oportunidad de de sarrollo personal. Se trata, en sntesis, de pensar en un pas menos rural, en el sentido de proveer a las per sonas los servicios indispensables para mejorar su calidad de vida; y ello solo se logra en la medida
51
en que sa dispersin de poblados se concentre en te rritorios ms prsperos. El fenmeno centralizador en Guatemala tiene unas causas histricas que vale la pena recordar pa ra comprender sus lgicas, as como conocer los es fuerzos descentralizadores. Solo a partir de ello se puede proponer nuevas estrategias que reduzcan el centralismo nivelando las condiciones para que cualquier territorio del pas, no importando la distancia que se encuentre del actual centro capitalino, pueda pre sentar oportunidades de inversiones econmicas que redunden en generacin de oportunidades de em pleo o autoempleo; entre esas lgicas se propone el antes descrito del fortalecimiento de ciudades in termedias, y la lgica de los Grupos Gestores, asunto principal del presente documento.
EL CENTRALISMO EN GUATEMALA
El fenmeno centralizador es antiguo, pues ya des de la conformacin de la Capitana General de Centroamrica, que funcion con sede en la ciu dad de Santiago de los Caballeros (hoy La Antigua Guatemala), se centraliz en ella todo el poder poltico y econmico de la regin, a travs de instituciones co mo el Consulado de Comercio, la Asociacin de Ami gos del Pas y otras, que hicieron inviable para cual quier grupo en otro territorio que no fuera la ciu dad hegemnica, el poder exportar, importar o pro mover cualquier tipo de iniciativa econmica. Vale mencionar que sta actitud monopolstica del co mercio y el desarrollo en general, provoc un resentimiento en el resto de territorios de la Capitana Ge neral, lo que sin duda fue una de las causales que
52
hizo imposible la unin centroamericana al momen to de que se declarara la independencia de los pases que hoy conforman Centroamrica. 16 Y fue la misma ra cionalidad que provoc la constitucin del Estado de los Altos de efmera existencia (1838-1840). La experiencia centralista ha causado una cultura que se manifiesta en actitudes presidencialistas, a ve ces despticas,17 desde los que ostentan el poder; y de sumi sin y dependencia desde los ciudadanos que esperan todo de las instancias superiores, lo cual ha ido en lnea contraria al mandato constitucional de la subsidiariedad,18 en tendiendo esta como la opcin que se plantea para que las acciones se diseen y ejecuten por los entes inferiores, bajo la premisa de
16. Despus de la Independencia de Guatemala, declarada el 15 de septiembre de 1821, el pas fue invadido por el general Fi lsola, militar bajo la orden del emperador mexicano Iturbide, cu yo efmero gobierno cay y con l la anexin de los pases cen troamericanos con Mxico. Inmediatamente despus, en 1823 se intent conformar la Confederacin de Estados Centroamericanos, pero fue imposible su permanencia en el tiempo, debido, bsicamente, a la oposicin entre conservadores y liberales que pelearon durante prcticamente todo el siglo XIX y en todos los pases centroamericanos. 17. Es ilustrativo el caso del presidente Jorge Ubico, un mi litar que gobern dictatorialmente en el pas de 1931 a 1944 cuando fue derrocado. El trato que reciba el presidente Ubico por parte de algunos grupos, especialmente indgenas del interior del pas, era de tata presidente. 18. La Ley del Organismo Ejecutivo en su Artculo 4. Prin cipios que rigen la funcin administrativa. El fin supremo del Estado es el bien comn y las funciones del Organismo Eje cutivo han de ejercitarse en orden a su consecucin y con arreglo a los principios de solidaridad, subsidiariedad, transparencia, probidad, eficacia, eficiencia, descentralizacin y par ticipacin ciudadana. Entendido la subsidiariedad como el dejar hacer a estamentos inferiores aquello que son capaces por s mismos.
53
dejar hacer a aquellos todo lo que sean capaces de hacer por s mismos, sin intervencin y, en algunos casos, con un pequeo apoyo, pero nunca res tndoles esa opcin ni obstaculizndoles su tarea.
Procesos y racionalidades que provocaron el centralismo

La primera razn de centralizacin en la poca contempornea guatemalteca se inici con motivo de la re volucin liberal de 1871,19 que plante, basado en la filosofa positivista y de control desde un gobierno cen tralizado, un formato de Estado con poder desde los ministerios de lnea y el presidencialismo. La expectativa de la poblacin en relacin con las ddivas del presidente se extendi durante los diferentes go biernos de corte liberal que se establecieron en el Pas hasta llegar a su mxima expresin durante el go bierno del general Jorge Ubico (1930-1944), quien di rigi el pas por 14 aos con un estilo dictatorialpa ternalista, ejerciendo el poder con gran desconfianza hacia los ciudadanos. Pero si algo provoc centralismo, desde esta visin po ltico-histrica, es el enfrentamiento armado que durante cerca de 36 aos sufri el pas,20 y que, para
19. El gobierno liberal se instal despus de vencer en To tonicapn a las tropas del presidente conservador mariscal Jo s Cerna por parte de los generales Justo Rufino Barrios y Gar ca Granados. Los gobiernos liberales permanecieron en el poder hasta 1944. 20. Tanto la guerrilla subversiva como el ejrcito utilizaron a las personas, especialmente de las aldeas y reas rurales, como pro veedores de alimentos y de proteccin, comprometindoles
Causales polticos
54
este propsito de anlisis, represent la movilizacin de decenas de mi les de personas que huyendo de la persecucin armada de ambos bandos en discordia, huyeron a la capital de la Repblica en busca de un refugio que les permitiera so brevivir y que, una vez en la metrpoli, establecieron en ella su lugar de residencia dedicndose a tareas en el sec tor informal para su subsistencia econmica. Otro elemento poltico que ha derivado en centralismo ha sido la falta de un plan de ordenamiento te rritorial que permita visualizar una estrategia de de sarrollo de las diferentes regiones del pas para in cidir en generar oportunidades a futuro para los ciu dadanos del interior, por lo que al no haber un fu turo promisorio, los ciudadanos optan por buscarlo en la metrpoli, en donde esperan encontrarlo. Son bsicamente dos las causas de la naturaleza que han provocado movilizacin del interior del pas a la metrpoli capitalina: una, las sequas y tormentas que han dejado a miles de familias sin bienes para el trabajo y vivir, tal como recin sucedi en el ao 2005 con la tormenta Stan, y que desafortunadamente son cclicas; y por otra parte los terremotos que cada cierto tiempo se dan, debido a las fallas geolgicas sobre las que se asienta el territorio nacional,21 lo que da pie a pensar que estarn repitindose.
en el enfrentamiento sin que necesariamente estuvieran ideol gicamente implicados. Las venganzas que cada grupo en discordia ejerca sobre la poblacin obligaron a esta a huir, ca si siempre a la capital de la Repblica. 21. Debido a la ubicacin de Guatemala sobre dos placas tec tnicas que se superponen y en su movilizacin provocan sis mos de gran impacto.
Causas de la naturaleza
55
Uno que ilustra el tema es el sucedido en la ciudad de Quetzaltenango el 18 de abril del ao 1902, da de San Perfecto, y que en octubre del mismo ao se completa el desastre cuando hace erupcin el volcn San ta Mara (nacimiento del volcn Santiaguito); es tos dos fenmenos de la naturaleza prcticamente destruyen la ciudad incluyendo hogares y negocios, lo que, aunado al temor generado, provoc que muchos ciu dadanos se trasladaran en definitiva a la ciudad ca pital en busca de refugio y nuevas oportunidades. Otro fenmeno similar y ms reciente fue lo ocu rrido con motivo del terremoto del 4 de febrero de 1976, que destruy una serie de aldeas y pueblos del interior del pas causando la muerte de cerca de 20 mil personas y provocando la emigracin de esos si tios hacia la ciudad capital. El Estado de Guatemala no implement ninguna es trategia para revertir la movilizacin y promover el re torno de los emigrados por estas causas naturales, por lo que se quedaron a vivir en definitiva en la capital profundizando con ello la centralizacin. Un ejemplo dramtico de la emigracin del interior del pas a la capital se dio posterior al terremoto de 1902 en Quetzaltenango, evento antes comentado. Estos acon tecimientos ingratos provocaron que muchos ciu dadanos, entre ellos destacados empresarios, emigraran en forma definitiva en busca de seguridad y oportunidad de reiniciar su vida familiar y empresarial lejos de la debacle producida por la naturaleza. A finales de la dcada de los aos veinte del siglo pa sado, Estados Unidos de Amrica sufri los efectos de una recesin econmica provocada por
Causas econmicas
56
la cada de la bol sa de valores,22 lo cual repercuti en todo el mundo occidental, Guatemala incluida, con el consiguiente cese de empresas y producciones de exportacin, el caf entre otros, y con ello la suspensin de trabajo para muchos ciu dadanos que encontraron en la emigracin hacia la capital la va de salida a sus penurias econmicas, provocando con ello el crecimiento de la poblacin capitalina con sus consecuencias. Pero si algo contribuy al centralismo, no slo de personas sino econmico, social y poltico, fue la poltica de industrializacin por sustitucin de im portaciones implementada durante las dcadas de los aos cincuenta, sesenta y setenta, inspirados en el modelo cepalino. Es preocupante comprobar que la tendencia centralizadora contina en el pas, debido sin duda a que es en la metrpoli capitalina en donde se generan la mayora de puestos de trabajo, tanto del sector p blico como del privado, lo cual se comprueba f cilmente con slo ver la dimensin del producto in terno bruto generado en esa metrpoli, de hasta el 48% del total versus lo que se genera en el resto del territorio nacional. Se puede concluir que el rea metropolitana de la ca pital guatemalteca absorbe un 22% de la poblacin total del pas, pero capta el 40% de la inversin so cial total (dato para 2006), lo que explica que el
22. Este acontecimiento fue conocido como la gran depresin, y segn expertos, se gener por el exceso de stock acumulado por las empresas a partir de la bonanza posterior a la conclusin de la primera guerra mundial (1914-1918). Este sobre-stock provoc prdidas en las empresas y luego una vertiginosa y profunda cada de valor de las acciones en la bolsa.
57
in dicador de desarrollo humano de la metrpoli se si te en un 0.83, (para el ao 2002), mientras que en el resto del pas el indicador se sita en un 0.6. El total de la inversin pblica en la metrpoli fue, para el ao 2005, del 31% del total, con el consabido 22% de la poblacin total.
Algunas acciones descentralizadoras

La primera institucionalidad creada en Guatemala pa ra revertir el proceso de centralizacin fue el In fom (Instituto de Fomento Municipal),23 creado pa ra fortalecer la accin de los entes autnomos, me diante capacitacin, asesora y eventualmente fi nan ciamiento a los municipios para la obra fsica. El efecto del Infom no ha sido relevante, aun cuando si gue funcionando, especialmente asesorando a las mu nicipalidades. Una accin descentralizadora de carcter temporal se dio posterior al terremoto del 4 de febrero de 1976, con el Comit de Reconstruccin Nacional, que rea liz importantes inversiones en infraestructura fsica en el interior, especialmente en la regin afectada por el fenmeno telrico. Este comit de reconstruccin de sarroll algunos mtodos de trabajo que dieron pie a otros procesos, como el implementado por las
23. Creado en 1957 mediante decreto No. 1,132 con el propsito de promover el progreso de los municipios dan do asistencia tcnica y financiera a las municipalidades en la realizacin de programas bsicos de obras y servicios p blicos, en la explotacin racional de los bienes y empresas mu nicipales, en la organizacin de la hacienda y administracin mu nicipal, y, en general, en el desarrollo de la economa de los municipios (Artculo 1 de Ley Orgnica).
58
coordinadoras interinstitucionales, organizadas durante la estrategia contra-insurgente, que procuraron organizar comunidades y apoyarlas en proyectos de infraestructura. Estas coordinadoras fueron, de alguna manera, base experimental para ms tarde crear los Consejos de Desarrollo que se describen ade lante. La Constitucin de la Repblica de Guatemala, pro mulgada en el ao 1985, contempla algunos aspectos importantes de cara a la descentralizacin del pas, entre ellos vale mencionar la Ley (preliminar) de regionalizacin, que ha permitido conformar ocho regiones en el territorio, regiones que se conforman con diferentes departamentos. La lgica de re gionalizacin se estructur en momentos en que an tena efectos el enfrentamiento armado, por lo que la divisin poltica se organiz acorde a esa si tuacin; lo anterior significa que la misma debe ser revisada y, desde la perspectiva de los Grupos Ges tores, organizarse por lgicas econmicas y relaciones histrico-sociales. Esta tarea est pendiente de completarse. La Constitucin tambin establece la obligatoriedad de traslado de fondos (el llamado situado constitucional), que por un monto del 10% del presupuesto general de in gresos de la Nacin el ejecutivo debe tras ladar a los mu nicipios, en un monto calculado en base a la poblacin, a su produccin y a los niveles de pobreza de cada uno. Este aporte se ha vis to incrementado con otros dos: el de nominado IVA-Paz, que suma el equivalente a un 2% adi cional, as como una parte de los ingresos por impuesto de combustibles. Este aporte ha sido verdaderamente sig nificativo, y en casi todos los municipios es el
59
ma yor in greso de los mismos, superando a los ingresos obtenidos por arbitrios, los cuales dicho sea, son sumamente bajos.24 Otro elemento que coadyuva a la descentralizacin ha sido el traslado del cobro del impuesto nico sobre inmuebles (IUSI), que los municipios pue den cobrar a sus vecinos una vez se les autoriza por el Ministerio de Finanzas cuando demuestran capacidad para la recoleccin del tributo. En algunos mu nicipios este cobro ha sumado importantes cantidades que permiten inversin en infraestructura para el desarrollo. Los consejos de desarrollo son un sistema conformado por varios niveles que se vinculan de tal forma que desde el nivel ms bajo, conformado por los de nominados consejos comunitarios (Cocode) suben los requerimientos y propuestas de proyecto al nivel mu nicipal, conformado por el consejo municipal de de sarrollo (Comude); ste resuelve lo que est en su ca pacidad y traslada propuestas al siguiente nivel, el consejo departamental de desarrollo (Codede), de donde suben planteamientos al consejo nacional (Conade). El sistema est diseado de tal forma que su ben las demandas hasta el nivel ms alto, de donde deben venir las respuestas que, como en cascada, lle van recursos a los niveles inferiores. La propuesta que se hace es asumir la responsabilidad desde lo local ante la realidad de presin
24. Solamente el Congreso de la Repblica puede autorizar cam bios en los arbitrios cobrados por las municipalidades; y no ha habido voluntad poltica para revisarlos, bajo el argumento del riesgo de que alguna municipalidad pueda excederse en los cobros y crditos, hipotecando el futuro del municipio.
60
del centro, el cual tiene intereses muy profundos y arraigados. Es, pues, una lucha compleja y de largo plazo, pero beneficiosa para el pas en su conjunto. Por ello decimos que la centralizacin histrica su frida en Guatemala se ha convertido ahora en la ins piracin para el movimiento social en pro del desarrollo econmico local, mediante la estrategia de los Grupos Gestores.
CONTEXTO HISTRICO QUE JUSTIFIC EL SURGIMIENTO DEL PRIMER G RUPO G ESTOR
Captulo 3
Durante dcadas las estrategias de desarrollo econmico en Guatemala se fundamentaron en dos lgicas: pro mover el comercio internacional, y privilegiar a sec tores especficos de la economa y sus territorios. La racionalidad detrs de estas dos lgicas ha sido el contar con divisas suficientes para la importacin de los bienes y servicios que no se producen en el pas, o cuya produccin no es rentable, fenmeno que cambi durante el tiempo en que se implement el Mercado Comn Centroamericano. No obstante, y a partir de los datos contundentes sobre la situacin socio-econmica del pas, constatamos que esas lgicas no han sido suficientes para fa cilitar oportunidades a todas las regiones, ni a to dos los ciudadanos, como sera lo ideal en un Es tado prspero. Y cuando analizamos los municipios, encontramos que ha habido una total desvinculacin de ac tores: la municipalidad ha ido por su lado, con sus proyectos; por otra parte el sector productivo, el pro fesional y acadmico por el suyo. De esa cuenta, ha habido una prdida de recursos, duplicacin de
61
62
esfuerzos, y, sobre todo, una total falta de visin comn. Todo ello se ha evidenciado en la baja inversin pro ductiva en los municipios, tanto la estatal como la pri vada; y como consecuencia, una baja generacin de oportunidades de empleo o autoempleo. Ante el excesivo centralismo histrico que implic la concentracin de inversiones pblicas y privadas en la ciudad capital y su consecuente desarrollo econmico en detrimento del interior del pas tendencia que avanza a un ritmo irreversible, pe se a las consecuencias sociales que implica y to m ando en consideracin el resultado de una en cuesta efectuada en Quetzaltenango, en donde so b resali la preocupacin generalizada por el fu turo econmico de la ciudad, derivado de las necesidades de empleo e ingresos para la poblacin la boral emergente en contraposicin a procesos de emigracin y subempleo surgi en septiembre de 1996 una asociacin mixta pblico-privada a la que se denomin Grupo Gestor, que avanz en la construccin de un modelo para fomentar la eco noma local, y que tom en consideracin tres ele mentos estratgicos: a) El establecimiento de alianzas; b) El abordaje sistmico del desarrollo; y c) La promocin del desarrollo econmico desde lo local.
EL MOdELO dE LOS GRUPOS GESTORES,

POR QU Y PARA QU
Los Grupos que se fueron conformando en diversos mu nicipios siguiendo el formato del primero, se cons-
Contexto histrico que justific el surgimiento...
63
tituyeron legalmente como asociaciones, a las que se denomin como Asociacin para el Desarrollo Eco nmico Local Grupo Gestor, indicndose el mu nicipio en el que se inscribi y al que pertenece el grupo. El incremento de grupos con la misma mo dalidad de trabajo fundament lo que hoy se de nomina como un modelo, por cuanto: l Modelo, en tanto que es replicable. A la fecha de im presin del presente libro se cuenta con ms de 100 Grupos Gestores en sendos municipios de 18 departamentos del pas, y este crecimiento res ponde al requerimiento de lderes de cada lu gar, a la demanda que han manifestado y el inters por contar con una entidad como esta; el modelo propone una alternativa a su problemtica en cuanto que apoya en la promocin de inversiones que se traducen en empleos. l Se le denomina grupo, porque se integra por actores locales, lderes, representativos de sectores productivos, acadmicos, profesionales y representantes del gobierno local, que promocionan de forma conjunta el desarrollo de su co munidad. l Y gestor, por su funcin de gestar y gestionar pro yectos de inversin econmica generadora de em pleo, mediante la aplicacin de metodologas es pecficas que les permiten orientar el proceso en su conjunto (identificacin de potencialidades, anlisis de ventajas comparativas y establecimiento de programas locales de competitividad, con sus respectivas carteras de proyectos) manteniendo la visin y permanencia necesaria para su implementacin. Operativamente los Grupos Gestores son Asocia-
64
ciones locales, de nivel municipal, con personalidad jurdica propia que les provee de la autonoma necesaria para facilitar su accionar, y caracterizadas por ser de neutralidad poltica, no lucrativas, de par ticipacin voluntaria y ad honorem, integradas por l deres representativos y que juntos abordan la tarea del desarrollo econmico, procurando la inversin eco nmica generadora de empleo y autoempleo. Este mo delo ha creado toda una filosofa de trabajo en pro del municipio, tratando de identificar mercados, y construir las empresas que respondan a esos mercados. Ello est promoviendo gran inters en las comunidades que ven en esta estrategia una opcin pa ra la fijacin de sus ciudadanos en el lugar de ori gen, procurndoles oportunidades de empleo o autoempleo. Y obviamente, al generarse nuevos em prendimientos productivos, se est generando tra bajo, pagando impuestos al fisco, y produciendo ser vicios a la sociedad. A continuacin se describe de forma sinttica so bre el concepto, objetivos, valores y principios; ca ractersticas, accin y perfil de los miembros que lo conforman, as como estrategias de sostenibilidad de los Grupos Gestores.
Concepto de Grupo Gestor

Un grupo gestor es una asociacin local, permanente, au tnoma, no lucrativa, creada bajo un enfoque empresarial. Se integra por personas representativas de diferentes sectores, que trabajan de forma vo-
65
luntaria para promover el desarrollo econmico de su municipio.
Objetivos Contribuir a la reduccin de la pobreza gestionando de sarrollo econmico local

EXPLICACIN: Se propone el desarrollo econmico local como el proceso participativo donde los actores locales de di versos sectores trabajan conjuntamente para dina mizar la actividad econmica con el fin de tener una economa slida y sostenible, que ayude a crear puestos de trabajo decentes y mejorar la calidad de vida de todos. Se reconoce que el desarrollo econmico local in clusivo es un elemento fundamental dentro de otra serie de esfuerzos ms amplios para reducir la po breza. En ese sentido se promueve un desarrollo eco nmico que propicie no slo el crecimiento econmico sino tambin la reduccin de la pobreza, pro curando que las personas que tradicionalmente han sido excluidas participen de manera activa y ten gan acceso a las oportunidades que surjan como con secuencia del crecimiento. La funcin de Grupos Gestores proporciona li derazgo y promueve el desarrollo econmico me diante la ampliacin y el fortalecimiento de la par ticipacin de las instituciones empresariales, acadmicas y organismos gubernamentales para crear objetivos comunes que generen acciones positivas y constructivas para todos los habitantes.
66
REFERENTE AXiOLgiCO DE UN GRUPO GESTOR

T RANSPARENCIA Mantenemos la total rendicin de cuentas de todas las interacciones, transacciones y actividades que llevamos a cabo para cumplir nuestra misin. C OMPROMISO El compromiso afectivo con nuestra misin es el principal impulsor de nuestro desempeo y el sustento de la responsabilidad que la organizacin asume con relacin a los beneficiarios desde el punto de partida de la toma de conciencia del impacto de sus acciones, su constancia y perseverancia. I NtEGRIDAD Actuamos teniendo en mente los mejores intereses de las comunidades y comprometidos con los ms altos estndares de comportamiento nos esforzamos por optimizar los recursos financieros y fsicos. C OOPERACIN Nuestra actividad se afianza y entrelaza con otras organizaciones o personas que perciben que para alcanzar nuestra misin es necesaria su cooperacin, y sin las cuales la actividad no sera realizable o no tendra sentido. De la misma manera, para el desarrollo econmico local visualizamos las cooperaciones interinstitucionales, locales y nacionales, imprescindibles para cumplir nuestra misin.
Valores y principios del Grupo Gestor Para llevar a cabo sus funciones, el modelo se fundamenta en los siguientes valores y principios; l Identidad; l Solidaridad; l Creatividad; l Integridad; l Emprendedurismo; l Perseverancia.
l
Caractersticas de un Grupo Gestor Asociativo;
67
V OLUNtARIADO Forma parte de la filosofa y la razn de ser de nuestra organizacin. A travs de la voluntariedad los que pertenecen a los rganos de gobierno sirven a su comunidad por decisin propia, sin perseguir ni recibir ningn tipo de beneficio ni gratificacin. E XCELENCIA Con el mximo requerimiento de desempeo nos esforzamos en alinear la coherencia de nuestras actividades con nuestra misin y nuestros valores, para que nuestro comportamiento modlico sea fuente de inspiracin. C REAtIvIDAD Fomentamos y apoyamos la creatividad que privilegia intervenciones que consigan incorporar a personas en situacin de pobreza en actividades que les permitan producir, acceder a mercados y distribuir sus productos. Mejorar el nivel de vida de los habitantes de su municipio, a travs del impulso del desarrollo econmico local. Objetivos especficos: l Generar fuentes de empleo o autoempleo. l Promover y facilitar la inversin productiva en el municipio. l Mejorar el clima de negocios en el municipio. l Dinamizar la economa local, a travs de potenciar las ventajas comparativas. l Incrementar el nivel de produccin y productividad local. l Elevar el ingreso promedio de los habitantes del municipio.
l l l l l l l l l
Voluntario; Autnomo; No lucrativo; Lder; Empresarial; Apoltico; Sostenible; No religioso; Endgeno.
Acciones rea de competitividad:
68
Encadenamientos productivos; Formulacin y gestin de proyectos productivos; s Enlaces para la asistencia tcnica a productores; s Vinculacin de mercados; s Ferias especializadas y ruedas de negocios; s Capacitacin productiva. l rea de precompetitividad. En sta rea lo que ha cen los Grupos Gestores es nicamente un an lisis preliminar, trasladndole a la Mesa de Com petitividad de su municipio la informacin para que sta la desarrolle y gestione: s Estudios de potencial econmico; s Medicin de la competitividad municipal; s Elaboracin de agendas de competitividad; s Carteras de proyectos productivos y de precompetitividad; s Promocin de la empresarialidad; s Promocin de la asociatividad; s Conferencias, congresos e intercambio de ex periencias; s Centro electrnico y de documentacin; s Investigacin, recopilacin y sistematizacin de informacin; s Mejora continua del clima de negocios; s Gestin de infraestructura productiva; s Conformacin de clusters . l rea de organizacin y representacin: s Elaboracin del plan estratgico; s Elaboracin del plan de trabajo; s Participacin en las Fetarn (Comisin municipal de fomento econmico, turismo, am biente y recursos naturales); l Participacin en el Comude (consejo municipal
s
69
de desarrollo) y Codede (consejo departamental de desarrollo); s Alianzas estratgicas; s Representatividad de los principales sectores del municipio; s Consolidacin de la membresa; s Promocin de la imagen del Grupo Gestor; s Sensibilizacin hacia el desarrollo econmico local; s Concertacin de sectores y actores. l rea social: los Grupos pueden realizar acciones de tipo social sin que esto reste importancia a los aspectos de competitividad y precompetitividad.
Perfil de miembros de los Grupos Gestores

La integracin de un grupo gestor incluye a personas representativas (lderes idneos) de diferentes sectores que a ttulo personal trabajan de forma vo luntaria para cumplir con sus fines, entre ellos: l Empresarios de los principales sectores econmicos del municipio como: Turismo, agricultura, industria, servicios, comercio, etctera; l Representantes de entidades pblicas y/o privadas vinculadas al desarrollo econmico local; l Cooperativas; l Lderes locales; l Profesionales; l Acadmicos; l Representantes de la municipalidad (Un miembro de la corporacin municipal, y tcnico de planificacin municipal).
70
Los miembros de un Grupo Gestor debern cum plir con los siguientes requerimientos: l Residir en el municipio del Grupo Gestor; l Ser de una honorabilidad reconocida dentro de su comunidad; l Ser parte de uno de los sectores econmicos iden tificados anteriormente; l Vocacin de servicio; l Poseer cualidades de liderazgo positivo; l Disponibilidad de tiempo; l Poseer la habilidad de trabajar en equipo; l Buenas relaciones interpersonales; l Poseer un alto nivel de identidad con su municipio.
Estrategia de sostenibilidad
Los Grupos Gestores para garantizar su sostenibilidad de bern considerar algunas de las siguientes acciones: l Montar eventos de capacitacin; l Elaboracin, gestin y ejecucin de proyectos precompetitivos, tales como: s Mejoramiento de la competitividad de los sec tores econmicos ms relevantes, s Elaboracin, gestin y ejecucin de proyectos com petitivos, tales como: encadenamientos pro d uctivos, vinculacin de mercados, mon taje de ruedas de negocios y ferias especializadas, s Bsqueda de patrocinios, s Elaboracin, gestin y ejecucin de proyectos so ciales.
71
No se recomienda la ejecucin de proyectos productivos por parte de un Grupo Gestor, por cuanto el xito de un proyecto productivo absorbe todo el com promiso de sus miembros; y el fracaso hara que los miembros se desanimen y lo abandonen. La idea central es que los miembros del Grupo Gestor estn permanentemente visualizando pro puestas y proyectos de desarrollo que se irn im plementando por otras personas, sean stas individuales o jurdicas.
La ESTRaTEGIa CONCERTaDa
PaRa PROMOVER EL DESaRROLLO ECONMICO LOCaL
Captulo 4
HISTORIZANdO EL PROCESO SEgUIdO POR LOS GRUPOS GESTORES

Cada ciudad, cada comunidad, tiene su propia historia, enmarcada entre los hechos so ciales, econmicos y naturales que le han con figurado con el paso del tiempo. Aunque al gunas comunidades se ven ms afectadas que otras, todas, sin excepcin trabajan en la bsqueda y promocin de medios que ga ranticen mejores condiciones de vida para sus habitantes.
A finales del siglo XIX, el pas vivi el triunfo de la re volucin liberal y con ello el inicio de una poca de grandes cambios en materia de educacin, salud, me dios de comunicacin, etc. que unidos a un modelo agro-exportador del principal producto de la regin, el caf, y al auge industrial y comercial, resultado del abastecimiento de servicios y productos a las regiones productoras, convirtieron a Quetzaltenango en el segundo centro econmico del pas. Por su po sicin geogrfica estratgica, en la regin sur occidental del pas, Quetzaltenango durante siglos
73
74
cons tituy un centro de articulacin de mercados. La im portancia que lleg a tener la ciudad hizo que se ins talaran en ella grandes empresarios de la poca, en tre ellos varias familias europeas que jugaron un rol especial pues con sus habilidades y tecnologa con tribuyeron al desarrollo de la industria local. Con ello la inversin fluy en variados negocios in dustriales, comerciales y de servicios. Entre las industrias ms importantes, y que funciona ron por ms de cien aos, se encuentra la fbrica de hilados Cantel.25 Nos queda tambin, como testimonio de su auge econmico, una serie de edificios de estilo clasicista. Este gran auge econmico, que se reflejaba en una sociedad sana, culta y que gozaba de rela tivamente buenas condiciones de vida, se vio frenado bruscamente, primero por fenmenos naturales y despus por acontecimientos sociales que cambiaran su tendencia. En efecto, el 18 de abril de 1902 la ciu dad fue seriamente destruida por un terremoto y en octubre del mismo ao el volcn Santa Mara hi zo erupcin, dejndola totalmente cubierta de ce niza, destruyendo lo parcialmente reconstruido y atemorizando an ms a la poblacin. Ambos fenmenos daaron la infraestructura de la ciudad, ocasionaron la muerte de muchas personas y la emigracin hacia la ciudad capital de muchas familias, entre ellas, las de destacados empresarios quezaltecos y extranjeros. Pero con la salida de tantos quezaltecos, muchos
25. Esta fbrica cerr operaciones en definitiva en el ao 2008, debido a varias razones, siendo una muy importante la cada en la demanda de algunos productos de exportacin debido a la crisis econmica surgida en Estados Unidos de Amrica en ese ao.
La estrategia concertada para promover...
75
de ellos empresarios, se suspendi la inversin en la ciudad, con lo que se fren la generacin de trabajo. Posteriormente sucedieron acontecimientos sociales de relevancia que afectaron el desarrollo de la ciudad, destacando la gran depresin de los aos veinte, la suspensin del ferrocarril elctrico de Los Altos en 1933;26 y ms tarde el xodo de empresarios alemanes durante la segunda guerra mundial,27 lo que desarticul iniciativas de gran beneficio para el rea; hasta llegar a los aos cincuenta en que, con la estrategia de sustitucin de importaciones para impulsar un proceso industrial,28 se estimul la inversin en la ciudad capital, instalndose all la casi totalidad de las industrias del pas y con ello la emigracin, por bsqueda de oportunidades de trabajo. Como efecto de estos fenmenos, se dej de in vertir en la ciudad de Quetzaltenango, ya no se generaron fuentes de trabajo y se provoc la emigracin de intelectos y capitales hacia la ciudad capital,
26. Este ferrocarril, cuya construccin tom ms de veinte aos, y que comunicaba a Quetzaltenango con la costa sur, funcion nicamente tres aos, habiendo suspendido su actividad por razn de la destruccin de varios puentes du rante un copioso invierno. 27. El presidente de Guatemala durante la segunda gue rra mun dial era el general Jorge Ubico, que conduca un gobierno de corte fascista, de similar ideologa que el nacionalsocialismo hitleriano en Alemania. Sin embargo, Ubico se vio forzado por el gobierno de Estados Unidos de Amrica para romper re laciones diplomticas con Alemania y, a consecuencia de ello, nacionalizar todos los bienes de alemanes. 28. Este asunto se coment cuando se hace referencia al Mercado Comn Centroamericano como una experiencia ne gativa para el desarrollo, por cuanto provoc una gran centralizacin del pas, a la vez que comport escaso beneficio fiscal al Estado.
76
ini ciando as un proceso de desaceleracin econmica del municipio. De manera que la historia ha ido en con tra del crecimiento econmico de Quetzaltenango. Y por su parte, Quetzaltenango no ha preparado in fraestructura fsica para atraer la inversin, ni ha in vertido suficiente en capital humano, para que ese po tencial atraiga inversin productiva. No es sino hasta en 1996 cuando da inicio una alianza estratgica pblico-privada orientada a revertir esta tendencia, promoviendo el desarrollo eco nmico del municipio de Quetzaltenango, dando como resultado el movimiento social de los Grupos Ges tores, de gran relevancia a nivel nacional.
LA ESTRATEgIA
Aunque eventualmente se promovieron algunas acciones tendientes a impulsar el desarrollo local, no es sino hasta que por medio de una alianza estratgica entre el gobierno local y el sector privado productivo, en el mar co de la agenda de gobierno municipal de 1996, se propone una estrategia concertada, que motiva un proceso integral orientado a pro mover el desarrollo econmico local.
En 1996 el recin electo alcalde de Quetzaltenango, Lic. Rigoberto Quem Chay, propuso a la poblacin una Agenda de trabajo Municipal que contena un elemento innovador, como lo es la bsqueda de una estrategia concertada para el fomento econmico del municipio, dado a que el sector pblico mu nicipal y el sector econmico productivo privado se encontraban tradicionalmente distanciados. Adicionalmente la Fundacin alemana Friedrich Ebert
77
realiz en la ciudad una encuesta, consultando a los ciudadanos su opinin en relacin con preocupaciones del futuro, especficamente en lo relativo a sus expectativas para un mejor nivel de vida en la ciudad de Quetzaltenango. Las respuestas a la en cuesta indicaron las preocupaciones de siempre, esto es, malestar por la baja calidad de los servicios p blicos (agua, energa elctrica, transporte), inseguridad, mala calidad de la infraestructura vial, etc. Pero hubo una respuesta recurrente que indic la preo cupacin ms profunda: la falta de oportunidades de trabajo, especialmente para los jvenes, y el poco crecimiento de la economa que permitiera ge nerar esas oportunidades. Con los hallazgos de la encuesta, y la invitacin del alcalde Quem, el 12 de julio de 1996 se llev a cabo un taller de presentacin de la Agenda Municipal 1996-2000 y construccin de una estrategia con certada para el desarrollo de Quetzaltenango, coor dinado por: la municipalidad de Quetzaltenango, la Fundacin Friedrich Ebert y representativos de la iniciativa privada local. A dicho taller asistieron ms de sesenta personas, todos ellos empresarios acti vos de los sectores: industria, comercio, finanzas, construccin y servicios, as como personal municipal, los que en mesas de trabajo coincidieron en que la Agenda es un buen marco de trabajo que permite abor dar los principales problemas municipales y que se puede trabajar en conjunto con el empresariado que zalteco. Se arrib a la conclusin de que la municipalidad de ba apoyar al sector productivo en el mejoramiento de la infraestructura, mejoramiento de vas de acce so, ampliacin de la red de lneas telefnicas, mejoramiento en la distribucin de energa elctri-
78
ca, crear condiciones para la inversin y reducir la tra mitologa y la burocracia. En cuanto a servicios se concluy que deban desarrollarse proyectos de agua potable (en coordinacin con el Ministerio de Salud Pblica); impulsar carreras tc nicas a nivel universitario, realizar un inventario de las acciones de las diversas instituciones pblicas que fun cionan en la ciudad; avalar y respaldar la oferta de servicios que prestan las instituciones que tienen su asiento en el municipio de Quetzaltenango; que la municipalidad de Quetzaltenango debe mejorar con las siguientes medidas: l Planificacin de la remodelacin de calles y nue vos proyectos, l Horario de trabajo diferente para cada actividad pro ductiva, l Mayor supervisin en la ejecucin de los proyectos, l Mejoramiento y ampliacin del servicio elctrico, l Fomento del turismo, l Me j oramiento de la administracin de los mercados. En el sector construccin se sugiri: que en lo re lativo al agua potable, fuera creada una Empresa Mix ta o bien se d en concesin el servicio, siendo la municipalidad la duea de la infraestructura y ela borar un plan maestro de agua y saneamiento tomando en cuenta el rea de influencia de la ciudad, rea lizar estudios de fuentes de agua, desarrollo de pro yectos de drenajes separativos, realizar proyectos de tratamiento de agua con la iniciativa privada, rea lizar un cobro realista en relacin con el servicio de agua potable. As mismo se concluy sobre proyectos que pue-
79
den llevarse a cabo conjuntamente municipalidadSector Privado, de la manera siguiente: Sector industrial: reciclaje de desechos, genera cin de energa elctrica, sealizacin de vas, pro duccin de agua potable. Sector servicios: uso de Internet, proyectos de desarrollo en educacin, salud y recreacin, desarrollo del turismo. Sector comercio: recolectores de basura en calles y ave nidas, campaas publicitarias de concientizacin, cam paas de recreacin para nios y jvenes. Sector de servicios financieros: financiamiento de proyectos en condiciones especiales, cuando sean de carcter tripartito municipalidad, poblacin e ins tituciones, apoyo a programas de educacin para j venes para generar valores y rescatar la identidad ha cia el departamento. Sector construccin: construccin de un mercado de mayoreo, construccin de vas de acceso hacia la ciudad, construccin del anillo perifrico de la ciudad de Quetzaltenango, asesoramiento a la municipalidad para la construccin de obras autofinanciables, apoyar el empedrado de las calles, apo yar la sealizacin vial con empresas que se pu bliciten, apoyar el mantenimiento de las calles, apoyo a la generacin de energa elctrica. Finalmente se concluy que el taller fue exitoso, en cuanto a la participacin y al deseo de cooperacin ma nifestado por los asistentes, y que consideran ne cesario darle respuesta inmediata a la actividad, por lo que se sugiere la siguiente: Propuesta de diseo e implementacin de un plan de desarrollo del mu nicipio de Quetzaltenango, con la participacin de la sociedad civil y la municipalidad, as:
80
1) Listado de las ideas planteadas por los participantes. 2) Desarrollar concepto para cada una de las ideas planteadas. 3) Priorizar el listado, en orden de dificultad de im plementacin de las ideas. 4) Informar al Concejo Municipal y obtener su apo yo. 5) Elaborar perfiles de cada una de las ideas propuestas. 6) Definir los sectores y participantes que interesa in cluir en las siguientes fases. 7) Hacer cabildeo con sectores y participantes, escoger coordinadores. 8) Buscar en universidades y preparar a los que ser virn de secretarios y tcnicos. 9) Convocar y realizar un taller por sectores para dos o tres proyectos. 10) Formalizar compromisos. En resumen los objetivos que se buscaran en las siguientes fases son: l Discutir proyectos de inversin y buscar apoyo pa ra su ejecucin; l Buscar compromisos de ejecucin, definir los pa sos a seguir, as como los coordinadores que da rn el seguimiento y formalizar compromisos de ambas partes. La informacin antes indicada fue planteada en oficio del 17 de julio de 1996 dirigido al Honorable Concejo Municipal por parte del Ing. Roberto Gutirrez, nombrado como coordinador del evento, a lo cual el Honorable Consejo, en punto ter cero del acta nmero ochenta y cuatro guin
81
noventa y seis, de sesin ordinaria realizada el veinticuatro de julio de mil novecientos noventa y seis, so metido a consideracin y luego de la deliberacin co rrespondiente por unanimidad Acord: darse por enterada de la informacin proporcionada y ava lar todas las acciones que se han realizado sobre el particular y las que deban tomarse a partir de la fecha. En seguimiento y ante la necesidad de una base con ceptual y de una orientacin profesional para estructurar adecuadamente la estrategia, se promovi dos meses despus una consultora por parte de dos ex pertos en el tema de desarrollo econmico. Del 23 al 27 de Septiembre y con el apoyo de la Asociacin de Gerentes de Quetzaltenango y el proyecto Profoco de la Cooperacin Tcnica Alemana, Gtz, se llev a cabo la consultora por parte de los expertos chi lenos en desarrollo econmico, Hernn Reyes y Claudia Lanzarotti, quienes efectuaron una serie de entrevistas y conjuntamente con empresarios, coo perativistas y delegados de la municipalidad, orien taron sobre el planteamiento de la estrategia de desarrollo econmico de Quetzaltenango. La estrategia se orientaba a la promocin de un modelo de desarrollo econmico sustentable: en lo cultural, social y ecolgico; descentralizado; generador de empleo y que facilite la organizacin de la produccin. Este modelo se visualiz, conceptualizando a Quetzaltenango, como un Gran centro de prestacin de servicios, lo cual se sustenta en su historia, su cultura, en su estructura y en su ubicacin geogrfica. La consultora permiti establecer dos tipos de ejes al rededor de los cuales se hara viable la estrategia: l Los ejes dinamizadores orientados a hacer crecer
82
el mercado, atraer demanda e inversiones y generar empleo, y que comprenden a los servicios, (turismo, educacin y comercio); la distribucin re gional (infraestructura vial, terminales, etc.); y el desarrollo urbano (ordenamiento territorial e infraestructura); l Y los ejes de mejoramiento, orientados a mejorar las condiciones de competitividad del empresario local y que comprenden la agricultura (trans f erencia tecnolgica, comercializacin e infraestructura de apoyo); la artesana (reorientacin del sector y asistencia tcnica); y la manufactura (transferencia tecnolgica y co mercializacin). La propuesta se ejecutara por medio de la realizacin de acciones en cuatro grandes lneas de trabajo: l Promover inversiones; l Concertar a los diferentes sectores; l Generar modalidades de gestin; e l Institucionalizar una entidad operativa.
ENFRENTANdO EL dESAFO
Conscientes de que el hombre puede in fluir en la tendencia de los acontecimientos ha ciendo inclinar la balanza hacia el lado del be neficio comn, un grupo de quezaltecos de cidi trabajar a favor del desarrollo eco nmico del municipio.
Finalizada la consultora, se solicit a un grupo de per sonas que haban participado activamente en las fases anteriores, para que dieran seguimiento a la propuesta, principalmente en la promocin
83
de inversiones va estructuracin de proyectos y en la constitucin de una entidad integradora, ya que deban fortalecer los lazos de comunicacin y apo yo entre la municipalidad y el sector privado pro ductivo. A dicho grupo se le denomin Grupo Gestor y se integr el 26 de septiembre de 1996 con seis per sonas directivas, representantes de los siguientes sec tores: municipalidad, cooperativas, comercial, industrial, construccin, y miembros de la asociacin de gerentes; se integraron al equipo dos personas ope rativas, un director ejecutivo y una secretaria; as mismo se cont con el respaldo de dos asesores, uno de la fundacin Friedrich Ebert y de otro de la coo peracin alemana, Gtz. Todos ellos trabajando de forma ad honorem, enfrentaron el desafo de cam biar la tendencia econmica de la ciudad. Dichas personas fueron: Ing. Francisco Roberto Gutirrez (coordinador); Lic. Armando Velsquez Tuc (representante del alcalde); Ing. Vctor Mijangos (em presario de la construccin); Sr. Alberto Prez (mo v imiento cooperativo); Lic. Carlos Enrique Guz mn (empresario industrial); Ing. Erick Barillas (pre sidente Asociacin de Gerentes); Lic. Gildardo Mar tnez (asesor-representante Fundacin Friedrich Ebert); Sra. Elizabeth Kremp (Asesora, representante Pro foco/Gtz); Ing. Miguel ngel Chavarra Escandn (co mo director ejecutivo del recin creado Grupo Gestor).
84
LA BASE TERICA dE TRABAJO dE UN GRUPO GESTOR

El Grupo Gestor se integr de forma participativa y se dise una estrategia de trabajo para asumir e implementar las ac ciones propuestas en las cuatro grandes l neas de trabajo.
Contando con los lineamientos bsicos identificados en el taller, el siguiente paso fue definir las estrategias y acciones necesarias para operativizarlos. El primer lineamiento bsico: la necesidad de pro mover inversiones, se viabiliz por medio de la iden tificacin y gestin de proyectos estratgicos del sec tor pblico municipal, sector privado y mixto. Para el efecto se elabor un plan estratgico, identificando grupos interesados en torno a cada iniciativa. El segundo lineamiento bsico: la concertacin de actores, se promovi motivando la articulacin de los diferentes agentes econmicos (gobierno, empresas y familias), a fin de potencializar el fomento eco nmico local. Para lograrlo se acord informar sobre la existencia del Grupo Gestor; identificar oportunidades y obstculos para el fomento econmico; definir de forma concertada polticas de fo mento econmico; arribar a acuerdos formales pa ra la implementacin de polticas, programas y pro yectos de fomento econmico. El tercer lineamiento bsico: generar modalidades de gestin, comprendi la bsqueda e identificacin de acciones de soporte y metodologas no vedosas que promovieran la participacin de los agentes econmicos en la gestin de proyectos especficos. Esta lnea implic el definir estrategias de gestin tomando en cuenta la visin de sostenibili-
85
dad y sustentabilidad, de acuerdo a las polticas de go bierno central y municipal; definir modalida des de co-inversin y administracin, y promover legislacin de apoyo al desarrollo local. El cuarto lineamiento bsico: la institucionalizacin, se implement por medio de la creacin de una organizacin formal que trabajara por el de sarrollo econmico local. Las premisas de esta en tidad se visualizaron de la siguiente forma: l Permanente (por el trabajo estratgico a largo plazo); l Autnoma (para evitar que cambios en la direccin del gobierno municipal u otros relacionados oca sionaran su cierre); l No lucrativa (dado a que los beneficios se reinvierten en el proceso). Entre las acciones fundamentales destacan las si guientes: l constitucin legal (estatutos e inscripcin); l organizacin operativa (plan de trabajo); l organizacin ejecutiva (responsables directos); l identificacin de fuentes de financiamiento, y gestin de recursos.
DE LA TEORA A LA PRCTICA
El trasladar los elementos tericos a la prc tica siempre conlleva la superacin de obs tculos no previstos. Esta experiencia no fue la excepcin; no obstante, el definir oportunamente acciones prioritarias, cons tituy el medio por el cual se super esta tran sicin.
El Grupo Gestor contaba para entonces con una
86
ba se conceptual de trabajo, dispona de un director eje cutivo para implementar acciones, la Asociacin de Gerentes de Quetzaltenango facilit su sala de reu niones como centro de trabajo, y la municipalidad de Quetzaltenango apoy con la contratacin de una secretaria ejecutiva. Con ello inici el trabajo eje cutivo. Por medio del primer lineamiento bsico, la Pro mocin de inversiones, se tuvo el objeti vo es tratgico de identificar, documentar y promo ver even tos, programas y proyectos que coadyuven al de sarrollo econmico local; y los objetivos operati vos se orientaron a contar con una cartera de proyectos, coadyuvar a la ejecucin de los mismos, e integrar y apoyar comisiones. Se trabaj de octubre a diciembre de 1996 en la con formacin de una cartera de proyectos, listando y documentndose veintin proyectos: l Rescate histrico de la ciudad; l Circuito termal; l Recuperacin de iglesias regionales; l Sealizacin y ordenamiento de trnsito; l Campaa de atencin al turista; l Mercados cantonales; l Rastro metropolitano; l Reestructuracin y profesionalizacin adminis t rativa y financiera de la municipalidad, For talecimiento institucional regional; l Plan maestro de aguas y drenajes; l Educacin; l Terminal de buses; l Puerto seco; l Nuevas instalaciones de ferias y centro de convenciones; l Aerdromo de carga;
87
l l
Carretera transvalle; Carretera Palajunoj; l Perifrico ro seco; l Actualizacin del plan de ordenamiento territorial; l Disposicin final de basura. En 1997 dio inicio la conformacin de comisiones de trabajo, integradas por profesionales, con el fin de avanzar en el desarrollo y posibilidades de ejecucin de sendas ideas de proyectos; cuatro aos despus haban trabajado ms de 15 comisiones con par ticipacin de ms de 100 profesionales (todos ad honorem), lo cual permiti los siguientes resultados: 1) En el tema de turismo (colaboraron Edna Hernndez, John Dihel, Axel Schoenfeld y Gildardo Martnez): se integr una cartera de proyectos, se estructur un Plan de desarrollo del turismo en el municipio; se dise una plataforma organizativa para integrar el Foro de Turismo, en tidad responsable del tema a nivel municipal. 2) En el tema del patrimonio histrico (colaboraron Lic. German Schell, Arq. Otto Hernndez, Ing. Roberto Gutirrez); se propuso recuperar la historia local y regional como medio para fomentar la identidad y a partir de ello la ciudadana. 3) Inventario de bienes municipales (edificaciones y monumentos), respaldo a la creacin de la Ofi cina del Centro Histrico de Quetzaltenango. 4) En el tema de infraestructura (colaboraron Ing. Jorge Miralbs, Lic. Enrique Xuya, Arq. Cesar Cr dova, Lic. Armando Velsquez): viaducto Ro Seco; proyecto a nivel de perfil de carretera trans valle. 5) Propuesta de puerto seco, parque industrial y
88
6)
7)
8)
9)
zona franca elaborada como anteproyecto; (colaboraron Lic. Fernando Rodrguez, Sr. Jess Cifuentes, la empresa Swisread de Suecia). Sealizacin y ordenamiento de trnsito (Ing. Jor ge Gndara, Sr. Mario Yarzebsky, Sr. Erick Ba rillas); elaboracin del plan de ordenamiento de trnsito, elaboracin y gestin ante la municipalidad de la gua para la creacin de la polica municipal de trnsito. Ordenamiento territorial (Ing. Pablo David Prez, Ing. Cesar Morales Yax, Ing. Vctor Mijangos); ela b oracin participativa de la propuesta y di rectrices para la creacin del plan Maestro de ordenamiento territorial, suscripcin de un acuerdo de participacin tcnica entre municipalidad de Quetzaltenango, Grupo Gestor y Universidad Rafael Landvar (Maestra en Ordenamiento Territorial y turismo); integracin del comit tcnico del proyecto, definicin de es quemas tcnico operativo para el diseo del plan regulador, documento informe final etapa de diag nstico del Plan Maestro de Ordenamiento Te rritorial. Conservacin recuperacin y utilizacin de reas municipales y estatales ubicadas en el municipio (Arq. Jaime Quevedo, Arq. Remigio Gutirrez, Lic. Mario Recinos, Ing. Miguel Chavarra): inventario de propiedades municipales y estatales, y li neamientos estratgicos para su conservacin, re cuperacin y uso de reas. Diagnstico de la Empresa Municipal de Electricidad (contratado con empresa espaola); Diagnstico, mejoras a introducir y ampliacin de hi droelctrica Zunil.
89
10) Respaldo para la creacin de una sociedad de in versin de capitales (Lic. Carlos Guzmn). 11) Se estructura una propuesta de pre-factibilidad pa ra la ubicacin de la terminal de mayoreo y la red de mercados cantonales (Lic. Araceli de Len). 12) Estudio de viabilidad y propuesta de ubica cin del rastro metropolitano (Lic. Armando Velsquez), propuesta y proyecto a nivel de perfil, que motiv la creacin de rastros privados. De forma paralela al trabajo de las comisiones dio inicio un subcomponente especial: el rea de in vestigaciones, orientada a generar, integrar y trans mitir informacin a fin de crear una imagen de la estructura productiva de la regin. El objetivo es tratgico fue contar con informacin confiable y oportuna para apoyar la toma de decisiones empresariales a nivel individual y territorial; y los ob jetivos operativos fueron contar con informacin eco nmico productiva del rea, conocer experiencias sobre desarrollo econmico local y sistematizar las experiencias a efecto de promoverlas en otros municipios. Producto de este sub tema fue la elaboracin de una base de datos de la economa local, para lo que se realizaron 8,961 encuestas a empresas (ms del 93% del total existente). Esta investigacin permiti establecer las cuatro actividades productivas ms sobresalientes del municipio, siendo stas la edu cacin, el turismo, la salud y el comercio. El segundo lineamiento, la Concertacin de ac tores busc formalizar relaciones con entidades afi nes para viabilizar y operativizar alternativas de de sarrollo. Dentro de este actuar, las alianzas han si do fundamentales y han permitido vincular a por
90
lo menos tres sectores estratgicos para la promocin del desarrollo econmico local como lo son: sector pri vado productivo, sector pblico y la academia. La carencia de propuestas concretas impidi en su momento una vinculacin sistemtica. Esto se fue superando por medio de la creacin de un programa per manente de conferencias y la suscripcin de acuerdos y convenios de cooperacin institucional a nivel local, nacional e internacional. El Programa permanente de conferencias ini ci en 1998 y tuvo vigencia hasta 2004. De forma pe ridica se ofreci una conferencia de alto nivel y contenido congruente a los objetivos institucionales en cuatro reas temticas: economa, sociedad, po ltica pblica y desarrollo local, dirigida a los miem bros del Grupo Gestor e invitados especiales. Se impartieron ms de 50 conferencias; as mismo se desarrollaron foros con candidatos a la alcalda mu nicipal, Vicepresidencia y Presidencia de la Repblica. Este programa tambin permiti ingresos a la en tidad para apoyar su funcionamiento. Un proceso sobresaliente lo constituy la conformacin de la Mesa Econmica Multiinstitucional de Quetzaltenango (iniciada el 25 de abril del ao 2000), integrada por presidentes y directivos de las entidades econmicas del municipio y que incluyen Cmaras, Asociaciones, Universidades, Gremiales, Fundaciones y Gobierno local. Entre ellos: Asociacin de Gerentes de Quetzaltenango, Instituto MuniKat, municipalidad de Quet zaltenango, Facultades de Quetzaltenango de la Universidad Rafael Landvar, Cmara de Comercio de Guatemala, filial Quetzaltenango, Cmara de industria de Guatemala filial Occidente, Asociacin de Empresarios de Quetzaltenango,
91
Cmara de Turismo de Quetzaltenango, Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales (Agexport), Inguat/Quetzaltenango, Instituto de Fo mento Municipal (Infom), Empresa Municipal de Aguas de Quetzaltenango, Instituto Alianza Nacional Contra la Pobreza, Centro Universitario de Occi dente de la Universidad de San Carlos y Mesa de concertacin del Suroccidente. De forma especial se constituy el cluster de educacin, orientado a posicionar a la ciudad de Quetzaltenango como un rea especializada en educacin, con altos estndares de calidad e integracin de ser vicios complementarios conformado por los representantes de seis de las universidades que operan en el municipio: facultades de Quetzaltenango de la Universidad Rafael Landvar, Centro Universitario de Occidente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Universidad Mariano Glvez, Universidad Rural, Universidad Galileo, Universidad Panamericana. Dicho cluster realiz, con apoyo del Gru po Gestor, un diagnstico sobre la situacin actual del sistema universitario. Dentro del cluster tambin participaron representantes de negocios vinculados a la educacin y representantes del nivel de educacin media oficial y privado. Se particip en la Gran Campaa Nacional por la Educacin y se suscribi un convenio de vinculacin estudiantil al sector econmico y productivo con las Facultades de Quetzaltenango Universidad Rafael Landvar. El trabajo de Grupo Gestor se divulg a ni vel na cional, motivando que diversas entida d es se vinculen a esta iniciativa, por lo que se han rea lizado importantes alianzas y convenios con en tidades nacionales, entre ellas, las siguientes: Emetra/ Municipalidad de Guatemala, Ministerio de Energa
92
y Minas, Comisionado Presidencial para la Modernizacin del Estado, Comisionado Presidencial para el Plan Puebla Panam, Cmara Guatemalteco Me xicana de Comercio, Ministerio de Agricultura, Centro de Investigaciones Econmicas Nacionales, Uni v ersidad Rafael Landvar Campus Central, Co mit Coordinador de Instituciones Comerciales In dustriales y Financieras de Guatemala, Polica Mu n icipal de Trnsito de Guatemala, Instituto Gua temalteco de Turismo, Asociacin Desarrollo pa ra Todos, Programa Nacional de Competitividad, Mi nisterio de Economa, Direccin General de Inversiones, Registro de Mercado de Valores y Mercancas, Cmara de Comercio de Guatemala, Cmara de Industria de Guatemala, Cmara de Turismo de Gua temala, Banco de Guatemala, Banco del Caf, Aso ciacin de Investigacin y Estudios Sociales (Asies). El proceso de desarrollo econmico local bajo un esquema descentralizado y promotor de la participacin ciudadana ha sido valorado por diversos or ganismos internacionales que han brindado su apo yo para que sta iniciativa se vea fortalecida, so bresaliendo las siguientes: Fundacin Friedrich Ebert de Alemania; Agencia Espaola de Cooperacin In ternacional (AECI); Universidad de Sevilla; Espaa, Swederail, Suecia; Nordic Consulting Group, Norway; Gtz Cooperacin Guatemala / Alemania; Centro de Estudios y Cooperacin Internacional (CEC);, Agen cia Sueca de Cooperacin Internacional (Asdi); Mu nicipalidad de Albuquerque, Nuevo Mxico, Es tados Unidos; Municipalidad de Torino, Italia; Ban co Interamericano de Desarrollo (BId); Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUd); Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
93
(ONUdI); Banco Mundial; Universidad de Poitiers Fran cia; Cooperacin Austriaca; Agencia de Estados Uni dos para la cooperacin (USAId); Cooperacin de los Pases Bajos (Novib); Programa Nacional de Com petitividad. El tercer lineamiento bsico, la Generacin de mo dalidades de gestin, que incluye la bsqueda e iden tificacin de acciones de soporte y metodologas no vedosas, representa la base sobre la cual se sostiene la iniciativa, dado a que es precisamente por este tipo de acciones que se definen permanentemente me canismos de trabajo innovadores orientados hacia el logro del gran objetivo de la entidad. Dentro de es ta rea se pueden incluir importantes modalidades, ta les como la organizacin de comisiones de trabajo, las alianzas institucionales y el programa permanente de conferencias, antes descritos, as como el montaje de eventos especializados, tales como la Rueda Na cional de Negocios realizada en el ao 2000, en don de se cont con la participacin de 145 empresas e importantes negocios para el municipio; la Rueda In ternacional de Negocios, implementada en el 2002, en donde participaron 115 empresas de Guatemala, Sur de Mxico, El Salvador, Belice y Honduras, en am bas los sectores convocados fueron: agroindustria, in dustria de textiles y confecciones, industria de cuero, piel y calzado, industria manufacturera, infraestructura y construccin, turismo, servicios de apoyo, servicios financieros y servicios de desarrollo em presarial; y la primera Feria de la Educacin, realizada en el 2003 con participacin de ms de 100 em presas vinculadas al tema y en donde se present el estudio la Educacin un motor de la economa de Quetzaltenango, estudio que documenta la im portancia econmica del sector en la economa
94
local. Otra iniciativa sumamente trascendente lo cons tituy la conformacin, en el 2005, del Centro In tercultural y Deportivo de Quetzaltenango, en la An tigua Estacin del Ferrocarril, instalaciones que eran utilizadas como base militar y que por acciones del Grupo Gestor y otras instancias fueron dadas en usu fructo a un Consejo integrado por representantes del gobierno local y sociedad civil, a favor de la cul tura y el deporte. Dentro de este lineamiento tambin se incluyen acciones especficas para promover la descentralizacin, tales como la implementacin del programa Fortalecimiento Econmico del municipio como mecanismo Estratgico para la sostenibilidad de las Acciones de Descentralizacin, la implementacin del proyecto Fortalecimiento del desarrollo econmico local por medio de Grupos Ges tores. Participacin en las actividades de la Co misin Presidencial para la Reforma del Estado, la Descentralizacin y la Participacin Ciudadana. An lisis y propuesta sobre propuestas y leyes relativas al tema (Ley de descentralizacin, Ley de consejos de desarrollo urbano y rural, Cdigo municipal). El cuarto lineamiento de trabajo, la Institucionalizacin de una entidad operativa, fue implementado por la junta directiva desde el momento de su integracin cuando acord en su primera reunin de tra bajo, como consta en acta correspondiente del 26 de septiembre de 1996, que para poder operativizar las acciones emanadas de su misin y objetivo, era ne cesario constituir una organizacin permanente y representativa, inscrita dentro del marco legal guatemalteco, por lo cual se procedi a la suscripcin de estatutos, socializacin de los mismos y trmites correspondientes, con lo cual, un ao despus, el 11
95
de septiembre de 1997, se constituy la sociedad civil, cuya denominacin es Asociacin para el Desarrollo Econmico de Quetzaltenango, Grupo Gestor, la cual qued registrada en partida nmero 12, folio 23, del li bro nmero 5 de personas jurdicas del Registro Ci vil de la ciudad de Quetzaltenango, siendo su pre sidente y representante legal el Ing. Roberto Gu tirrez; vicepresidente, Lic. Carlos Guzmn; te sorero, Lic. Armando Velsquez; secretario, Lic. Gil dardo Martnez; vocal I, Ing. Vctor Mijangos; vocal II, Ing. Erick Barillas. Esta accin dio vida legal a una iniciativa novedosa, en la que un grupo representativo de los sec tores pblico y privado de la sociedad, se plantea el reto de disear proyectos de inversin de largo pla zo, ponindolos a disposicin de inversionistas pri vados y estatales, con el inters fundamental de generar empleo sostenible y con ello mejores condiciones de vida para la poblacin.
EN EL CAMINO dEL dESARROLLO

Las acciones prioritarias ejecutadas pa ra lograr el acoplamiento de la teora con la prctica, contribuyeron a visualizar un nue vo modelo de trabajo para promover el de sarrollo econmico local.
La entidad alcanz una madurez ideolgica y operativa, lo cual se refleja en su concepcin integral del de sarrollo y en la sistematizacin de sus procesos, lo cual le permiti avanzar en su labor de promover in versiones y la generacin de empleo sostenible (del sector formal) para mejorar los niveles de ingreso y las condiciones de vida de la poblacin.
96
La Asociacin para el Desarrollo Econmico de Quetzaltenango Grupo Gestor se define como una entidad permanente, autnoma, no lucrativa, conformada por personas representativas de diferentes sec tores de la comunidad, que trabajan en pro del de sarrollo econmico local; respalda de manera gil y es pecializada las iniciativas pblicas y privadas que por sus caractersticas se constituyen en instrumentos de fomento econmico local. Sus elementos filosficos son: Visin: ser una entidad lder, especializada, que coadyuva al fortalecimiento econmico de Quetzaltenango; Misin: articular los diferentes agentes econmicos del municipio para fortalecer el crecimiento eco nmico, sostenible y sustentable; Objetivo: operatividad un modelo de desarrollo eco nmico, descentralizado y generador de empleo; Estrategia: activar ejes dinamizadores orientados a hacer crecer el mercado, atraer demanda e inversiones, generar empleo y mejorar las condiciones de com petitividad del empresario local. El planteamiento organizativo y operativo del Gru po Gestor reconoce y acepta las caractersti cas eco nmicas, histricas, culturales, institucionales y so ciales de cada comunidad, en las cuales los diferen tes acto res locales deben desempear funciones relevan tes en pro de su propio desarrollo. Adems interconecta las necesidades del municipio con el trabajo de las en tidades que operan en el territorio, de forma tal que los diversos programas de financiamiento para las inversiones sociales y econmicas puedan tener un impacto medible en el corto y mediano plazo, al coordinarse con mayor eficacia. La estructura directiva se integra con una asam-
97
blea integrada por 25 socios: Ing. Roberto Gutirrez, Lic. Carlos Guzmn, Lic. Gildardo Martnez, Ing. Erick Barillas, Lic. Armando Velsquez, Ing. Vctor Mijangos, Dr. Alfonso Loarca, Ing. John Dihel, Lic., Jacobo Batz, Dr. Juan Carlos Garca, Lic. Julio de la Roca, Licda. Rina Morales, Dr. Carlos Coyoy, Lic. Fernando Mudarra, Lic. Antonio Lemus, Sr. Telmo Cojulm, Sr. Leonel Morales, Ing. Constantino Villagrn, Ing. Miguel Snchez, Licda. Marlene Galindo, Lic. Jess Cifuentes, Ing. Gustavo Bcaro, Lic. Marco Anbal Herrera, Lic. Rigoberto Quem Chay, Lic. Henning Detlefsen; y el director ejecutivo, Ing. Miguel ngel Chavarra. La junta directiva de Grupo Gestor que acta por un periodo de dos aos, adems de realizar las ac tividades propias, atiende de forma especfica un pro yecto y/o programa por medio de representacin. La Direccin Ejecutiva coordina la operativizacin ge neral de actividades apoyndose en personal es pecializado, mismo que realiza su funcin tanto desde consultoras y pasantas como por convenios de cooperacin institucional. Se implementan dos reas de trabajo: rea operativa que comprende la investigacin, la viabilizacin y la concertacin; y rea estratgica que incluye el programa de competitividad, clusters de turismo, edu cacin y salud; clima de negocios (eventos y acciones especializadas) y la empresarialidad (superacin de barreras estructurales y conceptuales y Responsabilidad Social Empresarial), y el programa buen gobierno: transparencia (pblica y privada), for t alecimiento municipal (desburocratizacin, fortalecimiento financiero) y descentralizacin (fortalecimiento de la sociedad civil).
98
El trabajo general del Grupo Gestor se fundament en un plan de desarrollo local, mismo que identifica cuatro actividades productivas sobresalientes: la edu cacin, el turismo, la salud y el comercio. Se ejecutan programas, proyectos y acciones que, al ser gestionados ante organismos gubernamentales, empresarios e inversionistas locales, nacionales o internacionales, dan como resultado procesos de eje cucin e inversin orientados a generar empleo sos tenible. Sobresale de esta estructura el pilar de la competitividad, elemento fundamental de la gestin, usada para responder de forma oportuna a las demandas que exigen los mercados modernos, en con sonancia con las ventajas comparativas del rea. Se estableci que la primer gran tarea de un Gru po Gestor es identificar el potencial productivo lo cal, elaborar un programa de competitividad y promover acciones orientadas a viabilizar proyectos de in versin que estimulen la economa local, generando em pleo sostenido que permita mejores condiciones de vida para la poblacin, reduciendo la pobreza y dis minuyendo los niveles de emigracin. Con la experiencia lograda se ratific que el papel del Grupo Gestor deba de orientarse exclusivamente a la Gestin, esto es, que no realizara acciones de ejecucin de proyectos, pues ello implicaba una ten dencia distinta que, en un momento determinado, po dra hacerle entrar en temas especficos y perder la visin de conjunto necesaria para trabajar el tema del desarrollo. El trabajo y la experiencia de la Asociacin para el Desarrollo Econmico de Quetzaltenango-Grupo Gestor ha fundamentado la construccin de un modelo de trabajo orientado al desarrollo econmico lo cal, conocido como Grupo Gestor.
99
Los alcances de esta iniciativa son sumamen te im portantes, tanto para los procesos de competitividad na cional como para los procesos de descentralizacin eco nmica, considerando que un Grupo Ges tor operativamente orienta sus esfuerzos a: l Dinamizar la economa local y regional, con el fin de potenciar las fuentes de riqueza del territorio. l Facilitar la articulacin de la demanda y la oferta de productos y servicios a nivel local, nacional e internacional. l Incrementar el nivel de produccin y productividad local. l Estimular la transformacin de recursos para lo grar mayor valor agregado a los mismos. l Fomentar y fortalecer el empleo, para aumentar los ingresos y la calidad de vida de la poblacin l Realizar un proceso de concertacin pa ra la integracin y consolidacin de actores y sectores pblicos y privados identificados co mo participantes directos (sector privado, la municipalidad, la academia) y/o como aliados es tratgicos. l Promover la participacin ciudadana con esquemas propositivos que motivan alianzas estratgicas entre el sector privado, la municipalidad, la aca demia y otros grupos y personas claves en el municipio. l Coadyuvar al fortalecimiento tcnico y financiero de la Municipalidad, como entidad responsable de promover mejores condiciones de vida para la poblacin. l Impulsar mejores condiciones socio polticas a nivel local, por los niveles de participacin e
100
in volucramiento de la poblacin en proyectos de beneficio general. Para llevar a cabo su funcin, el Grupo Gestor se fun damenta en los siguientes principios, mismos que deben ser aplicados y respetados en todo momento: Gestor. La entidad es intermediaria, asesora; iden tifica y facilita acciones orientadas al desarrollo eco nmico local. Permanente. Tiene una figura legal y una integracin organizacional tal que le permite su permanencia en el tiempo. Integral. Se ha establecido la importancia de ope rar tres elementos fundamentales en toda accin: in vestigacin, concertacin de sectores y viabilizacin de proyectos. Vinculador. La entidad promueve y mantiene vin culados a los sectores participantes, sobre todo el sector privado y el sector pblico, pues unidos cons tituyen la fortaleza real de la iniciativa. Autnomo. Siempre debe mantener su propio po der de decisin, el cual no se debe ver afectado por corrientes individualistas o sectorizadas. Representativo. Debe crear y mantener una imagen de liderazgo entre la poblacin, en la cual se iden tifiquen y reconozcan todos aquellos actores y ac ciones encaminadas al desarrollo local. Apoltico. Aunque debe trabajar el tema, su imagen debe mantenerse ajena a cualquier movimiento po ltico partidista, a efecto de lograr su autonoma y su permanencia en el tiempo. Autosostenible. De sus acciones deben siempre de rivar elementos financieros para lograr su permanencia y funcionalidad. Orientado al desarrollo. Entendido este como el
101
ma nejo y aplicacin de los conceptos de sostenibili dad y sustentabilidad en todas sus acciones, progra mas y proyectos. El trabajo de un Grupo Gestor conlleva una se rie de beneficios econmicos y sociales para el mu nicipio, para la municipalidad y para el pas: Para el municipio: l Fortalece las organizaciones de la sociedad civil l Incorpora la sociedad civil a la responsabilidad y ejercicio del desarrollo. l Promueve el trabajo conjunto de los sectores organizados. l In tegra un sistema de trabajo orientado al desarrollo local de largo plazo. l Incrementa la inversin generadora de empleo. l Mejora las condiciones de vida de la poblacin (va infraestructura y empleo). l Vin cula proyectos de desarrollo regional por me dio de su participacin en la Red de Grupos Gestores. Para la municipalidad: l Fortalece la capacidad tcnica y financiera municipal, elementos necesarios para generar un verdadero y efectivo gobierno local. l Le permite cumplir con su funcin de promover el bienestar para la poblacin. l Le posibilita ejecutar proyectos de inversin mix ta, sin endeudamiento municipal. Para el pas: Se fortalece la democracia y la participacin de los sectores. l Se disminuye la pobreza y la emigracin.
l
102
l l
Se incrementa la riqueza del pas. Se cumple con los acuerdos de paz.
La RED NaCIONaL DE G RUPOS G ESTORES
Captulo 5
TRASCENdIENdO dE LO LOCAL A LO TERRITORIAL

Cuando las iniciativas trascendieron el mbito local fue necesario promover la crea cin de Grupos Gestores en diversos mu nicipios e integrar una Red Nacional de Grupos Gestores que coordinara los pro cesos.
Con el avance de los proyectos y los procesos en el mbito local empez a darse una serie de aconte cimientos que desencaden un movimiento de ex pansin del mo delo. En el tema de los proyectos, la Propuesta de de sarrollo regional permiti ob servar la necesidad y conveniencia de contar con Grupos Gestores en otros municipios, ya que in cluy diversos temas de im pacto territorial, como la promocin del turismo, que por su naturaleza re quiere integrar circuitos que com prenden diversos mu nicipios y departamentos. As mismo, durante el proceso de concertacin se in vit a participar a profesionales y expertos que te nan su residencia en otros departamentos, como
103
104
el caso del Lic. Santos Rosales, quien al ser invitado a pertenecer al Grupo Gestor de Quetzaltenango manifest su inters por integrar un grupo similar en el municipio de Totonicapn. El Dr. Rokael Cardona, Comisionado Presidencial pa r a la Descentralizacin y Modernizacin del Es t ado, quien conoci el trabajo institucional des de sus inicios, suscribi con el Grupo Ges tor en octubre del 2000 el convenio de coopera cin pa ra implementar la propuesta denomina da Fortalecimiento econmico del municipio como mecanismo estratgico para la sostenibilidad de las acciones de descentralizacin, mismo que permiti la or ganizacin de Grupos Gestores en los municipios de Panajachel, Totonicapn y Huehuetenango. Du rante una segunda fase en los municipios de Chi chicastenango, Mazatenango, Coatepeque, Retalhuleu, Cobn, San Pedro Sacatepquez, San Marcos, Solol. Cada uno de ellos fue conformado como una entidad autnoma, con personera jurdica y sus es tatutos fueron basados en los del Grupo Gestor de Quetzaltenango, a efecto de que mantuvieran los mismos elementos filosficos, estratgicos y ope rativos. El Dr. Lars Pira, representante del Dr. Car dona en el proyecto, motiv que la organizacin a ni vel municipal fuera abierta y participativa, aspecto que fue introducido al modelo. Los representantes de los Grupos Gestores antes in dicados participaron en un Seminario Taller los das 15 y 16 de febrero del 2002, realizado en el mu nicipio de Panajachel y respaldado por Copre (Co misin Presidencial para la Reforma del Estado), orientado a fortalecer los conceptos de desarrollo eco nmico local, descentralizacin y competitividad; conocer las expectativas, intereses y oportunidades
La Red Nacional de Grupos Gestores
105
de rivadas de un trabajo conjunto; y arribar a acuerdos de coordinacin, bajo un enfoque de trabajo regional. Resultado sobresaliente de este encuentro fue la decisin de conformar una Red de Grupos Gestores (el sbado 16 de febrero de 2002) que permitira preparar e impulsar estrategias conjuntas de de sarrollo territorial, por medio del intercambio de ex periencias y la unificacin de sectores. Los estatutos y acta de creacin de la Asociacin Red Nacional de Grupos Gestores, definida como una asociacin de asociaciones, apoltica, autnoma, no lucrativa, cuya asamblea se integra con los pre sidentes de los Grupos Gestores legalmente constituidos y acreditados a nivel nacional, fue ins crita en el numeral 37, folios 2003 al 2006, tomo nueve (9), de personas jurdicas del Registro Civil de la ciudad de Quetzaltenango, el 17 de septiembre del 2004, quedando su junta directiva integrada por los presidentes de los Grupos Gestores de Quetzaltenango (Ing. Roberto Gutirrez), Retalhuleu (Ing. Jos Moran), Mazatenango (Lic. Juan Ciani), To tonicapn (Lic. Santos Rosales) y San Marcos (Lic. Car los Lpez Mendizbal). A partir de esta fecha se rea lizan encuentros nacionales y asambleas generales una vez por ao. Operativamente, la Red Nacional promueve la or ganizacin y fortalecimiento de nuevos Grupos Ges tores a nivel nacional, viabiliza un sistema de alianzas institucionales en apoyo al modelo, implementa metodologas e investigaciones para determinar el potencial productivo local y territorial y elabora agendas de competitividad. As mismo, brin da asistencia tcnica para la estructuracin y gestin de proyectos productivos. Temas que se des criben a continuacin.
106
En seguimiento a su funcin como promotora del modelo, la Red Nacional de Grupos Gestores sis tematiz el proceso de organizacin de Grupos Ges tores y dio inicio a un proceso para la creacin de nuevos Grupos a nivel nacional. De esa cuenta en el 2002 suscribi un convenio con el Ministerio de Agri cultura, Ganadera y Alimentacin, denominado Apoyo a la Descentralizacin de servicios del MagaProdesagro, que permiti la organizacin de Gru pos Gestores en los municipios de Champerico, Si binal, Tejutla, Chicacao, San Antonio Suchitepquez y Olintepeque. En el 2004 inici el Programa de desarrollo eco nmico promovido por los Grupos Gestores, res paldado por la Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo internacional USAId, mediante el cual se or ganizaron Grupos Gestores en los municipios de San Juan Ostuncalco, San Felipe Retalhuleu, Pajapita, Es quipulas Palo Gordo, Nahual, Santa Catarina Pa lop, Cuyotenango, Samayac, San Francisco Zapotitln, Patulul, Momostenango, San Francisco El Alto, San Antonio Sacatepquez, Tecn Umn, Sa lam, San Jernimo. Con apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana Gtz, se dio un proceso de organizacin de Grupos Ges tores en las Verapaces, dando origen a Grupos Ges tores en los municipios de San Cristbal Verapaz, Pu rulh y Rabinal. En el 2005 se implement un convenio financiado por el Programa Nacional de Competitividad (Pro nacom), Prstamo BIRF (Banco Mundial), que per miti la organizacin de Grupos Gestores en los municipios de San Sebastin, San Rafael Pie de la Cuesta, San Bernardino, San Jos El dolo, Santa Br bara y San Cristbal Totonicapn.
107
En todos los casos la organizacin de un nuevo Gru po Gestor ha respondido a la demanda, esto es, al inters demostrado por lderes del municipio. La Red Nacional atendi solicitudes especiales y organiz Grupos Gestores en los municipios de San Jos Pinula, San Cristbal Cucho, La Esperanza, San Pablo Jocopilas, Nuevo San Carlos, San Juan Bau tista y Santo Domingo. A la fecha (2011), la Red Nacional cuenta con 102 Gru pos Gestores acreditados, cada uno de ellos ha sido dotado de equipo de computacin para facili tar su labor y se han realizado diversos estudios base so bre potencialidades productivas para vincular los al proceso de identificacin, formulacin y gestin de proyectos. Por su parte cada Grupo Gestor ha identificado, formulado y gestionado diversos proyectos e iniciativas, que en su conjunto suman ms de 800 ini ciativas en pro del desarrollo econmico de sus co munidades. Como entidad de segundo piso, la Red Nacional de Grupos Gestores viabiliza un sistema de alianzas ins titucionales o red de cooperacin denominado Kat (telaraa o red en idioma quich) en respaldo al desarrollo econmico local y territorial y que en el paso del tiempo ha integrado a las siguientes en tidades: Instituto para la Responsabilidad Social ( IPRES ), Asociacin Tercer Mileno (A3K), Uni versidad Rafael Landvar ( URL), Cmara de Tu rismo (Camtur), Cooperacin Tcnica Alemana pa ra el Desarrollo (Gtz), Comit Coordinador de Aso ciaciones Agrcolas, Comerciales, Industriales y Financieras (Cacif), Asociacin Nacional de Organizaciones no Gubernamentales de Recursos Naturales y Medio Ambiente (Asorema), Programa Na cional de Competitividad (Pronacom), Centro para
108
la Accin de la Responsabilidad Social Empresarial (CentraRSE), Facultades de Quetzaltenango de la Uni versidad Rafael Landvar, Instituto Tcnico de Ca pacitacin y Productividad (Intecap), Universidad Ga lileo, Asociacin Guatemalteca de Exportadores (Agexport), Instituto Nacional de Estadstica (INE), Cen tro de Investigaciones Econmicas Nacionales (CIEN), Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat), Cen tro Universitario del Sur Occidente (Cunsuroc), Fun dacin de Desarrollo (Fundesa), Secretara de Planificacin Nacional (Segeplan), Ministerio de Economa (Mineco), Universidad del Valle de Guatemala (UVg), Universidad Rafael Landvar (URL), Banco Centroamericano de Integracin Econmica (BCIE), Fundacin Soros, Helvetas. Aunque no integran el sistema, se han realizado importantes con v enios de cooperacin con Banco Mundial, Ban co Interamericano de Desarrollo y Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo, Embajada del Japn y Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA). La Red Nacional ha diseado diversas metodologas y herramientas de trabajo en respaldo a su labor co mo promotora del desarrollo local y territorial, entre ellas las siguientes: l Metodologa para identificar el potencial pro ductivo y estructurar programas de competitividad local; l Descripcin funcional del sistema de portales de in formacin y colaboracin de la red nacional de Grupos Gestores, Programa de asistencia tc nica y estmulo para Mipymes que deseen for malizar sus empresas; l Metodologa para la implementacin de peque-
109
l l l
l l l l l
os proyectos (denominados tambin como Pro yectos de Arranque); Metodologa para determinar el clima de negocios a nivel municipal; Gua para la elaboracin de planes de negocios de Grupos Gestores; Metodologa para medir el impacto de las actividades de un Grupo Gestor en la economa de un municipio; Metodologa para la identificacin de obstculos al dEL y planes de accin para la competitivi dad; Gua de procedimientos para la seleccin de pro yectos; Sistema integrado para la seleccin de proyectos; He rramientas para la formulacin y gestin de proyectos (tool kit); Metodologa para evaluar capital social.
La Red Nacional impulsa iniciativas orientadas a for talecer los procesos de competitividad y desarrollo eco nmico de las comunidades, los territorios y el pas, por medio de acciones de asistencia tcnica para la estructuracin y gestin de proyectos productivos, procesos de capacitacin e incorporacin de tecnologa apropiada a los procesos productivos. En el rea de proyectos destacan los siguientes: l Propuesta integral para el desarrollo econmico del occidente; l Programa de infraestructura vial para la competitividad de la regin sur occidental de Guatemala, (carreteras, aeropuertos, puertos); l Programa de desarrollo turstico del sur occidente de Guatemala; l Sistema para el manejo adecuado de desechos s lidos en la costa sur occidente de Guatemala;
110
l l
l l
Programa fortalecimiento de capacidades de produccin y comercializacin de pequea escala, en comunidades de Guatemala (chocolate y bam b); Coordinacin de 50 proyectos de arranque (pequeos proyectos demostrativos); Proyectos de seguridad humana: reconstruccin y reactivacin econmica en comunidades afectadas por la tormenta Stan; 25 proyectos productivos en sendos municipios a nivel de prefactibilidad (BId); 11 propuestas de proyectos de seguridad humana (Embajada del Japn).
En el tema de capacitacin, se han abordado entre otros los siguientes temas: filosofa institucional, identificacin y formulacin de proyectos, informtica, co municaciones, administracin de riesgos y crisis de ori gen natural (PNUd); metodologa para diagnstico par ticipativo de las ventajas competitivas PACA (Mesoparter/Gtz); cadenas de valor como instrumento para el desarrollo econmico local (Gtz/ Pro mocap). La Red Nacional tambin ha tenido destacada par ticipacin en una serie de eventos a nivel nacional e internacional, entre ellos los siguientes: Ga binete mvil del Gobierno de la Repblica de Gua temala; estructuracin de la Agenda Nacional de Competitividad, Pronacom/ INCAE; Foro Centroamericano de la Asociatividad Empresarial Promype/ Gtz en Honduras; Foro microempresas y entornos pa ra el desarrollo BId, Bolivia; Feria Chapina 2006, en Los ngeles, California, Estados Unidos. Actualmente la entidad desarrolla su actividad fundamentada en las siguientes reas estratgicas:
111
l l
l l l l
Organizacin de Grupos Gestores (entidades lo cales lderes en la promocin del desarrollo eco nmico local) tanto en Guatemala como en Hon duras; Capacitacin y asistencia tcnica para la formulacin y gestin de proyectos de inversin y desarrollo econmico; Evaluacin y monitoreo del impacto de emprendimientos a nivel local y territorial; Articulacin y acompaamiento a programas de so porte y servicios de desarrollo empresarial y sos tenibilidad institucional, abarcando las reas de potencialidades econmicas; Ca pital social, liderazgos locales; Proyectos productivos y de vulnerabilidad econmica a nivel local y territorial; Cadenas productivas y clusters; Planes de negocios, atraccin de inversiones (cli ma de negocios, ruedas de negocios y ferias de inversin).
Una accin importante de la Red lo es la conformacin de mesas de competitividad, tanto a nivel mu nicipal como departamental y regional. As mismo, la participacin como coordinador del consorcio para el dEL, entidades estas dos ltimas que se explican en captulos posteriores. Todas las acciones institucionales se fundamentan en procesos de fortalecimiento humano y empresarial, competitividad, innovacin, promocin de in versiones y generacin de empleo, como medio pa ra mejorar las condiciones de vida de la poblacin a partir de las necesidades y expectativas detectadas y las caractersticas de sus territorios; todo ello
112
constituye un nuevo modelo de desarrollo autogestionado, el modelo de los Grupos Gestores.
LA LgICA dE REdES
En el proceso de desarrollo de instituciones en la sociedad civil es necesario diferenciar cuatro niveles en funcin de la naturaleza de la institucin: Instituciones que funcionan por cotizacin, en que la pertenencia est determinada por la cotizacin de sus miembros. En estas instituciones la democracia interna permite una movilidad en las funciones de responsabilidad y son, al mismo tiempo, instituciones de ejercicio de la democracia. La cotizacin que garantiza la pertenencia les permite con tar con ciertas bases sociales movilizables bajo cierto tipo de condiciones. Las denominadas organizaciones no gubernamentales (ONg), que son instituciones que funcio nan con financiamiento externo y en las que se constitu ye un cuerpo de ejecutores burocrticos en funcin de las finalidades del financiamiento. La organizacin es burocrtica y salarizada. Estas instituciones no cons tituyen espacios de ejercicio democrtico ya que estn caracterizadas por lgicas jerrquicas. No tienen bases propias permanentes; en el mejor de los casos pueden tener un cierto tipo de bases li mitadas dependiendo de la naturaleza de los proyectos que ejecutan. Un tercer grupo de instituciones como ciertos ca sos de iglesias evanglicas funcionan tambin por co tizacin, pero la direccin est en manos de un pe queo grupo de actores, lo que da permanencia e institucionalidad. Son instituciones mixtas, ya que
113
un cierto nmero de miembros puede estar salarizado e implicado en la institucin, mientras que otro nivel de actores participa a travs de lgicas de voluntariado. Estas instituciones organizan lazos de pertenencia altamente integrativos y cuentan con ba ses permanentes. Finalmente, un cuarto tipo de asociaciones estn ca racterizadas por el voluntariado asociativo de sus miembros que comparten intereses, objetivos y finalidades en la accin. No existen formas de co tizacin. La autoridad no es ejercida por lgicas ju rdicas, sino por lgicas de reconocimiento, de le gitimidad y de influencia. Cada miembro tiene au tonoma financiera, no estn salarizados y los re cursos a los que el grupo accede, son recursos para llevar acciones precisas y puntuales, lo que sig nifica que no son necesariamente sus miembros quienes son los beneficiarios. Pueden movilizar ba ses importantes, ya que su insercin local les permite acceso permanente a relaciones sociales que la pertenencia al grupo potencializa. Los Grupos Gestores corresponden a este cuarto gru po, es decir, que estn caracterizados por la participacin voluntaria en los espacios locales y sus lgicas internas estn determinadas ms por el reconocimiento social que por la funcin institucional de los actores. Se trata de estructuras asociativas en funcin de finalidades compartidas, y en ese sen tido la jerarqua no puede ser sino resultado de lgicas locales y de reconocimiento. Los actores im plicados estn caracterizados por la voluntad individual y social, por los intereses locales y por el es tatuto individual: empresario, actor implicado en
114
el desarrollo, relacin con las instancias municipales, ac tor regional reconocido, etctera. La naturaleza, por lo tanto, de los Grupos Gestores, les sita en un registro particular, al igual que a su forma institucional la Red Nacional de Grupos Ges tores. Se trata de una institucin mvil, en la que los Grupos Gestores locales funcionan con una gran autonoma, al tiempo que una coordinacin na cional que no puede funcionar sino a partir de l gicas de influencia y de legitimidad reconocida, orien ta programas regionales e, incluso nacionales, a partir de visiones de conjunto, de conocimiento de las potencialidades de los Grupos Gestores locales y de la capacidad de integracin para llevar a cabo pro cesos de planificacin estratgica. Los lazos que se mantienen a nivel nacional son lazos que participan ms de la voluntad de pertenencia que de la exigencia de pertenencia, lo cual presupone for mas de articulacin mviles organizadas por la coor dinacin nacional como forma de estimular la ac cin. Dicha movilidad les garantiza una capacidad r pida de respuesta, de adaptacin, de interaccin entre las instituciones y los actores locales, al tiempo que una gran capacidad de toma de iniciativa e innovacin potencial. En efecto, la pertenencia a la Red est determinada por una doble lgica: la solicitud para incorporarse por parte del Grupo Gestor local ya organizadoy el reconocimiento, por parte de la coordinacin na cional, que entrega cada ao un diploma de pertenencia o de reconduccin en la Red. Este proceso de reconocimiento durante el congreso anual, es un factor que actualiza la pertenencia y el com promiso, ya que se lleva a cabo en Asamblea General y en presencia de la coordinacin nacional.
115
Se trata, en realidad, de un reconocimiento anual por parte de la Red de que las formas de accin y del trabajo ha sido llevado a cabo en el espritu de la Red, lo que obliga a reconquistar cada ao, la pertenencia, lo que es equivalente a reconquistar el reconocimiento y la legitimidad. Al mismo tiempo, su naturaleza institucional con lleva una serie de condiciones para garantizar su funcionamiento. En efecto, fundados en el paradigma de la Red, su funcionamiento en Red implica un cierto nmero de modalidades y mecanismos organizativos, ya que la autonoma lo cal es una autonoma irreductible, fundamento de la especificidad institucional y garanta de su eficiencia. Entre estas condiciones, se encuentra la forma de organizacin de las coordinaciones lo cales; a diferencia de las ONg o de otro tipo de Asociaciones, los miembros del Grupo Gestor provienen del sector privado y pblico, teniendo en cuenta que en Guatemala existe una gran movilidad entre los dos sectores y que, en muchos ca sos los miembros pertenecen o han pertenecido en un momento determinado a los dos sectores. Es t o garantiza una eficiencia potencial mayor, ya que por lo general tienen un conocimiento integrado de las necesidades y de la realidad de los mu nicipios y se puede garantizar una mayor fluidez y comunicacin. Por otra parte, la doble pertenen cia a veces escalonada en el tiempo contribuye a la sos tenibilidad de los proyectos: siendo portadores de in tereses diferenciados y diversificados, la implicacin va mucho ms all que la simple lgica burocrtica, ya que los intereses personales de unos y otros pueden encontrarse en el proceso. Dicho con otras palabras, se trata de crear una visin de desarrollo sobre el
116
mediano y largo plazo, pensando no solamente en las necesidades puntuales y coyunturales, sino las con diciones para un desarrollo en funcin de las ne cesidades futuras. Pero la columna vertebral es, sin duda, el voluntariado, es decir, la institucin es pensada y se piensa como una institucin de servicio, en la que los miembros tienen autonoma financiera propia, no dependen del Grupo Gestor ni de la Red para sub sistir, sino que la participacin es ms bien una con dicin para crecer. La legitimidad de los Grupos Gestores reside en un cierto nmero de valores sociales reconocidos: es pritu de servicio, conciencia del bien comn, ciu dadana activa y comprometida, inters por lo local, capacidad de visin de futuro, competencias di versas en funcin del desarrollo de la sociedad, com petencia profesional, etc., los cuales se articulan con un prestigio personal reconocido en lo local. Pero en el nivel de su desarrollo institucional un cierto nmero de marcadores comunes pueden ser identificados y considerados como necesarios: En primer lugar, los Grupos Gestores son locales, por lo que no se encuentran en situacin de com petencia interna; en cada municipio la accin del Gru po Gestor encarna la totalidad de la legitimidad de la Red; pero al mismo tiempo gracias a la Red Na cional- se encuentran insertos en dinmicas translo cales, tanto a nivel de la institucionalidad como a ni vel de la planificacin y de la accin. Esta translo calidad implica la instauracin de relaciones de equi valencia y no de jerarqua; es la toma de iniciativa, la competencia, la eficiencia y el reconocimiento que son los verdaderos motores de las dinmicas de y para la accin y de su permanencia. Al mismo
117
tiempo, son factores de garanta y de minimizacin de la conflictividad interna y de la conflictividad ins titucional. Al ser asociaciones de voluntarios su fundamento reside en las relaciones personales y en la calidad de las mismas, relaciones que estn determinadas por afinidades y objetivos comunes, por la voluntad de intervenir en lo pblico como compromiso social (que no es necesariamente equivalente de estatal). Son, por lo tanto, lgicas extra-institucionales que son centrales en el funcionamiento de la Red; la amistad y las relaciones (de compadrazgo, de negocios, de trabajo, de solidaridad, de intereses, etc.) son anteriores en la mayor parte de los casos- a la red, pero son factores centrales en su funcionamiento y, sobre todo, en la implicacin y en la conciencia de ser parte de... y de ser condicin para. Al mis mo tiempo, voluntariado y relaciones son componentes centrales de la conciencia de pertenencia y, en consecuencia, de valoracin de la misma. Los objetivos comunes tienen que ser identificados, valorados, reactivados regularmente, ya que son la verdadera razn de existencia de la Red, lo que constituye una plataforma imprescindible para la emergencia de relaciones de confianza que son, al mis mo tiempo, un componente de la eficiencia del Gru po Gestor local y de la integracin del mismo en la Red. La Red valora, aporta valor aadido a la ac cin individual y local, aporta reconocimiento. Y, en este sentido, la institucin Grupos Gestores es una institucin de servicio y no una ONg, (las cuales ejecutan, administran y estn integradas por una jerarqua, una burocracia y una re lacin de dependencia con las instituciones que fi nancian, etc.). Siendo red de servicio, carece
118
de la competencia para controlar, ya que la funcin de la jerarqua nacional es, tambin, de servicio. En efecto, es el Grupo Gestor local quien es portador de la legitimidad, la cual es transferida a la Red; pero a su vez, la Red portadora de las legitimidades locales transfiere la legitimidad a los Grupos Gestores locales. Y esto se manifiesta por el reconocimiento anual, la acreditacin que la Red aporta a los Grupos Gestores locales durante su asam blea general. En efecto, se trata de una carta pa tente temporal que garantiza la pertenencia y que re conoce la accin local, al tiempo que constituye un reconocimiento que contribuye a valorizar y le gitimizar, lo que contribuye a su reconocimiento co mo actor nacional. La Red, por lo tanto, es un valor agregado que aporta, a su vez, legitimidad a sus miembros tanto a nivel social como a nivel poltico en lo local y, al mis mo tiempo, un reconocimiento institucional de la accin. En efecto, la Red aporta visin y misin, vi sibilidad y cobertura, sinergia y principios para la accin. Aporta, igualmente, relaciones en instrumentos para el trabajo en equipo y competencias ml tiples para sobrepasar las necesidades que se ex presan en la prctica y en la accin local. La naturaleza institucional de los Grupos Gestores incide, sin duda, sobre la naturaleza de la autoridad. Dicho con otras palabras, la Red es, desde cierto punto de vista, la anttesis de las lgicas jerrquicas, ya que funciona por lgicas de re conocimientos y no por lgicas de funcin y la institucionalidad se fundamenta en la eleccin anual de junta directiva libre y consentida de los representantes de la institucin. Esta eleccin anual es la evidencia de que se trata de funciones
119
de servicio y no de funciones verticales de jerarqua. Lo que la Red aporta no son burcratas o autcratas, sino actores instrumentales con competencias operativas, visin y metodologas de trabajo para generar interacciones entre lo local y regional, entro lo nacional y lo global. Dicho con otras palabras, el liderazgo es el resultado de reconocimiento de la accin y de la competencia, de la dedicacin y del voluntariado, de cierta forma de altruismo y de la implicacin, y no de la funcin ejercida. Lo que conlleva una puesta en juego permanente de la legitimidad y del liderazgo: es necesario reconquistar permanentemente el reconocimiento y la iniciativa. A estos elementos de reflexin es necesario aa dir modalidades operativas que permitan potenciali zar competencias, contextos locales, regionales y nacionales a travs de la diversificacin de estrategias y de planes operativos. Siendo la Red de los Grupos Gestores una estructura horizontal territorializada, es decir, integrada por actores locales pertinentes, parte de lo local y de la especificidad de las competencias existentes en los Grupos Gestores locales para hacer posible la emergencia plural de iniciativas y de proyectos, de terminados por la especificidad de lo local. Eso permite crear polos de competencia y de especializacin que, en el interior de la Red, articulan competencias y especializaciones locales y /o regionales, de tal manera que se constituyen competencias de servicio en el interior mismo de la Red, lo que contribuye a su reconocimiento y autonoma. En efecto, las posibilidades locales y las especializaciones se convierten en responsabilidades dentro de la red, es decir, que la Red puede ir delegando y creando polos mviles y temporales de competencia
120
y de responsabilidad incluso un cierto tipo de capacidades instaladas en funcin de temticas y la especializacin de los Grupos Gestores locales. Estas especializaciones son pensadas como comisiones regionales: ir especializando a Grupos Ges tores locales sobre turismo, sobre educacin, sobre salud, sobre produccin de tal o cual proceso de produccin, etc. De tal manera que se utilizan las competencias existentes en la propia Red y se re curre cada vez menos a expertos externos. Este desarrollo de competencias endgenas es un me dio de valoracin interna de la Red y, al mismo tiempo, aade valor agregado, lo que contribuye a la valoracin de auto-competencia, a la auto-estima y a implicar ms directamente a los comits en la to talidad de la Red. Los comits contribuyen, al mismo tiempo, a la vi sibilidad de la Red con instancia nacional, ya que la organizacin de eventos permite una movilidad y transferencia de experiencias en contexto, es de cir, implicando no solamente la informacin, sino la emotividad, las relaciones personales, etc., en el pro ceso de comprensin y de conocimiento. Otro tipo de comisin son las conformadas pa ra temticas puntuales, entre ellas: fiscalizacin, evaluacin de proyectos y turismo. Aportar competencias e incrementarlas debe ser uno de los objetivos a corto plazo. Y stas tienen que ser al mismo tiempo tcnicas, de planificacin, de capacidades de ejecucin, de liderazgo e, igualmente, de competencias para la reflexin de las im plicaciones de lo local y de lo nacional, de los con textos y de las coyunturas, del deber ser y de los proceso estratgicos. Esta necesidad de reflexin es un medio que puede
121
contribuir a hacer frente a instrumentalizaciones po tenciales de la Red que, de tiempo en tiempo emer gen como ocurre en todo organismo viviente, y cu ya finalidad tiene que ser el contribuir a implicar ca da vez ms actores en un liderazgo propositivo, operativo e indiscutiblemente, defensivo. Los procesos asociativos, al ser el resultado de una im plicacin voluntaria, tienen que ser defendidos frente a instancias polticas que quieren por una par te, capitalizar logros y, por otra, apoyarse en ins tituciones y/o redes para potenciar su capital electoral, con estrategias especficas, pues no pueden ser defendidos nicamente por decisiones jerrquicas. La defensa tiene que ser implementada en el conjunto de la Red para impedir la instrumentalizacin, que puede provenir no solo de la influencia sobre la jerarqua, sino desde cualquier comit de la Red. La mejor defensa institucional de la Red es la reflexin permanente sobre la finalidad y los objetivos de la misma. Es necesario pensar las crisis potenciales de este ti po de instituciones, ya que su eficacia reside en el lar go plazo y no en su accin coyuntural. El poder pen sar dichas crisis potenciales es el mejor medio pa ra afrontarlas y garantizar la permanencia. En efecto, teniendo en cuenta las caractersticas de la Red, teniendo en cuenta el rol central de las relaciones personales tanto a nivel vertical como horizontal, es necesario tener en cuenta que sectores de la Red pue den ser recuperados a partir de los comits de la Red, y no slo a partir del eje central de sinergia. Es compartiendo un cierto tipo de mstica sobre la misin que las instituciones asociativas pueden guar dar ms eficazmente el norte y la mstica tiene que ser compartida y reactivada sistemticamente.
122
Es gracias a estos procesos que se va constituyendo una pertenencia institucional consciente, de tal manera que cada uno de los miembros se convierta en defensor de la Red. En el caso de Guatemala, esta preocupacin por la defensa de la Red es fundamental, ya que lo po ltico accin poltica, proceso electoral, eficiencia de partidos polticos es coyuntural y oportunista, lo que implica una gran movilidad de los actores, una recomposicin inestable de las alianzas y una preo cupacin permanente por la constitucin coyuntural de bases. Los contextos de tensin poltica a nivel nacional, co mo los procesos electorales, son momentos en los que es necesario intensificar la accin defensiva. Siendo la Red de Grupos Gestores una organizacin con institucionalidad mvil y dbil, puede convertirse en objetivo de actores polticos institucionales a partir de diferentes frentes a nivel territorial. En efecto, los partidos polticos, en su bsqueda de aliados y actores en lo local, pueden tomar como objetivo a las instituciones locales a travs de las mismas l gicas: relaciones personales, redes de amistad, y re des de intereses. Si bien es cierto que la Red Nacional no tiene ni la capacidad ni el inters por intervenir en lo que se refiere a las opciones personales; si la naturaleza de la interaccin entre privado/pblico del estatuto de numerosos miembros de la Red es una de las con diciones potenciales de su eficacia, es evidente que la Red tiene un inters real en impulsar a actores polticos locales. Ms difcil, sin duda, es ad ministrar las relaciones con los grupos que se si tan en el nivel de lo nacional. En efecto, la Red no puede comprometerse a nivel nacional y exigir
123
a los actores locales que se incorporen a la misma op cin estratgica.
ORgANIZACIN dE LA REd
La Red Nacional de Grupos Gestores est organizada co mo una asociacin, contemplada en el rgimen legal gua temalteco como tal, con personera jurdica para ac tuar, y constituida con el propsito de atender al de sarrollo econmico local mediante sus asociadas, las entidades que la integran, las que a su vez son asociaciones civiles legalmente constituidas. El ob jeto de la asociacin declara que la Red Nacional de Grupos Gestores es de carcter no lucrativo, y de vigencia indefinida. La asamblea anual de la asociacin Red Nacional de Grupos Gestores se integra con los presidentes, y un miembro ms seleccionado por ellos, de cada Grupo Gestor, y en ella se conoce los avances del ao, comparndolos con lo planificado; se conoce tambin la situacin econmico-financiera se elige a los mie mbros de la junta directiva cuando corresponde; y se conoce el informe de la auditora externa. Para el caso de la eleccin de miembros para integrar la junta directiva, se procura que cada puesto lo ocu pen representantes de diversos departamentos del pas, y se sustituyen eligindose por la mitad, a manera de darle continuidad a las acciones de la jun ta directiva sin perder el conocimiento de lo que se est gestionando. La asamblea anual se organiza en los diversos departamentos del pas en que existen Gru pos Gestores, y se presenta alguna conferencia so bre los avances en las lgicas del desarrollo con n fasis en lo econmico-local.
124
Una actividad importante de la asamblea anual es certificar mediante acreditacin a los Grupos Ges tores que durante el ao transcurrido han cumplido con los fines y filosofa institucional para el que fueron creados. Para constatar este extremo, du rante el ao se realizan auditoras a los Grupos Ges tores para cerciorarse de su caminar. Esto hace que las asociaciones Grupo Gestor sean instituciones per manentes que cumplen con las leyes del pas. La Asamblea General es la autoridad mxima de la Red Nacional de Grupos Gestores, siguindole en importancia en un segundo nivel la junta di rectiva, la que se integra con cinco miembros: pre sidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocal. Adicionalmente se cuenta en las reuniones de la junta di rectiva con el past-presidente, as como con el ge rente general, estos dos ltimos con voz pero sin vo to en la toma de decisiones. Las funciones de la junta directiva son las propias de este tipo de entidades, especialmente el procurar la implementacin de los planes anuales, as como la de gestionar apoyos de diversa ndole, y representar a la asamblea ante los diversos institutos del Estado, tanto pblicos como privados. La junta directiva a su vez tiene la responsabilidad de preservar los recursos institucionales. Una funcin im portante es la de planificar la sostenibilidad futura de la entidad, tema este ltimo trascendente para el mo vimiento de los Grupos Gestores. Como apoyo a la asociacin, y tal como se ha comentado antes, se han constituido dos comisiones o comits especficos: de turismo y de fis calizacin. El primero por cuanto la mayora de Grupos Gestores han identificado el turismo co mo una de las potencialidades econmicas ms im-
125
portantes. Y la de fiscalizacin revisa y audita, tanto la forma en que se gestionan los grupos, como los in formes financieros de las oficinas nodales y la ofi cina Central. Las dos comisiones se integran con miem bros de los Grupos Gestores, y son elegidas en la Asamblea anual correspondiente. En un siguiente nivel se ubica la posicin de gerente general, que tiene como funcin la operativizacin de los mandatos emanados de la junta directiva. El gerente general se rene semanalmente con un pequeo comit (integrado por el presidente de la junta directiva y su tesorero), para avanzar los temas urgentes. El gerente general cumple con las funciones inherentes a su cargo, y su seleccin es muy escrupulosa, a manera de contar con una persona entendida en desarrollo y en administracin. La gerencia general cuenta con un asistente que le apoya en la temtica de comunicacin, una fun cin central en un sistema que opera en red, co mo el de los Grupos Gestores que se encuentran dis persos en casi todo el territorio nacional, y que go zan de autonoma. En un cuarto nivel de la organizacin se ubican la Coordinacin de Grupos Gestores y Servicios de De sarrollo Empresarial, que se ocupa de atender a los Grupos Gestores, los nodos, a los expertos en identificacin de potencialidades econmicas, sis tematizacin de experiencias del modelo y la prestacin de servicios de desarrollo empresarial, entre esta ltima, contemplada el tema de turismo. Los nodos son oficinas establecidas en lugares es tratgicos que cuentan con personal tcnico para aten der a varios Grupos Gestores (entre 8 y 10), gru pos que se ubican en territorios con similares lgicas econmicas y que cuentan con sistemas viales
126
de comunicacin y lazos sociales histricos, que les ha ce ser territorios similares por naturaleza, como co marcas, independientemente que correspondan al mismo departamento o no. Esta estrategia de no dos facilita el que se pueda visualizar y promover acciones de desarrollo en esos territorios, para diversas temticas, que van desde la infraestructura, hasta la produccin-exportacin de bienes y servicios. Los nodos cuentan con la atencin de la unidad ejecutora conjunto de oficinas al servicio de los Grupos Gestores que regularmente visita a los diversos Grupos Gestores para apoyarles en sus actividades, ha bida cuenta que los miembros de esos grupos son per sonas que colaboran de manera ad honorem, por lo que el tiempo que donan al movimiento es limitado, lo cual se complementa con el equipo tcnico que la bora en el nodo. En ese mismo cuarto nivel se encuentra el puesto de Desarrollo Institucional, que es asistido por el profesional a cargo de la identificacin y negociacin con fuentes de financiamiento. Esta misma coordinacin, a travs del apoyo de un profesional en ciencias de la comunicacin, vela por el desempeo eficiente del rea de comunicacin de la Red Nacional de Grupos Gestores. Otro puesto del nivel cuatro es el de la gerencia ad ministrativa y financiera, que se ocupa de los as pectos correspondientes, y que tiene la relacin con los donantes y financistas de la Asociacin Red Na cional de Grupos Gestores, as como de algunos de los proyectos que implementan estos grupos, y en cuya gestin ha sido solicitado el aval de la Red. Un puesto adicional del nivel cuatro es la coor d inacin de proyectos institucionales, que con personal profesional, se ocupa de facilitar
127
encadenamientos empresariales productivos, fa cilitar y coordinar el trabajo de las Mesas de Com petitividad departamentales y municipales, co mo tambin la coordinacin del sistema de comercializacin que apoya a productores atendidos por la Red Nacional de Grupos Gestores. Durante los aos transcurridos desde su ini cio, el movimiento de los Grupos Gestores ha ve nido desarrollando e implementando diversas metodologas de trabajo. Estas metodologas despus de diseadas son validadas en la prctica, y una vez cum plido este proceso, se sistematizan describindolas en manuales, de manera que toda la experiencia metodolgica est validada y manualizada para uso de los Grupos Gestores. (pueden verse en la pgina web de la Red: www.gruposgestores.org.gt)
ORgANigRAMA DE LA RED NACiONAL DE GRUPOS GESTORES
128
FUNCIONES dE LA REd NACIONAL dE GRUPOS GESTORES

Para dar cumplimiento a los objetivos planteados por la Red Nacional de Grupos Gestores, la institucin viene cumpliendo diferentes roles y funciones, dentro de las cuales resaltan las siguientes: l Representacin de los Grupos Gestores a nivel na cional; l Coordinacin de estrategias de trabajo de los Gru pos Gestores; l Realizacin de alianzas con instituciones pblicas y privadas, nacionales e internacionales; l Apoyo en la gestin y ejecucin de proyectos de fortalecimiento de los Grupos Gestores; l Desarrollo de metodologas de trabajo a favor de los Grupos Gestores; l Apoyo a los Grupos Gestores para la identificacin del potencial econmico de su municipio; l Apoyo a los Grupos Gestores para la medicin de la competitividad de su municipio; l Apoyo a los Grupos Gestores para la elaboracin de agendas de competitividad municipal; l Apoyo a los productores y empresarios en la for mulacin y gestin de proyectos productivos; l Enlaces para la asistencia tcnica a productores; l Vinculacin de mercados, ferias especializadas y ruedas de negocios; l Apoyo a los Grupos Gestores en la formulacin y gestin de proyectos de pre-competitividad; l Promocin de la asociatividad empresarial a travs de asociaciones de productores y de clusters; l Apoyo a los Grupos Gestores en la identificacin y desarrollo de encadenamientos productivos a nivel municipal y territorial;
129
l l
Gestin de infraestructura productiva; Capacitacin de recurso humano en tcnicas de de sarrollo econmico local; l Organizacin de nuevos Grupos Gestores; l Brindar asistencia tcnica, administrativa y legal a los Grupos Gestores.
ESTRATEgIA dE LA REd NACIONAL dE GRUPOS GESTORES

A lo largo de los aos, los Grupos Gestores han logrado reproducir el modelo de una forma consistente, llegando a tener presencia en ms de 100 municipios, ubicados en 18 departamentos del pas, lo cual representa una cobertura del 80% del territorio na cional. Con este rpido crecimiento, producido bsicamente en los ltimos cinco aos, la estrategia estuvo con centrada principalmente en reproducir el modelo de los primeros Grupos Gestores, inicindose el proceso de sistematizacin de algunas experiencias, el cual ha producido una serie de metodologas que han facilitado los procesos para los ltimos Grupos Ges tores organizados. El modelo de los Grupos Gestores es un modelo de desarrollo econmico local an en construccin, por lo que a lo largo de estos aos, cada uno de los Gru pos ha realizado su propio aporte al modelo. Bajo este concepto los Grupos Gestores han venido rea lizando una serie de actividades en diferentes mbitos de accin, dentro de estas pueden mencionarse las siguientes: a) Pre-competitividad: acciones encaminadas a mejorar el clima de negocios del municipio, pa ra
130
b)
c)
d)
e)
lo cual se ha promovido la asociatividad de actores/productores, organizando las mesas de com petitividad, tanto a nivel municipal como de partamental y regional. Competitividad: incluyen las inversiones productivas a travs de proyectos productivos, como el apoyo a la produccin de bamb, chocolate, ar tesanas, turismo, cultivos bajo invernadero; la ca pacitacin de la mano de obra, la introduccin de tecnologa; como ejemplo: la dotacin de una cla sificadora de frutales deciduos, etctera. Social: buscan el desarrollo de proyectos sociales, desde la gestin de escuelas, apoyo a campaas de vacunacin, hasta celebraciones especiales pa ra los nios pobres. Cabe mencionar que s tas actividades no son el centro de atencin de un Grupo Gestor, pero son instrumentos pa ra consolidarlos y para visibilizarlos en la co munidad o municipio en que actan. Ambiental: ac se incluyen esfuerzos desde re glamentos ambientales, proyectos de implementacin de basureros, hasta consultoras para el diseo de sistemas de tratamiento de desechos slidos para mancomunidades. Organizacin: en esta rea los Grupos Gestores rea lizan acciones destinadas a consolidar su organizacin, incluyendo la renovacin de sus membresas, establecer sus planes de trabajo, la definicin de comisiones, etctera.
Esta amplia cobertura de mbitos de accin, y el rpido crecimiento de Grupos Gestores, ha restado efectividad y especialidad en el tema de desarrollo econmico local, por lo que la nueva estrategia del
131
modelo propone fortalecer la puesta en prctica de cuatro componentes claves, siendo estos: 1) Reenfoque en el desarrollo econmico local. 2) Descentralizacin y organizacin por territorios. 3) Autosostenibilidad. 4) Participacin en la construccin de polticas pblicas.
NUEVO ENFOQUE EN dESARROLLO ECONMICO LOCAL

Cada Grupo Gestor dispone de una planificacin dEL de largo plazo que le brindar el marco adecuado para la respectiva programacin de futuras acciones. Las acciones que los Grupos Gestores han venido realizando en el tema de desarrollo econmico local, se agrupan en dos grandes reas: las iniciativas y proyectos de pre-competitividad, y las iniciativas y proyectos de competitividad. Hasta hace poco tiempo la mayor parte de Grupos Gestores estuvo ms implicado en acciones de precom petitividad que en acciones de competitividad, situacin que ha permitido realizar importantes contribuciones al clima de negocios de su municipio, pero a costa de proyectos productivos que se han dejado de disear y promover. Por tanto, estos esfuerzos no han permitido llegar al objetivo final del modelo de los Grupos Gestores, el cual se alcanza cuando efec tivamente se han incrementado los ingresos de la po blacin, producto de las nuevas o mejores fuentes de empleo, creadas a partir de la inversin realizada en proyectos productivos, situacin que slo puede al canzarse mediante el impulso de acciones en el rea de competitividad.
132
Por lo anterior la nueva visin del modelo plantea el reto de dar prioridad al impulso de la competitividad, sobre acciones de precompetitividad las que, a partir de la conformacin de Mesas de Com petitividad municipales, departamentales y re gionales, corresponde a estas las acciones que favorezcan el clima de negocios y la competitividad te rritorial.
DESCENTRALIZACIN Y ORgANIZACIN POR TERRITORIOS

Debido a la cantidad de Grupos Gestores dispersos en prcticamente todo el territorio nacional, se vio la ne cesidad de buscar estrategias bajo las cuales poder aten der en forma efectiva y eficiente el quehacer de cada una de estas organizaciones en su rol de promotores del desarrollo econmico local. Ante este panorama se ha definido el establecimiento de oficinas nodales para acercar el servicio que presta la Unidad Ejecutora de la Red, a cada uno de los Grupos Gestores. Para ello se cuenta en la actualidad con nueve Oficinas Nodales estratgicamente ubicadas en el territorio nacional y en don de se concentra una densidad importante de Gru pos Gestores. Esta estrategia de descentralizacin implica tambin la organizacin de los Grupos Gestores por te rritorio, representados en cada nodo, por lo que de acuerdo al estudio que se realiz, se han definido los nodos que deberan establecerse, y qu Grupos Ges tores quedan integrados en cada nodo. Esto per miti a su vez el establecimiento de iniciativas y ac ciones que rompen la cobertura municipal de los
133
Grupos para adquirir una cobertura territorial, lo cual permite hacer ms efectiva la labor del modelo en busca del desarrollo econmico local y territorial. Se presente a continuacin el mapa de Guatemala, in dicando por medio de puntos los lugares en que se ubican los 102 Grupos Gestores actuales. As mis mo, se indica por medio de ruedas ms amplias la ubicacin de los nodos, que son las oficinas de apoyo a los diversos Grupos Gestores que se encuentran en un territorio con lgicas econmicas similares.
MAPA DE COBERTURA DE GRUPOS GESTORES Y NODOS
134
AUTOSOSTENIBILIdAd
Un importante componente de la estrategia lo cons tituye la autosostenibilidad del modelo de los Gru pos Gestores, tomando en consideracin los tres ni veles bajo los cuales se opera: un primer nivel representado por los Grupos Gestores con cobertura a nivel municipal; un segundo nivel representado por los nodos, a nivel territorial; y un tercer nivel re presentado por la Unidad Ejecutora de la Red Na cional de Grupos Gestores. En virtud de ello se prevn diferentes acciones pa ra la bsqueda de la autosostenibilidad de cada ni vel. En el caso de los Grupos Gestores, el principal re to es cmo dotarlos de una unidad operativa que les permita llevar a la prctica todos y cada uno de los proyectos e iniciativas propuestas por sus miembros. Para este propsito se tienen contemplado dos vas: una primera alternativa en trminos de sub vencin, para lo cual se sugiere que empresas de la localidad en donde opera el Grupo Gestor mu nicipal se comprometan a financiar la oficina del Grupo Gestor. La segunda alternativa puede ser a partir de la ejecucin de proyectos de precom petitividad, los cuales le permitan financiar sus propias oficinas, incluyndose en este tipo de ini ciativas: capacitaciones, proyectos de asistencia tc nica empresarial, elaboracin de estudios, entre otros. Cabe resaltar que esta opcin no se refiere en ningn momento a que el Grupo Gestor como tal ejecute proyectos productivos por las razones co mentadas en los primeros captulos. Al segundo y tercer nivel, la unidad ejecutora iden tifica actividades que le representen una fuente de recursos financieros para el sostenimiento, tanto de
135
la unidad ejecutora, como de los nodos territoriales. Esta estrategia comprende el establecimiento de con sorcios, gestin ante empresas y donantes internacionales. Por lo tanto, la Red continuar ejecutando pro yectos de pre-competitividad, que incluye capacitaciones, asistencias tcnicas, hasta estudios de di ferente nivel, para lo cual seguir presentando este ti po de proyectos tanto a organismos nacionales, organismos internacionales, como a la propia iniciativa privada nacional.
EL SUSTENTO TERICO DE DESaRROLLO , LO ECONMICO
Captulo 6
Previo a comentar sobre el desarrollo econmico y las teoras que lo sustentan, se presentan algunos ele mentos que explican la nocin de desarrollo. Como sabemos, la humanidad paso miles de aos29 en una situacin que podramos calificar hoy co mo de una vida en condiciones de extrema pobreza. Las limitaciones que se vivan se expresaban en una es peranza de vida muy corta y con unos ndices de mor bilidad y mortalidad altsimos, razn por la cual el crecimiento demogrfico fue sumamente bajo, al ex tremo que tom varios miles de aos para que la hu manidad llegara durante el siglo XVI a los mil mi llones de habitantes, cifra que en cerca de tres si glos se sextuplic. Dentro de esas precariedades que vivieron los humanos queda la evidencia de
29. Para el caso de Amrica, se sabe que los primeros n madas ingresaron por el estrecho de Bering hace unos 30 mil aos, y que deambularon por amplios territorios como nmadas, hasta que se asentaron hace unos 10 mil aos.
137
138
una total ausencia de bienes y servicios, que aquella hu manidad no pudo disfrutar porque no existan.30 A partir del Renacimiento,31 y ya concluida la Edad Media, entra en la historia el sistema econmico ca pitalista, denominacin que en forma peyorativa le endilg ms tarde el socialismo marxista.32 El ca pitalismo puede considerarse realmente como el cambio histrico que permite a la humanidad mejorar sustancialmente su estilo de vida, por cuanto a partir del inters personal se inicia un proceso de crea tividad, de innovacin de emprendimientos que se transforman en oportunidades de crear ri q ueza, empleo y mayor bienestar. 33 No cabe ma yor duda que es debido al capitalismo que se cuenta en la humanidad con prcticamente todos los descubrimientos que se han transformado en ser vicios y bienes para la humanidad, entre ellos, y muy importante, todo aquello que ha ayudado a
30. El hombre considerado como el ms rico del mundo del siglo XVIII, el barn de Rotchild, muri relativamente jo ven de una sencilla infeccin que le caus septicemia, la cual hoy se cura con una inyeccin de penicilina, que est al al cance de prcticamente cualquier persona. 31. En el siglo XV en Europa concluye la poca feudal, y se da inicio al Renacimiento, el cual a su vez da paso a la Re forma. En el mismo periodo histrico en Amrica prevalece el imperio azteca, en Guatemala los mayas se han instalado en las tierras altas, y en Per brilla el imperio Tawantinsuyo. 32. Histricamente el socialismo marxista fue una respuesta al incipiente capitalismo. 33. El asunto central de diferenciacin entre la propuesta ca pitalista y la propuesta socialista est alrededor de la nocin de subsidiariedad. En el capitalismo se asume que la persona producir y de sus frutos vivir. En el socialismo se asume que la produccin se hace desde el Estado, y que este distribuir los frutos. Con los aos esta diferenciacin se ha diluido, y hoy es mucho ms sutil.
El sustento terico de desarrollo, lo econmico
139
mejorar el nivel de salud y esperanza de vida; los alimentos; la ropa y los textiles en general; la vivienda con todas las comodidades imaginables; la locomocin, y especialmente el automvil;34 en fin un sinnmero de elementos que hacen la vida, no solo ms larga, sino ms cmoda. Pero debemos matizar la aseveracin anterior, pues el capitalismo en sus inicios abus de su preeminencia, sobre todo cuando no existan reglas laborales que protegieran los derechos de los trabajadores. Y fue debido a ello que surgi el marxismo, que en su momento encontr una justificacin, sustentando su propuesta en ese sistema eco nmico social que se planteaba como injusto. Y es en tonces que se publica la primera encclica papal, la Rerum Novarum (de las cosas nuevas), del papa Len XIII,35 la cual, recuperando toda la doctrina del evan gelio y los Padres de la Iglesia hace un llamado pro fundo a la reflexin, tanto al capitalismo como al mar xismo, atemperando ambas ideologas y con ello obli gndose el capitalismo a una visin ms humana, al tiempo que disminuyendo la influencia marxista, que igualmente le quitaba al hombre su libertad y dig nidad personal. Todo ello se da en los momentos en que estaba en su apogeo la denominada Revolucin In dustrial, la cual se deriv de la desruralizacin y
34. El automvil, puesto al servicio de la sociedad, es un invento de Henry Ford, quien bajo una concepcin capitalista, lo gr no solo su produccin en serie, sino ponerlo al alcance con modalidades econmico-financieras muy creativas. El automvil ha producido un cambio cultural de primer orden en el mundo, por lo que su aporte a la comodidad y a la libertad de locomocin es un bien social. 35. La encclica fue publicada el 15 de mayo de 1891, y se refiere a la situacin de los obreros.
140
emigracin a las ciudades que se dio en Europa en los siglos XVII y XVIII, as como de los inventos (la m quina de vapor, entre otros), que permitieron el ini cio de la produccin masiva, la cual sustituy en buena parte a la produccin de autoconsumo y de ca rcter artesanal.36 Una de las consecuencias de la revolucin industrial, especialmente en Europa Occidental, fue la propuesta del progreso como un ideal, una utopa sustentada en el Positivismo, que haca creer que la humanidad se diriga obligadamente hacia un desarrollo lineal, por el que pasaran todas las so ciedades. En el caso guatemalteco, la propuesta de progreso lleg con los gobiernos liberales a partir de la revolucin de 1871, la cual gener un cambio poltico que transform la sociedad en su totalidad.37 Y para ese propsito, se instituy el Ministerio de De sarrollo, que sustitua al Consulado de Comercio, que durante la poca colonial y las primeras dcadas in dependientes, provea al Estado de fondos para el me joramiento social de la comunidad. El Ministerio
36. El dilema mquina-hombre persiste aun en muchas men talidades, que atribuyen a esta el disminuir puestos de tra bajo. Sin embargo, la maquina ha sido la que ha permitido una mayor eficiencia en el trabajo (productividad), haciendo que el hombre produzca ms con los mismos recursos y con ma yor comodidad. 37. Los gobiernos de la poca colonial, as como los de los conservadores una vez alcanzada la Independencia de Gua temala, mantuvieron una buena parte de las costumbres y tra diciones indgenas, como la posesin de tierras comunitarias, el sistema de proteccin social de las comunidades, etc. Con la llegada de los liberales todo ello se elimin, especialmente el sustento de las mismas, la tierra, que fue arrebatada a las co munidades y entregada a los productores de caf, base de la nueva economa instalada a partir de esas fechas.
141
de Desarrollo fue la entidad responsable de propiciar el ansiado progreso.38 Esta propuesta de progreso permaneci durante los gobiernos liberales hasta mediados del siglo XX en que se dan dos situaciones, por una parte un cam bio en las polticas con el triunfo del gobierno de Juan Jos Arvalo,39 que intentaba un Estado ms benefactor; y luego otro muy importante derivado de los cambios profundos en las sociedades oc cidentales a partir de la conclusin de la segunda gue rra mundial. Es a partir de entonces que lo que antes fue aquella propuesta de un progreso lineal positivista y casi obligado, se convierte en una propuesta de de sarrollo como una nocin nueva40 y que toma fue rza debido a experiencias consideradas exitosas, co mo el Plan Marshal posterior a la segunda guerra mun dial en Alemania, y el apoyo a Japn, pases que con cuantiosas inversiones econmicas provedas por los Estados Unidos de Amrica, en pocos aos se reconstruyen totalmente y toman la vanguardia en el desarrollo del mundo.
38. El libro Resea de la situacin general de Guatemala, de Pio Casal (Enrique Palacios), escrito en la poca, ilustra am pliamente sobre el funcionamiento de la economa. 39. Con el gobierno de Arvalo (1945-1950) concluye una poca de gobiernos liberales, y se da paso a dos gobiernos de tipo socialista, que concluyen con una contrarrevolucin inspirada y apoyada por los norteamericanos con la invasin de Castillo Armas quien ms tarde ostenta la presidencia del pas. 40. Ello se dio ante la evidencia que el progreso no lle gara por si solo, y que no iba en la lnea que se asuma que deba ir.
142
EXPERIENCIAS Y TEORAS
Derivado de lo sucedido con el Plan Marshal posterior a la segunda guerra mundial, se gener una teora del desarrollo que propuso que para el mismo es suficiente con el crecimiento econmico por cuanto el be neficio derramara a toda la sociedad; y se trat de implementar la misma receta en otras regiones de primidas del mundo pero con poco xito. De esta frustrada experiencia se dedujo que no es solo asunto de crecimiento econmico,41 aunque hay con viccin que es un ingrediente indispensable, sino que hacen falta otros elementos, y uno, muy im portante, es que la comunidad goce de un nivel m nimo de salud, educacin42 y capacitacin, para que se puedan aprovechar las oportunidades en una li bre concurrencia.43 Es entonces que se empiezan a plantear nuevas propuestas, las cuales luego se
41. El capitalismo terico ms acendrado plantea, aun hoy, la teora del trickle down, mediante el cual el crecimiento eco nmico de las elites ira perneando la sociedad hacia abajo, de manera que todos se beneficiarn. Esta teora no es realista, puesto que hoy el sistema capitalista es fundamentalmente fi nanciero, y las especulaciones financieras no reflejan esa opcin de beneficio estratificado a diversos grupos sociales. 42. Estos dos elementos son los ms importantes, no solo por tener que ver con la dignidad de la persona humana, si no que son la base del trabajo productivo y eficaz. No po dra pensarse en trabajadores enfermos, como tampoco en trabajadores ignorantes, especialmente ahora, cuando la tec nologa es parte fundamental de casi cualquier actividad pro ductiva. 43. La libre concurrencia es vital para que funcione adecuadamente un sistema econmico capitalista. Se refiere a que todos los ciudadanos tengan la opcin de entrar al negocio, al mercado. Lo opuesto es el sistema mercantilista, en el cual solo los privilegiados tienen la opcin, por su cercana al poder.
143
van teorizando; y que se empieza a propugnar por el denominado desarrollo humano,44 como un ingrediente fundamental para todo esfuerzo de desarrollo, plantendose que los estados deben invertir con decisin en programas de salud pblica, pa ra mejorar las condiciones de las personas, as como en educacin bsica, para que todos puedan tener si milares oportunidades de mejorar sus condiciones eco nmicas y sociales. Otra importante teora surgida en la dcada de los cincuenta del siglo pasado es la que plantea como fre no al desarrollo la inequidad en los trminos de in tercambio entre los pases,45 teora impulsada por CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina, de Naciones Unidas), proponiendo como remedio a esas inequidades la industrializacin de los pases, con una estrategia de sustitucin de importaciones. Es ta teora agot sus posibilidades histricas,46 y
44. El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUd) ha elaborado un indicador, denominado ndice de de sarrollo humano, que se construye con los niveles de edu cacin de la poblacin, tomando en cuenta escolaridad, alfa betismo, etc.; as como con los niveles de salud, tomando en cuenta morbilidad y mortandad infantiles, esperanza de vi da, etc. El ndice cuenta con otra serie de elementos que ayu dan a medir, ao con ao, el avance o retroceso que un pas tiene en esos indicadores. 45. Realmente esta teora intenta explicar la razn por la cual los pases no se desarrollan, y lo sustenta en la inequidad de los trminos de intercambio. Por ejemplo, plantea que hoy se requiere diez veces ms de materia prima exportada para im portar el mismo tractor que hace unos aos importbamos con una unidad. 46. El proteccionismo industrial derivado de la teora co lapso cuando se abrieron los mercados, debido a que los ciu dadanos de ese pas pagaban ms caro por productos de baja calidad por ser protegidos.
144
se dio paso a otras experiencias de desarrollo que a su vez generaron teoras, entre ellas la del desarrollo sostenible47 que plantea la necesidad de que ese desarrollo sea pensado de manera transge neracional, para lo cual debe tomarse en cuenta el medio ambiente y la sustentacin financiera de largo plazo, a manera de evitar los paternalismos que han demostrado ser negativos.48 Este proceso de generacin de teoras para el de sarrollo ha evolucionado al igual que sucede en otras ciencias, es decir, que los procesos de experiencia-conocimiento son acumulativos, y se va cons truyendo sobre lo anterior. Otro elemento a considerar es que los esfuerzos de desarrollo no se dieron sino hasta hace apenas unos sesenta aos,49 de manera que hoy sabemos que pa ra su logro debe tomarse en cuenta una serie de ele mentos, tales como el crecimiento econmico, las in versiones en educacin y salud, las consideraciones de sostenibilidad, etc. Es decir, hemos llegado a re conocer que el desarrollo es una nocin integral,
47. Ha sucedido en el pasado que por el afn econmico se han implementado proyectos productivos que han aniquilado mi les de especies animales y vegetales, causando un dao enorme a la humanidad. 48. Una dificultad real y permanente es lograr proyectos de desarrollo que sean autosuficientes en lo financiero. Lo contrario hace que desaparezcan o que requieran, en permanencia, subsidios, que no son ms que quitar recursos de un lado para regalarlos en otro. 49. Ello debido, sin duda, a que ha sido en los ltimos cien aos cuando la humanidad ha crecido en proporciones ver daderamente gigantescas, lo cual requiere de avanzar con ve locidad en nuevas opciones para hacer la vida humana viable.
145
holstica, en la que se debe pensar y actuar en el hom bre completo, en la persona.50
CONCEPTO dE dESARROLLO
Para intentar una definicin de la nocin de desarrollo ha bra que tomar en cuenta las diferentes propuestas e ideologas, as como experiencias y teorizaciones que se han hecho en la historia, especialmente durante el ltimo siglo. Pero con el nimo de llegar a la esencia de lo que verdaderamente es el desarrollo pro ponemos como una definicin la siguiente:
Desarrollo es el paso de cada uno, y de todos, de unas condiciones de vida menos humanas, hacia unas ms humanas.
Esta definicin, derivada de la encclica El pro greso de los pueblos,51 aun cuando sencilla, es muy comprensiva. A continuacin la analizamos en sus diferentes com ponentes. Uno primero es el que dice: es el paso, es decir, el esfuerzo de cada persona, significando que debe enfatizarse en que cada uno se esfuerza por su auto-desarrollo en una dinmica adecuada a sus capacidades y a sus conveniencias, es decir, debe darse paso a paso.52
50. Ello no significa que hayamos, como humanidad, al canzado el desarrollo, pues este es una utopa inalcanzable. 51. La encclica Populorum Progressio del papa Pablo VI se titula Sobre la necesidad de promover el desarrollo de los pueblos, y fue emitida el 26 de marzo de 1967. Propone la urgencia del desarrollo, pero con el cuidado de no romper el equilibrio y armona que son indispensables. 52. Realmente ningn desarrollo ser posible sino parte
146
Se dice adems que es para todos, significando con ello la solidaridad53 que debe existir en cualquier pro puesta de desarrollo; es decir, ese ver al otro como uno mismo, y apoyarse mutuamente para alcanzar me jores niveles de vida. Se dice tambin: hacia una vida ms humana, y ello es importante por cuanto no se est diciendo que el desarrollo signifique nicamente ms ingresos econmicos, ms tecnologa, ms servicios, ms bienes dis ponibles, aunque probablemente implique todo ello, pero acorde a lo que la persona considere para s misma el alcance de una vida ms humana, de tal cuenta que toma en consideracin aspectos pu ramente culturales de ese grupo humano. No se va le, por tanto, plantear el desarrollo desde una p tica estatista y centralizada que pretenda dirigir el desarrollo, sino que debe tomarse en cuenta las as piraciones, los deseos, las motivaciones de la per sona, de las comunidades, facilitando esquemas que permitan que sean ellos mismos los que se autopro mueven. Esto provoca una forma de desarrollo au tntico, congruente con los intereses de la persona, y lo hace, por tanto, ms viable y ms slido.54 El de sarrollo debe ser culturalmente promovido y aceptado por la sociedad particular.
del esfuerzo individual. Si no se da esta condicin, se corre el riesgo del paternalismo, que hace mucho dao a la persona. 53. La doctrina social de la Iglesia catlica propone un tr pode para el desarrollo: considerar a cada persona por su dignidad, la subsidiariedad y la solidaridad. Estos tres elementos se recogen de la doctrina cristiana. 54. Esto es especialmente importante en pases como Gua temala, en que conviven hasta 22 etnias diferentes, cada una con especifidades culturales. Obviamente el Estado de be en contrar el comn denominador, pero respetar las aspiraciones hu manas en cuanto a lo que consideran mejor nivel de vida.
147
Hay que dejar en claro que aun cuando hay experiencias, teorizaciones y avances sobre el desarrollo, este es una utopa, es decir, algo inalcanzable para el hom bre. Lo demuestra la experiencia humana, que nos hace ver que aun las sociedades ms avanzadas, que han logrado grandes comodidades, ello ha sido a costa de otros aspectos importantes de la vida humana, especialmente cuando esta consideracin se hace desde la ptica de la cultura judeo-cristiana, que privilegia ms el ser que el tener, dos elementos que difcilmente congenian.
INTEgRALIdAd dEL dESARROLLO

El desarrollo es una nocin holstica por cuanto tie ne que ver con todo lo que rodea a la persona, su medio ambiente, su cultura, sus oportunidades, sus instituciones; por tanto una forma de visualizar el desarrollo es a partir de la conceptualizacin sis tmica,55 lo que permite analizarlo bajo diversas pticas: l La poltica o institucional; l La social o cultural; l La biolgico o de la naturaleza; y l La econmico. Amerita una breve explicacin de esta forma de acercarse a la integralidad del desarrollo. En el primer mbito, el poltico o institucional
55. La mejor forma de comprender el funcionamiento sis tmico es compararlo con el cuerpo humano en donde fun cionan los diferentes rganos y aparatos vinculndolos por un sistema.
148
lo que se propone para una sociedad es el fortalecimiento de las instituciones que conforman el Es tado, y especialmente, del fortalecimiento de su ins titucionalidad democrtica, orientada hacia una de mocracia representativa construida sobre procesos par ticipativos.56 Hay algunas entidades que proponen que esta es la entrada adecuada para propiciar el desarrollo, ar gumentando que con un sistema constitucional pro picio se tiene lo bsico, y que lo dems viene a par tir de actuaciones de las personas conforme a esas normativas.57 Otra forma propuesta para propiciar el desarrollo es desde el mbito de lo social o cultural y en ello se plantea que para alcanzar un nivel de desarrollo ade cuado lo primero es satisfacer las necesidades b sicas de la poblacin, es decir salud, alimentacin, vi vienda, vestuario, educacin, distraccin y seguridad.58 En esta propuesta se sitan aquellos que ven que la cultura es un elemento central para el de sarrollo, por cuanto hay culturas ms proclives que otras para fortalecer estos elementos.59
56. Una de las mayores debilidades del Estado guatemalteco es su debilidad institucional. Hay conciencia de ello, por lo que se espera que en un tiempo prudencial se fortalezca esa ins titucionalidad, que es base para un desarrollo democrtico slido. 57. Quienes plantean esta opcin, se sustentan en ejemplos, co mo el de Estados Unidos de Amrica, que a partir de una Cons titucin sencilla y permanente por ms de tres siglos, ha dado pie a un desarrollo formidable para el pas. 58. Esta propuesta es definitivamente valida, por cuanto cual quier desarrollo posible lo ser a partir de satisfacer esas de mandas humanas. 59. En esta teora se sustentan los culturalistas, y ahora en Guatemala, las corrientes neopentecostales inspiradas des de Norteamrica. Ellos plantean que se requiere de un
149
Una forma de ver esta entrada al desarrollo des de lo social puede visualizarse con la teora denominada pirmide de Maslow,60 que explica que lo primero que busca una persona es satisfacer sus ne cesidades bsicas, comida, vestido y techo, siendo estos elementos la base de la pirmide; luego en un se gundo gradiente busca la seguridad; ms arriba en la pirmide se sita la autoestima y la pertenencia, has ta alcanzar la cspide de esa pirmide, que plantea la autorrealizacin como el nivel ms alto. Si se midiese el desarrollo de Guatemala bajo la teora de Maslow veramos que la mayor parte de la poblacin se debate en el primero de los gradientes, lo que sig nifica que la mayora de personas no satisfacen sus necesidades bsicas, y difcilmente satisfacen sus ne cesidades del segundo gradiente, la seguridad. Ello no significa que no aspiren llegar a los gradientes su periores de esa pirmide. Otro sistema para la promocin del desarrollo es desde lo biolgico, el cual toma en cuenta algunos de los elementos mencionados antes, especialmente el que tiene que ver con la salud y la alimentacin; pe ro dentro de lo biolgico se considera tambin algo tan fundamental como lo es la proteccin del me dio ambiente, de la naturaleza, y su recuperacin en aquellos casos en que se haya deteriorado. Este planteamiento hace mucho sentido por cuanto debe procurarse una proteccin del medio ambiente
cambio cultural para cambiar las creencias ancestrales, y situarlas en pensamientos modernizadores y amigables a las corrientes ms liberales. 60. El psiclogo Maslow plante su teora en la dcada de los cuarenta del siglo pasado, y a la fecha sigue siendo un sis tema valido para analizar por categoras las aspiraciones hu manas.
150
que permita que el desarrollo que se procura hoy pue dan disfrutarlo las siguientes generaciones. Es, por tanto, una visin de desarrollo transgeneracional, que busca que no se anulen oportunidades futuras, de manera que las siguientes generaciones puedan dis frutar de los bienes que provee la naturaleza, a par tir de que se utilizan de manera racional.61 Y el cuarto de los sistemas propuestos es el que identifica el tema econmico como una entrada al desarrollo. En nuestra opinin es la entrada ms apro piada, bajo la premisa de que en la medida en que la persona pueda obtener los ingresos necesarios y suficientes, en esa medida estar en capacidad de sa tisfacer de manera autnoma sus necesidades, de acuerdo a sus aspiraciones y cultura.62 Esta propuesta de entrada al desarrollo por la va de lo econmico no anula las otras visiones, ms bien plantea que deben tomarse en cuenta los otros ele mentos antes planteados, es decir, lo institucional, lo poltico, lo social, lo cultural y lo ambiental. Para ello debe propiciarse una economa que permita que las personas por s mismas, a partir de sus propias de cisiones y de sus propios intereses puedan ir
61. Una de las potencialidades de Guatemala es el geoplasma tan variado, el cual se deriva de la gran variedad de mi croclimas en un territorio relativamente pequeo. As, se puede pasar del nivel del mar hasta los 4 mil metros sobre el ni vel del mar en menos de 70 kilmetros. En estos momentos en que se discuten los trminos de los tratados de libre comercio se libra una fuerte batalla para que se reconozcan los derechos de los territorios sobre esos recursos naturales. 62. La gran ventaja que nos presenta el tema econmico es que, adems de ser primordial, permite asumirlo independiente de ideologas o propuestas polticas. La economa es entendida en este contexto como el aprovechamiento ms racional de re cursos siempre escasos.
151
satisfaciendo todas las necesidades, y considerando los dems elementos mencionados, todo lo cual les per mitir alcanzar esa vida ms humana.63 Una forma complementaria de analizar el desarrollo es por la va de los capitales necesarios para lograrlo. La denominacin de capital64 se asimila a recurso, y hemos visto que para el desarrollo se requiere de re cursos muy variados. Siguiendo la lgica expuesta, y planteando el de sarrollo en la clave de capitales,65 proponemos el anlisis del mismo a partir de lo que denominados los capitales necesarios para el desarrollo. As pues partimos de la premisa expuesta antes, que nos plantea que el capitalismo ha sido el catalizador del avance de la humanidad, pero conscientes que ha sido insuficiente. Por lo mismo, se requiere otros capitales, adems del material (eco nmico o fsico), para hacer viable un desarrollo ms completo y generalizado a todas las sociedades. Se puede hablar de cuatro tipos de capital: social, hu mano, material, y del conocimiento.
Capital social
Es el primero por su importancia. El capital social se re fiere bsicamente a las experiencias de cooperacin,
63. Obviamente esto lo permite nicamente un sistema ca pitalista pero con responsabilidad social. 64. Entendemos capital como lo principal, la cabeza (de caput). 65. Algunos analistas del desarrollo critican el uso de capitales para este propsito, aduciendo su concepcin eco nomicista.
152
de confianza, de asociatividad y de civismo que se dan en una sociedad abierta, en una sociedad en la que lo civil tiene preeminencia en relacin con el Estado; una sociedad en la que son las personas las que rigen su vida, bajo un sistema de normas re publicanas, y sin una relacin de dependencia paternalista. Esto es, la sociedad civil resolviendo sus pro blemticas y aspiraciones, acorde a sus autnticos in tereses y esfuerzos. Desde esta perspectiva el capital social es el elemento central para construir el desarrollo en una so ciedad abierta,66 porque parte de la confianza entre las personas, la que se convierte en cooperacin y que a su vez se transforma en asociaciones muy variadas, todas ellas respondiendo a temas puntuales. Y as como la confianza es la base para la cooperacin, esta es a su vez la que induce a la solidaridad, que es el elemento central para que la so ciedad avance conjunta a un mejor nivel de vida, sin importar la complejidad de la misma y su nivel de entropa.67 Todo lo anterior es posible cuando la persona par ticipa voluntariamente y acorde a sus capacidades para solucionar las problemticas que aquejan al con junto de la sociedad. Esta participacin es el ini cio de un proceso democrtico sostenible, el cual, lo reiteramos, se da cuando existe capital social, o lo que tambin se conoce como cohesin social.68
66. En la concepcin popperiana, en la que todos los individuos participan con ciudadana completa, sin importar sus orgenes tnicos, sociales, de nacimiento o clase social. 67. Entropa significa el desorden existente en un sistema. 68. La cohesin social es una denominacin que surge en Europa despus de la cada del socialismo real en Europa oriental (a partir de 1989), y que consiste en los esfuerzos
153
En Guatemala an no existe una conciencia cla ra de la importancia del capital social en las comunidades, y por tanto de la relevancia de cuantificarlo. Este es un tema que recin empieza a con siderarse. Conocerlo es central, habida cuenta que es un detonante importante del desarrollo, tal co mo se explica en este texto. El recorrido de ms de tres dcadas promoviendo el desarrollo en el occidente de Guatemala nos ha de mostrado empricamente que en las comunidades en que el capital social es dbil, las posibilidades de de sarrollo lo son tambin; bis a bis, las sociedades en que hay capital social slido el avance a un desarrollo integral es ms posible. Esta experiencia se puede corroborar de manera sen cilla. Al observar aquellas comunidades en que el enfrentamiento armado fue muy dramtico, las di ficultades para su auto desarrollo son ms altas, de bido a que se gener un nivel de desconfianza que inhibe a las personas a la participacin, a la cons truccin de cooperaciones, de asociaciones, de entidades que faciliten la vinculacin a redes y sis temas que facilitan el desarrollo. Se puede tambin comprobar que comunidades que no fueron tan afectadas por hechos de violencia de rivados del enfrentamiento armado, han podido avan zar con mayor facilitad hacia su desarrollo Estas realidades se pueden comprobar fcilmente en amplias regiones del departamento de Quich, que fue uno de los ms afectados durante el enfrentamiento ar mado y en los cuales la desconfianza prevalece y
por homogeneizar los indicadores sociales de la sociedad, a la par de favorecer el ambiente para generar oportunidades para todas las personas.
154
los niveles de subdesarrollo son muy altos medidos es tos en educacin, salud, etctera. Aunque hay que decir que no solo el enfrentamiento armado ha sido causante de menor capital so cial; hay casos concretos de municipios no afectados por la violencia armada, y que denotan diversos gra dos de capital social. Dada la importancia que el capital social tiene en el desarrollo, y por no contarse con una medicin del mis mo para nuestro caso guatemalteco, desde la Red Na cional de Grupos Gestores se ha experimentado una metodologa original que se ha aplicado en varios mu nicipios para medir el capital social, metodologa que ha sido esclarecedora y que puede aplicarse con re lativa facilidad en aquellas comunidades en que se quiera medir el nivel de confianza, asociatividad y ciudadana existentes. Los interesados en el tema pueden indagar en la Red sobre la metodologa.69
Capital humano
Un segundo capital es el capital humano, el cual es tam bin fundamental, pero que depende mucho del ni vel de capital social.70
69. Se ha trabajado en los instrumentos idneos para medir el capital social en diversas etnias del pas. Estos instrumentos son: encuestas, anlisis del nivel de conflictividad, grupos fo cales, nmero de entidades y participacin en las mismas, etc. Conocer el nivel de confianza existente en una comunidad per mite definir mejor la estrategia de acercamiento en una co munidad en que se desea trabajar programas de desarrollo, co mo los de desarrollo econmico desde lo local, mediante la modalidad de los grupos gestores. 70. Esta dependencia por cuanto en la experiencia guatemalteca muchos de los avances comunitarios dependen de
155
El capital humano se concibe como aquel que se forma con la educacin, con la salud, y con la ca pacitacin que la comunidad tenga, as como el acceso a servicios bsicos en general, la recreacin y a la vivienda.71 En el caso de la educacin esta se mide, de manera simple, con los niveles de cobertura, ca lidad y pertinencia cultural con que se cuente. Obviamente, un primer dato a considerar es el nivel de al fabetizacin de la poblacin, y para nuestro caso, el cen so del 2002 indica que de la poblacin de 7 aos y ms, nicamente un 71.2% era alfabeto, y el 28.8% anal fabeta. Y cuando estos indicadores se analizan to mando en cuenta la poblacin rural, indgena y femenina, los ndices son verdaderamente dramticos. Otro indicador importante es el nivel de escolaridad, y en este tema el censo del 2002 indica que
la gestin que su comunidad haga ante las autoridades, y ello de pende, a su vez, del nivel de confianza y asociatividad que se ten ga. Esto se mide a travs de los comits pro mejoramiento, y lti mamente, a travs de los consejos comunitarios de desarrollo (Co code); una modalidad contemplada en la Constitucin de la Re pblica, y que forma parte (la base) del sistema de consejos de desarrollo, que van de lo comunitario a lo municipal, y de ello a lo departamental, luego a lo regional y por ltimo a lo nacional. Este ltimo consejo recibe las demandas de las ba ses, y da respuesta priorizando de acuerdo a la estrategia na cional. El consejo nacional se integra con el presidente de la Repblica y los ministerios de lnea. 71. Ya indicamos en acpite anterior que el desarrollo hu mano se puede medir a travs del ndice de desarrollo hu mano que anualmente publica el PNUd, y que ayuda a com pararse con otros pases similares, y con el mismo ao con ao. Adicionalmente el PNUd publica anualmente un n dice nacional de desarrollo humano, abordando cada ao un nfasis especial. En el informe del ao 2006 se privilegia el anlisis de las condiciones de discriminacin que padecen las poblaciones indgenas del pas.
156
nicamente el 50.7% de la poblacin de 7 aos o ms completa la primaria, y nicamente un 16.4% com pleta la educacin media. Un segundo elemento en la medicin del capital hu mano son los niveles de la salud de la comunidad, me dida en indicadores que permiten evidenciar la esperanza de vida, la morbilidad y mortandad; as como la inversin que el Estado hace en salud preventiva, con lo cual se puede tambin tener elementos de medicin del grado de avance hacia el desarrollo que esas comunidades tienen; y en este sentido es im portante, por ejemplo, mencionar que segn el mis mo censo del ao 2002, un 25.2% de los hogares gua temaltecos tiran la basura en cualquier lugar, el 30.7% la queman, y un 31.6% utilizan servicios mu nicipales de recoleccin de basura. En cuanto al agua entubada, nicamente el 74.8% de los hogares go zaba del servicio para el ao 2002. As mismo, el 43.2% no disponan de servicio sanitario, el 21.4% te nan un inodoro compartido en varios hogares; y el 32% utilizaban pozo ciego o letrinas. Es importante destacar que un 57.3% de los ho gares guatemaltecos usaba, en el ao 2002, lea co mo combustible para cocinar. Esto genera dos pro blemas serios; por una parte la deforestacin y sus efectos, y por otra problemas respiratorios a las familias. Debido a las causas anteriores, y a los bajos ni veles de saneamiento (cobertura de un 52% en el rea rural), los indicadores de salud se manifiestan en una tasa de mortalidad infantil (<5aos) de 35 por cada 1000 nacidos vivos, y una esperanza de vi da de 68 aos. Un 61% de la poblacin total usa ins talaciones adecuadas de saneamiento El tercer elemento es el de la capacitacin, el
157
que permite evaluar las posibilidades de insercin la boral que puede tener una persona, tanto para ocu par un puesto en la empresa, como para generar un auto-empleo. Para este propsito la entidad responsable a nivel nacional es el Intecap, el cual se sos tiene con el 1% de la planilla de los trabajadores del sector productivo privado. El Intecap capacit en el ao 2004 a 195,182 personas, en sus seis sedes, con una mayor carga (55%) en la sede Central (la ca pital de la Repblica). Las capacitaciones fueron en su mayora para el sector comercio y servicios, con un 68.8% de las capacitaciones; un 22.1% para el sec tor industrial, y un 9.9% para el sector agrcola. En relacin con la recreacin, considerada tambin como parte del capital humano, tenemos una gran deficiencia, pues la mayora de familias no cuen tan con lugares de esparcimiento; y los lugares para deporte son tambin escasos. Para el caso de los trabajadores de la iniciativa privada existe el Irtra (Instituto de Recreacin de los Trabajadores de la Empresa Privada) que ha construido varios cen tros recreacionales con el aporte patronal del 1% del total de las planillas. Y en lo relativo a la vivienda, el dficit es enorme. Se estima que hace falta ms de un milln de viviendas para satisfacer la necesidad que tienen las familias, que actualmente viven en un gran hacinamiento. En es te tema el problema central es la poca capacidad de pa go con que cuenta la mayora de guatemaltecos, as como la falta de recursos para el financiamiento al largo plazo.
158
Capital material
El tercero de los capitales, y quizs el ms reconocido co mo tal, es el capital material, en el cual incluimos tres de sus aspectos centrales: la tecnologa, la infraestructura, y la economa. Por tecnologa nos referimos al conocimiento cientfico que se ha transformado en aparatos o medios para hacer el trabajo y la vida ms eficiente, ms productiva, y ms cmoda. Si nos concentramos en las tecnologas para el de sarrollo podemos, de manera abreviada, hablar de dos tipos de tecnologas. En primer trmino las im portadas e incorporadas en equipos y maquinaria y que se utilizan bsicamente en la industria; y las de nominadas apropiadas, que se desarrollan in situ, con conocimientos e instrumentos muy prcticos y que responden a las necesidades concretas de los tra bajadores, tanto urbanos como rurales. Lo que se busca con las tecnologas es hacer el tra bajo ms productivo, de manera que con los mismos re cursos se obtenga mejor y mayores resultados. Y nos referimos no nicamente a tecnologas duras (apa ratos), sino tambin a sistemas (modos de hacer, m todos) que busquen eficacia y productividad. En el caso de Guatemala el desarrollo de tecnologas apropiadas es prcticamente nulo, al igual que lo es la inversin en investigacin cientfica. El r gano oficial para el desarrollo y la investigacin tec nolgicas de Guatemala es el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Concyt). La infraestructura es otro elemento central en el capital material, y no se trata solamente de carreteras, puertos o aeropuertos, sino tambin de co municaciones en telefona y de conectividad; as
159
como de la generacin de energa elctrica, y el acceso que los hogares y empresas tienen a estos servicios. Vale la pena en este tema mencionar las oportunidades que Guatemala tiene para la generacin de energa elctrica a partir de fuentes renovables, co mo las hidrulicas o la geotrmica o la elica pa ra sustituir la produccin trmica, derivada de com bustibles fsiles. Siendo que la produccin del pe trleo es finita y las otras no lo son, y que el costo de mantenimiento de la trmica es muchsimo ms alto e incremental, es lgico que Guatemala debe ha cer un gran esfuerzo econmico de inversin en plan tas hidroelctricas, geotrmicas o elicas para la generacin de energa. Guatemala cuenta con un potencial hidrulico pa ra generacin elctrica de hasta 5 mil megavatios, de los cuales apenas se aprovecha cerca del 20%. En cuanto a la red vial, el pas cuenta con 14 mil kilmetros de carreteras asfaltadas,72 lo que con vierte a Guatemala en el pas centroamericano con mayor longitud en carreteras, y en un corredor lo gstico para el Plan Puebla Panam. A lo anterior debe agregarse los dos puertos, el del atlntico (San to Tomas), y el del pacifico (Puerto Quetzal), que con el aeropuerto internacional de la Aurora con forman el sistema vial multimodal ms completo de Centroamrica. Otro ingrediente bsico de infraestructura lo constituye la telefona, la que derivado de una apertura
72. Una buena parte de estas (quizs un 20%) han sido afec tadas por la tormenta Stan que padeci el pas a finales del ao 2005, y que requieren fuertes inversiones para revitalizarlas. El problema estriba en que ello suspende nuevos pro yectos carreteros, por cuanto los presupuestos de la nacin son limitados.
160
legal ha permitido que existan 18 operadores pri vados en competencia, por lo que se cuenta con ms de dieciocho millones de telfonos mviles, adems de los telfonos domiciliarios. En cuanto al capital econmico, sabemos que la eco noma de un pas se mide por medio del producto in terno bruto, el cual se calcula con la suma del valor agre gado de la produccin total en un ao. Para el ca so guatemalteco el PIB es de cerca de 300 millardos (mi les de millones) de quetzales, equivalente a unos 40 mil millones de dlares americanos. En los Acuerdos de Paz signados en diciembre de 199673 se estableci que el crecimiento econmico de biera ser de un 6% para lograr satisfacer las aspiraciones de la ciudadana. Esta aspiracin es vlida y po sible, pero para ello se requiere un clima de negocios ade cuado que incentive la inversin productiva. El cre cimiento econmico se ha mantenido en el orden de un 3% en promedio, en relacin con el PIB, y para al canzar la tasa de crecimiento econmico del 6% de biramos tener una inversin de ms del doble de la actual. Los economistas suelen comparar el crecimiento del PIB con el poblacional,74 de manera que infieren que si este ltimo fue inferior, significara que hubo una mejora del ingreso de las familias. Y viceversa. Por otra parte, y dado que la economa debe tener como propsito la mejora del nivel de vida de
73. Este ao se cumplen quince de la firma de los Acuerdos de Paz, y en la poblacin existe frustracin por los pocos avan ces conseguidos a la fecha. Este ao ser propicio para re visar las estrategias propuestas en el 96. 74. El crecimiento de la poblacin de Guatemala ha ido dis minuyendo lentamente, de un 2.9% hace apenas diez aos, a cerca del 2.6% en el ltimo ao.
161
la poblacin, es importante conocer el monto anual que el Estado invierte bajo el concepto de gasto so cial, es decir, en educacin salud seguridad, justicia y vivienda. En este sentido, el gasto social del Go bierno es equivalente al 4.7% del PIB,75 es decir, casi la mitad de los ingresos que recibe el Gobierno de los impuestos que cobra a los contribuyentes.
Capital del conocimiento

El cuarto de los capitales a que nos referimos es el ca pital intelectual o capital del conocimiento. Este con cepto es la sabidura social, la innovacin, las experiencias que se catalizan con la sinapsis. La sinapsis es esa lgica mediante la cual elementos autnomos que funcionan de manera catica se encuentran y vin culan para generar una nueva opcin; es la forma en que el cerebro humano funciona con clulas que se combinan elctricamente de manera aleatoria ge nerando nuevos procesos de pensamiento; esto lle vado a lo societario se puede plantear como esa po sibilidad mediante la cual personas individuales se unen libremente y aportan sus conocimientos a otras personas que tambin tienen conocimientos di ferenciados y de ello resultan ideas, propuestas
75. Las demandas de la sociedad por incrementar el gasto so cial son enormes, e incluyen gran variedad de temas. Se dice, por ejemplo, que el gasto actual en lo social seria insuficiente in cluso solo para la educacin. Entre las ltimas demandas se ha planteado una reciente ley que obliga a compensar a los mayores de edad (65 aos) que carezcan de trabajo, con un estipendio mensual.
162
innovadoras que se pueden transformar en beneficios pa ra la sociedad.76 La sabidura o conocimiento social significa los sa beres que los grupos humanos han construido y trans mitido de generacin en generacin. Se trata por ejem plo de conocimientos sobre medios y mtodos na turales para preservar o conservar la salud; conocimiento histrico sobre el comportamiento de la naturaleza, por ejemplo ciclos de lluvia y de sequas, etctera.77 Como parte del capital del conocimiento se in cluye la existencia y prctica de una cultura de inno vacin, que es esa bsqueda permanente de pro cesos o sistemas que mejoren la eficacia del tra bajo, de las relaciones sociales, y del nivel de vi da general. La innovacin es lo que hace la gran di ferencia y los grandes cambios que van dndose en los grupos humanos. A continuacin se presenta en forma sinptica la relacin entre los capitales para el desarrollo mencionados antes y el aporte que hacen a los sistemas que le dan al desarrollo su integralidad. Capitales > Aportan al Humano y social > Desarrollo social y biolgico Conocimiento > Desarrollo poltico o institucional
76. La innovacin es un elemento central para el desarrollo, pues se trata de hacer las cosas de diferente manera para ob tener resultados mejores. Como sentenci Einstein: Es idio ta esperar resultados diferentes haciendo las cosas de igual manera. 77. En Guatemala no se aprovecha el legado maya en cuanto a conocimientos profundos y valiossimos en diversos campos del saber. Este es un tema que se espera pueda investigarse ms a fondo a partir de que se organice la Universidad maya. O en su defecto, un centro de investigaciones sobre ello.
163
Material
> Desarrollo econmico y de la naturaleza
ABORdAJES PARA EL dESARROLLO EN GUATEMALA

A continuacin se exponen de manera sucinta las for mas en que la sociedad guatemalteca ha abordado en la historia la temtica del desarrollo. Como se ha indicado antes, una vez asentados los primeros humanos en la regin de Mesoamrica e iniciada la civilizacin se llega a un sistema de pro duccin del modo asitico78 en el que prevalece la propiedad comunal de la tierra, coexistiendo la pro piedad privada con una jerarqua superior (me diadora con las divinidades), que se apropia de la produccin con carcter de tributos o pagos por ser vicios. A los trabajadores les queda nicamente pa ra sobrevivir, como en un esclavismo general. Esto plan tea una contradiccin, por cuanto alcanzaron altos niveles cientficos y estticos, pero con un bajo de sarrollo econmico y social. La economa era de temporal y cultivaban maz, fri jol, ayote, tomate, chile y especies, as como cacao, yuca y henequn, adems de frutas. Cazaban y producan artesanas, especialmente utilitarias. La conquista y la posterior colonizacin interrumpieron el estilo cultural y obligo a la reduccin79
78. Segn el autor Russ es el modo de produccin que me jor se adapta al utilizado por los mayas primitivos. 79. La poltica de reduccin oblig a trasladarse a las per sonas de sus viviendas en sitios alejados a la formacin de pueblos al estilo de las poblaciones espaolas. Ello conllevo un cambio en los estilos de produccin y uso del tiempo.
164
y a un nuevo sistema de produccin y vida. Sin em bargo, durante la colonia y parte del periodo in dependiente (hasta 1871)80 se continu con los mo dos de organizacin para resolver los problemas y necesidades sociales de la comunidad, mediante las organizaciones territoriales, como las cajas de co munidad y los municipios; y organizaciones de gru po, de carcter funcional como las cofradas. Las estrategias econmicas seguidas a la fecha, de manera sinttica, son como sigue:81 l Periodo 1821-1871: ail, azcar y otros de la poca colonial;82 l Periodo 1871-1944: caf, azcar y ganado; l Periodo 1944-1954: algodn, petrleo y otros; 83 l Periodo 1955-1979: Mercado Comn centroamericano; l Periodo 1980-1986: inicio de promocin/exportacin de no tradicionales;84 l Periodo 1986-2007: apertura econmica (globalizacin);
80. En este ao, 1871, la revolucin liberal cambio radicalmente las estructuras sociales del pas, acorde a una visin li beral de bsqueda del progreso lineal 81. Puede verse que las estrategias econmicas en la historia han sido fundamentadas en las exportaciones. 82. La produccin de ail se implementa posterior a la cada de produccin de la cochinilla. 83. Por esta poca ya se dependa para la consecucin de divisas de siete productos denominados desde entonces co mo tradicionales. Estos son: caf, ganado, azcar, petrleo, ini cios del cardamomo. 84. La exportacin de productos no tradicionales ha cre cido de manera consistente a partir de la estrategia de fo mento servida por la Agexport, una estrategia funcional me diante la cual el Gobierno cedi a la iniciativa privada la pro mocin de las exportaciones.
165
Pe riodo 2008-2011: recesin econmica mundial. Sin estrategia econmica nacional.
A partir de la poca colonial y hasta la revolucin li beral de 1871 funcionaron dos instituciones en Gua temala, la asociacin de amigos del pas, y el Consulado de Comercio. La primera de las instituciones tena como propsito la bsqueda de op ciones econmicas para el desarrollo del pas, y dentro de ello fueron quienes introdujeron el caf, entre otros productos. Hacia adems obras de in fraestructura y de capacitacin y formacin de ar tesanos y artistas. La Asociacin de Amigos del Pas se financiaba con fondos que le trasladaba el Con sulado de Comercio, entidad que disfrutaba del mo nopolio del comercio exterior de toda la Capitana Ge neral de Centroamrica. A partir de la revolucin liberal del 1871 se cambia la estrategia, y se crea el Ministerio de Desarrollo85 co mo entidad promotora del desarrollo, y los ministerios de lnea (educacin, comunicaciones, etc.), como entes encargados de la obra pblica. Esta lgica de desarrollo contina durante los gobiernos li berales hasta la revolucin de 1944, que propone un modelo de Estado de bienestar, crendose instituciones como el IgSS (Instituto Guatemalteco del Seguro Social). Con motivo del ajuste estructural, im plementado a partir de la dcada de 1980, el Estado ha disminuido su presencia en programas de desarrollo, trasladando parte de sus funciones a los
85. El primer ministro de Desarrollo fue el quetzalteco Del fino Snchez, quien a su vez fue cofundador del Banco de Oc cidente (financista de la incipiente actividad cafetalera), as como de la primer industria rural del pas, la fbrica de hi lados y tejidos Cantel.
166
denominados fondos sociales, y observndose una ma yor presencia de ONg.
EQUVOCOS EN EL dESARROLLO dE GUATEMALA

El Estado de Guatemala carece de una estrategia consistente de desarrollo que permita que la poblacin me jore sus condiciones a partir de que se le abran opor tunidades de acceso a los servicios bsicos. De tal cuenta ha habido periodos histricos en que las me joras se han hecho sensibles para la poblacin, y periodos en que se ha denotado un decrecimiento de los mismos. La ausencia de una estrategia es debida a que no existe continuidad de polticas, las cuales son asu midas de manera diferenciada por los gobiernos de turno, que han pertenecido siempre a partidos po lticos diferentes. Y no ha existido una puesta en co mn de los elementos de polticas pblicas que de beran trascender a los gobiernos; es decir, ha habido una gran debilidad en las polticas de Estado. Un ejemplo de esta variabilidad de polticas de promocin del desarrollo es el establecimiento y posterior clausura del Mercado Comn Centroamericano, el cual funcion por un par de dcadas, habiendo dejado al final una situacin crtica, al haber ge nerado una gran centralizacin del pas alrededor de la ciudad capital. El atractivo que se gener con el es tablecimiento de las industrias (protegidas) en la ca pital provoc una enorme movilizacin humana en bus ca de oportunidades de trabajo. Y si comparamos el aporte que la industrializacin dio a la produccin na cional, encontramos que no super un 16% del
167
PIB. Y ello a costa de una gran centralizacin, y de un muy bajo aporte fiscal.
Poblacin y desarrollo
En un estudio denominado Determinantes del crecimiento econmico, poblacin y familia, el caso de Guatemala,86 se demuestra, a partir de datos de los l timos censos y encuestas nacionales, que las causas de la pobreza no estn en el crecimiento poblacional, tal como se ha credo. El estudio en mencin sugiere que, por tanto, las polticas de control de la poblacin son equivocadas, pues impiden fortalecer los elementos clave de un desarrollo sostenible, los cua les estn en el capital humano, el capital social y el capital moral. El estudio en mencin confirma algo que ya los pre mios Nobel de economa, Gary Becker y Amartya Sen han demostrado con anterioridad, al plantear que son las familias las que generan esos capitales, fun damento de cualquier crecimiento econmico sos tenible. Recomienda tambin el estudio que para que el cre cimiento econmico sea robusto y de largo plazo, es necesario continuar con las polticas de profundizacin de la liberacin econmica, procurando eliminar las discontinuidades, y fortalecer las instituciones, es pecialmente la familia, el sistema educativo, el estado de derecho, la propiedad y la transparencia. Este estudio es importantsimo pues aclara, con
86. Elaborado por la doctora en Economa Mara Sophia Aguirre, investigadora de la Universidad Catlica de Washington.
168
meridiana claridad, varios conceptos y supuestos, y por tanto servir de base para que las polticas p blicas de largo plazo que busquen el bienestar de la Nacin no se fundamenten en percepciones, si no en datos cientficos debidamente sustentados y culturalmente pertinentes. Pero es precisamente por estar orientado a la per sona que la promocin del desarrollo se vuelve com pleja, pues debe ser pensada de manera integral por lo que normalmente se privilegia alguna de sus fa cetas para encontrarle una puerta de entrada. As, hay quienes apuestan por promover el desarrollo desde lo poltico-institucional; otros desde la sostenibilidad ambiental; los hay que lo ven desde lo social, proponiendo mejorar los indicadores de ne cesidades bsicas insatisfechas. Los estructuralistas plantean que el desarrollo se debe abordar desde la va de lo econmico, mejorando el ingreso de las familias para que estas pue dan, con decisiones desde su cultura, resolver las necesidades humanas y auto-promoverse. Y estn los que proponen el cambio cultural, ar gumentando que hay culturas ms proclives al desarrollo que otras, y lo inducen impulsando acciones que obligan a las sociedades a cambiar tradiciones y costumbres. Y entre esos cambios forzados est el del control de la natalidad, impulsado por estos gru pos interesados. Hay que hacer la salvedad que las culturas son fluidas, pero lo que no se vale es que se pretenda forzar el cambio segn visiones par ticulares de desarrollo. En estos grupos se piensa que la va ms rpida de promover desarrollo es disminuyendo la na talidad, lo que demuestra una visin simplista y des contextualizada, no solo de la cultura, sino del
169
entendimiento de las bases morales y sociales de un de sarrollo congruente. Para ello el estudio antes mencionado demuestra, con base en modelos economtricos, que la natalidad no es causa de pobreza. Y que, como dicho, ms bien socava los elementos bsicos para pensar en un crecimiento econmico sostenible, y en un desarrollo cen trado en la persona.87
SOBRE LAS TEORAS ECONMICAS

Las teoras de desarrollo de nivel de pas
Se pueden agrupar las teoras de desarrollo econmico a nivel de pas en los siguientes cuatro grupos: clsicas y tradicionales, neoclsica del crecimiento econmico, mo delo de industrializacin por sustitucin de importaciones, y modelo neoliberal. A continuacin se expone cada una de las teoras.
Teoras clsicas y tradicionales del desarrollo econmico

Se originaron con los trabajos de Schumpeter (1934) y los desarrollos posteriores de Lewis (1954), Rostow (1956), Mynth (1958), Nurkse (1953), RosensteinRodan (1961), y Fei-Ranis (1961) entre otros. Las teo ras desarrolladas por estos autores comparten dos aspectos: el enfoque histrico del proceso de de sarrollo desde sociedades precapitalistas hacia
87. El estudio de la Dra. Aguirre puede consultarse en la p gina electrnica de la fundacin Fadep, <www.fadep.org>.
170
sociedades capitalistas; y la concepcin dualista de una economa en desarrollo o menos desarrollada. El primer sector precapitalista o sector de subsistencia se caracteriza por la baja productividad de los recursos humanos y en donde los agentes residentes en el sector explotan algn recurso natural (principalmente la tierra) o usan su propia fuerza laboral. El segundo sector (capitalista) es uno de mayor productividad de los recursos humanos y con una dotacin de capital que permite a los agentes de este sector realizar actividades productivas. Bajo la concepcin clsica o tradicional el proceso de desarrollo econmico consista en el proceso mediante el cual la economa pasa de una situacin inicial llamada de subdesarrollo a otra de desarrollo (y de equilibrio) con crecimiento sostenido, mayores niveles de ingreso por habitante y con plena utilizacin de los recursos humanos. En la situacin de desarrollo, la economa en su totalidad funciona como una economa capitalista sin distorsiones sustantivas en los mercados y sectores. Las causas principales que explican la situacin inicial del subdesarrollo para los clsicos son: insuficiencia de la demanda interna para absorber la mano de obra de los sectores no capitalistas; ausencia de una significativa clase capitalista que permita generar la demanda va ahorros e inversiones; y el bajo desarrollo del sector financiero que no permite canalizar los ahorros hacia inversiones productivas. Para los clsicos, el salto cualitativo desde la situacin inicial de subdesarrollo hacia la situacin final de desarrollo y crecimiento sostenido requiere de una serie de condiciones. Entre ellas: la oferta de trabajo debe responder a los incentivos salariales de mercado; la existencia de cambios polticos, sociales,
171
institucionales y culturales sustanciales a favor del cambio hacia la situacin de desarrollo; la aparicin e incremento de una clase empresarial innovadora, con altas propensiones a invertir y ahorrar. De los autores clsicos de este grupo de teoras, el que ms destaca el papel de los empresarios en el proceso de desarrollo es el ya mencionado economista Schumpeter (1934).
La teora tradicional neoclsica del crecimiento econmico

Desde Schumpeter (1934) existe una clara diferencia entre desarrollo y crecimiento econmico. Al respecto Schumpeter sostiene: Mientras que crecimiento econmico es el proceso gradual de la expansin de la produccin de bienes y servicios, desarrollo econmico es un proceso dramtico de llevar a cabo nuevas combinaciones y medios o mtodos de produccin de bienes y servicios en cantidad y nmero, con transformaciones de la organizacin de las industrias. Por su parte, Stiglitz (1998) afirma: Desarrollo representa una transformacin de la sociedad, un movimiento de tradicionales relaciones, formas de pensar, formas de abordar los problemas de salud y educacin, y mtodos de produccin a otras formas modernas e innovadoras. La relevancia de las teoras neoclsicas de crecimiento econmico no radica en la explicacin de las diferencias de crecimiento entre pases pobres y ricos sino ms bien en la identificacin de ciertas variables/parmetros que inciden, cambian o alteran la trayectoria de una economa hacia el sendero del crecimiento sostenido. Las variables/parmetros
172
enfatizadas por estas teoras son entre otros: la propensin al ahorro de los pases y el nivel de la tasa de ahorro; el crecimiento de los factores tangibles por habitante; la tasa de crecimiento poblacional; la tasa de depreciacin del capital; y los recursos.
El modelo de industrializacin por sustitucin de importaciones (iSi)

Las propuestas de Prebisch (1950) y Singer (1950) sur gen desde la CEPAL en la dcada de los cincuenta, y finalizan en los setenta del siglo XX. El modelo de ISI se basa en las teoras clsicas de desarrollo eco nmico con un nfasis en las consecuencias negativas del comercio internacional para los pases en desarrollo o pobres denominados pases de la periferia o del Sur en su relacin comercial con los pases desarrollados, industrializados o ricos de nominados como pases del centro o del Norte. La tesis de Prebisch-Singer (denominada tambin es tructuralista) sostiene que distorsiones en el funcionamiento de los mercados laborales y/o de los pro ductos y diferencias en las elasticidades precio e ingreso de la demanda de los productos transados en tre los pases del centro y la periferia originan una ten dencia decreciente de los trminos de intercambio en contra de los productos de exportacin de bienes pri marios de los pases de la periferia y a favor de los productos manufacturados exportados por los pa ses del Norte.
173
El modelo neoliberal
El activo papel del Estado en casi todos los mercados de las economas en desarrollo (en particular en Am rica Latina entre 1950 y finales de los aos 1980) que condujo la estrategia dirigida hacia el desarrollo del mercado interno propulsada por el modelo de in dustrializacin por sustitucin de importacio nes tuvo consecuencias negativas para los pases que las implementaron. A nivel macroeconmico, origin bajas tasas de cre cimiento del PIB real por habitante; altas tasas de in flacin; desequilibrios permanentes en las cuentas b sicas de las economas (el fiscal y el monetario). De otro lado, la poblacin en situacin de pobreza y las desigualdades de ingresos se incrementaron (Bhagwati, 1978, Krueger, 1978; Bruton, 1998). Estos he chos llevaron al resurgimiento del pensamiento (neo) liberal donde el principio del mercado libre de distorsiones (en particular las originadas por el ac tivo rol del Estado en los mercados) y el nfasis en los llamados fundamentos de la economa requeran ser la base del desarrollo de las economas de la periferia. El primer principio postula que la economa de mer cados de competencia perfecta asigna mejor los recursos sin la necesaria intervencin del Estado. En el modelo de industrializacin por sustitucin de importaciones dicha intervencin produca ineficiencias en dicha asignacin. El segundo principio pos tula la separacin entre los criterios de eficiencia y equidad. Mientras el mercado conduce a la eficiencia en la asignacin de los recursos, el Estado puede con centrarse en los problemas distributivos y de po breza. El tercer principio postula que bajo el
174
modelo liberal las diferencias entre pases pobres y ricos tendern a desaparecer con un apropiado cre cimiento y cambios de los fundamentos. El nuevo modelo liberal tambin trajo una nueva denominacin a la eliminacin de las distorsiones, las llamadas reformas estructurales.
Reflexin
Las teoras clsicas del desarrollo a nivel de pas, as co mo los modelos esttico y dinmico de crecimiento neo clsicos y liberales no incorporan: l La heterogeneidad en los factores econmicos, geogrficos, demogrficos y sociales al interior de las regiones de cada pas. l Ni las diversas interrelaciones entre los comportamientos de los agentes que afectan las actividades dentro de las regiones o reas locales especificas al interior de los pases. l De otro lado, el enfoque macroeconmico de los modelos evita considerar aspectos microeconmicos del proceso de desarrollo de los pases.
Las teoras de desarrollo econmico a nivel local

Las teoras de desarrollo econmico local pueden cla sificarse en las siguientes opciones: l Las teoras de localizacin, espacio geogrfico y desarrollo regional; l Las teoras de organizacin, instituciones y distorsiones de los mercados;
175
Las teoras basadas en los comportamientos de los agentes; l Las teoras basadas en la competitividad de las reas locales; l Las teoras de las ciudades interiores; l Las teoras de clusters . A continuacin se expone, de manera resumida, ca da uno de los acercamientos tericos que se han pro puesto para la comprensin del desarrollo econmico local.
Teoras de localizacin, espacio geogrfico y desarrollo regional

Una de las teoras del desarrollo econmico local es la denominada Teora de la base econmica re gional. De acuerdo con esta teora, el desarrollo de una regin (o rea especfica local) depende de los efectos e interacciones que producen en las actividades de la regin un grupo de sectores o actividades denominados sectores bsicos sobre el resto de actividades o sectores denominados sectores no b sicos. Lo que impulsa el desarrollo de la regin es el desarrollo de los sectores bsicos cuyos productos son demandados fundamentalmente por regiones externas a la ubicacin de los sectores bsicos. El sector (o sectores) bsico(s) representa(n) el sector ex portador de la regin. Dos conjuntos de factores determinan el desarrollo del sector(es) bsico(s) (exportador) de una regin es pecfica: el primero es el conjunto de factores internos a la regin
176
el segundo conjunto de factores son los denominados externos a la regin. Entre los factores de espacio, de localizacin y geo grficos, se destacan los siguientes: l Los costos de transporte; l Los laborales; l La existencia de economas externas (externalidades) y de aglomeracin. l Polos de desarrollo. La mayor limitacin de las teoras de localizacin, de la geografa econmica y del espacio, es la incidencia que han tenido el desarrollo tecnolgico y las telecomunicaciones en la reduccin de los costos resultantes de la localizacin, en particular la incidencia sobre los costos de transporte.
Teoras de organizacin, instituciones y distorsiones de los mercados

Las teoras de organizacin y distorsin de mercados se refieren a instituciones, siendo afectadas, por tanto, a nivel de pases. As, los problemas de informacin y otras distorsiones de mercado a nivel de las localidades al interior de los pases pueden obstaculizar el desarrollo de estas. La poltica de desarrollo econmico local concentrada en los fracasos o distorsiones de los mercados tie ne dos ventajas sobre el enfoque tradicional y el denominado de la nueva ola de las polticas de desarrollo econmico local. Por un lado, la concentracin de las polticas en las actividades que el sector privado no puede hacer, permite al gobierno una mejor utilizacin de sus escasos recursos. De
177
otro lado, las metas de las polticas son sujetas a me dicin de acuerdo a los anlisis de beneficios y cos tos. Las limitaciones de las polticas dEL basadas en los fracasos del mercado son tres. La primera es que existen problemas de informacin para la de terminacin de algunos de los beneficios de las in tervenciones del gobierno. Superar esta limitacin, exi ge de los gobiernos locales una mayor atencin a la ge neracin de informacin y estadsticas. La segunda es que la poltica se concentra en los problemas de efi ciencia y no de distribucin. Como consecuencia un apropiado anlisis costo beneficio requiere incluir los problemas distributivos de la intervencin. La ter cera es que no toma en cuenta los beneficios y costos que pueden resultar a otras regiones.
Teoras basadas en los comportamientos de los agentes

Una de la mayores distinciones en el anlisis del de sarrollo econmico local con respecto a la de pas es la introduccin especfica de incidencia de las ac ciones, interacciones y del papel de los agentes eco nmicos en el desarrollo de las reas locales. La fir ma y su capacidad empresarial, el capital social, las mujeres, los grupos de inters, etc., son slo ejem plos de tales agentes privados. Entre las formas y mecanismos destacan la incidencia de las empresas sobre: el proceso de innovacin y difusin tecnolgica. Un aspecto muy importante y que ha sido incorporado en la literatura econmica y sociolgica en las ltimas dos dcadas es el capital social. Un agente relevante en el proceso de desarrollo
178
de las reas locales son las universidades y centros de investigacin.
Teoras basadas en la competitividad de las reas locales

El concepto de competitividad a nivel de pas y local fue expuesto por Porter. Desde la publicacin de es te concepto, el trmino de la competitividad se ha difundido de tal manera en los pases en desarrollo (y desarrollados) que se ha convertido en una especie de estrategia de desarrollo para dichas economas. El con cepto sin embargo no est exento de limitaciones. La principal es la multiplicidad de definiciones la cual ha implicado que su base terica sea frgil.
Teora de las ciudades interiores

Una segunda aplicacin del concepto de competitividad expuesto por Porter es el desarrollo de los distritos interiores a las ciudades grandes con menores o bajos niveles de desarrollo. Porter argumenta que el desarrollo de estos distritos no requiere de ca ridades, o de incentivos artificiales por parte del go bierno. Todo lo contrario, requiere el desarrollar las ventajas competitivas y negocios que induzcan al desarrollo. De acuerdo a Porter, las principales ven tajas de los distritos interiores en los Estados Uni dos son: la localizacin estratgica (alrededor de dis tritos ms grandes y ricos); la potencial demanda lo cal no explotada por los negocios de los propios dis t ritos interiores; la integracin con clusters
179
regionales (existentes en los distritos vecinos a los dis tritos interiores); los recursos humanos.
Teora de clusters
Una aplicacin del concepto de competitividad tam bin expuesto por Porter y de actual auge en los pases desarrollados es el de clusters. La definicin es tndar de cluster (de acuerdo a Porter) es: un gru po de firmas (entidades) relacionadas (de forma ho rizontal, verticalmente o de soporte) ubicadas en un rea geogrfica determinada que aprovechando una serie de aspectos (como externalidades, ahorros de costos de transaccin, disponibilidad rpida y a gusto del cliente de los insumos, etc.) proveen ventajas a las firmas, sectores, distritos o regiones de un pas donde las firmas estn ubicadas. Entre los principales elementos del desarrollo de los clusters que inciden en el dEL destacan: la ge neracin de externalidades; la explotacin de las economas de aglomeracin; el ambiente y el proceso de innovacin; las relaciones de cooperacin, in terrelaciones y coordinaciones entre empresas que con forman el cluster; la rivalidad entre firmas; y el sen dero de dependencia tecnolgica.
LaS MESaS DE COMPETITIVIDaD
Captulo 7
SOBRE LA COMPETITIVIdAd
Hay un hecho que muchas veces pasa desapercibido: las diferencias entre los municipios del pas. Estas di ferencias se dan por razones de su ubicacin fsica, lo que define su topografa y clima, o por razones cul turales derivadas de las tradiciones particulares de cada municipio, o de su historia. Pero hay una diferencia ms importante: el nivel de desarrollo del municipio, especialmente el eco nmico, que es a fin de cuentas lo que importa a las familias por cuanto les afecta directamente, y so bre el que se puede incidir ms directamente con una direccin adecuada. Es fcil detectar en Guatemala comunidades o municipios cuyo nivel econmico y de vida en general es superior a otros. As por ejemplo, los municipios de Sacatepquez, especialmente la Antigua, cuentan con mejores indicadores que los de la media na cional. De la misma manera podemos mencionar mu nicipios muy pobres. Al reflexionar sobre la razn de esas diferencias
181
182
en el desarrollo econmico encontraremos que los primeros han sabido detectar y aprovechar su potencial econmico o ventajas comparativas, el tu rismo y las hortalizas son un ejemplo. Y su xito des cansa en que una vez que identificaron esas ven tajas comparativas supieron transformarlas en eco noma real para beneficio de la comunidad, es de cir, las transformaron en ventajas competitivas. Como sabemos, generar ventajas competitivas, o competitividad, en un municipio o territorio es al canzar y sostener un adecuado entorno socio-econmico, que promueva la inversin generadora de em pleo o autoempleo, y con ello lograr bienestar eco nmico para la mayora de la poblacin, de manera sostenible en el tiempo y respetuosa del medio am biente. Lo importante entonces es identificar la estrategia ade cuada para que en cada municipio se logre identificar su potencial econmico, para que a partir de ello se esclarezcan los obstculos que inhiben la transformacin de sus ventajas comparativas (o po tencial), en ventajas competitivas (economa real). Se trata, entonces, de identificar las constricciones que dificultan el desarrollo econmico local para eli minarlas y transformar la economa. Cules son esas dificultades? En casi todos los ca sos sern de infraestructura, o de organizacin social y capacitacin; o de falta de tecnologa. Pero hay algunas que corresponden directamente al municipio, como la reduccin de trmites y dificultades para la
Las mesas de competitividad
183
in versin productiva, as como en algunos casos la ge neracin de una empata a la inversin. Cuando vemos la lgica seguida por algunas ciu dades europeas y americanas que han logrado al tos niveles de desarrollo encontramos que el camino se guido ha sido el indicado, utilizando al efecto una estrategia de tres puntos. Lo primero ha sido el construir alianzas entre las instituciones privadas y pblicas del lugar; luego han elaborado estudios es pecficos para identificar sus potencialidades para apro vecharlas, y las restricciones que dificultan el desarrollo para reducirlas o eliminarlas. Y por l timo, han sabido institucionalizar el esfuerzo, cons truyendo entidades permanentes. El seguir dependiendo para el desarrollo nacional de la inversin y produccin en la metrpoli capitalina es un error poltico y estratgico muy grave. Ello solo ge nera emigracin del interior a la capital y mayores pro blemas de alienacin y pobreza. Por tanto, una es trategia que provoque el desarrollo equilibrado, justo y sostenible del pas tiene que tomar en cuenta a todos los municipios; y la modalidad de los Grupos Ges tores es una opcin adecuada.
EL PROgRAMA NACIONAL dE COMPETITIVIdAd

Este programa de gobierno surgi a finales del go bierno del expresidente lvaro Arz, cuando, en re unin posterior al Consenso de Washington los
184
pre sidentes centroamericanos solicitaron al INCAE (Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas), una propuesta para que la regin pudiera afrontar la apertura econmica que se anunciaba a partir del consenso indicado. INCAE, con la asesora del profesor Michael Porter propuso a los presidentes la identificacin de las ventajas com parativas de Centroamrica en relacin con el resto del mundo, y a partir de ello transformarlas en ventajas competitivas. Fue as como a nivel de la re gin centroamericana se identific como ventajas la agroindustria, el turismo y la manufactura. Pero no es sino hasta el ao 2000, ya durante el gobierno del expresidente Alfonso Portillo, cuando da inicio el programa de competitividad con recursos de un prstamo del Banco Mundial. Al poco tiempo de iniciado los desembolsos del crdito fueron suspendidos por el Banco Mundial a causa del mal manejo que se estaba haciendo de los recursos; y no es sino hasta el siguiente gobierno, el del ex presidente Oscar Berger (2004-2008) cuando el Programa Nacional de Competitividad, Pronacom, realmente se implementa, para lo cual se integr un consejo de di reccin conformado por funcionarios pblicos y pri vados, quienes establecieron la Agenda Nacional de Competitividad (ANC), la cual se propone hacer de Guatemala un pas prspero, solidario y equitativo, como reza su enunciado principal, mediante el posicionamiento de tres ejes estratgicos: tu rismo, plataforma exportadora y centro logstico. Para alcanzar su propsito lo hace apoyndose en los siguientes elementos: 1) Una sociedad sana, educada, capacitada e incluyente; 2) Modernizacin y fortalecimiento institucional;
185
3) Balance y sostenibilidad ambiental; 4) Descentralizacin y desarrollo local; 5) Fortalecimiento de infraestructura productiva y tecnolgica; 6) Fortalecimiento del aparato productivo y exportador. El Programa de Competitividad funcion con ahnco durante los cuatro aos 2004-2008, habiendo realizado, adems de consultas y promocin de la es trategia, una serie de acciones que incluyeron as pectos de infraestructura estratgica, as como la promulgacin de leyes y normas para la mejora de la competitividad, todo ello dentro de la ANC indicada. Sin embargo, a partir del gobierno del presidente lvaro Colom (2008-2011), el Programa de Competitividad perdi el rumbo; primero intentando darle un cambio hacia la Competitividad del turismo, y luego dedicndose al financiamiento de un pro grama de desarrollo desde lo rural. De manera que la dinmica que traa se suspendi y con ello los re cursos se agotaron hasta llevarlo a su casi extincin a finales del ao 2011. Queda la esperanza que con el nuevo gobierno que asuma en el 2012 se retoma nue vamente la estrategia de competitividad del pas, elemento fundamental para el desarrollo econmico. Mientras tanto, la Red Nacional de Grupos Ges tores, a solicitud de los Grupos de diversos mu nicipios inici un esfuerzo indito al conformar me sas municipales de competitividad; y ms tarde, mesas departamentales de competitividad, de las cuales ya funcionan 18 y 6 respectivamente en la Regin VI del pas. Pronto se estar integrando la mesa regional de competitividad en la regin indicada.
186
Lo importante de sealar es que todas estas mesas se han conformado en alianza entre lo privado y lo p blico, tal como se describe ms adelante.
LA COMPETITIVIdAd SISTMICA
El concepto de competitividad sistmica ha cobrado im portancia en Guatemala en los ltimos aos, a partir de la bsqueda de medios que coadyuven a eliminar interferencias gubernamentales en el mer cado; para ello se propone crear una atmsfera de coordinacin entre el sector privado y el sector p blico. Esta estrategia propone una relacin entre am bas partes que no est caracterizada por una es tructura jerrquica, sino por lazos horizontales en los que el gobierno acta como un coordinador, mo derador y comunicador entre las empresas y sus asociaciones, instituciones intermediarias y sindicatos.88 Es en este contexto que Guatemala ha adoptado el modelo de competitividad sistmica. La competitividad sistmica advierte que un mercado libre conducido con eficiencia por sus ac tores, y polticas macroeconmicas prudentes de terminan la competitividad de una nacin. Para ello advierte la necesidad de una coordinacin es trecha entre el gobierno y los empresarios. La es trategia se implementa mediante la interaccin en cuatro niveles: macro, micro, meso, y meta. La com petitividad sistmica puede aplicarse a nivel te rritorial o a nivel local.
88. Messner, Dirk y Jrg Meyer-Stamer. Competitividad sistmica. Pautas de gobierno y de desarrollo. Nueva Sociedad No. 133. Octubre-septiembre, 1994, pp. 72-87.
187
El nivel meta est definido por la percepcin ge neral (del gobierno local y los habitantes) sobre el sector privado en la comunidad y los acuerdos co rrespondientes sobre metas de desarrollo. El ni vel macro se entiende como la administracin presupuestaria y reglamentaria del gobierno local. El nivel me so se concibe como las instituciones y polticas lo cales de promocin de la competitividad. Y el nivel micro comprende la situacin de las empresas en la co munidad y la interaccin entre stas.89
LAS MESAS dE COMPETITIVIdAd

Las mesas de competitividad son las instancias lo cales encargadas de promover la ejecucin de pro yectos que promuevan la competitividad local, a partir de agendas especficas que les facilitan los Gru pos Gestores y otras entidades conocedoras de la temtica. Una vez priorizadas las acciones de competitividad a implementar, las mesas las gestionan ante los Consejos de Desarrollo, ante los ministerios de lnea del Gobierno, y ante las entidades que corresponda, que pueden ser universidades, cen tros de investigacin, entidades privadas o estatales, segn el tipo de proyecto a implementar, en tre las cuales puede haber de infraestructura, de tecnologa, de capacitacin, de innovaciones, e incluso de educacin y salud. Como sabemos, la com petitividad es la capacidad con que cuenta una or ganizacin pblica o privada, o un territorio, para man tener sistemticamente ventajas comparativas
89. Meyer-Stamer, Jrg. PACA: Questionnaire for Benchmarking of Localities. Draft Version, 20 September 2002.
188
que le permitan alcanzar o mejorar una determinada po sicin en el entorno socioeconmico. Es la estrategia, ante la apertura de mercados, que se fundamenta en la lgica de pasar de una actitud proteccionista a una proactiva. La competitividad es toda una cultura que debe permear a la sociedad para que sta po tencie sus posibilidades para lograr inversiones ge neradoras de empleo, mediante la promocin de su economa, lo que debe redundar en mayores in gresos a las familias, dando as respuesta a las in gentes y crecientes necesidades econmicas. La com petitividad es, en sntesis, un mecanismo para va lorar un territorio; en este caso, los municipios y el departamento. Las mesas de competitividad fortalecern las es tructuras del Estado, gestando y proponiendo pro puestas pertinentes y viables, y apoyando en la ges tin de las mismas a las municipalidades, a los con sejo de desarrollo y al Pronacom. El esfuerzo de las mesas de competitividad busca co mo resultado final homogeneizar las condiciones de los territorios del interior del pas en relacin con la metrpoli capitalina, de tal cuenta que las inversiones generadoras de oportunidad de empleos o autoempleos lleguen a todos los territorios en igualdad de condiciones, y con ello, reducir la necesidad de tener que emigrar de su lugar de origen por falta de oportunidades. Son, en definitiva, un instrumento pa ra la procura de un mejor nivel de vida para las co munidades del interior del pas.
189
EL PLAN METOdOLgICO dE INSTALACIN dE MESAS dE COMPETITIVIdAd

Antecedentes
No existe en los departamentos de Guatemala un en te que coordine y promueva la economa, lo cual pro voca una ausencia que impulse iniciativas y proyectos que fomenten la instalacin de empresas o el in cremento de la produccin a nivel departamental. A nivel municipal, son las municipalidades las res ponsables de la administracin de su territorio, in cluido el tema econmico, y pese a estar considerado en el ltimo Cdigo municipal la conformacin de Comisiones de Fomento Econmico, Turismo, Am biente y Recursos Naturales, denominadas con el acrnimo de Fetarn en la prctica han sido muy po cas las municipalidades que han conformado di chas comisiones. Por otra parte, y pese a que en la distribucin de los fondos asignados a los Con sejos Municipales de Desarrollo se indica que un porcentaje de dichos recursos debe destinarse a proyectos productivos, prcticamente todas las mu nicipalidades utilizan los fondos del situado cons titucional en lo que se denomina obra gris. Por tanto, no existe a nivel local-municipal impulso de polticas de fomento de la competitividad, lo cual es una de las principales causas de la gran asi metra econmica que existe entre la ciudad capital y el resto del pas, al no existir un ente que de una forma institucionalizada cumpla con este rol. Por esta razn surgen las mesas de competitividad pro movidas por la Red Nacional de Grupos Gestores. Para ello la Red Nacional de Grupos Gestores tie ne claro que para que una iniciativa de este tipo
190
ten ga xito, se requiere de dos condiciones bsicas: 1) que el esfuerzo por la mejora de la competitividad de los territorios no provenga de un solo sector, si no que sea fruto del esfuerzo conjunto de los diferentes actores involucrados en la economa de los municipios y departamentos, tanto a nivel de los actores del sector pblico, como de los actores del sector privado y sociedad civil; y 2) que dicho esfuerzo sea reconocido por el propio Estado, a travs de la institucionalizacin de este tipo de esfuerzos, para que cuente con el respaldo necesario, y que las acciones propuestas tengan un carcter vinculante, ms que constituir simples recomendaciones. Las Mesas de Competitividad departamentales son copresididas por el gobernador del departamento, y un representantes del sector productivo. Las municipales por el alcalde (o un representante), y un em presario. En ese contexto, la Red Nacional de Grupos Ges tores, como entidad ejecutora con experiencia en proyectos de desarrollo econmico obtuvo el res paldo del Banco Interamericano de Desarrollo pa ra el proyecto denominado: Apoyo de la Competitividad de la Regin Suroccidental de Guatemala. Dicho proyecto, en su componente I contempla la ins titucionalizacin de iniciativas pblico-privadas de apoyo al desarrollo econmico local mediante la crea cin de Mesas de Competitividad en los niveles de partamental y municipal en la regin VI (sur-occidente del pas). Para la implementacin de la estrategia de con formacin de mesas de competitividad, la Red Na cional de Grupos Gestores ha seguido desarrollado herramientas metodolgicas que permitan la
191
sen sibilizacin, capacitacin, asesoramiento y acompaamiento en la conformacin y funcionamiento de las Mesas de Competitividad, siguiendo al efecto el siguiente proceso:
PROCESO DE LA MESA DE COMPETiTiviDAD
Dentro de la lgica de trabajo seguida por la Red Na cional de Grupos Gestores, para la conformacin y operativizacin de las Mesas de Competitividad, tan to municipales como departamentales, se han inte grado secretarias de apoyo en los temas siguientes: innovacin, infraestructura, productividad, formacin del re curso humano, apertura de mercados y atraccin de inversiones. Cada secretaria es ocupada por un de legado Esta modalidad es ms eficaz que organizar la entidad en funcin de sectores productivos, por cuan to permite atender necesidades de cualquiera de ellos. A continuacin un esquema de la integracin de las mesas:
192
INTEgRACiN POR SECRETARAS DE LA MESA DE COMPETiTiviDAD
Como complemento a las mesas municipales y departamentales, se est integrando la primera me sa regional de competitividad en la Regin VI con representantes de cada departamento. Esta mesa har pro puestas territoriales para impulsar el desarrollo eco nmico de los territorios comprendidos en cada una de las regiones en que se divide el pas. Se continuar conformando mesas de competitividad en otras regiones del pas, de manera de con tar en un futuro prximo con stas en todos los territorios y lograr con ello esa nivelacin de condiciones de atraccin para las inversiones pro ductivas generadoras de empleo, a partir de la
193
gestin que hagan para superar las constricciones que actualmente inhiben la inversin. Una vez conformadas las mesas regionales de com petitividad, de las cuales habr una por cada regin, se contar con una mayor y mejor participacin de las provincias del pas para generar propuestas a las instancias del Estado que tienen que ver con la temtica de la competitividad y promocin econmica.
EL CONSORCIO PaRa EL DESaRROLLO ECONMICO LOCaL
Captulo 8
El tiempo transcurrido y la experiencia alcanzada por la Red Nacional de Grupos Gestores indic la ne cesidad de crear una entidad especializada en el es tudio del fenmeno econmico local, as como en la capacitacin de funcionarios, tanto pblicos como pri vados, en las metodologas de desarrollo econmico local, y en la estructuracin de una estrategia pa ra que las teoras de desarrollo econmico local y la competitividad sean conocidas y aplicadas como un medio para alcanzar un ms rpido crecimiento de la economa y, por su medio, del bienestar de los gua temaltecos. Al efecto, en el ao 2008 la Red Nacional de Gru pos Gestores invit a dos entidades, Promudel de la cooperacin alemana y a la Fundacin Soros pa ra iniciar un consorcio con los propsitos antes enun ciados. Las entidades invitadas respondieron in mediatamente y se conform el consorcio, a partir de la declaratoria que a continuacin se transcribe en su parte medular, y que resume la intencin que pro cura abordar sta nueva entidad.
Convenio de cooperacin interinstitucional
195
196
Antecedentes. Los altos niveles de pobreza y marginacin que enfrenta la mayor parte de la poblacin del interior del pas requieren de esfuerzos p blicos y privados para contrarrestar las principales cau sas que generan dichos problemas. Uno de esos pro blemas es la falta de capacidad de los habitantes de los municipios del interior, para generar fuentes de ingresos que les permitan mejorar con ello su nivel de vida. De igual forma, Guatemala se enfrenta a los pro cesos de globalizacin que se estn manifestando en el mbito mundial, los Tratados de Libre Comercio que imponen nuevas reglas que seguramente traern como consecuencia cambios en la dinmica empresarial y, por ende, en la situacin competitiva, de la economa guatemalteca. En muchos de esos ca sos, en detrimento de la poblacin ms desposeda. An te estos retos, es importante impulsar la economa del pas desde el enfoque local y territorial, para lo cual resulta imprescindible la implementacin de procesos de desarrollo econmico local. El desarrollo eco nmico local (dEL), es una experiencia que se ha venido implementando desde hace ms de una d cada en Guatemala con diversas configuraciones de actuacin y formas de intervencin institucional y de organizaciones privadas. Han sido variados los actores que han intervenido en este proceso de de sarrollo local, a los cuales tambin se les atribuye va liosos aportes. Por otra parte, uno de los principales aportes de la actual legislacin Municipal, ha sido la delegacin de nuevas competencias para el fomento de las
para impulsar el desarrollo local, a travs de la investigacin, difusin y capacitacin en las metodologas existentes y por disear en la economa del desarrollo local
El consorcio para el desarrollo econmico local
197
economas locales a los gobiernos municipales que se precisan en la modificacin al Cdigo Municipal, a travs de la conformacin de las comisiones de Fo mento Econmico, Turismo, Ambiente y Recursos Na turales, que debern estar conformadas por actores p blicos y privados que influyen en la economa local. Pe se a este mandato legal, son pocos los municipios que conforman esta comisin, y menos aun los que fun cionan de manera efectiva. Este panorama hace evidente la necesidad de generar instrumentos que permitan el acompaamiento tcnico de los mu nicipios del pas para hacer efectivas estas competencias en base a las lecciones que emanan de las ex periencias con las que ya se cuenta en Guatemala. Pese a existir esta dinmica de apertura para la ges tin municipal y tener actualmente en todos los mu nicipios el mecanismo de participacin ciudadana va los consejos municipales de desarrollo, en los cuales estn consideradas las Fetarn, no ha si do suficiente para la institucionalidad del tema y ello se refleja en el tmido aprovechamiento de los potenciales de los distintos territorios toda vez si con sideramos que el dEL no ha sido una competencia que tra dicionalmente se haya asumido desde el estado o des de las municipalidades. En base a esta situacin des favorable, se considera necesaria la bsqueda de me canismos de institucionalizacin del tema dEL en los municipios y aportar elementos, enfoques e instrumentos que faciliten la asuncin de competencias pertinentes que fortalezcan la participacin de actores p blicos y privados, partiendo del reconocimiento de la complejidad social y econmica de los territorios, as como de los factores que condicionan la puesta en marcha de nuevas formas de intervencin, por lo que los esfuerzos por superar esas barreras deben ser
198
realizados no slo por una organizacin, sino aprovechar la sinergia del trabajo en conjunto, facilitando as el proceso de sensibilizacin no solo a nivel de los actores en dEL, sino de la poblacin en general. Una accin concreta ser construir una actitud y una visin ms emprendedora en los guatemaltecos, quienes tienen en sus manos el destino del pas y la ta rea de impulsar su desarrollo; sin embargo para ello requieren en primera instancia de acceso a conocimientos que les permitan orientar sus esfuerzos de una forma ms oportuna y efectiva. El propsito del consorcio es impulsar la generacin, difusin y capacitacin de conocimientos en desarrollo econmico local en Guatemala. Las entidades que suscribieron el convenio del con sorcio indicaron que queda abierta la posibilidad de que en el futuro otras organizaciones que persigan los mismos fines puedan adherirse al convenio sus crito. OBJETIVO gENERAL. Aportar a la institucionalidad del tema de desarrollo econmico local en Guatemala pa ra su utilizacin en la formacin de capacidades y en el fortalecimiento institucional a nivel local y nacional, a efecto de que la aplicacin de conocimiento permita im plementar procesos de dEL, que contribuyan al me joramiento del nivel de vida de la poblacin del pas, mediante un mayor crecimiento econmico de sus comunidades. OBJETIVOS ESPECFICOS. Capitalizar lecciones apren didas de procesos dEL en Guatemala en trminos de los factores de xito o fracaso, a travs de un anlisis comparativo de casos prcticos pro puestos por el consorcio dEL. Generar una propuesta documentada de factores de mayor o menor xito en la gestin local y territorial, que incluya metodologas
199
e instrumentos dEL. Contribuir a la formacin de recurso humano especializado en desarrollo econmico local. Posicionar el tema dEL a nivel de las ins tituciones del pas y promover su discusin y el pensamiento en torno a este tema, fortaleciendo las alianzas interinstitucionales pblico-privadas a nivel local y nacional en el marco de la gestin pblica descentralizada. Disear publicar y difundir ma nuales didcticos sobre el dEL. Facilitar de forma per manente la generacin y difusin del conocimien to actualizado de dEL, a travs de la implementacin de un sistema de capacitacin permanente inserto en las diferentes instituciones. APORTE dE LAS PARTES. Para alcanzarlos los ob jetivos propuestos dentro del consorcio dEL, cada una de las instituciones participantes se compromete a participar activamente en el Comit de Direccin que para el efecto se establecer, el cual constituye el rgano de direccin del consorcio. Bajo esta lnea, las instituciones que conforman el consorcio, de bern establecer las estrategias y acciones que deban implementarse mediante un plan de trabajo, en cargndose de igual forma de brindar el seguimiento adecuado a efecto de garantizar su cumplimiento. El consorcio no tendr una sede oficial, por lo que las se siones de trabajo del mismo, se estarn llevando a cabo en cualquiera de las sedes de las instituciones miem bro. Sin embargo para la coordinacin de las co municaciones, la Red Nacional de Grupos Gestores, ad ministrar y facilitar el proceso sobre el consorcio, en cargndose de trasladar la informacin de una for ma oportuna a cada uno de los miembros. De acuerdo a la planificacin realizada, y tomando en con sideracin las posibilidades tcnicas y financieras de cada uno de los miembros del consorcio, cada
200
institucin realizar aportes tcnicos, administrativos y econmicos para el adecuado funcionamiento del con sorcio. (Aqu concluye la exposicin) Despus de implementado el consorcio con las tres entidades fundadoras (la Red Nacional de Grupos Gestores, el programa Promudel de la cooperacin alemana y la Fundacin Soros), se han incorporado al mismo cinco nuevas instituciones que le han provedo de mayor fortaleza, conocimiento y estmulo, siendo stas las universidades del Valle de Guatemala y Rafael Landvar; dos entidades de gobierno: el Ministerio de Economa, y el Programa Nacional de Competitividad; el Banco Cen troamericano de Integracin Econmica; y la cooperacin suiza Helvetas. El consorcio se ha planteado dos grandes temas de trabajo. Por una parte el organizar un Congreso anual que sirva para promover el conocimiento de las metodologas de desarrollo econmico local en Gua temala; y el organizar un centro de inteligencia e investigacin sobre el dEL que al momento se encuentra en su fase de conceptualizacin previo a implementarlo. El Congreso propone cada ao un tema especfico a abordar, de manera tal que se ha cubierto en los ltimos cuatro aos asuntos relevantes sobre la filosofa, metodologas y herramientas para trabajar el dEL. A continuacin se presenta la justificacin y modalidad en la que trabajar el Centro de Investigacin e Inteligencia de Desarrollo Econmico Local (CIIdEL) una vez se instale en Guatemala.
201
CENTRO dE INVESTIgACIN E NTELIgENCIA dE DESARROLLO ECONMICO LOCAL

Justificacin
El desarrollo econmico local implica organizar y con ducir la gestin desde lo local, de manera que el te rritorio se convierte en el centro de la accin, por lo que resulta necesario implementar herramientas que per mitan mayor conocimiento de sus caractersticas y de sus relaciones dinmicas econmicas. La experiencia de intervenciones para promover el desarrollo econmico local muestra que existen li mitaciones de informacin para establecer anlisis y pro yecciones a nivel local y territorial; la mayora de los diagnsticos del territorio se hacen con respecto a informacin del pas, esta informacin no permite ver las relaciones dinmicas entre oferta y demanda lo cal tanto del mercado laboral como de bienes y ser vicios, niveles de ingreso, fuentes laborales y po tencialidades del territorio. El nivel de agregacin de las cifras estadsticas oficiales orientadas hacia los resultados macroeconmicos del pas adolece de grandes dificultades para re coger informacin ms all de la produccin a gran es cala, quedando excluidas del anlisis las diversas iniciativas de pequea produccin y comercio, las cua les constituyen focos de orientacin importantes a la hora de impulsar polticas de desarrollo local, de partamental o territorial. Las entidades que trabajan por el desarrollo econmico local y las autoridades locales, regionales y nacionales urgen cada da ms de informacin relevante que indique las caractersticas geogrficas, econmicas, sociales y polticas de un espacio territo-
202
rial, como tambin informacin ms especializada so bre la calidad del medio ambiente, dotacin de re cursos locales, clima laboral y en general, datos que caractericen cada vez ms acertadamente al per fil socioeconmico y poltico del territorio. Las nuevas tecnologas aplicadas a la planificacin y al anlisis territorial estn aportando una serie de posibilidades que hasta hace pocos aos no slo eran desconocidas, sino impensables. El anlisis de las distribuciones espaciales es uno de los mbitos en los que con mayor fuerza se ha dejado sentir es te cambio que facilita la obtencin, uso y acceso a la informacin geo referenciada de cubrimiento nacional, indispensable para la generacin continua de conocimiento sobre los recursos del pas. La toma de decisiones a diferentes niveles puede beneficiarse con el incremento en la produccin de informacin geo referenciada relevante, oportuna y confiable de ma nera que apoye el desarrollo econmico local. En este orden de ideas la informacin no slo es una herramienta fundamental para la toma de de cisiones y la planificacin del desarrollo, sino que tam bin facilita la construccin de una visin comn y una imagen de futuro del territorio, permitiendo articular a los diferentes actores y factores de cara a las circunstancias compartidas.
Marco Conceptual
El CIIdEL es un entorno institucional en el cual fun cionan grupos de investigacin cuyo objeto y ac tividad principal es la investigacin de la dinmica del desarrollo econmico local, pero tambin realiza
Definicin
203
otras actividades relacionadas con los procesos de ese desarrollo tales como la formacin de capital hu m ano; transferencia, difusin, divulgacin, seguimiento y evaluacin de procesos de gestin del conocimiento.
l
Objetivos del CIIDEL Proponer reformas institucionales y polticas p blicas para el avance del proceso de descentralizacin y desarrollo econmico local/territorial. Formar cuadros tcnicos y tomadores de decisiones de polticas en las regiones, capacitados con slidos conocimientos y competencias para el an lisis y gestin del desarrollo econmico local. Formar una red de expertos regionales que operen co mo formadores de formadores, con capacidad de visualizacin y gestin sistmica, prospectiva y territorial para generar valor agregado a las prin cipales capacidades y oportunidades de de sarrollo econmico de la regin. Comprender las relaciones dinmicas econmicas in terregionales y generar propuestas para potenciar las capacidades endgenas de desarrollo eco nmico local, departamental y regional. Ofrecer diversos tipos de agregacin de informacin y producir indicadores que ofrezcan panoramas globales a dichos niveles.
Componentes Investigacin para hacer anlisis de problemticas y propuestas tcnicas de desarrollo econmico te rritorial. l Hacer investigaciones que generen propuestas apli cadas a las realidades locales, para potenciar di nmicas propias de desarrollo econmico local.
l
204
Las siguientes son algunas lneas de investigacin pro puestas: l Especializacin econmica del territorio. l Productividad por sectores econmicos. l Posicin socioeconmica relativa con respecto a los municipios vecinos. l Distribucin territorial de las actividades econmicas. l Perfil econmico de los territorios. l Factores que inciden en las variaciones del empleo. l Potencial del recurso humano. l Dotacin de recursos locales de conocimiento. l Densidad de las relaciones de cooperacin pblico-privado. l Medioambiente y recursos naturales (oferta de ser vicios pblicos en la localidad y porcentaje del territorio destinado a la conservacin de los eco sistemas). l Informacin territorial de planes de desarrollo y ordenamiento territorial. l Proyectos de infraestructura. l Organizaciones gremiales y de representacin te rritorial. l Recoleccin de informacin socio-econmica, cultural y poltica a nivel municipal, departamental y nacional disponible en las fuentes oficiales de in formacin. La cantidad, calidad y pertinencia de la informacin es crucial para establecer el perfil del municipio o territorio, permitir la toma de decisiones e identificar las oportunidades de intervencin. Los siguientes son algunos sistemas de informacin sugeridos:
205
l l
Infoagro-MAgA (precios, mapas, clima); Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP), Se geplan; l Asistencia para el Desarrollo de Guatemala (dAd-guatemala)-Segeplan; l Sistema de Contabilidad Integrado (Sincoin), Minfin. Infraestructura tecnolgica adecuada para asegurar la disponibilidad de la informacin generada en el mo mento y en las condiciones que los diferentes usuarios requieran.
Infraestructura tcnica y tecnolgica
Nuevas tecnologas: sistemas de informacin geogrfica El SIg es un conjunto de equipos informticos, de programas, de datos geogrficos y tcnicos organizados para recolectar, almacenar, actualizar, ma nipular, analizar y presentar eficientemente en to das sus formas la informacin geogrficamente re ferenciada, con el fin de resolver problemas complejos de planificacin y gestin. Su aplicacin permite al usuario examinar las ba ses de datos de un territorio en busca de analizar ca ractersticas demogrficas y econmicas de cualquier localidad o territorio y visualizar otras capas de informacin incluyendo fotografa rea, uso de la tierra, zonificacin, reas de desarrollo, distritos em presariales o existencia de infraestructura. Esquematizando, se podran considerar va rios campos de utilidad de las representaciones cartogrficas para su uso econmico, entre otros: Funcionamiento operacional. Estado de la reflexin pre liminar y general de esquemas de ordenamiento
206
y urbanismo, de planes de ocupacin del suelo y de avan ces de proyectos. Medio urbano. Ligado a un gran nmero de intervenciones sobre la distribucin espacial de la in formacin de tipo social (poblacin, edificacin, em pleo, etc.) y econmico (produccin, servicios), so bre los usos del suelo y todos los aspectos de la ges tin municipal. Sistema productivo. Anlisis de las actividades humanas ligadas al desarrollo econmico, especialmente las de tipo industrial, comercial o de servicios. Gestin del espacio agrario. Para definir el mejor uso de los suelos, de controlar los procesos de prdida del espacio agrcola. Etc. Medio litoral y martimo. Tanto para una mejor pro teccin del litoral como para la adecuacin y racionalizacin de usos y actividades recreativas como pro ductivas (pesca, cultivos marinos, instalaciones in dustriales y extractivas, etc.). Recursos mineros e industriales. Ciencias de la tierra. Para ayudar al conocimiento de la estructura y las interrelaciones entre sus elementos constituyentes (la atmsfera, los ocanos, la litosfera, el manto y el ncleo).
ESTRATEgIAS dE dIVULgACIN E INTERCAMBIO dE CONOCIMIENTO E INFORMACIN

Internet: esta herramienta ha revolucionado las co municaciones, entidades pblicas, privadas y or ganizaciones particulares y personas la estn uti lizando en sus labores cotidianas como medio de documentacin y actualizacin.
207
Boletn informativo: dirigido a la prensa nacional, elaborado con la finalidad de acercar la informacin con base en la investigacin. Visitas a la cooperacin internacional: para intercambiar reflexiones sobre los problemas clave para el desarrollo econmico local.
Marco organizacional
Las entidades miembros del consorcio dEL acordaron es tablecer y promover su creacin y desarrollo en un ambiente de fortalecimiento institucional y de po lticas, en donde los participantes aprovecharn sus beneficios para obtener mltiples niveles de conocimiento y uso de la informacin, seleccionando el grado de participacin que mejor se ajuste a sus ne cesidades. Comit de Coordinacin: conformado por los representantes legales de cada una de las entidades del consorcio y las entidades que sean aceptadas pos teriormente por el comit. Comit Tcnico: su funcin es asesorar y apoyar las actividades del comit coordinador y coordinar los grupos de trabajo que se establezcan. Est conformado por los delegados de los representantes le gales de cada una de las entidades participantes. Grupos de Trabajo: su meta es desarrollar los proyectos que determine el Comit de Coordinacin, son temporales y se disuelven a la finalizacin del pro yecto para el cual fueron establecidos o antes por determinacin del Comit de Coordinacin. Las actividades de los grupos de trabajo se realizarn segn los procedimientos y metodologas que les seale el comit tcnico y en ausencia de
208
indicaciones de ellos, su operacin se llevar a ca bo por los acuerdos que de consenso hagan los integrantes del grupo de trabajo. Participacin: en el CIIdEL puede participar to da institucin u organizacin pblica, privada, aca dmica, no gubernamental o entidad sin nimo de lucro, que est de acuerdo con sus objetivos y principios y manifieste el inters de integrarse activamente en sus propsitos. El CIIdEL actuar como una sombrilla sobre los es fuerzos de las organizaciones que se orientar a proporcionar mecanismos de cooperacin y ejecucin para: 1. Generar y difundir conocimiento e in formacin de las caractersticas y de las relaciones di nmicas econmicas de las regiones y localidades del pas. 2. Desarrollar soluciones comunes para el des cubrimiento, el acceso y uso de la informacin eco nmica para responder a las necesidades del pas y de diversos grupos de usuarios. 3. Construir relaciones entre las organizaciones pblicas y privadas para apoyar su desarrollo continuo y sostenibilidad.
CIIdEL deber gestionar patrocinios entre empre sas
Para su sostenibilidad econmico-financiera el
e instituciones nacionales e internacionales interesadas en la promocin del desarrollo econmico. Adi cionalmente a promover Congresos y actividades de promocin del dEL que le reporten beneficios. Otra fuente sern los estudios puntuales que realice y que puedan ser de inters para terceros.
EL SISTEMa NaCIONaL PaRa EL F OMENTO E CONMICO LOCaL Y La C OMPETITIVIDaD
Captulo 9
Tanto el filsofo argentino Mario Bunge90 como el politlogo norteamericano David Easton91 proponen que la mejor manera de analizar una so ciedad es mediante el enfoque sistmico, por cuanto ste permite concebirla como una totalidad com pleja, compuesta por subsistemas interactuantes e interdependientes; entre ellos, Easton sita el sistema so cial, el sistema cultural, el sistema econmico y to dos ellos interconectados con el sistema poltico. El enfoque sistmico evita las visiones unilaterales y simplistas, siendo por tanto una alternativa al individualismo (atomismo) y al totalismo (holismo). El abordaje de sistemas es, en definitiva, el que me jor permite comprender una realidad compleja y acercarse a ella en sus partes y en su conjunto, sin
90. Mario Bunge es un reconocido fsico y filsofo argentino. En tre su variada obra cabe mencionar: La ciencia, su mtodo y su filosofa (1997) y Las Ciencias Sociales en discusin (1999). 91. David Easton, politlogo canadiense (1917) es conocido por su aplicacin de la teora de sistemas a las ciencias sociales.
209
210
causar una ciruga artificial que impida comprenderla co mo lo que es: un conjunto. Por lo anterior, para intentar una propuesta de desarrollo econmico desde lo local conviene pro ponerla como un sistema, que para el caso presente se integra con tres entidades o instituciones que se complementan, que interactan y resultan in terdependientes. Esas tres entidades son los Grupos Gestores, las Mesas de Competitividad, y el consorcio para el dEL (desarrollo econmico local). Cada una con una funcin puntual y definida, as: l Los Grupos Gestores identificando los potenciales pro ductivos del municipio, y a partir de ello formulando y gestionando proyectos productivos pa ra lo cual identifican tambin a los ejecutores de los mismos; l Las mesas de competitividad esclareciendo cu les son las constricciones o dificultades que in hiben el crecimiento econmico por cuanto impiden las posibilidades de inversiones productivas, hacindolas poco viables por falta de infraestructura, o de capacitacin, o de tecnologa, o de excesos en la tramitologa. Para todo ello las Mesas de Competitividad hacen propuestas a la entidad correspondiente para desvanecer esas constricciones identificadas; y l El consorcio para el dEL, integrado por ocho entidades (universidades, entidades de Gobierno, fun daciones, un banco de desarrollo y la Red Na cional de Grupos Gestores) se dedica a dos co sas fundamentales para el avance del desarrollo eco nmico local. Por una parte la capacitacin de funcionarios, tanto pblicos como privados, en las herramientas y metodologas para el
El Sistema Nacional para el Fomento Econmico...
211
la existencia de una estrategia adecuada para pro mover la economa desde lo local, lo cual ha ce mediante un Congreso anual de amplia par ticipacin. Adicionalmente el consorcio para el dEL est creando un Centro de Inteligencia e In vestigacin para el dEL, que ser la entidad que desarrolle y promueva el conocimiento sobre la materia, tal como se indic en el captulo 8. El Sistema Nacional para el Fomento Econmico y la Competitividad, cuenta en su haber con ms de 15 aos de experiencia de los Grupos Gestores ha ciendo desarrollo, con un capital social de ms de 1,200 lderes locales que lo promueven en sus territorios, con alianzas pblico-privadas a ni vel municipal y departamental; con ms de 100 asociaciones de Grupos Gestores a nivel municipal, con ms de 30 mesas de competitividad. Y, sobre todo, con metodologas validadas para cada uno de los te mas que se abordan. Todo ello da pie a proponer que para mejorar el nivel de vida de la poblacin de las provincias del pas se debe implementar una nueva dinmica eco nmica desde lo local, en donde la gestin pblico-pri vada y el mejoramiento de la competitividad se cons tituyen en la base para la atraccin de inversiones, la generacin de empleo y por su medio el incremento de ingresos para la poblacin. Para ello se debe: l Incrementar la capacidad productiva de los territorios impulsando su potencial productivo y la diversificacin del mismo. l Mejorar el clima de negocios en la provincia. l Contribuir a la mejora de la productividad local,
dEL, as como en propagar ante la ciudadana
212
l l l l
a travs de la capacitacin, la asistencia tcnica y la incorporacin de tecnologa. Incrementar el valor agregado de la produccin a travs de la innovacin tecnolgica, diseo y mejora de la calidad. Fa cilitar el acceso de la produccin a nuevos mer cados. Facilitar el financiamiento a productores y empresarios. Impulsar nuevos emprendimientos y emprendedores. Promover la descentralizacin efectiva del pas en tr minos de fomento econmico y competitividad.
El producto esperado debe ser un sistema nacional que permita la fijacin y creacin de empleos y au toempleos mediante una estrategia de fomento eco nmico y competitividad funcionando en todo el pas, como consecuencia de una nivelacin en las con diciones de atraccin de inversiones productivas en cualquier territorio. Es importante sealar que esta estrategia responde a una demanda manifiesta en los diferentes te rritorios del pas, y que se basa en una experiencia implementada por la Red Nacional de Grupos Gestores durante varios aos, en la que han contribuido ms de mil actores locales, todos a ttulo voluntario im pulsando proyectos locales y territoriales. Para hacer funcional la propuesta es necesario ins talar oficinas (como centros de fomento econmico y competitividad) en cada uno de los 22 departamentos del pas, y 6 centros regionales de apoyo para im plementar toda la estrategia. A la fecha se ha ex-
El Sistema Nacional para el Fomento Econmico...
213
perimentado exitosamente con 9 oficinas ubicadas es tratgicamente en varios puntos del pas. Las oficinas tienen como funcin la capacitacin y asistencia tcnica, el apoyo a cadenas de valor, la pro mocin comercial, la bsqueda de financiamiento, de innovacin tecnolgica y contar con incubadoras de empresas. Todo ello para la promocin de la inversin productiva en los municipios y territorios del pas. Estas oficinas dependern en su trabajo operativo de la direccin que provendr de las mesas de competitividad, las cuales son integradas por representantes de la Red Nacional de Grupos Gestores y autoridades pblicas (gobernador para el caso de las mesas departamentales, o representante del al calde para las mesas municipales). En el siguiente diagrama se esquematiza el recorrido histrico que ha seguido la implementacin en Guatemala de la estrategia de desarrollo econmico local.
DE MODELO a MOVIMIENTO SOCIaL Y POLTICa PBLICa
Captulo 10
Hemos visto la historia desde el surgimiento de los Gru pos Gestores y su evolucin hasta este momento en que se ha conformado todo un sistema; correspon de ahora explicar los caminos por recorrer que conducirn a llegar a constituirse en una poltica pblica con ca rcter permanente y sostenible en el largo plazo. Se considera que solo as se obtendrn los frutos es perados en cuanto a nivelar las condiciones de vi da de los municipios del interior del pas respecto a la capital de la Repblica y su rea metropolitana, as como elevarlos como conjunto de su situacin ac tual, en la que la inversin productiva, y por tanto la generacin de empleos, se ve mermada a unos m nimos inaceptables. Titulamos el presente captulo como De modelo a movimiento social y poltica pblica, por lo que a continuacin explicamos los tres enunciados: mo delo, movimiento social y poltica pblica, explicando tambin el recorrido correspondiente a tra vs de las tres entidades y el por qu y para qu del mismo, y lo estratgico que resulta el convertirlo en poltica pblica.
215
216
MOdELO
Rosenbeluth y Wiener 92 definieron el trmino de modelos formales como una construccin sim blica y lgica de una situacin relativamente sim ple, elaborada mentalmente y dotada de las mis mas propiedades estructurales que el sistema fac tual original. En este sentido, un modelo es la reconstruccin mental de una realidad, una abstraccin de esa realidad y que permite una explicacin de carcter lgico de la misma. La construccin de un modelo formal en las cien cias sociales solo es posible cuando la realidad es tudiada presenta las propiedades de un sistema. Guy Rocher en su Introduccin a la sociologa general pro pone que se puede hablar de un modelo en ciencias so ciales cuando se le puede atribuir a la realidad es tudiada las siguientes propiedades: l Est constituida por elementos que mantienen entre si relaciones de interdependencia; l La totalidad formada por el conjunto de los ele mentos no es reductible a la suma de esos ele mentos; l Las relaciones de interdependencia entre los ele mentos, y la totalidad resultante, son regidos por reglas susceptibles de ser expresadas en tr minos lgicos. Esta transposicin de los fenmenos concretos y
92. Arturo Rosenbeluth y Norberto Wiener, The role of models in science, en Philosophy of science, volumen 12, pginas 316-321, octubre de 1954.
De modelo a movimiento social y poltica pblica
217
singulares, en trminos abstractos y generales, como su giri Pareto,93 es lo que permite hablar de modelo. Para el caso que nos ocupa, el de los Grupos Gestores y su accionar, hablamos con propiedad de un mo delo de desarrollo por cuanto se construye con va rios elementos relacionados e interdependientes. De esta manera se establece que para que un Grupo Ges tor sea funcional debe integrarse por lderes id neos,94 que trabajan como voluntarios en pro del de sarrollo econmico de su localidad. Se confirma tambin que la totalidad formada por el conjunto de esos elementos (la integracin, la iden tificacin de potenciales de desarrollo, etc.), no se reduce a la suma de ellos, sino al contrario, pues resulta una sinergia generada por la sinapsis95 que provoca resultados que van mucho ms all de lo que podra esperarse o planificarse. Por ltimo, y para corroborar la existencia de un mo delo, el actuar de los Grupos Gestores se puede
93. Pareto, Wilfredo, Tratado de sociologa general, Pars, 1919. 94. La idoneidad se establece con una metodologa que analiza no solo los conocimientos de la persona sobre su municipio; sino la trayectoria de la persona, medida especialmente por su conducta y participacin social. Especial nfasis se hace en que estas personas no busquen protagonismos personales, ni que participen en la bsqueda de puestos pblicos o de eleccin. Especial cuidado se tiene en que sean reconocidas por sus paisanos como personas correctas y comprometidas con el bienestar de la comunidad. No es fcil, por tanto, encontrar esos liderazgos denominados idneos. 95. En la experiencia de los Grupos Gestores se ha comprobado que las relaciones que se establecen entre sus miembros con otras entidades de la localidad generan nuevas ideas, nuevos conceptos, que surgen de esas interrelaciones y que provocan acciones siempre novedosas.
218
expresar en trminos lgicos y como una lgica de tra bajo bien fundamentada. Adicionalmente, y en trminos ms simples, se habla de la existencia de un modelo en la tarea que ha emprendido este movimiento de los Grupos Ges tores, por cuanto se fundamenta en una serie de estrategias y metodologas de trabajo que han si do validadas debidamente, y replicadas de forma similar en los diferentes contextos territoriales en que se han implementado los Grupos Gestores. Desde es te punto de vista, tambin se puede hablar de la exis tencia de un modelo de desarrollo econmico local.
MOVIMIENTO SOCIAL
Se sabe que un movimiento es social cuando se constituye en una organizacin estructurada e identificable, que tiene por objetivo explcito agrupar a unos miembros con miras a la promocin de objetivos concretos, sea esto en lo econmico o en cual quier otro mbito, con una connotacin social evi dente. Es, adems, un movimiento cuanto es activo y pblico, procurando ganar adeptos a partir de un pro selitismo que reivindica a una poblacin en un te rritorio definido. Al propsito, Alain Touraine96 pro pone que todo movimiento social, para ser tal, debe reunir al menos tres principios de existencia: l El principio de identidad, explicitando a quien re presenta, en nombre de quien habla, qu intereses protege o defiende;
96. Touraine, Alain, Sociologa de la accin, Barcelona, Ariel, 1969.
219
El principio de oposicin, por cuanto se opone a ciertas ideas o intereses que han bloqueado o han trado una fuerza de inercia; l El principio de totalidad, en cuanto que como mo vimiento acta en nombre de ciertos valores su periores, de grandes ideales, de una teora o fi losofa determinada. Confirma tambin el hecho de ser un movimien to so cial, cuando se cumple las tres funciones identificadas por Guy Rocher,97 es decir, la funcin de me diacin, que permite la vinculacin entre personas, por un lado, y las estructuras y las realidades sociales, por otro. Constituyen, en la prctica, un po deroso medio de participacin ciudadana. Debe cum plir tambin con la funcin de clarificacin de la conciencia colectiva, al permitir descubrir a co lectividades de su inters, o lo que juzgan como tal, as como de las acciones o los cambios que su si tuacin exigen. Por ltimo, cumplen con la funcin de presin, por la accin que ejercen y la influencia so bre el desarrollo histrico de las sociedades en que actan, especialmente sobre sus autoridades y lites. Otra forma de demostrar que un movimiento es social cuando los participantes, a la vez que plantean una inconformidad con la situacin actual, estn dispuestos a participar activamente con una pro puesta y unas capacidades demostradas. Los Grupos Gestores, ese esfuerzo de lderes voluntarios que ad honorem asumen la responsabilidad de procurar el desarrollo de su comunidad, se ha con vertido en un movimiento social, por cuanto
97. Rocher, Guy, Introduccin a la Sociologa general , Ediciones Herder, 2006, pginas 537-538.
220
exhiben una insatisfaccin con la situacin actual, esto es, con la falta de oportunidad de trabajo para los j venes, con la falta de infraestructura para facilitar la mo vilidad, con lo engorroso y corrupto que muchas ve ces se hace la tramitologa en los municipios, la falta de mercado para su producto o servicio. Estos l deres se enteran e informan sobre una estrategia, la de los Grupos Gestores, que posee metodologas va lidadas para superar los problemas y dificultades que actualmente viven en sus empresas o negocios; y se disponen a adherirse a asociaciones locales que tie nen por propsito la promocin del desarrollo eco nmico local, esto es, los Grupos Gestores. El re corrido enunciado, y la expansin que los Grupos Ges tores han tenido en buena parte del territorio na cional, le convierte de hecho en un movimiento so cial para el desarrollo econmico.
POLTICA PBLICA
Se entiende por poltica pblica la forma y medios con que el Estado gestiona y acciona para resolver un problema o prestar un servicio a la sociedad; hay polticas pblicas de educacin, salud, medio am biente, seguridad, economa, etc. Y pueden ser explcitas o no; de la misma manera que puede no ha ber una poltica para un tema especfico. Sobre las polticas pblicas cabe hacerse la pregunta que se han hecho los expertos: la poltica es la fuente de las polticas pblicas?, o por el contrario las polticas pblicas hacen la poltica? Lo usual ha sido lo primero, que la poltica, y por tanto los po lticos en el poder, son los que establecen las polticas pblicas. Este es el caso guatemalteco, en el
221
que debido al corto tiempo de ejercicio del poder por el partido poltico de turno, es casi imposible for mular y ejecutar una poltica pblica de manera con sistente y de largo plazo. Ello explica en buena parte el fracaso en polticas pblicas del Estado guatemalteco; para un ejemplo reciente baste tomar el ca so de la poltica pblica de desarrollo rural. Y las polticas pblicas funcionales son resultado de lo segundo, es decir, de polticas pblicas implcitas, aun cuando no necesariamente explicitadas, que van con duciendo lo poltico; tal el caso de la proteccin del medio ambiente, en el que la presin pblica ha ido formulando una poltica pblica que orienta la po ltica o al menos, est forzando la lucha poltica a las arenas temticas medioambientales. El problema de fondo se sita en dos hechos: por una parte, ante la inexistencia de partidos polticos con base doctrinaria y propuesta estratgica reconocidas, no hay manera de que planteen polticas pblicas bien estructuradas; a ello hay que agregar que a par tir de la quiebra del socialismo real y del Estado de bienestar ya no hay propuestas teleolgicas, omnicomprensivas, sino ms bien se camina hacia un sen tido de razn prctica. Es en este sentido que ha to mado fuerza el pensamiento liberal, en ese nuevo con trato entre individuos racionales. Y por otra parte, el riesgo de formar la poltica a partir de polticas p blicas temticas y acotadas, reduce la poltica a asuntos concretos, perdiendo la perspectiva amplia que cualquier proyecto poltico debe tener. El asunto es que lo pblico no se agota en lo gu bernamental, por lo que se ha hecho ms amplio el lindero entre lo privado y lo pblica. Por otra parte, ha habido un repliegue de los actores polticos tra dicionales (sindicatos, empresarios, etc.). Hoy
222
aparecen nuevos actores, indgenas, mujeres, etc., en un reforzamiento de la ciudadana, ya no solo como electores, sino como participes de las decisiones p blicas. En sus orgenes la preocupacin de las polticas p blicas era optimizar los recursos gubernamentales, ms tarde el enfoque fue en el proceso de elaboracin de las decisiones; de all deriva la escuela del Public Choice, que propone aumentar la capacidad de clculo de los gobiernos basndose en las decisiones ra cionales. Y ahora ya no solo se preocupa de mejorar los rendimientos de los recursos, ni solo en el proceso de cisional, sino se considera a las polticas como cur sos de accin de los que hay que dar cuenta a los p blicos que otorgan consentimiento y demandan par ticipacin en las decisiones. Un tema importante de polticas pblicas es el de la evaluacin o medicin del impacto que stas tie nen en la sociedad que pretenden beneficiar; este es un asunto que en nuestro medio no se acostumbra, y muchas veces el gobierno de turno cancela una po ltica pblica del gobierno anterior sin siquiera me dir su eficacia. Como ejemplo reciente podemos ver el planteamiento de cohesin social implementado por la Secretara de Obras Sociales de la Esposa del Pre sidente de la UNE, versus lo implementado por la misma entidad durante el gobierno de la Gana. No se evalu los resultados de lo ejecutado durante el periodo 2004-2007 y el gobierno que asumi en el 2008 inicio un nuevo recorrido. Y segn expertos en te mas de nutricin y cuidados materno-infantiles lo que se hizo en el periodo anterior y fue cancelado tu vo efectos ms importantes y a menores costos que lo implementado con el gobierno de la UNE.
223
Hay dos formas de implementar una poltica p blica: l De arriba para abajo, lo tradicional, desde el gobierno, el que, a partir de propuestas programticas, o, en el mejor de los casos a partir de con sultas y dilogos, establece la poltica que de sea implementar, para lo cual promueve y gestiona la Ley, establece la o las instituciones que la accionarn, y luego instala los organismos que la implementarn. Este recorrido tradicional de poltica pblica ha creado algunas que son asu midas por la sociedad, y otras que no. La ra zn es que no provienen de las necesidades e intereses ms genuinos de la sociedad, sino, ms bien, de los intereses e ideologas de los que ostentan el poder. l La otra forma de implementacin de una poltica p blica es de abajo para arriba, a partir de un mo vimiento social que crea los organismos, los ins titucionaliza y a partir de ello se crea la Ley o nor mativa que le dar respaldo y permanencia en el tiempo. Esta mecnica es ms compleja y por su puesto requiere ms tiempo. La complejidad se da en que debe ser verdaderamente una pro puesta que sea aceptable en cuanto que no colisione con intereses de grupos sociales im portantes. Y que haya sido suficientemente ana lizada y consensuada. En el presente libro se ha documentado cmo los Gru pos Gestores estn promoviendo la construccin de una poltica pblica para el desarrollo econmico local a partir de un esfuerzo de abajo para arriba.
224
DE MOVIMIENTO SOCIAL
A POLTICA PBLICA
Hemos comentado que para que una accin humana ad quiera el calificativo de movimiento social de be cumplir tres funciones bsicas, esto es, una insatisfaccin con la situacin actual; el que ese grupo so cial identifique una estrategia que demuestra ser una salida viable a esa insatisfaccin; y, lo ms importante, la disposicin voluntaria de adscribirse en un movimiento que busca implementar la estrategia iden tificada para ayudar a resolver la insatisfaccin que dio origen a la movilizacin. Esto es lo que ha ocu rrido con las asociaciones denominadas Grupos Ges tores al incorporar de manera voluntaria a ms de un millar de ciudadanos que, insatisfechos por el ba jo crecimiento de la economa de sus municipios, han encontrado en la estrategia de desarrollo econmico local una metodologa convincente, por lo que se han unido en grupos a nivel municipal pa ra implementarla y mediante ello coadyuvar a la generacin de empleo y riqueza en sus comunidades. Esto ha convertido a los Grupos Gestores en un ver dadero movimiento social, pues cumple con las fun ciones enunciadas antes. Por otra parte, vemos con preocupacin que el Estado guatemalteco no ha sido capaz en los ltimos aos de formular estrategias de desarrollo eco nmico incluyentes y consistentes; ello explica el que no haya pronunciamientos oficiales de poltica p blica para el tema del crecimiento econmico y el fortalecimiento del mercado interno. La formulacin de polticas pblicas ha sido tra dicionalmente funcin del gobierno de turno, pero debido al corto periodo en que los partidos que
225
asumen la direccin del Estado, su poder es muy tran sitorio, totalmente insuficiente para formular una po ltica pblica coherente, incluyente, estratgica y adoptada por la sociedad; quiz ello explica el que no haya poltica pblica para el crecimiento econmico planteada desde el Gobierno. En todo caso, las polticas pblicas que se han avanzado, especialmente en temas de salud, medio am biente, educacin, etc., han seguido el siguiente re corrido: el partido poltico en el gobierno plantea su poltica, propone una legislacin que la soporte al Con greso de la Repblica, cuando ste la aprueba y es sancionada, se crean las instituciones para apoyar su implementacin, y luego los organismos que la eje cutan. En el caso que se presenta se est de hecho dan do un proceso de propuesta de poltica pblica par tiendo de la base, esto es el movimiento social de los Grupos Gestores, quienes se constituyen en los organismos que estn implementando la poltica de desarrollo econmico desde lo local, la que complementan con las Mesas de Competitividad y el consorcio para el dEL. Por su parte, la Red Nacional de Grupos Gestores co mo una asociacin de segundo piso que se integra con todos los Grupos Gestores existentes, es la entidad que ha venido implementando la institucionalidad y las instituciones que apoyan a los Grupos Gestores en su funcin central, esto es, promover el desarrollo eco nmico local. Ello lo hacen a travs de oficinas es tratgicamente ubicadas. El siguiente paso que debe dar el movimiento so cial de los Grupos Gestores para construir una po ltica pblica a la que denominamos como el Sis tema Nacional para el Fomento Econmico y
226
la Competitividad desde lo local, es promover una normativa de soporte para su sostenibilidad econmico-financiera y su permanencia en el tiempo. Para el logro de esa normativa de sustento, se est pro moviendo la participacin privada en decisiones p blicas para el fomento de las economas locales y te rritoriales, sustentando el esfuerzo sobre la base de los Grupos Gestores y las mesas de competitividad, con la participacin central de empresarios en las Comisiones Fetarn, y los consejos de desarrollo, tan to a nivel municipal como departamental. Logrado lo anterior se estar ante una poltica p blica surgida desde la base, y por tanto de manera s lida y permanente.
EPLOgO
En el presente libro se ha propuesto un modelo de de sarrollo econmico desde lo local iniciado por un Grupo Gestor en Quetzaltenango, que se ha convertido en un movimiento social que transita a convertirse en una poltica pblica, bajo una estrategia diferente a la forma tradicional de construccin de polticas p blicas en Guatemala. Si se logra que el sistema propuesto para el fomento econmico local y la competitividad se institucionalice en el pas, seguramente estaremos ante una nueva historia que se escribe desde lo econmico y desde la provincia. Ello nivelar las condiciones de inversin y desarrollo para todo el territorio nacional, evitando as los errores centralizadores que han caracterizado la historia nacional, errores que han coadyuvado a la pobreza, marginacin e inequidad que inviabilizan la posibilidad de hacer de
227
Guatemala un pas prspero, solidario y equitativo, como reza el enunciado de la Agenda Nacional de Com petitividad. Quetzaltenango, noviembre de 2011
Bibliografa
Agosin, M.R., Machado, R., Nazal, P. Pequeas economas, gran des desafos. Polticas econmicas para el desarrollo en Centroamrica. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C. 2004. Aguilera, Gabriel. Sociedad civil en el nuevo orden mundial. Po nencia presentada en: Seminario internacional Pro cesos de cumbres: gobernabilidad, seguridad y participacin de las organizaciones de la sociedad civil, Flacso, Santiago de Chile, 26 de marzo de 2004. Annan, Kofi. Nosotros los pueblos. La Funcin de las Naciones Unidas en el siglo XXI. <www.un.org/ milenio/sg/report>. Anderson, Benedict. Comunidades imaginadas. Reflexiones el origen y difusin del nacionalismo, Mxico, Fon do de Cultura Econmica, 1993. Arizpe, L. La cultura como contexto del desarrollo. En L. Emmerij y J. Nuez del Arco (comps.), El desarrollo econmico y social en los umbrales del siglo XXI, Washington, D.C., BId. Asociacin para el Desarrollo Econmico de Quetzaltenango Grupo Gestor. Archivo general de manuscritos, actas y documentos varios.
229
230
Asociacin Red Nacional de Grupos Gestores. Archivo ge neral de manuscritos, actas y documentos varios. Atria, Ral. Capital social: concepto, dimensiones y estrategias pa ra su desarrollo. Comisin Econmica para Am rica Latina y el Caribe CEPAL, Divisin de Desarrollo Social. Santiago de Chile, 2002. Banco Mundial Economic Growth in the 1990s. Learning from a decade of reform, Washington, D.C., 2005. _____. The East Asian Miracle, Economic Growth and Pu blic Policy, Oxford University Press, Nueva York, 1993. _____. Pro Poor Growth in the 1990s . Lessons and insights from 14 countries, con Agence francaise development, Bundesminitserium fur Wirtsschafttliche Zusammenarbeit y Entwicklung and UK department for international development, Washington, D.C., 2005. _____. La pobreza en Guatemala. Washington, octubre de 2003. Bhagwati. J.N. (1978) Anatomy and Consequences of Exchange Control Regime, Vol. 1, DNBER: New York BId (Banco Interamericano de Desarrollo). DR-CAFTA : Challenges and opportunities for Central America. Central American Department of Office of the Chief Economist, Latin America and Caribbean Region, 2005. _____. Las economas de los pases centroamericanos y Repblica Dominicana: evolucin y desafos de largo plazo, preparado por Agosin, M. R. Machado, P. Nazal, Serie de Estudios Econmicos y Sectoriales, noviembre, 2002. _____. A decade of development thinking, preparado por Eduardo Lora, Carmen Pags, Hugo Pa-
Bibliografa
231
nizza y Ernesto Stein, Research Department, Washington, D.C., 2004. Bourdie, Pierre. The Forms of Capital, In Handbook of Theory and Research for the sociology of education . J. G. Richard, ed. New York. Greenwood Press. 1985. Bruton, Henry, A Reconsideration of Import Substitution, Journal of Economic Literature. Vol. XXVI (2), 1998. Carmack, R.M. Kikaslemaal le Kicheaab Historia Social de los Kiches. Guatemala: Cholsamaj, 2001 [1979]. _____. Rebels of Highland Guatemala: The Quiche-Mayas of Momostenango . Norman: University of Oklahoma Press, 1995. CEPAL . Estudio Econmico de Amrica Latina y el Caribe 2006 2007. Santiago de Chile, 2007. _____. Panorama social de Amrica Latina 2005. Naciones Unidas. Santiago de Chile. 2005. CMCA (Consejo Monetario Centroamericano). Determinantes del crecimiento econmico de Centroamrica y Repblica Dominicana, San Jos, octubre, 2003. Coleman, J. Foundations of Social Theory, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1990. _____. Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 99, (Supplement) S95.S120. 1988. Curil Grau, Nuria et al. Participacin ciudadana y desarrollo lo cal en Centroamrica. Fundaungo, San Salvador, El Salvador, 2003. De Mara y Campos, Mauricio Pequeas y medianas empresas industriales y poltica tecnolgica: el caso me xicano de las ltimas tres dcadas, CEPAL, Red de Reestructuracin y Competitividad, Unidad de Desarrollo Industrial y Tecnolgico, Divisin de De sarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile, 2002.
232
Edwards, Sebastian. Openness, Trade liberalization, and Growth in Developing Countries, Journal of Economic Literature, September, 31(3), pp. 30-45, 1993. Fox, Jonathan. Democratic Rural Development: Leadership Accountability in Regional Peasant Organizations. Development and Change 23(2):136, 1992. Franulic, Fernando. Capital social. Distinciones conceptuales bsicas. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile, 2001. Fukuyama, Francis. Trust: The Social Values and the Creation of Prosperity, New York, Free Press, 1995. Fundacin para la Paz y la Democracia. Comit Consultivo define su posicin. Gacetilla 107, 22 de septiembre de 2004. Gonzlez-Anleo, Juan. Para comprender la Sociologa. Verbo Divino, 1991. Hirschman, A. The theory of economic development, Yale University Press, 1958. ICEFI. La poltica fiscal en la encrucijada el caso de Amrica Central. Amrica Central, junio de 2007. INE. ndice de precios al consumidor , incluye revisin men sual de enero de 2004 a septiembre de 2007. Kliksberg, Bernardo. El rol del capital social y de la cultura en el proceso de desarrollo. Capital social y cultura: claves estratgicas para el desarrollo. Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini (comps.). Banco Interamericano de Desarrollo (BId). Washington, D.C., 2000. _____. El capital social. Dimensin olvidada del desarrollo. Uni versidad Metropolitana. Editorial Panapo, Ca racas, Venezuela, 2001. Krueger, Anne. Foreign Trade Regimes and Economic
Bibliografa
233
Development: Liberization Attempts and Consequences, Cambridge, MA: Ballinger, 1978. Lewis, W.A. Development with Unlimited Supplies of Labour, The Manchester School, No. 22, 1954. Matzuyama, K. El desarrollo econmico como problema de coordinacin, en Masahiko, Hyung-Ki Kim Aoki y Masahiro Okunno-Fujiwara, El papel del gobierno en el desarrollo econmico del Asia orien t al , Anlisis Institucional Comparado, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2000. Nayyar, D. Globalization and development, Paper pre pared for the High Level round Table on Trade and Development: Directions for the twenty-first Century, UNCTAd, Bankgok, 12 de febrero de 2000. Newton, Kenneth. Social Capital and Democracy. Ame rican Behavioral Scientist. (March-April), pp. 575-586, 1997. Nurkse, R. Problems of capital formation in underdeveloped coun t ries , Nueva York, Oxford University Press, 1953. Ocampo, J.A. Reconstruir el futuro: Globalizacin, desarrollo y democracia en Amrica Latina, CEPAL, Grupo Edi torial Norma, Mxico, 2004. Organizacin de las Naciones Unidas. Carta de la Organizacin de las Naciones Unidas, departamento de Informacin Pblica, s.f. Orozco, Manuel. Conflictos fronterizos en Amrica Cen tral: tendencias pasadas y sucesos actuales, en: Domnguez, Jorge (compilador). Conflictos te r ritoriales y democracia en Amrica Latina . Flacso, UB. Siglo XXI Editores, Mxico. 2003. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Nueva York. Un Mundo Ms Seguro: la responsabilidad que compartimos. Informe del Grupo de
234
Alto nivel sobre las amenazas, los desafos y el cambio. A/59/565, 2 de diciembre de 2004. _____. Chile: Ms sociedad para gobernar el futuro. Santiago de Chile, marzo de 2000. _____. Visin Nacional 2020. Repensando el pas, PNUd, Panam, 1998. Prebisch, Ral. The Economic Development of Latin America and its Principal. 1950. Ranis, Gustav. xitos y fracasos de la experiencia de desarrollo desde los aos ochenta, en Emmerij y Nez del Arco (comp), El desarrollo eco nmico y social en los umbrales del siglo XXI, BId, Washington, D.C., 1998. Rodas Anzueto, Dennis Ivn. Los determinantes del cre cimiento econmico en Guatemala, Tesis de Maestra en Economa UFM, 2001. Rodrik, D. In search of prosperity. Analytic narratives on eco nomic growth. Princeton y Oxford: Princeton University Press. 2003. _____. The debate over globalization. How to move for ward by looking backward, Harvard University, paper prepared for a conference on the Future of the world trading system, Institute of International Economics, Washington D.C., 15 de abril, 1998. ROS, J. El crecimiento econmico en Mxico y Centroamrica: desempeo reciente y perspectivas, CEPAL, Serie Estudios y Perspectivas No 18, Santiago de Chile, mayo, 2004. Rosenstein-Rodan, Paul. International Aid for Underdeveloped Countries, Review of Economic Statics v 43 (1961). Notes on the Theory of the Big Push, En Ellis, editor, Economic Development for Latin America (1961). Rostow, W.W. The Take-Off Into Self-Sustained Growth
Bibliografa
235
The Economic Journal, Vol. 66, No. 261. (Mar., 1956), pp. 25-48. Singer, H.W. US: Foreign Investment in Underdeveloped Areas: The Distribution of Gains Between Investing and Borrowing Countries, American Economic Review, Papers and Proceedings, 40, 473.485. Stiglitz, J. Globalization and growth in emerging markets, Journal of Policy Modeling, vol. 26, ma yo, 2004. Taracena Arriola, A. Invencin criolla, sueo ladino, pe sadilla indgena. Los Altos de Guatemala: de regin a Estado, 1740-1850. San Jos: Editorial El Porvenir, 1997. Taracena Arriola, A., Castillo, E.G. y Paiz, T.S. Etnicidad, es tado y nacin en Guatemala, 1944-1985, v. II. An tigua Guatemala: CIRMA, 2004. Tello, Carlos. Estado y desarrollo econmico. Mxico 1920-2006. Thorensen, Beate, Urrutia, Edmundo (editores). Espacios nacionales para la bsqueda del consenso en Guatemala 1985-2000, Universidad Rafael Landvar, Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, Ins tituto de Transformacin de Conflictos para la construccin de la paz en Guatemala, SF. Vergara, R. El pacto Fiscal y el gasto pblico en Guatemala. Departamento Regional de Operaciones 2. Banco In teramericano de Desarrollo. Washington, D.C. En preparacin. 2006. Vergara, R., Lavarreda, J. Construyendo capital social por medio de la reforma fiscal: Guatemala . Departamento Regional de Operaciones 2. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C. No publicado. 2005. World Economic Forum. Growth competitiveness in dex rankings 2004 and 2005 comparisons (www.weforum.org), 2005.
236
Young, A. Lessons from the East Asian NICs: A contrarian view, Working Paper N 4482, National Bureau of Economic Research, 1993. Zabojnik, F. Trust, Social Capital, and Economic Development, Department of Economics of UBC-Canada, 2003.
De movimiento social a poltica pblica. La propuesta de la Red Nacional de Grupos Gestores para el desarrollo econmico de Guatemala de Roberto Gutirrez se termin de imprimir en el mes de octubre de 2011, ao del centenario del nacimiento del escritor guatemalteco Mario Monteforte Toledo. F&G Edi tores, 31 ave nida C 5-54 zona 7, Colonia Centro Amrica, 01007. Guatemala, Gua temala, C. A. Telefax: (502) 2439 8358 Tel.: (502) 5406 0909 informacion@fygeditores.com www.fygeditores.com

De Movimiento Social A Politica Public A

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

De Movimiento Social A Politica Public A

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

De movimiento social a poltica pblica

La propuesta de la Red Nacional de Grupos Gestores para el desarrollo econmico de Guatemala

SOCIAL A POLTICA PBLICA

Agradecimiento 11 El argumento 15 Introduccin 17 Captulo 1 ANLISIS ABREVIAdO

EL CENTRALISMO COMO 45 El centralismo en Guatemala / 51

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

De movimiento social a poltica pblica

Anlisis abreviado de la economa guatemalteca

Cuadro 1 GUATEMALA: INDiCADORES VARiOS

Ingresos: ndice del ingreso

Producto interno bruto

PIB per cpita

Desempleo abierto (%)

Desempleo total agregado

Ejecucin del presupuesto (%)

De movimiento social a poltica pblica

Gasto per cpita anual

Total del pas

Gasto per cpita diario

ndice de desarrollo de educacin

Gasto en salud (millones)

ndice de desarrollo en salud

El centralismo como problema inspirador

ndice general de desarrollo humano

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

Procesos y racionalidades que provocaron el centralismo

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

Algunas acciones descentralizadoras

De movimiento social a poltica pblica

El centralismo como problema inspirador

De movimiento social a poltica pblica