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En honra buena, hemos llegado al ltimo captulo! Es momento de dar el ltimo recorrido a nuestro programa: "CADENA DE VALOR Y ANLISIS DEL VALOR. EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS" En este captulo, estaremos dando un vistazo de cmo el Director Estratega se ingenia de una forma estratgica para verificar ue todas las actividades se estn implementando correctamente! "n proceso de control implica un dise#o de sistema efectivo, por lo ue este agente de la Direccin Estratgica debe tener la capacidad suficiente para tomar las decisiones adecuadas de supervisin $ de traba%o en e uipo coordinado!

&as estrategias previamente seleccionadas $ su posterior aplicacin, constitu$en las actividades principales $ significativas dentro del proceso de evaluacin $ control, por eso, es de vital importancia ue "D, futuro Director Estratega conozca $ entienda la razn de ser de este sistema de valor $ por supuesto de este proceso de inspeccin obligatorio! 'comp(#eme a este ltimo via%e $ ver( ue nuestra materia no es m(s ue un boleto de pasa%e hacia el)ito de su vida profesional! Parte I: CADENA DE VALOR Y ANLISIS DEL VALOR.

* Cadena de valor

!"!te#a de valor.

+omo $a habamos hablado en los captulos anteriores, las empresas est(n constantemente buscando lograr venta%as ue la defiendan de los ata ues de sus competidores, ue la proporcionen cierta posicin favorable con respecto a ellos! De esta manera, ellas se ven obligadas a dise#ar un sistema integral de actividades ue colaboren con la bs ueda de esas venta%as! &a interaccin de estas actividades emprendidas por la empresa $ la interaccin entre ellas es lo ue denominamos ,+adena de valor,!-stas son efectuadas de manera independiente $ coordinada, pero en cierta forma est(n estrechamente vinculadas entre s! 's mismo, son puestas en marcha ba%o un compromiso de optimizacin, donde el control de las tareas $ del traba%o en e uipo, es el principal intercesor $ responsable del cumplimiento de las mismas! &a cadena de valor sostiene ue es una metodologa ue garantizar( a la empresa ganar venta%a competitiva, conforme las actividades se estn desempe#ando a un ba%o coste o se empleen me%or ue la competencia! +on este fundamento, podemos decir entonces, ue la cadena de valor traba%a en base a estrategias de coordinacin $ optimizacin de las actividades, las cuales deber(n estar coherentemente relacionadas a las venta%as ue persigue la organizacin conducindolas a ellas, $a sea liderazgo en coste o diferenciacin!

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'hora bien, a nivel macro, la cadena de valor no solo involucra a la interaccin de sus actividades intrnsecas, sino ue tambin est( relacionada con su entorno. es decir ue la empresa mantiene relacin permanente con otras cadenas de valor ue son indispensables para el desarrollo de sus actividades $ el alcance de sus ob%etivos! Esta cone)in con su ambiente, da origen a un sistema m(s amplio de lo ue habamos mencionado anteriormente! Es decir, para ue la organizacin pueda emprender sus actividades, necesita de otra ue la surte de todos a uellos recursos vitales para su proceso, en otras palabras precisa de los ,proveedores,! Estos agentes del entorno, evidentemente tambin cuentan con una cadena de valor, de la cual toda empresa depende, donde la coordinacin $ la relacin con ella es sumamente importante mantenerlas efectivamente! /or otro lado, la obtencin de alguna venta%a competitiva, $a sea en liderazgo en coste o diferenciacin, depende directamente de la percepcin $ aceptacin por parte del cliente! Esste uien decide si el producto o servicio ofrecido por una organizacin es de buena calidad a ba%o precio o diferente de la competencia! Desde la compra del producto o servicio, el consumo, la percepcin $ hasta la conclusin ue realiza el cliente de todo ello, constitu$e el proceso de su propia cadena de valor! &a cadena de valor del comprador se ve impactada por los productos o servicios ue ad uiere. es por eso ue es importante ue la empresa se esfuerce en crear un valor significante para ue de esa manera pueda ser percibido porl positivamente!

En fin, la cadena de valor de una empresa, ineludiblemente se encuentra conectada a la de su proveedor $ a la de su cliente! 0oda esta sumisin se define como el ,1istema de valor,:

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* La! a$t"v"dade! de valor. Especficamente, la cadena de valor consiste en un programa ue inclu$e a todas a uellas actividades ue intervienen en el proceso de produccin de un producto o servicio, $ su posterior e)posicin al cliente! 's tambin, corresponde a la cadena de valor supervisar todas a uellas tareas ue est(n ligadas con la promocin $ publicidad, servicios post ventas, etc! &as actividades de valor, ue conforman la cadena de valor de una empresa, se clasifican en primarias $ en secundarias o de apo$o: 2 Pr"#ar"a!: &as actividades primarias son a uellas ue est(n relacionadas con el proceso de produccin del producto o servicio, $ tambin con la comercializacin de los mismos! Estas actividades se subdividen segn el proceso de produccin! /ara un f(cil entendimiento, e%emplifi uemos de la siguiente manera: Desde el punto de vista de una empresa industrial, sus actividades primarias se clasifican as: Lo%&!t"$a Interna: abarca desde la recepcin, almacenamiento, inventariado $ la salida de las materias primas! O'era$"one!: donde las materias primas con%untamente con los insumos, son procesados para obtener el producto final! Lo%&!t"$a E(terna: a u todos los productos elaborados son registrados $ almacenados $ luego distribuidos en los puntos de ventas! )er$adote$n"a venta!: las actividades en esta fase se refieren a las publicidades $ promociones de los productos! 3uarda mucha relacin con la fi%acin de precios, la relacin con los canales de distribucin, puntos de venta, etc! Pre!ta$"*n de !erv"$"o!: inclu$en todas a uellas actividades ue implican otorgar algn valor agregado al producto, m(s bien conocido como el ,servicio post venta,! 4nstalaciones, garantas, service del producto, manual de instrucciones para su uso, atencin al cliente, etc! +omo "D podr( observar, todas estas fases poseen sus propias actividades $ procesos segn

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sus naturalezas. pero para obtener el producto final, introducirlo en el mercado, $ entrar en la mente del consumidor, el desarrollo de cada una de ellas necesariamente dependen de la otra, traba%ando as encadenadamente, donde la coordinacin $ la optimizacin entre una fase $ otra son las estrategias ue se deber(n controlar fuertemente, con el ob%eto de ue la cadena de relacin ue e)iste no fuera a desintegrarse, $ por ende, para ue de esa manera el producto pueda lograr influir positivamente en la percepcin del cliente! Desde la ptica de una empresa ue se dedica a la prestacin de servicios, como por e%emplo en una empresa auditora e)terna sus actividades primarias se clasifican de la siguiente manera: Lo%&!t"$a Interna: en esta fase la auditora se encuentra en la disponibilidad de todas las documentaciones facilitadas por la empresa ue la contrata 5balances, libro diario, libro ma$or, facturas, $ otros registros contables6! O'era$"one!: el auditor designado, realiza las revisiones pertinentes de los documentos, verificando si todos ellos se encuentran a%ustados a los re uerimientos de las le$es! &os datos $ las informaciones son procesados $ analizados segn el proceso ue la empresa auditora previamente lo establece! Lo%&!t"$a E(terna: en base a las evaluaciones realizadas la auditora certifica, en conformidad de la empresa auditada, la aprobacin o no de sus documentaciones, enviando dicho informe a las oficinas pertinentes del gobierno para su validez! Pre!ta$"*n de !erv"$"o!: las auditoras no solamente dictaminan la situacin en ue se encuentran sus operaciones internas, sino ue tambin formulan opiniones $7o sugerencias para su me%oramiento, en este caso podra considerarse a esta crtica constructiva como un valor para la empresa auditada! De tratarse de un e%emplo ue precisamente no se dedica a la comercializacin especfica de un producto la mercadotecnia no es indispensable! 2 Se$+ndar"a! o de a'o o: &as actividades secundarias $ como lo dice ,de apo$o, son a uellas ue sirven de aprovisionamiento para las actividades primarias! Es decir, todos a uellos recursos ue se re uieren para el desarrollo de cada una de las etapas del proceso de produccin del producto o servicio, estas actividades secundarias las suministran debidamente! Dentro de esta categora se encuentran los insumos 5o%o no se inclu$en a las materias primas6. tecnologa $ manuales de procedimientos.(reas de control de calidad, financiera, administrativa, asesora lega, finanzas. recursos humanos. infraestructura! 2 D"re$ta!, "nd"re$ta! de $al"dad:

&as actividades primarias $ las secundarias pueden a su vez subdividirse en directas, indirectas $ de control! &as actividades directas son a uellas ue est(n asociadas directamente con el dise#o del producto, el empa uetado, los logotipos, los colores, procesos $ sistemas de actividades. etc! 8ientras ue las indirectas, proporcionan las informaciones apropiadas en cuanto a las decisiones de las actividades directas, mediante investigaciones, mantenimientos, estudios, etc! 9, las actividades de calidad, son a uellas ue controlan e inspeccionan mediante pruebas, controles sistem(ticos, ue todas las dem(s actividades se estn realizando eficientemente! * Interde'enden$"a! -or".ontale! vert"$ale!.

4nicialmente habamos hablado de ue todas las actividades de valor est(n estrechamente

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relacionadas unas con otras, de igual manera ocurre con las cadenas de valores ue conforman el sistema de valor! &as relaciones ue e)isten entre ellas est(n su%etas con la determinacin de estrategias con relacin a la coordinacin $ optimizacin, para ue las actividades se desarrollen adecuadamente $ puedan conducirse hacia el logro de venta%as competitivas 5liderazgo en coste o diferenciacin6! Estas interdependencias constitu$en %ustamente esos eslabones o anillos ue forman la cadena de valor! 0al es as, ue e)isten dos tipos de interdependencias dentro del sistema de valor, ue pueden ser horizontales $ verticales! +uando hablamos de las estrategias de coordinacin $ optimizacin de las actividades, estamos hablando de eslabones, es decir, la relacin ue persiste entre actividad de valor $ otra de la cadena de valor de la empresa, se define como ,interdependencia horizontal,!

En contra parte, la relacin ue e)iste entre la cadena de valor de una empresa con la de su proveedor $ de su cliente, estamos hablando de eslabones o interdependencia vertical!

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Parte II: "EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS" * La Nat+rale.a de la eval+a$"*n de la! e!trate%"a!. "na organizacin para lograr sus metas $ ob%etivos, toma decisiones rigurosas con respecto a las estrategias $ por sobre todo se esfuerza para uestas sean las m(s precisas posible, conforme a sus necesidades $ situaciones con el entorno! &a estrategia ocupa indudablemente un lugar substancial $ vital dentro del proceso de la Direccin Estratgica, puesto ue las venta%as competitivas $ el)ito empresarial obedecen a la seleccin e implementacin de la misma debidamente analizada $ estudiada! :ecalcando ue nos encontramos inmersos en un mundo ambiguo, donde los cambios se hacen cada vez m(s constantes $ en muchas ocasiones mu$ infle)ibles, las estrategias tienden a perder su esencia, $ cuando estas transformaciones se presentan, son mu$ difciles de ser detectadas a tiempo, $ por tanto esto ocurra, las actividades de la organizacin pueden verse afectadas $ llevar a ella a una situacin desesperada, hasta incontrolable! /ara ue estos inconvenientes no atenten en contra la supervivencia de la organizacin, el Director Estratega utiliza el control como el mtodo clave para ue lo mantenga alerta $ por sobre todo actualizado con lo ue respecta al entorno $ a su ambiente interno!

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's tambin, como habamos hablado en el primera parte de este captulo, la cadena de valor es un mecanismo sustancial para ue la empresa pueda vigilar constantemente ue las actividades ue se estn desarrollando, se realicen de manera coordinada $ adecuadamente, el control de las mismas es fundamental! 0ampoco olvidemos, ue las actividades interactan $ se relacionan entre s, $ ue la obtencin de la venta%a competitiva depende de la forma en uestas traba%an! &a evaluacin, tanto de estas actividades como las estrategias, constitu$e una herramienta valiosa para el Director Estratega, cu$o principal ob%etivo es el de supervisar ue todo este marchando correctamente, $ mantener a la organizacin acorde a su realidad! Este su%eto debe estar seguro ue las estrategias implantadas $ las actividades llevadas a cabo, deben conducir a las metas de la empresa! 0odo lo mencionado podemos sintetizar de la siguiente manera:

* A$t"v"dade! 'ara eval+ar e!trate%"a!. 1iguiendo el proceso de la Direccin Estratgica, la evaluacin $ control de las estrategias corresponde a la ltima etapa de dicho proceso! 's tambin, esta etapa consiste en un proceso sistem(tico, $ supone una retroalimentacin oportuna, $a ue guarda mucha relacin con las etapas anteriores 5'n(lisis Estratgico. /lanificacin Estratgica. 4mplantacin6! &as fases del proceso de esta evaluacin son: 2 E)amen de las bases de la estrategia 2 +omparacin de los resultados esperados con los resultados reales!

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2 'plicacin de medidas correctivas! En la primera fase el Director Estratega debe inspeccionar $ cerciorar ue todas las estrategias $ dem(s toma de decisiones. ue han sido resultados provenientes de los an(lisis, estudios de mercado, etc!. ha$an generado cambios positivos a lo largo del proceso de la Direccin Estratgica! 'l inicio del proceso, el Director Estratega debi realizar estudios de situaciones, como ser el ;<D'! ' u, debe volver a analizar todos los aspectos internos 5fortalezas $ debilidades6 $ los e)ternos 5oportunidades $ amenazas6 de manera a comprobar ue las estrategias tomadas previamente han sido las apropiadas! 1e supone ue al trmino del proceso de Direccin Estratgica las oportunidades se han intensificado an m(s. las debilidades se han convertido en fortalezas. $ las amenazas han sido suprimidas! =+mo el Director Estratega podra saber si han cambiado positiva o negativamente estos factores> ' u van algunas preguntas ue podra a$udarlo a determinar la cuestin: 2 =1iguen e)istiendo nuestras fortalezas internas> 2 =?an surgido otras fortalezas internas> =En caso afirmativo, cuales son> 2 =+ontinan e)istiendo nuestras debilidades internas> 2 =0enemos otras debilidades internas> =En caso afirmativo, cuales son> 2 =+ontinan e)istiendo nuestras <portunidades e)ternas> 2 =?an surgido otras oportunidades e)ternas> =En caso afirmativo, cuales son> 2 =1iguen e)istiendo nuestras amenazas e)ternas> 2 =?an surgido otras amenazas e)ternas> =En caso afirmativo, cuales son> En la segunda fase, los resultados obtenidos deben ser comparados con a uellos ue se han determinado en la planificacin estratgica! &os desempe#os $ progresos alcanzados deben ser analizados minuciosamente, como as tambin las desviaciones $ los errores cometidos! 9 finalmente, en la tercera fase, el Director Estratega debe ocuparse de buscar las soluciones pertinentes para las desviaciones $ los errores encontrados! &as medidas correctivas constitu$en un factor elemental para evitar ue otros errores se puedan volver a cometer, $a ue los planes de contingencia son una herramienta eficaz para prever situaciones de incertidumbre! Esta ltima fase es una de las m(s importantes, $a ue a$uda a la empresa a%ustar los resultados a lo planificado, afirmando como un cumplido ue este proceso de evaluacin es un sistema de retroalimentacin beneficioso! * +aractersticas de un sistema de evaluacin efectivo! /ara ue el proceso de Evaluacin $ +ontrol de las estrategias se desarrolle de manera autntica $ ue adem(s garantice el desempe#o adecuado del proceso de Direccin Estratgica, debe reunir ciertas caractersticas! Estas son algunas recomendaciones a tener en cuenta en el momento de dise#ar un sistema de control: @! &as actividades deben arro%ar informaciones e uilibradas, no mu$ e)cesivas ni deben ser mu$ carentes, puesto ue el e)ceso de control puede producir problemas! A! &as estrategias $ las actividades ue ser(n evaluadas deben ser coherentes con las metas $ los ob%etivos ue persigue la empresa! B! &as informaciones obtenidas deben ser lo m(s real posible, acorde a la realidad! C! &os datos e informaciones deben ser oportunos, donde las fuentes de los mismos deben ser actuar de forma responsable al proveer al Directo Estratega!

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D! 0odas las informaciones deben ser susceptibles de ser controlados! Es decir deben proporcionar la oportunidad de ser medibles $ cuantificables! E! El proceso de control debe permitir la participacin de todos los involucrados, de manera evitar ue las decisiones en base a las informaciones no estn centralizadas! &o ue se busca es ue e)ista una relacin de mucha fle)ibilidad $ participacin entre los miembros responsables! F! &os datos deben ser simples $ concisos, caracterizados por su simplicidad $ utilidad, $ no por su comple%idad! G! El sistema de recaudacin de informaciones debe ser dise#ado acorde al tipo de empresa, $a ue ha$ ue tener en cuenta ue el flu%o de informacin de una gran empresa no es lo mismo ue de una pe ue#a empresa! 9 para concluir nuestro ltimo mdulo, no est( dem(s mencionar ue lo recomendable en toda organizacin, es ue el Director Estratega debe preparar sistemas de evaluacin, monitoreo $ control de actividades debidamente relacionadas con las metas, as tambin como la determinacin de planes de contingencia, para evitar eventualidades en el futuro! 0ambin es de vital importancia ue siempre d un seguimiento a todas las actividades desempe#adas por la organizacin!

;elicitaciones! ;inalmente hemos concluido nuestra travesa en esta materia, "D debe de sentirse en este momento preparado7a $ capaz de enfrentar la vida real empresarial! 'hora solo es cuestin de ue "D dedi ue todo su empe#o $ su conocimiento para e%ercer su Direccin Estratgica en los desafos ue desee emprender! Huen traba%o! /E0ITOS1
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