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VARIABLES PARA LA DESCRIPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL COLEGIO MONSERRATE

Por: EDGAR HERNN VILA GIL OLGA LUCIA MORENO TORRES SONIA YANETH SERRANO TORRES JORGE ERNESTO ERAZO MALDONADO

Asesor: Dra. MIRYAM MORENO DE MORALES

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA Y PROYECCIN SOCIAL DE LA EDUCACIN DICIEMBRE DE 2007

VARIABLES PARA LA DESCRIPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL COLEGIO MONSERRATE

Por: EDGAR HERNN VILA GIL OLGA LUCIA MORENO TORRES SONIA YANETH SERRANO TORRES JORGE ERNESTO ERAZO MALDONADO

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA Y PROYECCIN SOCIAL DE LA EDUCACIN DICIEMBRE DE 2007

TABLA DE CONTENIDO

NDICE DE TABLAS NDICE DE GRFICOS PRESENTACIN

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DESCRIPCIN GLOBAL DE LA PROBLEMTICA DESCRIPCIN DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA PREGUNTAS ORIENTADORAS

3 3 6 8 8

2. 2.1. 2.2.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS

9 9 9

3. 3.1. 3.2. 3.3.

MARCO REFERENCIAL MARCO CONTEXTUAL MARCO CONCEPTUAL MARCO TERICO

10 10 12 17

4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

METODOLOGA TIPO DE INVESTIGACIN FASES DE LA INVESTIGACIN OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DISEO DE INSTRUMENTOS

36 36 36 37 59

5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7.

SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN ANLISIS VARIABLE TOMA DE DECISIONES ANLISIS VARIABLE ESQUEMAS MOTIVACIONALES ANLISIS VARIABLE RELACIONES HUMANAS ANLISIS VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO ANLISIS DE LA VARIABLE ESTILO DE LIDERAZGO ANLISIS DE LA VARIABLE COMUNICACIN ANLISIS DE LA VARIABLE CLARIDAD EN EL DIRECCIONAMIENTO

64 65 68 70 72 75 77

79 81 83 85 88 90 92

5.8. 5.9.

ANLISIS DE LA VARIABLE PROCESOS ADMINISTRATIVOS ANLISIS DE LA VARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

5.10. ANLISIS DE LA VARIABLE RECONOCIMIENTO 5.11. ANLISIS DE LA VARIABLE ESQUEMAS DE CONTROL 5.12. ANLISIS DE LA VARIABLE SENTIDO DE PERTENENCIA 5.13. ANLISIS DE LA VARIABLE MANEJO DEL CONOCIMIENTO 5.14. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS INDIVIDUALES POR VARIABLE 5.15. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS TOTALES POR VARIABLE JUNTO CON SUS DIMENSIONES 5.16. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA INDIVIDUALMENTE 5.17. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA EN CONJUNTO CON SUS DIMENSIONES

94

96 98

100

6. 6.1. 6.2.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES DEL PRESENTE ESTUDIO RECOMENDACIONES PARA ESTUDIOS POSTERIORES SOBRE EL TEMA

102 102

104

BIBLIOGRAFA ANEXOS

NDICE DE TABLAS

Tabla N1. Comparativo variables propuestas por diferentes autores para el anlisis del clima organizacional.

Tabla N 2. Variables y Dimensiones.

Tabla N 3. Escala de evaluacin para las preguntas de la encuesta.

Tabla N 4. Diseo de preguntas para la encuesta.

NDICE DE GRFICOS

Grfico N1. Directivos en V. Toma de Decisiones Grfico N2. Docentes en V. Toma de Decisiones Grfico N3. Personal Admin. y Apoyo en V. Toma de Decisiones Grfico N4. Estudiantes en V. Toma de Decisiones Grfico N5. Total Consolidado en V. Toma de Decisiones Grfico N6. Directivos en V. Esquemas Motivacionales Grfico N7. Docentes en V. Esquemas Motivacionales Grfico N8. P. Admin. y Apoyo en V. Esquemas Motivacionales Grfico N9. Estudiantes en V. Esquemas Motivacionales Grfico N10. Total Consolidado en V. Esquemas Motivacionales Grfico N11. Directivos en V. Relaciones Humanas Grfico N12. Docentes en V. Relaciones Humanas Grfico N13. Personal Admin. y Apoyo en V. Rel. Humanas Grfico N14. Estudiantes en V. Relaciones Humanas Grfico N15. Total Consolidado en V. Relaciones Humanas Grfico N16. Directivos en V. Trabajo en Equipo Grfico N17. Docentes en V. Trabajo en Equipo Grfico N18. Personal Admin. y Apoyo en V. Trabajo en Equipo Grfico N19. Estudiantes en V. Trabajo en Equipo Grfico N20. Total Consolidado en V. Trabajo en Equipo Grfico N21. Directivos en V. Estilo de Liderazgo Grfico N22. Docentes en V. Estilo de Liderazgo Grfico N23. Personal Admin. y Apoyo en V. Estilo de Liderazgo Grfico N24. Estudiantes en V. Estilo de Liderazgo Grfico N25. Total Consolidado en V. Estilo de Liderazgo Grfico N26. Directivos en V. Comunicacin

Grfico N27. Docentes en V. Comunicacin Grfico N28. Personal Admin. y Apoyo en V. Comunicacin Grfico N29. Estudiantes en V. Comunicacin Grfico N30. Total Consolidado en V. Comunicacin Grfico N31. Directivos en V. Claridad en Direccionamiento Grfico N32. Docentes en V. Claridad en Direccionamiento Grfico N33. Personal Admin. y Apoyo en V. Direccionamiento Grfico N34. Estudiantes en V. Claridad Direccionamiento Grfico N35. Total Consolidado en V. Claridad en Direccionamiento Grfico N36. Directivos en V. Procesos Administrativos Grfico N37. Docentes en V. Procesos Administrativos Grfico N38. Personal Admin. y Apoyo en V. Procesos Admin. Grfico N39. Estudiantes en V. Procesos Administrativos Grfico N40. Total Consolidado en V. Procesos Administrativos Grfico N41. Directivos en V. Estructura Organizacional Grfico N42. Docentes en V. Estructura Organizacional Grfico N43. Personal Admin. y Apoyo en V. Estructura Org. Grfico N44. Estudiantes en V. Estructura Organizacional Grfico N45. Total Consolidado en V. Estructura Organizacional Grfico N46. Directivos en V. Reconocimiento Grfico N47. Docentes en V. Reconocimiento Grfico N48. Personal Admin. y Apoyo en V. Reconocimiento Grfico N49. Estudiantes en V. Reconocimiento Grfico N50. Total Consolidado en V. Reconocimiento Grfico N51. Directivos en V. Esquemas de Control Grfico N52. Docentes en V. Esquemas de Control Grfico N53. Personal Admin. y Apoyo en V. Esquemas de Control Grfico N54. Estudiantes en V. Esquemas de Control Grfico N55. Total Consolidado en V. Esquemas de Control Grfico N56. Directivos en V. Sentido de Pertenencia Grfico N57. Docentes en V. Sentido de Pertenencia

Grfico N58. Personal Admin. y Apoyo en V. Sentido Pertenencia Grfico N59. Estudiantes en V. Sentido de Pertenencia Grfico N60. Total Consolidado en V. Sentido de Pertenencia Grfico N61. Directivos en V. Manejo del Conocimiento Grfico N62. Docentes en V. Manejo del Conocimiento Grfico N63. Personal Admin. y Apoyo en V. Manejo del Conoc. Grfico N64. Estudiantes en V. Manejo del Conocimiento Grfico N65. Total Consolidado en V. Manejo del Conocimiento Grfico N 66. Comparativo resultados individuales por variable. Grfico N 67. Comparativo resultados totales de las variables con sus dimensiones. Grfico N 68. Puntaje de las variables sin dimensiones. Grfico N 69. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de directivos Grfico N 70. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de docentes Grfico N 71. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de personal administrativo y de apoyo. Grfico N 71. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de estudiantes. Grfico N 72. Puntaje de las variables con sus dimensiones. Grfico N 73. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de directivos. Grfico N 74. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de docentes. Grfico N 75. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de personal administrativo y de apoyo. Grfico N 76. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de estudiantes.

ANEXOS

ANEXO N 1. Encuesta para la renovacin curricular Colegio Monserrate Determinacin del Horizonte.

ANEXO N 2. Revisin del Horizonte Institucional Colegio Monserrate.

ANEXO N 3. Encuesta para Determinacin de Variables Intervinientes en el Clima Organizacional del Colegio Monserrate.

PRESENTACIN

El documento presentado a continuacin describe el proceso investigativo adelantado en torno al tema del clima organizacional y su descripcin para el caso de una institucin educativa de carcter privado, a partir de la definicin y operacionalizacin de las variables que se consideran pertinentes dentro de este tipo de organizaciones.

El desarrollo dado al proyecto investigativo contempla primeramente una descripcin global de la problemtica a partir del reconocimiento de las relaciones de poder que se gestan y desarrollan al interior de las instituciones educativas, dentro de las cuales se considera que el estado de dominancia, es decir de poder, se encuentra en directa relacin con el dominio de saberes y conocimientos que detentan sus integrantes. En segundo lugar se contextualiza la problemtica en el Colegio Monserrate de la ciudad de Bogot; institucin que se encuentra en un proceso de revisin de sus estrategias y en general de la estructura organizacional, atendiendo al encargo social que corresponde a toda institucin educativa.

Este planteamiento nos lleva a formular una pregunta central de investigacin, la cual se pretende resolver mediante el alcance de los objetivos, adems de algunas preguntas orientadoras que subsanarn el no planteamiento de una hiptesis de trabajo, la cual no se considera pertinente al proceso investigativo que se adelanta, dado que no se asume una realidad esperada, sino el reconocimiento de la situacin existente a travs de la operacionalizacin y estudio de unas variables a determinar dentro del contexto a estudiar.

Con miras a establecer las posibles variables a estudiar para la descripcin del clima organizacional se recurre a una revisin de diversos conceptos y experiencias

publicados en documentos virtuales y libros recientemente editados, los cuales orientan la visin y determinacin de variables para el clima organizacional, como variable subordinada a la cultura organizacional, la cual se entiende como ms amplia y compleja en el contexto de la gestin organizacional.

Finalmente, con base en una metodologa de tipo cualitativo que recurre a algn apoyo cuantitativo, se adelanta una primera descripcin del clima organizacional del Colegio Monserrate, la cual permite verificar si las variables definidas para la descripcin del clima organizacional en instituciones educativas resultan pertinentes dentro del modelo que se propone al terminar este proyecto investigativo.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

DESCRIPCIN GLOBAL DE LA PROBLEMTICA

En la sociedad actual las organizaciones en general consideran a las personas como su capital ms importante, el cual es depositario del conocimiento y por ende de las posibilidades de desarrollo y crecimiento de la misma organizacin. De esta manera se asume que la gestin del capital humano, tambin denominado talento humano o recurso humano dependiendo de la vertiente administrativa en que se ubique el autor, requiere de un mbito susceptible de ser desarrollado en forma permanente a partir de la ingerencia sobre aspectos o variables particulares que inciden directamente en el clima organizacional, es decir en la forma como las personas perciben las relaciones y en general la estructura de la empresa para la cual laboran.

Para el caso de las instituciones educativas, como organizaciones prestadoras de un servicio social, resulta igualmente aplicable la anterior reflexin, mxime cuando la escuela se constituye en un microcosmos que replica a la sociedad. Esta concepcin ha conducido a que la escuela reciba la misin de preparar a las nuevas generaciones para que asuman su rol dentro del entramado social. A este respecto Mestre, Fuentes y lvarez (2005) afirman que la escuela se subordina a la sociedad para desarrollarla, aunque sin identificarse totalmente con ella1, para lo cual se fija objetivos concordantes con su encargo social y con el modelo pedaggico interpretado por las personas que orientan el desarrollo del proceso docente educativo. De esta manera se asume que la institucin desarrollar un proceso con vistas a alcanzar el objetivo que resuelve la necesidad social2 detectada mediante los anlisis correspondientes, adelantados,
1

MESTRE G., Ulises, FUENTES G., Homero y LVAREZ V., Ilsa. La didctica como ciencia: una necesidad de la educacin superior en nuestros tiempos. En: Revista Praxis Educativa. Universidad Nacional de Pampa. 2005. 2 Ibd. 3

nuevamente, por las personas. Consecuentemente, sern las personas (docentes, directivos, padres de familia, estudiantes y comunidad) quienes definan la interpretacin de la funcin social que ha de cumplir la institucin educativa, para luego actuar en consecuencia.

De lo anterior se desprende que al interior de la institucin educativa cada uno de sus integrantes juega un papel fundamental en el clima organizacional, facilitando o dificultando el cumplimiento del encargo social, deconstruyendo y reconstruyendo complejas interacciones sociales, cada una de ellas condicionada por su dominio en relacin con una determinada rea de conocimiento, la cual le otorga un manifiesto nivel de dominancia ante la comunidad. Tal dominio se constituye en una representacin de jerarqua, formalizada por el rol social a jugar dentro de la organizacin y otorgando a cada persona un determinado nivel de dominancia o rango de poder en relacin directa con el nivel de dominio que sobre el conocimiento y el saber pueda tener. A este respecto Muoz M. (1990) aclara que la acumulacin de conocimiento y saber se traducen en poder, cada uno referido a un dominio de aprensin particular y que el autor explica de la siguiente manera:

El dominio de aprehensin del conocimiento, el cual alude a la apropiacin por parte de la persona de los campos diversos de aprehensin del mundo elaborados en su devenir histrico3, referidos a cuatro mbitos o esferas: 1) de lo tcnico que se expresa a travs del proceder experimental, buscando anticipar resultados exitosos a partir de un orden conceptual preestablecido; 2) de la comprensin del espritu, la cual da cuenta de las obras textuales expresadas en los libros y de los smbolos culturales, los cuales requieren de la comprensin de los textos y contextos en que ocurren los sucesos para alcanzar su dominio; 3) del inters emancipatorio, dentro de la cual se encuentran las teoras que se ocupan en forma crtica del hombre y la sociedad a fin de comprender el intrincado entramado social producto de las relaciones de poder que condicionan

MUOZ M., Jos Arturo. Las prcticas pedaggicas y sus relaciones de poder. En: Pedagoga, discurso y poder. Bogot. Corpordic. 1990. Pg. 71 4

su devenir; 4) de las ciencias formales como maneras de aprehensin preocupadas por ordenar las formas de pensamiento a fin de acceder a mayores grados de generalizacin aplicables a cualquiera de las esferas anteriores. El dominio de aprehensin del saber, dentro del cual el autor reconoce la circulacin cultural de saberes que se relacionan fundamentalmente con las exigencias de la costumbre y la cotidianeidad, constituyendo parte importante del acervo cultural de las diversas sociedades4 y dando cuenta de algunas regularidades sociales que derivan a la larga en prcticas reproductivas que se legitiman en el consenso social. Tales saberes y sus prcticas asociadas tienden a ser especializados en el dominio de sus practicantes, dando origen a la divisin social del trabajo y por este mismo conducto a la configuracin de agencias de control que distribuyen el poder entre personas e instituciones y a la vez posibilitan la reproduccin del saber acumulado al interior de una campos social, acadmico o del saber mismo.

Es importante anotar que para el autor los dos dominios constituyen formas de conocimiento y saber, cuya diferencia estriba en el talante en que se manifiestan socialmente al otorgar una determinada posicin de poder dentro del grupo social a la persona que detenta un dominio en particular o es capaz de incursionar en los diferentes dominios.

De los prrafos anteriores se puede colegir que el nivel de dominio y dominancia que cada uno de los integrantes de la comunidad educativa detente, va a condicionar el ambiente o clima de la organizacin, as como la percepcin que cada uno de sus integrantes tenga de ella y consecuentemente el desarrollo de los procesos conducentes a cumplir con la misin y objetivos organizacionales de la institucin educativa. Por ende resulta conveniente establecer cules son las variables a tener en cuenta dentro del anlisis del clima organizacional, a fin de facilitar los procesos de interaccin, percepcin positiva y motivacin de las personas hacia el desarrollo de los

Ibd. Pg. 86 5

objetivos propuestos por la organizacin educativa en cumplimiento de su encargo social.

1.2.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Al igual que muchas organizaciones en proceso de mejoramiento continuo, el Colegio Monserrate adelant una revisin de su horizonte institucional, mediante la aplicacin de instrumentos y la participacin de la comunidad educativa. Como resultado del anlisis a la informacin recolectada y su confrontacin con los intereses organizacionales, estrechamente ligados a lo pedaggica, econmico y social, se encontr que una de las bases para su desarrollo organizacional est dado por el ambiente en el cual se mueve el proceso de enseanza aprendizaje y los intereses particulares que se entretejen entre los actores educativos y que confluyen en la institucin educativa. Dentro de estos intereses es menester tomar en cuenta los referidos a propietarios, directivas, estudiantes, cuerpo docente, personal

administrativo, personal de apoyo, padres de familia y comunidad circundante.

Dentro del replanteamiento del horizonte institucional se encontraron aspectos relacionados con el clima y la cultura organizacional que requieren de un juicioso estudio, dentro de un marco ms amplio que revise y reconozca a las personas como la base de toda institucin educativa y en particular del Colegio Monserrate. Para dar inicio al mencionado anlisis se pidi a los integrantes de la comunidad educativa que resolvieran una encuesta sobre Cmo concibe la cultura, calidad e identidad institucional en el ayer, hoy y maana? (ver anexo N 1), obtenindose como resultado que en la actualidad se presenta una percepcin notablemente negativa sobre las relaciones y valores institucionales, que afectan sensiblemente la visin que se tiene del futuro en el marco organizacional de la institucin (ver anexo N 2), de los cuales mencionaremos los siguientes:

En relacin con la cultura que considera que actualmente existe un ambiente cambiante dentro del cual se presenta un conflicto educativo incrementado por la
6

prdida de algunos valores y la existencia de algunos no relevantes. De igual manera se evidencia el deterioro del ncleo familiar y por ende la base ms importante del proceso educativo. Como resultado se espera que a futuro tendremos una sociedad carente de valores, con el ncleo familiar extinto, que aunque cuenta con los medios tecnolgicos tendr completo desinters por la formacin una comunicacin de calidad. En cuanto a la calidad de la educacin se considera que la labor docente se encuentra demeritada, la calidad de la educacin es baja debido, entre otras razones, a la prdida de valores y el cansancio del estudiante, dentro de una sociedad que pide excelencia. A partir de esta reflexin se espera una mayor deshumanizacin, aunque la bsqueda de la calidad contine y se apoye en principios y valores, as como en la mayor preparacin del docente en un contexto tecnologizado. Y finalmente, en referencia a la identidad, se percibe que a pesar de existir participacin, justicia, dilogo y conciliacin, el maestro es visto como antagnico, dentro de un ambiente flexible que provoca la prdida de identidad y pertenencia. Adicionalmente, se manifiesta la presencia de un hombre inseguro y con dificultad para las realizaciones, muy seguramente debido a lo cambiante de la cultura que le hace difcil de asimilar. Como consecuencia se espera que en el futuro el hombre est en busca de identidad, que haya una mayor relevancia del docente en la apropiacin del horizonte por el alumno y que se favorezcan el compromiso y la responsabilidad, as como la comunicacin lgica, crtica y argumentativa. Con ello se buscar evitar que avance la tendencia de las instituciones educativas a desaparecer y ser reemplazadas por la educacin virtual.

A partir de lo descrito anteriormente se puede establecer que la percepcin del ambiente en la organizacin no es favorable al desarrollo y particularmente en lo que hace a la identidad institucional, dentro de la cual buena parte se considera desfavorable para la permanencia en el tiempo de la institucin educativa. Los imaginarios relacionados con el futuro en cuanto a la cultura y la calidad de la educacin refuerzan la necesidad de comprender los orgenes de tales percepciones,
7

as como los mecanismos a travs de los cuales se puede intervenir en la institucin a fin de posibilitar una mejora significativa en la sensacin de quienes hacen parte de la comunidad educativa.

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Las reflexiones expuestas en los prrafos anteriores nos llevan a preguntarnos sobre cules son las variables que determinan la configuracin del clima organizacional en el Colegio Monserrate?

1.4.

PREGUNTAS ORIENTADORAS

Dado que no consideramos pertinente la formulacin de una hiptesis de trabajo para el desarrollo del presente proyecto de investigacin, nos parece conveniente encaminarla a travs de la resolucin de la pregunta anteriormente formulada, adems de otras que nos servirn como orientacin a lo largo del trabajo investigativo, surgidas a partir de la pregunta inicial, las cuales relacionamos a continuacin:

El anlisis y descripcin del clima organizacional, apoyado en variables previamente definidas y operacionalizadas, posibilita el direccionamiento organizacional en instituciones educativas?

Cules son las variables tpicas para el anlisis del clima organizacional en instituciones educativas?

El anlisis del marco conceptual relacionado con la evaluacin y/o anlisis del clima organizacional en instituciones educativas posibilita la definicin de variables aplicables a ellas en el contexto colombiano?

Cules son los componentes organizacionales propios de una institucin educativa que condicionan su clima organizacional?
8

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Determinar las variables a tener en cuenta para la descripcin del clima organizacional en el Colegio Monserrate de acuerdo con la opinin de docentes, estudiantes, directivos y personal de apoyo.

2.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el grado de relevancia de cada una de las variables, de acuerdo con la opinin de los integrantes de la comunidad educativa del Colegio Monserrate.

Proponer el uso de variables y dimensiones especficas de organizaciones educativas para el anlisis del clima organizacional en el Colegio Monserrate.

Delimitar conceptualmente las variables a tener en cuenta para la descripcin del clima organizacional en el Colegio Monserrate.

3. MARCO REFERENCIAL

Como referencia para el desarrollo del presente proyecto de investigacin se han considerado tres marcos claramente delineados: un marco contextual que describe en forma general la organizacin educativa en la cual se pretende desarrollar la investigacin, un marco conceptual que recoge y delimita los trminos empleados en el desarrollo de la investigacin y un marco terico dentro del cual se discuten, a la luz de los conceptos, algunas reflexiones tericas resultantes de investigaciones adelantadas por diversos autores en contextos similares al tratado en esta investigacin.

3.1.

MARCO CONTEXTUAL

El Colegio Monserrate fue fundado el 22 de diciembre de 1980 por un grupo de Oficiales del Ejrcito en uso de Buen Retiro, iniciando labores en una casa ubicada en el barrio Cerros de Suba. En la actualidad funciona en el barrio La Castellana en unas instalaciones compuestas por tres edificaciones construidas inicialmente para vivienda, pero adaptadas para el desarrollo de las actividades educativas propias de este tipo de institucin. La comunidad educativa est compuesta principalmente por estudiantes y padres de familia de estrato social cuatro.

La poblacin que compone la comunidad acadmica est discriminada de la siguiente manera:

205 Estudiantes 20 Profesores 95 Grupos familiares inscritos


10

5 Personal administrativo y directivo 3 Personal de apoyo 3 grupos econmicos en relacin permanente con la institucin (2 Jardines infantiles y la Fundacin Santamara)

1 Concordato con Junta de Accin Cvica para uso del parque.

3.1.1. Misin del Colegio Monserrate

El colegio Monserrate es una institucin educativa ubicada en el barrio la castellana, localidad 12 Barrios Unidos que en fraternidad forja hombres y mujeres capaces de comunicarse, de ver e interpretar la vida, siendo constructores de una sociedad ms justa y humana; a travs del dilogo, el amor y la creatividad, fundamentados en los valores de tolerancia y respecto

3.1.2. Visin del Colegio Monserrate

En el ao 2010 el colegio Monserrate, ser pionero en la formacin de hombres y mujeres con capacidad de comunicarse, de discernir, auto disciplinarse y actuar con el fin de forjar un mejor trato y respecto interpersonal inculcando los valores ticos de la sana convivencia. El colegio Monserrate pretende aportar a los nios y jvenes herramientas tiles para su crecimiento personal y desempeo social. Consolidar gestores, quienes ofrezcan valiosos conocimientos y creatividad para el enriquecimiento de las ciencias, la tecnologa y la cultura. El colegio Monserrate para realizar su misin ser instrumento de integracin familiar y social en donde tendr en cuenta los valores.

3.1.3. Filosofa Institucional del Colegio Monserrate

El colegio Monserrate es una institucin que sigue los principios de

la sana sin

convivencia y que defiende la dignidad e igualdad de la persona humana

11

distincin de raza, de credo, poltica y encamina sus principios al armona y al desarrollo personal y social.

logro de la

El colegio Monserrate en cumplimiento de su misin educativa quiere involucrar copartcipes activos a todos los estamentos relacionados con ella.

El colegio Monserrate quiere dar a conocer y participar a la comunidad educativa la cultura y la situacin actual de la sociedad en que se vive, para la cual busca interactuar dentro de un ambiente que brinde un sano concepto de libertad

El colegio Monserrate tiene como propsito sembrar y desarrollar por medio de todas sus actividades el sentido de respeto a los valores con los compromisos que conllevan.

El colegio Monserrate concibe la educacin como un proceso de cambio permanente abierto a nuevas formas y experiencias

3.2.

MARCO CONCEPTUAL

Con el nimo de adelantar un primer acercamiento al tema central de este trabajo investigativo, el cual trata del clima organizacional en las instituciones educativas, pasaremos en este apartado a una revisin general a los trminos relacionados con el marco terico que se desarrollar ms adelante y que resulta fundamental para el establecimiento de las variables que nos permitirn analizar el clima organizacional en el Colegio Monserrate.

Para tal fin nos apoyaremos principalmente en una revisin a los conceptos asociados recurriendo a informacin publicada en algunos sitios de Internet, con artculos y escritos que consideramos relevantes y de notable seriedad acadmica. Recurriremos en primera instancia a la organizacin wikipedia y la revisin llevada a cabo por Luis

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Martinez5 y que se puede consultar a travs de la red. Hemos seleccionado estos textos por parecernos lo suficientemente abarcadores sin entrar a detallar las teoras y por ende nos sirven como acercamiento a la temtica.

3.2.1. El concepto clima El concepto clima organizacional involucra dos trminos que se entremezclan al momento de llevarlos a la empresa en relacin con el desarrollo organizacional. Ellos son el clima y la organizacin. Veremos, en forma muy somera el significado de cada uno de ellos. Consultada la enciclopedia wikipedia, respecto al concepto clima, encontramos que es el conjunto de los valores promedio de las condiciones atmosfricas que caracterizan una regin. Estos valores promedio se obtienen con la recopilacin de la informacin meteorolgica durante un periodo de tiempo suficientemente largo. Segn se refiera al mundo, a una zona o regin, o a una localidad concreta se habla de clima global, zonal, regional o local (microclima), respectivamente. El clima es un sistema complejo por lo que su comportamiento es muy difcil de predecir. Por una parte hay tendencias a largo plazo debidas, normalmente, a variaciones sistemticas como el aumento de la radiacin solar o las variaciones orbitales pero, por otra, existen fluctuaciones caticas debidas a la interaccin entre forzamientos, retroalimentaciones y moderadores6. Algunos elementos interesantes dentro del concepto presentado tienen que ver con el hecho de que el clima sea un conjunto de valores promedio, que se trate de un sistema complejo con ciertas tendencias y fluctuaciones y que sea la resultante de cierto tipo de interacciones. Estos elementos que componen el clima como factor meteorolgico tambin pueden ser aplicados al clima como variable dentro de la cultura

5 6

MARTINEZ, Luis. Clima organizacional. En: http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007. 13

organizacional, como veremos ms adelante en el desarrollo terico y de campo del presente proyecto investigativo. 3.2.2. La organizacin En cuanto al concepto organizacin se establece que: Etimolgicamente Organizacin viene del Latin Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo7. Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas8. Llama la atencin el hecho de que las organizaciones, que funcionan como un sistema, tienen como base de articulacin y maniobra a las personas, as sean entendidas aqu como un recurso. 3.2.3. Comportamiento organizacional Dentro de esta investigacin el ser humano se pretende colocar como valor central de todo proceso organizacional, desarrollado a partir de su comportamiento al interior de la institucin educativa con lo cual es necesario revisar el concepto de comportamiento organizacional, nuevamente recurriendo a la enciclopedia wikipedia, donde

encontramos que: El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente actan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin

7 8

Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007. Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/clima . Mayo 5 de 2007. 14

sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo9. Encontramos interesante el hecho de que esta rea del conocimiento sea asumida por algunos como disciplina cientfica ocupada en identificar formas en que las personas pueden ser ms efectivas dentro de la organizacin. Esta misma enciclopedia presenta algunos objetivos comunes al estudio del comportamiento organizacional. Ellos son: Primero, describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas, segundo, entender por qu las personas se comportan como lo hacenpor ende, los admnistradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones, tercero predecir el comportamiento futuro de los empleados y cuarto, controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo10. Estos objetivos guardan una gran relacin con los intereses que se tienen al estudiar, analizar y describir el clima organizacional, el cual dentro de este concepto es entendido como uno de los temas estudiados al interior del comportamiento organizacional. 3.2.4. El concepto clima organizacional Martinez (2007) nos ubica dentro del concepto clima organizacional, recopilando las siguientes conceptualizaciones: Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)

10

Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/comportamiento_organizacional . Mayo 6 de 2007 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/comportamiento_organizacional . Mayo 6 de 2007 15

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos) Posteriormente afirma que:

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997) La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. 11

Urdaneta (2004) respecto a este tema afirma que: Se entiende por clima organizacin el ambiente o atmsfera que existe en una empresa u organizacin (comunicacin, confianza, sinceridad, etc.) Cada empresa tiene su propio clima y desde el punto de vista del desarrollo, se espera que facilite la consecucin de los objetivos de la organizacin

11

MARTINEZ, Luis. Clima organizacional. En http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml 16

brindando la oportunidad a sus miembros para alcanzar simultneamente sus metas personales12.

3.3.

MARCO TERICO

La investigacin y las reflexiones acadmicas no han sido ajenas al estudio del clima organizacional en instituciones educativas de varios pases y con aplicacin en diferentes niveles y tipos de organizacin. Durante el presente captulo se pretende recolectar y analizar algunos de los estudios que consideramos de mayor relevancia en cuanto al tema tratado, puesto que consideramos que aportan elementos significativos para la determinacin de las variables a tener en cuenta dentro del estudio del clima organizacional en instituciones educativas.

Empezaremos por reconocer que a decir de Aguerre (2004), el clima organizacional en las escuelas ocupa un lugar destacado en la agenda de investigacin. Distintos modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los factores de eficacia y equidad. Controlando otras variables, se ha hallado que el clima incide en distintos tipos de resultados de las escuelas, tales como el nivel de aprendizajes de los alumnos, la distribucin social del conocimiento entre los alumnos de distinta clase social (vg. equidad), el abandono o los episodios de violencia escolar (Edmonds, 1979; Rutter et al., 1979; Mortimore et al., 1988; Bryk, Lee & Holland, 1993; Ravela et al.,1999; Macbeath & Mortimore, 2001; Creemers & Reezigt, 2003; Fernndez, 2003 y 2004a; PISA, 2003).13 De estas afirmaciones se desprenden interesantes ideas que vienen a cobrar significado en el encargo social de que ha sido objeto la escuela, tal como se presenta en la relacin entre clima organizacional y la violencia en una sociedad, que como la nuestra sufre este flagelo en forma permanente; igual ocurre con la posibilidad
12

URDANETA BALLN, Orlando. El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalizacin. Modelo U.. 3R Editores. Bogot 2004. pagina 210. 13 FERNNDEZ AGUERRE, Tabar. Clima organizacional en las escuelas: un enfoque comparativo para Mxico y Uruguay. En: Revista Electrnica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. 2004. Vol. 2 N 2. Pg. 46. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 17

de eficacia escolar y equidad educativa, necesarias para alcanzar cobertura educativa con calidad.

Lo anterior nos lleva a pensar en la condicin actual de la institucin escolar, ms interesada en la cobertura que en la calidad y menos en la calidez; no debidas a una intencin malsana del mismo sistema educativo, sino ms bien al desequilibrio en la relacin existente entre los valores y necesidades sociales de nuestro entorno y las posibilidades econmicas de un pas tercermundista que ha de buscar crecimiento con lo que tiene. Tal situacin nos aboca a la formulacin de una poltica educativa que promueva la transformacin de la institucin educativa desde su interior desarrollando sus propias potencialidades. Siguiendo a Aguerre (2004), cuando el objetivo de la poltica es la transformacin endgena de la organizacin escolar, el clima junto con la gestin, constituyen potentes factores endgenos cuya modificacin (al menos en teora) slo puede ser realizada por la accin de los propios docentes de cada14.

Sin embargo, en los estudios de clima organizacional, el clima est dado y el tiempo o la agencia humana no aparecen explcitamente como dimensiones del anlisis15, lo cual se traduce en que existe, desde la teora organizacional tomada de las empresas productivas y de servicios netamente comerciales, un inters por mejorar el rendimiento de la organizacin sin tomar en cuenta el factor humano, el cual resulta fundamental cuando se trata de instituciones que, como la escuela, desarrollan su misin a partir de las relaciones entre personas. En este punto conviene considerar la relacin existente entre la organizacin y las personas, as como la influencia que la primera, segn su tipologa ejerza sobre las segundas.

Brunet, citado por Fernndez Aguerre afirma que El tamao de la organizacin tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la organizacin y sobre las
14 15

FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf FERNNDEZ A. Op Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 18

relaciones interpersonales; [...] Los individuos perciben de manera diferente el clima, segn su posicin en la escala jerrquica. [...] Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, forzados, fros; molestos por lo tanto, para la creatividad de sus empleados. Las empresas creadoras tienen generalmente climas abiertos, participativos y clidos16.

De lo cual fcilmente se desprende que las instituciones escolares con inters especial, o incluso general, en desarrollar la creatividad en sus estudiantes debern generar un clima consecuente con esta finalidad. Adicionalmente vale la pena agregar que el clima organizacional abierto, participativo y clido deber ser vivido, generado y difundido por todo el personal docente y administrativo de la organizacin educativa.

3.3.1. Antecedentes del clima organizacional

El ambiente en el que se desarrollan las actividades laborales dentro de una organizacin siempre resulta tema fundamental, cuando se trata de conocer los alcances que puede llegar a tener un proceso de crecimiento o mejora continua dentro de una institucin o empresa. En la actualidad a este ambiente se le denomina clima organizacional y se considera como uno de los aspectos fundamentales a tener en cuenta cuando se adelanta un diagnstico organizacional, al cual llamamos evaluacin institucional dentro del campo de la educacin.

El diagnstico del clima organizacional, a decir de Rodrguez M. (2005), es un tema que se plantea en la dcada de los sesenta, junto con el desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones17, por lo que se trata de un aspecto de la gestin organizacional bastante conocido, pero con aplicacin principalmente en el campo de las empresas productivas y de servicios de orden netamente comercial.
16 17

FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf RODRGUEZ M., Daro. Diagnstico organizacional. Mxico. Alfaomega Grupo Editor en convenio con Universidad Catlica de Chile. 2005. Pg. 159. 19

Mndez lvarez (2006) afirma que el concepto de clima organizacional surge con Kurt Lewin, cuando encuentra que el comportamiento era una funcin del campo psicolgico o ambiente de la persona y su personalidad18, sin mencionar una poca en particular, pero por el autor referido se entiende que tambin se ubica en la dcada de los sesenta.

Fernndez (2004), por su parte, distingue tres etapas en el desarrollo de estudios referidos al clima organizacional, los cuales se encuentran muy ligados a los conceptos mismos que fundamentaron las investigaciones desarrolladas. La primera responde a la emergencia del concepto y es propia de los aos treinta. Con los estudios de Howthorne se abre la primera crisis de la nocin taylorista de organizacin hasta ese momento predominante en la investigacin19. La segunda etapa se ubica entre los aos sesenta y primeros setenta. Estando ya legitimada dentro de los estudios industriales, la nocin de clima se extiende a otros tipos de organizaciones no productivas tales como bancos, escuelas, administracin central de los gobiernos, agencias de desempleo y hospitales. La preocupacin fundamental es cmo medir el clima20. Y la tercera etapa en los estudios de clima comenz a mediados de los ochenta y viene definida por una fuerte crisis epistemolgica y terica. Su centralidad en la agenda es puesta en discusin por el surgimiento de los estudios de cultura organizacional y con la crtica a las tcnicas cuantitativas durante la guerra de los paradigmas21.

3.3.2. El clima organizacional

Al igual que muchos conceptos en torno a cualquier campo del saber, el clima organizacional ha sido interpretado de diversas maneras y por diferentes autores, cada
MNDEZ LVAREZ, Carlos Eduardo. Transformacin cultural en las organizaciones un modelo para la gestin del cambio. Colombia. Editorial Limusa S.A. 2006. Pg. 129. 19 FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 20 FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 21 FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 20
18

uno de ellos presentando una definicin basada en su particular anlisis, el cual a su vez proviene de las aplicaciones especficas en un campo particular de la economa, la empresa o la investigacin. Para el caso que nos ocupa, dentro del cual el inters posee una doble intencin, por un lado reconocer sus variables para operacionalizarlas en relacin con la organizacin educativa y de otra parte el desarrollo acadmico e investigativo del tema dentro del contexto colombiano, adelantaremos una revisin de teoras expuestas por parte de algunos investigadores latinoamericanos y colombianos.

Haremos frecuente referencia al investigador colombiano Carlos Eduardo Mndez lvarez, quien lidera este tema en la Universidad del Rosario, y quien ha presentado interesantes avances en relacin con el mismo, ubicado en el contexto de las organizaciones y empresas de nuestro pas. Luego de analizar un buen nmero de conceptos emitidos por diferentes autores sobre lo que se entiende por clima organizacional, Mndez lvarez (2006) identifica los siguientes elementos comunes en relacin con este concepto:22

Describe las caractersticas de la organizacin que la diferencian de las otras. Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo. Incluye los aspectos formales e informales propios de la organizacin que orientan los comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones subjetivas sobre el ambiente de trabajo.

Produce actitudes y conductas que sealan el grado de motivacin del individuo.

A partir de estos elementos Mndez lvarez (2006) propone que el clima organizacional es el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo con las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional. Se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin) que orientan su

22

MNDEZ A. Op. Cit. Pg. 134. 21

creencia,

percepcin,

grado

de

participacin

actitud,
23

determinando

su

comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo .

De otra parte, Fernndez Aguerre (2004:45) considera que el clima es una entidad real de la organizacin, independiente de la actividad perceptual (y constructiva) del sujetomiembro; aunque a su vez sea producto de la actividad constructiva del sujeto en etapas anteriores24. Lo cual a la larga se traduce en que el clima es tan importante como las personas que lo originaron, al punto que alcanza un estado de ser particular que condiciona el desarrollo de las interacciones entre las personas que coexisten y gestionan dentro de la organizacin en la cual habita.

Lo antedicho nos lleva a considerar la importancia de reconocer las variables que condicionan el desarrollo del clima organizacional, su crecimiento y devenir en hbitat dentro de la organizacin, as como su percepcin por parte del individuo, aunque ste eventualmente no lo reconozca como tal a pesar de que se encuentra altamente condicionado por el mismo y acte en consecuencia. En este sentido resulta pertinente la propuesta presentada por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (DAFP) de nuestro pas, la cual ha tenido como inters principal el mejoramiento de la calidad en el servicio que prestan los servidores pblicos, a fin de cumplir la misin institucional con eficiencia, eficacia y economa, adems de los dems principios constitucionales.

De acuerdo con lo afirmado por el DAFP, entre los aspectos que influyen en el clima laboral se pueden resaltar los estilos de liderazgo, la claridad en la definicin de objetivos, como se gestiona la toma de decisiones, los procesos de comunicacin, y la estructura de la organizacin25. Esta misma entidad toma como elementos fundamentales para la conceptualizacin del clima organizacional el hecho de que se trate de una dimensin de la calidad de vida laboral (que) tiene gran influencia en la
23 24

MNDEZ A. Op. Cit. Pg. Pg. 135 FERNNDEZ A. Op. Cit.Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf 25 Departamento Administrativo de la Funcin Pblica - DAFP. Cultura Organizacional. 2003. Pg. 11 22

productividad y el desarrollo del talento humano de una entidad26, convirtindose en la percepcin de la realidad laboral individual y comunitaria referida a la organizacin dentro de la cual se trabaja, al igual que el reconocimiento que hace la psicologa de la influencia del ambiente de trabajo sobre la conducta de sus miembros27. A partir de estos tpicos de anlisis este Departamento identifica el clima organizacional como el conjunto de percepciones compartidas que los servidores pblicos desarrollan en relacin con las caractersticas de su entidad, tales como las polticas, prcticas y procedimientos, formales e informales, que la distinguen de otras entidades e influyen en su comportamiento28.

Este mismo departamento asocia tres conceptos al de clima organizacional, ellos son:

Satisfaccin. Entendido como el estado afectivo de agrado o desagrado que una persona experimenta acerca de su realidad laboral, a partir de la comparacin entre lo que desea y lo que puede obtener, generando un sentimiento positivo o negativo segn las condiciones encontradas. Es decir, que el clima organizacional afecta directamente el nivel de satisfaccin, pero no son lo mismo y por ende se evaluarn de manera distinta.

Motivacin. Asumida como el inters que mueve a la accin por parte del empleado, generando en l un mayor o menor nivel de productividad. El clima organizacional se constituye en catalizador entre la motivacin y la productividad, por lo que estos conceptos se encuentran directamente relacionados.

Cultura organizacional. Concebida como el conjunto de principios, normas, acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas, construidas y aprendidas por los integrantes de una organizacin a partir de su interaccin social y que vienen a regular, a uniformizar la actuacin colectiva de esa organizacin, logrando arraigo y permanencia29. Consecuentemente puede

26 27

DAFP. Op. Cit. Pg. 12 DAFP. Op. Cit. Pg.12 28 DAFP. Op. Cit. Pg.12 29 Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Cultura Organizacional. 2003. Pg.16 23

considerarse como el principal elemento a analizar cuando se trata del desarrollo organizacional sustentado en las personas.

Estos conceptos asociados resultan particularmente interesantes puesto que muchos de ellos se repiten dentro del marco conceptual del clima organizacional, ya sea como partcipes de las variables a estudiar o como aspectos ms amplios y condicionantes del mismo. Tal es el caso de la cultura organizacional, tema que merece especial estudio dentro del marco conceptual de la presente investigacin y que adelantaremos a continuacin.

Para Chiavenato (2000), el clima organizacional est estrechamente ligado con la motivacin de los miembros de la organizacin. Si la motivacin de estos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes30.

Brunet (1997) afirma que el clima organizacional es un concepto relativamente nuevo en el mbito de la psicologa industrial/organizacional y su definicin o su utilizacin varan a menudo en funcin de los investigadores que lo estudian El comportamiento de un individuo en el trabajo debe considerarse segn la frmula de Lewin que estipula que el comportamiento es una funcin de la persona implicada y de su entorno [C=f(PxE)]31

A partir de lo expuesto por los anteriores autores consideramos que el clima organizacional es la percepcin de la realidad laboral individual y comunitaria, relacionada con el ambiente propio de la organizacin donde se trabaja, el cual se encuentra condicionado por las interacciones sociales, los fines y la estructura de la organizacin, surgidos a partir de las mismas actividades de cada uno de sus integrantes, logrando gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
30

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot. McGraw Hill. 2000. Pg. 120. 31 BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico. Ed. Trillas. 1997. Pg. 11 24

humano, dado que afecta la conducta de todos. El clima organizacional se expresa a travs de variables, que aunque cambiantes en su forma de expresin pueden ser definibles en su base.

3.3.3. La cultura organizacional

Para presentar un concepto de cultura organizacional es menester reconocer la complejidad del trmino cultura, ms an cuando se pretende enmarcar dentro del contexto de las organizaciones. A este respecto Mndez lvarez afirma que el estudio de la cultura de la organizacin se ha convertido en un tema obligado en su conocimiento por empresarios, consultores y acadmicos de la administracin32; estudio que ha llevado a encontrar su origen en otras reas del conocimiento como la antropologa y la sociologa.

El creciente inters por el tema de la cultura organizacional en los ltimos aos, se debe a que todas las personas relacionadas con el desarrollo organizacional y el crecimiento econmico y productivo de las empresas reconocen el condicionante medioambiental del comportamiento humano, por ende, como lo afirma el DAFP (2003) Conocer la naturaleza de la cultura es indispensable para entender el comportamiento humano, puesto que la mayor parte de dicho comportamiento es cultural33. Adicionalmente el mismo organismo considera que puesto que los patrones de comportamiento de un grupo a otro son diferentes, el conocimiento de la cultura de un grupo especfico permite predecir el comportamiento de las personas que lo integran. Dentro de este contexto, en la medida en que se intente interpretar o predecir a la luz de una cultura determinada el comportamiento de alguien perteneciente a otra diferente, en esa misma medida hay una alta probabilidad de equivocacin34.

32 33

MNDEZ A. Op. Cit. Pg. 77 DAFP. Op. Cit. Pg.9 34 DAFP. Op. Cit. Pg. 9 25

Lo anterior nos lleva a considerar que el anlisis de la cultura organizacional, a pesar de basarse en variables comunes, debe hacerse necesariamente en forma especfica para la empresa interesada en su desarrollo particular, puesto que la cultura incide en las dimensiones caractersticas de un grupo o comunidad, entre las cuales el DAFP menciona las siguientes:

En lo que la gente piensa: Ah se encuentran sus procesos intelectivos, sus creencias, sus conocimientos y sus valores. Cada grupo tiene sus propias creencias, las cuales siempre considera correctas, de tal forma que le parece imposible que existan grupos con creencias diferentes. Las creencias y el sistema de valores son las ideas que tienen que ver con el bien y el mal, con lo correcto e incorrecto, con las concepciones de Dios y del Hombre, con las formas de Gobierno y el significado de la vida.

En sus costumbres: Las cuales tienen que ver con los patrones de comportamiento y de adaptacin de los seres humanos a las cosas, a las personas y a las creencias del grupo. Por ejemplo, las costumbres relacionadas con las comidas, con la forma de caminar, con los hbitos de limpieza, de proteccin; con las formas de jugar, de orar y de hacer el amor; todas ellas dependen de la naturaleza del grupo al cual pertenezcan. Por otra parte, toda sociedad tiende a considerar sus costumbres y sus formas de comportamiento no nicamente como correctas, sino adems como naturales.

La cultura incide no solamente en las formas de conducta externa, sino tambin en la vida interna de los individuos. La manera en que sienten las personas y lo que las motiva a actuar, sus inconscientes, forman parte de un proceso de enseanza que es culturalmente variable y culturalmente transmitido y asimilado.

En sus artefactos: Es decir, en las herramientas o en las cosas hechas por el hombre. Incluyen artculos que van desde el arco y la flecha hasta la bomba de

26

hidrgeno; desde las pcimas de los hechiceros hasta los antibiticos; desde la vela hasta la luz elctrica; desde la bicicleta hasta los aviones y naves espaciales, y otra gran cantidad de cosas por el estilo.35

Complementariamente

Mndez

lvarez

(2006),

basndose

en

las

diferentes

definiciones que sobre cultura presentan la sociologa y la antropologa, enuncia algunos elementos comunes que facilitan su comprensin36:

Conciencia colectiva construida y compartida por los miembros de una colectividad.

Conciencia colectiva como sistema abstracto percibido y aprendido por aprendizaje social para construir significados mentales que permiten comprender y adaptarse al medio.

Marco para el proceso de interaccin social en el cual se encuentra implcita la comunicacin.

Sistema de significados (conciencia colectiva) que influye significativamente en la personalidad, comportamiento, formas de pensar, sentir y actuar del individuo dentro de la sociedad.

Invisible, manifestndose en aspectos materiales e inmateriales. La cultura se encuentra en el proceso intelectual del individuo quien se apropia del sistema de significados, valores e ideologas de manera inconsciente.

Puede visualizarse en tres estadios: el primero de rasgos materiales producidos por el hombre e inmateriales manifestados; el segundo correspondiente a los valores; y el tercero referido a las formas de pensar y actuar.

Se manifiesta mediante valores, ideologas, creencias, normas, ritos, mitos, smbolos, lenguaje, etc.

Se manifiesta mediante todo lo que produce el hombre para satisfacer sus necesidades y vivir en sociedad.

35 36

DAFP. Op. Cit. Pg.10 MNDEZ A. Op. Cit. Pgs. 81 a 83 27

En referencia particular a la cultura organizacional Mndez lvarez (2006) presenta los siguientes elementos para su comprensin:

Se fundamenta en la conciencia colectiva. Determina el marco en el cual se desarrolla la accin social, regulando las relaciones a travs de comportamientos estandarizados e institucionalizados aceptados por todos.

Construccin colectiva determinada por la accin social, llevando al individuo a creer y tener un comportamiento similar a otros individuos de la organizacin, generando con ello un componente emocional que facilita la identidad, pertenencia, expectativas, seguridad y reduccin de la incertidumbre. Por ende el sistema social se refleje en el personal.

Establece elementos que diferencian a una organizacin de otra. La cultura organizacional es aprendida mediante el proceso de socializacin que involucra acciones comunicativas, de imitacin, orientativas, y de capacitacin.

Es un sistema de significados compartidos. La cultura organizacional es dinmica, por lo que tiene una permanencia relativa en el tiempo, debido a que el individuo la puede transformar, exigiendo capacidad de innovacin permanente al ser humano.

3.3.4. Relacin entre el clima y la cultura organizacional

Analizando las teoras y conceptos expuestos en torno a la cultura organizacional y el clima organizacional, desde la ptica de la investigacin en las organizaciones, el clima organizacional y su descripcin constituye una de las variables influyentes en la descripcin de la cultura organizacional. Dentro de este marco Mndez lvarez (2006) considera tres variables adems del clima organizacional, al hombre, la estructura y el sistema.

28

De esta manera, el clima organizacional se subordina a un espacio ms amplio que hemos denominado cultura organizacional, con las interpretaciones y acepciones que se han descrito en el captulo correspondiente.

Dada la amplitud del tema cultura organizacional y el inters puntual del presente proyecto investigativo nos limitaremos a la descripcin del clima organizacional del Colegio Monserrate, a partir de la correlacin de sus respectivas variables, que tambin las tiene, sin desconocer que forma parte de un espacio conceptual y prxico mucho ms amplio.

3.3.5. Variables a estudiar en el clima organizacional

Las descripciones sobre la naturaleza y las variables del clima organizacional varan desde un enfoque objetivo o estructural que presupone el dominio de las propiedades de la entidad, a uno subjetivo que enfatiza los factores individuales de los empleados pasando por la descripcin entre estas dos posiciones que considera la interaccin entre el empleado y su entorno laboral.

Entre las variables ms frecuentemente estudiadas, segn el DAFP, estn aquellas relacionadas con el estilo de liderazgo, los procesos de comunicacin, el sentido de pertenencia, la claridad y coherencia en la direccin, al igual que la toma de decisiones37. El documento del DAFP38 plantea dos enfoques a la hora de analizar las variables: por un lado el enfoque estructural u objetivo, dentro del cual se estima que la manera como el empleado percibe el CO depende de variables como el tamao, la estructura, los objetivos de la organizacin, las polticas, prcticas y procedimientos administrativos, los patrones de liderazgo, las pautas de comunicacin y la tecnologa, entre otras39 y el
37 38

DAFP. Op. Cit. DAFP. Op. Cit. Pg. 21 39 DAFP. Op. Cit. Pg. 21 29

enfoque subjetivo, el cual lo vincula con los valores y necesidades de los empleados ms que con las propiedades de la entidad en la cual labora40. Aceptando que toda situacin de trabajo es de naturaleza tanto objetiva como subjetiva, el DAFP considera til tomar en cuenta ambos tipos de variables en el estudio del clima organizacional, sustentado en que: -

Tiende a darse una relacin positiva entre la estructura de la entidad, la percepcin que los empleados tienen sobre dicha estructura, el tipo de tarea que se desarrolla y el nivel de eficiencia.

Se da una estrecha relacin entre el estilo de liderazgo, el consecuente clima generado y los efectos particulares sobre la productividad y las necesidades de poder, afiliacin y realizacin.

El otorgar al empleado ms autonoma y unir la evaluacin del desempeo con programas de estmulos e incentivos influye en el desempeo. Cuanto mayor es el nivel de participacin, confianza e interaccin entre superiores y colaboradores y haya una red de comunicacin ascendente, descendente y lateral, mayor ser la tendencia a la eficiencia de la entidad.

De acuerdo con lo anterior, para el DAFP, las variables a tomar en cuenta dentro del anlisis del clima organizacional podran ser las siguientes: - Estructura organizacional. - Percepcin de la estructura organizacional. - Tipo de empleo desarrollado. - Nivel de eficiencia exigido en relacin con el alcanzado. - Estilo de liderazgo. - Relaciones interpersonales.
40

DAFP. Op. Cit. Pg. 21 30

- Posibilidades de ascenso. - Desarrollo personal y profesional. - Autonoma en toma de decisiones. - Metodologa de evaluacin del desempeo. - Programas de incentivos. - Participacin en toma de decisiones. - Formas de comunicacin organizacional. De otra parte, segn lo establecido por Fernndez Aguerre, en los momentos en que se inicia la preocupacin por medir el clima organizacional, hacia los aos sesenta y setenta, uno de los enfoques ms importantes [...] fue propuesto por Rensis Likert (con el objeto de) [...] identificar sistemas de organizacin, uno de cuyos componentes es el clima. La fuente son las percepciones de los miembros respecto de 8 dimensiones relativas a la estructura (escala, tecnologa, roles); el proceso administrativo (direccin, control, sanciones); y las comunicaciones entre posiciones jerrquicas. Se generaran cuatro tipos climas: el sistema I, autoritario explotador; el sistema II, autoritario paternalista; el sistema III, consultivo y el sistema IV, de participacin en grupo41.

Por su parte, Mndez lvarez (2006), al considerar que los elementos constitutivos del clima organizacional, al ser percibidos por el individuo afectan su comportamiento y niveles de motivacin, considera que su anlisis ha de orientarse al grado de percepcin que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y actitudes frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organizacin42. El mismo autor, apoyndose en el anlisis de la teora de las relaciones humanas de Elton Mayo, revisada por Carlos Dvila, seala como elementos a tener en cuenta dentro del clima organizacional los siguientes:
41 42

FERNNDEZ A. Op. Cit. Consultado en: www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf MNDEZ A. Op. Cit. Pg. 135. 31

Motivacin, satisfaccin en el trabajo y productividad. Liderazgo, direccin y supervisin. Dinmica de grupos y trabajo en equipo. Desarrollo organizacional.43

Orlando Urdaneta (2004), quien se ha desempeado como asesor y consultor para diferentes organizaciones, principalmente en el sector publico, considera, al plantear su modelo U, al clima organizacional como un elemento clave en la medicin de los avances que la institucin pueda alcanzar en su proceso de mejoramiento continuo. Dentro de sus recomendaciones este autor plantea las siguientes variables a tener en cuenta cuando se evala el clima organizacional44: -

Trabajo en equipo Toma de decisiones Satisfaccin con el trabajo Relaciones humanas Reconocimiento e incentivos Organizacin del trabajo Identidad y compromiso Evaluacin y control de gestin Comunicacin Capacitacin y desarrollo Calidad y productividad Binestar, salud y seguridad

43 44

MNDEZ A. Op. Cit. Pg. 135 URDANETA BALLN, Orlando. El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalizacin Modelo U. Colombia. 3R editores. 2004. Pgs. 115 a 123 32

Mndez lvarez (2006) considera que las variables a considerar dentro del anlisis y descripcin del clima organizacional, enmarcado en el contexto descriptivo de la cultura organizacional, deben tomar en cuenta45: -

Objetivos de la empresa conocidos por parte de los trabajadores. Cooperacin, entendida como trabajo en equipo y apoyo espontneo por parte de los compaeros. Liderazgo ejercido por la parte directiva y las relaciones de autoridad hacia los empleados. Toma de decisiones, entendida como la posibilidad de participacin que tienen los integrantes del equipo para decidir sobre la tarea a realizar. Relaciones interpersonales que se generan al interior de la organizacin y la oportunidad dada por ella para tomar parte en actividades de tipo social, deportivo o cultural.

Motivacin tanto externa (remuneracin y reconocimiento) como interna (satisfaccin del empleado por trabajar y pertenecer a la empresa). Control, en cuanto a la percepcin sobre agentes de control y frecuencia del mismo.

3.3.6. Importancia del clima organizacional en la administracin de instituciones educativas

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

45

MNDEZ A. Op. Cit. Pgs. 157 a 162 33

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia en el sector educativo, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin en el sector educativo propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador educativo no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin
34

embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.

35

4. METODOLOGA

4.1.

TIPO DE INVESTIGACIN

La finalidad del presente proyecto investigativo apunta hacia la determinacin de las variables que nos permitirn analizar el clima organizacional del Colegio Monserate, en consecuencia se trata de una investigacin de tipo diagnstico, la cual constituye una etapa inicial para el desarrollo de posteriores estudios e intervenciones con mayor amplitud y/o profundidad, segn el inters definido una vez se establezcan las consecuencias del presente estudio y sus implicaciones en el desarrollo de la organizacin educativa.

En desarrollo del proceso se recolecta informacin relacionada con la percepcin individual de los integrantes de la organizacin sobre las variables y dimensiones que consideran relevantes e influyentes en el clima organizacional del Colegio Monserrate.

4.2.

FASES DE LA INVESTIGACIN

De lo expuesto anteriormente se desprende que el presente es un estudio fundamentalmente cualitativo, sin desconocer el uso de herramientas estadsticas para
36

facilitar el procesamiento de la informacin recolectada mediante la aplicacin de una encuesta. Este proceso cubre cinco fases, a saber: -

Una primera fase de contextualizacin y determinacin de la necesidad, durante la cual se reconoce en forma general la institucin y se evidencia la necesidad de desarrollar el proyecto propuesto.

La segunda fase de fundamentacin terica y conceptual que permite el abordaje de la problemtica en forma acertada, definiendo con claridad las variables a tratar a lo largo de la investigacin. Adicionalmente se recolecta informacin mediante el estudio de algunos documentos institucionales que permiten encuadrar el contexto investigativo.

Durante la tercera fase o de diseo, se lleva a cabo la operacionalizacin de las variables, as como la definicin y diseo del instrumento a aplicar a fin de obtener la informacin pertinente para la determinacin de las variables que permitirn describir el clima organizacional del Colegio Monserrate.

A lo largo de la cuarta fase se recolecta y analiza la informacin mediante la aplicacin de una encuesta, para ser contrastada con los fundamentos tericos y conceptuales obtenidos de la fase dos.

La quinta fase involucra la preparacin del informe y socializacin de resultados.

4.3.

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

El diseo de la encuesta, mencionado dentro de la tercera fase del presente proceso investigativo surge como resultado del anlisis de las variables propuestas por los autores referenciados en la tabla N 1 y de acuerdo con lo expuesto en el marco terico. Para dicho anlisis se compararon los documentos y estudios propuestos por los autores, buscando establecer aquellas variables que fuesen ms recurrentes, a fin de tenerlas en cuenta dentro del presente estudio. Las variables que fuesen propuestas por un mayor nmero de autores se consideran necesarias dentro del presente estudio,

37

para lo cual se recurri a conteo y puntuacin de cada variable, como se muestra en la tabla N1, que aparece a continuacin.

DAFP 2001 GENERALES Liderazgo Procesos de comunicacin Sentido de pertenencia, Claridad y coherencia en la direccin Toma de decisiones ENFOQUE ESTRUCTURA L El tamao

MNDEZ A. 2006 Objetivos Cooperacin Liderazgo Toma de decisiones Relaciones interpersonale s Motivacin Control

URDANETA 2004 Trabajo en equipo Toma de decisiones Satisfaccin con el trabajo Relaciones humanas Reconocimient o e incentivos Organizacin del trabajo Identidad y compromiso Evaluacin y control de gestin Comunicacin Capacitacin y desarrollo Calidad y productividad Binestar, salud y seguridad

LIKERT 1961 - 1967 Estilo de autoridad Esquemas motivacionales Comunicaciones Procesos de influencia Procesos de toma de decisiones Procesos de planificacin Procesos de control Objetivos de rendimiento y perfeccionamient o

LITWIN Y STRINGER 1968 Estructura organizacional Remuneracione s Responsabilida d Riesgos y toma de decisiones Apoyo Conflicto

VARIABLES Y PUNTAJES RESULTANTES Estructura de la Toma de 6 Organizacin decisiones RODRGUEZ 2005 Relaciones humanas Recompensas Reconocimient o Autonoma Esquemas motivacionales Relaciones humanas Trabajo en equipo Estilo de liderazgo Comunicacin Claridad en direccionamient o Procesos administrativos Estructura organizacional Reconocimiento Esquemas de control Sentido de pertenencia Manejo del Conocimiento 5 4 4

3 3 3

La estructura Los objetivos de la organizacin Las polticas Prcticas y procedimientos administrativos Patrones de liderazgo Pautas de comunicacin Tecnologa ENFOQUE SUBJETIVO Valores Necesidades

3 3 3 2

Tabla N1. Comparativo variables propuestas por diferentes autores para el anlisis del clima organizacional. 38

Cada uno de los elementos que componen y generan un determinado clima organizacional repercuten a su vez en el comportamiento de sus miembros y ste en la productividad, satisfaccin, relaciones interpersonales, comunicacin y atencin al cliente, entre otros, por tal motivo se ha considerado conveniente someter a anlisis, por parte de la poblacin objeto de esta investigacin, las doce variables que presentaron algn puntaje dentro del comparativo presentado en la tabla anterior.

Sin embargo, los autores consultados no consideraron el hecho de que se trata de una institucin educativa, razn por la cual su misionalidad involucra, no solamente aspectos puramente administrativos y de gestin, sino que tiende fundamentalmente hacia el manejo del conocimiento. Por tal razn el equipo investigativo propone e incluye dentro de las variables una referida al manejo del conocimiento, con sus respectivas dimensiones.

4.3.1. Descripcin de variables

Variable 1. Toma de Decisiones

De acuerdo con Mary Emily este concepto alude al proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas46.

Chiavenato (2000), analizando los sistemas de administracin propuestos por Likert, considera que la accin administrativa puede ser analizada tomando en cuenta cuatro variables, entre ellas el proceso decisorio, cuyo contenido en cada uno de los sistemas sera el siguiente:

En el sistema autoritario coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa, el proceso decisorio est centralizado en la cpula de la organizacin el

46

EMILY, Mary. Toma de decisiones. En: http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml. 39

nivel ms elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas47. En el sistema autoritario benvolo, un tanto menos frreo y autoritario que el anterior, el proceso de toma de decisiones tambin est centrado en la cpula de la organizacin, aunque permite la delegacin reducida de pequeas decisiones meramente repetitivas y burocrticas basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobacin posterior48.

En el sistema consultivo, que tiende ms hacia la participacin que hacia la imposicin, el proceso decisorio es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerrquicos, aunque deben seguir las polticas y directrices definidas por la direccin es consultivo porque se tienen en cuenta la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con polticas y directrices que los afectan49.

En el sistema participativo, considerado el ms abierto de todos los sistemas, las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organizacin la cpula de la organizacin controla los resultados y deja que los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las accionesEl consenso es el concepto ms importante en el proceso de toma de decisiones50.

Para el caso que nos ocupa hace referencia a los niveles en que se toman las decisiones, as como la forma en que se toman y la difusin dada a las mismas dentro de la organizacin.

De acuerdo con Katz y Kahn (1993) la toma de decisiones puede ser vista desde tres perspectivas fundamentales: cun general o abstracta resulte la direccin; el grado de
47

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot. McGraw Hill. 2000. Pg. 141. 48 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 142. 49 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 143. 50 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 144. 40

espacio organizacional interno y externo que la decisin afecte, y el periodo en que tendr validez la direccin combinar esas tres direcciones permite diferenciar entre: a) la elaboracin de una poltica como formulacin de metas y objetivos sustantivos; b) la elaboracin de una poltica como formulacin de procedimientos y dispositivos para lograr metas y evaluar ejecuciones; c) administracin rutinaria o aplicacin de la poltica existente a las funciones en marcha, y d) decisiones residuales o ad hoc, que afectan el espacio organizacional sin que sus consecuencias temporales vayan ms all del acontecimiento inmediato51. Para estos autores las dos primeras categoras se refieren a la formulacin de polticas, mientras que la tercera abarca las decisiones menores que permiten llevar a cabo la poltica existente a travs de medios previamente definidos. Finalmente afirma que la clase residual de decisiones ad hoc solamente representa las polticas en un sentido negativo.

De otra parte Simon y Albert (1989) afirman que la definicin de decisin contiene tres ideas importantes: 1) La decisin supone una opcin; si no existe ms que una posibilidad, no es posible ninguna decisin; 2) la decisin implica un proceso mental a nivel de la conciencia; los aspectos lgicos son importantes, pero hay factores emocionales, no racionales e inconscientes que influyen en este proceso; 3) la decisin tiene una finalidad: trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea la toma de decisiones implica una seleccin de alternativas, una estrategia a seguir y una evaluacin de las consecuencias, la caracterstica esencial de una decisin es la existencia de incertidumbre y de probabilidad. La toma de decisin siempre implica un riesgo52.

Variable 2. Esquemas motivacionales

De acuerdo con el DAFP (2002), las necesidades vistas como carencia revelan el ser de las personas; esto de un modo fisiolgico pues se asume como la falta de algo;
51

KATZ, Daniel y KAHN, Robert L. Psicologa social de las organizaciones. Mxico. Ed. Trillas. 1993. Pgs. 289 290. 52 SIMON, Pierre y ALBERT, Lucien. Las relaciones interpersonales. Barcelona. Ed. Herder. 1989. Pg. 426. 41

vistas como potencialidad, en cambio, implican la motivacin y movilizacin de las personas hacia la satisfaccin de las mismas, convirtindose al tiempo en recursos53.

Chiavenato (2000), al analizar los sistemas de administracin propuestos por Likert, considera que la variable recompensas y castigos define cmo motiva la empresa a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivacin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora54, presentando para cada uno de los sistemas las siguientes afirmaciones:

En el sistema autoritario coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa, el sistema de recompensas y castigos hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza Las recompensas son raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simblico o emocional55.

En el sistema autoritario benvolo, un tanto menos frreo y autoritario que el anterior, se hace nfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simblicas o sociales son escasas56.

En el sistema consultivo, que tiende ms hacia la participacin que hacia la imposicin, se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin puedan presentarse castigos leves y espordicos57.

En el sistema participativo, considerado el ms abierto de todos los sistemas, se hace nfasis en las recompensas, especialmente en las simblicas y sociales, aunque
53 54

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Bienestar social laboral. 2002. Colombia. Pg. 15 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 140. 55 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 142. 56 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 143. 57 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 144. 42

no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados58.

Corresponde, pues, a la percepcin de los miembros sobre la importancia de la motivacin en la institucin, las reas en que se motiva al personal y difusin de esquemas motivacionales.

Variable 3. Relaciones Humanas

Chiavenato (2000), en el anlisis a los sistemas de administracin propuestos por Likert, considera que la variable relaciones interpersonales determina cmo se relacionan las personas en la organizacin y qu grado de libertad existe en esa relacin. Si las personas trabajan aisladas entre s o en equipos de trabajo59, presentando para cada uno de los sistemas las siguientes afirmaciones:

En el sistema autoritario coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa, las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos La organizacin informal simplemente est prohibida los cargos y las tareas se disean para confinar a las personas y aislarlas entre s60.

En el sistema autoritario benvolo, un tanto menos frreo y autoritario que el anterior, la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, con cierta condescendencia Cuenta con una incipiente organizacin informal considerada una amenaza para los objetivos de la empresa61.

El sistema consultivo, que tiende ms hacia la participacin que hacia la imposicin, la empresa crea condiciones para el desarrollo de una organizacin informal saludable
58 59

CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 144. CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 140. 60 CHIAVENATO, Op. Cit. Pgs. 142. 61 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 142. 43

y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque todava no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas62.

En el sistema participativo, considerado el ms abierto de todos los sistemas, se hace nfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento de grupos espontneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales63.

En consecuencia esta variable permitir analizar percepcin por parte de los miembros de la institucin sobre la importancia de las relaciones interpersonales y las actividades para promover las relaciones sociales.

Variable 4. Trabajo en equipo

El psiclogo Rensisl Likert, citado por Dessler (2001), afirma que los grupos frente a los que pasamos la mayor parte nuestro tiempo son, por consiguiente, los ms importantes para nosotros la administracin no podr hacer uso pleno de las capacidades potenciales de sus recursos humanos, sino hasta que cada una de las personas que hay en una organizacin pertenezca a uno o varios grupos de trabajo que funcionen con eficacia, y tengan una medida considerable de lealtad al grupo64.

De acuerdo con Harris (1987), el trabajo en equipo es un conjunto estructurado de relaciones en que los empleados tienen responsabilidades que deben cumplir juntos y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las relaciones de autoridad. Generalmente los equipos se forman dentro de las empresas para cumplir dos

62 63

CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 143. CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 144. 64 DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico. Pearson Educacin. 2001. Pg. 304. 44

funciones: 1) Resolver problemas y tomar decisiones 2) Integrar esfuerzos con un propsito funcional65.

En pocas ms recientes, Blanchard, Randolph y Grazier (2006), dentro de su propuesta de equipos del siguiente nivel, consideran que esta es una estrategia para crear mejores equipos66 y esto se debe a que, segn los autores, reemplaza el inters propio, la dependencia y el control por la asociacin, la responsabilidad y el compromiso67, lo cual se debe a que estos equipos pueden: usar su capacidad de compartir informacin para desarrollar altos niveles de confianza y responsabilidad, usar la clarificacin de lmites para crear libertad de actuar responsablemente y usar las habilidades de autogestin para tomar decisiones de equipo y conseguir grandes resultados68.

De acuerdo con lo anterior, la presente variable apunta a analizar la percepcin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo, as como las formas y mecanismos de trabajo grupal.

Variable 5. Estilo de liderazgo

En 1993 Stumpf y Mullen consideraron el liderazgo como la motivacin y la direccin fundamentales para cumplir la misin de una organizacin69, a lo cual agregan que el liderazgo estratgico implica el proceso complejo y colectivo de hacer la estrategia, de amasarla70. En correspondencia con este tipo de liderazgo los mismos autores consideran que existen cuatro tipos de gerentes:

65 66

HARRIS, O. Jef.f. Jr Administracin de recursos humanos. Mxico. Ed. Limusa. P.380 BLANCHARD, Ken; RANDOLPH, Alan y GRAZIER, Peter. Trabajo en Equipo Go Team!. Planeta DeAgostini. Barcelona. 2006. Pg. 15. 67 BLANCHARD, RANDOLPH, y GRAZIER, Op. Cit. Pg. 31. 68 BLANCHARD, RANDOLPH, y GRAZIER, Op. Cit. Pg. 16 69 STUMPF, Stephen A. y MULLEN, Thomas P. Estrategia y Liderazgo. Colombia. Legis. 1993. Pg. 2. 70 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 8. 45

Con preferencias de tipo percepcin sensorial pensamiento. Son aquellos que se desempean mejor cuando pueden imponer modelos en una situacin decisiva, de manera que les permita especificar la informacin relevante necesaria y luego proporcionar formatos o reglas para el anlisis lgico71.

Con preferencias de tipo intuicin pensamiento. En referencia a aquellos que tienden a ver patrones en datos estructurados y a ignorar casos que nieguen sus convicciones. Suelen aferrarse a sus convicciones a pesar de tener evidencias que lo contradigan72.

Con preferencias de tipo percepcin sensorial sentimiento. Aquellos que suelen darle mucha importancia a la informacin de tipo humano. Son inclinados a sugerir enfoques consultivos, de proceso de grupo, porque tales enfoques constituyen un medio para conciliar hechos que den lugar a sentimientos conflictivos73.

De tipo consultivo sensible. con frecuencia se fan de ancdotas relevantes, de smbolos atractivos y de imgenes vvidas para expresar lo que quieren. A menudo ignoran los mtodos tradicionales y los procedimientos estandarizados74.

En pocas ms recientes, de acuerdo con Vivas (2007) el liderazgo es un tipo de interaccin social que se produce en un grupo humano por el cual cada individuo adapta su conducta al comportamiento de uno de sus miembros a quien se concibe como conductor o gua del grupo. Esto orienta una serie de tendencias o clases de liderazgo: a) Lder Carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes, b) Lder Tradicional: Hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, c) Lder Legal: Asciende

71 72

STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 173. STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 174. 73 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 175. 74 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 176. 46

al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce normalmente en el campo de la poltica o de la empresa privada.75

Siguiendo con lo antedicho, el anlisis del clima organizacional mediante el uso de esta variable, se refiere a la determinacin sobre la percepcin del estilo de direccin y definicin de polticas de trabajo por parte de los directivos y que genera motivacin apata en los dems integrantes de la comunidad.

Variable 6. Comunicacin

Chiavenato (2000), al analizar los sistemas de administracin propuestos por Likert, considera que el sistema de comunicaciones dentro de una organizacin determina cmo se transmiten y reciben las comunicaciones, si el flujo de las informaciones es vertical y descendente, si es vertical de doble va y si es tambin horizontal76, presentando para cada uno de los sistemas las siguientes afirmaciones:

Para Fernndez Collado (1997) la comunicacin se refiere a un tipo especfico de patrones informativos: los que se expresan de manera simblica77, dentro de un contexto en el cual todos sus miembros reconocen e interpretan los smbolos empleados.

Para Andrade Rodrguez (1997) la comunicacin en las organizaciones tiene tres acepciones:

VIVAS ROSAS Rodrigo Hernn. Conferencia Hablemos de Liderazgo. Consultado en: http://www.cipasla.org/material_divulgativo/desarrollo/que_significa_liderazgo.pdf. Octubre 6 de 2007
76 77

75

CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 140. FERNNDEZ COLLADO, Carlos (Coordinador). La comunicacin en las organizaciones. Mxico. Editorial Trillas. 1997. Pg. 18. 47

Primero como fenmeno que se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera sea su tipo o tamao78, puesto que se considera a la comunicacin como el procesos social ms importante, el cual ha dado origen a la sociedad, la cultura y la civilizacin.

En segundo trmino como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su medio79.

Finalmente, entendida como conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin80.

Para este mismo autor la cultura de la organizacin y las pautas de comunicacin que se establecen entre sus miembros estn estrechamente unidas81

En el sistema autoritario coercitivo, que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa, el sistema de comunicaciones es bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, y portan rdenes no existen comunicaciones ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide informacin, ante lo cual las decisiones tomadas en la cpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas82.

En el sistema autoritario benvolo, un tanto menos frreo y autoritario que el anterior, este sistema es relativamente precario, prevalecen las comunicaciones

ANDRADE RODRGUEZ, Horacio. En: La comunicacin en las organizaciones. Mxico. Editorial Trillas. 1997. Pg. 30. 79 ANDRADE RODRGUEZ, Op. Cit. Pg. 30. 80 ANDRADE RODRGUEZ, Op. Cit. Pg. 31. 81 ANDRADE RODRGUEZ, Op. Cit. Pg. 114. 82 CHIAVENATO, Op. Cit. Pgs. 141 y 142. 48

78

descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como retroalimentacin de sus decisiones83.

El sistema consultivo, que tiende ms hacia la participacin que hacia la imposicin, produce comunicaciones verticales descendentes y ascendentes, as como

comunicaciones laterales... desarrolla sistemas de comunicacin que facilitan el flujo de la informacin y sirven de base a la consecucin de los objetivos84.

En el sistema participativo, considerado el ms abierto de todos los sistemas, las comunicaciones fluyen en todos los sentidos la informacin se convierte en uno de los recursos ms importantes de la empresa85.

Consecuentemente, la presente variable hace referencia al uso de los canales de comunicacin y sistemas de informacin para que las tareas sean desarrolladas de acuerdo con los objetivos.

Variable 7. Claridad en direccionamiento

Segn Dessler (2001) casi todos los expertos estn de acuerdo en que todos los gerentes cumplen con cinco funciones bsicas: planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. En total estas funciones representan el proceso de administracin86. Las actividades especficas que este autor asigna a cada una de las funciones son: -

Planificar: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; elaborar planes y pronsticos.

83 84

CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 142. CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 143. 85 CHIAVENATO, Op. Cit. Pg. 144. 86 DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico. Pearson Educacin. 2001. Pg. 2. 49

Organizar: Asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; establecer canales de autoridad y de comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados.

Proveer personal: Decidir qu tipo de personal se habr de contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer normas para su desempeo; brindarles asesoramiento, capacitacin y desarrollo.

Dirigir: Encargarse de que otros cumplan con su trabajo; conservar la moral y motivar a los subordinados.

Controlar: Establecer estndares como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin; comparar el desempeo real contra estos parmetros; tomar las medidas correctivas necesarias87.

Para Stumpf y Mullen (1992) comprender las etapas necesarias para el desarrollo de una perspectiva estratgica y el cambio en los valores que tiene que tiene que acompaarla son el fundamento a partir del cual los gerentes llegan a ser lideres estratgicos de sus empresas88, por lo cual es necesario comprender que el proceso de planeacin incluye muchas etiquetas tales como misin, visin, objetivos y metas, planes de accin estratgica, tcticas, etc. Estas etiquetas ayudan a los gerentes a destacar interrogantes claves, y es a travs de la articulacin de tales interrogantes y del desarrollo de muchas posibles respuestas correctas, como evolucionan los planes estratgicos89.

De lo anterior se desprende que esta variable alude a la percepcin de los miembros de la comunidad educativa en relacin con los procesos de planeacin y establecimiento de objetivos, as como su difusin y aceptacin.

87 88

DESSLER, Op. Cit. Pg. 2. STUMPF, Stephen y MULLEN, Thomas. Estrategia y liderazgo. Colombia. Legis Editores. 1992. Pg. 64. 89 STUMPF y MULLEN, Op. Cit. Pg. 69. 50

Variable 8. Procesos administrativos

La Norma Tcnica Colombiana NTC ISO 9000 define al proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados90.

El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (DAFP) (2002), sentando las bases para un enfoque por procesos en la administracin pblica colombiana conceptualiza la gestin por procesos como un elemento estratgico y dinamizador de un sistema de evaluacin y control de gestin, el cual consiste en la identificacin, anlisis, diseo y documentacin de cada una de las actividades o grupo de actividades que se llevan a cabo en una serie de etapas con el propsito de producir un resultado o un grupo coherente de resultados especficos91

Esta misma institucin en el ao 2004 afirma que la gerencia mediante procesos permite: asegurar resultados conjuntos medibles, concertar metas, objetivos y estrategias con la capacidad y recursos disponibles en cada organizacin y rescatar logros colectivos por encima de logros individuales92. Ms adelante afirma que los procesos enrutan el devenir de la organizacin e interactan con otros, de tal manera que en ciertas acciones, pueden cruzarse con otros procesos preconcebidos y en operacin93.

Adicionalmente el DAFP (2004) considera que los procesos requieren de mejoramiento continuo puesto que al cumplirse las metas especficas, concluye el ciclo del proceso. En este momento, el Gerente debe convocar al equipo y establecer -con base en el registro de datos y hechos- los inconvenientes y dificultades acaecidos, as como

90 91

ICONTEC. NTC ISO 9000. Colombia. Primera actualizacin. 2006. Pg. 14. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Gua para el diseo de un sistema de evaluacin y control de gestin. Colombia. 2002. Pg. 17 92 Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Hacia una visin sistmica de la gestin pblica. Colombia. 2004. Pg. 8. 93 DAFP. Ibd. p. Cit. Pg. 11 51

cuestionar al equipo sobre las mejoras que son dadas introducir, sin que durante el curso del proceso se hayan registrado inconvenientes o problemas94

Por lo tanto, la variable procesos administrativos pretende facilitar el anlisis del sentimiento que tienen los miembros de la comunidad educativa acerca de las formas en que se desarrollan las actividades dentro de la institucin y su adecuacin al momento actual.

Variable 9. Estructura organizacional

La Norma Tcnica Colombiana NTC ISO 9000 define la estructura de la organizacin como la disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal95

De acuerdo con Stumpf y Mullen (1992) generalmente, dentro de una organizacin operan tres niveles jerrquicos fcilmente observables: el nivel directivo, el gerencial y el de los trabajadores96, asignando al nivel directivo el desarrollo y manejo de la agenda organizacional, al gerencial el desarrollo y puesta en prctica de las agendas de unidad empresarial y para el nivel de los trabajadores el desarrollo y manejo de agendas funcionales. Ms adelante afirma que el alineamiento de las agendas y el manejo de la falta de alineamiento son dos de los desafos del liderazgo estratgico97, el cual se ha mencionado en el ttulo correspondiente de este estudio.

Mojica (2005), citando a Mintzberg afirma que una estructura descentralizada se caracteriza porque el poder sobre muchas decisiones tanto operativas como estratgicas, fluyen desde arriba por la jerarqua, hasta los profesionales de la base operativa. En este tipo de estructura los procedimientos operativos son bastante estandarizados, lo cual permite que cada director pueda trabajar independientemente,

94 95

DAFP. Ibd. p. Cit. Pg. 12 ICONTEC. NTC ISO 9000. Colombia. Primera actualizacin. 2006. Pg. 12. 96 STUMPF y MULLEN, p. Cit. Pg. 15. 97 STUMPF y MULLEN, p. Cit. Pg. 19. 52

con la seguridad de que la necesaria coordinacin, se efectuar automticamente por la estandarizacin98.

En consecuencia, la presente variable se refiere a la percepcin que tienen los miembros de la institucin acerca de las normas y estructura jerrquica, as como su difusin y cumplimiento en desarrollo de las actividades.

Variable 10. Reconocimiento

Harris (1987), dentro de su conceptualizacin sobre las necesidades humanas, y apoyado en Abraham Maslow, afirma que la necesidad de reconocimiento es una extensin de las necesidades de competencia y de afiliacin, puesto que el individuo requiere que los dems reconozcan su competencia. Maslow entendi la necesidad de reconocimiento como un deseo de status, reconocimiento y merecido respeto por parte de los propios colegas99. El mismo autor afirma que la manera ms simple de satisfacer la necesidad de reconocimiento consiste en que los supervisores reconozcan y alaben un buen trabajo100, los ascensos y los aumentos de salario basados en el mrito constituyen otra forma de respuesta administrativa a la necesidad de estima y reconocimiento101.

De acuerdo con lo anterior, el reconocimiento tiende a trascender el mero elogio para llegar a aspectos muchos ms concretos en lo econmico, con lo cual la delimitacin conceptual de esta variable toca dos conceptos que fundamentan su desarrollo prctico: las compensaciones y los incentivos.

98

MOJICA, Francisco Jos y Otros. Estudio prospectivo Escuela Politcnica del Ejrcito Ecuador 2015. Bogot. Universidad Externado de Colombia. 2005. Pg. 15. Citando a: Diseo organizacional Moda o buen ajuste? De Henry Mintzberg. 99 HARRIS, Jeff Jr. Administracin de recursos humanos. Mxico. Editorial Limusa. 1987. Pg. 156. 100 HARRIS, p. Cit. Pg. 156. 101 HARRIS, p. Cit. Pg. 156. 53

De acuerdo con Dessler (2001) por compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se deriven de su empleo, y tienen dos componentes bsicos: por una parte los pagos monetarios directos en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por la otra, los pagos indirectos en forma de beneficios econmicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador102. El mismo autor, en relacin con las polticas para compensaciones afirma que las polticas del empleador para las compensaciones tambin influyen en los sueldos y las prestaciones de paga, pues estas polticas proporcionan importantes lineamientos103.

Dessler tambin nos menciona dos tipos de incentivos como retribucin al trabajo ms all de los estndares mnimos: por un lado los incentivos individuales, consistentes en programas que ofrecen ingresos por arriba del sueldo base a los empleados individuales que cumplen con una norma especfica de desempeo individual104, de otra parte los incentivos grupales, consistentes en programas que son como los planes de incentivos individuales pero se pagan por arriba del sueldo base a todos los miembros del equipo, cuando el grupo o el equipo cumple, en forma colectiva, con una norma determinada de desempeo, la productividad u otra conducta relacionada con el trabajo105.

De lo descrito sobre esta variable puede establecerse que se refiere a la percepcin de los integrantes de la comunidad respecto al apoyo recibido por la institucin y sus integrantes, as como la definicin y difusin de polticas en tal sentido.

Variable 11. Esquemas de control

102 103

DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico. Pearson Educacin. 2001. Pg. 396. DESSLER, p. Cit. Pg. 399. 104 DESSLER, p. Cit. Pg. 440. 105 DESSLER, p. Cit. Pg. 440. 54

Para Chiavenato (2000) el control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo previsto106 y considera que tiene diversas connotaciones y significados:

Como funcin administrativa, dentro de la cual consiste en la funcin de acompaar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones o variaciones presentadas y efectuar las correcciones necesarias107. Como medio de regulacin, dentro del cual acta como un detector de desviaciones segn estndares predefinidos.

Como funcin restrictiva y limitadora, acta para mantener a los miembros de la organizacin comportndose de acuerdo con patrones deseados.

Harris (1987) al analizar los procedimientos para planear y organizar la fuerza humana en el mbito organizacional considera que el control de esta se relaciona con el desempeo exacto de un tipo especfico de trabajo por parte del personal; de tal manera que se alcancen satisfactoriamente las metas organizacionales establecidas. A travs de medidas adecuadas de control, se deben descubrir y corregir rpidamente las desviaciones del nivel necesario de desempeo Un proceso de control bien diseado e implantado integra y coordina los esfuerzos de los individuos para que se apoyen mutuamente108

Por lo tanto esta variable se relaciona con la percepcin del personal en torno a la definicin de controles, sus agentes y frecuencia con que se producen en el desarrollo de las actividades.

Variable 12. Sentido de pertenencia

106 107

CHIAVENATO, p. Cit.. Pg. 618. CHIAVENATO, p. Cit. Pg. 619. 108 HARRIS, p. Cit. Pgs. 276 y 277. 55

El sentido de pertenencia se halla estrechamente ligado con la necesidad de afiliacin de las personas, puesto que se relaciona con el deseo y gusto por formar parte de un grupo. Para Harris (1987), todo ser humano tiene necesidad de afiliacin, una necesidad de relaciones interpersonales con los dems. Esta necesidad se ha definido como la necesidad de pertenencia, de asociacin, de aceptacin del compaero o la necesidad de dar y recibir amor. La necesidad de afiliacin se caracteriza por su naturaleza recproca de dar y recibir atencin Por lo general, cuando un adulto ingresa a una organizacin empresarial, enfoca algunas de sus expectativas sociales en compaeros y colegas El trabajador espera identificarse con otros trabajadores a base de intereses y metas comunes109. De la misma manera el empleado puede sentirse parte de la organizacin cuando sus intereses se corresponden con los de la institucin y viceversa.

Tradicionalmente el sentido de pertenencia se ve apoyado por la participacin en equipos de trabajo, recreativos y deportivos, eventualmente ligados a smbolos institucionales tales como cantos, escudos o logotipos, los cuales llevan al individuo a sentirse parte de algo y por ende supliendo su necesidad de afiliacin.

Por lo antedicho se entiende que esta variable alude a la percepcin sobre la posibilidad de interacciones surgidas del ambiente institucional, as como la identificacin con la institucin, personas que la integran y la labor docente.

Variable 13. Manejo del Conocimiento

Muoz M. (1990) afirma que la acumulacin de conocimiento y saber se traducen en poder, cada uno referido a un dominio de aprensin particular y que el autor explica de la siguiente manera:

109

HARRIS, p. Cit. Pg. 153. 56

El dominio de aprehensin del conocimiento, el cual alude a la apropiacin por parte de la persona de los campos diversos de aprehensin del mundo elaborados en su devenir histrico110, referidos a cuatro mbitos o esferas: 1) de lo tcnico que se expresa a travs del proceder experimental, buscando anticipar resultados exitosos a partir de un orden conceptual preestablecido; 2) de la comprensin del espritu, la cual da cuenta de las obras textuales expresadas en los libros y de los smbolos culturales, los cuales requieren de la comprensin de los textos y contextos en que ocurren los sucesos para alcanzar su dominio; 3) del inters emancipatorio, dentro de la cual se encuentran las teoras que se ocupan en forma crtica del hombre y la sociedad a fin de comprender el intrincado entramado social producto de las relaciones de poder que condicionan su devenir; 4) de las ciencias formales como maneras de aprehensin preocupadas por ordenar las formas de pensamiento a fin de acceder a mayores grados de generalizacin aplicables a cualquiera de las esferas anteriores.

El dominio de aprehensin del saber, dentro del cual el autor reconoce la circulacin cultural de saberes que se relacionan fundamentalmente con las exigencias de la costumbre y la cotidianeidad, constituyendo parte importante del acervo cultural de las diversas sociedades111 y dando cuenta de algunas regularidades sociales que derivan a la larga en prcticas reproductivas que se legitiman en el consenso social. Tales saberes y sus prcticas asociadas tienden a ser especializados en el dominio de sus practicantes, dando origen a la divisin social del trabajo y por este mismo conducto a la configuracin de agencias de control que distribuyen el poder entre personas e instituciones y a la vez posibilitan la reproduccin del saber acumulado al interior de una campos social, acadmico o del saber mismo.

MUOZ M., Jos Arturo. Las prcticas pedaggicas y sus relaciones de poder. En: Pedagoga, discurso y poder. Bogot. Corpordic. 1990. Pg. 71 111 Ibd. Pg. 86 57

110

Dentro de esta variable tambin se contemplan algunas dimensiones relacionadas con los dominios antes mencionados y que influyen en el clima organizacional, como son la aprendibilidad y la enseabilidad. Su conceptualizacin se encuentra ntimamente relacionada con la didctica de las ciencias y los procesos educativos, por lo que es necesario asumir que todos aquellos nuevos saberes a los que accede el ser humano en un mbito institucional y/o acadmico organizado han de ser propiciados por el educador, en manos de quien deber estar la capacidad de hacer enseables dichos conocimientos. En consecuencia la enseabilidad es una propiedad del saber, la cual es atribuida por el enseante a este en dependencia de los compromisos epistemolgicos (lase empeo histrico - conceptual) por l asumidos y la influencia de los compromisos axiolgicos dependientes del entorno social y cultural del contexto.

En este orden de ideas la aprendibilidad es tambin una atribucin del saber otorgada a l por el aprendiz, en dependencia del estado de razn en que se encuentre, es decir, segn el momento de vida o de proceso en que se halle, en el cual confluyen sus necesidades e intereses de orden cognoscitivo, afectivo o psicomotriz, as como sus motivaciones.

De lo anterior se desprende fcilmente que se trata de una variable referida a los conocimientos y saberes, as como sus formas de apropiacin y difusin por parte de los integrantes de la comunidad educativa.

4.3.2. Definicin de variables y dimensiones

A partir de la concepcin e inters que se relaciona con cada una de las variables se ha adelantado una operacionalizacin que pretende abarcar la institucin educativa reconociendo sus particularidades pedaggicas, relaciones de poder y relaciones con el conocimiento, propios de la labor docente, as como las caractersticas generales de una organizacin. En la tabla N 2 que aparece a continuacin se presentan las variables con sus respectivas dimensiones, las cuales sirvieron de base para el diseo de las preguntas que se emplearon en la encuesta.
58

N VARIABLE 1

N DIMENSIN 1 Toma de decisiones 2 3 4 5 Esquemas motivacionales 6 VARIABLES 7

DIMENSIN Niveles de toma de decisiones Opciones de toma de decisiones Difusin de decisiones tomadas Importancia de la motivacin reas de motivacin al empleado reas de motivacin a estudiantes Difusin de esquemas motivacionales Importancia Institucional Actividades de socializacin Organizacin de equipos Metodologas de trabajo Polticas Tipologa Informacin Comunicacin Planeacin Objetivos Modelo de operacin Actualizacin Accesibilidad Definicin Difusin Polticas Apoyo Agentes de control Frecuencia del Control Definicin de controles Interacciones Identidad Dominio del conocimiento a propiciar Dominio del saber a ensear Aprendibilidad Enseabilidad

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Relaciones humanas Trabajo en equipo Estilo de liderazgo Comunicacin Claridad en direccionamiento Procesos administrativos Estructura organizacional Reconocimiento Esquemas de control Sentido de pertenencia

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

13

Manejo del conocimiento

31 32 33

Tabla N 2. Variables y Dimensiones.

59

4.4.

DISEO DE INSTRUMENTOS

Se ha considerado pertinente emplear como instrumento fundamental la encuesta, la cual ser aplicada a la poblacin para luego analizar sus resultados en forma separada, tomando en cuenta cuatro grupos: -

Profesores Estudiantes Directivos Personal administrativo y de apoyo

La encuesta se ha diseado a partir de la operacionalizacin de las variables, teniendo como finalidad establecer las variables que intervienen dentro de la descripcin del Clima Organizacional del Colegio Monserrate, como base para su posterior anlisis y mejoramiento en favor del cumplimiento de la misin educativa.

Consecuentemente, se pretende determinar aquellas variables a emplear cuando se pretenda estudiar y describir el clima organizacional en el Colegio Monserrate y en general en cualquier institucin educativa.

Los aspectos tomados en cuenta dentro del diseo del instrumento, los cuales se hacen evidentes en el cuerpo y contenido de la misma fueron: -

Diseo de un encabezado que incluyese el nombre de la institucin y del instrumento, de manera que se identifique claramente su procedencia, lo cual facilita su trmite ante los encuestados.

Presentacin del instrumento, el cual incluye un concepto bsico sobre Clima Organizacional, con miras a apoyar la comprensin del objetivo de la encuesta, as

60

como las afirmaciones que la constituyen. Igualmente se incluyen en este apartado el objetivo y metodologa de resolucin para el cuestionario. -

Desarrollo de las cuestiones, es decir, el cuerpo de la encuesta. Este inicia con la pregunta Est usted de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes variables afectan el clima organizacional del Colegio Monserrate?, a continuacin de la cual se presentan las afirmaciones en relacin con cada una de las variables y dimensiones previamente definidas y conceptualizadas en prrafos anteriores. Se formularon en total cuarenta y seis (46) afirmaciones, una por cada variable, as como una por dimensin.

Escala de evaluacin, a travs de la cual el encuestado poda expresar su nivel de identificacin con cada una de las afirmaciones, permitindonos reconocer el porcentaje de injerencia de cada una de las variables y dimensiones en el clima organizacional, a partir de la consideracin de las personas que hacen parte de la organizacin educativa. Para la escala se consideraron simultneamente una valoracin conceptual y una numrica, a fin de facilitar la compresin y manejo por parte de la poblacin, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

5 En total acuerdo

4 En parcial acuerdo

3 Indiferente

2 En parcial desacuerdo

1 En total desacuerdo

Tabla N3. Escala de evaluacin para las preguntas de la encuesta.

La cuestin inicial, as como las afirmaciones incluidas dentro del instrumento (ver anexo N3) se presentan a continuacin:

Est usted de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes variables afectan el clima organizacional del Colegio Monserrate? La toma de decisiones en la institucin. Los niveles en que se toman las decisiones. Las opciones y mecanismos institucionalizados para la toma de decisiones.

CDIGO V1 V1-D1 V1-D2

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La difusin dada a las decisiones tomadas por las diferentes reas y niveles de la institucin. Los esquemas motivacionales de la institucin. La importancia dada por la institucin a la motivacin del personal. Las formas y tipos de motivacin dada a empleados y estudiantes. La difusin dada a las formas y tipos de motivacin. Las relaciones humanas en la institucin. La importancia otorgada por la institucin a las relaciones humanas. La realizacin de actividades para socializacin y promocin de las relaciones sociales. Las formas y tipos de interaccin entre los integrantes de la institucin. El trabajo en equipo dentro de la institucin. La organizacin de equipos de trabajo para desarrollo de actividades. Las metodologas y dinmicas establecidas para el desarrollo de trabajo en equipo. El estilo de liderazgo vigente en la institucin. El establecimiento y difusin de polticas por parte de las directivas. El estilo de liderazgo adoptado por las diferentes instancias administrativas y acadmicas. La comunicacin en la institucin. Las estrategias adoptadas para el manejo de la informacin. Los medios y procesos de comunicacin en la institucin. La claridad en el direccionamiento de la institucin. El nivel de participacin y difusin de la Planeacin Institucional. El conocimiento y aceptacin de los objetivos institucionales por los integrantes de la comunidad educativa. Los procesos administrativos desarrollados dentro de la institucin. La forma en que se adelantan los procesos administrativos y el desarrollo de las funciones. La actualizacin y ajuste peridico de los procesos y funciones administrativas. El acceso a manuales de procesos y funciones. La estructura organizacional.

V1-D3 V2 V2-D1 V2-D2 V2-D3 V3 V3-D1 V3-D2 V3-D3 V4 V4-D1 V4-D2 V5 V5-D1 V5-D2 V6 V6-D1 V6-D2 V7 V7-D1 V7-D2 V8 V8-D1 V8-D2 V8-D3 V9

La existencia de una estructura organizacional con jerarquas y niveles de responsabilidad definidos. V9-D1

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El conocimiento de la estructura organizacional por parte de la comunidad educativa. El reconocimiento dado por la institucin a su personal. La existencia y aplicacin de polticas para el reconocimiento de las labores destacadas. El apoyo brindado por la institucin y su personal a las iniciativas de sus integrantes. Los esquemas empleados para ejercer el control a la gestin y actividades de la institucin. La seleccin de personas que ejercen el control a la gestin y actividades. La frecuencia con que se realizan los controles a la gestin y actividades. La manera en que se definen los controles a realizarse dentro de la institucin. El sentido de pertenencia de las personas con la institucin. La existencia, difusin y aceptacin de smbolos institucionales.

V9-D2 V10 V10-D1 V10-D2 V11 V11-D1 V11-D2 V11-D3 V12 V12-D1

El nivel de identidad de los integrantes de la comunidad acadmica con la institucin, las personas y V12-D2 la labor docente. Las estrategias y dinmicas adoptadas por la institucin para el manejo del conocimiento. El nivel de dominio de los conocimientos por parte de los estudiantes. El nivel de dominio de los conocimientos a ensear por parte de los profesores. La disposicin y generacin de estrategias por parte de los estudiantes para lograr aprendizajes. La disposicin y generacin de estrategias didcticas por parte de los docentes para facilitar el proceso de enseanza. Tabla N4. Diseo de preguntas para la encuesta. V13 V13-D1 V13-D2 V13-D3 V13-D4

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5. SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

El anlisis de la informacin se adelant para cada una de las trece variables consideradas como relevantes, para lo cual se separaron los resultados arrojados por los diferentes componentes de la poblacin en cada una de las variables, estableciendo el porcentaje de respuestas para cada una de las opciones de acuerdo con la escala de evaluacin fijada en el instrumento, tal como se enunci en el numeral anterior, para luego revisar la consolidacin total del grupo, en consecuencia se proceder a presentar grficamente los resultados as: -

Resultados de la encuesta aplicada a profesores. Resultados de la encuesta aplicada a estudiantes. Resultados de la encuesta aplicada a directivos. Resultados de la encuesta aplicada a personal administrativo y de apoyo. Resultado consolidado de la aplicacin de encuestas con cada una de sus dimensiones.

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Seguidamente a cada grupo de grficos se presenta un anlisis conceptual, el cual orientar el posterior anlisis del clima organizacional mediante el empleo de las variables establecidas como pertinentes en el presente estudio. La graficacin de los resultados representa dentro de cada columna el porcentaje de participacin de las respuestas en el total de la muestra especfica para cada poblacin, as como para el total consolidado.

Finalmente se llev a cabo una comparacin entre los resultados que presentan las variables consideradas con y sin sus correspondientes dimensiones, tomando en cuenta el porcentaje de participacin en cada respuesta dentro de la escala de evaluacin de la encuesta. De igual manera se estableci el promedio de respuestas en cada uno de los niveles de la escala, a fin de calificar la relevancia o no de la variable.

5.1.

ANLISIS VARIABLE TOMA DE DECISIONES

Grfico N1. Directivos en V. Toma de Decisiones

Grfico N2. Docentes en V. Toma de Decisiones

65

Grfico N3. Personal Admin. y Apoyo en V. Toma de Decisiones

Grfico N4. Estudiantes en V. Toma de Decisiones

Grfico N5. Total Consolidado en V. Toma de Decisiones

66

De acuerdo con los resultados que se aprecian en la grfica, la importancia que se otorga a la variable toma de decisiones, por si sola, dentro del clima organizacional es bastante alta, puesto que sumados los valores correspondientes a total y parcial acuerdo tenemos un 97,7%. Sin embargo, no se aprecian los mismos resultados al promediar los valores arrojados por la variable conjuntamente con sus dimensiones. Esto se debe a que las opciones para tomar decisiones, as como la difusin dada a las mismas no se consideran como un factor que afecta notablemente el clima organizacional en el 10% y 16,7 % de los casos respectivamente, en contraste con los niveles decisorios, donde encontramos que su influencia tiene relativa importancia en el 46,7 % de los casos y elevada relevancia tambin para el 46,7% de los encuestados.

De lo anterior se puede inferir que si bien es cierto la toma de decisiones afecta el clima organizacional, no lo hacen en el mismo grado las formas que se opten para tomar decisiones o para difundirlas, aunque si resulta conveniente que estas existan y resulten claras para los integrantes de la organizacin, puesto que otorgan el soporte para la pertinencia de la variable y para el bajo cuestionamiento a los niveles decisorios, lo cual a la larga constituye un mayor nivel de certidumbre sobre la marcha de la institucin, mxime cuando un elevado porcentaje de encuestados considera que los niveles en los cuales se toman las decisiones afectan el clima organizacional. Esto puede deberse a que se espera la permanencia de una organizacin horizontalizada, donde los niveles decisorios se encuentran ubicados de acuerdo con la responsabilidad y en un mbito de comunicacin fluida, como lo debera ser una institucin educativa. Sin embargo, esto contrasta con los resultados arrojados por la variable comunicacin, como lo veremos ms adelante.

Al observar los resultados arrojados por las encuestas en cada uno de los tipos de poblacin encuestados se puede notar que entre ms alejado se est del centro de la toma de decisiones de tipo institucional, menos relevancia se le otorga a esta variable. Esto se puede notar fundamentalmente al apreciar el porcentaje de personas que estn en total acuerdo con la afirmacin por parte de los directivos y personal administrativo y de apoyo en relacin con lo considerado por los docentes y estudiantes. Esto puede
67

deberse a que los primeros se encuentran muy cerca de los espacios en los cuales se toman las decisiones que, dentro de lo administrativo, influyen en el avance institucional, mientras que los docentes y estudiantes estn mucho ms ocupados en el desarrollo del proceso educativo.

5.2.

ANLISIS VARIABLE ESQUEMAS MOTIVACIONALES

Grfico N6. Directivos en V. Esquemas Motivacionales

Grfico N7. Docentes en V. Esquemas Motivacionales

68

Grfico N8. P. Admin. y Apoyo en V. Esquemas Motivacionales Grfico N9. Estudiantes en V. Esquemas Motivacionales

Grfico N10. Total Consolidado en V. Esquemas Motivacionales

69

De acuerdo con lo mostrado en la grfica se aprecia una amplia variedad de percepciones sobre la pertinencia de la motivacin en la afectacin del clima organizacional. Llaman especialmente la atencin tres situaciones: por un lado, los encuestados que consideran a los esquemas motivacionales como un factor que afecta el clima organizacional son en promedio un 67,1 %, si se toma en cuenta a los que estn parcial o totalmente de acuerdo con la afirmacin; un segundo aspecto a tomar en cuenta es el referente a la indiferencia sobre la influencia de la variable en general y de la dimensin reas de motivacin en particular, donde se pueden apreciar porcentajes del 11,8% y 21,1% respectivamente; por ltimo, resulta altamente significativo el valor arrojado por las respuestas en parcial desacuerdo y en total desacuerdo, las cuales suman en el promedio un 21% y en la variable por s sola un 26,4%.

A partir de lo antedicho se puede inferir que los esquemas motivacionales no son considerados por la mayora como un aspecto fundamental del clima organizacional, si tomamos en cuenta que el 79,1% est en parcial acuerdo, le es indiferente o est en parcial o total desacuerdo con que esta variable influye en el clima organizacional. Una investigacin posterior deber ahondar sobre esta percepcin y las causas que la originan. Sin embargo, constituye una variable a tener en cuenta dentro del anlisis del clima organizacional, aunque con un bajo peso total en el mismo.

Si comparamos los resultados por tipo de poblacin se aprecia que para los directivos el manejo de esquemas motivacionales resulta muy relevante dentro del clima organizacional, no as para los docentes, mientras que los estudiantes y personal de apoyo mantienen una opinin segn la cual no son fundamentales, pero presentan cierto nivel de importancia.

5.3.

ANLISIS VARIABLE RELACIONES HUMANAS

70

Grfico N11. Directivos en V. Relaciones Humanas

Grfico N12. Docentes en V. Relaciones Humanas

Grfico N13. Personal Admin. y Apoyo en V. Rel. Humanas

Grfico N14. Estudiantes en V. Relaciones Humanas

71

Grfico N15. Total Consolidado en V. Relaciones Humanas

Siguiendo la grfica que nos muestra el consolidado de las encuestas se puede apreciar que en trminos generales la variable relaciones humanas resulta altamente relevante en el anlisis del clima organizacional Si observamos en forma individual el resultado de la pregunta referente a la variable en forma amplia (primera columna de la izquierda), se puede apreciar que para el 100% resulta completamente necesario evaluar esta variable. Sin embargo, cuando se cuestiona sobre las dimensiones a evaluar se nota que en promedio las actividades de socializacin, no resultan ser totalmente incidentes en el clima, puesto que solamente el 30% se manifiesta en total acuerdo, contrastado con un 13,3% que se manifiesta indiferente, en parcial o total desacuerdo.

72

Como puede apreciarse en las grficas que representan los resultados por tipo de poblacin, estos porcentajes se encuentran condicionados por la opinin de los docentes, dentro de los cuales se aprecia una notable dispersin, sumada a la poca relevancia que le otorgan los estudiantes a esta variable. En contraste, para los directivos y el personal administrativo y de apoyo la variable relaciones humanas resulta muy relevante, aunque no se considera de mxima importancia la dimensin actividades de socializacin.

5.4.

ANLISIS VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO

Grfico N16. Directivos en V. Trabajo en Equipo

Grfico N17. Docentes en V. Trabajo en Equipo

Grfico N18. Personal Admin. y Apoyo en V. Trabajo en Equipo

Grfico N19. Estudiantes en V. Trabajo en Equipo

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Grfico N20. Total Consolidado en V. Trabajo en Equipo

En cuanto a la pertinencia de la variable trabajo en equipo se puede notar una gran dispersin de los resultados, condicionados principalmente por las consideraciones de los docentes y estudiantes, como puede apreciarse en sus correspondientes grficas. Sin embargo, al considerar, tanto la respuesta a la variable en forma independiente, como el promedio de la variable con sus dimensiones, se puede apreciar que su nivel de incidencia, segn la consideracin de los encuestados llega al 83,3% para la primera y el 76,7% para la segunda. Esto nos lleva a considerar que el trabajo en equipo influye efectivamente en el clima organizacional, pero por debajo de otras variables, como se ha visto en algunas de las anteriores y se ver en las posteriores.

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Algunos aspectos destacables tienen que ver con el hecho de que la dimensin metodologas de trabajo presenta una mayor dispersin dentro de sus respuestas, completando apenas el 70% de pertinencia en cuanto a respuestas de total acuerdo o parcial acuerdo. De otra parte, la dimensin correspondiente a la organizacin de equipos presenta un interesante 16,7% de parcial desacuerdo, el cual nos permite repensar el desarrollo de la misma, o por lo menos su peso relativo dentro de la variable, aunque para una notable mayora resulta pertinente.

Al igual que hemos visto en las variables analizadas la dispersin se presenta fundamentalmente por los valores obtenidos de las encuestas aplicadas a los docentes y en algo a los estudiantes.

En trminos generales podra afirmarse que esta variable resulta pertinente para evaluar el clima organizacional, pero su peso relativo dentro de la evaluacin, as como el de las dimensiones dentro de la misma variable deben ser establecidos de manera diferencial y con un valor porcentual menor al de otras variables.

5.5.

ANLISIS DE LA VARIABLE ESTILO DE LIDERAZGO

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Grfico N21. Directivos en V. Estilo de Liderazgo

Grfico N22. Docentes en V. Estilo de Liderazgo

Grfico N23. Personal Admin. y Apoyo en V. Estilo de Liderazgo Grfico N24. Estudiantes en V. Estilo de Liderazgo

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Grfico N25. Total Consolidado en V. Estilo de Liderazgo

La consolidacin de la variable estilos de liderazgo presenta una notable, aunque no amplia dispersin, la cual se hace mucho ms notoria en las respuestas dadas sobre la dimensin tipo de liderazgo, dentro de la cual encontramos valores muy cercanos en las respuestas indiferente, en parcial acuerdo y en total acuerdo, las cuales contrastan con la dimensin polticas, donde resulta clara su relevancia, tanto dentro de la variable como en el clima organizacional. Tambin resulta notable el hecho de que una perceptible mayora considera estar en parcial acuerdo con la injerencia del estilo de liderazgo en el clima organizacional, por encima de quienes estn en total acuerdo.

La dispersin mencionada se hace ms notable en las grficas correspondientes a docentes y estudiantes, quienes parecen estar de acuerdo con el personal

77

administrativo y de apoyo, ms no con los directivos, sobre el nivel de relevancia de la dimensin polticas, la cual resulta ser la ms determinante de la variable.

5.6.

ANLISIS DE LA VARIABLE COMUNICACIN

Grfico N26. Directivos en V. Comunicacin

Grfico N27. Docentes en V. Comunicacin

Grfico N28. Personal Admin. y Apoyo en V. Comunicacin

Grfico N29. Estudiantes en V. Comunicacin

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Grfico N30. Total Consolidado en V. Comunicacin

Aunque el consolidado de la variable comunicacin nos muestra que esta no es de las ms relevantes, tambin nos permite apreciar que en ella se encuentran unos resultados ms uniformes entre la variable en forma independiente, sus dimensiones y el promedio total del conjunto. Sin embargo tal uniformidad se pierde cuando apreciamos los resultados por cada tipo de poblacin, principalmente en lo tocante a la dimensin informacin, para la cual los resultados son muy diferentes, especialmente entre estudiantes y directivos.

Estos resultados resultan especialmente curiosos tratndose de una institucin en la cual la comunicacin y especialmente aquella de tipo informativo, se considera tradicionalmente importante, como lo evidencia la opinin de los directivos y el personal administrativo y de apoyo.

79

5.7.

ANLISIS DE LA VARIABLE CLARIDAD EN EL DIRECCIONAMIENTO

Grfico N31. Directivos en V. Claridad en Direccionamiento

Grfico N32. Docentes en V. Claridad en Direccionamiento

Grfico N33. Personal Admin. y Apoyo en V. Direccionamiento Grfico N34. Estudiantes en V. Claridad Direccionamiento

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Grfico N35. Total Consolidado en V. Claridad en Direccionamiento

La injerencia de la variable claridad en el direccionamiento es considerada de moderada importancia dentro del clima organizacional, tal como lo muestran los resultados, tanto de la variable en forma independiente como de su promedio total, el cual suma un 87,8% si se consideran los promedios de las respuestas e parcial acuerdo y en total acuerdo.

Haciendo un anlisis que tome en cuenta las respuestas dadas por los tipos de poblacin podemos encontrar destacadas las diferencias en cuanto a la dimensin objetivos, entre los directivos y personal administrativo y de apoyo, en contraste con los docentes y estudiantes. Tal parece que la claridad que arrojan los objetivos al direccionamiento estratgico de la institucin solamente resulta altamente importante para los directivos, mas no as para quienes tienen que cumplir o ayudar a cumplir los

81

objetivos. Cabe la pregunta sobre cul es el nivel de inters y compromiso de estudiantes y docentes en cuanto al horizonte estratgico institucional? Lo anterior en razn a que pareciese que para esta poblacin la institucin podra funcionar sin contar necesariamente con tales herramientas de gestin.

5.8.

ANLISIS DE LA VARIABLE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Grfico N36. Directivos en V. Procesos Administrativos

Grfico N37. Docentes en V. Procesos Administrativos

Grfico N38. Personal Admin. y Apoyo en V. Procesos Admin. Grfico N39. Estudiantes en V. Procesos Administrativos

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Grfico N40. Total Consolidado en V. Procesos Administrativos

Aunque los procesos administrativos son considerados por muchos autores como un elemento fundamental en el funcionamiento de una organizacin, no se considera as al observar los resultados arrojados por el consolidado de la encuesta dentro de esta variable.

Un anlisis un tanto ms profundo nos permite observar una especie de espectro de consideracin e importancia. Tal espectro va desde los estudiantes para quienes resulta fundamentalmente indiferente hasta los directivos, quienes consideran estar en parcial acuerdo sobre la injerencia de esta variable en el clima organizacional.

Tambin resultan notables los resultados relacionados con la dimensin modelo de operacin, puesto que ella presenta hondas diferencias entre directivos, administrativos,

83

docentes y estudiantes, unos tendiendo hacia la indiferencia, como lo muestran los estudiantes, y otros hacia el total acuerdo, como lo hacen los directivos.

En ltimas lo que s es posible afirmar es que esta variable resulta notablemente pertinente, principalmente desde el punto de vista administrativo y directivo.

5.9.

ANLISIS DE LA VARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Grfico N41. Directivos en V. Estructura Organizacional

Grfico N42. Docentes en V. Estructura Organizacional

Grfico N43. Personal Admin. y Apoyo en V. Estructura Org. Grfico N44. Estudiantes en V. Estructura Organizacional

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Grfico N45. Total Consolidado en V. Estructura Organizacional

Dentro de la grfica puede apreciarse que los porcentajes correspondientes al total de la variable estructura organizacional muestran una ligera dispersin, especialmente en cuanto a las respuestas indiferente, en parcial desacuerdo y en total desacuerdo. Estos valores, que suman el 11,1% de las respuestas, se ven impulsados principalmente por las respuestas dadas dentro de la poblacin de docentes y estudiantes, lo cual refleja un mayor inters por la estructura cuanto ms cerca se encuentra la persona de los cuadros directivos y en posibilidad de afectar a la organizacin y su estructura. De esta manera, para los estudiantes resulta menos interesante el problema de la conformacin organizacional, en tanto que para la mayora de los docentes logra un poco ms de relevancia.

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Son notables tambin los resultados que presenta la dimensin difusin en los diferentes tipos de poblaciones, puesto que sus resultados son muy disimiles, como puede apreciarse en las grficas.

En todo caso, el 88,9% de los encuestados considera que la estructura organizacional afecta el clima organizacional de la institucin educativa, por lo que se trata de una variable a considerar dentro de su anlisis.

5.10. ANLISIS DE LA VARIABLE RECONOCIMIENTO

Grfico N46. Directivos en V. Reconocimiento

Grfico N47. Docentes en V. Reconocimiento

Grfico N48. Personal Admin. y Apoyo en V. Reconocimiento Grfico N49. Estudiantes en V. Reconocimiento

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Grfico N50. Total Consolidado en V. Reconocimiento

La variable reconocimiento presenta un comportamiento muy similar a la variable esquemas motivacionales; tambin en ella se aprecia una notable dispersin en los resultados, particularmente entre los docentes y los estudiantes. Estos ltimos tipos poblacionales muestran un muy significativo porcentaje de indiferencia respecto a la injerencia de la variable en el clima organizacional, tanto si se la considera en forma individual, como si se analiza en conjunto con sus dimensiones.

Resulta notable el hecho de que para el personal administrativo y de apoyo esta variable, en forma individual, logra una relevancia del 100%, en tanto que en referencia a la dimensin polticas de reconocimiento sus respuestas contrastan con las del personal

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directivo, a pesar de que en ambas poblaciones se considera relevante; ms para los directivos que para el personal de apoyo.

Tambin es de resaltar el comportamiento de los resultados en esta variable al compararlos con la variable esquemas motivacionales; tal parece que existe un gran vnculo entre ellas cuando se trata de instituciones educativas, lo cual puede deberse a que el reconocimiento y la motivacin se perciben como similares en este tipo de instituciones, dado que se motiva y reconoce a la persona dentro de la organizacin educativa merced a sus aportes pedaggicos y en beneficio de la educacin de los estudiantes, cuando se trata de docentes y administrativos y se reconoce a los estudiantes cuando alcanzan logros en su propia formacin. En este sentido las diferencias son profundas en relacin con organizaciones productoras o prestadoras de servicios, donde la motivacin busca alcanzar mejores resultados financieros y el reconocimiento se da a quienes ya los han alcanzado. Adicionalmente, el tipo de reconocimiento en las empresas se halla ligado a lo econmico, sin dejar de lado lo social, mientras que en las instituciones educativas el reconocimiento es

fundamentalmente de corte social y educativo.

De lo antedicho se puede establecer que la variable reconocimiento resulta pertinente en el anlisis del clima organizacional, pero alcanzara mayor congruencia si se evaluara conjuntamente con la de esquemas motivacionales.

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5.11. ANLISIS DE LA VARIABLE ESQUEMAS DE CONTROL

Grfico N51. Directivos en V. Esquemas de Control

Grfico N52. Docentes en V. Esquemas de Control

Grfico N53. Personal Admin. y Apoyo en V. Esquemas de Control Grfico N54. Estudiantes en V. Esquemas de Control

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Grfico N55. Total Consolidado en V. Esquemas de Control

Aunque la variable esquemas de control presenta cierta dispersin en sus resultados, existe una notable uniformidad al considerar la pertinencia de la variable en el anlisis del clima organizacional, lo cual se evidencia en los resultados de la variable considerada en forma independiente, con un 93,3% resultante de sumar los totales en parcial y total acuerdo. Sin embargo, al considerar esta misma suma para la variable con sus dimensiones este porcentaje desciende al 86,6%, debido a la baja relevancia relativa que le otorgan los estudiantes y en menor grado los docentes.

De los datos estudiados en cuanto a esta variable, as como hemos visto en otras, es posible inferir que la variable resulta ms relevante cuanto ms cercano se encuentra el encuestado a los niveles decisorios y, en este caso particular, a los niveles de control sobre la poblacin, tal como sucede con los docentes.

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En todo caso se trata de una variable que debe ser considerada dentro del anlisis del clima organizacional en instituciones educativas, como nos lo muestran los resultados.

5.12. ANLISIS DE LA VARIABLE SENTIDO DE PERTENENCIA

Grfico N56. Directivos en V. Sentido de Pertenencia

Grfico N57. Docentes en V. Sentido de Pertenencia

Grfico N58. Personal Admin. y Apoyo en V. Sentido Pertenencia Grfico N59. Estudiantes en V. Sentido de Pertenencia

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Grfico N60. Total Consolidado en V. Sentido de Pertenencia

Dentro de las grficas correspondientes a la variable sentido de pertenencia se puede evidenciar su nivel de injerencia en el clima organizacional, puesto que tanto considerada en forma individual, como en conjunto con sus dimensiones el porcentaje de aceptacin se encuentra por arriba del noventa por ciento cuando sumamos las respuestas en total y parcial acuerdo.

De otro lado son notables los resultados tan diferentes que presenta el tipo poblacional de los estudiantes, logrando un gran peso el porcentaje de respuesta que consideran a esta variable como indiferente (28,6%), especialmente cuando se refiere a smbolos institucionales, donde encontramos un 60% de respuestas que consideran como indiferente a esta dimensin en relacin con el anlisis del clima organizacional.

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En cuanto a directivos y docentes notamos un cierto nivel de cercana en los resultados, siendo, como ha sido en las dems variables, ms relevante para los directivos.

En consecuencia, la variable sentido de pertenencia ha de ser considerada dentro del anlisis del clima organizacional en instituciones educativas.

5.13. ANLISIS DE LA VARIABLE MANEJO DEL CONOCIMIENTO

Grfico N61. Directivos en V. Manejo del Conocimiento

Grfico N62. Docentes en V. Manejo del Conocimiento

Grfico N63. Personal Admin. y Apoyo en V. Manejo del Conoc.

Grfico N64. Estudiantes en V. Manejo del Conocimiento

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Grfico N65. Total Consolidado en V. Manejo del Conocimiento

La variable manejo del conocimiento presenta un comportamiento similar al demostrado por el comn de las variables presentadas para su definicin dentro de la encuesta, lo cual denota su relevancia y oportunidad al incluirla dentro de este estudio.

Es destacable el hecho de que si se considera la variable en forma individual, es decir sin sus dimensiones, el 72,4% de los encuestados se manifiestan en total acuerdo sobre su pertinencia dentro del clima organizacional; si a ello le sumamos las respuestas en parcial acuerdo, equivalentes al 27,6%, tenemos que el 100% de los encuestados consideran que esta variable definitivamente debe tomarse en cuenta al analizar el clima organizacional. Con ello se nota un comportamiento similar a la variable relaciones humanas.

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A diferencia de las dems variables, en esta notamos cierto nivel de dispersin en los resultados presentados dentro de la poblacin de directivos y un tanto en el personal administrativo y de apoyo, dentro de los cuales se encuentran algunos valores de indiferencia en relacin con ciertas dimensiones de la variable. Tambin se aprecia un mayor nivel de cercana en las respuestas dadas por los estudiantes y directivos, lo cual llama la atencin, puesto que no se ha dado en las dems variables.

Otro aspecto interesante de esta variable se relaciona con los resultados arrojados por la dimensin aprendibilidad, la cual resulta indiferente para el personal administrativo y de apoyo, lo cual no resulta extrao, puesto que no se trata de un aspecto dentro del cual este personal tenga alguna influencia o requiera de conocimientos especializados. Sin embargo si resulta curioso que se presente como indiferente para directivos (20%) y estudiantes (40%), ms an cuando se trata de una institucin a la cual se asiste a aprender.

Ms diciente resulta el hecho de que para el 20% de los docentes la aprendibilidad no sea considerada como una dimensin que afecta el clima organizacional dentro de la variable manejo del conocimiento, puesto que se manifiestan en parcial desacuerdo. Ms an si se considera que el 6,7% de los encuestados consideran que el dominio del conocimiento a propiciar y la enseabilidad como dimensiones con las que se encuentran en parcial desacuerdo sobre su injerencia en el clima organizacional.

En todo caso se trata de una variable que definitivamente afecta el clima organizacional en instituciones educativas, la cual no se haba tenido en cuenta en ninguno de los estudios revisados, por ende debe ser contemplada en los anlisis que sobre este tema se adelanten en un futuro en este tipo de organizaciones.

5.14. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS INDIVIDUALES POR VARIABLE Este anlisis se refiere a los resultados arrojados por las preguntas referentes a cada una de las variables contempladas en forma integral, sin sus respectivas dimensiones.
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Aunque su anlisis en forma independiente puede conducir, en el trabajo de campo, a resultados limitados en la determinacin y anlisis del clima organizacional, hemos considerado oportuno analizarlas dada su pertinencia y claridad, tanto en la formulacin de la pregunta sobre su pertinencia, como en la uniformidad de las respuestas dadas por los diferentes tipos de poblacin.

Grfico N66. Comparativo resultados individuales por variable.

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Como se aprecia en el grfico, las variables con mayor pertinencia son relaciones humanas y manejo del conocimiento, con lo cual se refuerza la idea de que esta ltima, incluida dentro del presente estudio, resulta altamente oportuna cuando se trata de analizar el clima organizacional en instituciones educativas.

Adicionalmente encontramos algunas variables con un notable nivel de pertinencia, como lo son toma de decisiones, claridad en direccionamiento, esquemas de control y sentido de pertenencia. La mayora de ellas relacionadas con los diferentes aspectos de la gestin organizacional de nivel principalmente directivo, como era de esperarse, puesto que en todo caso se trata de una organizacin de personas ubicadas en el campo de lo productivo en el rea de servicios.

Pero tambin se aprecian algunas variables con un bajo nivel de injerencia en el clima organizacional, segn consideran los encuestados, como sucede con esquemas motivacionales y reconocimiento. Es posible que se deba a que deben considerarse como una sola variable, como veremos en las conclusiones y recomendaciones que presentamos ms adelante.

Tambin se aprecia que el porcentaje de indiferencia que arrojan las encuestas en cada una de las variables afecta notablemente sus resultados individuales, con excepcin de las variables relaciones humanas, manejo del conocimiento y esquemas de control. Lo cual nos lleva a pensar que inicialmente estas son las variables que pueden afectar ms notablemente el clima organizacional en una institucin educativa, junto con la toma de decisiones.

5.15. ANLISIS

COMPARATIVO

DE

LOS

RESULTADOS

TOTALES

POR

VARIABLE JUNTO CON SUS DIMENSIONES

Este anlisis se refiere a los resultados arrojados por cada una de las variables consideradas conjuntamente con la variable individual y cada una de sus dimensiones,

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es decir, que mediante estos resultados se presenta la consolidacin de toda las respuestas a las preguntas formuladas en cada variables y a cada tipo poblacional.

Grfico N67. Comparativo resultados totales de las variables con sus dimensiones.

En el grfico se aprecia que las variables con mayor pertinencia dentro del anlisis del clima organizacional son las correspondientes a relaciones humanas, toma de decisiones y sentido de pertenencia, a las cuales se pueden adicionar el manejo del conocimiento, estructura organizacional y claridad en el direccionamiento, cuyos resultados se encuentran

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muy cercanos al 90% cuando se toman en cuenta las respuestas en parcial y total acuerdo.

Tambin se aprecian algunas variables con un bajo nivel de injerencia en el clima organizacional, segn consideran los encuestados, como sucede con esquemas motivacionales, trabajo en equipo y reconocimiento. Resultados que se ven an ms pronunciados cuando se aprecia el porcentaje alcanzado en las respuestas que se manifiestan en parcial desacuerdo, puesto que sus valores son notablemente superiores a los de las dems variables. Esto nos lleva a considerar el replanteamiento de las variables, as como de sus dimensiones, puesto que como hemos visto dos de ellas presentan resultados similares si se les considera individualmente.

5.16. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA INDIVIDUALMENTE

Grfico N68. Puntaje de las variables sin dimensiones.

Visto en forma general y comparando los resultados promediados del puntaje obtenido por cada variable, sin considerar sus dimensiones, vienen a ratificar los valores hallados en el comparativo de los resultados individuales por variable, tal y como se aprecia en el

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grfico N 68. En el grfico se aprecia que las variables relaciones humanas, toma de decisiones y manejo del conocimiento resultan con el mayor valor de relevancia, sin desconocer que las dems tambin presentan un valor significativo. Persiste la duda sobre las variables esquemas motivacionales y reconocimiento, cuyo promedio resulta relativamente bajo, sin ser necesariamente despreciable.

Grfico N69. Puntaje de las variables dimensiones en poblacin de directivos

sin

Grfico N70. Puntaje de las variables dimensiones en poblacin de docentes

sin

Grfico N71. Puntaje de las variables sin dimensiones en poblacin de personal administrativo y de apoyo

Grfico N71. Puntaje de las variables dimensiones en poblacin de estudiantes

sin

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Como puede apreciarse en las grficas de puntaje de las variables para cada una de las poblaciones, tambin se repite la tendencia a dar mayor importancia a las variables cuanto ms cercana se tenga de los entes directivos y de control de la institucin educativa. Se nota particularmente la similitud de los puntajes entre docentes y estudiantes.

5.17. PUNTAJE POR VARIABLE CONSIDERADA EN CONJUNTO CON SUS DIMENSIONES

Grfico N72. Puntaje de las variables con sus dimensiones.

Si tomamos en cuenta los valores arrojados por las variables en conjunto con sus dimensiones, los resultados vienen a ratificar lo encontrado en los comparativos anteriores presentados en los grficos N 66 y 67, as como en el N 68, por lo que podramos inferir que las variables ms relevantes en el anlisis del clima organizacional en instituciones educativas son las que aparecen con puntaje de 4,4 en

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el grfico N 72, las cuales coinciden con los puntajes ms altos en el grfico N 68. Estas variables son: Relaciones Humanas, Manejo del Conocimiento y Toma de Decisiones.

Grfico N73. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de directivos

Grfico N74. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de docentes

Grfico N75. Puntaje de las variables con sus dimensiones en poblacin de personal administrativo y de apoyo

Grfico N76. Puntaje de las variables dimensiones en poblacin de estudiantes

sin

Al igual que sucede con los resultados cuando no se consideran las dimensiones dentro de la variable, tambin se hace patente la tendencia a dar mayor importancia a las variables cuanto ms cercana se tenga de los entes directivos y de control.

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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.

CONCLUSIONES DEL PRESENTE ESTUDIO

Las trece variables analizadas resultan pertinentes al momento de analizar el clima organizacional en instituciones educativas. Sin embargo, deben hacerse consideraciones especiales con algunas de ellas, como se ha descrito en la conclusin referente a la integracin de dos variables que aparece ms adelante. Las variables para analizar el clima organizacional, as como la importancia de su evaluacin y anlisis, cobran una mayor relevancia e injerencia cuanto ms cerca se encuentra la persona encuestada de los niveles directivos, decisorios y de control organizacional. Esto se hace evidente en los resultados tan diferenciados que encontramos entre estudiantes y directivos, lo cual marca un espectro de importancia respecto a las variables, el cual va desde los directivos, pasando por el personal administrativo y de apoyo y los docentes, hasta los estudiantes. La inclusin de la variable manejo del conocimiento como una parte importante del anlisis del clima organizacional en instituciones educativas result acertada, puesto que la aceptacin de su injerencia llega al 100% si se le considera en forma individual y al 89,2 % en conjunto con sus dimensiones. Dentro de la calificacin tambin aparece con los puntajes ms elevados. Los resultados presentados por las variables consideradas en forma individual, sin participacin de sus dimensiones, nos muestran que aquellas que ms afectan el clima organizacional en instituciones educativas son, en su orden relaciones humanas, manejo del conocimiento, toma de decisiones y esquemas
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de control. Esto se ve ratificado en la mayora de los casos por el anlisis comparativo de los totales por variable en conjunto con sus dimensiones. No aparece tan relevante en este ltimo anlisis la variable esquemas de control, aunque su valoracin contina siendo elevada cuando se suman las respuestas en total y parcial acuerdo, tal como se ha hecho para las dems variables. Considerado el anlisis individual por variable y total por variable en conjunto con sus dimensiones, tenemos que las variables con mayor injerencia el anlisis del clima organizacional se pueden ubicar en el siguiente orden relaciones humanas, toma de decisiones, manejo del conocimiento, estructura organizacional, claridad en el direccionamiento y esquemas de control. Sin embargo esto no desconoce la pertinencia de las otras siete variables, tomando en cuenta las

consideraciones presentadas en el anlisis de cada una de ellas, los comparativos, las conclusiones pertinentes y las recomendaciones presentadas ms adelante. Las variables esquemas motivacionales y reconocimiento pueden integrarse, para el anlisis del clima organizacional en instituciones educativas, en una sola variable que contemple a cada una de ellas como dimensiones. Ello se debe a que existen notables diferencias entre la motivacin y el reconocimiento en organizaciones educativas de nivel escolar y empresas dedicadas a la produccin y/o prestacin de servicios. Dentro de una empresa los esquemas motivacionales buscan una mayor productividad, la cual se asocia con el aumento en los ingresos operacionales de la organizacin, de esta manera se motiva a los empleados que adelantan labores de ventas cuando su promedio es mayor o al personal vinculado a la produccin cuando su rendimiento posibilita el incremento de los resultados financieros de la empresa; en cuanto al reconocimiento, tambin se asocia a unos mejores resultados financieros, puesto que este se otorga a aquellos empleados que generan ideas para nuevos productos o proyectos productivos dentro de la organizacin o a aquellos que generan un mejor clima de productividad. En contraste, las instituciones
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educativas, que no son organizaciones productoras, sino prestadoras de servicios, consideran a la motivacin en forma muy ligada al reconocimiento por el alance obtenido en el desarrollo de proyectos pedaggicos que pueden o no redundar con el tiempo en una mejor imagen de la institucin. Estas consideraciones se ven apoyadas por los resultados tan similares arrojados por los datos en cuanto a estas dos variables, como puede apreciarse en los grficos correspondientes tanto a los comparativos entre variables en forma individual como consideradas con sus dimensiones.

6.2.

RECOMENDACIONES PARA ESTUDIOS POSTERIORES SOBRE EL TEMA

El anlisis del clima organizacional mediante las variables consideradas en este estudio deber contemplar un factor de nivelacin para cada una de ellas, puesto que su influencia individual en el clima organizacional total de la institucin es diversa. Ello implica que conviene tomar en cuenta que no todas podrn tener el mismo valor y participacin en el total de la valoracin que se otorgue al clima organizacional cuando esta se presenta de manera porcentual o mediante evaluacin numrica. La aplicacin de instrumentos en posteriores estudios, tendientes a determinar las variables que permitan analizar el clima organizacional en instituciones educativas, debe contemplar adicionalmente el uso de instrumentos que permitan reconocer la intencionalidad de los integrantes de la organizacin al momento de definir las variables que afectan el clima organizacional. Sera recomendable el empleo de tcnicas como el focus group o la entrevista, dado que estos nos permiten ampliar la comprensin sobre las variables que afectan el clima organizacional. La presente recomendacin surge del anlisis de los datos obtenidos de este estudio, puesto que se encuentran resultados curiosos o cuando menos muy dicientes, tal como sucede con las variables esquemas motivacionales y reconocimiento, las cuales presentan, a decir de los encuestados, una significacin relativamente baja dentro del anlisis del clima
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organizacional, en contraste con otras variables. Un buen nmero de autores considera que la motivacin a los empleados y el reconocimiento a sus logros son factores que afectan notablemente el ambiente interno de la organizacin. La variable manejo del conocimiento, incluida dentro de este estudio debe ser contemplada dentro de futuros estudios del clima organizacional en instituciones educativas, teniendo cuidado de delimitar claramente sus dimensiones, las cuales conviene aclarar con la poblacin encuestada a fin de no dejar lugar a dudas sobre su nivel de injerencia dentro del tema.

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