LA ORGANIZACIN

Johana Jimnez Astrid Martnez Evelyn Navarro Ingrid Ooro Johan Yance
UNIVERSIDAD DE ZULIA Maestra en Educacin, mencin Gerencia Educativa I semstre Maracaibo, Venezuela 27/10/2012

Informe presentado a la Profesora: Rosario Peley Bracho En la asignatura: Gerencia Educativa

Contenido
1 2 DEFINICIN Y CONCEPTO: ........................................................................... 4 ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES .................... 5 2.1 2.2 2.3 3 4 Estructuras mecanicistas y orgnicas ........................................................ 9 Factores de Contingencia ........................................................................ 10 Estructuras organizacionales ................................................................... 11

DIVISIN DEL TRABAJO:.............................................................................. 16 DEPARTAMENTALIZACIN .......................................................................... 17

INTRODUCCIN
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su predisposicin a organizarse y coadyuvar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra esbozarse a travs del desarrollo de las organizaciones. Las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Las organizaciones no son sucesos aislados, impersonales; ellas estn

obligatoriamente ligadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El alcance de los adelantos cientficos y tcnolgicos nos asombran. Pero un profundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para organizarse en bsqueda de alcanzar nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros ms grandes del hombre. El presente informe tiene como objetivo presentarles el proceso organizacional desde la ptica de cuatro autores: Stephen Robbins, Antonio Amaru, James Stoner y Harold Kootnz, realizando un paralelo para comparar los planteamiento que realizan respecto al concepto de organizacin, estructura organuzacional, sus elementos, en especial la divisin del trabajo y la departamentalizacin.

PROCESO DE ORGANIZACIN 1 DEFINICIN Y CONCEPTO:

Organizacin es un trmino que se utiliza con poca exactitud. Algunas veces, para referirse a organizacin se abarca la actuacin de todos los integrantes. En otros casos se establece como el sistema total de relaciones sociales y culturales. En muchas ocasiones se relaciona la palabra organizacin con una empresa. Pero, para la mayora de los casos, el trmino organizacin se usa con referencia a la estructura organizativa, como la ubicacin de las distintas partes de la organizacin, es decir, como elemento integrador de las actividades de la empresa en la bsqueda de una finalidad. Segn Henry Mintzberg (1): La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. Segn Robbins y Coulter (2): La estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin Segn Stoner y otros (3): la estructura organizacional es la forma de dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organizacin Los tres autores convergen en que la estructura organizacional tiene como base la divisin del trabajo, pues como lo afirma Koontz (4) se debe disear de tal forma que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstculos al desempeo ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa, sin embargo y como lo dice el mismo Koontz (4) La organizacin no implica una extrema especializacin ocupacionalasegurar que las ta reas deben ser especficas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecnicas.
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Mientras que Amaru (5), dice que una organizacin es un sistema de recursos encaminados a alcanzar algunos objetivos. Adems de esto, las organizaciones tienen otros dos componentes importantes que son: el proceso de transformacin y la divisin del trabajo. Afirma que el proceso de organizar tambin permite "atribuir responsabilidades y autoridad a las personas y sus principales etapas consisten en: Analizar los objetivos y el trabajo a realizar Dividir el trabajo de acuerdo con los alcanzar los objetivos. Definir las responsabilidades y la organizacin del trabajo Definir los niveles de autoridad Disear la estructura organizacional De esta forma, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En este sentido, Koontz (4) piensa en la organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos. 3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad criterios ms apropiados para

necesaria para supervisarlo y, 4) Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas centrales corporativas, la divisin y el departamento) en la estructura organizacional.

2 ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Existen seis elementos que bsicos que se deben considerar al momento de escoger la estructura para cada organizacin (2), stos son:

Especializacin Laboral: Grado en que las tareas estn divididas en puestos de trabajo. Departamentalizacin: Base para agrupar tareas. Cadena de Mandos: Lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn. Aclara quien le reporta a quien.

Tramo de control: Nmero de subordinados que une gerente puede dirigir con eficacia. Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. Formalizacin: Grado en que las tareas estn estandarizadas.

Cadena de Mando : Es la lnea continua de autoridad que se extiende desde

los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a quin.

Segn Robinns, no es posible analizar la cadena de mando sin tener en cuenta tres aspectos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer. La responsabilidad es la obligacin de desempear cualquier tarea asignada. La unidad de mando es el principio de administracin que afirma que cada persona debe informar solo a un gerente. Sin embargo estos conceptos son menos importantes hoy en da debido a los recursos de las tecnologas de informacin. Tramo de control: Se refiere a la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz. La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero mgico. Muchos factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y los empleados, as como las caractersticas del trabajo por realizar. Por ejemplo, los gerentes con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien con un tramo mayor. Otras variables de
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contingencia que determinan el tramo apropiado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empleados, la proximidad fsica de los subordinados, el grado de estandarizacin de procedimientos, la sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin, la fortaleza de la cultura de la organizacin, el estilo preferido del gerente. Centralizacin: Localiza la autoridad para la toma de decisiones en la jerarqua de la organizacin. Establece cmo se delega entre puestos, y qu se delega. Es el grado en que se retiene la autoridad en los niveles superiores, por lo tanto, es relativa. En una estructura descentralizada, puede haber, con relacin al nivel superior, una centralizacin mayor en los niveles inferiores, creando as contradicciones. Esto no debe ocurrir, y la descentralizacin debe ser consecuente con todos los niveles y en las relaciones entre stos. A mayor especializacin del trabajo; mayor centralizacin para fijar procedimientos. A menor delegacin de autoridad; mayor centralizacin, pues hay mayor alcance del control. A mayor departamentalizacin; mayor centralizacin para coordinar las actividades. A mayor alcance del control; mayor centralizacin, porque hay mayor cantidad de subordinados. En la actualidad, Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencia ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto tambin se conoce como otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, lo cual significa dar a los empleados ms autoridad (poder) para tomar decisiones. Formalizacin: Establece el grado de dependencia de la empresa en cuanto a normas y procedimientos que determinan las acciones. Puede ser resultado de la alta especializacin, de la alta delegacin de autoridad, de la utilizacin

profusa de departamentos funcionales y del alcance amplio del control, pero tambin de las normativas establecidas. La alta especializacin, y las normativas desarrollan procedimientos detallados por escrito. La alta delegacin de autoridad, crea necesidades de controlar, por tanto establece pautas detalladas para la toma de decisiones. Los departamentos funcionales establecen documentos escritos para controlar. El alcance amplio del control, posibilita supervisar muchos subordinados, pero requiere de informes escritos para mantenerse al tanto. En la actualidad, Aunque se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control, actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.

Complejidad: Es el resultado directo de la Divisin del Trabajo dado por el

nmero de tipos de puestos, y el nmero de departamentos diferentes, as como los niveles de autoridad diferentes. El nmero de unidades diferentes horizontalmente, y el nmero de niveles verticalmente, establece la complejidad de la estructura. A mayor especializacin del trabajo; mayor complejidad. A mayor delegacin de autoridad; mayor profundidad de la jerarqua, mayor complejidad. A mayor utilizacin de las unidades organizativas por territorios, productos y clientes; mayor complejidad. A mayor alcance limitado del control; mayor complejidad.

Estos elementos o decisiones no se deben analizar por separado, sino en interrelacin con los dems componentes. De lo contrario, puede tomarse, por ejemplo, la decisin de no delegar, pero sta tiene que ver con la cadena jerrquica, es decir, las decisiones sobre el nmero de puestos y el nmero de
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niveles. El alcance limitado del control se relaciona con los puestos, el nmero de stos y la complejidad de las tareas que se realizan en stos. De manera que la decisin est directamente relacionada con el diseo del puesto.

2.1 Estructuras mecanicistas y orgnicas

Existen dos grandes modelos extremos de estructuras organizacionales, los cuales son: Modelo Mecanicista: Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y poca participacin en la toma de decisiones en los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Modelo Orgnico: Estructura plana con equipos formados por varias jerarquas y funciones, poca formalizacin, una red extensa de informacin y toma de decisiones participativa. En contraste directo con la forma mecanicista de organizacin esta la organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado.

2.2 Factores de Contingencia

Los gerentes de alto nivel de la mayora de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia, El tamao, La tecnologa y Grado de incertidumbre ambiental Estrategia: La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin; es lgico que la estrategia y la estructura estn estrechamente vinculadas. La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos: Innovacin. Minimizacin de costos. Imitacin. Tamao: El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo: cuando una organizacin crece, su estructura tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con un incremento en especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y regulaciones. La tecnologa: Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa. La clasificacin de Woodward de las empresas basadas en la complejidad de la tecnologa que emplean es: Produccin de unidades nicas o lotes pequeos. Produccin masiva de lotes grandes. Procesos de produccin en procesos continuos. Rutina tecnolgica = organizaciones mecanicistas Rutina no tecnolgica = organizaciones orgnicas

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 Grado

de incertidumbre ambiental: La incertidumbre ambienta

amenaza la eficacia de una organizacin, por lo tanto las organizaciones mecanicistas tienden a ser ms efectivas en ambientes estables y simples. La flexibilidad de las organizaciones orgnicas es ms adecuada para ambientes dinmicos y complejos.

2.3 Estructuras organizacionales

Diseo de Organizaciones Comunes: De acuerdo con Robbins (2004)1 existen 3 modelos de estructuras comunes, los cuales son: Estructura Simple: Caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en un sola persona y poca formalizacin. Burocracia: Estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue mediante especializacin, reglas y regulaciones muy

formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Estructura matricial: Crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y productos. Estructura Simple: Una estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas,

autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Fortalezas: Rpida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida.

Robbins, Stephens. Comportamiento Organizacional.Mxico. Prentice Hall.2004.

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Debilidades: No es adecuada cuando la organizacin crece, la dependencia en una persona es riesgosa.

Estructura

funcional:

Una estructura funcional es un diseo

organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. Es el enfoque funcional has la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin. Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debido a la especializacin y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades: La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general; los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que hacen otras unidades.

Estructura de divisiones: La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y

parcialmente autnomas En este diseo cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de divisin son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Diseos organizacionales contemporneos

Estructura de Equipos: Es una estructura en la que toda la

organizacin est integrada por grupos o equipos.

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Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminuye las barreras entre las reas funcionales. Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presin a la hora de hacer su trabajo.

Estructura de proyecto de matriz: La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos.

Estructura sin lmites: La estructura no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos, Es un diseo en el cual la estructura no est definida ni limitada por las restricciones que imponen las estructuras tradicionales. Se trata de una estructura flexible y adaptable a las condiciones ambientales. Esta estructura resulta atractiva porque permite a las organizaciones responder con eficacia y eficiencia ante los mercados mundiales y la competencia, los adelantos de la tecnologa y la necesidad de introducir innovaciones en forma acelerada. Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas: Falta de control y problemas de comunicacin.

Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red. Organizacin virtual: Organizacin integrada por empleados de tiempo completo que contrata temporalmente especialistas para trabajar en las oportunidades que surgen.
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Organizacin de red: Organizacin que subcontrata sus principales funciones de negocios (por ejemplo, manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. Es tambin conocida entre los manufactureeos como organizacin modular.

Estructura de organizacin que aprende: Es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus miembros asumen un rol activo en la toma de decisiones o en la realizacin de su trabajo. Esto influye en el diseo organizacional porque la capacidad de una organizacin para aprender es favorecida (u obstaculizada) por sus lmites estructurales y fsicos, y por la magnitud de sus esfuerzos en el trabajo.

Apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar en forma continua. Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Desventaja: Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin. Para Amaru (5) la estructura organizacional y organigrama es el resultado de las decisiones sobre la divisin del trabajo y la atribucin de autoridad y responsabilidades a personas y unidades o grupos de trabajos, tambin se puede ver como la coordinacin de los individuos y dichas unidades. La estructura organizacional esta representada por la grfica conocida como organigrama, en la cual se puede distinguir: 1. la divisin del trabajo y definicin de responsabilidades por medio de rectngulos que indican como se realizo dicha divisin. 2. Las autoridades y jerarquas se visualiza por el nmero de niveles en los que se distribuyen los rectngulos, desde el gerente con mayor autoridad en la
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cima de la estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base.La jerarqua se puede definir como sinnimo de cadena de mando; el poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la obligacin de obedecer. 3. la comunicacin y coordinacin, la cuales se pueden identificar en las lneas que unen los rectngulos la cual muestra su interdependencia. El sistema de comunicacin de una estructura permite la accin coordinada de los bloques de trabajo. Se puede distinguir dos tipos de comunicacin y coordinacin en las organizaciones son: la lnea y la lnea y asesora; la primera no permite ninguna interferencia entre cada nivel jerrquico y el nivel inferior. Mientras en la organizacin de lnea y asesora, hay unidades de trabajo situadas al lado de la lnea. Esas unidades de asesora prestan servicios a unidades de lnea, en particular al nivel jerrquico inmediatamente superior. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quienes realizan cuales tareas y quien ser responsable de los resultados Tenemos que Koontz (4) distingue dos tipos de diseo de organizaciones la formal y la informal, siendo la formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada, es flexible, da lugar a la discrecionalidad. En segunda instancia menciona la organizacin informal la cual define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal, que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. Koontz distingui estos tipos de diseos de estructura de organizaciones basado en las definiciones de Chester Bernard y Keith Devis.TambinKoontzestablece unos de administracin los cuales se refieren al nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente. Un tramo de administracin

amplio resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras que un tramo estrecho resulta en muchos niveles.

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3 DIVISIN DEL TRABAJO:

En lo concerniente a la divisin del trabajo para, Amaru (5) "en una organizacin, cada persona y cada grupo realizan tareas especificas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos y as como las organizaciones se especializan en determinados objetivos, las personas y los grupos que en ellas trabajan se especializan en ciertas tareas"... nos dice que la divisin del trabajo es el proc eso por el cual una tarea se divide en partes, cada parte se le atribuye a una persona o grupo de personasla divisin del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos complejos ...y superar las limitaciones individuales por medio de la especializacin. Adems de dividir el trabajo, el procedo de organizar tareas segn Amaru implica atribuir autoridad y responsabilidades a las personas o unidades de trabajo. La autoridad es definida por el como: elderecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo de trabajo... e implica tambin el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales". El autor relaciona la autoridad con dos conceptos fundamentales del proceso de organizacin: la jerarqua y la amplitud de control. la primera permite dividir la autoridad verticalmente en niveles, en la mayora de las organizaciones los gerentes se agrupan en tres niveles jerrquicos principales (ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos autodirigidos). Mientras que en la amplitud de control consiste en el numero de personas que integran el equipo de un gerente, sobre los cuales tiene autoridad. La amplitud de control vara de una situacin a otra, por lo que se puede distinguir dos situaciones principales:1. Estructura achatada, con un nmero de subordinados por jefe y un pequeo nmero de jefes; 2.estructura aguda, con un gran nmero de subordinados por jefe. Para definir una amplitud ideal, es necesario usar criterios. De acuerdo con lo anterior podemos afirmar que en todas las organizaciones existe la divisin del trabajo; dicha divisin nos permite definir responsabilidades, es decir, el deber que tiene cada persona para realizar tareas o actividades, es as como podemos entender que cuando a una persona le es asignada una tarea, le asignado tambin un cargo.
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Amaru plantea en su postulado otra decisin en el proceso de organizacin como es el grado de centralizacin y descentralizacin de autoridad, las empresas donde la autoridad se centra en una o pocas personas, se le conoce como una organizacin centralizada mientras que una organizacin en la situacin opuesta, donde el poder de autoridad est distribuido, es descentralizada. No debe confundirse la descentralizacin de autoridad con la descentralizacin de actividades o la dispersin geogrfica de las operaciones. Especializacin del trabajo, es el trmino que utiliza Robbins (2) la cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado seespecializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentarlos resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo. Actualmente, la mayora de los gerentes consideran la especializacin deltrabajo como un mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que sta ayuda alos empleados a ser ms eficientes. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemascomo aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo yaumento en la rotacin del personal. Stoner (3) considera la Divisin del Trabajo como descomponeruna tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean de la tarea en

responsables de una serie limitada de actividades, en lugar general.

4 DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin definida por Amaru (5) puede entenderse como: bloques de trabajo y una designacin genrica donde cada bloque realiza una parte del trabajo total que es necesario para lograr los objetivos. Clasifica los

departamentos con una estructura organizacional de la siguiente manera:

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 Departamentalizacin funcional: Consiste en atribuir a cada unidad de trabajo una funcin organizacional donde un administrador principal dirige todo el conjunto, y en orden descendente, cada integrante del primer escalafn jerrquico es responsable de una funcin especfica. Este modelo es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida y ofrecen un solo producto o servicio atribuyendo que tambin puede ser utilizado en empresas grandes.. Departamentalizacin territorial: El criterio geogrfico consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio. Este criterio lo utilizan las empresas que operan en reas grandes o lugares diferentes y en cada sitio es necesario asignar recursos y autonoma un ejemplo de esta departamentalizacin son las corporaciones multinacionales donde cada pas suele ser una divisin. Departamentalizacin por productos: Se da cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen diferencias, por lo que se requiere administrar cada en forma individual de all que se derive una estructura organizacional donde las responsabilidades se dividen usando el producto como criterio. Departamentalizacin por

cliente: es apropiado cuando las

clientes con necesidades

organizaciones atienden diferentes tipos de distintas o cuando los

clientes son iguales pero tienen necesidades

diversas aqu se pueden categorizar los fabricantes de ciertos productos de consumo las agencias de publicidad y los bancos. Departamentalizacin por rea de conocimiento: En estas organizaciones los departamentos se crean para realizar actividades

especializadas en diferentes reas del conocimiento, facilitan el desarrollo de competencias tcnicas y la acumulacin de conocimiento. Departamentalizacin por proyecto: Para desarrollar proyectos es necesario crear organizaciones temporales que se alojan dentro de la estructura funcional permanente, estn basadas en planeacin y la
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organizacin.

Esta

departamentalizacin se subdividen en: Proyectos

autnomos (temporal separado de la organizacin en forma permanente) y estructuras matriciales (equipo multidisciplinario temporal donde los integrantes se dedican en forma simultnea a otros proyectos. Departamentalizacin

por

procesos: permite administrar las

funciones permanentes de la empresa como eslabones de una cadena y no como departamentos aislados, tiene como resultado una estructura horizontal los cuales sus resultados. Segn Robbins y Coulter (2)es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas con cinco formas comunes estas son: Departamentalizacin funcional: Agrupa los trabajos segn las actividades se transforman en productos o

funciones desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin. Departamentalizacin por Productos: agrupa los trabajos por lnea de productos. En este enfoque, cada rea importante de productos se

coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de producto. Departamentalizacin geogrfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa. Departamentalizacin de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. Departamentalizacin de clientes: agrupa los trabajo con base en los clientes que tienen necesidades comunes, los cuales se pueden

atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. Stoner (3) dice que la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
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dividas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Define la departamentalizacin como estructuras organizacionales y las divide en tres formas bsicas: Por funcin: rene en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas Por producto/mercado: con frecuencia llamada organizacin por

divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o grupo relacionado de productos, a todos los que estn en ciertas zonas geogrficas, o todos los que tratan con cierto tipos de clientes. Matricial: en ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un

producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los tipos de diseo anteriormente definidos, al mismo tiempo pretende evitar sus inconvenientes. Koontz (4) establece que la departamentalizacin es la designacin que se le da a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades

especificas, adems la terminologa para algunas empresas se aplica laxamente, mientras que para otras tiene una aplicacin ms estricta indicando las relaciones jerrquicas existentes. la limitaciones del numero de subordinados a los que es posible supervisar directamente, restringiran el tamao de la empresa de no ser por el recurso de la departamentalizacin, ya que esta permite que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. De acuerdo con Koontz para hacer posible esta labor se clasifica los departamentos de la siguiente manera: Departamentalizacin Por Nmeros Simples: En un tiempo fue un mtodo importante en la organizacin de las tribus, clanes y ejrcitos. Aunque est cayendo rpidamente en desuso, puede tener ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.

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El mtodo consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o con que trabajan; el xito depender solo del nmero de personas que participan en el. Aunque un examen rpido pueda impresionar a un investigador con el nmero de personas agrupadas en departamentos sobre la base de los recursos humanos, la utilidad de este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que pasa. Por una parte, la tecnologa ha avanzado y exige habilidades mas especializadas y diferentes. En Chile, esta modalidad se sigue utilizando en la agricultura, especialmente en las actividades de recoleccin, siendo el caso de las cuadrillas de temporeros; y en la construccin, con las cuadrillas de obreros. Una segunda razn para la declinacin de la departamentalizacin por nmeros, es que con frecuencia los grupos integrados por personal especializado son ms eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La reorganizacin de las fuerzas de la defensa de Estados Unidos sobre esta base es un ejemplo. Las personas capacitadas para el uso de diferentes tipos de armas han sido integradas en unidades individuales. Por ejemplo, la incorporacin de la artillera y el respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional convierte a esta en una unidad de combate mucho mas importante de lo que seria si cada una se organiza por separado. Una tercera y antigua razn para la declinacin de la departamentalizacin por nmeros es que solo es til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como algn otro factor que no sea la fuerza humana pura se hace importante, el mtodo de departa mentalizacin por nmeros simples deja de producir buenos resultados. Departamentalizacin Por Tiempo: Es una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, utilizada generalmente en los niveles inferiores de la organizacin, y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el da normal de trabajo no es suficiente. Se pueden encontrar ejemplos de ella en los
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hospitales, donde es esencial el cuidado de los enfermos las 24 horas del da. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, un horno para fabricar acero no se puede encender y apagar a voluntad: el proceso de la fabricacin del acero es continuo y requiere trabajadores en tres turnos. Ventajas: Estos pocos ejemplos sealan ventajas de la

departamentalizacin por tiempo. Primero, se pueden prestar servicios mas all del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas, con frecuencia hasta 24 horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos, que requieren un ciclo continuo. Tercero, el equipo de capital caro se puede usar mas de ocho horas al da cuando los trabajadores usan las mismas mquinas en varios turnos. Desventajas: Primero, puede faltar supervisin durante el turno de noche. Segundo, existe el factor fatiga. Tercero, el hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de coordinacin y comunicacin. Cuarto, el pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio. Departamentalizacin

por funciones de la empresa: El

agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la produccin de algo til que desean otros, sus funciones bsicas son de produccin (generar utilidades o aadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y financiamiento (obtener fondos y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama. En primer lugar, porque no existe una terminologa generalmente

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aceptada: una empresa industrial utiliza los trminos produccin, ventas y finanzas; Al mayorista le preocupan actividades tales como compras, ventas y finanzas y una compaa de ferrocarriles se dedica a operaciones, trnsito y finanzas. Una segunda razn para la diversidad de los trminos es que, con frecuencia, las actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen

departamentos de ventas; las iglesias no cuentan con departamentos de produccin. Esto no significa que no se lleven a cabo estas actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia tan secundaria que se las combina con otras actividades. Una tercera razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que se han seleccionado, en forma deliberada, otros mtodos de departamentalizacin. Los que tienen la

responsabilidad de la empresa quizs decidan organizarse con base en el producto, el consumidor, el territorio o el canal de comercializacin. La departamentalizacin funcionales es el criterio mas ampliamente utilizado para organizar las actividades que existe en casi toda empresa en algn nivel de su estructura organizacional. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas, tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden tan perfectamente que constituyen la base no solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin del nivel ms alto de la estructura organizacional. Departamentalizacin

territorial

geogrfica:

La

departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador.

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La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se encuentran fsica o geogrficamente diseminadas. Las empresas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del montaje de automviles, la refinacin del petrleo y las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas. La departamentalizacin por territorios se utiliza con mas frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, que por lo general se concentra en las oficinas centrales Departamentalizacin por clientes: En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que reflejan un inters principal en los clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento. Con frecuencia, los dueos de las empresas y los administradores ordenan las actividades sobre esta base para atender las necesidades de grupos de consumidores claramente definidos. Hay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por productos. Por ejemplo, en los grandes bancos comerciales, los funcionarios encargados de los prestamos se especializan en algn rea de actividad econmica, como es el caso de los crditos agrcolas, los de consumo, los hipotecarios o los de microempresarios, ya que las demandas y necesidades varan de acuerdo al tipo de cliente y su realidad. Departamentalizacin por proceso o equipo: Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de unproceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o galvanoplastia o en la ubicacin en un rea de la planta de las prensas troqueladoras o de los

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tornos para roscar. En esta metodologa, se rene a los trabajadores y a los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico de datos. Debido a los elevados costos y a la complejidad de las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento separado. La mayor parte de las grandes empresas e incluso de las medianas, tienen estos departamentos. Departamentalizacin

por producto: El agrupamiento de las

actividades con base al producto o las lneas de productos, ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas multiproductoras. En general, las compaas y otras empresas que adoptaban esta forma de departamentalizacin estaban organizadas funcionalmente. Con el

crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera se enfrentaron a problemas de tamao. La labor administrativa adquiri mayor complejidad y el tramo de Administracin limitaba su capacidad para aumentar el nmero de administradores subordinados inmediatos. En este punto, se hizo necesaria la reorganizacin con base en la divisin por productos. Esta estructura permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la divisin sobre las funciones de produccin, ventas, servicio e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de responsabilidad por las utilidades. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

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CONCLUSIONES Todo lo anteriormente planteado permite concluir que no existe un estndar o configuracin ideal para las organizaciones, sino que el patrn a seleccionar debe ajustarse al tipo de organizacin en cuestin y sobre todo a los propsitos de la misma, no es factible realizar un diseo organizacional sin tener en cuenta cuales son los objetivos de la organizacin y el objeto social para el cual existe la misma. La aplicacin del concepto de campo organizacional, puede ser ampliada al sistema educativo, las instituciones educativas persiguen fines y elaboran proyectos que necesitan el soporte de una estructura; es decir, de unos recursos tcnicos y unos sistemas de trabajo que canalicen su actividad hacia el logro de unos objetivos. Estructurar es, pues, definir tareas, dividir el trabajo, establecer funciones, fijar lneas de autoridad, crear conductos de comunicacin, asignar responsabilidades a las personas, dotarlas de medios para su actuacin; en definitiva, iniciar y mantener sistemas de trabajo adecuados a las necesidades y metas de la organizacin. Una Institucin Educativa es un escenario que un grupo de personas ordena para estimular el aprendizaje y contribuir a la formacin de los miembros que en l participan. Todo en la escuela constituye un ambiente de aprendizaje, por lo que es fundamental, si la preocupacin primordial es optimizar el aprendizaje de los estudiantes, que ese entorno reciba una organizacin deliberada. La institucin educativa, como organizacin formal, requiere que sus sistemas integrantes y sus planteamientos institucionales se articulen en torno a una estructura

coherentemente dirigida al logro de los fines educativos

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BIBLIOGRAFA 1. MINTZBERG, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. . Buenos Aires : El Ateneo, 1991. 2. ROBBINS, Stephen COULTER, Mary. Administracin Onceava edicin. Mxico : Person Educacin., 2005. 3. STONER, James y otros. Administracin Sexta edicin. Mxico. : Prentice Hill, 1995. 4. KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin , una perspectiva Gobal Onceava Edicin. Mxico : MacGraw Hill, 1999. 5. AMARU, Antonio. Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo Primera Edicin. Mxico : Person Educacin, 2009. 6. ROBBINS, Stephens. Comportamiento Organizacional. Mxico : Prentice Hall, 2004.

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