TRAB AJO EN EQUIPO Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores

de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.

CARACTERSTICAS DE TRAB AJO EN EQUIPO Las caractersticas del trabajo en equipo son: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsab ilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. El trabajo en equipo no es la suma de las aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en la complementariedad, la coord inacin, la comunicacin, la confianza y el compromiso Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. El trabajo en equipo significa que las personas que integren el grupo tienen que tener claro los objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la consecucin de los fines del grupo. CUALIDADES Y MODELOS DE TRABAJO EN EQUIPO Las personas que integran los equipos de trabajo deben de estar predispuestas a anteponer los intereses del grupo a los personales, a valorar y aceptar las competencias de los dems, a ser capaces de poder expresar las propias opiniones a pesar de las trabas que se encuentre por parte del resto de componentes del grupo. Para trabajar en equipo es fundamental promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Debe existir un ambiente de trabajo armnico, que permita y promueva la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. Las competencias que las personas que trabajan en equipo tienen que tener desarrolladas son las de ser capaces de

gestionar bien el tiempo, la responsabilidad y compromiso Es necesario adems, contar con capacidades como facilidad para la comunicacin y de establecimiento de relaciones interpersonales. Trabajar en equipo es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un espritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas. Se trata de un modelo de participacin en el trabajo que se asienta sobre una base de confianza interpersonal, de comunicacin fluida, de sinceridad, de apoyo mutuo, de respeto por las personas; y que sup era las formas tradicionalmente rgidas, jerarquizadas, desmotivantes y no pocas veces ineficientes de la organizacin vertical y tradicional. El trabajo en equipo se basa en las 5 c: Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del p royecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equ ipo fracasa. En toda comunicacin se tiene que tener en cuenta, al menos dos factores:

- Cmo empleamos el feed -back? Hay que tener en cuenta tanto las necesidades del que recibe el feed-back como de quien lo da. - La responsabilidad en el xito de la comunicacin recae en que el emisor oriente adecuadamente su mensaje. Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el lgro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste persona l, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, p or regla general, el lder tendr la ltima palabra. TIPOS DE LIDERAZGOS En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es un o y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico : es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional : es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un gr upo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Lder legtimo : Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de

convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores : sin seguidores no hay lder .

MANEJO DE CONFLICTO Los conflictos son inherentes a la naturaleza humana, por ello no podemos abordarlos como algo negativo ya que su solucin satisfactoria puede implicar la deteccin de situaciones dentro de la organizacin que ameritaban atencin y la resolucin de las mismas. El producto de un conflicto no es siempre su resolucin. De hecho hay ocasiones en las que una persona considera apropiado provocar un conflicto, agravar uno ya existente o negarse a intervenir. Con independencia de la intencin a la que obedezca la discordia en una organizacin eficiente, todos los conflictos pued en y deben ser manejados para propiciar un clima organizacional positivo.

Objetivos:

Clasificar y relacionar conflictos tipo y el procedimiento de manejo ms adecuado

Aplicar procedimientos con criterios de adecuacin a la resolucin de conflictos segn su diversidad

Analizar el conflicto como una oportunidad de cambio socio organizacional

TIPOS Conflicto Funcional .-

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto bene ficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

Las siguientes cuatro categoras pued en ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valo res bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos.

Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de tr abajo en la misma empresa.

CAUS AS

Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparicin de los conflictos, y estos son a continuacin: Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: No requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta indepen dientemente.

Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Diferentes horizontes temporales : las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre l as prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.

Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. Posiciones incongruentes: En una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

IDENTIFICAR LAS ESTRATEGI AS P ARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima est construida sobre una fundacin ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando

apoyo en otras personas, slo logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (ej., colegas, amigo s o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus de todo, fuimos nosot ros los que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del conflicto. Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque

interpersonal que enfrentemos p or insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse. El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en des acuerdo, puede requerir : 1. Exponernos al ridculo o rechazo 2. Reconocer nuestra contribucin al problema y 3. Estar dispuesto a cambiar. Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin mutuamente

aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabaj adores que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero ( mediador o rbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:

Cul es el problema y de qu manera lo perciben? Qu hace la otra persona que contribuye al problema? Qu quieres o necesitas de la otra persona? Que es lo que hacemos que est contribuyendo al problema? Cada parte deber entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaracin. Pudi endo luego discutir una definicin mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto . (RESOLVING CONFLICTS IN W ORK TEAMS).

Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organizacin se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe" a. Analice la situacin existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados. Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( segn lo discutido en la seccin anterior).

Encontrar soluciones frente a conflictos similares. a. Facilite la comunicacin

Aumente la comunicacin . Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones depender de una buena comunicacin.

Escuchar y plantear preguntas Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.

Proveer informacin y datos. Mantener un nivel objetivo ( no emocional) Mantenerse en los asuntos, no en la gente. Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes. Otras formas eficientes se enfocaran bajo " Los principios del dilogo" del esquema A.R.L. ( Accin- Reflexin - Aprendizaje), que son los siguientes: a)Escuchar activamente.

b)Permitir la expresin racional, pero igualmente la manifestacin emocional de cada integrante. c)Evitar el juicio en la medida que limita la interaccin centrada en la expresin misma.; limitando la creatividad y participacin equilibrada. d)Permitir una conversacin sistemtica; evitando la linealidad de la conversacin. e)Hacer pausas d e silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento. f)Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresin del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera q ue una idea se la "ganadora". (Aprendizaje Creciendo sin lmites 2004: 12 -19) Habiendo tenido como parte ltima, las formas eficientes del Cmo manejar los conflictos de trabajadores, en el mbito organizacional?, cabe resaltar por ltimo que slo y exclusivamente, " La gestin exitosa de cualquier Organizacin se dar necesariamente ; a travs del talento Humano y en armona con el medio ambiente en la que opera y se desarrolla" (Calidad y Excelencia . Aprendizaje - Sin lmites