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IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIN La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Es un medio que sirve para conseguir objetivos eficientemente. Racionalidad de la Organizacin Formal o Una caracterstica de la organizacin formal es su racionalidad. o Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos, a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. o Racionalidad: Capacidad de pensar, evaluar, entender y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad, para satisfacer algn objetivo o finalidad. Organizacin Lineal - La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el supervisor y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. - Este tipo de organizacin es tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. - Responde a los principios de unidad de mando y disciplina, en ella la autoridad y las instrucciones fluyen desde los niveles ms altos a los ms bajos. - Las responsabilidades de cada miembro estn claramente definidas. Caractersticas de la Organizacin Lineal Autoridad lineal o nica Lneas formales de comunicacin: La comunicacin est limitada a aquellas relaciones formales descritas en el organigrama. Centralizacin de las decisiones: Solo existe una autoridad para el control de la organizacin. Configuracin piramidal: Entre mayor nivel jerrquico mayor especializacin y delimitacin de responsabilidades y viceversa. Ventajas de la Organizacin Lineal Estructura simple y de fcil comprensin. Clara delimitacin de responsabilidades Facilidad de implantacin: La organizacin lineal facilita el funcionamiento, control y disciplina. Estabilidad. Tipo de organizacin para pequeas empresas

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Desventajas de la Organizacin Lineal: Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo. Exageracin de la funcin de jefatura y mando. Jefe multidisciplinario. Congestionamiento de lneas formales. Comunicaciones lentas y distorsionadas. Organizacin Funcional - Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. - Esta estructura fue consagrada por Taylor Caractersticas de la Organizacin Funcional Autoridad funcional o dividida: Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa derivada de su especialidad. Lneas directas de comunicacin: Sin intermediarios. Descentralizacin de las decisiones: La jerarqua no promueve las decisiones, sino la especialidad. nfasis en la especializacin: Las responsabilidades se delimitan de acuerdo a las especializaciones. Ventajas de la organizacin funcional: Mximo de especializacin de los miembros. Mejor supervisin tcnica. Separa las funciones. Comunicaciones directas. Desventajas de la organizacin funcional: Prdida de autoridad de mando. Subordinacin mltiple. Competencia entre especialistas. Tensin y conflictos en la organizacin: La rivalidad y competencia, puede conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que crearn tensiones entre los especialistas. Confusin en cuanto a objetivos. Organizacin de Tipo Lnea-Staff - Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y funcional, buscando aumentar las ventajas de estos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. - Proporciona un tipo de organizacin ms completo y complejo. - Existen rganos de lnea (ejecutan) y de asesora (apoyo y consultora).

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Criterios para diferenciar lnea y Staff 1. Relacin con los objetivos de la organizacin: Los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos (sean de lnea o staff). 2. Tipo de autoridad: Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, planeacin y control (autoridad funcional), mientras que los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades vinculadas a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal). Caractersticas de la organizacin lnea-staff Fusin de la estructura lineal y funcional. Coexistencia entre las lneas formales y directas de comunicacin Separacin entre rganos operacionales y rganos de apoyo. Jerarqua VS Especializacin. Ventajas de la organizacin lnea-staff Asegura asesora especializada e innovadora: El staff alivia de tareas asesoras y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades centrada en los objetivos. Actividad conjunta y coordenada. Desventajas de la organizacin lnea-staff Existencia de conflictos Dificultad en la obediencia Dificultad en equilibrio de funciones por intereses particulares que pueden provocar sabotaje entre ambas organizaciones. Comits - Los comits tienes variadas definiciones y aun no es claro si puede o no definirse como otro tipo de organizacin, pero en esencia es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. - El comit permite la llamada administracin mltiple. Caractersticas de los comits 1. No constituye un rgano de la estructura organizacional: Se crea para analizar problemas que sobrepasan los lmites de uno o ms rganos de la empresa, presta asesora a algn rgano o depende de ste, la vida del comit es inestable o provisional (dura hasta que alcanza el objetivo). 2. Se coloca en trminos de asesora: pueden ser formales (Son parte de la estructura) o informales (son organizados para la toma de decisiones grupales en torno a un problema especfico), no es un tipo de organizacin, es una herramienta de trabajo. 3. Los comits se sustentas en los principios bsicos siguientes: Nacer de una necesidad, tratar asuntos u objetivos apropiados, representar las funciones y al personal interesado conjuntamente, definir claramente los objetivos y

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las responsabilidades para alcanzarlos, compensar su costo, considerar el tamao de stos, dar participacin a todos sus miembros. Ventajas de los comits: Toma de decisiones y juicios grupales. Coordinacin. Transmisin de informaciones Restricciones a la delegacin de autoridad. Consolidacin de autoridad. Desventajas de los comits: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Costo en tiempo y dinero Sustitucin del administrador. Divisin de la responsabilidad. Exigen un coordinador eficiente. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN La divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin a medida que sta crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. Concepto de departamentalizacin: - Se ve reflejada en la especializacin vertical y horizontal de la organizacin, ambas van de la mano, se complementan y difcilmente se separan. - La especializacin vertical ocurre cuando aumenta la supervisin y direccin, creando as ms niveles jerrquicos. - La especializacin horizontal ocurre cuando aumenta la eficiencia del trabajo, corresponde a la especializacin de cada actividad. - La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. - El trmino departamento designa un rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador tiene autoridad para desempear actividades especficas. - La departamentalizacin est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones. Tipos de departamentalizacin: Segn Gulick, los cuatro factores de la departamentalizacin son: 1. Organizacin por objetivo 2. Organizacin por proceso 3. Organizacin por clientela 4. Organizacin por rea geogrfica

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Departamentalizacin por funciones - Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa.

Direccin
Departamento de produccin Departamento de ventas Departamento de finanzas

Ventajas: La departamentalizacin por funciones tiene varias ventajas: Agrupa especialistas en un nica jefatura. Se basa en el principio especializacin ocupacional Planea la utilizacin de habilidades. Utilizacin integrada de personas, mquinas y produccin. Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una organizacin. Es adecuada en circunstancias estables y de poco cambio. Desventajas Reduce la cooperacin interdepartamental. Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias son cambiantes. Dificultad de adaptacin y flexibilidad. Dao en el objetivo global de la empresa. Departamentalizacin por productos o servicios - Implica la definicin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto o servicio. - Se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organizacin. - Divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollado por la organizacin que presentan un ciclo de vida largo. Ventajas Fija responsabilidad en los departamentos. Facilita la coordinacin interdepartamental Facilita la innovacin Es apropiada para circunstancias externas y mutables. Permite flexibilidad. La atencin es hacia los productos/servicios y no hacia la estructura organizacional interna.

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Desventajas Duplicacin de recursos y de rganos. Costo operacional elevado. Inseguridad en los empleados. Ms coordinacin que especializacin. Departamentalizacin geogrfica - Consiste en la clasificacin o agrupamiento de actividades de acuerdo con la localizacin donde se ejecutara el trabajo o del rea de mercado que cubrir la empresa. - La departamentalizacin territorial generalmente es recomendable para empresas multinacionales que utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Ventajas Estrategia territorial imprescindible. Establece responsabilidad de desempeo. Se piensa en trminos de xito. Se indica para empresas al menudeo. Se enfoca ms en su ambiente. Desventajas Deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin y autonoma. Se concentra ms en reas de mercadeo y produccin y casi no requiere especializacin. Departamentalizacin por clientela. - Implica la diferenciacin y la agrupacin de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. - Las caractersticas de los clientes: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.
Divisin de ventas Departamento femenino Seccin de perfumeria Seccin de ropa interior Seccin de modas Departamento masculino Seccin de calzado Seccin de confecciones Departamento infantil Seccin de colecciones Seccin de juguetes

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Ventajas Enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin. Preocupacin por la clientela Satisface las necesidades y requisitos de los clientes Concentra su conocimiento en las necesidades. El cliente es ms importante que los productos o servicios. Desventajas Las dems actividades de la organizacin se tornan secundarias. Los objetivos de la organizacin son dejados de lado por buscar la satisfaccin del cliente. Departamentalizacin por etapas de proceso - Es utilizada con frecuencia en las empresas industriales, en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. - Se establecen secuencias en el proceso productivo y operacional para la diferenciacin o se hace una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado.

Departamento de hilado

Seccin de preparacin de materia prima Entradas

Seccin de lavado de materia prima

Seccin de cardado

Seccin de hilado

Salidas

Ventajas Busca extraer ventajas econmicas ofrecidas por el equipo y la tecnologa. Desventajas Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo hay cambios que alteran el proceso productivo. La departamentalizacin por proceso carece de flexibilidad y adaptacin. Departamentalizacin por proyectos - Involucra la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con las salidas y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.

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Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamao que producen productos que involucran gran concentracin de recursos y prolongado tiempo para su produccin. Las unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante largo lapso de tiempo en proyectos especficos y los recursos necesarios son ubicados en cada proyecto.

Gerente del proyecto

Ingeniero del proyecto

Jefe de compras del proyecto

Ingeniero de control del proyecto

Contador del proyecto

Jefe de ejecucin del proyecto

Ventajas Est orientada hacia los resultados. Desventajas Al finalizar el proyecto la empresa puede verse obligada a despedir personal, paralizar maquinaria y equipo en caso de contar con otro proyecto a la vista. La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios que aunque no sean absolutos y a pesar de que algunas veces presentan conflictos entre s, permiten adecuar el problema de la departamentalizacin: 1. Principio de mayor uso. 2. Principio de mayor inters. 3. Principio de separacin de control. 4. Principio de supresin de la competencia. ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO Se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la siguiente manera: Planeacin: Decisin sobre los objetivos, definicin de los planes para alcanzarlos, programacin de actividades Organizacin: Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: rganos y cargos, atribucin de autoridad y responsabilidad.

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Direccin: Desempeo de los cargos, comunicacin de liderazgo y motivacin personal, orientacin hacia los objetivos. Control: Determinacin de estndares para medir el desempeo, corregir los desvos o discrepancias y garantizar el cumplimiento de lo planeado. A medida que se repite el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin. Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforme al proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control son solo funciones administrativas. PLANEACION La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos, as como a dnde se pretende llegar, qu se debe hacer, cmo, cundo y en qu orden. . Establecimiento de los objetivos La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber a dnde se quiere llegar. Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguir en cierto periodo mediante la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Deben conseguirse en cierto periodo; reflejan la manera de ser de la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. Jerarqua de objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos generales de la organizacin hasta los objetivos operacionales. Los desdoblamientos de los objetivos El desdoblamiento de los objetivos surgi a causa de la Jerarqua de objetivos, la empresa establece sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas que a continuacin se describen: Polticas: se refiere a la disposicin de los objetivos o intenciones de la organizacin como guas orientadoras de la accin administrativa. Directrices: principios que facilitan el logro de los objetivos fijados. Metas: son objetivos a corto plazo. (Las metas ms comunes son: produccin mensual, facturacin mensual, cobro diario.) Programas: actividades necesarias para alcanzar cado uno de las metas. El alcance de las metas est determinado por los programas Procedimientos: planes que muestran la secuencia cronolgica de tareas especficas, requeridas para cumplir determinados trabajos. Mtodos: planes determinados para el cumplimiento de una tarea especfica.

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Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos. Principios para el establecimiento de objetivos Principio de la comunicacin oral: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe ser aquel que se haga ms probable, fcil y econmica la consecucin del objetivo organizacional inmediatamente superior. Principio de la coherencia horizontal: debe existir armona y coherencia entre los objetivos de los rganos situados en el mismo nivel organizacional para evitar conflictos. Toma de decisiones Proceso que implica algunas caractersticas como: Toma de decisin anticipada: la planeacin se refiere a la decisin de qu hacer y cmo hacerlo antes de ejecutar la accin requerida. Interconexin de las decisiones: la planeacin busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y reas de la organizacin. Creacin de un estado futuro deseable: la planeacin busca alcanzar una situacin futura deseada por la organizacin. La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa, el proceso de toma de decisiones debe seguir uno ms de los mtodos siguientes: 1. Experiencia pasada 2. Experimentacin 3. Investigacin Operacional (IO) 4. Arboles de decisiones. Alcance de la planeacin Planeacin Contenido Extensin de Tiempo Largo plazo Amplitud Macroorientada. Enfoca a la empresa como la totalidad Enfoca cada unidad de la empresa por separado Microorientada: enfoca solo cada operacin

Estratgica

Genrico, sinttico y amplio

Tctica

Menos genrico y ms detallado Detallado, especfico y analtico.

Mediano plazo

Operacional

Corto plazo

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Clases de planes Constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de esta. Un plan es un curso predeterminado de accin durante determinado periodo, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado como el plan describe cursos de accin es necesario que proporcione las respuestas a las preguntas que, cuando, donde y porque. Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con: Los mtodos, se denominan procedimientos. El dinero, se denomina presupuesto. El tiempo. Se denomina programa o programacin. Los comportamientos se denominan normas o reglamentos. Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos tcticos u operacionales, de acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir. Procedimientos: planes relacionados con el mtodo de trabajo o la ejecucin de estos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en determinado periodo. Programas o programacin: planes relacionados con el tiempo, en general se basan en dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Tcnicas relacionadas con la planeacin Las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en el control. Las principales tcnicas de planeacin son: 1. Cronograma: Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los planeados, y en las columnas, los periodos considerados como estndar. Su funcin consiste en relacionar dos variables: los eventos en funcin del tiempo. 2. Diagrama de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, este diagrama es semejante al cronograma. Sin embargo las columnas que representan la variable del tiempo se dividen en cuatro secciones. (Utilizando la primera para la planeacin y el control de la produccin semanal) El diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). 3. PERT: Traducido al espaol como Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, es una tcnica recomendada para para la planeacion y el control donde se representan mltiples actividades o eventos estrechamente relacionados que se desarrollan en periodos variables. Principios de administracin aplicados a la planeacin 1. Principio de la definicin del objetivo: Lo primordial es establecer el objetivo a alcanzar.

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2. Principio de flexibilidad de la planeacin: Los datos, programas y la articulacin de las unidades deben ser flexibles. Caractersticas de la planeacion 1. La planeacion es un proceso permanente y continuo 2. La planeacion est siempre orientada hacia el futuro 3. La planeacion busca la racionalidad en la toma de decisiones 4. La planeacion busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas 5. La planeacion es sistemtica 6. La planeacion es repetitiva 7. La planeacion es una tcnica de asignacin de recursos 8. La planeacin es una tcnica cclica 9. La planeacin es una tcnica administrativa que interacta con las dems 10. La planeacin es una tcnica de coordinacin y control 11. La planeacin es una tcnica de cambio y evolucin. ORGANIZACIN 1. Se refiere al acto de organizar integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. 2. La organizacin consiste en: o Especializacin: Dividir el trabajo, es decir las actividades para alcanzar los objetivos planeados. o Departamentalizacin: Agrupar las actividades en una estructura lgica o Cargos y tareas: Designar a las personas para que las lleven a cabo o Asignar los recursos necesarios. o Coordinar los esfuerzos. PRINCIPOS DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA ORGANIZACIN Se destacan: 1. Principios de especializacin: La base fundamental de la organizacin es la especializacin 2. Principio de la definicin funcional: El contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupantes debe definirse por escrito con claridad. 3. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad: La autoridad es el poder para imponer tareas y la responsabilidad es la obligacin de realizarlas este principio afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad. 4. Principio de las funciones de staff y de lnea: Las funciones de lnea son aquellas que estn ligadas directamente a los objetivos de la empresa o departamento en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo. 5. Principio escalar: Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado, en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima debe establecerse en algn nivel y que

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debe existir una lnea bien definida que la vincule con cualquier posicin en la organizacin. TCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN 1. Organigramas Es el que representa la estructura formal de la empresa, en el aparecen con toda claridad: La estructura jerrquica, que define los diversos nivele de organizacin. Los rganos que componen la estructura. Los canales de comunicacin que unen los rganos Los nombres de quienes ocupan los cargos. El organigrama debe permitir la visualizacin simple y directa de la estructura de la organizacin. - Las relaciones de autoridad pueden presentarse de tres maneras: Autoridad de lnea Autoridad de asesora (o de staff) Autoridad funcional Tipos de organigramas Existen varias clases de organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas: - Organigramas clsicos - Organigrama vertical - Organigrama diagonal o europeo - Organigrama radial - Organigrama circular - Organigrama barras - Listograma - Organigrama lineal de responsabilidad. Flujogramas Son diagramas descriptivos y dinmicos que caracterizan de manera analtica las tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los rganos o los ocupantes de los cargos. El flujograma representa las siguientes ventajas: Permite la simplificacin del trabajo mediante la combinacin eficiente de las diversas fases o etapas de una tarea. Posibilita localizar y eliminar los movimientos intiles o innecesarios. Permite localizar y eliminar los contactos innecesarios. Posibilita estudiar, corregir y lograr la mejor secuencia de operaciones. Permite comprender mejor las rdenes e instrucciones pues el personal sabe de dnde viene, para dnde va su trabajo, y por qu lo realiza. En general los diferentes flujogramas tiene en comn las siguientes caractersticas:

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Representan la unidad de trabajo. Representan los artculos entre las unidades de trabajo. Representa la secuencia de trabajo en cada unidad. Representan con bastante evidencia lo que es formal. Existen varias clases de flujogramas: Flujograma vertical Flujograma horizontal Flujograma de bloques. DIRECCIN La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin y de sus respectivos subordinados. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan. Alcance de la direccin Dirigir significa explicar los planes a los dems, dar instrucciones para ejecutarlos, teniendo como mira los objetivos a alcanzar. 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad es la direccin propiamente dicha concierne al presidente de la organizacin y a cada director. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa es la denominada gerencia corresponde al nivel tctico de la empresa. 3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas se denomina supervisin. Autoridad y poder - Poder: significa, potencial para ejercer influencia - Autoridad: clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. Existen cinco tipos de poder: 1. Poder de recompensa: El supervisor proporciona gratificaciones monetarias, segn el desempeo de los subordinados. 2. Poder Coercitivo: Cuando el jefe tiene capacidad de determinar los castigos del subordinado 3. Poder Legitimado: Cuando el subordinado acepta un conjunto de normas sociales que le dicen cmo debe aceptar la influencia del jefe, ste tiene poder legitimado sobre el subordinado. 4. Poder de Referencia: Cuando el subordinado desea ser igual al jefe, o lo toma por modelo. 5. Poder del experto: Cuando el subordinado percibe que el jefe tiene un conocimiento especial en una situacin, el jefe tiene poder de conocimiento sobre el subordinado.

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PRINCIPIOS DIRECCIN

GENERALES

DELA

ADMINISTRACIN

APLICADOS

LA

1. Principio de unidad de mando La finalidad de este principio es de evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. 2. Principio de delegacin El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas bien. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita, sin embargo es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado tal vez no sepa cules son sus deberes y falle en su cumplimiento. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan la delegacin: Receptividad, disposicin para delegar, disposicin para tolerar los errores ajenos, disposicin para confiar en sus subordinados, disposicin para establecer y utilizar controles amplios. 3. Principios de la amplitud de control Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad (existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia). En la prctica existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe - Nivel en que se ejerce la supervisin: cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja. Calidad y nivel de los subordinados Clase de trabajo de los supervisores Distancia entre los elementos supervisados 4. Principio de coordinacin o de relaciones funcionales La coordinacin es una actividad preventiva y correctora de los riesgos de la divisin del trabajo que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales orientndolos hacia la consecucin de los objetivos preestablecidos por la empresa. La coordinacin se fundamenta en la comunicacin, es decir, en la informacin y orientacin que debe transmitirse en todas las direcciones y en todos los niveles y sectores CONTROL La palabra control tiene varios significados en la administracin los tres principales son:

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1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. 2. Control como sistema automtico de regulacin. 3. Control como funcin administrativa

Los controles pueden utilizarse para: Estandarizar el desempeo mediante inspecciones y supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Protege los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de producto o servicios ofrecidos por la empresa mediante entretenimiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo de personal. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de estos la planeacin puesto que ayuda a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos a para conseguir los resultados deseados. Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada 3. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. 4. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases: 1. Establecimiento de estndares y criterios 2. Observacin del desempeo 3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido 4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado. Establecimiento de estndares y criterios - Proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse, pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. - El proceso de control implica una comparacin de estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.

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Observaciones del desempeo - El proceso de control se lleva acabo para ajustar las operaciones preventivamente establecidas y funcione de acuerdo con la informacin que recibes. - La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. Comparacin del desempeo real con el esperado - Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error, o desvo. - El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las exposiciones o los desvos. Accin correctiva - Las medidas de los informes de control indican cuando las actividades se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. - El objetivo de control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin Principios generales de administracin aplicados al control Entre los principios generales de la administracin aplicados al control, pueden citarse: 1. Principio de garanta del objetivo: debe contribuir a la consecuencia de los objetivos mediante la verificacin oportuna de la discordancia con los planes para emprender la accin correctiva. 2. Principio de definicin de los estndares: el control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. 3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones ms eficientes sern los resultados de este control 4. Principio de accin: el control solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados respecto de los planes. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

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La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Principales tericos de la APO: - Peter F. Ducker - George Odiorne - John W. Humbie

George Steiner Edgard Schleh Dale McConkey

CARACTRSTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el control administrativo, as mismo se considera un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. El administrador tiene que saber y entender lo que se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. Los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Tanto el director general como el gerente de rea participan en el establecimiento de los objetivos. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Definir los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. 3. Interrelacin de los objetivos departamentales: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados 4. nfasis en la medicin y el control de los resultados: Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados. 5. Evaluacin, revisin y modificacin de los planes: A partir de los objetivos generales de la empresa se establecen los objetivos por departamento. El gerente elabora un plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados. El ejecutivo elabora con sus subordinados planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico. Los resultados de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos establecidos. Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos o se modifican los objetivos.

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En el ciclo siguiente se establecen los objetivos para el segundo ao tomando en cuenta los resultados del primer ao. Se repite el ciclo 6. Participacin activa de los ejecutivos: Existe una gran participacin del gerente general 7. Apoyo intensivo del staff: La APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. FIJACIN DE OBJETIVOS - La administracin por objetivos es un modelo a travs del cual todos los gerentes establecen metas para sus reas de responsabilidad. - Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado, debe ser cuantificable y un poco difcil de alcanzar. - En la fijacin de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: Los objetivos de la empresa es impropia Los objetivos son necesidades por satisfacer Los empleados tienen una serie muy grande de necesidades personales, las cuales constan de objetivos y metas personales (visibles u ocultas) Los objetivos y las metas personales no siempre son iguales a los de la empresa. - La importancia de los objetivos pueden evaluarse a partir de los siguientes aspectos: Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada hacia una finalidad comn. Permiten el trabajo en equipo y pueden ayudar a eliminar tendencias egocntricas. Sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes. Aumentan las posibilidades de la previsin del futuro. Ayudan a orientar y prever la asignacin de los recursos con sensatez. La administracin por objetivos es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin utilizada por el gerente general y los gerentes de departamento para definir, conjuntamente los aspectos primarios. Criterios para la seleccin de objetivos - Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa algunos criterios son: Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: que, cuanto, cuando. Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas. Emplear el lenguaje compresible para los gerentes.

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Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad. El objetivo debe ser difcil de alcanzar. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de toda la organizacin. El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Jerarqua de los objetivos - Los objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin con la organizacin como totalidad.
Objetivos organizacionales

Objetivos departamentales

Objetivos operacionales

PLANEACIN ESTRATEGICA Y PLANEACION TCTICA - Se utiliza para conseguir de la mejor manera y definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia adoptada. Conceptos de estrategia y tctica. Estrategia - Abarca la organizacin como una totalidad - Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales - Se orienta a largo plazo - Es decidida por la alta direccin de organizacin

Tctica Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta a mediano y corto plazo Es determinada por cada gerente de departamento de la organizacin

Planeacin estratgica - La empresa selecciona entre varios caminos alternativos el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. - Generalmente es una planeacin global a largo plazo.

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La planeacin estratgica exige cuatro fases definidas:

Formulacin de objetivos organizacionales Durante esta primera fase, la empresa determina los objetivos, que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis de la fortaleza y limitaciones de la empresa. Anlisis de los recursos de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y de cmo se distribuyeron. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores en funcin de utilidades, produccin, productividad, etc. Anlisis del entorno Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Estos abarcan: Mercado atendido a la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perceptivas. La competencia es decir, las empresa que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores. Factores externos como coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales y culturales, jurdicas etc. que afecten a la sociedad y las empresas establecidas. Formulacin de alternativas estratgicas. Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas que se pueden adoptar para lograr los objetivos. Toma en cuenta las condiciones internas y externas de la empresa. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones en una empresa son las siguientes: Objetivos organizacionales globales que se pretenden alcanzar a largo plazo. Las actividades seleccionadas. El mercado previsto por la empresa Las utilidades que se deseen obtener en cada una de sus actividades. Alternativas estratgicas del producto (desarrollar un nuevo producto, mantener o desarrollar el actual. Alternativas estratgicas del mercado. Interaccin vertical hacia los proveedores o integracin horizontal hacia los clientes. Nueves inversiones en recursos.

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Desarrollo de planes estratgicos Desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas Los planes tcticos se refieren a las principales reas de accin. Es necesario que cada uno de estos planes estratgicos se desdoblen en otros planes ms especficos. CICLO DE LA APO - El resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. Modelo de Humble "Sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento..." Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Comprensin de los resultados clave y de los estndares de desempeo que cada gerente necesita alcanzar. Creacin de un plan para mejorar las funciones. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clavey el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones. Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad. Modelo de Odiorne Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos por alcanzar. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos. Cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a una acuerdo sobre los propsitos y medidas de evaluacin. Seguimiento continuo sobre los resultados peridicos del trabajo. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES La APO va ligada a un programa de desarrollo de gerentes. Est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal de los gerentes. Puede generar una gran motivacin si el gerente determina los objetivos conjuntamente con su supervisor inmediato y ste en vez de juez fuese

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como un orientador y si se recompensa a los que alcanzan un buen desempeo. No se adelanta mucho si el gerente no est en condiciones profesionales y personales de alcanzar los objetivos. La simple definicin de los objetivos y de los resultados que cada gerente debe alcanzar no vale nada si no se ejecuta conjuntamente con un programa de desarrollo de ejecutivos. ste programa trata sobre las calificaciones que estos deben obtener y como deben ser reclutados, la evaluacin del cargo y las estructuras salariales. Sigue las fases a continuacin mencionadas. Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades. Plan de accin segn las prioridades preestablecidas. Evaluacin del desempeo de los gerentes. Elaboracin del prximo plan de accin. Entrenamiento individual y en grupo. El desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus gerentes y de todo su personal involucrado.

EVALUACIN CRTICA DE LA APO - La APO implica tres procesos (poltico, de planeacin y de direccin), es muy comn que uno o ms no funciones correctamente. Los Diez Pecados Capitales de la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia 2. Pregonar que es una tcnica poderosa capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptarla en un programa acelerado. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicarla en reas aisladas. 7. Delegar todo el proyecto a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. No hacer un seguimiento sobre el funcionamiento del sistema. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la organizacin. Crtica de Levinson Considera que la APO no toma en cuenta las races motivacionales ms profundas del gerente y que slo puede tener dos resultados, xito o fracaso. Cree que la APO es sensata en cuanto a: Establecer funciones de un cargo y medir el desempeo en relacin con la metas del empleado, Hacer que el gerente general y el gerente de rea revisen los mismos aspectos.

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Intentar que haya acuerdo en cuanto a las obligaciones del gerente de rea. La administracin por objetivos y los procesos de evaluacin de desempeo son autodestructivos a largo plazo ya que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo debido a la psicologa de recompensa y castigo.

Crtica de Lodi Las personas deben ser preparadas para comprender el mtodo y aplicarlo con criterio. Si no se hace esto pueden surgir inconvenientes como: Irritacin hostilidad y prdida del cliente. Crisis personales debido al desajuste entre los objetivos personales del gerente y los de la empresa. Oportunismo y desprecio por los medios. Individualismo y falta de colaboracin. El continuo desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los dems medios de trabajo. En nfasis en los resultados a corto plazo hace que piensen los gerentes que los resultados a largo plazo no son responsabilidad suya, sino de la alta direccin. Puede presenciarse falta de colaboracin entre los departamentos. El gerente puede concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo para obtener una promocin. Aplicacin incompleta y superficial de la APO Falla cuando: Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial. No se cuenta con la experiencia necesaria para cumplir con el plan estratgico. Las personas se impacientan por no obtener resultados inmediatos. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad. La Nueva APO, participativa y democrtica Perdi importancia debido a tres aspectos: Exceso de reglamentaciones y papeleo, autocracia e imposicin, motivacin negativa. Dentro de la nueva concepcin se encuentra el siguiente esquema: Se rene el gerente general con el gerente. La formulacin de objetivos es consensual y participativa. El gerente general se compromete a brindar apoyo. El gerente de rea comienza a trabajar para el desarrollo de las metas y recibe los recursos necesarios para lograrlo.

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El gerente general y el gerente de rea evalan los resultados peridicamente. Se reanuda el proceso con base en la evaluacin. Los programas ms exitosos comprenden los siguientes aspectos: nfasis consiente en la formulacin de objetivos por consenso. Interaccin y retroalimentacin frecuentes entre subordinados y superiores. Oportunidad de participacin, aunque las decisiones finales las tome la alta direccin. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN Al inicio del siglo XX, Max Webber, un socilogo alemn publico una bibliografa sobre las grandes organizaciones de su poca. Le dio el nombre de la burocracia y considero al siglo XX como el siglo de las burocracias pues crea que esas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca llena de valores y exigencias nuevas. Las burocracias surgieron a partir de la era victoriana como consecuencia de la necesidad que las organizaciones sintieron de orden y de exactitud, as como las reivindicaciones de los trabajadores por un trato justo e imparcial.

Teora de la burocracia Enfoque estructuralista Teora estructuralista

nfasis en la estructura

nfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente.