ENTREVISTA A JACK ZENGER

Los buenos gerentes pueden ser grandes lderes Presidente y fundador de Zenger-Folkman, empresa de consultora e investigacin para el desarrollo del liderazgo, Jack Zenger es considerado uno de los pioneros en liderazgo y entrenamiento comercial en el mundo. Sus teoras han conducido al desarrollo de polticas organizacionales, estrategias globales y planes de capacitacin en empresas de todo el mundo. En su ms reciente libro, The Extraordinary Leader: Turning Good Managers in Great Leaders, revel que un lder efectivo no se concentra en corregir sus debilidades, sino en que se enfoca en sus principales fortalezas y las desarrolla. Tambin muestra las competencias que aportan para la construccin de un liderazgo altamente efectivo y cmo se pueden desarrollar de diferentes maneras. Todas las personas pueden convertirse en un gran lder? Todas las personas pueden ser lderes. No es cuestin de nacimiento. Sin embargo para ser un lder extraordinario se necesita de voluntad para desarrollar las cualidades clave. De acuerdo con las calidades individuales, cada persona estar en un nivel de efectividad de liderazgo bsico. Quienes tengan pocas cualidades desarrolladas para ser lderes, tendrn que hacer un mayor esfuerzo para llegar al lado opuesto y convertirse en un lder extraordinario. Si graficamos la efectividad del lder, podremos ver que lo ms comn es que muchos que estn en la parte media de la distribucin pueden moverse haca arriba y aprender a comportarse como quienes estn en el diez por ciento superior. Pensamos que aquellos que estn el reino ms bajo pueden moverse haca arriba y aprender a comportarse como aquellos que estn actualmente en el medio. Todos pueden mejorar, pero no anticiparamos que cada persona aprender a comportarse como quienes son realmente extraordinarios. Si es posible convertir un buen gerente en un gran lder, es posible transformar un gran lder en el mejor gerente? Como digo en mi libro, es muy popular hacer una clara distincin entre gerentes y lderes, pero en la prctica muchos de nosotros tenemos que hacer las dos cosas al tiempo. Muchas de las habilidades estn superpuestas. La transicin ms fuerte es convertir un buen gerente en un gran lder. Eso requiere de algunas habilidades que no vienen naturalmente en cada persona. Hacer que un gran lder aprenda a ser un excelente gerente es algo fcil en realidad. Requiere ms apoyo para el uso de los sistemas, atencin a los procesos, enfoque en las tareas administrativas, ser analtico y, en general, ser ms organizado. Las escuelas de negocios han estado enseando administracin por muchas dcadas. Muy pocas han intentado ensear liderazgo. Soy muy optimista sobre ayudar a lderes extraordinarios en convertirse en gerentes extraordinarios. En su libro El Lder Extraordinario, usted analiz 200.000 respuestas de 20.000 directivos. Cules son los errores directivos ms crticos que encontr en su investigacin?

Los errores ms crticos que cometen los ejecutivos se encuentran en nuestra investigacin como fallas fatales (fatal flaws). Sabemos que a alguna gente no le agrada el trmino, pero estamos hablando de malos comportamientos que son tan visibles que pueden borrar los comportamientos buenos que tiene la persona. Nuestra investigacin identific 5 que son consistentes. Hay variaciones de una compaa a otra, pero los ms consistentes son: 1. Inhabilidad para aprender de los errores. Las organizaciones suelen ser tolerantes con un lder que comete un error. Pero cuando este se repite, se convierten en un comportamiento imperdonable. 2. Falta de habilidades interpersonales y competencias claves. El liderazgo se erosiona rpidamente cuando es difcil y espinoso trabajar con una persona. Esta es la falla que ms frecuentemente se observa en liderazgo el lder que est enfocado en producir resultados y se olvida de que es la gente quien produce esos resultados. El lder abusa de las personas y como resultado su imagen comienza a evaporarse. 3. Falta de apertura a ideas nuevas y diferentes. Los lderes pobres creen que las buenas ideas siguen la Ley de la gravedad comienzan arriba y descienden a travs de la organizacin. Es exactamente lo contrario. Un alto porcentaje de las buenas ideas flota haca arriba. Los lderes extraordinarios tienen la humildad para reconocerlas y adoptarlas. 4. Falta de responsabilidad. Los lderes pobres culpan a todo y a otras personas por los problemas que ocurren. Los lderes extraordinarios hacen lo contrario. Ellos asumen la responsabilidad de las fallas e inconvenientes. 5. Falta de iniciativa. El liderazgo se trata de hacer que las cosas pasen. Sin una iniciativa real, la organizacin languidece. Las cosas permanecen en bajada. Los directivos mantienen el status quo. Los lderes deben mover las cosas a un plano superior. En el Lder Extraordinario, establece la importancia de desarrollar grandes lderes. Sin embargo, muchas empresas en todo el mundo no tienen lderes, slo administradores, y siguen en los negocios. Su teora es solo una opinin? Mi experiencia indica que cada organizacin que permanece en el tiempo ha tenido lderes extremadamente efectivos. Un repentino avance tecnolgico puede permitir que una firma sea exitosa en poco tiempo sin un liderazgo fuerte, pero incluso eso es extrao. Las compaas que estn compitiendo exitosamente tienen una visin y una estrategia. Alguien mantiene el foco en obtener los resultados que se necesitan. Alguien contrata gente buena y la energiza con trabajo en equipo. Puede una organizacin sobrevivir por un periodo de tiempo si est bien atrincherada? S y sucede usualmente. Pero lo regular era algn fundador que lanzaba la organizacin con una visin que pasara a las prximas generaciones. Nuestros datos mostraron una relacin muy clara entre la calidad del liderazgo y el desempeo de la organizacin, medida en casi cada dimensin que se pueda imaginar. Entonces, nuestros datos sugieren que un pobre liderazgo, o la ausencia de liderazgo, se traduce en un rendimiento que decae en toda la organizacin.

Qu sabe del liderazgo en Colombia? Definitivamente, no soy un experto en liderazgo en Colombia. Realic algunos trabajos en Mxico y otros pases latinoamericanos al comienzo de mi carrera. Dentro de mi experiencia, he encontrado ciertas diferencias de estilos, pero la sustancia del liderazgo es muy similar de una cultura a otra. Creo que esas diferencias de estilos siguen existiendo, incluso creo que la brecha entre los pases se ha cerrado con los aos. Aprender ms sobre liderazgo en Colombia ser algo que definitivamente intentar hacer a travs de los proyectos que hagamos en el pas. Cmo pueden aprender las habilidades para liderar, los ejecutivos y presidentes colombianos? Mi creencia es que ellos aprendern de la misma manera en que los ejecutivos de otros pases y culturas aprenden. Esto se debe en gran medida por las experiencias similares que tienen en el trabajo. Mucho de lo que los ejecutivos aprenden es casual e informal. Pero, eso se acelera si los directivos se abren para recibir comentarios de colegas, subordinados y jefes. Soy un gran defensor de formalizar los procesos de retroalimentacin, como la evaluacin 360 grados o las encuestas organizacionales. Eso les da a los lderes uno de los regalos ms valiosos que pueden tener: el regalo es recibir informacin exacta y honesta de sus fortalezas y debilidades que tienen a cuesta. Tambin creo que los ejecutivos se pueden beneficiar enormemente de algunas actividades que hagan sus organizaciones para desarrollar un liderazgo formal. Esas actividades deben estar adaptadas a cada persona. Ante todo, los directivos necesitan saber por qu y qu quiere la organizacin que aprendan. Estos programas pueden ser de enorme beneficio. La gran necesidad, como sea, es encontrar algn mecanismo por el cual los compromisos que hagan como el resultado de estar en algn programa de desarrollo sean rastreados y no olvidados. La gran queja de los programas de aprendizaje virtual y desarrollo es que las personas dejan maravillosas intenciones pero, cuando regresan a sus puestos, son absorbidos por la cantidad de trabajo. Las buenas intenciones, junto con los textos y los materiales, son puestos en una repisa y olvidados. Usted pertence al hall de la Fama de los Recursos Humanos Qu debe hacer una persona llegar a l? Antiguos elegidos en el Saln de la Fama votan por las nuevas personas que deben ser incluidas. Esto est basado en las contribuciones de esa persona en el campo de Recursos Humanos. Esto se basa usualmente en sus publicaciones, nuevos conceptos desarrollados, organizaciones que haya fundado y, en general, lo que haya hecho en el campo del pensamiento y liderazgo.