Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA. Etiquetas: Sesin 04

Introduccin En la administracin de empresas existen diversas tcnicas y formas de aplicacin de la misma para que resulte eficiente. Es por ello, que nos hemos visto en la necesidad de profundizar en una de estas tantas tcnicas, especficamente, a la departamentalizacin, que a su vez vendra siendo una sub tcnica de la divisin del trabajo, es decir, que se encuentra formando un conjunto, ya que una es inmediata a la otra. La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan. Aunque esta manera de dividir el trabajo ha generado mltiples ventajas tambin tiene algunas desventajas, las cuales se presentan a lo largo del siguiente informe, as como tambin todos sus aspectos. /.Departamentalizacin Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. Evolucin de la divisin del trabajo La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es el ms elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma aislada. La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la divisin del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin profesionales. Objetivos de la divisin del trabajo

A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecucin de las funciones. Caractersticas de la Departamentalizacin segn Fayol De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas: Cada departamento trabaja en armona con los dems Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le corresponde a la labor comn. Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se encuentran adaptados a las circunstancias. Alternativas para la Departamentalizacin Es comn encontrar una conjugacin de diversos tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para que a travs de ellos mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin. Departamentalizacin Funcional Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las estructuras ms ampliamente utilizadas en la departamentalizacin. La departamentalizacin posee muchas ventajas: Constituye una forma lgica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y haciendo uso de la especializacin lo que conduce a una explotacin econmica. Agrupa funciones que poseen una base comn y son llevados a cabo por especialistas. Se derivan unas economas adicionales a la agrupacin y combinacin de algunas actividades administrativas. Mejora la coordinacin dentro de la funcin al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.

1. Resumen 2. Desarrollo 3. Lista de Referencias

RESUMEN:
Definicin. Bases tericas. Caractersticas, tipos: Departamentalizacin por Funcin, por Producto, por Territorio o Geogrfica, por Clientes, porProceso o Equipo, otros tipos de departamentalizacin. Utilidad. Lista de referencias.

Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento"designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.

Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya seabienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Figura 1: Departamentalizacin Funcional Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresahace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de

departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios deinstituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes

tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4: Departamentalizacin por Clientes: Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin.

Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalizacin Matricial Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220). Otros Tipos de Departamentalizacin:

Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en unacomunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

Figura 7: Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121) A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas. An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o

por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa. En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

Lista de Referencias

Chiavenato: Introduccin a la Teora de la Administracin (5 Edicin). Koontz: Administracin. Mc Graw Hill Robbins: Administracin. Mc Graw Hill. Rue y Biars: Administracin. Teora y Aplicaciones. Representaciones y Servicios de Ingeniera S.A. Stoner y Otros: Administracin (6 Edicin): Mc Graw Hill. Mercado: Administracin Aplicada. Teora y Prctica. 1 parte. Limusa. Universidad Nacional Abierta (UNA). Administracin.

Resea Biogrfica de la autora: Rosanna Del Valle Silva Fernndez Venezolana, nacida en San Felipe Estado Yaracuy. Especialista en Gerencia Educacional (UPEL IMPM), Practitioner en ProgramacinNeurolingustica

(Instituto Espaol de Programacin Neurolingustica), con Diplomados en Tecnologa de la Informacin y Comunicacin (ANUV UNITEC), Capacitacin Docente (UNEFA - UNA), Licenciada en Administracin de Empresas Mencin: Gerencia (UFT) y Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin: Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el ao 2005, labora en la UNEFA Ncleo Yaracuy como ProfesorInstructor a Dedicacin Exclusiva. Es investigadora de las lneas: Gerencia Educacional Tecnologa de la informacin y Comunicacin, adscritas al Ncleo de Investigacin Educativa "Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL IMPM, Ncleo Yaracuy. Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales e internacionales en el rea educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de extensin universitaria en el rea de evaluacin, planificacin educativa y estrategias de aprendizaje; as como tambin en el mbito gerencial y organizacional (cooperativismo,liderazgo, formulacin de proyectos, entre otros). Ha laborado en empresas privadas venezolanas (INVILARA, Cervecera Nacional Brama, Smurfit Cartn de Venezuela, Cermicas Caribe, SegurosOrinoco) y como docente en Instituciones de Educacin Superior (IUTY IUPMA). Es integrante de la Red Docente Kipus para Amrica Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de Informtica y Telemtica (RENADIT) y forma parte del Voluntariado Social del Instituto Nacional de laJuventud (INJ - Yaracuy).
Para el enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin del trabajo. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIN Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin se hace a costa de un aumento en los niveles jerrquicos. Es una distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos. Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una organizacin se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de un mayor nmero de rganos especializados, a un mismo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. a este tipo de especializacin se le denomina tambin proceso funcional.

La especializacin horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos. La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos. La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos sus rganos. DEPARTAMENTO Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Las funciones son homogneas, en la medida en que su contenido presente ciertas semejanzas entre s. As, el principio de la homogeneidad. La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones. La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente por los autores clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano. En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son: 1. ORGANIZACIN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o servicio. 2. ORGANIZACIN POR PROCESO: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear.

3. ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. 4. ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA: de acuerdo con la ubicacin atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo. Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los siguientes: 1. Departamentalizacin por funciones. 2. Por productos o servicios. 3. Por localizacin geogrfica. 4. Por clientes 5. Por fases del proceso (o procedimiento) 6. Por proyectos. 7. Por tiempo. 8. Por nmero. 9. Por ajuste funcional. En el fondo, la departamentalizacin consiste en la escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin, ventas y financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.

Ventajas de la departamentalizacin funcional a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica y comn. b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas". c) Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las personas y mquinas y por la produccin en masa. d) Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal. e) La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias. f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo. g) La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa. Desventajas de la departamentalizacin funcional a) Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los departamentos, ante el nfasis en las especialidades. b) Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles. c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin. d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna. La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin. Ventajas de la departamentalizacin por productos 1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. 2. Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la preocupacin bsica es el producto. 3. Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto. 4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto. 5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna. Desventajas de la departamentalizacin por productos 1. Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo, bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos. 2. No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un elevado costo operacional.

3. Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta una situacin de inestabilidad. 4. Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin. Aplicaciones La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada departamento para a tener completamente autonoma y a ser autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la empresa. La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. Ventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones. 5. La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma puesto en las regiones o filiales. 2. La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin. Aplicaciones La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada). DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin. Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organizacin. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Ventajas de la departamentalizacin por clientela 1. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno. 3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de

satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Desventajas de la departamentalizacin por clientela 1. Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente. 2. Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente. Aplicaciones Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin y agrupamiento. Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Ventajas de la departamentalizacin por proceso La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.

Desventajas de la departamentalizacin por proceso No obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. Aplicaciones Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a travs del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. como el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente. Ventajas de la departamentalizacin por proyectos Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados. Desventajas de la departamentalizacin por proyectos En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos

dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista. Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico. La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes. El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente de otras actividades u rganos para su desempeo eficaz, la estructura por proyectos es la ms indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la tcnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad. La fuerzatarea tiene dos caractersticas fundamentales: es transitoria y de corta duracin. DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo. SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin, generalmente de difcil solucin. Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones principales, intermediaria y combinada.

1. Departamentalizacin principal Es la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad. 2. Departamentalizacin intermedia Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base de la jerarqua de la organizacin. el criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de actividades. 3. Departamentalizacin combinada Cosiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la organizacin. Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la departamentalizacin. a) Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. b) Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella. c) Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo controladas. d) Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal. EVALUACIN CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias

para la consecucin de ese objetivo. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades desempeadas. En el proceso de organizacin de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecucin. "La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe hacer".