EL COMPORTAMIENTO AGRESIVO-PASIVO Guillermo S.

Edelberg DBA Profesor Emrito As aprend que hay que fingir para vivir 1 decentemente

Una joven supervisora a cargo de un grupo de asistentes sociales me coment lo siguiente: Los integrantes del grupo deben preparar sendos informes trimestrales donde comuniquen sus visitas domiciliarias y el progreso alcanzado por las personas a las que ayuden. Los informes constituyen la base sobre la cual redacto otro que elevo a los auditores del programa. Al insistir en su pronta entrega, varios de los asistentes sociales me decan amablemente que no me preocupase, que los habran de preparar a la brevedad; pero no era as. Me los entregaban a ltimo momento y apenas me quedaba tiempo para preparar el mo. Me puse firme, expliqu el problema por escrito y consegu modificar el comportamiento descrito !con una sola excepcin. Esta persona siempre me promete cumplir con las fechas que le indico y luego me entrega su informe cuando se le ocurre. Al final del trimestre deja un par de das de hacer visitas domiciliarias y redacta su informe bajo presin. Temo que su privilegio de quedarse en la oficina me cause problemas con sus colegas. Si hasta ahora no los ha habido es porque en general coopera con sus compaeros de equipo. La situacin se repite una y otra vez y me es difcil corregirla. El comportamiento que preocupaba a la joven supervisora se suele denominar agresivopasivo. H. Kirwan-Taylor seal que la expresin se comenz a utilizar luego de la Segunda Guerra Mundial para describir el comportamiento de los soldados que en lugar de insubordinarse abiertamente evadan sus obligaciones demorando su cumplimiento o demostrando incompetencia en forma deliberada (Management Today. Londres: octubre de 2003). Cmo se describe el comportamiento agresivo-pasivo? Un artculo lo hace de esta manera:

Madreselva. Tango, 1931. Msica: F. Canaro. Letra: L. C. Amadori

2 Gerentes, lderes de equipo y consultores identifican con frecuencia una situacin donde algo no anda bien. No les es fcil sealar de inmediato la naturaleza y la causa del problema. Con frecuencia, luego de reflexionar, comienzan a sospechar que alguien en la organizacin, el equipo o el seminario no contribuye significativa y activamente al logro de los objetivos. No les es fcil identificar la naturaleza exacta de esta actitud negativa; pero advierten intuitivamente una callada hostilidad. La persona de la cual se sospecha exuda una actitud como de no querer cumplir enmascarada detrs de sonrisas, preguntas y un comportamiento en apariencia correcto. (E. McIlduff y D. Coghlan, Journal of Managerial Psychology, Volumen 15. Bradford: 2000). La actitud descripta implica no me controlen; pero de un modo manipulador. Lo esencial del comportamiento es la hostilidad encubierta, que con frecuencia es difcil de detectar. Los manuales de los especialistas sealan en estos casos los siguientes comportamientos: ! ! ! ! ! ! ! ! ! demora en cumplir con las obligaciones irritacin trabajo lento en forma deliberada protestas por exigencias que se consideran exageradas olvido de las obligaciones demostracin de que se trabaja mejor que lo que piensan los otros resentimiento ante quienes sugieren mayor productividad introduccin de complicaciones en los esfuerzos de otros desaprobacin y burlas dirigidas a las autoridades de la organizacin

Si el concepto agresivo-pasivo no resulta familiar el comportamiento sealado s lo es. Todos hemos observado estas actitudes una o ms veces y hasta es posible que, para zafar de alguna situacin, las hayamos puesto en prctica a sabiendas. Esto ltimo "por ms que a alguien no le guste" vendra a ser, como dicen los psiclogos, un comportamiento normal de autodefensa. La situacin es seria y difcil de corregir, como se deduce del ejemplo de la joven supervisora, cuando el comportamiento descrito se transforma en habitual. Quien pone en prctica esta conducta no enfrenta abiertamente su o sus problemas y los especialistas hasta llegan a hablar de desorden de la personalidad. . El comportamiento agresivo-pasivo puede observarse tanto en un subalterno como en un colega o en un gerente. Tambin, en un equipo de trabajo o en una empresa. L. Neilson, B. A. Pasternack y K. E. Van Nuys dicen lo siguiente (The Passive-Aggressive Organization. Harvard Business Review. Boston: octubre de 2005): La categora agresiva-pasiva toma su nombre de la resistencia callada y tenaz, manifestada de distintas maneras excepto en forma abierta, que se hace presente en una organizacin para esquivar las directivas de sus autoridades. En las organizaciones agresivas-pasivas la gente acepta las directivas de palabra y limita su esfuerzo al mnimo necesario para aparentar su cumplimiento. Los empleados hacen lo que les parece porque rara vez sufren consecuencias desagradables; adems, las directivas con frecuencia contienen errores y pueden ser discutidas. Para peor, la alta direccin puede no haber aclarado donde yace la decisin sobre accountability y en consecuencia han absuelto a los gerentes de las responsabilidades que les caben. Quienes proponen alguna iniciativa esperan mucho tiempo hasta obtener la autorizacin correspondiente y cuando la ponen en prctica escuchan comentarios inoportunos que se deberan haber expresado antes. Lo cual es un pobre sustituto de la satisfaccin de llevar a cabo un trabajo

3 Cmo debe enfrentar un gerente el comportamiento agresivo-pasivo de un subalterno? Un artculo dice as: 1) reconocer el axioma psicolgico de que toda persona siempre hace lo mejor que puede; 2) informar acerca de lo que se ha observado en forma objetiva y sin crticas; 3) sealar que se reconoce su deseo de obtener logros y que se la quiere ayudar; 4) no contraatacar en forma impulsiva o autocriticarse por no hacerlo; 5) evitar discutir y slo informar sobre aquello que se observa que la persona est haciendo u ocultando; 6) evitar ponerse en situaciones de ganar-perder; y 7) saber que es posible que este proceso se repita una y otra vez. (Managing Passive-Aggressive People. HRMagazine. Alexandria: noviembre de 1991). En vista de lo que antecede, los versos del tango citados al principio resultan ambiguos. No aclaran si su autor pensaba al escribirlos que, para vivir decentemente, se debe fingir siempre o slo en algunas ocasiones.