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TEORIAS MOTIVACIONALES Y VENTAS

La motivacin en el entorno laboral Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos. Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI. Proceso de la motivacin La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades. GRFICO DE PROCESO DE LA MOTIVACIN

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados. A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones: Motivacin intrnseca: Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa. Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivacin de los trabajadores. Desarrollamos las ms significativas: Teora de Maslow Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias. Cuando se hayan cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide. GRFICO TEORA DE MASLOW

Necesidades bsicas Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia Estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones...

Necesidades de estatus y prestigio Su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales. Teora de los factores de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa: Factores motivadores Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: La realizacin de un trabajo interesante. El logro. La responsabilidad. El reconocimiento. La promocin. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin. Factores de higiene Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: Las condiciones de trabajo. El sueldo. Las relaciones humanas. La poltica de la empresa. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.

Poltica de motivacin y remuneracin de vendedores


Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivacin que sea vlido y alcanzable para ambas partes. Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia de este apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor acta de una forma o de otra; no pretendo mostrar la bolita mgica con soluciones tangibles, sino reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deber manejar de la forma ms conveniente para conducirlos al xito.

Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados. Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos refiriendo a despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo observado en diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito. Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; slo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su gran mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estmulo de vez en cuando por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene por qu traer consigo una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual. Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos: Poltica de remuneracin comercial El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de remuneracin comercial: Justa El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn intento de recorte econmico. Igual Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador.

Flexible Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica. Sistemas de remuneracin Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difcil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamao, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable. Salario fijo A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro Europa se aplica con xito. Si slo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar. Ventajas: Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao. Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado, organizacin, etc.). La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas. El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos. Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la empresa. Desventajas: Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas. Se deben encontrar otros elementos motivacionales. Hace que el vendedor trabaje ms relajado. Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados. Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben. Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.

Comisiones Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.

Ventajas: Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos. La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos. El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial. A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las PYMES. Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior. Desventajas: La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas. Es complicado mantener un control del mercado. A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo. Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa. Crea inseguridad en el vendedor. Las relaciones estn totalmente mercantilizadas. Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida. Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da ms esta frmula remunerativa. Incentivos Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones: Comisin e incentivos son conceptos distintos. La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos. Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes, colegio, etc.).