Administracin contemporanea Las races tericas de la administracin contempornea surgen a finales del siglo XIX, donde los intereses

de los dueos capitalistas se encaminaron a la bsqueda de mtodos de administracin que respondieran a las necesidades que les presentaba la poca. La transformacin del capitalismo premonopolista en capitalismo monopolista condujo al crecimiento del papel la administracin as como al inters por el estudio de estos problemas, tanto prcticos como tericos. l proceso de desarrollo de las organi!aciones, mati!ado por los cambios en su entorno, "a e#olucionado necesariamente a lo largo de los aos desde la $e#olucin Industrial. %ic"os cambios "an repercutido de manera e#idente en la manera de administrar las organi!aciones. La administracin, en su calidad de conductora de los esfuer!os organi!acionales, siempre "a respondido a la mejora de la relacin entre la organi!acin & su entorno orientndose, de manera pertinente, a la meta e#idente para resol#er la contradiccin e'istente entre una situacin e'terna & la capacidad de adaptarse a ella & cambiarla en aras de crecimiento gradual & continuo. (uc"as son las clasificaciones que las di#ersas teoras & enfoques administrati#os presentan, casi podra decirse que cada uno de los autores que abordan el tema adoptan su propio criterio clasificatorio )$obbins, *++,- .ernde! & $odrgue!, /ergio, *++0- 1"ia#enato, Idalberto, *+2,- /toner, 3ames 4. *++,- 5oont!, .. *++0- %a#ila, 1arlos, *++6- 1laude /. 7eorge, *+80- $os /!ala&, 4dalberto, *+88- %uncan, 9.3.,*++*- 7al#n, . 3os, *+2:, .ic;man, 1raig & (ic"ael 4. /il#a, *++6- .uerta, (. 7uadalupe, *++0, (edina, /. 1sar, *+22- (erril, .ar<ood =.,*+2>- ?alomo, =rancisco 3., *+2+- /is;, .enr& & (. /#erdli;, *+26- @iedma, 3os (a., *++6- %omngue! (ac"uca, 3. 4., *+2+A. 1ierto es que, en ocasiones, los estudiosos de la administracin, pensando en como enfrentar el entorno, se "an ol#idado de l por las propias condiciones fa#orables que permitan, sin grandes riesgos, orientar ms el esfuer!o "acia el interior de la organi!acin que "acia el e'terior. Bo obstante, con el cambio de la ra de la stabilidad a la ra de la Curbulencia, otros "an sido los derroteros del desempeo empresarial & del pensamiento administrati#o que se "a mantenido respondiendo, segn la situacin concreta, a las necesidades de las organi!aciones. .asta finales de la dcada de los cincuenta ) ra de la stabilidadA, la e#olucin del pensamiento administrati#o se "aba construido en torno al concepto de administracin como acti#idad social debido, especialmente, a las caractersticas relati#amente estticas de la tecnologa que se utili!aba en los procesos de produccin & a la ausencia de estrategias definidas de mercado. l modelo de produccin Dmasi#aD, con escasos cambios en su base tecnolgica, se orient principalmente a lograr economas de escalaE entre ma&or fuera la cantidad de productos producidos, ma&ores seran los beneficios econmicos para la empresa. l producto era uniforme en sus caractersticas & el mercado se encontraba asegurado para cualquier #olumen de produccin. 4l comien!o de la dcada de los sesenta, se origina un proceso de transformacin tecnolgica de alcance mundial que, gradualmente, lle#a a las empresas a cambiar la base tcnica de produccin & a rempla!ar, en consecuencia, el modelo ta&lorista de organi!acin por otro sistema, fle'ible & capa! de adaptarse a las nue#as condiciones tecnolgicas & de mercado. ?aulatinamente se #a de una economa dominada por la oferta ) ra de la CurbulenciaA, a un sistema que se centra en la demanda, en donde el cliente se con#ierte en el punto de atencin, & los continuos cambios en sus preferencias reducen los ciclos de #ida de los productos, por lo que se requiere de cambios e inno#acin constante, para atender con oportunidad las necesidades, anticiparlas &, en algunos casos, para estimularlas. /i la teora administrati#a de la primera mitad del siglo pasado )enfoque clsico, teora del proceso administrati#o & relaciones "umanasA concibi a la organi!acin como un sistema cerrado, el cambio en la base tcnica de la produccin condujo al desarrollo del concepto de organi!acin abierta, esto es, un sistema en continuo intercambio de energa, informacin & recursos con el ambiente que le rodea. La nue#a tecnologa, junto con la globali!acin de la economa, requiri no

slo de la introduccin de nue#os sistemas de organi!acin de la produccin & el trabajo, sino tambin de nue#os enfoques para la administracin & el mercadeo. ntre las nue#as tendencias que caracteri!an a la teora de la administracin en las ltimas dcadas del siglo pasado, se encuentran la 1alidad Cotal & los ?rogramas de (ejoramiento 1ontinuo- los sistemas de produccin & entregas D3usto a CiempoD, asociados con esquemas de D1ero In#entariosD- la $eingeniera de procesos- las 4lian!as stratgicas entre empresas de distintos tamaos & giros de acti#idad- el Fenc"mar;ing, Ceora de las $estricciones- el Gutsourcing &, la Grgani!acin Inteligente, o sea, la organi!acin que inno#a & aprende continuamente para adaptarse a contingencia. ?ara estudiosos de la administracin tan importantes como ?. %ruc;er, ms que tendencias, las anteriores slo constitu&en modas pasajerasE D9eH#e been caug"t in a period of #er& rapid c"anget"e feeling is t"at t"ere must be a rig"t ans<er. Fut also, t"in;ing is #er& "ard <or;. 4nd management fas"ions are a <onderful substitute for t"in;ing... ac" e#angelist is quite sure t"at "is o<n patent medicine cures e#er&t"ing... C"ere is no uni#ersal medicine... C"e searc" for t"e one quic; fi' is a uni#ersal "uman failingD )%a#enport, *++8A. /in embargo, no cabe duda, que estos son los enfoques que dominan actualmente el pensamiento & la prctica administrati#a. n la actualidad "an empe!ado a surgir corrientes que, con base en el anlisis de estos cambios, proponen el desarrollo de una administracin reno#ada, que permita identificar los temas que es necesario re#isar de las teoras & prcticas tradicionales, as como sistemati!ar los principales aprendi!ajes de los actuales modelos organi!acionales & construir una nue#a sntesis que inclu&a como objeto de estudio de la administracin tanto a la organi!acin en sus procesos, estructura & funcionamiento, como al anlisis & desarrollo del trabajo cooperati#o de las personas dentro de una perspecti#a que realce la dimensin compleja de la administracin. =. @arela )*+2>A, 7. Borgan )*++:A, 4. Limone )*++2A, /. 5auffman )*+++A. "ttpEII<<<.gestiopolis.comIcanalesIgerencialIarticulosIJ2Imodelos."tm Modelo de administracin participativa 1on el fin de dar respuesta a necesidades actuales de muc"as compaas con respecto a la cultura de las personas que conforman la organi!acin, pretendo mostrar que a tra#s de la implementacin de modelos administrati#os que in#olucren al personal operati#o en decisiones de planeacin, ejecucin & control, se alcan!arn altos ni#eles de mejoramiento. 4 tra#s de nuestra e'periencia como administradores de personal "emos podido concebir & dejar enmarcado en nuestro intelecto, que cuando se da participacin en el manejo inducti#o & decisorio dentro los procesos, a los ejecutantes fsicos de la labor, estos alcan!an un ma&or compromiso & por ende mejores resultados. ?or esto, necesitamos recurrir a mtodos que nos permitan llegar bien a fondo al sentir del trabajador & al modo de relacionarse con todo aquello que encierra su mundo laboral. 1onociendo la importancia que es para el "ombre el sentirse parte #ital de cualquier tipo de agrupacin, gremio, asociacin etc. como producto de la necesidad de reconocimiento e'istente en el ser "umano, entraremos a mostrar de manera profunda, como moti#ando el comportamiento del trabajador en este aspecto, bajo un debido control, lograremos que alcance grandes progresos, demostrndose entonces que este tipo de conducta no es impropia en el mbito laboral. ?or tanto & con#encidos de lo anterior, es preciso que demos comien!o a conocer un manejo administrati#o especial que pro#ocar por la naturale!a del mismo, cambios culturales en los colaboradores de la compaa.

Objetivo de la aplicacin del modelo 4lcan!ar cambios culturales con satisfaccin en los trabajadores, a tra#s de la delegacin de funciones que interioricen & formen conductas de mejoramiento en la compaa. METODOLOGA 1. IDENTI I!A!I"N DE LA# NE!E#IDADE# DEL $%EA &#E!!I"N DE LA EM'%E#A( s importante estudiar de manera macro los diferentes espacios administrati#os en el cual el rea se desen#uel#e & que requieren de especial atencin para un buen desempeo de la misma. n toda rea se requiere de aspectos de tipo administrati#o que la lle#en alcan!ar sus objeti#os. ?or ello & para este caso, tomaremos como base la estructura 4dministrati#a que tiene la compaa & la manera como ella participa en su desarrollo. /on #arias las reas que directa o indirectamente contribu&en al alcance de los objeti#os, & que "an sido formali!adas dentro de esta estructura, por ser de un condicionamiento imprescindible para el buen funcionamiento de la mpresa. Gbser#emos entonces, las funciones que cumplen las reas de ser#icio & la forma como podran ser aplicadas & adoptadas en el interior de las dependencias, sin e'cluir la participacin que necesariamente deben prestar stas, pues son las que siempre marcaran el derrotero ) Kreas referidasE /alud Gcupacional, 1apacitacin, 1omunicacin, /eguridad & @igilancia, Fienestar /ocial, 1alidad de los procesos etc.A. ). IDENTI I!A!ION DE A'TIT*DE# DEL 'E%#ONAL O'E%ATI+O ?or muc"o inters de aplicabilidad que se tenga sobre las funciones a desarrollar, si no se da suficiente participacin a las personas in#olucradas en la ejecucin fsica de la labor, probablemente no se alcancen los resultados esperados. ?or tanto es importante introducir al interior del grupo, personas con alguna relati#a autoridad para que #elen por el buen funcionamiento de los aspectos que se "a&an definido en el punto anterior, de tal manera que generen una interrelacin confiable entre 3efe & colaborador, mejorando la gestin administrati#a & pro#ocando cambios de cultura en el resto del grupo. s necesario definir en este punto, que espacios se #an a entregar a las personas que "acen parte del grupo & su grado de compatibilidad con relacin al ambiente en el cual deben entrar a encajar. ?ara dar cumplimiento a lo anterior se reali!an las e#aluaciones pertinentes, que conlle#en a identificar "abilidades, aptitudes & competencia de los candidatos, para su mejor apro#ec"amiento en beneficio de la compaa & una ma&or satisfaccin laboral del trabajador. ,. O%GANI-A!I"N Bo e'iste estructura organi!ati#a con ni#eles inferiores ni superiores, es una organi!acin completamente plana, donde no "a& orden jerrquico entre las personas que ejecutan las funciones, sin importar que algunas de las asignaciones agreguen ma&or #alor que otras. Codos son lderes & crticos dentro de su propio puesto de trabajo, con funciones definidas & compromisos adquiridos. Codas las personas del rea tienen la misma oportunidad de participar, en la medida que lo permita los cambios fa#orables que ofrece el modelo.

l jefe del rea "ace las #eces de coordinador & facilitador, con funciones igualmente asignadas & compromisos definidos. jemplo de una organi!acinE =acilitadorLLLLLLLLder control procesos LLLLLL Lder proceso de calidadLLLLder seguridad & #igilancia LLLLLder control 4mbientalLLLLder organi!acin, orden & aseo LLLLLLder capacitacin etc. .. A#IGNA!I"N DE *N!IONE# Las funciones sern asignadas, de tal manera que se orienten a mantener un orden estable en el rea & que garantice confiabilidad en los procesos. stas se definen por escrito & deben ser discutidas con el empleado, quien a su #e! debe tener el pleno con#encimiento de poderlas cumplir. /. DE INI!I"N DE META# l empleado define sus metas bajo la asesora & participacin del jefe del rea, estas deben ser lo suficientemente alcan!ables, de tal manera que produ!can satisfaccin en el trabajador & el nimo de "acer escalonamientos cada #e! ma&ores. 0. 'LANE# DE T%A1A2O /e reali!an planes especiales de trabajo cuando las circunstancias as lo e'ijan. n ellos se define claramente los requerimientos especiales para su cumplimiento & deben estar enfocados a alcan!ar una mejora substancial dentro del espacio en el cual se desen#uel#en. 3. %E*NI"N DE G%*'O# '%IMA%IO# %ependiendo del tamao del rea, de la cantidad de personas que la conforman, del grado de complejidad de sus labores, de las problemticas e'istentes, etc. /e define la periodicidad de las reuniones, las cuales son #itales para que el modelo funcione. %e estas reuniones se le#antan actas, en las cuales debe quedar consignado los requerimientos e'puestos por los lderes para el buen funcionamiento & mejoramiento del rea. 1uando la atencin a los puntos definidos en el acta, no est al alcance del rea su solucin, el jefe como facilitador, debe "acer llegar a las reas competentes &a formali!adas en la empresa, la informacin necesaria en lo que respecta a sus funciones, para que cada una de ellas se apropie de su caso en especial. 4. #EG*IMIENTO A '%OG%AMA# s compromiso del jefe de rea, #elar por que se de el debido cumplimiento a los programas e'puestos por los lideres & aprobados por la compaa. !ONDI!IONE# E#'E!IALE# DEL MODELO *. La aplicacin del modelo debe estar lo suficientemente apo&ada por las gerencias. 6. %eben asignarse funciones especficas para talentos especficos. %e obser#arse pocas cualidades en el grupo para la asignacin de funciones, es necesario tomar lo poco & #ol#erlo

bastante. %e todas maneras de ello se trata, de crear cultura en el personal de la compaa. J. l aprendi!aje de lo e'igido por el modelo, adiestramiento & definicin de funciones de las personas asignadas, debe darse teniendo en cuenta su grado de asimilacin, ni#el de competiti#idad, cualidades & aptitudes obser#adas. 0. La fijacin de metas debe ser gradual & empe!ar con aquellas de fcil alcance, buscando que estimulen el oficio. >. Bo se deben asignar funciones a personas que no muestren la mas mnima cualidad para el desempeo del oficio, ello causa frustracin & desanimo para quien lo ejecuta. ,. %ebe darse una delegacin de autoridad debidamente controlada al personal asignado, que contribu&a a mantener el orden de lo requerido sin afectar negati#amente la parte emocional del resto del grupo. l jefe del rea debe tener claridad que lo e'puesto por los lideres no deben generar confrontaciones no deseadas que entorpe!can el buen funcionamiento del modelo. 8. In#olucrar a los lderes designados, dentro de las reas de representacin e'istentes en la empresa, en lo que respecta a direccionamientos generales de la compaa. 2. Los jefes no deben delegar funciones administrati#as que requieren de manejo e'clusi#o de stos. +. Los lideres deben tener claro que sus requerimientos deben ajustarse a las condiciones econmicas actuales de la compaa, & que de e'istir ideas cu&o cumplimiento sea de cuantiosa in#ersin, deben estar lo suficientemente justificadas. "ttpEII<<<.gestiopolis.comIadministracionLestrategiaImodeloLdeLadministracionLparticipati#a."tm Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en cualquier departamento, que ayude a mejorar el desempeo, en donde el trabajo sea agradable, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean ms productivas. "La administracin participativa surge de la idea de involucrar a los empleados en el proceso de la toma de decisiones. La idea bsica ha existido desde hace mucho tiempo, pero ha tenido sus altibajos en cuanto a popularidad". arvard recientemente ha desarrollado el concepto de !nsectos "ociales, el cual no ha tenido mucha divulgacin en nuestro medio. "#no de los problemas ms grandes $ue que casi nadie comprendi lo que realmente signi$icaba la administracin participativa. %n los aos &'(s, se pensaba que signi$icaba ser amable con los empleados. %n los )'(s, pensaban que signi$icaba ser sensible a las necesidades y motivaciones de la gente. %n los *'(s, los administradores pensaban que signi$icaba pedir ayuda a los empleados +,ecordamos los $amosos -.rculos de -alidad, de grata memoria/. %n los 0'(s signi$icaba celebrar numerosas reuniones de grupo" 1i$erentes gerentes obten.an di$erentes resultados, conocemos muchos gerentes exitosos +2er art.culo %mpo3erment/, pero tambi4n muchos que no quieren o.r hablar del tema. %l mismo nombre de administracin participativa, implica que se trata de algo que la administracin hace +lo que a su vez parece limitar el grado en que los empleados pueden o deben participar/. La participacin de los empleados es un concepto que va de la mano con la administracin participativa, y ambos t4rminos son equivalentes.

an existido cantidad de modelos y programas que han buscado este propsito5 "%nriquecimiento del 6rabajo", "-alidad de 2ida del 6rabajo", "istemas de "ugerencias, %quipos de 7ejora -ontinua etc. 8ero tambi4n las empresas han pasado por ,eingenier.a, "1o3nsizing", etc. Los resultados $ueron, por lo general, inciertos, de corta duracin, desalentadores, contraproducentes, con$usos, insigni$icantes. 7uchas encuestas sobre clima organizacional muestran lo que a la mayor.a de los empleados le disgusta5 9 La $alta de con$ianza 9 :o ser escuchados ni tomados en cuenta 9 ;alta de tiempo para resolver problemas y las cosas importantes 9 8ol.ticas burocrticas 9 !gnorar cuando se estn haciendo bien las cosas 9 #n je$e que despoja a otros del m4rito 9 ;alta de recursos para hacer un buen trabajo 9 #n trabajo simple que carece de signi$icado 9 8ersonas a las que se trata como piezas intercambiables 9 ;alta de respeto como persona -omparando una empresa utilizando administracin participativa con otra que no la tiene se observa5 << "in =dministracin participativa << -on =dministracin 8articipativa << << %l trabajo pertenece a la empresa << %l trabajo pertenece al empleado << << %l trabajador hace solo lo que se le pide << %l trabajador es responsable << << %l trabajo no importa realmente << %l trabajo cuenta para algo << << %l trabajador no sabe ">u4 tambi4n" est haciendo su trabajo << %l trabajador sabe en donde est ubicado << << %l trabajador tiene que mantener siempre la boca cerrada << %l trabajador puede dar su opinin acerca de las cosas << << %l trabajo es algo di$erente de lo que el trabajador es. << %l trabajo es parte de lo que el trabajador es << << %l trabajador tiene poco o ning?n control sobre su trabajo << %l trabajador tiene control sobre su trabajo <<

Lo que la gente necesita es5 ,esponsabilidad, con$ianza, ser escuchada, trabajo en equipo y resolucin de problemas en equipo. @rindar retroalimentacin positiva, reconocer las buenas ideas y el trabajo bien hecho. =dems un trabajador necesita saber que es importante para la organizacin. "e debe dar direccin clara sobre las reas de resultados clave, en esto ayuda mucho el despliegue de objetivos e indicadores que plantea el @alanced "corecard que todav.a no es muy com?n en nuestras empresas centroamericanas, como una $orma de alinear los objetivos del trabajador con la estrategia. La administracin participativa, tambi4n requiere de conocimiento, esto es, contar con las competencias necesarias para el buen desempeo de su trabajo, para lo cual se deben desarrollar las habilidades, brindar el entrenamiento, la in$ormacin y aclarar las metas que se espera

cumpla. 8ero sobre todo5 ayuda, apoyo, retroalimentacin y est.mulo. La comunicacin debe ser en ambos sentidos como se expuso en el art.culo sobre "!n$ormacin alineada". "ttpEII<<<.<i;ilearning.comImonografiaIadminstracionMparticipati#aL laMimportanciaMdeMlaMadministracionI*6>>6L*