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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PÓS-GRADUACÃO ~LATO SENSU¨
PRO1ETO VEZ DO MESTRE











MARKETING
VENDAS E PLANE1AMENTO














Daniel ElsuIIi de Mello










ii
AGRADECIMENTOS


















A todos os autores, corpo docente do Proieto 'A
Vez do Mestre¨. Aos alunos e pessoas que, direta e
indiretamente, contribuiram para a conIeccão desse
trabalho acadêmico e sua constante atualizacão.













DEDICATÓRIA




iii


















Dedico essa monograIia a minha mulher Patricia,
que tanto colaborou para a conIeccão e o
aperIeicoamento desse trabalho.













SUMÁRIO


INTRODUÇÃO....................................................................................................... 5
1. A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ................................................................... 7
2. PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS.................................................. 10


iv
2.1. OBJETÌVO DA FORÇA DE VENDAS.................................................................... 11
2.2. ESTRATÉGÌA DA FORÇA DE VENDAS................................................................ 12
3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR.......................... 14
3.1. ATÌTUDE CORRETA DE TRABALHO................................................................... 16
3.2. CONHECÌMENTO DO PRODUTO OU SERVÌÇO .................................................... 17
3.3. TÉCNÌCA DE VENDAS..................................................................................... 17
3.4. ORGANÌZAÇÃO DE TRABALHO ........................................................................ 18
3. FORMAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS.......................................................... 19
3.1. RECRUTAMENTO DE VENDEDORES................................................................. 19
3.1.1. Natureza do problema......................................................................... 19
3.1.2. Fontes de recrutamento ...................................................................... 20
3.2. SELEÇÃO DE VENDEDORES............................................................................ 21
3.3. RESPONSABÌLÌDADE PELO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............. 23
4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO X MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS. 24
4.1. TÌPOS DE SÌSTEMAS DE REMUNERAÇÃO E CONSEQÜÊNCÌA NA MOTÌVAÇÃO ......... 25
4.1.1. Salário-fixo .......................................................................................... 26
4.1.2. Comissões .......................................................................................... 27
4.1.3. Bonificações........................................................................................ 28
4.1.4. Sistemas mistos .................................................................................. 28
4.2. ÌNCENTÌVOS NÃO FÌNANCEÌROS ...................................................................... 29
5. PESQUISA....................................................................................................... 31
5.1. RESULTADOS E DÌSCUSSÃO........................................................................... 31
CONCLUSÃO...................................................................................................... 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 39
ANEXO .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFÌNED.





5
INTRODUCÃO

A globalizacão dos mercados e o aumento da
competitividade tem tornado os consumidores mais
habilidosos, exigentes e soIisticados, exigindo
produtos e servicos de qualidade. No mercado atual
não basta ter um produto, é preciso amplia-lo pela
anexacão de servicos não esperados, para que possa
atender a necessidades crescentes de consumidores e
clientes.
Neste contexto a gestão de vendas enIrenta um novo
desaIio: moldar uma equipe de vendas apta a exercer
o Marketing dentro de sua atividade de vendas.
Assim, a gestão de vendas deve oIerecer suporte aos
vendedores e moldar uma equipe de vendas
capacitada a exercer o marketing dentro de sua
atividade de vendas, agregando valor aos produtos ao
oIerecer um atendimento memoravel.
A gestão de vendas deve garantir a venda dos
produtos de acordo com as estratégias de marketing
deIinidas. Assim, o planeiamento da Iorca de vendas
deve estar em consonância com as estratégias de
marketing. Além do marketing, a gestão de vendas
deve manter comunicacão constante e aberta com
outros setores da empresa, como o Iinanceiro, o
recursos humanos e a producão. Ora, não adianta ter
um equipe de vendas capaz de vender n unidades de
um produto, se não tiver uma producão capaz de
atender a demanda. Da mesma Iorma, a gestão de
vendas deve ter conhecimento da situacão Iinanceira
da empresa e, Iazer solicitacões de recursos quando
necessarios. Ela interage com o orgão de recursos
humanos a medida que solicita a este orgão a
contratacão de novos Iuncionarios. Sendo assim, a
integracão da gestão de vendas com os outros orgãos
da empresa é Iundamental para o sucesso da
empresa.
O tema 'administracão de vendas¨ é bastante
abrangente. Nosso estudo estara delimitado a analise
das decisões relativas a Iorca de vendas.


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Nosso obietivo é explicar que decisões as empresas
devem tomar ao planeiar uma Iorca de vendas.
Como obietivos intermediarios teremos: pesquisar a
relacão da gestão de vendas com o marketing:
pesquisar como as empresas recrutam, selecionam,
treinam, motivam e avaliam seus vendedores:
analisar como os vendedores podem melhorar suas
habilidades para vender, negociar e Iazer marketing
de relacionamento.
A escolha do tema iustiIica-se pela atual relevância
do assunto no atual contexto, onde ter uma equipe de
vendas bem treinada e apta a exercer suas atividades
é Iundamental para a sobrevivência das empresas.
Sem sombra de duvida, as empresas que não tiverem
uma administracão de vendas eIicaz estão destinadas
a extincão.
Para a realizacão dessa monograIia utilizamos a
pesquisa bibliograIica e de campo. A pesquisa é
bibliograIica porque partimos na busca de
inIormacões sobre o assunto em livros
especializados. A pesquisa é de campo porque
aplicamos alguns questionarios a alguns vendedores,
para conhecer um pouco sobre como as empresas
estão tratando seus vendedores.
Quais são as decisões que as empresas devem tomar
ao planeiar uma Iorca de vendas?


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1. A ADMINISTRACÃO DE VENDAS

Segundo Kotler (1998, p. 597):

O venaeaor e a empresa para muitos ae seus clientes e ele exerce papel
importante ao trazer para sua empresa informacòes valiosas sobre os clientes.
Por essa razão. a empresa precisa empenhar-se ao maximo para planeiar sua
forca ae venaas. ou seia. aesenvolver obietivos e estrategias. aefinir estrutura e
tamanho e sua remuneracão.

O vendedor mantém contato diretamente com os
clientes. Ele interage com os clientes em diversos
momentos: no pré-venda, durante a venda e no pos-
venda. Um vendedor mal treinado pode signiIicar a
perda de um ou mais clientes. O vendedor é a voz da
empresa no contato com o cliente. Seia através do
contato Iisico ou através do teleIone, o vendedor
transmite a imagem da empresa ao cliente. Por esta
razão, a administracão de vendas tem que se
preocupar com o planeiamento da Iorca de vendas,
pois ela pode signiIicar o Iracasso ou o sucesso da
empresa.
O proIissional que ira vender os produtos e servicos
da empresa é o vendedor. Depende, portanto, do
desempenho dele o volume de vendas realizadas.
Quando um cliente vai a loia comprar um produto,
ele é atendido pelo vendedor. Dependendo do poder
de persuasão deste vendedor a venda pode ou não ser
concretizada. E, dependendo também da atuacão do
vendedor, o cliente pode voltar a loia ou não. Se ele
Ior bem atendido ele ira voltar, caso contrario, não
ira mais voltar.
O papel da administracão de vendas na Iidelizacão de
clientes é também muito importante. Os vendedores
devem ser preparados para lidar com os clientes da
melhor maneira possivel. Devem Iazer o possivel
para adicionar valor aos produtos e servicos e
oIerecer o melhor atendimento possivel.
No mercado competitivo que vivemos atualmente, o
atendimento da equipe de vendas pode ser o


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diIerencial. Por exemplo, as concessionarias de
automoveis de veiculos novos trabalham com
praticamente as mesmas tabelas de precos. Então, o
que Iara um cliente comprar na concessionaria X e
não na Y, sendo que os precos são os mesmos? O
que determinara a escolha do cliente sera o
atendimento. Ele comprara na qual Ior melhor
atendido, na qual tiver oIerecido o melhor
atendimento. Apos Iechar a venda, o que Iara com
que ele continue cliente? Certamente, sera o
atendimento pos-venda, quando ele voltar apos ter
comprado para esclarecer alguma duvida ou pedir a
troca do produto etc. O atendimento pos-venda é
Iundamental para a Iidelizacão dos clientes.
O vendedor é, portanto, Iundamental. Segundo Cobra
(1992, p. 562):

A epoca ao venaeaor tomaaor ae peaiaos esta acabanao e com ela tambem a era
aas certezas. Da certeza aa venaa facil. quanao tuao o que se proauzia se venaia.
O mercaao muaou. os tempos são outros. e ae incerteza' E o homem ae venaas
aeve estar preparaao para fazer Marketing. para integrar as suas acòes ae
venaas um papel ae generalista. ae um gerente ae territorio. que venaa. cubra os
clientes. faca promocão ae venaas. execute o merchanaising. faca pesquisa para
iaentificar necessiaaaes ae servicos e que. sobretuao. esteia preparaao para
propor alternativas ae solucòes a caaa problema ao seu cotiaiano.

O vendedor deve então 'Iazer marketing¨.
Mas, o que entendemos por marketing? De acordo
com Kotler (2000, p. 30):

Marketing e um processo social por meio ao qual pessoas e grupos ae pessoas
obtêm aquilo ae que necessitam e o que aeseiam com a criacão. oferta e livre
negociacão ae proautos e servicos ae valor com outros.

Para Rocha & Christensen (1999, p. 15) 'Marketing
é uma Iuncão gerencial, que busca aiustar a oIerta da
organizacão a demandas especiIicas do mercado,
utilizando como Ierramental um coniunto de
principios e técnicas¨.


9
O marketing compreende o processo de
satisIacão das necessidades individuais e
organizacionais, determinando preco, a promocão e a
distribuicão de idéias de bens e servicos. Um dos
obietivos do marketing é vender produtos, mas, este
é apenas um dos obietivos do marketing.
O vendedor passa, portanto, de um simples
tomador de pedidos a um agente de marketing. Ele
deve conhecer o comportamento do consumidor e
saber 'vender¨.
O vendedor deve saber, ao olhar para o cliente,
o seu perIil. Ele deve saber o que podera Iazer com o
cliente e o que não podera Iazer. O tratamento e as
atitudes do vendedor devem estar de acordo com o
perIil do cliente.



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2. PLANE1AMENTO DA FORCA DE VENDAS

De acordo com Cobra (1992, p. 562): 'O moderno
homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos
para se tornar um negociador, um gerente em seu
territorio de vendas¨. Podemos perceber uma grande
evolucão do papel de vendedor que, tempos atras,
não possuia grande importância. Atualmente,
sabemos que esta nas mãos dos vendedores o sucesso
dos nossos produtos e marcas.
O vendedor é a pessoa que Iunciona como um elo de
ligacão entre a empresa e os clientes. Ele é uma
espécie de ponte. Por esta razão, a venda pessoal é
tão importante. Segundo Rocha, Christensen (1999,
p. 151):

Entre todos os aspectos do marketing, a venda pessoal é,
provavelmente, uma das áreas mais negligenciadas pelos teóricos e uma
das mais importantes do ponto de vista prático. Essa afirmação não
necessita de justificativas: afinal, o vendedor, na maior parte das
empresas, é aquele que a representa junto ao cliente e de quem
depende, em grande parte, a imagem do produto e da própria empresa.


Podemos notar que é importante que o vendedor seia
um consumidor do produto da empresa, pois assim
ele tera melhores condicões de oIerecê-los aos
clientes. Um exemplo é a Nestlé, que Iacilita a
aquisicão de cestas de seus produtos aos seus
Iuncionarios, a Iim de torna-los consumidores dos
produtos. E o enaomarketing, ou, marketing interno.
Da mesma Iorma, concessionarias de automoveis
Iacilitam a aquisicão aos seus vendedores pois, como
consumidores, eles terão maior motivacão para
oIerecer os produtos aos clientes da loia. O ideal é
Iazer com que os vendedores sintam-se
comprometidos com os obietivos da empresa.



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2.1. Obietivo da Iorca de vendas

De acordo com Kotler (1998, p. 597): 'As
empresas devem deIinir cuidadosamente os obietivos
especiIicos que esperam atingir com suas Iorcas de
vendas¨. Assim, concordamos com Kotler que o
primeiro passo para se montar uma equipe de vendas
é estabelecer os obietivos que nortearão os trabalhos
da equipe de vendas. Entretanto, é importante
ressaltar que estes obietivos devem estar de acordo
com os obietivos estratégicos da empresa e também
com o composto de marketing ou marketing mix.
Tempos atras, o vendedor tinha o unico
obietivo de vender. Ele possuia sua atencão apenas
para conseguir Iechar o maior numero de vendas
possiveis. Apos, surgiu a idéia de que os vendedores
deveriam estar preparados para solucionar os
problemas dos clientes, saber como diagnostica-los e
propor uma solucão. Atualmente, de acordo com
Kotler (1998), algumas empresas comecaram a
insistir que a Iorca de vendas deve engaiar-se no
'compromisso de vendas¨.
Desta Iorma, os vendedores de inicio não
procuram vender um produto ou resolver algum
problema. Sua missão vai além disso. Eles precisam
mostrar ao cliente potencial como sua empresa pode
aiuda-lo a melhorar a rentabilidade.
De acordo com Kotler (1998), seia qual Ior o
contexto da venda, os vendedores desempenham uma
ou mais das seguintes tareIas:

Prospeccão. Eles procuram os clientes potenciais ou indicacões.
DeIinicão de alvo. Eles decidem como alocar seu tempo escasso
entre clientes potenciais e clientes atuais.
Comunicacão. Eles comunicam aos clientes inIormacões sobre os
produtos e servicos oIerecidos, destacando seus beneIicios e dando
motivos para comprar.
Venda. Eles conhecem a 'arte de vender¨ que consiste na
abordagem, apresentacão, argumentacão, resposta a obiecões e
Iechamento da venda.


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Servico. Eles prestam varios servicos a seus clientes: consultoria,
assistência técnica, orientacão sobre Iinanciamento e entrega. Eles
devem realizar os servicos sempre visando satisIazer as necessidades
dos clientes, a Iim de deixa-los satisIeitos.
Coleta de inIormacões. Eles Iazem pesquisa de mercado e reunem
inIormacões em seus relatorios de visitas.
Alocacão de produtos. Eles decidem, sobre os clientes que devem
receber produtos escassos durante periodos de escassez.

2.2. Estratégia da Iorca de vendas

As empresas geralmente não estão sozinhas,
elas possuem concorrentes. As empresas travam uma
batalha entre si para conseguir Iechar vendas com os
clientes. Para conseguir Iechar mais vendas que os
concorrentes, a empresa precisa estruturar
estrategicamente suas Iorcas de vendas, obietivando
chegar aos clientes certos, no momento certo e da
maneira correta . De acordo com Kotler (1998), os
vendedores trabalham com seus clientes de diversas
maneiras:

Abordagem de um comprador. Nesta maneira de abordagem, o
vendedor contata diretamente um comprador, seia pessoalmente, seia
por teleIone.

Abordagem de um grupo de vendedores. Um vendedor entra em
contato com o maximo de compradores de um grupo de
compradores.

Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores.
Uma equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de
um grupo de compradores da empresa cliente.

Reunião de vendas. Um vendedor promove um encontro entre o
pessoal de sua empresa e os compradores potenciais para discutir
problemas ou oportunidades mutuas.



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Seminario de vendas. Uma equipe da empresa realiza um seminario
com os clientes, visando coloca-los a par de desenvolvimentos que
representam 'o estado da arte¨ de seus negocios.
As vendas assumem cada vez maior importância e,
por isso, exigem cada vez mais integracão com os
outros departamentos da empresa, como o
administrativo, o suporte técnico etc.


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3. PERFIL E REQUISITOS BÁSICOS PARA UM VENDEDOR

Analisando o trabalho de vendas é possivel
identiIicar o perIil deseiado para o vendedor. A
primeira etapa nesse processo é deIinir, para cada
Iuncão de vendas, que perIil basico é necessario.
Rocha, Christensen (1999) apresentam alguns perIis
basicos para cada tipo de Iuncão de vendas:

1. O vendedor técnico, que é aquele que precisa dominar os aspectos
técnicos do produto ou servico oIerecido pela empresa e cuio
trabalho consiste principalmente em inIormar o cliente sobre as
caracteristicas técnicas do produto e discutir possiveis aplicacões
para o mesmo. Como exemplo, podemos citar o vendedor de um loia
especializada em hardware e soItware de computador.

2. O vendedor persuasivo, que é aquele que precisa dominar as técnicas
de vendas e cuio trabalho consiste primordialmente em levar o
comprador potencial ao ato de compra. Como exemplo, podemos
citar o vendedor de automoveis de uma concessionaria. Ele tem que
dominar as técnicas de vendas para Iazer com que os clientes saiam
da loia com o carro. Eles têm que persuadir o cliente, utilizando
varias estratégias, que vão desde colocar o cliente dentro do
automovel e dizer: 'você Iicou bem nesse carro...¨.

3. O gerente de cliente, que possui a tareIa de construir um bom
relacionamento com o cliente.

4. O tirador de pedido, que é o vendedor cuio trabalho de vendas não
abrange a inIormacão, motivacão ou persuasão do cliente para a
compra, mas simplesmente a concretizacão do negocio.

5. O entregador de produto, que é o vendedor que possui a atribuicão
de entregar o produto, muitas vezes sendo o proprio motorista do
veiculo que realiza a entrega. Como exemplo, podemos citar o
entregador de uma loia de inIormatica, que vai até a casa do cliente,
sendo o proprio motorista, entregando e instalando o equipamento
adquirido.



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6. O vendedor burocratico, que possui um papel burocratico, lidando
com o processamento de papéis e inIormacões internas pertinentes as
vendas.

Em muitos casos, o vendedor pode necessitar de
mais de um perIil. Como o caso do vendedor de
inIormatica, que ao mesmo tempo é técnico e
também gerente de cliente. Ou, no caso de venda de
biscoitos, o vendedor é tirador de pedido e
entregador de produto.
Apos deIinir o perIil basico, é necessario listar
cuidadosamente todas as caracteristicas deseiadas no
vendedor. O seguinte questionamento pode ser Ieito:
que caracteristicas deve ter o vendedor para realizar
o trabalho de vender nossos produtos de inIormatica?
Assim, por exemplo, no caso do vendedor técnico
poderiamos listar todos os conhecimentos técnicos
requeridos, ou, alternativamente, que tipo de
Iormacão seria necessaria para que o individuo
dispusesse daqueles conhecimentos. Assim, por
exemplo, poder-se-ia requerer que o vendedor Iosse
Iormado em Computacão, Economia, Engenharia,
Eletrônica, etc.
No caso do vendedor persuasivo, poder-se-iam
considerar indispensaveis determinados tracos de
personalidade, caracteristicas Iisicas ou de
comportamento que implicassem, por exemplo,
desinibicão, capacidade de se relacionar Iacilmente,
boa diccão, boa aparência, etc.
Ja no caso do gerente de clientes, dependendo do tipo
de produto, as caracteristicas deseiadas poderiam, de
um lado, envolver aspectos de personalidade e
comportamento e, de outro, conhecimentos relativos
não apenas ao produto em si, mas a propria operacão
do cliente. Por exemplo, um gerente de conta, em
uma agência de propaganda, não deve entender
apenas dos aspectos relativos a propaganda em si,
mas de todos os aspectos de marketing da empresa-
cliente e das proprias caracteristicas da empresa.
De acordo com Cobra (1992, p. 579):


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O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o
vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do
mundo. Conseqüentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser
capaz de ver as coisas da mesa ótica que o cliente e demonstrar, com
suas palavras e ações, que é assim que ele precedeu. Suas chances de
sucesso são maiores se ele consegue entender as necessidades das
pessoas com as quais está falando e se consegue mostrar-lhes que pode
ajudá-las plenamente no cumprimento dessas necessidades.



Podemos compreender, portanto, que a capacidade
de realizar essas tareIas depende da combinacão de
caracteristicas inatas da personalidade com aquisicão
de conhecimentos que pode ser deIinida em quatro
partes: correta atitude de trabalho, conhecimento do
produto e/ou servico, técnica de vendas e
organizacão do trabalho. A seguir, analisaremos
sucintamente cada um deles.

3.1. Atitude correta de trabalho

O vendedor deve estar sempre entusiasmado e
ter empatia
1
. O entusiasmo é querer estabelecer-se,
aIirmar-se, ser aceito por outros e exercer controle
sobre as decisões tomadas por outros. A empatia
envolve a capacidade de reagir a experiências e
emocões de outras pessoas sem necessariamente
tomar suas posicões. Assim, o vendedor deve
combinar o entusiasmo com a empatia, a Iim de
satisIazer as necessidades dos clientes e, ao mesmo
tempo, concretizar seus proprios obietivos de venda.
Por exemplo: o vendedor de uma concessionaria de
automoveis pode, se sentir que o cliente deseia sair
com o carro com os Irisos laterais, oIerecer: nos
colocaremos os Irisos para você... assim, ele estara

1
Tendência para sentir o que sentiria outra pessoa caso se estivesse na situação experimentada
por ela. Ou seja, é colocar-se no lugar do outro.


17
satisIazendo a necessidade do cliente e concretizando
seus obietivos de venda.




3.2. Conhecimento do produto ou servico

De acordo com Cobra (1992, p. 580):

Muito freqüentemente, as empresas supõem que o vendedor tem,
naturalmente, o conhecimento do produto. Infelizmente, a experiência de
ouvir centenas de vendedores falando de maneira ininteligível não
confirma essa presunção.

Muitas empresas consideram que os vendedores
possuem conhecimentos a cerca do produto/servico
quando na verdade não têm. Assim, podemos obter
uma inIormacão incorreta de um vendedor de
inIormatica e, acabar não Iechando a venda ou,
Iicando insatisIeito com o produto. Por exemplo: um
cliente questiona a um vendedor de inIormatica: qual
é a diIerenca entre o Pentium e o Duron? O vendedor
responde: somente o preco... Ou seia, a inIormacão
Iornecida esta incorreta, tendo em vista que existem
diIerencas entre os dois produtos que, podem deixar
o cliente insatisIeito.
E necessario, portanto, dar aos vendedores um
conhecimento que eles não têm, conhecimento esse
orientado para a propria empresa e não para o cliente.
Logo, todo vendedor deve ser ensinado sobre os
produtos em relacão ao ponto de vista do cliente.

3.3. Técnica de vendas

De certa Iorma, a habilidade para vendas é
considerada mais como talento natural do que como
técnica que pode ser adquirida. Segundo Cobra
(1992, p. 581): 'Um bom vendedor é um mestre na


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arte de persuadir¨. Compreendemos que a técnica de
vendas é para entender as relacões logicas e
emocionais de individuos a uma apresentacão de
venda.
As técnicas de venda possibilitam que o
vendedor tenha mais chances de Iechar vendas,
reduzindo o risco de recusas. No seu dia-a-dia o
vendedor ouve mais 'não¨ do que 'sim¨. Ele deve
ser conhecedor das técnicas de vendas para aumentar
o numero de aceitacões, diminuindo as recusas.

3.4. Organizacão de trabalho

Os vendedores devem desenvolver bons
habitos de trabalho e organizar-se para realizar os
outros requisitos de um bom vendedor, que são:

Estabelecer uma classiIicacão de clientes. Ou seia, ter um registro
com os clientes segmentados por varios critérios, como região,
Ireqüência de compra, etc.
Planeiar suas visitas antecipadamente. Ter deIinido os clientes que
ira visitar no dia, na semana ou, até mesmo, no mês.
Melhorar visitas Iuturas analisando cada entrevista Ieita e os
problemas surgidos.
Relatar precisamente suas atividades quando necessario.




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3. FORMACÃO DA EQUIPE DE VENDAS

A Iormacão da equipe de vendas é vital ao sucesso
da gestão de vendas e, conseqüentemente, ao sucesso
da empresa. Ora, de nada adianta planeiar
adequadamente a Iorca de vendas deIinindo
obietivos claros, estratégias bem deIinidas etc., se a
empresa não contar uma equipe capacitada de
vendedores.
Iremos a seguir analisar o recrutamento e a selecão
de vendedores que, para Rocha, Christensen (1999,
p. 158): 'O recrutamento, a selecão e o treinamento
do vendedor são, na verdade, Iaces distintas de um
mesmo problema¨.

3.1. Recrutamento de vendedores

Segundo Cobra (1992, p. 572):

Os vendedores precisam ser recrutados e selecionados, treinados,
alocados em territórios de vendas, remunerados e avaliados. Essas são
tarefas atribuídas a gerentes de vendas de filiais, gerentes de vendas
regionais e supervisores de primeira linha; a política orientadora dessas
tarefas é formulada pelos escalões da gerência de marketing. Contudo, é
fundamental que se observe que o sucesso mercadológico da empresa
depende de sua força de vendas.

O processo de constituicão de uma capacitada
e adequada Iorca de vendas comeca com a deIinicão
do perIil adequado do vendedor e prossegue através
do recrutamento.

3.1.1. Natureza do problema

De acordo com Cobra (1992), antes de recrutar
os vendedores, a administracão precisa realizar
quatro etapas basicas de carater processual:



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Analise do trabalho. A primeira etapa na analise do trabalho é
classiIicar a posicão da atividade de vendas e servicos. A segunda é
detalhar todas as tareIas em cada unidade e classiIicar, dentro de
suas partes componentes, em termos de deveres. Esses deveres
precisam ser claramente deIinidos e sua importância relativa
indicada.

Determinacão das qualiIicacões necessarias. Em vista da natureza de
cada trabalho em particular a ser previamente analisado, as
qualiIicacões humanas tanto as inatas como as adquiridas,
necessitam ser determinadas por deducão, por observacão do
vendedor no campo ou por um esIorco continuo relativo as
caracteristicas de desempenho dos vendedores.

Recrutamento do pessoal de vendas. E necessario realizar um
inventario do pessoal disponivel, correlaciona-lo com as previsões de
negocios para o proximo periodo e relacionar as novas necessidades
de pessoal em Iace das condicões Iuturas previstas.

Determinacão das caracteristicas dos candidatos. DeIinicão das
qualiIicacões deseiaveis em Iuncão das necessidades inerentes ao
cargo.

3.1.2. Fontes de recrutamento

Um dos aspectos importantes da atividade de
recrutamento consiste na identiIicacão, selecão e
manutencão das Iontes que podem ser utilizadas
como mananciais de candidatos com grandes
possibilidades de preencherem os requisitos
estabelecidos.
As Iontes podem ser primarias e secundarias.
As Iontes primarias compreendem as escolas
(escolas técnicas, escolas de comércio e escolas
superiores), a propria empresa, empresas
concorrentes e em outras empresas.
As Iontes secundarias compreendem as
agências de selecão, as associacões de classe e o
processo de recrutamento (veiculos, como anuncios
em iornais, contatos pessoais, palestras etc.).


21

3.2. Selecão de vendedores

De acordo com Kotler (1998, p. 604):

A seleção de vendedores seria simples se fosse possível saber que
traços procurar em um candidato. Um bom ponto de partida é perguntar
aos clientes quais os traços preferidos em um vendedor. A maioria dos
clientes responderia que o vendedor deve ser honesto, confiável,
conhecedor do produto e prestativo. A empresa deve procurar esses
traços quando selecionar vendedores.


O processo a ser utilizado na selecão
dependera também das caracteristicas deseiadas no
vendedor. Assim, a selecão de vendedores não seria
um problema tão grande se houvesse certeza quanto
as caracteristicas do vendedor ideal. Se os
vendedores ideais Iossem atirados, agressivos e
cheios de energia, não seria diIicil veriIicar essas
caracteristicas nos candidatos, mas um balanco dos
vendedores de maior sucesso em qualquer empresa
certamente revelara que muitos deles são
introvertidos, de maneiras suaves e longe de serem
cheios de energia.
Ha um velho ditado popular que aIirma que a selecão
constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar
certo. Em termos mais amplos, a selecão busca,
dentre os varios candidatos recrutados, aqueles que
são mais adequados aos cargos existentes na
organizacão, visando manter ou aumentar a
eIiciência e o desempenho do pessoal, bem como a
eIicacia da organizacão. No Iundo, esta em iogo o
capital intelectual da organizacão que a selecão deve
preservar ou enriquecer.
No entanto, se não houvesse diIerencas individuais e
se todas as pessoas Iossem iguais e reunissem as
mesmas condicões individuais para aprender e
trabalhar, a selecão de pessoas serial totalmente


22
desnecessaria. Mas, a realidade é o inverso, a
variabilidade humana é muito grande, existem
grandes diIerencas individuais entre as pessoas, tanto
diIerencas Iisicas como a estatura, peso, preparo
Iisico, Iorca, acuidade visual e auditiva, resistência
ao cansaco etc como também diIerencas
psicologicas como temperamento, carater,
inteligência, aptidões, habilidades mentais etc. Essas
diIerencas levam as pessoas a se comportar
diIerentemente, a perceber situacões de maneira
diIerente e a se desempenhar diIerentemente, com
maior ou menor sucesso, nas organizacões.
Apos se obter as inIormacões basicas a respeito do
cargo a preencher, deve-se buscar inIormacões a
respeito dos candidatos que se apresentam. Reunidas
as inIormacões sobre o cargo a ser preenchido, o
passo seguinte é a escolha das técnicas de selecão
para conhecer e escolher os candidatos adequados.
Podemos agrupar as técnicas de selecão em cinco
categorias:

entrevista:
provas de conhecimento ou capacidade:
testes psicométricos:
testes de personalidade:
técnicas de simulacão.

As técnicas de selecão permitem um rastreamento
das caracteristicas pessoais do candidato através de
amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de
selecão deve ter alguns atributos, como rapidez e
conIiabilidade. Além disso, ela precisa representar o
melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo Iuturo. Pode-se deIinir preditor
como o atributo pelo qual uma técnica de selecão é
capaz de predizer o comportamento do candidato no
cargo a ser ocupado em Iuncão dos resultados que
alcancou quando submetido a essa técnica.


23
3.3. Responsabilidade pelo processo de recrutamento e selecão

A responsabilidade pelo processo de selecão,
bem como pelo de recrutamento, depende de varios
Iatores, principalmente do tamanho da empresa. Mas
a responsabilidade Iinal pelo processo de selecão
compete ao departamento de vendas: não so porque é
o departamento mais habilitado para determinar a
importância relativa das caracteristicas necessarias a
um candidato, como também porque certas
caracteristicas so podem ser iulgadas ou avaliadas
por intermédio de entrevistas realizadas por pessoas
experientes da area de vendas.
Segundo Rocha, Christensen (1999, p. 159):
'As entrevistas são, de Iorma geral, a parte mais
importante do processo de selecão de vendedores¨.
Assim, as pessoas previamente selecionadas devem
ser encaminhadas para serem entrevistas por pessoas
da area de vendas. Esses proIissionais da area de
vendas terão condicões de selecionar os melhores
candidatos.




24
4. SISTEMA DE REMUNERACÃO X MOTIVACÃO DA
EQUIPE DE VENDAS

De acordo com Kotler (1998, p. 603):

Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver
um plano de remuneração atraente. Eles gostam de renda regular,
recompensa extra para desempenho acima da média e pagamento justo
por experiência e antiguidade.

Ter uma equipe de vendas motivada é uma das
principais tareIas da gestão de vendas. Um vendedor
motivado realizara um trabalho de vendas superior, a
servico dos obietivos da empresa. Sem motivacão, o
vendedor não se esIorcara ao maximo para Iechar as
vendas. A motivacão é muito importante ao
vendedor, como é em qualquer outro segmento da
vida, seia pessoal ou proIissional.
As motivacões humanas podem ser classiIicadas em
duas categorias: motivacões extrinsecas e intrinsecas.
As motivacões extrinsecas baseiam-se em
recompensas externas, tais como dinheiro, bens
materiais, status, poder etc.: as motivacões
intrinsecas baseiam-se em recompensas internas, isto
é, satisIacão com o trabalho realizado, prazer em
realiza-lo, satisIacão em aiudar outros, etc.
A partir do conceito das motivacões extrinsecas e
intrinsecas, podemos notar que, no caso dos
vendedores, devemos trabalhar tanto na satisIacão
de suas motivacões extrinsecas quanto intrinsecas.
Assim, tanto os incentivos Iinanceiros quanto os não
Iinanceiros podem ter papel importante.
De acordo com Cobra (1992, p. 587):

Há necessidade de modelar o sistema de remuneração para atender aos
requisitos particulares da situação de vendas da empresa. Assim, não se
pode estabelecer um plano de remuneração condizente para todas
organizações.



25
Concordamos com Cobra (1992) que não existe uma
'receita¨ para deIinir a combinacão perIeita das
varias Iormas de compensacão Iinanceira e não
Iinanceira do vendedor. Desta Iorma, cada empresa
devera encontrar a Iorma que melhor se adapta a suas
caracteristicas peculiares, levando em conta todos os
elementos do marketing mix ou composto de
marketing, sua estratégia geral e a estratégia que os
concorrentes adotam.
Entretanto, Cobra (1992) aIirma que todo sistema de
remuneracão deve ser elaborado e aplicado a Iim de:

1. Assegurar um servico equilibrado de vendas, pagando pela abertura
de novas contas, por novas aplicacões, por novas introducões do
produto e outras atividades essenciais ao Iortalecimento da posicão
da empresa no mercado, a curto e a longo prazos.

2. Proporcionar atraente nivel de renda a vendedores novos, de modo
que haia adequada matéria-prima para criar a espécie de organizacão
necessaria para alcancar os obietivos de marketing.

3. Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente
atraentes para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro
de homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir
como auge do esIorco mercadologico.

4. Fazer clara distincão nas remuneracões para vendedores medianos e
excelentes.

A empresa precisa desenvolver um plano de
remuneracão adequado, que possa contribuir para
que ela alcance os quatro obietivos citados acima.

4.1. Tipos de sistemas de remuneracão e conseqüência na motivacão

As Iormas tradicionais de remuneracão dos
vendedores são:

Salario Iixo:
Comissão:


26
BoniIicacões:
Sistemas mistos ou combinados.

Discutiremos a seguir cada um desses tipos de
sistemas de remuneracão, procurando relacionar com
a motivacão da equipe de vendas.

4.1.1. Salario-Iixo

O principal tipo de incentivo Iinanceiro
recebido pelo vendedor é o salario, ou seia, a
remuneracão Iixa. O salario é pago em Iuncão do
tempo despendido pelo vendedor, não levando em
conta o volume de vendas gerado por essa atividade.
Ou seia, independentemente do volume de vendas
realizadas pelo vendedor, ele recebera o mesmo
valor.
De acordo com Rocha, Christensen (1999),
podemos destacar como vantagens desse sistema:

O vendedor se sentiria mais ligado a empresa:
Trata-se de um sistema mais Iacil de administrar, envolvendo menos
trabalho burocratico:
Da maior seguranca ao vendedor, ia que seu salario não Ilutua mês a
mês, em Iuncão de condicões nem sempre sob seu controle (como
crises econômicas):
O vendedor não se sentiria pressionado a realizar a venda 'a todo
custo¨, permitindo melhor servico ao cliente.
A empresa tem maior liberdade de exigir do vendedor a realizacão
de determinadas tareIas, tais como a elaboracão de relatorios
circunstanciados.

No entanto, com o vendedor ganhando um salario
Iixo, o seu ritmo de trabalho tende a diminuir,
especialmente se sua atividade ocorrer em ambientes
distanciados da organizacão a que pertence.
Outro aspecto negativo é que ha a propensão de se
atingir o minimo de venda que iustiIique o salario a
receber, pois desaparece a motivacão para se obter o


27
maior numero possivel. O vendedor esta
desmotivado. Neste ponto, surge a necessidade de
motivar a equipe de vendedores por meio de varios
estimulantes que não o da recompensa Iinanceira,
proporcional a eIiciência dos mesmos. Um exemplo
seria entusiasma-los pelo proprio ambiente de
trabalho, pela empolgacão dos supervisores e pelo
proprio espirito de equipe.
Em sintese, a grande desvantagem desse tipo de
plano é que não utiliza a remuneracão como Iator de
motivacão associado ao volume de vendas. Por esse
motivo, tende a não estimular esIorcos adicionais de
vendas, a estimular as vendas de produtos 'mais
Iaceis¨, e, de Iorma geral, a produzir menos vendas
do que seria possivel.

4.1.2. Comissões

Segundo Cobra (1992, p. 561): 'O sistema de
comissão é mais usado para estabelecer uma
proporcão entre o trabalho eIetuado e a remuneracão
do vendedor¨. A remuneracão variavel, a base de
comissões, é a outra grande alternativa de
compensacão de vendedores. Nesse caso, os
vendedores são remunerados por uma percentagem
das vendas que realizam.
Trabalhando no regime de comissão, o
vendedor soIre a inIluência de um incentivo direto: a
recompensa econômica pelo trabalhador realizado.
Dependendo da ambicão pessoal, podera ser levado
ao maximo de rendimento possivel, por si proprio.
Essa situacão torna-se signiIicativa não so pelo
aspecto da sua eIiciência, relacionado com o numero
de horas trabalhadas e o rendimento maximo em
termos de visitas, mas também por exigir habilidade
no setor de vendas propriamente dito.
O vendedor que recebe por comissão sabe que
a não-concretizacão de vendas signiIica a reducão ou
desaparecimento da comissão. Sendo assim, tera


28
maior motivacão para Iechar vendas, insistindo para
que os clientes digam 'sim¨.
Por ser proporcional aos resultados obtidos,
em geral leva o vendedor ambicioso a maior
agressividade no trabalho de vendas.
O custo com os vendedores é proporcional a
receita das vendas. Assim, se as vendas Iorem
baixas, os custos com os vendedores também serão.
De acordo com Rocha, Christensen (1999, p.
162): 'A motivacão dos vendedores para a
concretizacão da venda é a maior possivel, ia que
toda sua remuneracão esta baseada em vendas
eIetivas¨. Ou seia, quando mais vendas realizar,
maior sera o seu salario.
Devido a grande motivacão para Iechar as
vendas, existe um preiuizo para o servico e
atendimento ao cliente.
Uma desvantagem é que embora a empresa
controle seus gastos de venda em periodos de
recessão, o vendedor não pode controlar seus
rendimentos: assim, ele tende a receber um
rendimento muito baixo em épocas de crise, o que
pode gerar inseguranca quanto ao emprego.

4.1.3. BoniIicacões

As boniIicacões podem ser consideradas como
uma Iorma de remuneracão variavel, embora não
seiam proporcionais as vendas. E uma Iorma de
remuneracão que a empresa da ao vendedor em
Iuncão de algum esIorco especiIico que ela deseia
incentivar.
Entre as varias razões para se dar uma
boniIicacão estão: atingir uma quota de venda, abrir
novas contas, realizar determinado tipo de trabalho
promocional, colocar novos produtos, realizar maior
numero de visitas etc.

4.1.4. Sistemas mistos



29
Ocorre muitas vezes que o sistema de
remuneracão engloba uma parte Iixa e uma variavel,
apresentando determinadas combinacões, como:

Uma base de salario Iixo mais comissão:
Uma base de salario Iixo como garantia minima mais comissão.
Denominamos garantia minima o resultado minimo a ser obtido pelo
vendedor em sua area.

Esses sistemas unem as vantagens dos sistemas
anteriores e minimizam as desvantagens. Podemos
observar que este é o sistema mais utilizado pelas
empresas. O vendedor tem uma garantia de salario (o
salario Iixo) e recebe comissão pelas vendas. Assim,
ele se sentira seguro, pois tera um salario minimo, e
estara motivado a realizar o maior numero de vendas
para perceber um maior salario.

4.2. Incentivos não Iinanceiros

Muitas empresas cometem o erro de considerar
somente os incentivos Iinanceiros no processo de
motivacão da equipe de vendedores. Os incentivos
não Iinanceiros podem contribuir enormemente para
a elevacão do nivel de motivacão da Iorca de vendas.
A logica por detras do uso de incentivos não
Iinanceiros é bastante simples e se relaciona com as
diIerentes ordens de motivacão a que é suscetivel o
ser humano.



30
BÁSÌCAS OU FÌSÌOLÓGÌCAS
SEGURANÇA
ASSOCÌAÇÃO
STATUS
AUTO
REALÌZAÇÃO

Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Utilizando a hierarquia das necessidades de
Maslow (Figura 1), é preciso reconhecer que o
individuo tem aspiracões que ultrapassam a simples
obtencão de riqueza, e que podem se expressar na
busca de seguranca, status, privilégio, poder, auto-
realizacão etc.
Em primeiro lugar, têm-se os beneIicios
assistenciais e outros associados a necessidade de
seguranca, tais como assistência médica, dentaria e
hospitalar: seguros de saude, de acidentes e de vida:
assistência educacional, etc.
Em segundo lugar, têm-se beneIicios que
sevem como compensacão a incovenientes gerados
pela propria Iuncão de vendas: auxilio para
mudancas, uso de automovel da empresa, cobertura
de despesas de alimentacão, viagens, participacão em
clubes, etc.
Finalmente, uma série de beneIicios
relacionam-se com as necessidades de status,
prestigio, reconhecimento e auto-aIirmacão, tais
como prêmios não Iinanceiros em concursos de
vendas, prêmios não Iinanceiros por atingimento de
quotas, divulgacão dos resultados obtidos pelos


31
melhores vendedores, homenagens especiais,
mencões honrosas, diplomas de reconhecimento,
desenvolvimento pessoal por meio de cursos,
seminarios, etc.















5. PESQUISA

A pesquisa Ioi realizada com 30 vendedores, no
periodo de 02/05/2002 a 10/05/2002, da cidade do
Rio de Janeiro. Os vendedores que participaram da
pesquisa são do comércio vareiista, como loias de
calcados, loias de roupas, loias de automoveis, etc.
O obietivo da pesquisa é conhecer como os
vendedores estão sendo geridos neste novo século.
Pesquisamos aspectos sobre a Iorma de como Ioram
selecionados, a Iormacão acadêmica, remuneracão,
se receberam ou recebem treinamento, suas
motivacões, etc.
O instrumento utilizado na pesquisa Ioi o
questionario (em Anexo), composto de sete
perguntas Iechadas.

5.1. Resultados e discussão

A maioria dos vendedores consultados Ioram
contratados através da participacão em programas de


32
selecão (16 pessoas): 11 pessoas Ioram indicadas por
colegas ou parentes e, apenas 3 pessoas Ioram
contratadas de outras empresas, de onde ia eram
vendedores:






GraIico 1. Como você conseguiu este emprego de
vendedor?













Podemos notar que as empresas têm considerado a
importância dos vendedores e, estão procurando
contrata-los através dos programas de selecão.
Dos vendedores consultados, 23 participaram de
programas de treinamento, sendo que, somente 7 não
participaram:

GraIico 2. Você participou de algum programa de
treinamento?
Partic. em
programas de
seleção
Ìndicação de
colega/parente
Fui contratado
de outra
empresa


33
Sim
Não


Podemos perceber que as empresas estão se
preocupando com os vendedores e, se
conscientizando da importância do treinamento. Sem
duvida, o treinamento é muito importante para o bom
desempenho dos vendedores.
Poucas são os vendedores que participam de
programas de treinamento de desenvolvimentos
continuos. De acordo com a nossa pesquisa, a
maioria (22 pessoas) não participam desses
programas, sendo que apenas uma pequena parte (8
pessoas) participam desses programas:

GraIico 3. Você participa de programas continuos de
treinamento e desenvolvimento?
Sim
Não


Como sabemos, o vendedor precisa estar
constantemente atualizado e, isso obriga a
participacão em programas de treinamento e


34
desenvolvimento. Poucos vendedores têm acesso a
estes programas atualmente.
Quanto a Iormacão acadêmica, constatamos
que nenhum dos vendedores consultados possuem
somente o primeiro grau. A maioria (20 pessoas)
possui o segundo grau e, 1/3 (10 pessoas) possuem
curso superior:

GraIico 4. Qual é a sua Iormacão acadêmica?

Primeiro grau
Segundo grau
Terceiro grau


Podemos notar que não existe mais vaga para
vendedores que não possuem pelo menos o segundo
grau completo. Ha uma tendência cada vez maior do
aumento da exigência de curso superior. Podemos
constatar que muitas empresas colocam o curso
superior como requisito, como, por exemplo, as
empresas de inIormatica.
A grande maioria dos vendedores Iizerem
algum curso de vendas ou atendimento ao cliente (25
pessoas), sendo que somente uma minoria (5
pessoas) não Iizeram:










35
GraIico 5. Você Iez algum curso de vendas ou
atendimento ao cliente?
Sim
Não


Existe uma preocupacão por parte dos
vendedores em participar de cursos de vendas e/ou
atendimento ao cliente, o que pode ser constatado
pelo grande numero de vendedores que participaram
de tais cursos.
Quanto ao tipo de remuneracão, constatamos
que a maioria das pessoas consultadas (22 pessoas)
recebem a remuneracão mista (que combina o salario
Iixo com as comissões), sendo que 3 pessoas
recebem salario-Iixo e 5 pessoas recebem somente
comissões:

GraIico 6. Qual é o sistema de remuneracão da sua
empresa?
Salário-fixo
Comissão
Misto



36
As empresas praticam mais a remuneracão
mista, pois pela combina as vantagens dos sistemas
de remuneracão e minimizam suas desvantagens.
A maioria quase absoluta dos vendedores (29
vendedores) preIerem a remuneracão mista, sendo
que somente um vendedor preIere o salario-Iixo:

GraIico 7. Qual sistema de remuneracão você
preIere?
Salário-fixo
Comissão
Misto


A remuneracão mista é, portanto, a preIerida
entre os vendedores, pois ela garante um salario Iixo
e ainda oIerece comissões pelas vendas.



37
CONCLUSÃO

Concluimos que a gestão de vendas é Iundamental
para o sucesso dos produtos e suas respectivas
marcas. De nada adianta ter uma boa administracão
do composto de marketing se a empresa não tiver
uma eIicaz gestão de vendas.
Os vendedores são uma espécie de elo de ligacão
entre a empresa e os clientes e, estão presentes em
organizacões com ou sem Iins lucrativos. Eles tem a
missão de alterar positivamente a percepcão dos
consumidores a cerca do produto ou servico,
comunicando os beneIicios e atributos do produto ou
servico.
Vender não é uma tareIa Iacil, ainda mais em um
mercado competitivo. A concorrência exige uma
excelente atuacão dos vendedores, para que os
concorrentes não lhe roubem mercado. Eles devem
conseguir 'roubar¨ o maximo de clientes dos
concorrentes.
O vendedor precisa ter um perIil adequado e de
acordo com as caracteristicas da empresa. Logo, não
existe um perIil de vendedor que se encaixe em todas
as empresas. Não podemos, também, pegar a teoria
americana de marketing e a considerar como certa,
como perIeita. E necessario olhar com certo
ceticismo para as teorias americanas e, analisar, até
que ponto elas se aplicam em nosso Pais.
A Iormacão da equipe de vendas é muito importante
para o sucesso dos vendedores. A equipe deve ser
Iormada por proIissionais capacitados e bem
treinados, que seiam conhecedores das técnicas de
vendas e de comportamento do consumidor. Montar
uma equipe de vendedores não é tareIa Iacil. Por esta
razão, muitas empresas desenvolvem soIisticados e
rigorosos processos de recrutamento e selecão,
obietivando conquistar e contratar os melhores
vendedores.
Os sistemas de remuneracão inIluenciam diretamente
na motivacão dos vendedores. Com nossa pesquisa,


38
podemos observar que o sistema de salario Iixo não
motiva os vendedores pois, eles não precisam se
esIorcar para vender, ia que não ganharão de acordo
com o numero de vendas realizadas. De acordo com
a teoria de marketing e com os resultados da nossa
pesquisa de campo, podemos concluir que os
vendedores preIerem o sistema misto, que reune as
vantagens da remuneracão Iixa com as comissões e,
minimizam suas desvantagens.






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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASSARRO, Antonio Carlos. Atender é vender. 2. ed. rev. São Paulo : Pioneira,
1994.


COBRA, Marcos. Administracão de Marketing.
São Paulo : Atlas, 1992.


KOTLER, Philip. Administracão de marketing: análise, planejamento,
implementacão e controle. 5. ed. São Paulo : Atlas, 1998.


LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Técnicas de vendas. São Paulo : Atlas, 1989.


. Administracão de marketing: a edicão do novo
milêrnio. São Paulo : Pretince Hall, 2000.


ROBÌNSON, Willian A. Marketing PromocionaI. São Paulo : Makron Books,
1993.


ROCHA, Angela da. CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no
Brasil. 2. ed. São Paulo : Atlas, 1999.

SCHEWE, Charles. Marketing: conceitos, casos e aplicacões. São Paulo :
McGraw-Hill do Brasil, 1982.


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