PERDIGO: O PROCESSO DECISRIO ESTRATGICO NO INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

Walter Bataglia - Adhemar Hisashi Hirosawa

RESUMO
Em 1995, aps a mudana do controle acionrio da Perdigo, o novo Conselho de Administrao estabeleceu como posicionamento estratgico da organizao sua insero no mercado global de carnes. Assim que foi estabelecido o objetivo estratgico de aumento de 50% da capacidade produtiva e de 60% do faturamento para o perodo 1995-1998, o Comit Diretivo da empresa passou a considerar quais aes poderiam ser tomadas para assegurar a estratgia de crescimento. Garantir a otimizao e a integrao dos processos e do sistema de informao organizacional parecia um dos caminhos lgicos a ser seguido. No entanto o processo decisrio, envolvendo o diagnstico da situao existente, o desenvolvimento e escolha de alternativas para melhoria e a gesto do risco associado s suas implantaes, exigiam a considerao e avaliao de fatores diversos.

Palavras-chave: deciso estratgica; processo decisrio; planejamento

estratgico; estratgia de sistemas de informao.

INTRODUO
Era uma bela manh de vero em So Paulo, Brasil. Gilberto, novo gerente executivo de TI da Perdigo, refletia em seu escritrio sobre a soluo adotada para a integrao dos processos organizacionais de forma a apoiar a estratgia de crescimento estabelecida pelo conselho de administrao: Quando levantamos a situao dos sistemas de informao existentes, encontramos uma situao tpica de colcha de retalhos. Ou seja, tnhamos os diversos sistemas separados. Era muito difcil obter-se uma informao consolidada. Era possvel consegui-la, porm era muito demorado. Era impossvel integrar-se o processo de compras ou vendas. Alm disso, a adequao e confiabilidade das informaes eram precrias e a integrao dos vrios sistemas, muito complicada. Era bvio que, do jeito que os sistemas estavam, seria impossvel assegurar a taxa de crescimento determinada pelo conselho. O executivo no tinha dvidas sobre a necessidade das mudanas introduzidas nos processos organizacionais. Tampouco tinha dvidas sobre o pacote de software ERP escolhido: refletia sobre a melhor alternativa no momento. No entanto perguntava-se sobre os riscos associados implantao da soluo: Ser que as tticas empregadas para gesto do risco ao longo do processo decisrio teriam sido suficientes para garantir uma implantao menos turbulenta? Qual seria o grau de resistncia interna ao projeto? Haveria variveis

no contempladas pela equipe no planejamento da mudana dos processos organizacionais? Afinal, havia imensa complexidade envolvida no processo de transformao. Por maior que tenha sido o esforo de formalizao utilizado, a simplificao necessria da anlise teria criado pontos cegos? Por outro lado, ser que o comprometimento do fabricante do software com o Brasil seria adequado, viabilizando o suporte tcnico requerido durante a implementao da soluo? E no perodo ps-implantao? Afinal devia-se considerar que o nmero de clientes do fabricante no Brasil era restrito. Sabia que a transformao proposta era profunda e extensa. A rea de Organizao de Processos, que gerenciara, havia colaborado expressivamente no processo decisrio sobre as mudanas requeridas no sistema de informao organizacional para se atingir as metas estratgicas. Ao longo deste processo, esta rea foi incorporada rea de TI e Gilberto assumiu a gesto da rea de TI. Sentia que os esforos desenvolvidos haviam colocado enorme presso sobre sua equipe.

A EMPRESA
A Perdigo possua controle acionrio brasileiro. Foi fundada em 1934, e estava entre as empresas lderes do setor de carnes e derivados, atuando nos mercados domstico e externo. Seu escopo era a produo e comercializao de alimentos proticos de origem animal, tendo como atividades de suporte: processamento da soja, fabricao de raes, produo de material gentico avcola e gerao de recursos energticos. Seu faturamento em 2003 foi de US$ 1,4 bilhes. No mercado domstico, seus principais produtos eram: aves e sunos (inteiros e partes), e processados, como: lingias, presuntos, salsichas, mortadelas, salames, aves especiais, defumados, elaborados de aves e outros. A distribuio domstica dos produtos era realizada pelo varejo e por mercados atacadistas e institucionais. O varejo englobava as redes de supermercados e cerca de setenta mil pequenas lojas: padarias, mercados e outros. As redes de supermercados efetuavam 43% das vendas. No mercado externo, os principais produtos eram aves e sunos (inteiros e em partes). A Perdigo contribua com 0,4% da produo mundial de carne avcola, estimada em 41,6 milhes de toneladas para o ano de 1994, e com 3,2% das exportaes mundiais, cerca de 3,6 milhes de toneladas, correspondentes a 25% das exportaes brasileiras deste produto. Os principais pases de destino das exportaes eram: Arbia Saudita, Kuwait, Alemanha, Itlia, Japo, Cingapura e Hong Kong. Desde sua fundao at 1994, a Perdigo caracterizou-se pela administrao familiar. No final de 1994, seu controle acionrio foi modificado, aps o acmulo de profundos problemas financeiros. Um pool de oito fundos de penso adquiriu via um take over de 75% do total das aes ordinrias e 63% das preferenciais. Seguiu-se um processo de reestruturao corporativa.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PERDIGO

O horizonte de planejamento da organizao era de cinco anos. A reviso do planejamento era anual, sendo seu cronograma apresentado no Anexo 1. O plano oramentrio era resultado do planejamento e era utilizado para fins de controle ao longo do perodo operacional seguinte. Todas as iniciativas aprovadas e inseridas no plano estratgico e oramentrio e

que implicassem investimentos importantes eram reavaliadas, de acordo com a situao existente no momento de sua implementao. Esta tarefa era formal e executada por Comits de Investimento. Existiam Comits de Investimento Regionais, vinculados s filiais e um Comit de Investimento Corporativo. Os comits eram compostos por representantes dos principais processos organizacionais, tanto no nvel regional quanto corporativo. Sua coordenao era da rea de Operaes. Eles se reuniam mensalmente. Os comits tinham poder de corte para projetos de qualquer valor e um teto para aprovaes. Caso o valor do projeto ultrapasse o teto de aprovao dos comits regionais, eles poderiam indicar o projeto para aprovao do Comit Corporativo. Caso o valor excedesse o teto do Comit Corporativo, ele poderia indicar o projeto para aprovao do Comit Diretivo, ou seja, do presidente e de sua diretoria. Propostas potencialmente estratgicas que no houvessem sido consideradas no planejamento no eram desprezadas. Eram tratadas como casos excepcionais e tambm eram analisadas pelos comits de investimento. Usualmente, eram oportunidades vinculadas s estratgias estabelecidas, porm no previstas no perodo de planejamento. Nesses casos, verbas poderiam ser remanejadas de outros projetos pelos comits, respeitando-se seus limites de aprovao. Acima desses valores, os projetos considerados importantes eram encaminhados para a instncia superior com sugesto para aprovao. A anlise realizada pelos comits era sempre formal. O planejamento era priorizado e os projetos tinham que ser justificados tanto estrategicamente quanto financeiramente. Os projetos eram aprovados por consenso do grupo componente dos comits. A rea de TI corporativa da Perdigo preestabelecia um conjunto de padres para a infra-estrutura tecnolgica de TI - hardware, software, sistemas aplicativos, comunicao e armazenamento de dados, e pessoal especializado, via poltica organizacional. Ou seja, estes padres, chamados plataforma de TI, deviam ser obedecidos em quaisquer investimentos que viessem a ser propostos, incluindo os projetos estratgicos. Tais padres visavam otimizar o gerenciamento da infraestrutura e garantir a troca de informaes entre as diversas unidades.

O Projeto Estratgico "Gesto Integrada"

No incio de 1995, durante o processo de planejamento, o Conselho de Administrao da Perdigo estabeleceu como posicionamento estratgico da organizao sua insero no mercado global de carnes. Um dos objetivos estratgicos definidos foi o aumento para o perodo 1995-1998 de 50% da capacidade produtiva e de 60% do faturamento. Tratava-se do incremento da eficincia produtiva, sem a instalao de novas unidades. Para tanto, o Conselho aprovou o investimento de R$ 30 milhes de recursos prprios, aumentou o capital por meio de emisso de aes e autorizou a busca de financiamentos de longo prazo. O foco da reestruturao dirigiu-se para aspectos de competitividade: logstica de distribuio, tecnologia, estrutura organizacional e relaes contratuais entre outros. A estratgia de crescimento estabelecida pelos novos acionistas majoritrios gerou diversos programas de aes nas reunies de planejamento de maro a julho de 1995. Estes envolveram projetos variados, como a ampliao de fbricas e a melhoria da qualificao de pessoal. O projeto Gesto Integrada foi um dos projetos estratgicos estabelecidos pelo Comit Diretivo como um plano de ao para assegurar a estratgia de

crescimento. Teve como objetivo a otimizao e integrao dos processos relacionados s principais funes organizacionais: vendas, marketing, manufatura, distribuio logstica e finanas, a partir da melhoria dos recursos de tecnologia de informao.

O PROCESSO DECISRIO NO INVESTIMENTO EM GESTO INTEGRADA

A partir das definies iniciais desenvolvidas no planejamento estratgico, foi estruturada uma fora tarefa para levantar a situao dos sistemas de informao.

A Criao da Fora Tarefa e a Formulao do Modelo de Gesto Integrada

O Comit Diretivo criou uma fora tarefa multidisciplinar para direcionar o desenvolvimento de solues no processo decisrio, a partir do levantamento da situao dos sistemas de informao existentes e da avaliao de sua capacidade para assegurar os principais processos organizacionais, considerando-se a meta de crescimento determinada. A fora tarefa foi constituda pelas reas de Finanas, Vendas, Operaes e Distribuio, Organizao de Processos e TI. Procurou-se compor o grupo de modo a garantir amplo conhecimento dos processos organizacionais. Sua coordenao foi atribuda ao gerente de Organizao de Processos, que liderou o processo decisrio, assumindo o papel de patrocinador do projeto. Suas principais funes foram: (1) mostrar a importncia do projeto para a organizao e (2) viabilizar sua realizao. A primeira reunio do grupo ocorreu em maro de 1995. Determinou-se que seria levantada a situao da organizao: os principais sistemas de informao existentes; as informaes que esses sistemas recebiam e geravam; seus usurios; e os pontos crticos no que se referia adequao, confiabilidade e rapidez das informaes. O levantamento foi realizado via reunies com os usurios, anlise de relatrios em uso nas atividades, e documentos sobre os processos organizacionais. A concluso do grupo foi que os sistemas existentes no eram adequados para viabilizar a meta de crescimento proposta. Os sistemas haviam sido desenvolvidos internamente, ao longo do tempo, focando problemas especficos, e no o funcionamento da organizao como um todo. Conseqentemente, apresentavam grandes dificuldades de integrao. A partir do levantamento realizado, o grupo elaborou uma proposta de funcionamento integrado dos principais processos organizacionais, denominada modelo de gesto integrada. O modelo inclua as principais atividades de vendas, operaes e finanas, propondo a integrao de seus sistemas de informao. Na formulao do modelo foram introduzidas otimizaes nos processos existentes, considerando-se a relao custo-benefcio das mudanas. As atividades de diagnstico e desenvolvimento da proposta duraram quatro meses e foram registradas em relatrio escrito. A importncia da anlise formal foi fundamentar o modelo proposto, para que pudesse ser vendido ao Comit Diretivo e para a organizao como um todo. No relatrio, as oportunidades de melhoria foram apresentadas, porm os benefcios no foram quantificados. Explica Gilberto: Se, por um lado, a situao existente inviabilizava o suporte taxa de

crescimento determinada [pelo conselho de administrao]. Por outro lado, no era possvel determinar-se a quantidade de crescimento que as mudanas possibilitariam. Sabamos somente que sua implantao certamente permitiria que ocorresse crescimento. O relatrio foi apresentado pela fora tarefa ao Comit Diretivo, que o aprovou. O grupo foi, ento, designado para desenvolver e validar uma soluo que viabilizasse a implantao do modelo proposto.

O Desenvolvimento de Alternativas para Implantao do Modelo de Gesto

O grupo considerou que no havia tempo para desenvolvimento interno e que o modelo de gesto integrada exigia a escolha e implantao de um sistema tipo ERP - Enterprise Resource Planning. Assim, optou pela contratao de uma empresa de consultoria de negcios, com rea de especializao na implantao de sistemas ERP, para auxiliar no processo de escolha de um pacote de software do mercado e, posteriormente, realizar sua implantao. O objetivo da contratao foi introduzir no processo decisrio: . Conhecimentos, habilidades, metodologia e experincia especficas a projetos ERP. . Transparncia junto ao Comit Diretivo e organizao. Para tanto a empresa de consultoria deveria: entender o modelo de integrao dos processos organizacionais proposto; e assessorar a fora-tarefa tanto no desenvolvimento de alternativas de pacotes de software ERP, conforme as especificaes funcionais do modelo de gesto integrada, quanto na escolha da melhor soluo. A fora tarefa desenvolveu contato com empresas de consultoria, que apresentaram propostas. Destas, o grupo escolheu uma. Os critrios utilizados para a escolha foram: experincia na implantao de pacotes de software ERP; capacitao para implantao dos pacotes existentes no mercado; desvinculao de fabricantes, e sade financeira. Em agosto de 1995 ocorreu a primeira reunio da fora-tarefa com a empresa de consultoria escolhida. Visando levantar os requisitos funcionais que o pacote de software deveria viabilizar, a empresa de consultoria desenvolveu: a anlise da documentao do modelo de gesto integrada e uma srie de reunies com a fora-tarefa e as reas usurias. A empresa de consultoria, juntamente com a fora tarefa, detalhou diversos aspectos do modelo. Os processos propostos foram revisados a partir das prticas setoriais e prticas disponveis nos pacotes de software do mercado. A etapa seguinte foi o levantamento, pela empresa de consultoria, das alternativas de pacotes de software ERP do mercado que eram compatveis com a plataforma de TI da organizao. Para tanto a consultoria desenvolveu contatos com os fabricantes. Dez pacotes de software ERP foram selecionados. A Escolha e a Autorizao da Soluo A escolha final deu-se em trs etapas seqentes. Na primeira etapa, os dez pacotes de software foram avaliados pela consultoria e pela fora-tarefa de acordo com os seguintes critrios estabelecidos em comum acordo:

. Funcionalidade, ou seja, o grau de aderncia dos pacotes de software aos requisitos funcionais definidos nas etapas anteriores, no modelo de gesto integrada. . Tempo estimado para a implantao. Restaram trs alternativas aps essa etapa. Na segunda etapa, foram realizadas reunies de trabalho com as reas que seriam afetadas pela implantao do sistema ERP, nas quais foram avaliados os trs pacotes de software selecionados. Cada gerente de rea (nvel mdio) escolheu um grupo de gerentes do nvel operacional que conhecesse bem as atividades desenvolvidas na rea, para avaliar o software. Ao todo foram escolhidos cem gerentes do nvel operacional. O grupo de gestores de cada rea estabeleceu as funcionalidades que deveriam ser atendidas pelo mdulo do software correspondente rea e quais seus pesos relativos. A equipe de consultoria visitou cada grupo, expondo as funcionalidades dos mdulos correspondentes rea em cada um dos trs pacotes de software. Os componentes de cada grupo priorizaram os trs mdulos, atribuindo, individualmente, notas s funcionalidades e compondo uma nota ponderada para cada alternativa. A partir das mdias do grupo, definia-se qual era a melhor alternativa. Posteriormente, o grupo analisava o resultado obtido, revisando-o e chegando ao consenso sobre a melhor alternativa para a rea. O objetivo dessa etapa foi obter o endosso dos formadores de opinio que utilizariam o pacote de software. Para escolha do pacote de software ERP, a fora-tarefa e a consultoria utilizaram o critrio de selecionar o pacote com a maior mdia aritmtica das notas atribudas pelas reas aos mdulos. Os pacotes tiveram sua nota analisada e discutida at se obter consenso sobre uma escolha. Na terceira etapa, foram realizadas visitas de avaliao tanto ao fabricante quanto a organizaes que j possuam o pacote de software escolhido, implantado e em funcionamento. A fora tarefa realizou trs visitas a organizaes que j possuam o pacote de software selecionado, implantado e em funcionamento. Uma das visitas ocorreu no Brasil e as outras duas no exterior. Isto devido ao pouco tempo de implantao deste tipo de pacote de software nas empresas brasileiras. Participaram das visitas membros do Comit Diretivo. O objetivo das visitas foi validar a funcionalidade do pacote de software e levantar eventuais problemas ou pontos crticos que poderiam ser enfrentados ao longo da implantao ou na ps-implantao. Ainda na terceira etapa, a fora tarefa visitou o fabricante, para avaliao institucional. As visitas foram realizadas na sede do fabricante no exterior. Foram considerados os seguintes aspectos: estrutura societria; sade financeira; investimento em pesquisa e desenvolvimento; infra-estrutura e poltica de psvenda no Brasil e no exterior; e corpo tcnico. Aps a validao da alternativa selecionada, o fornecedor do pacote de software apresentou uma proposta comercial para fornecimento e a consultoria para sua implantao. Para apresentao da soluo ao Comit Diretivo, foi elaborado um business case, ou seja, um relatrio apresentando o escopo e objetivos do projeto e sua anlise financeira. O documento apresentou as oportunidades que a implantao do modelo de gesto integrada traria, utilizando a tcnica de cenrios. A avaliao financeira foi desenvolvida utilizando-se anlise de custo-

benefcio e a tcnica de pay-back descontado. As redues e eliminaes de custos estimadas com a diminuio de pessoal e estoques foram significativas. As estimativas foram baseadas em dados histricos do fornecedor sobre implantaes anteriores do pacote de software e na intuio dos gestores da fora tarefa. A avaliao financeira apontou a viabilidade econmica do projeto. Os pontos de risco do projeto foram destacados no business case. A quantificao do risco e as estratgias para sua reduo no foram includas, apenas a identificao de pontos crticos. O documento incluiu tambm o histrico sobre o processo de escolha do pacote de software. O business case foi apresentado pela fora-tarefa e aprovado em reunio do Comit Diretivo em maro de 1996 com base em sua vinculao estratgia de crescimento determinada pelos novos acionistas majoritrios. Embora o projeto tenha tido sua origem no processo de planejamento, em 1995, no houve tempo para sua insero no plano operacional e oramentrio de 1996, conforme reflete Gilberto: Este projeto no entrou no processo de planejamento normal. O business plan do projeto foi aprovado em maro de 1996, quando o plano deste ano j estava concludo. Como o Comit Diretivo especificou um prazo para finalizao do projeto em 18 meses aps sua aprovao, no havia como incorpor-lo no plano do ano seguinte [1997]. Foi aprovada uma verba extra-oramento para sua realizao. A importncia da anlise formal vinculou-se a dois fatores. O primeiro foi a fundamentao da escolha para vend-la ao Comit Diretivo. O segundo foi manter o processo todo documentado,de forma que quaisquer dvidas posteriores pudessem ser dirimidas, criando-se comprometimento das reas com a soluo escolhida. Estabeleceu-se, ento, a negociao final com a consultoria relativa ao fluxo de caixa da proposta, ou seja, forma de pagamento ao longo do tempo. Essa negociao foi desenvolvida pela Controladoria. Em abril de 1996 ocorreu o primeiro dispndio de capital para implementao do projeto.

A QUALIDADE DA DECISO
O novo gerente executivo de TI da Perdigo sabia que decises de boa qualidade nada significam, se no podem ser implementadas. O que leva necessidade do consenso que depende da compreenso e do comprometimento do grupo. Gilberto no tinha quaisquer dvidas sobre a qualidade da deciso tomada. No entanto refletia, em seu escritrio, sobre o alcance do consenso no processo decisrio. Pela sua experincia, teria de controlar o nvel de ansiedade, pois uma melhor avaliao dos riscos envolvidos na fase de implementao da soluo escolhida, e no perodo posterior, somente seria possvel com o tempo, no decorrer dos meses seguintes.

NOTA
1 Este caso foi preparado como base para discusso em sala de aula, e no para ilustrar a eficcia ou a ineficcia no trato de uma situao empresarial. Nomes e locais foram disfarados. Os autores desejam agradecer a valiosa e generosa ajuda da administrao da Perdigo

NOTAS DE ENSINO Objetivos Educacionais

As informaes apresentadas no caso visam subsidiar a discusso dos processos decisrios organizacionais (Daft, 2002; Hall, 2004; Motta & Vasconcelos, 2002), permitindo identificar, por exemplo, a ttica de utilizao de fora-tarefa para diagnstico de situaes problema, tticas para desenvolvimento/escolha de alternativas de soluo, tcnicas analticas de avaliao e o processo de autorizao da soluo escolhida. O caso tambm permite a discusso do perfil incremental do processo decisrio e de tticas polticas, como cooptao e coalizo. Tambm proporciona elementos para a discusso da relao entre o processo decisrio organizacional e o planejamento estratgico, destacando-se a diferena entre a aprovao de projetos no planejamento e a autorizao para suas realizaes. Finalmente, o caso pode ser aplicado para discusso da administrao de sistemas de informao.

Caractersticas do Caso
Os graus de dificuldade do caso podem ser classificados conforme Leenders e Erskine (1973) como: Dimenso Analtica. O caso exige anlise de uma situao complexa, estruturada. Destaca-se seu aspecto interdisciplinar, que envolve as seguintes reas de conhecimento: deciso e processo decisrio organizacional na incerteza, projeto organizacional, planejamento estratgico, administrao estratgica, administrao e estratgia de sistemas de informao. Os alunos so solicitados a identificar problemas, objetivos, solues desenvolvidas, e a avaliar a existncia de alternativas de ao. Dimenso Conceitual: Envolve combinao complexa de conceitos. Dimenso da Apresentao do Material: Apresenta grande quantidade de informaes, exigindo do aluno capacidade para seleo das informaes relevantes.

Fonte de Obteno de Dados

Os dados foram obtidos via entrevistas em profundidade, realizadas no final de 1999 e no incio de 2000, com gestores das seguintes reas da Perdigo, envolvidas no processo decisrio: tecnologia de informao, vendas, operaes e distribuio logstica, e finanas. As entrevistas tiveram durao aproximada de 24 horas.

Utilizao Recomendada
O caso est voltado para discusso em classes de ps-graduao stricto sensu e lato sensu em Administrao nas disciplinas de Processo Decisrio Organizacional, Deciso na Incerteza, Planejamento Estratgico, Administrao Estratgica, e Administrao de Sistemas de Informao. Texto de apoio para classes de graduao nestas mesmas disciplinas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Daft, R. L. (2002). Processos de tomada de deciso. In R. L. Daft. Organizaes: teorias e projetos. (C. K. Moreira, Trad.). (Cap. 11). So Paulo: Pioneira Thomson

Learning. (Obra original publicada em 2001). Hall, R. H. (2004). Tomada de decises. In R. H. Hall. Organizaes: estruturas, processos e resultados (R. Galman, Trad.). (8a ed., Cap. 7). So Paulo: Prentice Hall. (Obra original publicada em 2002) Leenders, M. R., & Erskine, J. A. (1973). Case research: the case writing process. London: The University of Western Ontario. Motta, F. C. P., & Vasconcelos, I. F. G. (2002). Os processos decisrios nas organizaes e o modelo Carnegie (Racionalidade Limitada). In F. C. P. Motta, & I. F. G. Vasconcelos.Teoria Geral da Administrao (2a ed., Cap.4). So Paulo: Pioneira Thomson Learning.

ANEXO 1 Cronograma Anual de Planejamento da Perdigo

Walter Bataglia. Mestre e Doutorando em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP). Professor nos programas de graduao e ps-graduao em Administrao e Comrcio Internacional da Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas (FCECA) e pesquisador do Ncleo de Estudos em Competitividade (NEC) na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Suas reas de interesse em pesquisa so deciso estratgica organizacional, ambiente externo das organizaes, competncias organizacionais, e resoluo de conflitos. Endereo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, Avenida Mackenzie, 905, Barueri/SP, 460130. E-mail: walterb@mackenzie.com.br Adhemar Hisashi Hirosawa. Especialista em Gesto Empresarial pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP). Gerente Geral de TI da Perdigo Agroindustrial. Endereo: Perdigo Agroindustrial S. A., Avenida Escola Politcnica, 760, So Paulo/SP, 05350-000. E-mail: ahh@perdigo.com.br