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Trabajo en equipo
Autor: Christell Hansen

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Presentacin del curso


El manejo del equipo humano incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto, esto incluye: la planeacin organizacional, la integracin de los participantes y el desarrollo del equipo. Definimos un proyecto como un esfuerzo temporal orientado a la creacin de un producto o servicio nico. Veamos en este curso como poder afrontar todos estos proyectos y llevarlos con xito.

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1. El equipo de trabajo y la administracin de proyectos


Tres definiciones del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) nos sern de gran utilidad para introducirnos al tema :

De acuerdo al PMBOK el manejo del equipo humano incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto, esto incluye: la planeacin organizacional, la integracin de los participantes y el desarrollo del equ desarrollo del equipo. El PMBOK define un proyecto como un esfuerzo temporal orientado a la creacin de un producto o servicio nico. Establece el PMBOK que la Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, hab conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades de y expectativas de los patrocinadores - clientes La teora clsica sobre Administracin de Proyectos, incluye entre los elementos a manejar en un proyecto tres elementos conductuales de los que nos ocuparemos en esta nota : La integracin del equipo humano. La comunicacin dentro del equipo y de ste con sus patrocinadores. La calidad del equipo de trabajo. Trataremos entonces sobre cmo podemos desarrollar un equipo de trabajo de integracin temporal capaz de aplicar conocimientos y habilidades para lograr la creacin de un producto o servicio nico. No incluiremos en este estudio, los procesos de planeacin organizacional y seleccin de personal tampoco trataremos lo referente a la seleccin de tcnicas y herramientas que habrn de aplicar, ya que estas definiciones son propias de la etapa de planeacin. Nos concentrarnos en estudiar cmo se integra un equipo que no exista antes del establecimiento del objetivo y que dejar de existir una vez que lo haya logrado, discutiremos tambin, cules son los retos que se imponen en un grupo humano con estas caractersticas y cmo es que al convertir al equipo en una comunidad que aprende con base en la "conversacin", se logra un grupo de trabajo con la calidad requerida para lograr la misin.

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2. Caractersticas de los equipos de proyecto


Los equipos de proyecto muestran un conjunto de caractersticas que los distinguen por un lado, de los grupos establecidos como un rea funcional dentro de una organizacin, y por otro de los grupos unidos de manera ms espontanea en tornos a ciertas afinidades personales (fines o valores). Los equipos de proyecto : Son creados a partir de la tarea Los equipos de proyectos se integran por la seleccin de especialistas tcnicos que son elegidos primordialmente por su capacidad para desarrollar una determinada funcin en el proyecto y si bien es conveniente tomar en cuenta su afinidad personal, ste nunca es un factor determinante. Se integran una vez establecido el objetivo La organizacin que requiere un producto o servicio establece primero el objetivo y posteriormente integra al grupo, los miembros del equipo debern adherirse al fin una vez que han ingresado al equipo. No necesariamente comparten valores ni modelos mentales La seleccin a partir de la especialidad tcnica, hace que el equipo tienda a ser "multicultural", en el sentido de que pocas veces comparten valores o esquemas mentales, por lo que los integrantes del grupo tendrn reacciones diferenciadas a estmulos intelectuales y emocionales similares. Tienen una existencia efmera La naturaleza nica del proyecto hace que se formen grupos nuevos, que durante el proyecto se incorporen nuevos participantes y que los esfuerzos de comunicacin e integracin deban dar resultados en muy corto plazo, a fin de resultar de utilidad para el proyecto. Estn subordinados al objetivo El sentido de utilidad es muy intenso en el proyecto, la integracin del equipo es un medio para lograr el objetivo y nunca un fin por s mismo, la participacin est sujeta a la aportacin, el logro condiciona las relaciones y se impone sobre otros factores como la simpata o antipata entre los participantes. Reuniendo otra vez las caractersticas descritas, se puede establecer que un equipo de proyecto es un grupo de especialistas que comparten un objetivo impuesto desde fuera, con valores y actitudes heterogneas, que estn sujetos a una enorme presin por lograr algo que nadie ha logrado y poco dispuestos a las concesiones, normalmente no tienen oportunidad de entrenarse ni de integrarse antes del proyecto y su integracin pierde el sentido econmico un vez logrado el objetivo.

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3. El reto de integrar un equipo de proyecto


Un equipo integrado... Una comunidad humana se integra por un fin y por un conjunto de valores compartidos, sus miembros participan de una visin que les da unidad de propsito y definen su actitudes de acuerdo a un mismo cdigo de tica. ... es indispensable para lograr el objetivo del proyecto. La naturaleza temporal del equipo del proyecto y la imposicin del fin, hacen que los administradores tiendan a no preocuparse por su integracin, apelando al profesionalismo de los participantes, se pretende que logren el objetivo con independencia de su conformacin como equipo. Si bien esta posicin puede sostenerse tericamente, la experiencia muestra que solamente los equipos integrados pueden alcanzar la meta fijada, por lo que la integracin es una exigencia de viabilidad y no una cuestin de costo-beneficio.

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4. Los siete movimientos de la integracin


La integracin de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsan los dems, el esfuerzo de integracin deber pasar por todos ellos, una y otra vez, - Las rutinas de eficiencia : en el nivel ms bsico de la accin, lo miembros de un equipo integrado tienen prcticas individuales que se orientan al fin y los valores, hbitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen una microconducta comn sobre la que se construye la integracin. La prctica de registrar a detalle el uso de mi tiempo el da de hoy y planear el da siguiente, se orienta a la eficiencia del grupo, en cambio la accin por urgencias, movindome en la direccin del menor esfuerzo, dificulta mi participacin en el equipo. - El disfrute : los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los logros individuales, desarrollando ritos de celebracin distintivos, que los cohesionan y les dan resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presin por el logro los hace tender a la desintegracin. Programar un brindis al completarse uno de los entregables del proyecto, haciendo ver a todos el impacto que tiene en la generacin de valor e invitndolos a alegrarse por ello, permite a los miembros volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis, la costumbre de inhibir los festejos por no "ablandar" el carcter del grupo, tiende a disminuir la capacidad de las personas para enfrentarse a los retos. - Las disciplinas : el grupo tiene prcticas propias, reglas a las que todos se sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posicin mientras cada uno cubre la propia ; conforme la presin aumenta, los miembros se sujetan a las disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos, estas reglas de conducta permiten que las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de los entregables ayuda a que todos sepan qu se logra y cmo, permitiendo que cada uno se sienta confiado al aportar su parte, suprimir la informacin de lo que los dems hacen, en aras de la cuidar la confidencialidad del proyecto, tiende a generar un ambiente de desconfianza que inhibe la aportacin personal. - El don : la misin es nica, el modo de lograrla es nico, conforme el equipo enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo se convierte en estilo y en mstica que los participantes cuidan y promueven, la desintegracin significa prdida personal, los integrantes agradecen al grupo por permitirles ser parte. Apreciar al equipo y provocar su apreciacin por los patrocinadores-clientes, hace que los integrantes se vayan sintiendo parte de un equipo ganador, la mstica del perdedor puede arrancar algunos impulsos basados en la inseguridad, pero tiende a demoler la confianza personal que se hace indispensable para soportar las fallas propias y especialmente las de los compaeros. - El descubrimiento : el grupo comprende su naturaleza nica, eso sublima el objetivo, nunca nadie lo ha logrado, por ello, el logro de la misin significa una aportacin que har que las cosas no vuelvan a ser como fueron, sin este equipo no hubiera sido posible, sus integrantes son lderes en la organizacin en la medida en que toman parte del proceso creativo. Impulsar la iniciativa personal, invitando a los integrantes a ir ms all de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que reditan en menor costo o tiempo requeridos para la realizacin de los entregables, imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad

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imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor capacidad. - La conciencia de lmite : cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada instante perdido aleja el xito, la inmensidad de la tarea impone la economa de recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. Establecer hitos intermedios, que adelantan la presin que habr al final del proyecto, es til para educar en la conciencia de lmite, olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos das para la entrega final, hace que los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para el ltimo esfuerzo. - El servicio : la organizacin necesita del equipo, unos integrantes requieren de los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo, siendo tiles, hay un sentido vocacional en la misin, hay que lograr el fin porque el fin es til, el modo de lograrlo har del grupo una leyenda, que lo convertir en un ejemplo de integracin y de logro, a un equipo como ste hay que pertenecer al menos una vez en la vida. Divulgar el valor del fin al tiempo que se asigna la tarea, argumentando su importancia en funcin de la utilidad que tendr para los dems el logro individual, va orientando a los participantes hacia el servicio, imponer la tarea en funcin del premio o del castigo, generar egosmos suficientes para destruir al grupo.

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5. El proceso de integracin
Ante la exposicin de los siete movimientos anteriores, surge siempre la inquietud de organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos, como si se tratara de un algoritmo, que sirviera para programar la integracin. Desde nuestro punto de vista, no es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una organizacin general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida. El proceso de integracin es catico, quien pretenda la integracin de una comunidad humana debe proceder ms como artista que como cientfico, descubriendo, a partir de la profunda comprensin de la situacin de las relaciones y de las personas que conforman al grupo, lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro. Adems, el proceso es un continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mstica suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. Sera imprudente decir que el grupo ya est suficientemente integrado, nunca sabemos la magnitud de la presin que el equipo enfrentar hasta que esto sucede, de ah que no quede otra opcin que convertir las acciones de integracin en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona. Se trata entonces de entender el momento del equipo, con la inteligencia y con el corazn, para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en el lmite y los riesgos, o bien en el orden y la disciplina, si hace falta edificar la mstica, o impulsar el descubrimiento, o si se impone celebrar los xitos para reforzar la resistencia emocional de los integrantes.

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6. Comunicacin y Aprendizaje
El equipo necesita comunicacin dinmica... En el mundo del proyecto manda el fin, por eso no podemos pensar en el equipo como una estructura ms o menos estable, sino que hay que pensarlo siempre en movimiento, de ah la importancia de atender a la comunicacin con soluciones dinmicas, que apliquen a un grupo sobre la marcha, en el que los miembros tienden a pasar poco tiempo juntos y a comunicarse mediante la transmisin de pocos y breves mensajes. ... y aprendizaje constante. Enfrentar situaciones nuevas es cotidiano en la vida de un proyecto, se define y se planea con intencin de no dejar nada al azar, pero no puede pensarse que por planear bien se han eliminado las sorpresas, frecuentemente se plantean proyectos que incluyen entregables que no pueden definirse hasta que se han terminado los que le son precedentes o que requieren la aplicacin de tecnologas no dominadas, o la participacin de especialistas desconocidos y siempre se trabaja con estimados, hay que recordar que un proyecto es un esfuerzo de nica vez, de ah que se hace necesario preparar al equipo para el aprendizaje, tanto individual como grupal.

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7. Comunicacin dinmica
Un equipo que se atraviesa un territorio desconocido y que avanza disperso, cada uno en su puesto, depende necesariamente de la existencia de mecanismos de comunicacin giles, flexibles y confiables, estos mecanismos incluyen principios, prcticas y herramientas. Los principios de la comunicacin dinmica Conversar la visin: El proyecto tiene un objetivo sujeto a restricciones de tiempo, costo y calidad, asegurar la transmisin mediante las herramientas sugeridas por el PMBOK es indispensable, pero no es suficiente, cada uno de los integrantes debe tener una visin positiva y alentadora, que incluya lo que hay que lograr, pero tambin lo que obtendr cuando se logre, la visin debe incluir razones, pero tambin emociones, palabras, pero sobre todo smbolos y sensaciones que la conviertan en una experiencia pasional. Para que la visin exista en la mente de todos hace falta conversarla, hacerla crecer mientras se dialoga sobre ella, uno le dar color, otro sabor, otro textura, uno movimiento, para que al final se trate de una obra comn. Explcitar los supuestos: Los miembros del equipo se eligieron por su especialidad tcnica, no por su afinidad personal, hay que aceptar que cada uno tiene un modelo mental diferente, para que todos entiendan y sientan lo mismo al enfrentar el mismo estmulo, hay que hacer patentes los supuestos que se usan para interpretar los hechos, se trata de desarrollar un estilo de comunicacin basado en expresiones de tipo : PIENSO/SIENTO QUE, porque ENTIENDO/CREO QUE, porque DESEO QUE. Acostumbrando a cada integrante al uso de este tipo de expresiones, se va haciendo explcito el modelo mental de cada uno, con lo que se va creando un modelo comn, un meta - lenguaje que pronto hace posible la comunicacin por mensajes breves e inequvocos. Superar los obstculos: Hay una sola oportunidad cumplir el objetivo, las fallas en la comunicacin pueden tener consecuencias catastrficas, cuatros son los obstculos ha vencer : El error : haciendo las cosas por primera vez, es frecuente la equivocacin, expresar las opiniones como si fueran certezas y permanecer en la ignorancia de lo que ahora sabemos que deberamos saber, son las fuentes de error en la comunicacin. Explcitar los modelos mentales y crear un entorno de aprendizaje son el antdoto contra el error. La mentira : los miembros del equipo estn arriesgando todo, la posibilidad de fallar y perder da origen a que se diga lo contrario de lo que se piensa, buscando la salvacin personal alguien trata de engaar al resto del equipo para cubrir las fallas ; cuando se castiga el error se fomenta la mentira. Generar un ambiente de confianza, en el que se aceptan las fallas, pero se reprime la deslealtad, es la forma de evitar que la mentira destruya al grupo. El ocultamiento : no miento, pero no digo lo que se, me guardo la informacin que considero til, a veces para utilizarla como instrumento de dominio, a veces para

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que no se vean mis fallas. El ocultamiento solo puede superarse con integracin suficiente, en la medida que el equipo se integra, se empieza a distribuir la informacin ms valiosa. La duplicidad : no hago lo que digo, mis palabras no se respaldan por mis acciones, cuando el grupo lo descubre, ya no acepta mis palabras. Exigir formalidad y cumplimiento de compromisos entre los miembros del equipo nos va enseando a confiar en la palabra del otro.

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8. Verificar, verificar y verificar


La comunicacin pide dos canales uno de ida y otro de vuelta, es necesario que de cada mensaje se de acuse de recibo y comprendido, acostumbrar a los miembros del equipo a escuchar y describir la comprensin del mensaje antes de cerrar la comunicacin, ser fundamental para el desarrollo de la comunicacin en movimiento. Un equipo que sabe comunicarse, verifica no solamente cada mensaje, adems verifica que el canal est disponible, el uso de un tercer canal con el objetivo de asegurar que existe comunicacin, es una estrategia clave para la comunicacin cuando la crisis domina el proyecto. El tercer canal se construye poniendo atencin a las miradas, los gestos, en general a las reacciones de uno frente a los estmulos de otro. Actividades extra proyecto, de tipo social, son un magnifico medio para construir este muy til tercer canal.

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9. Aprendizaje constante
La naturaleza nica del proyecto, obliga a convertir al equipo de trabajo en una comunidad de aprendizaje, entender cmo aprendemos y cmo aprendemos a aprender son estaciones que no podemos saltarnos al pretender construir una organizacin que aprende. Los cuatro movimientos del aprendizaje Aprender es modificar supuestos y conductas al adquirir nuevos conocimientos, en tal sentido aprender es un movimiento complejo que incluye comunicacin, comprensin, reflexin y cambio de conducta. Cada uno de estos movimientos requiere el manejo de un conjunto de habilidades de cuyo grado de dominio depende la velocidad del aprendizaje y la profundidad de lo aprendido, por esta razn, el desarrollo de ciertas habilidades es el modo de aprender a aprender o en realidad de acelerar y profundizar el aprendizaje. Trabajar habilidades es un proceso complejo desde su definicin proponemos como habilidades clave en cada movimiento: La sensibilidad como eje de la comunicacin. La simbolizacin como eje de la comprensin La evocacin como eje de la reflexin La voluntariedad como eje del cambio de conducta.

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10. Aprendizaje emocional


Maximizar el dominio de la sensibilidad, la simbolizacin, la evocacin y la voluntariedad es enfocarse a la restriccin relevante; buscar su dominio a travs del manejo emocional es utilizar el principio de la palanca para cambiar profundamente. Avanzar en el uso de la emocin para desarrollar la sensibilidad, la simbolizacin, la evocacin y la voluntariedad es hoy, una extraordinaria oportunidad para acelerar y profundizar en el aprendizaje. Es muy importante aprender con mayor celeridad, pero tambin hay que aprender selectivamente, profundamente, dirigiendo la atencin a la estructura o estado de las cosas y no solamente a los hechos o a los patrones de hechos. Esto permitir un mejor aprendizaje que redundar en un aumento significativo de la capacidad de aprendizaje.

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11. Facilitar el aprendizaje


Exponerse a la experiencia con el corazn en la mano no es fcil, hay que estar convencido de que el beneficio paga con creces el riesgo de ver daada nuestra estima. Facilitar este proceso implica demostrar las bondades del manejo emocional al tiempo que se minimiza el riesgo. El proceso de facilitacin que pretenda el desarrollo de la inteligencia emocional deber tener las siguientes caractersticas: Individualizado: No encontramos una secuencia preferente entre los movimientos, por lo que hay que asegurar que estn los ingredientes para que cada persona los combine como corresponda mejor a su condicin. Centrado en la experiencia: Poco puede aprenderse sobre aprender a aprender a travs de las descripciones que otros hacen sobre sus experiencias, por lo que el eje del proceso estar en la exposicin directa a la experiencia. Altamente impactante: Para grabar profundamente hay que escribir profundamente, por lo que la exposicin a la experiencia deber impactar intensamente el corazn, la inteligencia y la voluntad del participante. Catrtico: Se trata de verter pocos conceptos y pocas emociones, pero con profundidad, para lograrlo el proceso debe incluir el "vaciado" del involucrado.

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12. Desempeo y retribucin


Evaluar el desempeo genera capacidad... El esfuerzo por integrar un equipo humano que se comunique y constituya una comunidad de aprendizaje que sea capaz de resolver los retos que plantea el proyecto, debe incluir soluciones al problema de evaluar el desempeo del equipo como unidad y el de cada uno de los participantes en lo individual. ... en la medida en la que premiamos y castigamos adecuadamente. La asignacin de recompensas que incentiven o inhiban conductas en la medida en la que contribuyen o deterioran la capacidad del equipo para lograr el objetivo, es una herramienta indispensable para construir un equipo de alto desempeo. Evaluar el desempeo para generar capacidad. Evaluar el desempeo incluye medir y dar significado a los resultados, significa determinar el valor generado por el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el objetivo en trminos de calidad, costo y tiempo. Durante el desarrollo del proyecto, el equipo genera valor en dos dimensiones, en una de ellas, se atiende a la contribucin que los entregables logrados hacen a la terminacin del producto o servicio objeto del proyecto y en la otra se atiende al aumento en la capacidad del equipo para lograr los entregables restantes. Cuando se trata de determinar el grado de avance, es muy til medirlo en funcin de los entregables terminados que cumplen con los criterios de aceptacin y evitar hacerlo con base en el porcentaje de esfuerzo realizado contra el esfuerzo estimado total. De esta manera el equipo acepta la realidad que gobierna el proyecto : el resultado manda. Entender y hacer evidentes las causas que generaron el resultado, permite que se revise tambin la capacidad de lograr en el futuro y si en esta revisin se toma en cuenta que es necesario lograr las cosas al mismo tiempo que se construye esta capacidad, estaremos asegurando el resultado futuro y no solo reconociendo el pasado. Es importante evaluar oportunamente : cuando todava es posible modificar supuestos y conductas a tiempo de impactar el resultado final y cuando se ha dado tiempo suficiente para lograr tramos completos de entregables cuya terminacin pueda determinarse objetivamente, para proyectos con duracin de entre tres y doce meses, revisar semanalmente suele ser lo mas conveniente. En general, hay que orientar la evaluacin del desempeo hacia el aprendizaje, buscando encontrar datos nuevos que hagan posible ajustar conductas y supuestos y evitando que se convierta en un medio para encontrar y exhibir culpables. Asignar recompensas para asegurar el desempeo. Tres pasos y algunas reglas son la base para un sistema de asignacin de recompensas que contribuya al desempeo : Primero es necesario que todos sepan exactamente lo que se espera de cada uno, especialmente en lo que se refiere a las conductas que contribuyen al valor.

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El segundo paso es medir la contribucin que cada uno hace al logro del resultado, es muy til que la evaluacin sea efectuada por clientes, jefes y compaeros. Finalmente, hay que identificar conductas especficas que deben modificarse para contribuir adecuadamente al resultado y el periodo en el que se espera observar el cambio. Las reglas bsicas son: No ligar el pago al poder : una cosa es el nivel jerrquico y otra el nivel de desempeo. Hacer comprensible el esquema de compensacin : debe aclararse la conexin entre lo que hago y lo que gano. Difundir las noticias sobre el premio otorgado : que todos sepan a quien se premio y porque. No amarrase al calendario: hay que premiar cuando el proyecto lo requiere. Hacer reversibles las recompensas: para premiar hoy la conducta de hoy. Premiar con dinero, pero no solamente con dinero: las recompensas no monetarias se agotan mucho despus que el dinero.

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13. Unidades estratgicas de organizacin


Un grupo de trabajo se compone de determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Lickert y McGregor identificaron algunas caractersticas de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien. El ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en la cual participa la mayora de los miembros Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no de personalidades y personas El grupo esta consciente de su propia operacin Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora Cuando se decide emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.

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14. Caractersticas de un equipo efectivo


Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados) Informalidad (informal, cmodo, relajado) Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto) Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones) Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas) Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas) Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas) Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando) Intervenciones Generales para la formacin de Equipos Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organizacin. Y estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial: diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin.

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15. Junta de diagnstico del grupo formal


El propsito de la junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del desempeo del grupo, es decir, hacer un inventario de "hacia donde vamos" y "como nos estamos desempeando" y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. La junta de diagnstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a s mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus reas problema, y permite que todos participen en la generacin de los datos necesarios. Despus esos datos forman la base para planificar las acciones futuras. Una junta as solo requiere de un consumo mnimo de tiempo. Las juntas de diagnstico semestrales son un mtodo excelente para mantenerse por encima de los problemas. Un secreto clave para el xito de una junta de diagnstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propsito de identificar los problemas, no de resolver los problemas.

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16. Junta de formacin de equipo de grupo formal


La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin y los procesos del grupo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y cultura, con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica su desempeo analiza la forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operacin. Por lo comn, el gerente, consultado con la tercera parte, inicia la sesin de formacin de equipos. Despus la idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo (a la inversa, el grupo puede iniciar la idea y presentrsela al jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un examen y una solucin). Una duracin conveniente para la junta es de uno a tres das. La sesin se debera celebrar fuera del sitio de trabajo. Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propsitos primordiales involucrados en las juntas de equipos, adems de compartir la informacin: Establecer metas y/o prioridades Analizar o asignar la forma en la cual se desempea el trabajo Examinar la forma en la cual est trabajando un grupo, sus procesos (tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones) Examinar la relacin entre las personas que desempean el trabajo Bell y Rosenzweig se basaron exclusivamente en los talleres de formacin de equipos en un programa de DO en una organizacin. Y llegaron a la siguiente conclusin: Reunir a las personas adecuadas durante Un lapso prolongado ininterrumpido Para trabajar en problemas u oportunidades de mxima prioridad que Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja En formas que estn estructuradas para incrementar la probabilidad de Soluciones realistas y planes de accin que Se ponen en prctica de una manera entusiasta y con Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparacin con los esperados

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17. Intervenciones de consultora de procesos


La consultora de procesos (CP) representa un enfoque o un mtodo par intervenir en un sistema actual. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte (hbil) el consultor trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en los eventos del proceso. Este enfoque es muy antiguo, muchos practicantes operan desde esta postura. Edgar Shein describe la meta primordial del la CP en el desarrollo organizacional. La labor del consultor de procesos es ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas, haciendo que est consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organizacin a aprender de autodiagnstico y la autointervencin. La mxima preocupacin del consultor de procesos es la capacidad de la organizacin para hacer por s misma lo que l ha hecho por ella. Mientras que el consultor tcnico se preocupa ms por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

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18. Enfoque Gestalt en la formacin de equipos


El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederic S. Fritz Perls, llamada terapia Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales, y cada persona posee caractersticas positivas y negativas que debe "reconocer" permitiendo su expresin. Bsicamente la persona se debe aceptar as misma, debe experimentarse vivir en el "aqu y ahora" y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estudio con conductas disfuncionales.

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19. Tcnica de anlisis de rol


Esta diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo. En las organizaciones los individuos desempean diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la organizacin. Son pasos estructurados en donde los titulares en combinacin con los miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Y se conoce como rol focal. El primer paso consta de un anlisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempea. El segundo caso examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems. El tercer paso consiste en explicarles a los dems las expectativas y las conductas deseadas del rol focal Esta intervencin puede ser una actividad no amenazadora con grandes rendimientos.

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20. Tcnicas de negociacin de rol


La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems. Harrison manifiesta que la tcnica tiene su fundamento en una hiptesis bsica: casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no resuelto, y estn dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solucin. El siguiente paso es diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los dems cambian conductas de trabajo. El siguiente paso es el trueque de influencia. O periodo de negociacin, en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo.

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21. Indagacin apreciativa


Esta importante intervencin se basa en la afirmacin de que la organizacin es un " milagro que se debe aceptar" en vez de "un problema que se debe resolver". Aun cuando las intervenciones han evolucionado a medida que los consultores/investigadores han experimentado con el enfoque, bsicamente las intervenciones importantes son las entrevistas y despus las discusiones en grupos reducidos, o bien las juntas de toda la organizacin, sobre preguntas esenciales. DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD Una tcnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quien es responsable de que en varias decisiones y acciones. Es una tcnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo.

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22. Visin y anlisis de campo de fuerzas


Es un trmino que se utiliza para una intervencin en la cual los miembros del grupo, en uno o ms grupos de la organizacin desarrolla y/o describen su visin de cmo quieren que sea la organizacin en un futuro. La estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco aos en el futuro. Paso 1.- en una hoja se anota las caractersticas que les gustara ver que tuviera esta organizacin dentro de un ao y dentro de dos a partir de ahora. Paso 2.-usando un marcado, se hacen visibles las caractersticas Paso 3.- se reportan a un grupo y este responde las preguntas o aclaraciones Paso 4.- durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los temas de los reportes individuales. ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS Es un modelo para comprender una situacin problemtica y planificar acciones correctivas. Esta tcnica se basa en varias hiptesis: el estado actual de las cosas (la condicin actual) es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas. Un estado futuro de las cosas (la condicin deseada), slo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en este punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condicin actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza. -aadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.

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23. Intervenciones Inter grupo para la formacin de equipos


El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formacin de equipos est en el mejoramiento de las relaciones intergrupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.

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24. Serie de actividades desarrolladas por Blaki, Shepard y Mounton


Los lderes de los grupos se renen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores. La intervencin intergrupo per. se inicia ahora Los dos grupos se renen para compartir entre ellos la informacin de las listas Los dos grupos regresan a sus lugares de reunin separados y se les asignan dos tareas. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos despus de compararlas, hacen juntos una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver Como un seguimiento de la actividad de formacin de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus lderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la accin y evaluar la forma en la cual se estn desempeando los grupos en sus planes. Fordyce y Weil presentan otra versin del ese procedimiento Una lista de "retroalimentacin positiva" que incluya las cosas que el grupo aprecia acerca del otro grupo y que le agradan ms. Una lista de "fallas" que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del otro grupo Una lista de "empata" que incluya una prediccin de lo que el otro grupo est diciendo en su lista En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar simultneamente con tres grupos, sin que el procedimiento resulte demasiado confuso a los participantes o a los consultores.

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25. Intervenciones conciliatorias de terceras partes


Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta tcnica de intervencin esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos nicos. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva. Una motivacin positiva mutua Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes Una sincronizacin de su confrontacin Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo Seales comunicativas confiables Una tensin ptima en la situacin

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26. Intervenciones del espejo organizacional


El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin, el grupo anfitrin obtiene retroalimentacin de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cmo lo perciben y consideran. Esta intervencin est diseada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la intervencin de formacin de equipos intergrupo, en el sentido de que estn involucrados tres o ms grupos, de que por lo comn quienes participan son los representantes de otros grupos de trabajo relacionados, mas que la membresa total, y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convoc la junta.

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27. Asociacin
La asociacin es una variedad de la formacin de equipos, la formacin de equipos intergrupo y la planificacin estratgica, y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas / resolucin de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando as una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos por proyecto. REDISEO DEL TRABAJO Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco caractersticas clave de trabajo y que despus rediseen los trabajos para incrementar al mximo la motivacin de los trabajadores. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia, autonoma, y retroalimentacin del trabajo. Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeo menor que el deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las caractersticas esenciales del trabajo. Tienen menos probabilidades de conducir a una motivacin y una satisfaccin mayores en el trabajo. CRCULOS DE CALIDAD Es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad de producto. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una coordinacin o comit directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la compaa.

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28. La APO y su evaluacin


Los programas de APO evolucionan de un diagnstico colaborativo de la organizacin y son sistemas establecidos de objetivos y de revisin de desempeo conjuntos diseados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolucin de los problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo. Administracin por Objetivos en colaboracin o APO incluye: Un diagnostico en colaboracin de los problemas de la organizacin, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboracin sera funcional. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos del grupo Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de metas. Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y del equipo con los superiores. Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. Prestar atencin a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organizacin.

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29. Crculos de calidad


Es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto. Los crculos de calidad se han utilizado extensamente en Japn. Los crculos de calidad consisten en grupos de siete a diez empleados de una unidad ( o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinacin o comit directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la compaa. Algunas veces estas juntas son presididas por un supervisor y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los lderes son estimulados para crear un alto grado de participacin dentro del grupo. PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO El trmino calidad de vida en el trabajo se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organizacin. Los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones mltiples de la organizacin" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a travs del tiempo". Los aspectos que incluye son: la participacin del sindicato, un enfoque en los equipos de trabajo, sesiones de los equipos de trabajo para la resolucin de problemas, en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad, calidad y seguridad, autonoma en la planificacin del trabajo, disponibilidad de capacitacin en habilidades y una actitud de responsiva creciente de los supervisores hacia los empleados. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Se componen de un comit directivo y de cierto nmero de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organizacin, hacen recomendaciones para el mejoramiento y despus vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utiliza el rol de facilitador, la recopilacin de datos, la retroalimentacin de datos y la consultora de procesos.

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30. Los espacios fsicos y el DO


Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios fsicos sean congruentes con las hiptesis y los procesos del DO. Steele describe un proceso de calificacin que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o mquinas, patrones de elementos como la disposicin de las sillas, y factores sociolgicos como normas acerca de la utilizacin de los espacios fsicos. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Es una combinacin de cierto nmero de tcnicas y enfoques del mejoramiento de la organizacin, incluyendo el empleo de crculos de calidad, control estadstico de la calidad, control estadstico del proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilizacin muy extensa de la participacin de los empleados. Gran parte del mpetu de la TQM ( Total Quality Management), ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses, de la necesidad crtica de que las corporaciones norteamericanas compitan a escala mundial. CARACTERSTICAS DEL TQM nfasis primordial en los clientes Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos Un nfasis de la medicin, utilizando tanto el control estadstico de la calidad como las tcnicas de control estadstico de los procesos Procesos de comparacin Bsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo Administracin de participacin nfasis en los equipos en el trabajo de equipo Un nfasis primordial en la capacitacin continua Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua

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31. Reingeniera
Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y parece prestarle muy poca atencin al sistema humano y social. Sin embargo en teora parece posible que los programas de Reingeniera utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales: Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y Los miembros de la organizacin se involucran extensamente y estn protegidos en forma adecuada. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformacin organizacional) con un impulso extensivo del DO. Por lo comn requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo: Recoceptualizacin de la naturaleza del negocio Empleo de una estructura paralela de aprendizaje Reduccin en los niveles jerrquicos Formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales Retroalimentacin de encuestas Empleo extenso de grupos comando y Entrenamiento intensivo en liderazgo GRUPOS-T Un grupo-T es esencialmente una sesin no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un "entrenador" profesional, que acta como catalizador y facilitador del grupo. Los datos para la interaccin, son los proporcionados por la interaccin a medida de que sus miembros se esfuerzan a crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones y sentimientos concomitantes que acompaan a todo eso, son los datos para el grupo. Por lo comn, el grupo se puede reunir desde 3 das hasta dos semanas de trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales, la teora de la personalidad individual, y la dinmica de grupos, son parte del programa. MODELADO DE LA CONDUCTA Es una tcnica de entrenamiento diseada para mejorar la competencia interpersonal. No es una intervencin del DO, pero creemos que se debera agregar al repertorio prcticamente del DO, debido a que es un instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones. El modelado de la conducta es una opcin de entrenamiento importante para el mejoramiento de las habilidades interpersonales. Porras y Singh lo describen como sigue:

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Descripcin de la conducta Justificacin Escuchar en forma activa Resolucin participativa de problemas Refuerzo positivo Planificacin de vida y carrera Esta informacin a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos eudacionales, en el contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta teora.

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32. Anclas de carrera


Edgar Schein, argumenta que son tiles individualmente y en discusiones de grupos voluntarios, en los talleres de desarrollo de la carrera. El ancla de carrera es el "patrn de talentos, motivos y valores autopercibidos" que sirven "para guiar, limitar, estabilizar e integrar la carrera de las personas" y que tiende a "permanecer estables a todo lo largo de la carrera de la persona. Hay cinco anclas de la carrera: Competencia tcnica/funcional Competencia gerencial Creatividad Seguridad o estabilidad Autonoma Ejercicio de metas en la vida Primera fase Trace una lnea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras Indique en qu punto se encuentra usted ahora Prepare un inventario de su vida, sobre los "acontecimientos" importantes para usted, incluyendo los siguientes: Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido Las cosas que hace bien Las cosas que hace en forma deficiente Las cosas que le gustara dejar de hacer Las cosas que le gustara aprender a hacer bien Las experiencias pico que le gustara tener Valores (ejemplo: poder, dinero, etc.) Las cosas que le gustara empezar a hacer ahora Segunda fase Tmese 20 minutos para redactar su propio obituario Forme pareja con alguien, tmese 20 minutos para redactar un panegrico de su pareja Discusiones en subgrupo El collage y las cartas

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El collage y las cartas Fordyce y Weil tienen los siguientes pasos. A los grupos que trabajan en pequeos grupos se les pide que hagan un "collage" una representacin simblica de sus vidas, elaborando con materiales de arte, revistas y peridicos viejos, y otras cosas por el estilo, luego se colocan en las paredes para su discusin posterior. Segundo escriba dos cartas Imagnese que usted falleci dentro de los diez aos a partir de ahora. Escriba Una carta a uno de sus mejores amigos a otro buen amigo. Hablando de usted y de su vida qu desea que l pueda decir acerca de usted? Despus, imagnese que la semana prxima morir en un accidente de automvil y escriba una carta similar. Qu es probable que ese amigo dijera acerca de usted? En este punto el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concedindole al individuo la oportunidad de obtener una retroalimentacin del resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y tambin permitiendo que los miembros del grupo aprendan unos de otros. El tercer paso es hacer un inventario de vida. Qu faceta de mi trabajo (de mi carrera hasta el momento) me agrada mas o menos? Cules creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos con los que contribuyo a la situacin en el trabajo? Que clase de recompensas espero obtener de mi trabajo: dinero, posicin, reconocimiento, formar parte de un equipo? A que nuevas reas de mi carrera quiero aspirar? Qu nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas reas de mi carrera? Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo. Las actividades de planificacin de vida y carrera se pueden llevar un da, toda una semana o cuando se llevan a cabo unas cuantas horas cada vez, varias semanas. Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organizacin que se ofrecen como voluntarios para someterse a esta experiencia.

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33. Liderazgo e involucramiento de los recursos humanos


Debido a que los esfuerzos del DO y las polticas y prcticas de los departamentos de recursos humanos inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol de departamento de recursos humanos (RH) o de personal. La mayora, si no es que todas las reas de ramificaciones del sistema que abordaremos en este captulo, son reas de inters para el ejecutivo Seor de RH y para los departamentos de RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la seleccin de personal, las recompensas, la capacitacin y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos del RH. RESISTENCIA AL CAMBIO Las razones de resistencia al cambio son muchas, y varan segn las circunstancias, pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una prdida de posicin o de nivel, de un trato injusto, o de la prdida de la utilizacin de las competencias actuales, hay una gran posibilidad de que surja una resistencia al cambio. La mayora de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral ms propicio, un mejoramiento en las comunicaciones, mas influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organizacin. LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO El liderazgo implica "establecer una direccin" incluyendo el desarrollo de una visin y de estrategias para llegar all, alinear a las personas" incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y la obtencin de la cooperacin y "motivar e inspirar". Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso de involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo. Adems el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir, el liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORA. El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organizacin que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional. Esto significa que el departamento de capacitacin y los gerentes en toda la organizacin se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento que van surgiendo y que se deben mantener por encima de ellas. Y es muy probable que tambin signifique una asignacin de un presupuesto mayor. El entrenamiento de consultores internos podra incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultora, un vasto aprendizaje con un profesional experimentado y consultora supervisada.

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34. Recompensas
Tanto la teora como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organizacin que dependen de la cooperacin, el trabajo en equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de la organizacin, les deben prestar atencin a la asignacin de recompensas, si se quiere que los procesos continen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mnimo. De una manera mas especfica, si la gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeo sea mas elevado y despus solo se recompensan a ellos mismos, los miembros de la organizacin respondern con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuir. Por supuesto nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento. RETROALIMENTACIN Puesto que una recopilacin de datos ms extensa, incluyendo la legitimacin de la expresin de sentimientos y actitudes, es una parte integral de esfuerzo de DO, las personas debern aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformacin de tal manera que sea til y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformacin, y tambin significa prestarle atencin a toda la gama de sistemas de retroalimentacin, desde las clases de intercambios personales, la produccin de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organizacin.

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35. Integracin del personal y desarrollo de la carrera


SELECCIN El proceso de seleccin es probable que haya un creciente grado de participacin de los compaeros en la nominacin, evaluacin y seleccin de los candidatos. Esto sera congruente con un nivel mas amplio de participacin en la organizacin y con un nfasis mayor en la habilidad de los empleados para trabajar en forma independiente y en configuraciones de equipo ORIENTACIN Y ASIMILACIN Es necesario prestar una considerable atencin al proceso de introducir a personas nuevas en el sistema si se quiere que el proceso de integracin del personal sea congruente con las hiptesis y los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO. DESARROLLO DE LA CARRERA Y PROGRESIN Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organizacin hacia una de mayor honestidad, mas apertura, mas apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos los miembros de la organizacin en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un rea de inters. El clima organizacional muy bien podra cambiar de suprimir el dialogo acerca de los mritos de abandonar la organizacin hacia una actitud de enfrentarse en una forma mas abierta a las oportunidades de carreras internas en comparacin con las externas. Un probable resultado como antes indicamos ser un mayor esfuerzo par incrementar las oportunidades de una movilizacin interna. Desde el punto de vista ideal se podrn crear nuevos departamentos, divisiones o subsidiarias al prestarles atencin a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los miembros de la organizacin. La eliminacin de lmites arbitrarios sobre la responsabilidad, probablemente liberar gran cantidad de energa que se dedicar a contribuciones constructivas dentro del sistema. DESPIDOS Y OTRAS CRISIS Se emplean tcnicas de DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades de la situacin, a disminuir distorsiones en la percepcin y a hacer planes para enfrentarse a la reduccin. Lo ideal es que el proceso de DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto. RELACIONES LABORALES En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de la parte de la gerencia y de los lderes sindicales para avanzar hacia una clase de relacin de resolucin de problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofa general y el impulso de DO. Las negociaciones y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo son dos formas de negociaciones de integracin.

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36. Equipos de alto desempeo - Las cualidades de un verdadero lder


Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin, direccin y control. Los lderes de equipo estn enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Vivo ejemplo Qu significa ser un vivo ejemplo? Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta gua lleva a una estrategia para vivir en alineacin con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visin; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si est maduro para liderar por el ejemplo. Si tomramos en serio el liderazgo del cambio, sera crtico hacer lo que dijramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, an sea incmodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirn que esto es tan importante como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, est bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organizacin, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostracin de nuestra creencia en ellos, creamos confusin y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organizacin debera hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente informacin de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente Cmo llegar a ser un defensor de clientes? Histricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El antagonismo natural de esta conexin casi siempre resultaba en baja confianza, pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores. Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que

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compaas excelentes han considerado la sociedad estratgica con sus clientes y proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten informacin de negocio, datos econmicos, contratos de largo plazo, retroalimentacin inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para comunicar- a travs de su organizacin los extraordinarios beneficios de una aproximacin de "compadrazgo". La sociedad estrtegica entre clientes y proveedores con la compaa representa una ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de sus clientela. Ellas entienden el vnculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, retenindolos en el propio mercado . Una premisa central de prcticas de alto desempeo es que los clientes estarn mejor servidos si hay un comn entendimiento a travs de la organizacin, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organizacin debera tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qu diferencia su producto o servicio de otros, cmo su producto o servicio puede ser mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes, y cmo una regular retroalimentacin es dada y compartida. La habilidad para conocer y exceder las necesidades de los clientes es vinculada a: Accesibilidad a informacin pertinente. Habilidad para actuar sobre esa informacin. Acceso a retroalimentacin frecuente. Con esto en mente, los gerentes de equipos de alto desempeo gastan una gran cantidad de tiempo y energa buscando afuera y comunicando informacin acerca de clientes. Coaching Cul es el propsito del coaching? En un sistema de alto desempeo de trabajo, un coach desarrolla capacidades individuales y de grupo porque cada uno juega un importante papel en el transcurrir del negocio. La gente que est atareada con la estrategia de implementacin del negocio tambin contribuye a su desarrollo. Las decisiones son tomadas an en el punto donde la accin se ejerce con base en tal decisin, pues la gente es quien est ms directamente afectada por las consecuencias. La regla de oro es otorgar a la gente mucha responsabilidad, autoridad y autonoma en la medida de sus capacidades. Esto depende de cmo sus habilidades sean continuamente desarrolladas. Elementos del coaching Ambiente de aprendizaje y experimentacin Desarrollar habilidades de los miembros del equipo mediante instruccin y vivo ejemplo Mantener el enfoque del equipo en las metas y valores del negocio Mantener involucramiento cercano con el equipo y otros Actuar bajo la creencia de que todos los miembros tienen valores que aportar Proveer efectiva retroalimentacion en el momento apropiado Analizador del negocio Pueden las organizaciones tradicionales sobrevivir? El rol de lderes en las organizaciones tradicionales ha sido una de las experiencias funcionales en las reas de trabajo especficas y relacionadas. Como el paradigma cambia del alto control al alto compromiso, sus responsabilidades tambin han cambiado. Hoy, recaudar informacin e incrementar la capacidad en la gerencia del negocio del lado de su mundo ocupa mucho del tiempo del lder. Esta necesidad es conducida por cambios en el ambiente de negocio, particularmente en el rea de tecnologa. mbito La difusin de tecnologa La viabilidad de lderes de mercado Rediseo del ambiente de trabajo Aplicacin de conceptos Evaluacin del ambiente actual Alcanzar consenso con su equipo Cambio incremental y transformacional Rediseo extraordinario

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Facilitador de herramientas de solucin de problemas Cules son las herramientas bsicas de solucin de problemas? Este mdulo describe herramientas fciles de aprender y aplicar en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Ellas le ayudarn a usted y a su equipo a visualizar un proceso, identificar problemas y descubrir sus causas, y determinar soluciones. Ellas pueden ser usadas para evaluar un cambio organizacional propuesto. Diagrama causa efecto (espina de pescado) Pare, comience, contine el ejercicio Anlisis de campo de fuerza Hoja de trabajo de peso de criterio Diagrama de pareto Anlisis de varianza (belgard group) Cuadro de control Cuadro de flujo Anlisis de interface Facilitador de roles y tcnicas Cul es el rol del facilitador en un proceso transformacional? Usted, un lder influyente, tiene un rol estratgico en la movilizacin de su organizacin hacia un sistema de trabajo de alto desempeo. El desarrollo de habilidades de efectiva facilitacin es una parte crtica de ese rol. A travs de la enseanza y de la facilitacin, usted puede compartir informacin horizontalmente, mejorar desempeo, y desarrollar a los miembros de equipo como socios de negocio. No es exageracin decir que facilitar grupos es un elemento clave en orientacin de equipos a travs del proceso transformacional para cambiar la manera como los miembros de equipo interactan con su trabajo y entre ellos. En la ruta hacia el alto desempeo, los miembros de equipo tambin comienzan a aprender a usar las herramientas del negocio y desarrollar habilidades ensolucin de problemas, compartir informacin y toma de decisiones, tanto que los lderes pueden gradualmente incrementar su involucramiento en ayudar a desarrollar el negocio. Una reunin efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que brindar una oportunidad natural para construir confianza, aprender acerca de habilidades y aspiraciones de otros participantes, reforzar cultura empresarial, visin y valores. Debido a los cambios de liderazgo en la coordinacin de tareas para mejorar procesos de grupo, su trabajo ser crear un ambiente donde la gente est: Confortable al contribuir con las discusiones y asuntos grupales Libre para participar y debatir Animados a aprender como autogerenciar Un facilitador capaz desempea tales actividades de una manera consistente con el avance del crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los comportamientos que usted demuestra en las reuniones sern los mismos que la gente adoptar, porque ellos asumirn que usted est siendo vivo ejemplo de los valores y filosofa de la compaa. Lder Qu hace a una persona lder? El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la ms emocional y dura de las ciencias abstractas. Es fcil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero difcil de analizar cundo y cmo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel intuitivo, lo entendemos como una mezcla de intriga y fuerza. Muchos de nosotros tenemos la experiencia personal de lo excitante y energizante que resulta ser un rol de liderazgo, tambin como la ambigedad y la vulnerabilidad. Las caractersticas primarias de los lderes perduran sin cambio a travs del tiempo: ellos no fueron diferentes en tiempos de Lao Tzu (China, siglo VI A.C.) que lo que son hoy. Y en el presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de lderes: guerreros, educadores, empresarios, polticos, msticos. Todos hemos sido tocados por el poder del liderazgo - algunos con agitada fidelidad en el potencial humano, algunos que irradian optimismo, que capturan y animan nuestra imaginacin, revitalizan nuestra energa y ganan nuestro compromiso. Juntos, descubriremos los principales elementos del liderazgo y los compararemos con nuestra personal perspectiva, para ayudarnos a inspirar la visin de nuestra organizacin y construir un caso de cambio desde el status que hasta el estado ideal

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para nuestra Compaa. Elementos claves del liderazgo Actuar con energa Demostrar coraje Empoderar a otros Construir una visin compartida Enfoque en metas extraordinarias Rompe barreras De dnde provienen las barreras? En cada organizacin hay fuerzas de oposicin - chequeos y balances- que modelan los comportamientos individuales y grupales. Como los equipos desarrollan su set de habilidades y aproximan los bordes de las condiciones de sus fronteras, frecuentemente se topan con barreras que son levantadas por otros elementos del negocio. Algunas barreras son necesarias y funcionales; algunas pueden ser sobrevivientes de otros estilos y actuar como un extinguidor de implementacin de nuevas ideas y procesos. Parte del trabajo del lder es ayudar a que el equipo domine y minimice estas barreras disfuncionales; eliminar la interferencia de las barreras a los miembros de equipo los previene de hacer mucho mejor su trabajo. Los lderes pueden desarrollar la capacidad de sus equipos para educarlos en cmo dominar las barreras que enfrentamos todos los das en nuestra labor. Este mdulo est diseado para ayudarle a usted a: Identificar barreras en el sitio de trabajo Determinar si las barreras son reales o percibidas Romper las barreras hacia el interior del equipo, entre equipos, entre el equipo y el ambiente Descubrir como reconocer comportamientos bloqueadores en si mismos, y como corregirlos

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