Cartilla 2 Procesos de Gestion de Calidad y El Pei

FUNDACION
SOCIAL
PROGRAMA DE ASESORIA Y ACOMPAÑAMIENTO A LAS

SECRETARIAS DE EDUCACIÓN MUNICIPALES Y A
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE CALI Y CUCUTA, PARA CREAR
CAPACIDAD TÉCNICA Y DE GESTIÓN EN LA INCORPORACIÓN
DE COMPETENCIAS LABORALES GENERALES Y ESPECÍFICAS
EN LOS PROYECTOS EDUCATIVOS DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS OFICIALES, SELECCIONADAS, DE ESTOS
MUNICIPIOS.
CARTILLA 2
LOS PROCESOS DE GESTION DE CALIDAD
Y EL PEI
Documento inicial de trabajo.

Se prohíbe su reproducción total o parcial.
Propiedad intelectual de Fundación FES Social – División de Educación
Bogotá, junio de 2005
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2
CONTENIDO
1. INTRODUCCION …………………………………………………………… 3
2. EL CONTENIDO DE LAS CARTILLAS …………………………………… 4
3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA .….………… 5
4. MAPA GENERAL DE LA METODOLOGIA DE LAS PROVOCACIONES. 7
TEMA 1. LOS PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD……..…….…. 8
UNA PROVOCACION: LA GESTION ………………………………… 8
Ejercicio 1…………………… ………………………………………….. 8
Unas preguntas generadoras …………………………………………. 14
Unas posibles respuestas ……………………………………………… 14
Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas…. 16
TEMA 2: EL PEI Y LOS PROCESOS DE GESTION DE CALIDAD……….. 19
Ejercicio 2…………………… ………………………………………….. 19
Evaluación ………………………………………………………….. ……. 25
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3
1. INTRODUCCIÓN
Con el propósito de apoyar a las instituciones educativas

participantes en el Programa de Asesoría y Acompañamiento a las
Secretarias de Educación Municipales y a Instituciones Educativas
de Cali y Cúcuta, para crear capacidad técnica y de gestión en la
incorporación de competencias laborales generales y específicas en
los proyectos educativos, la Fundación FES Social se ha propuesto
el desarrollo e implementación de esta serie de cartillas.
Esta serie se ha estructurado en función de una comprensión del

proceso de aprendizaje, orientado a ofrecer experiencias
provocadoras que estimulen su abordaje y dominio por parte de los
directivos y los docentes a quienes se dirigen. Si bien la propuesta
pedagógica completa se detalla en la “Cartilla 0. Metodología”, aquí
se incluye el Mapa del Modelo de las Provocaciones y se proponen
algunas sugerencias para el mayor aprovechamiento de este
material.
Esperamos sea de mucha utilidad y disfrute para quienes lo trabajen!

Exitos!
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3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA
1. Para el docente, orientador o tallerista.

a. La cartilla ofrece unos referentes conceptuales, ya presentados, de
los cuales se derivan las orientaciones metodológicas para su
aplicación.
b. Tanto los referentes conceptuales como las orientaciones
metodológicas deben estar suficientemente apropiados para tener el
dominio de una estructura fundamental común a todos los talleres
que se realicen.
c. Los ejercicios indicados en la cartilla pueden requerir
complementaciones o modificaciones que cada docente o tallerista
desarrollará de acuerdo con las necesidades y las expectativas
específicas de cada grupo en proceso de formación. Se aconseja la
elaboración de guías de trabajo que recojan dichos ajustes.
d. La numeración de las cartillas no constituye una secuencia
obligatoria para el tratamiento de los temas del proceso formativo.
De acuerdo con las necesidades, dicho proceso tomará de cada
cartilla los contenidos y los ejercicios pertinentes.
e. El docente o tallerista deberá garantizar, más que el cumplimiento de
los tópicos propuestos en cada ejercicio, la apropiación crítica de los
contenidos y la reconstrucción creativa del quehacer con el cual los
participantes están comprometidos.
f.
2. Para los participantes.
a. La cartilla es una fuente de consulta básica en lo conceptual y un
camino metodológico, a partir de los cuales dejarse provocar implica
una actitud proactiva.
b. Los acuerdos y los desacuerdos que surjan del proceso formativo
son igualmente bienvenidos. Lo esencial es aprovechar cada
provocación para generar propuestas conducentes a la construcción
de nuevas realidades conceptuales, metodológicas y fácticas.
c. Es muy importante identificar, en cada ejercicio, los variados
desarrollos que pueden tomar los referentes conceptuales y los
caminos metodológicos propios de esta metodología de las
provocaciones.
3. Para los docentes o talleristas y para los participantes.

a. Los aportes al desarrollo de los ejercicios no constituyen
modificación en lo estructural a la metodología de las provocaciones,
de modo que la propiedad intelectual de esta propuesta se rige por
los parámetros normativos vigentes al respecto.
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6
b. En su versión a la fecha de publicación de este material, las cartillas

contienen los aspectos esenciales referidos a la experiencia piloto de
incorporación de competencias laborales generales y específicas a
los currículos de la educación media técnica y académica de treinta
instituciones de las ciudades de Cali y Cúcuta.
Podemos estructurar nuestra propuesta metodológica así (ver página siguiente)
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4. MAPA GENERAL DE LA METODOLOGIA DE LAS PROVOCACIONES
La provocación
recupera
experiencias conocimientos
para
resignificarlos
mediante
un dispositivo una oportunidad unas preguntas unas respuestas unas objeciones unas unos
(provocación) (aprendizaje) generadoras posibles necesarias aplicaciones desempeños
lo que requiere
una didáctica
una evaluación
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TEMA 1: LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Por gestión se ha entendido la determinación y disposición, a mediano y largo

plazo, de las acciones que deben efectuarse con la finalidad de alcanzar
resultados preestablecidos.
¿Significa esto que sólo se trabaja con lo previsto y se descarta todo lo
imprevisto?
Ejercicio Nº 1.
Actividad inicial. Trabajo en binas. Un proceso inductivo. Lean de manera

analítica el siguiente texto y a continuación:
Seleccionen una de las ideas fuerza del mismo. Reprodúzcanla sin

cambios.
Seleccionen 3 ó 4 ideas del texto que en su opinión sirven de apoyo a la

idea fuerza escogida. Reprodúzcanlas sin cambios.
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9
Relacionen las ideas de apoyo seleccionadas, sin tener en cuenta la idea

fuerza, y deriven de esa relación una conclusión.
¿Llegan a la misma conclusión del autor del texto? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill

Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la
empresa quebraría." Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del
talento en la gestión moderna.
En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la

competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la
capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:
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1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
2. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización

del "baby boom" en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el
mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc.
3. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante

durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los
directivos.
4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los

trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta.
Claramente, se puede decir que actualmente se está en "la guerra por el talento" y
que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del
mañana.
Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas
de Internet.com en los que trabajadores de empresas "tradicionales" dejaron sus
puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las
tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon
los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años.
Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las
personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque
posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con
los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por
la retención: de ahí se explica la gran rotación.
Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las

organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no
al contrario, como sucede ahora.
Esta nueva situación de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias tanto
para empresas como para trabajadores ya que se pasa de una situación en la que
la empresa "controla la situación" a una situación en la que es el trabajador el que
la controla. Por ello, en este sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha
producido en el área de relaciones con los clientes.
Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las
mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá
el concepto de "segmentos de empleados", cada uno de ellos diferente de los
otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de
gestión de clientes. Con este cambio, los problemas aparecerán por las
"diferencias internas", reto con el que se enfrentarán las empresas.
Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias

del departamento de recursos humanos, pasando del tradicional reclutamiento y
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procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho

más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la
retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión
del desempeño, etc.
En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales

motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en
una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el
factor de la alta retribución sólo es un motivo principal en un 7% de los casos.
Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones
comentan que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio de
APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y retención del talento se
considera una prioridad estratégica para el 44% de las compañías encuestadas),
la realidad diaria difiere mucho de esta afirmación.
Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de

los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a día en las
empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles de la organización,
y esto tardará unos años en suceder completamente.
Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:
· ¿Qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la
competencia?
· ¿Valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción

de costes?
· ¿Qué mecanismos se emplean para atraer talento?
· ¿Existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿Qué
mecanismos se emplean?
· ¿Realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las

personas?
· ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?
· ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?
¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento?
Tanto las empresas como las personas tienen y tendrán grandes retos en la
gestión del talento.
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En cuanto a las personas, necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales

en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes.
En cuanto a las empresas tendrán grandes retos con una forma de trabajo
creciente: el teletrabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las Nuevas
Tecnologías como Internet). Las empresas deberán definir procedimientos
distintos a los actuales para considerar la figura del teletrabajo: para comunicarse
con los teletrabajadores, para que se sientan integrados en la empresa, para la
gestión del desempeño, etc.
Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de

propuestas de valor para los segmentos de empleados será un concepto
revolucionario.
Actividad de aprendizaje. Trabajo en binas. A partir de la conclusión de la

actividad inicial, construyan el significado del texto siguiente y desarrollen las
correspondientes preguntas generadoras.
El enfoque de las normas ISO 9000 orientado hacia la gestión por procesos
asume como sus grandes temas los siguientes:
Responsabilidad de la dirección
Enfoque al cliente en las organizaciones educativas
La política de calidad en las organizaciones educativas
Planificación: Definir los objetivos de calidad y las actividades y
recursos necesarios para alcanzar los objetivos
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Provisión y gestión de los recursos
Recursos humanos competentes
Infraestructura y ambiente de trabajo de conformidad con los
requisitos del proceso educativo
Planificación y realización del producto
Diseño y desarrollo
Proceso de compras
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
Auditoria Interna ISO
Revisión y disposición de las no conformidades
Análisis de datos
Proceso de mejora continua
Su aplicación permitiría responder positivamente las siguientes cuestiones:
¿Está el currículo atendiendo las necesidades del mercado objetivo?

¿Los docentes y personal administrativo y técnico son competentes?
¿Se trabaja en estrecha relación con los empleadores para definir las
necesidades de formación?
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¿Las aulas y talleres son adecuadas para impartir formación?

¿Son satisfactorios los procesos de ingreso, evaluación y certificación?
¿Una vez formados los participantes pueden trabajar en el mercado
objetivo?
* CALIDAD centrada en los productos de la formación
En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los

participantes una vez han transitado por el proceso formativo. Esta basada
entonces en la evaluación de las competencias laborales efectivamente
desarrolladas por la formación. En las experiencias de algunos países por ejemplo
se ha llegado a diferenciar la evaluación de acuerdo con las diferentes formas en
que se obtuvieron las competencias aceptando que estas también pueden
provenir de la experiencia o de una mezcla de formación y experiencia.
Este enfoque se podría delinear con mayor certeza si se analizara, entre otros, a
la luz de temas como:
La evaluación se desarrolla garantizando la imparcialidad y

transparencia
Los evaluadores son competentes
El desempeño laboral esperado está definido en términos de
competencias
La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo en una
situación real o simulada
El trabajo en el cual la persona demuestra su competencia está
relacionado con las competencias incluidas en el proceso formativo
A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formación o las

normas sobre calidad de organismos certificadores. En el ámbito educativo
muchos países aplican pruebas en diferentes grados de escolaridad que miden las
competencias de los evaluados en relación con el estándar de conocimientos y
capacidades que se espera deban tener de acuerdo con el año de estudio que
cursan. En este enfoque no se analiza el proceso, más bien las características del
resultado a que conduce el proceso formativo y estas se miden verificando si la
persona posee las competencias que el proceso formativo ofreció desarrollar.
Preguntas generadoras:
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Actividad de elaboración del conocimiento. Trabajo en binas. Desarrollen las

posibles respuestas a las preguntas generadoras formuladas.
Posibles respuestas:
Actividad de socialización. Trabajo en binas. Plasmen en un mapa conceptual

la estructura de proposiciones mediante las cuales se comprende el sentido del
concepto gestión de calidad. El mapa de cada bina será expuesto para que la
plenaria le haga observaciones.
Actividad de evaluación. Trabajo grupal. La ola y las gafas teóricas. A

continuación se presentan algunos apartes de la norma IWA 2, con cuyo contenido
se procede de la siguiente manera:
1) Un sustentador presenta la síntesis del texto y los argumentos que apoyan su
contenido.
2) Un primer anillo (1/3 de los participantes) interviene después de la
sustentación para presentar argumentos que apoyan, y sólo apoyan, dicha
sustentación.
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3) Un segundo anillo (1/3 de los participantes) interviene después del primer

anillo para presentar argumentos que controvierten, y sólo controvierten, la
sustentación.
4) Un tercer anillo (1/3 de los participantes) interviene después del segundo
anillo para presentar argumentos que proponen, y sólo proponen, nuevas
miradas a la sustentación.
La ola se refiere al hecho de rotar los anillos después de cada serie de

intervenciones (éstas no pueden ser extensas; se requiere un moderador), así:
quienes apoyaron (1) pasan a controvertir (2); quienes controvirtieron (2) pasan a
proponer (3); quienes propusieron (3) pasan a apoyar (1), y así sucesivamente.
Las gafas teóricas se refieren a la posibilidad de cada participante de apoyar,

controvertir y proponer, respetando cada momento del proceso de argumentación,
lo cual proporciona diferentes perspectivas sobre lo mismo.
El texto seleccionado es el siguiente:
Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas
Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían

definir sus procesos. Estos procesos, que son generalmente multidisciplinarios,
incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos
concernientes con la evaluación, tales como:
a) los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización
educativa en el entorno socioeconómico;
b) la provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;
c) el mantenimiento del ambiente de trabajo;
d) el desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;
e) la admisión y selección de candidatos;
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16
f) el seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del

educando;
g) la evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico,
un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título
de licenciatura o un certificado de competencias;
h) los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza-aprendizaje
realizados para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y
el apoyo al educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o
certificado académico;
i) la comunicación interna y externa;
j) la medición de los procesos educativos.1
Todo sistema de gestión de la calidad es influenciado por los diferentes objetivos

educativos, por los diferentes métodos de enseñanza, y por prácticas
administrativas diferentes específicas en la organización. Por consiguiente, puede
esperarse que los sistemas de gestión de la calidad varíen de una institución a
otra.
El sistema de gestión de la calidad debería ser el más sencillo que trabaje bien.
Necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo para alcanzar los objetivos de
calidad de la organización educativa. El control de la calidad es un proceso
esencial en un sistema de gestión de la calidad. La medición exacta no es fácil
cuando se valora el desempeño humano y la evaluación se realiza normalmente
durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas
La alta dirección, una persona o un grupo de personas que dirigen y controlan al

nivel más alto una organización educativa, debería identificar cuales son los
factores que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.
1
Sistemas de gestión de la calidad para organizaciones educativas. Aplicación de la norma ISO
9001:2000. Guía de aplicación IWA 2. México tomó la posición de liderazgo, al proponer la
iniciativa de desarrollar la guía, en Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001, durante la reunión
del Comité Técnico 176. Se adhirieron a esta idea con entusiasmo varios países, lo que cristalizo
en la aprobación posterior, por el Consejo Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de ISO
9001:2000 en educación", que debía ser coordinado por nuestro país. Se consideró que el
mecanismo de llegar a un acuerdo internacional a través de un taller (International Workshop
Agreement), establecido por ISO, sería seguido y por ser la segunda vez que ello se iba a hacer,
se le asignó el número 2, de lo que proviene el término IWA 2. La guía IWA 2 tiene el propósito de
apoyar a México y los demás países, en sus programas de mejoramiento de la calidad educativa.
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El requisito principal de esta cláusula es que la alta dirección identifique y muestre

su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.
Algunas estrategias que podrían utilizarse en organizaciones educativas son:
- políticas de calidad de la organización;

- difusión del sistema de gestión de la calidad;
- revisión y seguimiento del plan de difusión.
La organización educativa debería establecer un plan de difusión que facilite

visualizar el compromiso y los valores de la alta dirección, que crean el ambiente
propicio para:
- establecer una política de calidad que permita que todos los

miembros de la organización conozcan la visión y la misión con la
cual la alta dirección ha decidido gestionar los procesos relativos a la
calidad;
- establecer objetivos de calidad para convertir los objetivos e
intenciones expresados en la política de calidad, en acciones
operativas;
- asegurar la disponibilidad, hasta donde sea posible, de los recursos
materiales y humanos, necesarios para el logro de los objetivos;
-comunicar a toda la organización educativa, a través de su
estructura formal, la importancia de cumplir con los requisitos de los
educandos/clientes, así como con los requisitos legales y
reglamentarios para el servicio educativo proporcionado;
-la publicación de boletines de la organización para comunicar los
asuntos importantes relativos a la calidad como es el
comportamiento de los objetivos de calidad, proporcionando
retroalimentación a los educandos/clientes;
-la medición del desempeño de la organización para dar seguimiento
al cumplimiento de las políticas y objetivos establecidos.
La alta dirección debería asegurar que el programa y los procesos educativos

cumplan con los requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o
acreditación.
Recursos humanos en las organizaciones educativas
Las organizaciones educativas deberían establecer un sistema de personal para

mantener y mejorar la competencia del personal docente y de apoyo.
La competencia puede incluir algunos elementos como:
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- adecuación del currículo para integrar los avances científicos y

tecnológicos;
- evaluación del desempeño del educando y de la efectividad de la
institución basada en el logro de los objetivos educativos;
- asegurar la competencia del personal para la adecuada realización
de sus funciones.
Las partes interesadas necesitan asegurarse que la organización educativa cuenta

con el personal docente calificado para cubrir los requisitos de educación para los
estudiantes. La calificación puede incluir los grados académicos alcanzados por
los docentes, su experiencia profesional, cursos especiales o certificados, y
capacitación para el servicio, que deben formar parte de los registros de calidad.
EL MODELO
Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos
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TEMA 2: EL P.E.I. Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEGUNDA PROVOCACIÓN: P.E.I. documento vs. P.E.I. proceso.
De acuerdo con el marco normativo vigente, todo establecimiento educativo

estructuró un Proyecto Educativo Institucional con unas exigencias mínimas para
plasmar en él la propuesta formativa. Ese es el P.E.I. documento. ¿Qué ha
ocurrido con él? ¿Ha sido el instrumento por medio del cual se ha materializado en
acciones dicha propuesta formativa? A las realizaciones y a los avances del P.E.I.
documento lo denominamos P.E.I. proceso.
Ejercicio Nº 2.
Desempeños iniciales. Consensos y disensos sobre los logros

institucionales. Trabajo en pequeños grupos: Elaboren un listado a dos
columnas de los logros institucionales más significativos y de los no logros, en los
procesos fundamentales (pedagógico, administrativo, de gestión).
LOGROS NO LOGROS
EN LO PEDAGÓGICO
EN LO ADMINISTRATIVO
EN LA GESTIÓN
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Desempeños guiados. Trabajo grupal. Comparen los resultados de los

pequeños grupos e identifiquen aquellos aspectos en los cuales todos los grupos
coinciden (consensos) y aquellos en los cuales no coinciden (disensos). La tarea
es de identificación, no de imposición de puntos de vista.
CONSENSOS DISENSOS
Retomen los consensos sobre logros y no logros, sin ningún orden jerárquico, y
frente a cada uno de ellos asignen un puntaje (puede ser por promedio) aplicando
una escala, así:
1. Muy deficiente.
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2. Deficiente.
3. Aceptable.
4. Bueno.
5. Excelente.
Nº CONSENSOS (Logros y no logros) 1 2 3 4 5
Establezcan una primera jerarquización colocando en orden descendente los

logros y los no logros calificados de 5 a 1. Esto parece indicar que los logros
calificados con 5 son los que “jalonan” los procesos institucionales y los no logros
calificados con 1 son los mayores obstáculos.
Para establecer la verdadera jerarquía de los logros y los no logros es necesario
cruzar cada uno con los demás y determinar su grado de incidencia. Por lo tanto,
procedemos a elaborar una matriz de doble entrada con el listado de los
consensos para hacer la pregunta: ¿incide? y marcar la respuesta sí o no.
La incidencia se pregunta en un solo sentido (izquierda a derecha) para evitar

reiteraciones inútiles. Ejemplo: ¿La situación Nº 1 (sea un logro o no logro) incide
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en la Nº 2, la 3, la 4, etc.? Si incide, se marca; si no incide se deja en blanco. De

hecho, las situaciones del mismo número se anulan.
Este ejercicio se puede realizar en cuatro grupos que se dividen el total de

situaciones para después reunir toda la información. Ejemplo: Si el total de
situaciones es 20, un grupo trabaja de 1 a 5, otro de 6 a 10, otro de 11 a 15 y otro
de 16 a 20. Esto, con el fin de evitar el trabajo en plenaria que, para este efecto,
puede significar un obstáculo.
Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
Las situaciones que marcan el mayor número de incidencias constituyen una
jerarquía que, muy seguramente no coincide con la primera jerarquía de las
calificaciones de 1 a 5. Son estas situaciones las que se tomarán como objeto
central para analizar el por qué de esa mayor incidencia.
Desempeños finales. Hemos trabajado sólo con los consensos, pues ellos
permiten construir más fácilmente, sea para fortalecer los logros o para
transformar los no logros en logros. Los disensos serán objeto de un ejercicio
posterior.
La pregunta generadora es ahora: ¿Cuáles han sido las dificultades más

relevantes que han determinado los no logros y qué estrategias se proponen para
superarlas?
DIFICULTADES NO LOGROS ESTRATEGIAS
Para
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De la misma manera: ¿Cuáles han sido los factores facilitadotes de los logros y
qué estrategias se proponen para mantenerlos y mejorarlos?
FACILITADORES LOGROS ESTRATEGIAS
Propongan una forma de desarrollar las dos matrices anteriores.

Una nueva pregunta generadora debería ser: Identificados los facilitadores y las
dificultades, ¿qué relación establecemos entre ellos y las situaciones que no
fueron objeto de consenso (los disensos)?
El propósito es intentar convertir algunos disensos en consensos y/o dejar

claramente establecidos aquellos disensos que serán útiles para la dinámica de
posibles nuevas construcciones.
Propongan una estrategia para desarrollar este ejercicio.
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24
Puestas en evidencia las ideas de los participantes, es importante contrastarlas

entre unos y otros para ver, de una parte, qué tan flexibles pueden ser nuestros
modelos mentales y, por otra, en qué se acercan o se distancian de concepciones
más abiertas a las necesidades de una institución educativa moderna, para cuyo
efecto se puede comentar el siguiente texto:
"Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan
a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los
conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un
experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores
resultados, pero ese enfoque jamás se difunde. Estamos cada vez más
convencidos de que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de
intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o de una comprensión
asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos
conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a
modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar
modelos mentales - el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de
nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo - promete
ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones
inteligentes. No podemos llevar en la mente ni una organización, ni una
familia, ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e
historias... Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La
Nueva Ciencia de la Mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el
mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostración
de un nivel de representación mental" que está activo en diversos aspectos
de la conducta humana. Nuestros modelos mentales no sólo determinan el
modo de interpretar el mundo, sino de actuar... Dos personas con diferentes
modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de
manera distinta porque han visto detalles distintos. Cuando usted y yo
entramos a una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos
datos sensoriales básicos, pero registramos rostros diferentes... En la
organización autoritaria tradicional el dogma era administrar, organizar y
controlar. En la organización inteligente, el nuevo "dogma" consistirá en
visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que
puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para enfrentar toda
situación... Empezando por la construcción de aptitudes, algunas de ellas
incluyen:
El reconocimiento de "brincos de abstracción" (reparar en nuestros
saltos de la observación a la generalización).
Exponer la "columna izquierda" (manifestar lo que normalmente
callamos).
Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una
investigación honesta).
Para
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25
Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y
las teorías en uso (la teoría implícita de lo que hacemos)."2
EVALUACIÓN
A propósito de modelos mentales, podemos interrogar: ¿Qué figura ve usted allí?
2
Tomado de SENGE, Peter y otros, La Quinta Disciplina.
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26
¿Cuál figura ve ahora?
Cualquiera haya sido la primera respuesta (por ejemplo, una torta sin una tajada),
debemos aclarar que la nueva figura no es otra cosa que una composición de
cinco de esos mismos elementos (cinco tortas sin una tajada) y no una estrella,
pues ésta es vista por el sujeto sólo en la medida en que él ya tiene en su
esquema mental previo la imagen de “estrella” y ello es lo que le hace ver, con
toda seguridad, aquello que no existe como tal. Ese es el poder de nuestros
modelos mentales.
Vemos lo que queremos ver, lo cual no es objetable, como sí lo puede ser el que
nos neguemos a reconocer lo que otros quieren ver. De allí que para evaluar el
desarrollo de esta nuestra última provocación proponemos contrastar el esfuerzo
de identificación de logros y no logros, de consensos y disensos, con algunos
indicadores relativos a cuatro variables que, en nuestra opinión, conforman los
componentes esenciales que soportan la reflexión acerca del P.E.I documento vs.
el
P.E.I. proceso: participación, gestión, identidad, comunidad. Los correspondientes
indicadores de estas variables se han estructurado desde tres fuentes de las
cuales se nutre cualquier propuesta de P.E.I., a saber, de realidad, de criterio y de
sentido.
Veamos:
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27
FUENTES DE LA PARTICIPACIÓN GESTIÓN

PROPUESTA
1. El estudio del origen y el desarrollo 1. Se analizan los logros y las dificultades de
de la institución se ha hecho en grupos o los procesos de gestión de la institución.
ANÁLISIS equipos. 2. Se hacen los esfuerzos pertinentes a la
INTERNO 2. Los diagnósticos y proyecciones consolidación de logros y superación de
hechos consultan las aspiraciones de la dificultades.
DE REALIDAD
comunidad.
1. Se han debatido las políticas y líneas 1. Se articula la gestión institucional con la
educativas que rigen en el país. gestión de los entes locales y/o municipales.
ANÁLISIS 2. Se han debatido las articulaciones de 2. Se crean mecanismos para garantizar la
EXTERNO la institución con las políticas vigentes. gestión de los entes locales y/o municipales.
3. Se han difundido y analizado las
implicaciones de programas como el
PREAL.
1. Existen análisis compartidos sobre la 1. Se entiende que los procesos pedagógicos
concepción pedagógica de la institución. también ameritan nuevas formas de gestión.
PEDAGÓGICO 2. Se analizan conjuntamente los 2. Se promueve el debate pedagógico
CRITERIO
procesos de desarrollo pedagógico de orientado a la construcción de saberes.

los alumnos.
1.Se piensan colectivamente nuevas 1. Se apropian nuevas formas de pensar,
formas de organización institucional. dirigir y orientar la institución educativa.
ADMINISTRATIVO
2. Se aprovecha el Gobierno Escolar 2. Se articulan dinámicamente los procesos
para mejorar el clima organizacional. administrativos, pedagógicos y culturales.
DE
1. Se difunden y estudian las normas que 1. Se promueve el debate acerca del sentido de
rigen para la educación del país. las normas vigentes y las que surgen.
LEGAL 2. Se analizan en conjunto las 2. Se impulsa la aplicación creativa de las
implicaciones que el marco normativo normas a las necesidades institucionales.
vigente tiene para la institución.
1. Se han construido propósitos comunes 1. Se vela por el permanente desarrollo de los
a todos los actores de la institución. propósitos institucionales y su correspondiente
2. El P.E.I. tiene un carácter propositivo, apropiación por los distintos actores.
PROPÓSITOS
más que reactivo, compartido por los 2. Existe apertura hacia la generación de
distintos estamentos de la comunidad nuevos propósitos acordes con nuevos retos.
educativa
1. Los propósitos compartidos han 1. Se fomenta el cultivo de los valores de la
DE SENTIDO
generado valores institucionales. institución mediante modelos de acción.

VALORES 2. Los valores generados han sido 2. Se mantiene un análisis permanente sobre el
apropiados y aplicados por los distintos sentido de los valores en el contexto
actores. institucional.
1. La apertura al cambio es una actitud 1. Se impulsa el pensamiento sistémico como
que los actores institucionales una herramienta clave del cambio.
ACTITUDES comparten. 2. Se propende por la superación de modelos
2. Se analizan conjuntamente los pros y mentales que retardan el progreso.
los contras de los cambios impulsados.
3. Existe sentido de pertenencia de los
actores.
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28
FUENTES DE LA IDENTIDAD COMUNIDAD

PROPUESTA
1. Es claro para los distintos actores el sentido 1. Se considera que la comunidad educativa
del compromiso educativo de la institución. se construye en la búsqueda compartida de
DE REALIDAD
ANÁLISIS 2. Existen los mecanismos que promuevan la sentido.

INTERNO identidad de los actores con la institución. 2. Existe un sentimiento de comunidad.
1. Se superan las incoherencias existentes entre 1. Se involucran organizaciones, grupos e
la propuesta de la institución y el nivel instituciones del entorno.
ANÁLISIS local y/o municipal. 2. Se distinguen y se entienden las relaciones
EXTERNO
2. Los actores consideran socialmente relevante con los niveles micro y macro de comunidad.
la propuesta institucional.
1. Existe unidad en la concepción pedagógica 1.Se promueven grupos de estudio
y diversidad metodológica en su desarrollo. pedagógico entre docentes, directivos
PEDAGÓGICO 2. Existe seguimiento y evaluación de los y/o estudiantes.
procesos pedagógicos para su ajuste. 2. Se consideran importantes las relaciones
con comunidades científicas.
1. Se promueve el trabajo en equipo como una 1. Se superan las barreras que surgen entre el
forma de compromiso con la institución. trabajo administrativo y el trabajo
CRITERIO
ADMINISTRATIVO
2. El liderazgo se comparte y se asume, más que pedagógico.
como control, como motivación. 2. Se involucra a los padres de familia en la
comprensión de los procesos administrativos.
1.El Gobierno Escolar tiene pleno 1. Se tiene un conocimiento claro de las
reconocimiento de la comunidad educativa. responsabilidades de la comunidad educativa
LEGAL 2. Los actores entienden las normas de la frente a la educación del país.
DE
institución como mecanismos de cohesión. 2. Existe "sintonía" entre los estamentos

acerca de la importancia del marco
normativo vigente.
1. Se promueve la identidad con la institución a 1. La comunidad misma es considerada un
través de propuestas de desarrollo. propósito del trabajo institucional.
2. Se adelantan labores de educación, de 2. Se asumen los propósitos institucionales
PROPÓSITOS
persuasión y formación sobre los propósitos como guías del trabajo en comunidad.
institucionales.
DE SENTIDO
1. La identidad con la propuesta institucional se 1. Los valores institucionales se asumen

trabaja como un valor compartido. como constructores de comunidad educativa.
VALORES 2. Se promueve la identidad de cada actor a 2. La comunidad educativa de la institución
través de proyectos de vida. se piensa en relación con la comunidad
nacional.
1. Las normas derivadas de los valores 1. Se considera la búsqueda compartida de
institucionales son claramente compartidas por sentido como eje dinamizador del cambio.
ACTITUDES los distintos actores. 2. Toda actitud ajena a los intereses de la
2. Se hacen reconocimientos a los esfuerzos de comunidad es identificada y reeducada.
quienes generan identidad con la institución.
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29
Podemos comparar el resultado del ejercicio anterior con el siguiente cuadro

referido a las teorías administrativas desde enfoques prescricptivos - normativos3:
Teorías
Clásica Relaciones Neoclásica Burocrática
Aspectos
Humanas
Enfoque de la
organización Formal Informal Formal e Formal
informal
Concepto de Estructura formal: Sistema social Sistema social con Sistema social
organización órganos, cargos, Como conjunto Objetivos comunes De funciones
tareas De papeles
Principales Taylor, Fayol, Mayo Folleft, Druck, Odiorne Weber, Gouldner,
representantes Gulick, Emerson Dubin, Kountz, Dale Silznicic, Michels
Tannenbaum
Características Ingeniería humana. Ciencia social Técnica social Sociología de
Básicas de la Ingeniería de la aplicada básica La burocracia
administración producción
Concepción Homo economicus Homo social Hombre Hombre
de hombre Organizacional y organizacional
administrativo
Relac. Individuo - Ser aislado. Ser social. Ser racional y Ser aislado.
organización Atomismo Miembro del grupo Social con fines Ocupa cargos
Y posiciones
Sistema de Materiales y Sociales y Individuales. Salariales
incentivos salariales simbólicos Mixtos
Relación entre Identidad de Identidad de Integración entre Prevalencia de

Objetivos Intereses. No hay Intereses. Todo Intereses Objetivos de la
Individuales y Conflicto Conflicto es Individuales y organización
Organizacionales Perceptible. Indeseable. organizacionales
Resultados Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia

Deseados
3
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, 1993
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Cartilla 2 Procesos de Gestion de Calidad y El Pei

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FUNDACION

PROGRAMA DE ASESORIA Y ACOMPAÑAMIENTO A LAS

Documento inicial de trabajo.

Bogotá, junio de 2005

2. EL CONTENIDO DE LAS CARTILLAS …………………………………… 4

3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA .….………… 5

4. MAPA GENERAL DE LA METODOLOGIA DE LAS PROVOCACIONES. 7

TEMA 1. LOS PROCESOS DE GESTION DE LA CALIDAD……..…….…. 8

UNA PROVOCACION: LA GESTION ………………………………… 8

Ejercicio 1…………………… ………………………………………….. 8

Unas preguntas generadoras …………………………………………. 14

Unas posibles respuestas ……………………………………………… 14

Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas…. 16

TEMA 2: EL PEI Y LOS PROCESOS DE GESTION DE CALIDAD……….. 19

Ejercicio 2…………………… ………………………………………….. 19

Evaluación ………………………………………………………….. ……. 25

Con el propósito de apoyar a las instituciones educativas

Esta serie se ha estructurado en función de una comprensión del

Esperamos sea de mucha utilidad y disfrute para quienes lo trabajen!

3. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA CARTILLA

1. Para el docente, orientador o tallerista.

3. Para los docentes o talleristas y para los participantes.

b. En su versión a la fecha de publicación de este material, las cartillas

Podemos estructurar nuestra propuesta metodológica así (ver página siguiente)

TEMA 1: LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Por gestión se ha entendido la determinación y disposición, a mediano y largo

Actividad inicial. Trabajo en binas. Un proceso inductivo. Lean de manera

Seleccionen una de las ideas fuerza del mismo. Reprodúzcanla sin

Seleccionen 3 ó 4 ideas del texto que en su opinión sirven de apoyo a la

Relacionen las ideas de apoyo seleccionadas, sin tener en cuenta la idea

Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la

La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:

1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.

2. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización

3. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante

4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los

Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las

Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las competencias

procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho

En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los principales

Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por parte de

Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:

· ¿Valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción

· ¿Qué mecanismos se emplean para atraer talento?

· ¿Realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las

· ¿Están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?

· ¿Existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?

¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento?

En cuanto a las personas, necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales

Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de

Actividad de aprendizaje. Trabajo en binas. A partir de la conclusión de la

Su aplicación permitiría responder positivamente las siguientes cuestiones:

¿Está el currículo atendiendo las necesidades del mercado objetivo?

¿Las aulas y talleres son adecuadas para impartir formación?

* CALIDAD centrada en los productos de la formación

En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los

La evaluación se desarrolla garantizando la imparcialidad y

A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formación o las

Actividad de elaboración del conocimiento. Trabajo en binas. Desarrollen las

Actividad de socialización. Trabajo en binas. Plasmen en un mapa conceptual

Actividad de evaluación. Trabajo grupal. La ola y las gafas teóricas. A

3) Un segundo anillo (1/3 de los participantes) interviene después del primer

La ola se refiere al hecho de rotar los anillos después de cada serie de