Cap Humano

Gesto Estratgica do Capital Humano
Disciplina na Modalidade a Distncia
Robson Braga de Andrade Presidente da Confederao Nacional da Indstria Rafael Lucchesi Diretor do Departamento Nacional do SENAI Regina Maria de Ftima Torres Diretora de Operaes do Departamento Nacional do SENAI
Alcantaro Corra Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina Srgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antnio Jos Carradore Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC Marco Antnio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC Joo Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/SC em Florianpolis
Confederao Nacional das Indstrias Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Curso de Ps-Graduao Lato Sensu MBA em Consultoria Empresarial

Disciplina na Modalidade a Distncia
Ademar Dutra Marcos Aurelio Travassos de Oliveira Jehan Carla Zunino Lckmann
Florianpolis/SC 2011
proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio consentimento do editor. Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra
Coordenao Geral Beth Schirmer Coordenao do Curso Ismar Henriques Silveira Coordenao de EaD Caroline Batista Nunes Silva Reviso Ortogrfica e Normatizao Contextual Servios Editoriais Equipe de Recursos Didticos Ncleo de Educao a Distncia SENAI/SC em Florianpolis Impresso POSTMIX Solues Grficas
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
D978g Dutra, Ademar Gesto estratgica do capital humano / Ademar Dutra, Marcos Aurelio Travassos de Oliveira, Jehan Carla Zunino Lckmann. Florianpolis : SENAI/SC Florianpolis, 2011. 195 p. : il. ; 30 cm. Inclui bibliografias. 1. Administrao de pessoal. 2. Eficincia organizacional. 3. Cultura organizacional. 4. Capital humano. I. Oliveira, Marcos Aurelio Travassos de. II. Lckmann, Jehan Carla Zunino. III. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Florianpolis. IV. Ttulo. CDU 658.3
SENAI/SC* Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Faculdade de Tecnologia SENAI/SC Florianpolis Rodovia SC 401 n. 3730, Saco Grande, Florianpolis/SC CEP 88032-005 Fone: (48) 3239 5800 Fax: (48) 3239 5802 www.sc.senai.br
*Instituio credenciada conforme portaria do MEC 4388, de 15/12/2005.
Sumrio
Apresentao da disciplina......................................................................0 7 Plano de estudos........................................................................................0 9 Unidade 1. O contexto da gesto de pessoas.........................................1 1 Unidade 2. A gesto estratgica de pessoas.................................................... 3 3 Unidade 3. Gesto do clima organizacional..........................................4 9 Unidade 4. Recrutamento e seleo de pessoal.....................................6 9 Unidade 5. Remunerao estratgica......................................................8 9 Unidade 6. Avaliao de desempenho..................................................117 Unidade 7. Educao corporativa..........................................................137 Unidade 8. Segurana e qualidade de vida no trabalho......................151 Palavras dos autores................................................................................169 Conhecendo os autores...........................................................................171 Referncias................................................................................................ 173 Articulando conceitos e prticas............................................................ 177
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Apresentao da disciplina
Seja bem-vindo Disciplina Gesto Estratgica de Pessoas. Por intermdio desta disciplina voc ter oportunidade de refletir sobre as prticas de gesto de pessoas que sua empresa adota, de uma forma sistmica e integrada, devendo fazer os links com os Critrios de Excelncia previstos no PNQ. A gesto de pessoas ocorre por meio de duas dimenses: a dimenso tcnica e a dimenso comportamental. A dimenso tcnica caracterizada pelos procedimentos, instrumentos e ferramentas que definem a prtica da empresa em relao aos temas recrutamento e seleo, remunerao, capacitao, avaliao de desempenho, dentre outros. A dimenso comportamental caracterizada pelo estilo de liderana adotado pela empresa, envolvendo de forma mais especfica a ao dos gestores frente aos seus liderados. Uma dimenso complementa e refora a outra. A coerncia e o alinhamento entre essas dimenses levam excelncia na gesto de pessoas. Nossa maior nfase ser nos instrumentos e nas ferramentas de gesto de pessoas, j que os aspectos comportamentais, principalmente a liderana, esto contemplados em disciplina especfica, que voc j teve oportunidade de estudar. Tambm outras disciplinas como Gesto da Inovao, Aprendizado Organizacional e Gesto do Capital Intelectual demandam por parte dos colaboradores uma ao comportamental especfica. O sucesso de uma empresa depende diretamente do sucesso das pessoas no ambiente de trabalho. E o sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Assim, compreender que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas, torna-se fundamental. E isso somente possvel com prticas de gesto de pessoas que contemplem o equilbrio entre as dimenses tcnica e comportamental.
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MBA em Consultoria Empresarial
Esperamos que voc tenha um excelente aprendizado e, tambm, consiga relacionar os contedos desta disciplina com os contedos das disciplinas vistas anteriormente, bem como com as que ainda ir ver. Sucesso nesta disciplina e conte conosco! Professores Ademar Dutra, Marcos Travassos e Jehan Carla Zunino Lckmann.
Plano de estudos
Carga horria de dedicao
30 horas de atividades: 30 horas de atividades: 26 horas de estudo a distncia; 4 horas presenciais.
Ementa
Modelos de gesto de pessoas. Gesto de pessoas na viso contempornea. A gesto estratgica de pessoas. Diagnstico de gesto de pessoas. Pesquisa de clima organizacional. Gesto por competncias. Os resultados e as capacidades da gesto de pessoas. Os processos de recrutamento e seleo. Sistemas de remunerao. Educao corporativa. Avaliao de desempenho. Segurana e riscos sade no trabalho. Qualidade de vida no trabalho.
Objetivo geral
Compreender as prticas de gesto de pessoas que mais contribuem para a excelncia na gesto empresarial, com nfase no alinhamento dessas com as estratgias da empresa.
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Objetivos especficos
Desenvolver procedimentos para a anlise e o alinhamento das prticas de gesto de pessoas s estratgias da empresa. Relacionar as vivncias e experincias voltadas gesto de pessoas, buscando com essa interao a gerao de conhecimentos. Relacionar teoria e prtica, estimulando a reflexo, a contextualizao e a implementao de aes de melhoria na gesto de pessoas.
Unidades de estudo
Unidade 1. O contexto da gesto de pessoas. Unidade 2. A gesto estratgica de pessoas. Unidade 3. Gesto do clima organizacional. Unidade 4. Recrutamento e seleo de pessoal. Unidade 5. Remunerao estratgica. Unidade 6. Avaliao de desempenho. Unidade 7. Educao corporativa. Unidade 8. Segurana e qualidade de vida no trabalho.
Unidade 1
O contexto da gesto de pessoas

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: conhecer a importncia da gesto de pessoas; compreender a gesto de pessoas na viso tradicional e na viso contempornea. analisar em que estgio a empresa que voc atua se encontra viso tradicional ou contempornea.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 O que se entende por gesto de pessoas? Seo 2 A busca da parceria no ambiente organizacional. Seo 3 A evoluo da rea de gesto de pessoas. Seo 4 A viso contempornea da gesto de pessoas.
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Para iniciar o estudo

Voc j parou para analisar quantas horas por dia trabalha? Mesmo que seja 8h por dia, isso corresponde a um tero de cada dia. Considerando sua expectativa de vida, vamos supor, 100 anos, quantos sero dedicados ao trabalho? Analise no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa. Considere tambm as horas que em casa e no lazer voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tem para resolver, nas solues que ter de apresentar, nas metas a cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho, que vivemos para o trabalho, que na atualidade temos dificuldade de separ-lo das demais atividades que desenvolvemos no dia a dia. Mas, afinal, como devem ser essas relaes de trabalho?
Voc estudar, nesta primeira unidade, os conceitos de gesto de pessoas e a relao destas com o seu ambiente de trabalho, abordando a evoluo dessa rea, tanto no contexto mundial como nacional, at a sua viso contempornea, base para entendermos o atual mercado de trabalho. O clima organizacional depende de uma gesto de pessoas eficiente, na qual dirigentes e colaboradores buscam obter resultados positivos, afinal, passamos boa parte de nossas vidas dedicada ao trabalho. Pronto para iniciar seus estudos? Vamos l!
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O que se entende por gesto de pessoas?

Cada autor apresenta uma definio de gesto de pessoas e voc tambm deve construir a sua. Para Gil (2001), um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar a sua produtividade.
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Quando o autor se refere integrao, no corresponde somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas tambm s estratgias de atrao e reteno de cada profissional. Observa-se ainda o termo produtividade, pois uma empresa decide contratar um profissional devido sua necessidade de gerar maior produtividade e melhores resultados. J Milioni (2003) define como um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focado na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes. Observa-se nessa definio esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui.
Quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais est se referindo parte burocrtica da rea, ao registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento, aos recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislao complementar. Alis, como vamos ver nesta unidade, o surgimento da rea de gesto de pessoas no Brasil foi para atender ao disposto na CLT. Para finalizar os conceitos sobre gesto de pessoas, vamos apresentar uma definio mais contempornea, ou melhor, mais voltada para aquilo que um segmento representativo de empresas vem adotando na prtica. Gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar comprometimento, motivao, entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas.
Mas, afinal, a quem compete gerenciar as pessoas em uma organizao? Primeiramente, a rea de gesto de pessoas estabelece polticas relacionadas aos seus diversos subsistemas, tais como: recrutamento e seleo, remunerao, capacitao, avaliao de desempenho, dentre outros. Em segundo lugar, aos lderes (diretores, gerentes, supervisores) que de forma descentralizada devem implementar as polticas.
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Diretrizes definidas pela rea de gesto de pessoas.
Com isso, a deciso final para a contratao de um novo colaborador deve ser do gestor da rea que solicitou a contratao, bem como a formatao de um programa de capacitao deve ter a participao do gestor da rea e dos profissionais de gesto de pessoas.
Portanto, a adoo de estratgias de motivao e comprometimento de cada colaborador compete ao gestor da rea e no aos profissionais de gesto de pessoas. James Hunter (2004) declara que gerenciar se aplica a recursos, coisas, pessoas devem ser lideradas.
James Hunter atua como principal consultor da JD Hunter Associates, que presta assessoria em gesto, liderana e treinamento. Seu livro O monge e o executivo foi o mais vendido em 2005 no Brasil e a obra foi traduzida para dez idiomas. Leia a entrevista concedida para a Revista poca no endereo <http://revistaepoca.globo.com/ Epoca/0,6993,EPT1077896-1666,00.html>. Acesso em: 09 jun. 2009. Agora que voc conheceu algumas definies de gesto de pessoas, na prxima seo conhea a busca pela parceria no ambiente organizacional, tanto por parte das empresas como dos colaboradores, fator crucial para gerar um ambiente de trabalho no qual colaboradores possam se sentir valorizados e com isso comprometidos com os resultados. Acompanhe!
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A busca da parceria no ambiente organizacional

O contexto da gesto de pessoas, como voc viu na Seo 1, formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (planejamento estratgico). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que, muitas vezes, dependem da organizao para sua sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. De outro, a realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria, vm do trabalho desenvolvido nas organizaes.
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Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescer e terem sucesso. Ou seja, existe uma interdependncia. Afinal, o que voc busca no ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com uma empresa? H profissionais que buscam realizao pessoal, outros buscam oportunidades de crescimento, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, respeito e reconhecimento, qualidade de vida, etc. Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, as empresas por meio de seus acionistas, proprietrios e dirigentes tambm possuem determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser: conquistar novos clientes e mercados, ter maior produtividade e lucratividade, crescimento sustentado, maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros. Em face desses objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceira entre colaborador e empresa, dentro de uma relao ganha-ganha. Ou seja, ganham os colaboradores, conforme, gradativamente, possam alcanar seus objetivos, e ganham as organizaes que da mesma forma buscam resultados e lucros.
Um processo de parceria, para ter xito, requer alguns atributos bsicos, tais como: confiana, transparncia nas informaes e respeito. nesse contexto que a rea de gesto de pessoas e os dirigentes da organizao em seus diversos nveis devem buscar parceria e esforos para que, por meio de negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no dividindo. Historicamente, como veremos na Seo 3, as relaes de trabalho em alguns momentos foram pautadas pelo confronto no qual somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganha-perde. O confronto fica caracterizado por meio dos movimentos grevistas em que se esgotam todas as possibilidades de negociao. Atualmente, em face do processo de globalizao, da acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passa a ser as pessoas
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que nelas trabalham. As empresas necessitam cada vez mais desenvolver estratgias que visem o comprometimento e no o controle das pessoas, e gerar comprometimento somente ser possvel se as empresas entenderem e identificarem quais so as expectativas e os objetivos que os colaboradores possuem.
Para entender a viso contempornea das empresas frente a essas mudanas, preciso antes conhecer o contexto histrico das relaes de trabalho em uma viso tradicional. Esse ser o assunto da prxima seo. Bons estudos.
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A evoluo da rea de gesto de pessoas

Inicialmente, cabe destacar que em funo do processo de evoluo da rea, vrias terminologias hoje se aplicam s formas como as empresas veem e se relacionam com seus colaboradores. O prprio nome desta disciplina, Gesto Estratgica de Pessoas, passou a ser adotado nos ltimos anos, em algumas empresas, em substituio administrao de pessoal, administrao de recursos humanos e a outros termos utilizados. Consequentemente, uma srie de novas terminologias est presente nos dias atuais para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as relaes de trabalho. Dentre essas pode-se destacar, alm de gesto de pessoas, gesto do capital humano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dos ativos humanos, desenvolvimento humano e organizacional. Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na gesto de pessoas nas organizaes tiveram incio no final do sculo XIX, com a Revoluo Industrial.
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Para compreender os desdobramentos da Revoluo Industrial no mundo contemporneo e sua contribuio para o surgimento de um novo perfil de trabalhador, veja o filme Tempos Modernos, de 1936. As situaes demasiadamente cmicas encenadas por Carlitos, personagem representado por Charlies Chaplin, agregam ao riso uma forte e consciente mensagem de crtica lgica do trabalho industrial. Vamos! Assista e descubra essa lgica!
Figura 1 - Personagem Carlitos no filme Tempos modernos Fonte: Dr. Macros Hight Quality (2009).
De acordo com diversos autores, principalmente Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), os fatores que mais contriburam para esse processo de evoluo foram: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico o impulso para o desenvolvimento econmico e tecnolgico se deu com a aplicao da mquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I Guerra Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido passa por intensa mecanizao, da pequena oficina grande indstria, que produzia em srie, decorrente de tecnologia aplicada aos processos produtivos. Na prtica, o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando competncias e habilidades mais variadas dos trabalhadores. Assim, as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter os melhores profissionais, por necessidade, pois o mercado se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a exigir organizaes mais flexveis e geis;
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experincias e doutrinas humanistas esta ocorrncia predominou do fim do sculo XIX at 1930. Nesse perodo, testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica, medida que firmava uma posio favorvel justia social, contribua para a difuso de ideais humanistas no trabalho. Destaca-se que esses movimentos decorriam das precrias condies de trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se expandiam rapidamente durante o incio do processo de industrializao em massa; acirramento das relaes de trabalho conforme crescia o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas, e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias administrativas e tcnicas de gesto no davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relaes de trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas. Surgem sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves comeam a ganhar grandes repercusses. Surgem, por parte dos governos e da sociedade de forma geral, propostas para modificar as relaes de trabalho e as formas de gesto das organizaes.
Exemplos: Teoria das Relaes Humanas, Sistmica, Contingencial, entre outras.
oportuno destacar que, alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da gesto de pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram nesse perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas em geral, no decorrer desse processo de evoluo. O processo de evoluo histrica da gesto de pessoas ser apresentado em quatro fases cronologicamente. 1 Fase do final do sculo XIX at a I Guerra Mundial. 2 Fase da I Guerra Mundial at a II Guerra Mundial. 3 Fase da II Guerra Mundial at os anos 1980. 4 Fase de 1990 at os dias atuais.
Exemplos: matricial, radial, entre outras.
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Cada uma apresentar os fatos e acontecimentos mais marcantes, na forma de tpicos, que possuem uma relao com a gesto de pessoas. Assim, tambm sero destacados os aspectos relacionados s condies socioeconmicas e as configuraes organizacionais vigentes nos perodos referenciados visando caracterizar o contexto da poca. Observe atentamente os quadros, a seguir, relacionados s diferentes fases da evoluo histrica da gesto de pessoas.
1 Perodo: do final do sculo XIX I Guerra Mundial

Condies socioeconmicas No Mundo Fortalecimento do modelo da Revoluo Industrial. Predomnio de empresas manufatureiras. Estruturao das cidades. Mo-de-obra abundante. Luta pela sobrevivncia. Primeiras leis para a regulao do trabalho. Surgimento dos sindicatos. Economia agrcola. Concentrao da populao no meio rural. Incio dos processos migratrios. Configurao organizacional Produo semi-artesanal e centralizada na manufatura. Centralizao do local de trabalho nas fbricas. Subcontratao da mo-de-obra. Incio da profissionalizao da administrao. Recursos humanos A gesto de pessoas no sistematizada. Concepo e execuo do trabalho descentralizado. Remunerao por peas. Controle e gesto de pessoas exercidos pelo capataz.
No Brasil
Surgimento das pr meiras manufaturas. Primeiras obras de infra-estrutura.
Mo-de-obra quase escravocrata.
Quadro 1 - Processo de evoluo histrica da gesto de pessoas: 1. Perodo Fonte: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).
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2 Perodo: da I Guerra Mundial at a II Guerra Mundial

Condies socioeconmicas No Mundo Crise de 1929. Fortalecimento dos Estados nacionais. Crescimentos das cidades. Fortalecimento dos sindicatos. Legislao trabalhista de proteo dos direitos dos trabalhadores. Configurao organizacional Taylorismo/fordismo. Burocracia. Incio do processo de produo em massa. Incremento da departamentalizao nas organizaes. Criao das subsidirias de grandes empresas no estrangeiro. Recursos humanos Departamento de pessoal com funes de recrutamento e seleo, treinamento e remunerao. Surgimentos dos departamentos de relaes industriais e relaes humanas.
No Brasil
Criao do Estado Taylorismo/fordismo. Departamento de Novo. Burocracia. pessoal (contra Crise do caf. Incio do processo de tao, remune Aumento da inproduo em massa. rao, demisso dustrializao. Mimetizao dos de funcionrios e Legislao trabamodelos e dos responsabilidades lhista CLT. padres de configulegais). Criao dos sindirao e departamen Manuteno dos catos. talizao que comepadres agrcolas Criao do Minisam a ser usados em nas relaes de trio do Trabalho. outros pases. trabalho. Surgimento das Paternalismo. grandes empresas estatais. Quadro 2 - Processo de evoluo histrica da gesto de pessoas: 2. Perodo Fonte: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).
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3 Perodo: da II Guerra Mundial at os anos de 1980

Condies socioeconmicas No Mundo Crescimento econmico. Estado do bem-estar social. Internacionalizao da economia. Consumo em massa. Entrada das mulheres no mercado de trabalho. Desenvolvimento de tecnologias. Fortalecimento aparente dos sindicatos no incio desse perodo e perda gradual de poder ao longo dos anos. Pleno emprego no incio do perodo e reestruturaes durante a dcada de 1980. Instalao de multinacionais no pas. Realizao de grandes obras civis e de infra-estrutura. Crescimento da empresa privada nacional. Intensificao da urbanizao. Fortalecimento dos sindicados. Dificuldades no desenvolvimento econmico. Configurao organizacional Produo em massa. Expanso das multinacionais. Empresas com estruturas divisionais. Incio da difuso de modelos flexveis e mais orgnicos (dcada de 1870). Recursos humanos Transformao do departamento de pessoal/ departamento de relaes industriais em departamento de recursos humanos. Carreiras hierarquizadas. Surgimento de modelos de gesto de RH orientados para organizao flexvel.
No Brasil
Gesto taylorista/fordista. Importao de tecnologias, inclusive administrativas. Desenvolvimento de grandes burocracias estatais.
Quadro 3 - Processo de evoluo histrica da gesto de pessoas: 3. Perodo Fonte: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).
Departamento de pessoal voltado essencialmente para o cumprimento da legislao trabalhista. Surgimento de experincias isoladas em recursos humanos derivadas ou copiadas de empresas multinacionais que se instalaram no Brasil.
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4 Perodo: de 1990 at os dias atuais

Condies socioeconmicas No Mundo Globalizao e intensificao da competio. Polticas neoliberais. Flexibilizao das relaes de trabalho. Intensificao das tecnologias informacionais. nfase nos consumidores. Enfraquecimento dos sindicatos. Abertura da economia. Privatizaes. Reestruturaes. Aumento do desemprego. Enfraquecimento dos sindicatos. Configurao organizacional Flexibilizao da produo. Mudanas organizacionais intensivas na composio do capital. nfase na qualidade e na cultura. Organizaes matriciais, orgnicas e aparecimento de empresas virtuais. Recursos humanos Administrao estratgica de recursos humanos (nfase na reteno de talentos, descentralizao das responsabilidades na gesto de pessoas, isto , todos os gerentes so responsveis pela gesto de RH).
No Brasil
Reestruturao Discurso e incio produtiva. do processo de Mudanas orgaadministrao nizacionais. estratgica de Mudanas na recursos humanos composio do em oposio s capital. prticas que ainda Implantao de remontam o DP . programas de qualidade. Quadro 4 - Processo de evoluo histrica da gesto de pessoas: 4. Perodo Fonte: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).
Diretor, gerente, supervisor.
Assim, fica evidenciado que a rea de gesto de pessoas primeiro surgiu para o cumprimento da legislao trabalhista, depois, expandiu seu escopo para as funes tcnicas de gesto de pessoas e, nas ltimas dcadas, numa viso estratgica, passou a contribuir de uma forma mais direta para agregar valor ao negcio de cada organizao, introduzindo a prtica da descentralizao de suas funes nas quais cada lder passa a assumir responsabilidades frente gesto de seus colaboradores. Conhecendo o contexto histrico da evoluo da gesto de pessoas, voc pode agora compreender melhor como as empresas hoje se relacionam com seu capital humano seus colaboradores. Prximo passo nos seus estudos.
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A viso contempornea da gesto de pessoas

As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do ambiente externo como do ambiente interno.
As mudanas pelas quais passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, servios e mercados. Elas afetam, principalmente, os padres comportamentais, culturais, polticos e as relaes internas e externas de poder adotadas. As presses relativas ao ambiente externo tm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao ambiente interno no tm sido ainda objeto de grande aprofundamento. No contexto externo, pode-se destacar as seguintes presses que impactam nas organizaes: globalizao, turbulncia do ambiente, produtos e servios de alto valor agregado e novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Essas presses exigem o comprometimento de seus colaboradores e respostas das organizaes em relao sua flexibilidade, agilidade e ao gerenciamento eficaz da cadeia de valor. J no contexto interno, as presses esto voltadas aos aspectos de maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Como reflexo desse processo de mudana, o perfil dos gestores se transformou de maneira radical, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, visando migrao de estratgias de controle dos funcionrios para estratgias que levem ao comprometimento a partir da participao e do reconhecimento. Assim, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios. O envolvimento e comprometimento so vitais para: aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos;
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atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; obter maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional no que concerne s variveis internas e externas; adquirir maior agilidade para atender as demandas internas e externas. A seguir, ser apresentada uma tabela comparativa entre a forma de gesto de pessoas na viso tradicional e na viso contempornea com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes. Observe! Caractersticas organizacionais
Formato do trabalho Nvel de atuao
Viso tradicional
Centralizao total das operaes no rgo de RH. Burocratizada e operacional, rotineira, departamentalizada e ttica. Decises vindas da cpula da organizao. Admisso, demisso, controle de freqncia, legislao do trabalho, disciplina, ordem, relaes sindicais, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana.
Viso contempornea
Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes. Focalizao global e estratgica no negcio. Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho. Os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus colaboradores. A empresa passa a se preocupar com o clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, etc. Atrair e manter os melhores funcionrios, criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Busca-se a parceira e o comprometimento.
Comando da ao
Principais atividades
Misso da rea
Vigilncia, coero, coao, punio, confinamento social das pessoas.
Quadro 5 - Gesto de Pessoas na viso tradicional e na viso contempornea Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35).
Segundo Chiavenato (1999), diante das grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de gesto de pessoas, por meio de seus profissionais, dever assumir novos papis. Na Figura 1, a seguir, apresentam-se os novos papis propostos.
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Visite o site www.chiavenato.com para ter acesso a reas e materiais de apoio exclusivos do site do Instituto Chiavenato. Vamos! O que voc est esperando?
De
Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Figura 2 - Gesto Contempornea de Pessoas Fonte: Chiavenato (1999, p. 37).
Para
Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins
A atuao estratgica da rea de gesto de pessoas implica desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa, e no mais somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo prazo, sem se limitar busca de respostas e resultados pouco consistentes. Essa nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel, conquist-los; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente; busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; busca da inovao e da criatividade.
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Diretores, gerentes, supervisores.
Segundo Ulrich (2000), a rea de gesto de pessoas, por meio de seus profissionais e, principalmente, por meio de seus lderes, deve desenvolver e aplicar
trs novas capacidades.
Dave Ulrich props o Modelo de Mltiplos Papis na gesto dos recursos humanos das organizaes como uma ferramenta capaz de unir a tradicional rea de RH com as inovaes possveis de serem criadas no domnio do pensamento estratgico proposto pela gesto estratgica de negcios. Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazo. Confira! Criar clareza estratgica: seja um parceiro estratgico trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, das estratgias e metas fixadas pela empresa para mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso e os valores da empresa, ou seja, dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Visa criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica quando sua estratgia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz com eficincia prticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a empresa para clientes e investidores. Pode-se testar a clareza estratgica pedindo a grupos de colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de gesto de pessoas, ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica. Fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar
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enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo. Para que os profissionais de gesto de pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis: a. arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; b. facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana, como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana; c. desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de gesto de pessoas que seja coerente com a mudana; e d. praticar em sua rea as funes e prticas que recomendam a terceiros. Criar capital intelectual: ser um defensor dos colaboradores todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um excelente e recente trabalho examina Esse tema ser o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte aprofundado na frmula: disciplina Gesto do Capital Intelectual. Aguarde!
Capital intelectual = competncia + comprometimento
Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador aplicado no ambiente de trabalho e aliado sua experincia. J comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa, ou seja, representa vestir a camisa, ter motivao. Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual.
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Empresas com alta competncia, mas baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo. O capital intelectual requer tanto competncia como comprometimento. Os profissionais de gesto de pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual. E, ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados com a maneira pela qual a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforam para desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncias de acordo com aquelas requeridas pela organizao, investem em prticas de gesto de pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. Agora que voc concluiu a leitura desta unidade, realize as atividades propostas a seguir e teste os conhecimentos adquiridos. Aproveite para acessar o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e descobrir as tantas delcias que lhe reservamos! Vamos! O que est esperando? Depois, continue seus estudos sobre gesto de pessoas na Unidade 2. At l!
Articulando conceitos e prticas

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas e dirigentes). Com base na relao a seguir, identifique: 1 para os objetivos individuais e 2 para os objetivos organizacionais. ( ) Reconhecimento e valorizao. ( ) Qualidade dos produtos/servios. ( ) Novos mercados. ( ) Qualidade de vida. ( ) Imagem no mercado. 28
( ) Melhores salrios. ( ) Novos clientes. ( ) Melhores benefcios. ( ) Estabilidade/segurana no emprego. ( ) Liberdade de atuao. 2. Historicamente, a rea de gesto de pessoas/RH nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionrios; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionrios. 3. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da gesto de pessoas nas organizaes, priorize, segundo sua percepo, em grau de importncia. 1. ( ) Acirramento das relaes de trabalho. 2. ( ) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico. 3. ( ) Experincias e doutrinas humanistas. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 1, 3, 2. ( ) 2, 3, 1. ( ) 2, 1, 3. 4. Considerando a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, relacione os principais estgios de evoluo com as afirmativas apresentadas identificando-as. a. Fase contbil (at 1930). b. Fase legal (de 1930 a 1950).
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c. Fase tecnicista (de 1950 a 1965). d. Fase administrativa (de 1965 a 1985). e. Fase estratgica (a partir de 1985/90). ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ( ) Perodo que ocorreu a expanso das indstrias siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ( ) Comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada. ( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil.
Resumindo
Nesta unidade voc iniciou o estudo sobre os conceitos de gesto de pessoas e sobre o paradigma vigente que enfatiza a parceria ao invs do confronto nas relaes de trabalho. A gesto de pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao dos colaboradores visando o alcance dos objetivos da organizao por meio da melhor utilizao do potencial, das experincias, das competncias de cada indivduo no ambiente de trabalho. Assim, a gesto de pessoas requer parceria medida que a organizao deve procurar atender os objetivos e as expectativas dos colaboradores, para que em contrapartida os objetivos e estratgias da empresa sejam tambm alcanados. Voc tambm conheceu a viso tradicional da gesto de pessoas para poder entender as principais caractersticas da evoluo histrica da rea no contexto mundial e brasileiro. Tambm compreendeu os principais aspectos que contriburam para esse processo de evoluo, com destaque para o desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas e o acirramento das relaes de trabalho.
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Na viso contempornea da gesto de pessoas voc pde constatar que as presses relativas ao ambiente externo exigem respostas das organizaes, tais como flexibilidade, agilidade e comprometimento de seus colaboradores. No ambiente interno as presses esto voltadas para a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atribuies, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. A viso contempornea tambm introduz novos papis aos gestores e profissionais da rea, papis esses voltados a criar clareza estratgica, ser um agente de mudana e criar capital intelectual. Na prxima unidade o tpico de estudo a gesto estratgica de pessoas e voc poder compreender por que o papel da rea de gesto de pessoas estar cada vez mais voltado para o alcance dos objetivos e estratgias da organizao.
Saiba mais
Leia o artigo Gesto de Pessoas: o momento da verdade, disponvel em <http://www. arteinfo.com.br/artigos>.
Unidade 1
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Unidade 2
A gesto estratgica de pessoas

Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender o que consiste a gesto estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional; analisar as principais tcnicas de gesto de pessoas decorrentes da gesto estratgica.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 A gesto estratgica de pessoas nas organizaes. Seo 2 Consultoria interna. Seo 3 Empowerment. Seo 4 Empregabilidade.
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Voc deve concordar que o sucesso de uma organizao depende cada vez mais de conhecimento, habilidades, criatividade e motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Nesse contexto, a mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento exige das organizaes uma gesto estratgica. E isso que voc ver nesta unidade. Vamos juntos!
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A gesto estratgica de pessoas nas organizaes

A mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no cenrio mundial e brasileiro. As transformaes ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. Tal rapidez gera impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar em seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na gesto de pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto. Conforme apresentado na Unidade 1, o estgio estratgico na gesto de pessoas surgiu a partir de 1985, tendo-se consolidado na dcada de 1990.
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A expresso gesto estratgica de pessoas surgiu na literatura internacional na mesma dcada 1980 a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos, seja pelo processo de planejamento estratgico, que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais, como mostrou a linha do tempo.
A figura a seguir apresenta o processo de planejamento estratgico empresarial com a identificao do planejamento estratgico de gesto de pessoas, ou seja, por meio desse desmembramento que possvel estruturar uma gesto estratgica de pessoas. Observa-se a necessidade de caracterizar a misso da rea de gesto de pessoas, a anlise do ambiente, a anlise dos talentos e potenciais que a empresa possui em seu quadro de pessoal e, assim, os demais aspectos apresentados. Trata-se de um processo de gesto de pessoas integrado com as estratgias e objetivos da empresa, gerando com isso maior alinhamento, sinergia e possibilidades de uma contribuio mais efetiva e eficaz da rea de gesto de pessoas para a empresa de uma forma global. Vamos figura!
Figura 3 - Processo de Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas Fonte: Albuquerque et al. (2002).
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Como caractersticas e conceitos da gesto estratgica de pessoas, pode-se destacar: vinculao e integrao das aes, programas e prticas da rea estratgia corporativa e a demais estratgias de outras reas; traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e estas em prticas de gesto de pessoas; capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa; competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo; envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas do segmento executivo ou tcnico; preocupao e foco a mdio e longo prazo voltados ao negcio da empresa; reconhecimento de forma explicita dos impactos ambientais externos na atuao da rea; percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais.
A partir das premissas e caractersticas da gesto estratgica de pessoas, pode-se sintetizar que a atuao da rea deve estar voltada mudana do modelo tradicional de atuao fundamentado em estratgias de controle das pessoas para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.
Estas duas formas de atuao da rea de gesto de pessoas foco no controle e foco no comprometimento se contrapem. As estratgias de controle partem da premissa que os funcionrios so apenas nmeros, custos e fator de produo (mo de obra), que para desempenharem bem suas funes precisam ser mandados e controlados. J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha), nos quais a empresa deve investir para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais. A estratgia de comprometimento se baseia no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente relacionado com o aumento de desempenho. 36
Para melhor elucidar as estratgias de controle e de comprometimento, a seguir so apresentadas algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam diante de cada uma das variveis em situaes extremas. Acompanhe! Caracterstica organizacional
Estrutura organizacional
Estratgia de controle
Altamente hierarquizada, separao quem pensa e quem faz.
Estratgia de comprometimento
Reduo dos nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar empowerment. Trabalho enriquecido, gerando desafios. Alta, decises tomadas pela equipe. Alta, decises tomadas pela equipe. Alta, decises tomadas pela equipe. Contrata para a empresa. Visa preparar o colaborador para novas funes, em uma concepo sistmica, proporcionando viso do negcio da empresa. Foco no desempenho, com prticas de remunerao voltadas ao indivduo, ao grupo e performance global da empresa.
Organizao do trabalho Realizao do trabalho Relaes com sindicatos Participao dos colaboradores nas decises Poltica de contratao Poltica de treinamento
Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes. nfase no individual. Confronto baseado na divergncia de interesses. Baixa, decises tomadas de cima para baixo. Contrata para um cargo. Visa a melhoria do desempenho no cargo atual
Poltica de remunerao
Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao colaborador.
Quadro 6 - Estratgias de controle e de comprometimento Fonte: Albuquerque et al. (2002).
Cabe destacar que as caractersticas apresentadas anteriormente demonstram situaes extremas, em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre esses limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. Abandonar totalmente as estratgias de controle dificilmente ocorrer, recomenda-se manter o mnimo necessrio. Por outro lado, esse processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.
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A capacidade de uma organizao implementar suas estratgias mais importante que o processo de formulao e de qualidade dessas estratgias.
Uma pesquisa realizada por Fischmann (1987) a respeito da implementao de estratgias identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. As principais dificuldades na perspectiva da gesto de pessoas decorrentes da falta de ao ou equvocos cometidos pela rea, que podem ser interpretadas como deficincias ou dificuldades na gerao de estratgias de comprometimento, so: a liderana e a ao dos gerentes no foram eficazes; a alta administrao no deu sustentao suficiente para a implementao; a capacitao da rea gerencial no foi suficiente; os mecanismos de compensao, como prmios, e a participao nos lucros e resultados, entre outros, no foram programados e/ou explicitados; as metas globais de deciso estratgica no foram bem assimiladas pelos colaboradores; falhas no processo de comunicao.
Assim, voc observou que a atuao da rea gesto de pessoas, numa concepo estratgica, tem como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao com a adoo de medidas corretivas. A seguir, voc conhecer as mais recentes tcnicas de gesto de pessoas decorrentes de sua atuao estratgica. Continue sua leitura!
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Consultoria interna
A existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de quadros de trabalho flexveis e comprometidos dificulta a rapidez na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de ideias e o desenvolvimento do trabalho em equipe.
Nesse contexto e com o objetivo de prover a organizao de informaes e prticas descentralizadas, as empresas que pretendem se destacar neste mercado to competitivo tm adotado uma nova prtica de gesto de pessoas: a consultoria interna, que consiste em um modelo no qual cada profissional da rea de gesto de pessoas atua de forma multidisciplinar, formando uma ligao entre a rea de gesto de pessoas e as demais unidades de negcio da organizao.
A consultoria interna de gesto de pessoas mostra uma dimenso que afeta, basicamente, a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, sendo que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de gesto de pessoas, planejaro e executaro as prticas de gesto de pessoas da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e s estratgias da organizao. A postura de atuao dos profissionais de gesto de pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa tem como principal premissa: No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva?
Essa nova prtica uma oportunidade para o prprio profissional de gesto de pessoas deixar as solues paliativas, superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanas que faro as organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos, exigindo de cada profissional da rea uma atuao multidisciplinar, formando um elo entre o cliente interno e a estratgia da organizao.
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No papel de consultor interno, o profissional de gesto de pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, ele prope solues, oferece sugestes de acordo com as necessidades do cliente interno, antecipa-se a tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de dedicar-se pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de gesto de pessoas adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.
Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna por meio da rea de gesto de pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando essa prtica; tornar a rea de gesto de pessoas uma unidade de negcios; ter polticas de gesto de pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; capacitar cada profissional de gesto de pessoas para atuar como consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio.
A prtica de consultoria interna de gesto de pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a essa nova forma de atuao tero que ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem dispensados. Finalmente, o processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gestores das demais reas da empresa, com a consequente instituio da consultoria interna, deve ser efetuado de forma gradativa, visando garantir a continuidade e qualidade das prticas de gesto de pessoas.
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Agora que voc estudou o processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas por meio da consultoria interna, hora de conhecer a ferramenta de gesto que auxilia esse processo, assunto da prxima seo. Preparado para prosseguir?
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Empowerment
Empresas que se mostram dispostas a investir em gesto participativa descobriram que o sucesso Empowerment: pode estar atrelado sua capacidade de acreditar em metodologias diferenciadas. Hoje, por exemplo, h organizaes O empowerment uma ferramenta conferindo aos seus funcionrios de gesto que vem sendo utilizada com autonomia suficiente para que grande sucesso no mercado nacional e intereles prprios diagnostiquem, nacional. Visa basicamente dar poder e autonomia analisem e proponham aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa. Pelo empowerment liberam-se solues para determinados os colaboradores para que atuem com mais problemas ligados ao dia a dia autonomia, autoridade e responsabiliorganizacional. Para alguns estudade, para tomada de decises, diosos, as empresas que no acompaantes restritas a nveis hienharem essa tendncia, conhecida como rrquicos superiores. empowerment, correm o risco de no acompanharem as mudanas do mercado e perderem, consequentemente, seus melhores talentos humanos. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem as energias nas atividades cruciais e de alta prioridade. Alm disso, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Nesse ambiente, as pessoas desenvolvem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia, a produtividade e a qualidade aumentam. Como princpios para a adoo dessa ferramenta de gesto recomenda-se: dar aos colaboradores um trabalho no qual se sintam mais importantes, tornando com isso o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades; oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia no mbito de suas atribuies;
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possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu trabalho; dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados; disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas a pensar e a agir melhor; intensificar a colaborao e o esprito de equipe.
Algumas questes como: questionar o modelo hierrquico, manter a autoestima dos colaboradores elevada, ouvir e responder com empatia, fazer com que os colaboradores assumam riscos ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados, so muito importantes caso queiramos criar um ambiente de empowerment eficaz na empresa.
Nesse contexto, importante enfatizar que ao se iniciar esse processo preciso primeiro dar a todos os envolvidos a capacitao, a informao e o conhecimento necessrios para exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Em seguida, com um processo permanente de acompanhamento, deve-se corrigir eventuais desvios ou inconsistncias. O desenvolvimento de competncias tcnicas, administrativas e comportamentais d sustentao para os colaboradores agirem com a autonomia esperada.
Em seu livro 10 passos para o empowerment, Tracy (1994) apresenta os princpios que fundamentam e permitem a implantao dessa ferramenta, numa perspectiva de ao do gestor.
Para conhecer o trabalho desenvolvido por Diane Tracy, acesse o site <www.dianetracy.info>.
Desse modo, depois de conhecer as vantagens da utilizao do empowerment nas organizaes que buscam manter seu capital humano, o prximo passo estudar as exigncias do mercado atual para a empregabilidade. Sigamos!
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Empregabilidade
A modificao do papel das pessoas nas empresas est alterando profundamente o perfil de cargos e funes, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos profissionais.
Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas demandas e expectativas do mercado.
Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao e de ampliao dos produtos e servios, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies bancrias. Observa-se hoje, alm da eliminao significativa de vagas nessa rea, a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas dcadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado. O sindicato dos bancrios registra diminuio de 50% dos postos de trabalho nesse setor (MENEGASSO, 1998).
Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego. O importante agora no mais somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego.
As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente. Com a nova viso de mercado e trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, em consequncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e colaborador.
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Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.
Segundo Saad et al. (2002), empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de gerar trabalho e renda. Assim, para os autores, a empregabilidade envolve trs setores ou atividades profissionais: aqueles que se encontram no mercado formal de trabalho; aqueles que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio, indstria; e aqueles que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor. Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na perspectiva individual, estar apto a concorrer sua prpria vaga ou, de uma forma mais ampla, para garantir o crescimento e sucesso de um negcio. Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituada como a capacidade de ter emprego. Assim, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futuros empregadores.
Conhea a empresa de Jos Augusto Minarelli no endereo <www.lensminarelli.com.br>. Vamos! Acesse! Em um mercado dinmico e mutvel como o atual, ter empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto que os pr-requisitos mudam com frequncia.
Exigncias para ocupao dos mais diversos cargos.
Isso significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, portanto, cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja por meio da leitura, capacitao, visitas tcnicas, grupos de discusso, dentre outras vrias alternativas.
Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade. Nesse momento comea a autoavaliao das competncias profissionais.
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O que eu sei realmente fazer bem? O que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar alguns esforos para meu prprio aperfeioamento? Quais so meus pontos fortes (que me destacam em relao aos demais profissionais) e quais so meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)? Essas indagaes so fundamentais para uma autoanlise do nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis deficincias e disposio para super-las. Vnia Cristino e Mariana Flores, jornalistas do Correio Brasiliense, tecem uma interessante discusso a respeito da crise poltico-econmica mundial e seus impactos para a relao empregador-empregado no Brasil. Acesse o endereo abaixo e aprofunde-se nessa discusso. Vamos l!
Figura 4 - Impacto futuro Fonte: Cristino e Flores (2009).
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Depois de estudar esta unidade, coloque em prtica o que aprendeu realizando as atividades propostas para esta seo. No esquea que voc sempre pode aprimorar seus conhecimentos pesquisando nos sites indicados e lendo os artigos e livros sugeridos. Prepare-se bem para depois comear o estudo da Unidade 3.

1. Correlacione os conceitos apresentados com as expresses citadas, registrando a numerao correspondente. 1. Empregabilidade. 2. Consultoria interna. 3. Empowerment.
( ) Poder e capacidade de deciso que o gestor de uma rea possui para implementar ou operacionalizar uma prtica de gesto de pessoas a partir de orientao tcnica especializada da rea de gesto de pessoas. ( ) Capacidade de gerar trabalho e renda. ( ) uma consequncia da descentralizao das prticas de gesto de pessoas. ( ) Pode ser avaliada medida que um profissional decide montar um negcio prprio com sucesso. ( ) Corresponde ao grau de autonomia e responsabilidade que o colaborador possui.
2. Assinale as alternativas que correspondem ao conceito de gesto estratgica de pessoas. ( ) Vinculao e integrao das aes, programas e prticas da rea de gesto de pessoas estratgia corporativa e a demais estratgias de outras reas da empresa. ( ) Focalizao das aes da rea de gesto de pessoas na melhoria dos procedimentos operacionais da empresa.
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( ) Desdobramento de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e estas em prticas de gesto de pessoas. ( ) Desenvolvimento de aes visando centralizao das prticas de gesto de pessoas na respectiva rea.
3. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a comprometimento e 2 para as que se referem a controle. ( ) Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes. ( ) nfase no individual. ( ) Confronto baseado na divergncia de interesses. ( ) nfase no grupo. ( ) Trabalho enriquecido, gerando desafios. ( ) Dilogo, busca da convergncia de interesses. ( ) Decises tomadas pela equipe. ( ) Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao colaborador.
Resumindo
Nesta unidade voc conheceu melhor a gesto estratgica de pessoas com as prticas de consultoria interna, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gesto estratgica. Observou que uma das caractersticas da gesto estratgica de pessoas consiste na vinculao e integrao das aes, programas e prticas de gesto de pessoas s estratgias corporativas e s estratgias das demais reas da organizao. Como premissa para a implantao de uma gesto estratgica a atuao da rea de gesto de pessoas deve estar voltada mudana do modelo tradicional, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento. A consultoria interna pressupe a descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gerentes e suas equipes de trabalho, passando os profissionais da rea a prestarem consultoria interna.
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O empowerment uma ferramenta de gesto que visa basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa. A empregabilidade representa o conjunto de competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa, ou seja, a capacidade de cada profissional estar preparado para disputar periodicamente a sua prpria vaga.
Saiba mais
Acesse e leia o artigo: Consultoria interna: atuao estratgica de RH, no site <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4099&org=3>. Acesse e leia o artigo Empowerment: liberdade para decises, no site <http:// www.rh.com.br/ler.php?cod=3736&org=3>.
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Unidade 3
Gesto do clima organizacional

Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender a importncia do clima organizacional como etapa inicial para promover melhorias no ambiente de trabalho; identificar e analisar a pesquisa de clima organizacional como ferramenta de diagnstico de gesto de pessoas; conhecer e compreender as etapas para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 A importncia da gesto do clima organizacional. Seo 2 O que clima organizacional? Seo 3 Como o clima organizacional pode se manifestar na empresa? Seo 4 Etapas para elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional.
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De maneira geral, os dirigentes de uma organizao sempre entendem que esto fazendo o melhor para seus colaboradores, seja em termos de remunerao, ambiente fsico de trabalho, ou comunicao, ou estilo de liderana, etc. No entanto, a leitura e a percepo que os colaboradores tm dessas variveis organizacionais, na forma de clima organizacional, podem ser diferentes daquilo que os gestores percebem. Assim, como as expectativas e percepes em relao empresa mudam de um colaborador para outro, a mesma prtica de gesto de pessoas pode estar gerando resultados diferentes nas diversas reas e setores da empresa. Com isso cabe ao gestor ter capacidade de mapear e analisar o clima organizacional com o objetivo de reconhecer as causas e providenciar os aperfeioamentos necessrios. As organizaes esto percebendo a necessidade e as vantagens de passarem de um paradigma de mo de obra para mentes de obra na relao com seus colaboradores. Essa mudana muito mais decorrente da exigncia de maior competitividade, qualidade dos produtos e servios, busca de novos mercados, do que de influncias internas. No h dvidas de que colaboradores motivados, comprometidos e satisfeitos geram melhores resultados para a organizao. Nesse contexto, as preocupaes com o gerenciamento do clima organizacional so fundamentais nos dias de hoje, assunto que voc ver nesta unidade.
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A importncia da gesto do clima organizacional

A gesto contempornea de empresas, no que se refere aos aspectos da dimenso humana, tem no equilbrio da dinmica das relaes de trabalho um de seus fatores crticos de sucesso. A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho passam a ser fundamentais para esse equilbrio. empresa contempornea coube estimular e facilitar essas percepes, principalmente, por meio de ambientes de trabalho saudveis e capazes de contribuir de forma efetiva para a realizao profissional e individual. Nesse sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores.
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O desafio, colocado s empresas em geral, investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam. As empresas precisam compreender que tratar a questo do clima interno como estratgia de gesto fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a sade do negcio. Esses aspectos ratificam que o clima organizacional o diferencial competitivo que as empresas precisam lanar mo para poderem competir adequadamente no mercado e gerar satisfao interna.
Em ambiente competitivo, todos os aspectos que envolvem a gesto passam a ser importantes no intuito de gerar resultados concretos com o crescimento do negcio, inclusive um timo ambiente de trabalho. Ambientes nos quais h um clima organizacional ruim, em que predominam a desmotivao da equipe, a ausncia de integrao de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausncia de objetivos individuais e coletivos, a falta de respeito do ser humano, os conflitos societrios, a ausncia de transparncia na gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada so enormes geradores de problemas e de custos invisveis para o negcio. As empresas precisam investir maciamente na melhoria do clima organizacional adotando prticas de gesto abertas e transparentes. Para tanto, a gesto da empresa sob esse aspecto precisa ser reformulada, adotando ferramentas modernas de relacionamento e de abertura, fazendo com que as pessoas possam produzir mais, melhor e se sintam felizes por estarem ali.
A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em termos de produtividade do negcio e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao negcio. O ganho financeiro e no financeiro do negcio passa necessariamente pela melhoria do clima organizacional interno. Apenas necessrio que seus fatores estejam incorporados aos princpios modernos da gesto da empresa e que todos dentro da organizao tenham a responsabilidade na sua implementao.
No h novidade alguma no contexto organizacional quando o assunto encantar o cliente. Movidos pela qualidade que hoje imperativa nas empresas de sucesso e pela concorrncia, tudo o que se faz para manter um bom relacionamento como os clientes, antecipar suas necessidades, oferecer o tangvel e o intangvel e lev-los a desfrutar a honra da excelncia dos servios.
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comum o empenho das empresas em propagar essa cultura aos seus colaboradores se esforando, por meio de um pensamento criativo e de atitudes positivas, para alcanar futuras conquistas e fidelizao de clientes.
Leia o texto Encantando o cliente externo e interno extrado da dissertao de Gisela Demo em: <www. eps.ufsc.br/disserta99/ gisela/cap5c.htm>.
H uma frase que ainda negligenciada pelas organizaes: o dia que o cliente interno for encantado, com certeza o cliente externo tambm o ser (CORCELI, 2002). Isso significa que uma misso complicada cobrar esforos e resultados de uma equipe sem nada fazer por ela. Infelizmente, essa tem sido a prtica de muitas organizaes que investem para alcanar o cliente externo e esquecem dos seus clientes internos. Pergunta-se: o que essas empresas podem fazer?
Para responder a essa questo, coloque-se antes na posio de gestor e analise seu ambiente de trabalho com a ajuda de outras perguntas. Voc conhece as pessoas da sua empresa? H afetividade nas relaes interpessoais?Como esto sendo liderados? A comunicao flui com clareza? Qual a imagem que a empresa tem para os seus colaboradores? Existe a prtica do feedback? Os colaboradores so valorizados pelos resultados alcanados? A criatividade valorizada? Todos sentem que esto no mesmo barco?
Em face dessas indagaes, pense agora em como est o clima organizacional de sua empresa. Com a leitura da Seo 2 voc ter mais subsdios para analisar a real situao do clima organizacional de sua empresa. Seja crtico. Boa leitura! 52
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O que clima organizacional?

A partir da leitura da Seo 1 voc j tem uma noo do que clima organizacional, mas vamos aprofundar um pouco mais trazendo a conceituao de alguns autores. Para Champion (1986 apud LUZ, 2003), pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais, as percepes dos colaboradores em relao ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio.
Nesse caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organizao, isto , seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas prticas de gesto de pessoas.
J para Luz (2003), o clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento.
Nessa definio importante destacar que o clima retrata um momento especfico, ou seja, corresponde a uma fotografia do grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa.
De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar trs expresses comuns: satisfao dos colaboradores a mais citada pelos autores devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja, nveis de satisfao; percepo dos colaboradores pela percepo dos diferentes aspectos proporcionados pela empresa (remunerao, estilo de gesto, integrao) que os colaboradores sero influenciados de forma positiva ou negativa. a percepo que resultar no nvel de satisfao; cultura organizacional para alguns autores clima e cultura so conceitos similares ou complementares. Isso porque a cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma empresa. So faces de uma mesma moeda.
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Apesar de o clima organizacional ser afetado por fatores externos organizao, como, por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar dos colaboradores, assim como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma das principais influenciadoras.
Portanto, entre clima e cultura pode-se afirmar que existe uma relao de causalidade. Cultura a causa e clima a consequncia. Outra concluso de que clima e cultura so aspectos intangveis, apesar de se manifestarem tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel a cultura se manifesta por meio da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relao da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.
Uma empresa essencialmente conservadora demonstrar esse valor nas suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanos tecnolgicos, postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva que tambm demonstrar seus valores culturais por meio de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia, etc. Como a cultura se manifesta pelos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos, procedimentos que caracterizam o seu dia a dia, essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham. Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares, outras so extremamente formais nas suas relaes de trabalho, enquanto outras so demasiadamente informais. Umas so geis, outras so lentas, umas so modernas, outras so retrgradas. Como se pode observar, no cotidiano do mundo organizacional, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar. No difcil compreender por que algumas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, elevadas reclamatrias trabalhistas, tantos conflitos, elevadas idas ao consultrio mdico, que acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. Esses aspectos so sinais de que o clima vai mal nessas empresas.
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Finalizando a anlise da relao entre cultura e clima, um aspecto relevante de que o clima um fenmeno temporal. Refere-se ao estado de nimo dos colaboradores de uma organizao, num dado momento. J a cultura decorre de prticas consolidadas, estabelecidas ao longo do tempo. Agora que voc j sabe a importncia de uma empresa manter seu clima organizacional sadio, passe para a prxima seo para reforar seus conhecimentos compreendendo como identificar o clima organizacional.
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Como o clima organizacional pode se manifestar na empresa?

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isso um clima ruim. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores, fornecendo parmetros para a identificao das causas que mais esto lhe afetando positiva ou negativamente. A seguir, so apresentados indicadores que possibilitam analisar como est o clima organizacional, no de forma global e integrada, mas de forma pontual. Turnover quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parmetros de mercado, pode significar que as pessoas no veem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfao.
Acesse <http://www.grupolet.com/noticias_20081027_turnover.asp> e conhea mais a respeito da importncia de se gerenciar o turnover.
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Absentesmo um excessivo nmero de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado apresentado no turnover. Outra varivel pode ser decorrente de um sistema rgido de controle de frequncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos colaboradores. Greves e/ou paralisaes mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte da empresa, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas decises que atendam reivindicaes dos colaboradores, a adeso s greves revela, muitas vezes, o descontentamento para com a empresa. Pichaes em banheiros o contedo das pichaes nos banheiros da empresa um dos indicadores do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas a lderes da empresa indicam o estado de satisfao dos colaboradores.
Joaquim Prado, em seu hbito de registrar momentos da mais alta privacidade, fotografou na porta de um banheiro de uma empresa a mensagem de divulgao de uma marcha mundial pela paz, com incio marcado para o dia do aniversrio de Gandhi, 02 de outubro. Acesse e leia a matria! Fonte: Leitura Privada A arte de ler no trono 2009. Disponvel em: <http://leituraprivada.wordpress. com/2009/03/25/91>.
Programas de sugesto quando a empresa adota essa medida de forma adequada e os colaboradores no se manifestam, pode existir indcios de insatisfao. Conflitos interpessoais e interdepartamentais esta a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos que demonstra, muitas vezes, um clima agradvel ou tenso. Desperdcio de materiais muitas vezes a forma do colaborador reagir contra a empresa estragando materiais, danificando equipamentos, consumindo-os mais que o necessrio. Trata-se de uma forma velada do colaborador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito. Reclamaes no servio mdico os consultrios mdicos das empresas funcionam como um confessionrio. o espao e a oportunidade para os colaboradores descarregarem suas angstias, sob os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, assdio moral, constrangimentos, discriminaes, perseguies, etc.
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Muitos desses problemas se transformam em distrbios emocionais, que acabam gerando doenas e impactando de forma negativa na qualidade de vida dos profissionais.
Esses so apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar para promover aes de melhoria, visando elevao do nvel de satisfao dos colaboradores. Agora que voc j conhece as formas de manifestao do clima organizacional nas empresas, convidado a estudar as etapas para elaborao de uma pesquisa do clima organizacional. Aproveite os conhecimentos que voc adquiriu at aqui e os que ir adquirir com a leitura da ltima seo desta unidade para fazer uma pesquisa de clima organizacional na sua empresa. Vamos l, aceite este desafio.
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Etapas para a elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional

Inicialmente oportuno destacar que a pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada por meio da aplicao das vrias tcnicas. As principais so: aplicao de questionrio, entrevista e painel de debates. A tcnica do questionrio a mais utilizada e apresenta as seguintes caractersticas: permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribudos em ampla rea geogrfica; custo relativamente baixo; tem maior aceitabilidade por parte dos colaboradores, pois uma das premissas a preservao do anonimato isso garante maior credibilidade tcnica; permite o uso de questes abertas ou fechadas; possibilita a incluso de perguntas cruzadas, com o objetivo de checar a coerncia e consistncia das respostas; exige clareza e adequao do estilo de redao, pois dever atingir todos os nveis da organizao;
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pode ser aplicado a uma amostra de colaboradores; no exige espao fsico apropriado para a obteno das respostas; exige um processo de sensibilizao dos dirigentes e dos colaboradores. J a tcnica da entrevista possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizaes que atuam com profissionais de elevado nvel de formao e com um estilo de gesto voltado participao. Apresenta as seguintes caractersticas: no assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir o relato da realidade da empresa; mtodo mais demorado e de maior investimento que o questionrio; exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la; quando o nmero de entrevistados elevado, pode comprometer a uniformidade e neutralidade dos entrevistadores na interpretao das respostas. A tcnica painel de debates possui caractersticas similares s da entrevista, no entanto, utilizado um grupo de colaboradores para cada painel. Suas caractersticas so: investimento menor que a entrevista, pois os entrevistados so submetidos em grupo a essa tcnica; recomendvel de cinco a oito pessoas por sesso; permite que um colaborador levante uma questo, d seu depoimento pessoal, seu ponto de vista e, com isso, estimule os demais a participarem; ocorre a perda do anonimato das pessoas; exige espao fsico e condies adequadas para sua realizao. A partir de agora sero detalhadas as onze principais etapas para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional, so elas: 1. aprovao e apoio da direo da empresa; 2. planejamento da pesquisa; 3. definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas;
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4. elaborao e validao do instrumento de pesquisa; 5. critrios para a tabulao das opes de resposta; 6. divulgao da pesquisa; 7. aplicao e coleta da pesquisa; 8. tabulao da pesquisa; 9. emisso dos relatrios; 10. divulgao dos resultados da pesquisa; 11. definio de planos de ao.
Acesse o site do Great Place Towork Institute para conhecer a pesquisa 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil. Pesquise a metodologia, o modelo e as dimenses utilizadas para a pesquisa e os artigos publicados no endereo <www.greatplacetowork.com.br/gptw/index. php>.
A seguir, inicia-se o detalhamento de cada uma das etapas, com a apresentao de uma sntese de como proceder em cada uma delas. 1. Aprovao e apoio da direo da empresa como etapa inicial de fundamental importncia proceder uma anlise criteriosa das vantagens, desvantagens, expectativas, situao da empresa e se o momento oportuno para a realizao da pesquisa. A principal deciso dos dirigentes est relacionada ao apoio e principalmente ao comprometimento com a realizao das mudanas que forem sinalizadas com a pesquisa. Assim, o comprometimento da direo dever ser no sentido de seguir rigorosamente todas as etapas necessrias para a elaborao e aplicao da pesquisa e com o plano de ao que objetivar corrigir os pontos fracos identificados.
Caso no exista essa garantia, prefervel no iniciar o processo de pesquisa, pois os dirigentes e a rea de gesto de pessoas podero perder a credibilidade frente aos colaboradores. Por outro lado, se a empresa possui sinais claros e precisos de elevada insatisfao dos colaboradores, prefervel primeiro implementar aes de melhoria, nesses aspectos, para posteriormente realizar a pesquisa.
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2. Planejamento da pesquisa esta etapa envolve as seguintes decises: definio clara do objetivo da pesquisa; pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as informaes e como ser a forma de coleta; definio da tcnica a ser utilizada; periodicidade ou o melhor momento para a aplicao; sensibilizao das chefias; abrangncia da pesquisa; distribuies dos colaboradores para outras reas quando existir reduzido nmero em uma rea; estratgias para a elaborao dos planos de ao.
Em relao aos objetivos da pesquisa, importante destacar que o principal dever estar voltado identificao de oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho. Mas outros benefcios especficos podero ser definidos.
Quanto ao pblico-alvo, cabe decidir se a pesquisa ser aplicada a todos os colaboradores, a uma amostra ou a uma rea da empresa. Tambm deve ser discutido se estagirios e terceirizados respondero pesquisa. No que se refere conduo dos trabalhos da pesquisa, a empresa caso opte pela no contratao de consultores externos, dever decidir se ser responsabilidade da rea de gesto de pessoas ou de um comit multidisciplinar.
Essas decises podem envolver todas as etapas ou cada etapa de forma especfica. Por exemplo, a empresa poder contratar uma consultoria externa somente para aplicar a pesquisa ou para elaborar o formulrio.
Como envolve o planejamento, recomenda-se que a empresa adote a prtica de no exigir a identificao dos colaboradores na aplicao da pesquisa. Ou melhor, deixe claro em todo o processo de comunicao que no h essa exigncia. Por outro lado, a identificao das reas de atuao importante, pois pode haver problemas ou focos de insatisfao em reas especficas. 3. Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas variveis organizacionais so os assuntos que a empresa considera adequado investigar. So os diferentes aspectos que podem causar satisfao ou insatisfao.
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Caber empresa decidir pela abrangncia desses fatores. Grande parcela do sucesso da pesquisa est relacionada correta definio dessas variveis, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura dos aspectos a serem pesquisados.
Os temas normalmente investigados so: desafios; realizao/satisfao; valorizao/reconhecimento; crescimento profissional; participao/utilidade; estilo de liderana; integrao; sistema de recompensa; condies fsicas do trabalho; aspectos ergonmicos.
Para cada um desses temas poder ocorrer um nmero especfico de questes, dependendo do aprofundamento que a empresa pretende atingir. 4. Elaborao e validao do instrumento de pesquisa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa a partir das variveis identificadas na etapa anterior.
Caso a escolha da tcnica de pesquisa tenha recado sobre o questionrio, importante decidir se ser aplicado de forma impressa ou por meios eletrnicos.
O questionrio impresso melhor aceito pelos colaboradores, pois veem no eletrnico uma possibilidade de quebra do sigilo dos respondentes.
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Etapa anterior.
Na elaborao do questionrio deve-se: proceder a escolha das perguntas mais adequadas para cada varivel; decidir pelo uso ou no de perguntas controle ou perguntas cruzadas, visando testar a coerncia dos respondentes; escolher as opes de resposta para cada pergunta, se padronizadas ou vrios tipos de respostas; optar por somente um ou mais modelos de questionrios, de acordo com o pblico-alvo objeto da pesquisa.
Finalmente, concluda a elaborao das questes a serem formuladas, com as respectivas alternativas de resposta, recomendvel realizar a validao do instrumento de pesquisa da aplicao piloto em um grupo de colaboradores com a finalidade de checar: forma, contedo, interpretao das perguntas e respostas. Aps a validao deve-se proceder aos ajustes necessrios.
5. Critrios para a tabulao das opes de resposta envolve o trabalho de parametrizao, ou seja, de definir como a pesquisa ser tabulada. Essa etapa deve ser planejada e definida antes da aplicao da pesquisa. Cada opo de resposta deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente. 6. Divulgao da pesquisa consiste num processo de comunicao objetivando sensibilizar os gestores e colaboradores sobre a importncia de todos participarem da pesquisa, com a explicitao dos objetivos e as sistemticas que sero utilizadas na fase seguinte, de aplicao.
Ser essa etapa que garantir o nvel de adeso pesquisa e o real diagnstico da percepo dos colaboradores face s variveis formuladas. O sucesso dessa etapa tambm depende do apoio e comprometimento dos dirigentes e dos gestores da empresa.
Todas as formas de comunicao devem ser utilizadas, visando sensibilizar para a participao, criando um ambiente adequado em torno da pesquisa. As informaes sobre a sistemtica de distribuio, aplicao e recolhimento dos questionrios devem ser divulgadas.
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7. Aplicao e coleta da pesquisa concluda a sensibilizao, atingi-se a etapa de aplicao da pesquisa.
recomendvel que o questionrio seja respondido no prprio local de trabalho. Deve-se evitar que os formulrios sejam devolvidos diretamente aos gestores, o ideal que eles sejam depositados em urnas alocadas nas diversas reas da empresa. Tambm os formulrios podem ser enviados pelo correio, no caso de unidades externas ou quando for contratada uma empresa de consultoria para realizar essas atividades. 8. Tabulao da pesquisa envolve o processamento manual ou eletrnico dos dados coletados, com o propsito de apresentar os resultados em relao ao nvel de satisfao dos colaboradores referente s variveis questionadas. Quando a pesquisa envolve um grande nmero de profissionais, a tabulao pode demandar tempo caso sejam utilizados procedimentos eletrnicos de forma parcial.
De acordo com o formato do questionrio e a sistemtica de aplicao da pesquisa, a tabulao poder apresentar os resultados da seguinte forma: por pergunta; por varivel; conjunto de varveis; por departamento ou rea; por regime de trabalho; por tempo de servio; por turno de trabalho; por sexo e faixa etria; global, identificando os ndices gerais; sugestes de melhoria, no caso de perguntas abertas.
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9. Emisso dos relatrios consiste na emisso dos diversos relatrios, de acordo com o processo de tabulao.
Recomenda-se apresentar os resultados de forma grfica, com a devida anlise. Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela tabulao da pesquisa e a anlise traz os comentrios referentes interpretao das informaes, com destaque para os pontos fortes e para os pontos fracos da realidade investigada.
10. Divulgao dos resultados da pesquisa quem participa de uma pesquisa espera ter acesso aos resultados, por isso indispensvel que a empresa os divulgue. Na divulgao podero ser observados os seguintes procedimentos: relatrios gerais e completos, por rea inclusive, devem ser divulgados para a direo e os gestores de cada rea da empresa; antes da divulgao recomendvel discutir com a direo da empresa a estratgia a ser adotada (divulgao integral ou parcial dos resultados); todos os canais de comunicao devem ser utilizados para atingir o corpo funcional, dando destaque para os pontos fortes identificados, quanto mais ilustrada for a comunicao da pesquisa, mas fcil ser a assimilao por parte dos colaboradores, principalmente para atingir diferentes nveis de qualificao dos profissionais; poder a rea de gesto de pessoas se reunir separadamente com cada gestor para apresentar e discutir os resultados especficos de cada rea.
11. Divulgao dos resultados da pesquisa quem participa de uma pesquisa espera ter acesso aos resultados, por isso indispensvel que a empresa os divulgue.
A pesquisa de clima no pode ser entendida como um fim ao se obter os resultados. Deve sim, ser um meio para a empresa identificar e implantar oportunidades de melhoria contnua no ambiente e nas condies de trabalho.
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recomendvel que a rea de gesto de pessoas, com o conhecimento da direo, institua grupos de trabalho com a participao das diversas reas da empresa para: priorizar as causas a serem enfrentadas, a partir dos pontos fracos identificados com a pesquisa; discutir e apresentar, direo da empresa, planos de ao com as medidas corretivas cabveis, identificando cronograma, valor dos investimentos e resultados esperados; definir a implantao dos planos de ao, que devem ser acompanhados e avaliados periodicamente para que os resultados sejam alcanados.
A partir da implantao dos planos de ao, a empresa poder na prxima edio da pesquisa avaliar as melhorias alcanadas, alm das estratgias de gesto do clima organizacional, numa perspectiva de mdio e longo prazo. Aps a leitura criteriosa desta unidade, faa as atividades de aprendizagem para verificar se voc compreendeu bem os conceitos apresentados e s depois comece a estudar a prxima unidade. Aproveite o momento para acessar o Ambiente Virtual de Aprendizagem. L voc encontrar coisas incrveis! Confira!

1. Assinale as variveis organizacionais que podem integrar uma pesquisa de clima organizacional.
( ) Valorizao. ( ) Reconhecimento. ( ) Estratgias de marketing. ( ) Crescimento profissional. ( ) Satisfao do cliente externo. ( ) Comunicao. ( ) Estilo de liderana. ( ) Captao de recursos financeiros.
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2. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para aquelas que representam vantagens do questionrio como instrumento de pesquisa do clima organizacional e 2 para aquelas que representam as vantagens da tcnica de entrevista.
( ) Permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribudos em ampla rea geogrfica. ( ) Custo relativamente baixo. ( ) Exige pessoas tecnicamente mais habilitadas para conduzi-la. ( ) No assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir a realidade da empresa. ( ) Mtodo mais demorado e de maior investimento.
3. Dentre as etapas para a realizao de uma pesquisa de clima organizacional a seguir relacionadas, estabelea a ordem de operacionalizao de cada uma.
( ) Planejamento da pesquisa. ( ) Emisso dos relatrios. ( ) Aplicao e coleta da pesquisa. ( ) Divulgao dos resultados da pesquisa. ( ) Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas. ( ) Elaborao e validao do instrumento de pesquisa. ( ) Critrios para a tabulao das opes de resposta. ( ) Divulgao da pesquisa. ( ) Definio de planos de ao. ( ) Tabulao da pesquisa. ( ) Aprovao e apoio da direo da empresa.
Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 9, 2, 7, 11, 8, 6, 5, 4, 10, 3, 1. ( ) 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1. ( ) 1, 7, 9, 10, 3, 5, 4, 6, 8, 11, 2.
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Resumindo
Nesta unidade voc teve contato com a gesto do clima organizacional. Foi caracterizada sua importncia, o que clima, a relao entre clima e cultura organizacional, como o clima se manifesta na empresa e as etapas para a elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional. Observou-se que as empresas precisam investir maciamente na melhoria do clima organizacional adotando prticas de gesto abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio. Como clima organizacional entende-se o grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores, fornecendo parmetros para a identificao das causas que mais lhe esto afetando positivamente ou negativamente. Por fim, a unidade apresentou um conjunto de etapas e procedimentos para a estruturao de uma pesquisa de clima organizacional possibilitando ao leitor um nvel de detalhamento que o subsidie na elaborao de uma pesquisa.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas sobre o tema clima organizacional, leia a reportagem disponibilizada no site: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Reportagem/3765/clima-organizacional-uma-preocupacao-da-intelbras.html>. Acesso em: 05 jul. 2009.
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Recrutamento e seleo de pessoal

Ao final desta unidade voc ter subsdios para: conhecer as mudanas que esto acontecendo no mercado de trabalho; entender o processo de recrutamento e seleo de pessoal; compreender as principais tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 As mudanas no mercado de trabalho. Seo 2 Recrutamento de pessoal. Seo 3 Seleo de pessoal. Seo 4 O processo de integrao do novo funcionrio.
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Como selecionar os melhores profissionais do mercado?
Muitas empresas esto em busca dessa resposta. Numa poca em que as empresas precisam buscar os melhores talentos, seu grande desafio encontrar estratgias que objetivem garantir maior assertividade no processo de seleo. isso que voc ver nesta unidade estudando o mercado de trabalho, o processo de recrutamento e seleo de pessoal e a integrao desse profissional no seu novo ambiente organizacional. Pronto para comear os seus estudos? Ento vamos l!
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As mudanas no mercado de trabalho

No deve ser novidade para voc o fato de que tudo muda e muito rapidamente. O mercado de trabalho segue esse mesmo contexto, influenciando e sendo influenciado pelos mais diversos fatores: econmicos, legais, sociais, culturais, educacionais, etc. Toda organizao est inserida em um mercado. Se olharmos de forma mais ampla poderemos observar, na verdade, que a organizao est inserida em um ambiente complexo definido como, por exemplo: mercado de fornecimento de matrias-primas e servios, mercado consumidor, mercado concorrente, mercado de mo de obra, etc.
Cada um desses mercados tem seu prprio comportamento e exige dos profissionais que neles atuam conhecimento de como operar e tirar o mximo de benefcios das oportunidades e proteger-se ao mximo das ameaas. A velocidade com que novas tecnologias surgem trouxe um novo elemento, uma nova dinmica ao entendimento e aplicao do conhecimento nas organizaes. O conhecimento, bem fundamental ao sucesso de qualquer empreendimento, tornou-se o maior patrimnio. Mas um tipo de patrimnio muito particular, um patrimnio
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caro para ser conquistado, difcil de ser mantido e que muito rapidamente cai em obsolescncia. No difcil aceitar que o conhecimento no est nos livros, no est na internet, est na cabea e na vontade das pessoas em coloc-lo em prtica em prol dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, a rea de recursos humanos desenvolve um dos mais nobres e importantes papis, o de atrair e reter talentos preparados, motivados e comprometidos.
Para que a rea de recursos humanos alcance o seu merecido posicionamento junto estratgia da organizao, de fundamental importncia que ela conhea em profundidade, alm dos objetivos estratgicos da organizao, os diferentes mercados de trabalho nos quais seus profissionais atuais e futuros se inserem.
Reforando seus conhecimentos em relao s necessidades do atual mercado de trabalho, vamos discorrer, nas prximas sees, sobre recrutamento e seleo de pessoal, trazendo a voc conceitos que so fundamentais para o entendimento de todo o contedo que ser apresentado nesta unidade. Prossiga com seus estudos.
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Recrutamento de pessoal
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, pelo qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher (CHIAVENATO, 2004, p. 113).
O recrutamento de pessoal um processo que, para ser bem-sucedido, exige planejamento e disciplina no sentido de cumprir de forma satisfatria um importante conjunto de atividades ou etapas. Cada organizao tem esse processo definido de acordo com as suas necessidades e possibilidades, mas de modo geral podemos entender a sua realizao cumprindo determinadas etapas. Conhea-as!
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a) Aprovao da vaga: normalmente os dados sobre o nmero e os custos relativos mo de obra so bastante controlados em uma organizao. Em funo disso, normalmente est estabelecido um processo formal de aprovao do incio da busca de um profissional. A motivao dessa busca se d por aumento de quadro ou substituio de um profissional que deixou a empresa temporria (licena-maternidade, afastamento para tratamento mdico, por exemplo) ou definitivamente (demisso, aposentadoria, por exemplo).
A autoridade para a aprovao da contratao varia de empresa para empresa, podendo estar na direo da empresa ou em nvel de gerncia ou superviso.
b) Definio do perfil: para que o processo de recrutamento e seleo seja bem-sucedido, de fundamental importncia que se saiba exatamente quais so os requisitos exigidos para o cargo, bem como as polticas de seleo adotadas pela empresa. A descrio de cargo um importante instrumento para identificar as atribuies e os requisitos do cargo.
fundamental que o recrutador conhea em profundidade a cultura da organizao, o estilo de atuao da liderana ao qual o futuro funcionrio vai se reportar, bem como o perfil da equipe da qual ele far parte. O envolvimento da liderana nessa etapa fundamental para que todos os requisitos sejam conhecidos/identificados.
Gil (2001) lista as questes que devem ser respondidas para a identificao dos atributos requeridos para um cargo. Que conhecimentos a pessoa deve ter? Que experincia necessria? Que aptides so necessrias (aptido mecnica, destreza manual, facilidade no uso das palavras, facilidade com nmeros, etc.)? Que caractersticas pessoais so necessrias (disciplina, pacincia, iniciativa, sociabilidade, etc.)? Que circunstncias pessoais devem ser consideradas (famlia, local de residncia, posse de automvel, etc.)? 72
Gil (2001) recomenda ainda que se considere quais dos requisitos so essenciais e quais so desejveis. O estabelecimento desses critrios vai ser um importante guia durante o processo de seleo. c) Definio da estratgica de recrutamento: a estratgia de recrutamento diz respeito s formas e aos instrumentos que sero utilizados para atrair candidatos que atendam o perfil desejado.
importante lembrar que um recrutamento bem feito deve atrair candidatos que atendam esse perfil. De nada adianta, por exemplo, receber um enorme nmero de currculos se os seus contedos no estiverem alinhados com as necessidades definidas no perfil.
Algumas perguntas devem ser respondidas nessa etapa do processo de recrutamento. Onde esto os candidatos que nos interessam? Como faz-los tomar conhecimento da oportunidade/vaga que temos em aberto? Como faz-los se interessarem pela oportunidade/vaga que estamos oferecendo?
Refletir sobre essas questes nos permite identificar formas potencialmente bemsucedidas de realizar o recrutamento. A existncia de uma vaga em aberto dentro da organizao pode e deve ser considerada como uma oportunidade de crescimento para profissionais que j esto na organizao, logo importante avaliar a possibilidade de utilizar o recrutamento interno como forma de captao de profissionais para a vaga em aberto.
Divulgao de cartazes, anncios em jornais, divulgao em entidades de classe, escolas, universidades, sites corporativos, utilizao de servios de consultoria, prestadora de servios so algumas das formas possveis de comunicar ao mercado a existncia da oportunidade.
A seguir, voc estudar com mais detalhes questes relacionadas ao recrutamento de pessoal.
Unidade 4
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Recrutamento interno
Consiste no recrutamento de candidatos que j pertencem organizao. A adoo dessa forma de recrutamento est muito relacionada com questes fundamentais dentro da organizao, como motivao e reconhecimento. Todo profissional quer crescer e se desenvolver! Quer buscar uma vida melhor e ver seus talentos e potencialidades sendo colocados em prtica!
Nesse contexto, o recrutamento interno se constitui em uma importante estratgia da organizao, pois sinaliza ao corpo de funcionrios que dedicao e comprometimento so reconhecidos e oportunidades de crescimento so dadas a quem se destacar.
A prtica do recrutamento interno deve estar associada e ser coerente com diversas outras prticas da rea de gesto de pessoas, veja algumas delas: treinamento e desenvolvimento para capacitar e desenvolver o pessoal da casa, tornando-o apto a disputar oportunidades internas quando elas aparecerem; carreira e remunerao importante que os profissionais da casa conheamos caminhos de carreira oportunizados pela organizao e tambm que exista uma poltica de remunerao coerente com os cargos e formas de crescimento existentes; gesto do desempenho avaliar sistematicamente o desempenho dos profissionais permite identificar talentos, bem como desenvolver aes que promovam o seu crescimento. Tanto Chiavenato (1999) como Pontes (2001) identificam as seguintes vantagens do recrutamento interno: valorizao dos talentos; aproveitamento do potencial humano nas organizaes; motivao e encorajamento do desenvolvimento profissional dos colaboradores da empresa; incentivo permanncia dos colaboradores e sua fidelidade organizao; facilitao e agilidade de adaptao e socializao dos colaboradores selecionados;
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exigncia de um investimento menor que o recrutamento externo, alm de ser mais rpido; promoo e estmulo do esprito de autodesenvolvimento. Veja agora algumas desvantagens desta modalidade de recrutamento. So elas: no permitir que a experincia e vivncia de profissionais vindos de outras organizaes tragam novas competncias para a organizao; gerar um certo comodismo, pela certeza de que no sero trazidos profissionais do mercado; incentivo ao conservadorismo e rotina vigente na organizao; ter que administrar as frustraes de funcionrios que no foram recrutados para as oportunidades em aberto.
fundamental sempre refletir sobre o que mais importante para a organizao no mdio e no longo prazo!
Independentemente do tipo de recrutamento adotado, importante que se mantenha um ambiente de transparncia no qual os requisitos/perfil sejam claramente comunicados, bem como os mtodos e as etapas do processo que sero utilizados. Caso isso no acontea, provvel que se instale um clima de insatisfao e desmotivao por no haver ou por no se acreditar na lisura dos processos de recrutamento e seleo.
Recrutamento externo
O recrutamento externo se caracteriza pela busca de profissionais no mercado de trabalho. Vantagens do recrutamento externo: traz para a organizao novas competncias, aumentando assim o seu capital intelectual; facilita a renovao da cultura organizacional; estimula nos funcionrios a busca de contnuo aperfeioamento pela percepo de que h profissionais qualificados no mercado.
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Conhecimentos, habilidades e atitudes.
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Como desvantagens, podem-se citar: normalmente exige mais tempo e maiores custos associados ao processo; o profissional vindo de fora necessita de mais tempo para se adaptar cultura e aos processos da organizao; possvel desmotivao dos funcionrios por no terem tido a oportunidade de crescimento e reconhecimento.
Tcnicas de recrutamento de pessoal

Conforme definido no conceito de recrutamento, ele consiste no processo de comunicar a existncia de uma vaga e atrair candidatos que atendam ao perfil desejado. Para que esse objetivo seja alcanado, importante refletir qual a melhor tcnica de recrutamento deve ser adotada.
Leia o artigo A importncia de um recrutamento e seleo de pessoas eficaz, de Angelo Peres, disponvel no endereo: <www.internativa.com.br/artigo_rh_02.html>.
A seguir, voc vai conhecer as principais tcnicas de recrutamento de pessoal. Analise criticamente cada uma delas e tente identificar as situaes nas quais cada uma traria os melhores resultados: atrair candidatos com o perfil desejado com os menores custos. Anncios em jornais e revistas especializadas. Cartaz na prpria empresa, buscando indicaes de funcionrios. Consulta ao banco de currculos da empresa. Divulgao da vaga em escolas/faculdades/universidades. Divulgao da vaga em entidades de classe. Divulgao da vaga em eventos da rea. Contratao de consultorias especializadas. Divulgao da vaga no site da organizao. Divulgao da vaga na internet.
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A escolha de uma ou mais dessas tcnicas de recrutamento deve ser resultado de um processo de anlise que deve considerar: o oramento disponvel para o fechamento dessa vaga; o nvel do profissional que est sendo buscado: operacional, tcnico, administrativo, executivo; o tempo disponvel para a realizao do processo; o mercado no qual o profissional ser procurado; se a empresa conhece esse mercado.
Sem uma anlise ampla das necessidades, interesses e limitaes o processo de recrutamento corre o risco de no trazer candidatos adequados ao perfil desejado.
Mesmo que voc no trabalhe na rea de recursos humanos, muito importante que, quando estiver requisitando um novo funcionrio, perceba a importncia de sua contribuio para a realizao de um excelente processo de recrutamento. Converse muito com o profissional de RH responsvel pelo processo. Explique claramente a ele o que voc quer do profissional a ser contratado. Fale sobre os processos com os quais ele ir trabalhar, fale sobre como a equipe. Identifique as competncias existentes e aquelas que voc gostaria de trazer. Mostre quais so os principais desafios, relate as suas dificuldades no dia a dia e tambm as dificuldades que o novo funcionrio vai enfrentar. Avalie os projetos e desafios que o novo profissional dever se envolver no curto e no mdio prazo. Lembre-se de dar todas as informaes operacionais: tipo de turno, local, riscos ocupacionais, etc.
Agindo como parceiro de RH voc aumenta em muito a taxa de sucesso do processo de recrutamento. Agora que voc j foi apresentado ao processo de recrutamento, est pronto para conhecer a prxima etapa, que o processo de seleo.
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Seo 3
Seleo de pessoal
Se o processo de recrutamento uma atividade de divulgao que busca atrair candidatos que potencialmente atendam um conjunto de requisitos especificados, o processo de seleo busca identificar e escolher dentre os candidatos recrutados aquele que possui as maiores chances de se ajustar ao cargo e desempenhar bem as funes a ele pertinentes.
Seleo
[...] a tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem! (CHIAVENATO, 2004, p. 131).
O ponto de partida de todo processo seletivo se fundamenta em dados e informaes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo se baseiam nas prprias exigncias das especificaes do cargo, uma vez que a finalidade dessas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado temos candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada como um processo de comparao e deciso.
Tcnicas de seleo de pessoal

A seguir, voc vai conhecer as principais tcnicas de seleo que so utilizadas atualmente. A escolha para aplicao de uma ou mais dessas tcnicas vai depender de diversos fatores, tais como: tipo de cargo, nmero de candidatos recrutados, nvel do cargo, disponibilidade de recursos financeiros, conhecimento do selecionador, etc. A aplicao das tcnicas de seleo permite identificar os conhecimentos e as experincias dos candidatos, fazendo uma previso do quanto facilmente ou no ele se adaptar cultura da empresa, s caractersticas do departamento e s exigncias tcnicas e comportamentais do cargo a ser ocupado.
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Acompanhe, a seguir, segundo Chiavenato (2004), Marras (2001) e Gil (2001), as principais tcnicas de seleo.
Acesse o endereo <www.marras.com.br/universidades.htm> para encontrar outras informaes e artigos sobre o autor Jean Pierre Marras e conhecer a empresa Marras & Associados Consultoria em Administrao e RH, na qual scio-fundador.
a) Anlise de currculo normalmente pelo currculo que se estabelece o primeiro contato entre o candidato e a empresa. Um currculo bem elaborado permite ao selecionador obter informaes importantes sobre a experincia do candidato. Embora seja um instrumento importante, o currculo no oferece uma viso geral do candidato. Na anlise do currculo busca-se identificar sinais de: competncia profissional, permanncia nos empregos, experincia prtica, adequao aos requisitos do cargo, disponibilidade para aceitar desafios e orientao para lucro e melhoria de desempenho.
A anlise de currculo exige leitura atenta, foco nos requisitos e organizao para identificar os candidatos como, por exemplo: provveis, com possibilidade, sem possibilidade.
b) Testes escritos so muito teis para cargos que requerem conhecimentos tcnicos especficos.
Um cuidado a ser tomado que o teste escrito contemple de forma ampla e direta o assunto/tema que se quer avaliar, sem, contudo, exigir conhecimentos estritamente relacionados com a realidade da empresa.
A internet em muito facilitou a aplicao desse tipo de tcnica uma vez que pode ser empregada sem a necessidade da presena fsica dos candidatos na empresa. c) Testes prticos so muito teis na avaliao de habilidades dos candidatos. Mostram-se mais apropriados na avaliao de candidatos a cargos de natureza operacional.
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A aplicao desse tipo de teste normalmente exige a participao direta de um tcnico avaliador com o conhecimento para julgar o desempenho dos candidatos. O profissional de RH, na maioria das vezes, no tem os conhecimentos exigidos para fazer esse tipo de avaliao.
d) Testes psicolgicos so instrumentos para identificar aptides, habilidades especficas, traos de personalidade, bem como avaliar potencial intelectual dos candidatos.
importante lembrar que a aplicao de testes psicolgicos somente pode ser realizada por profissionais da rea da psicologia devidamente habilitados.
e) Dinmicas de grupo a aplicao de dinmica de grupo uma tcnica que se popularizou muito nos ltimos anos. Consiste em colocar os candidatos reunidos em grupos frente a situaes diversas e avaliar a sua forma de atuao no grupo.
A dinmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliao de caractersticas tais como: liderana, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, capacidade de anlise, capacidade de julgamento, capacidade de atuar sob presso, tomada de deciso, capacidade de argumentao, etc.
f) Entrevista de triagem a entrevista de triagem rpida e superficial, destinando-se a verificar se os candidatos dispem dos requisitos e qualificaes exigidos e que foram descritos no currculo, por exemplo. Seleciona os candidatos que esto em condies para passar para a prxima etapa do processo seletivo.
Como ele se relaciona com as lideranas, equipes de trabalho, quais so os seus valores, o que gosta de fazer, etc.
g) Entrevista de seleo reconhecida como um dos mais poderosos instrumentos para seleo de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato e com a sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Alm de validar os conhecimentos e experincias tcnicas do candidato, o contato estabelecido na entrevista permite ao entrevistador tomar conhecimento dos mais variados aspectos da vida do candidato. Como ele se relaciona com as lideranas, equipes de trabalho, quais so os seus valores, o que gosta de fazer, etc.
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A realizao de uma entrevista exige preparo e planejamento por parte do entrevistador, permitindo a ele construir um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar esse objetivo o entrevistador deve observar os seguintes aspectos: examinar seus preconceitos pessoais e dar o devido desconto; evitar perguntas do tipo armadilha; ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele; fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; evitar emitir opinies pessoais; encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego; evitar tendncia de classificar globalmente o candidato; evitar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder se dedicar mais atentamente ao candidato e no s anotaes.
Um aspecto importante a ser considerado no processo de seleo o envolvimento da liderana, bem como de outros funcionrios. Esse tipo de procedimento faz com que o processo de deciso seja compartilhado, maximizando as chances de sucesso. Outro aspecto interessante quando se envolve a equipe com a qual o candidato ir trabalhar que o candidato escolhido melhor acolhido quando os membros do grupo participaram e influenciaram o processo de seleo. Obviamente que o envolvimento de membros da equipe somente deve ser considerado quando se estiver disposto a ouvir sinceramente as avaliaes do grupo.
No h uma regra que estabelea quais as tcnicas que devem ser utilizadas em cada caso. importante analisar principalmente a natureza do cargo. Para cargos mais operacionais a anlise de currculo normalmente contribui pouco. Testes prticos e entrevistas fornecem informaes mais ricas para a tomada de deciso.
Os processos de recrutamento e seleo exigem muito preparo e so imbudos de muita responsabilidade na sua conduo. Os candidatos devem ser respeitados e tratados com muita ateno e apreo pela sua vontade e disponibilidade em participar do processo.
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As tcnicas de seleo devem ser adequadas ao tipo e nvel de exigncia do cargo. Todos tm o direito de ter acesso s informaes do andamento do processo e merecem retorno.
Quando o processo de recrutamento e seleo realizado por uma empresa contratada, importante garantir que esta tenha um conjunto completo de informaes do cargo, da equipe com a qual ir trabalhar e tambm que conhea muito bem a cultura da organizao. Somente assim poder realizar um bom trabalho e oferecer empresa candidatos muito prximos do perfil desejado. Uma vez que voc conheceu e avaliou as tcnicas de recrutamento de pessoal, percebendo a importncia do envolvimento do lder nesse processo, na Seo 4 voc estudar a integrao do novo funcionrio na organizao, fator crucial para seu desenvolvimento profissional.
Seo 4
O processo de integrao do novo funcionrio

fcil reconhecer que os processos de recrutamento e seleo esto profundamente interligados e que exigem um considervel esforo para a sua realizao. O sucesso desses processos se d quando, aps algum tempo de sua realizao, percebe-se que o profissional selecionado est integrado organizao, foi aceito por sua equipe e traz os resultados que se esperava dele. Para que essa situao acontea na maioria das vezes, importante estar atendo a uma ltima etapa do processo que a integrao do novo funcionrio organizao.
A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado organizao um processo social complexo e que acontece em duas etapas: a ambientao e a integrao (PONTES, 2001).
A etapa de ambientao tem como objetivo apresentar ao novo funcionrio os aspectos mais importantes da organizao, tais como histrico da empresa, misso, viso, valores, principais produtos, principais processos, estrutura organizacional, regras de conduta, procedimentos administrativos, benefcios, remunerao, etc.
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A integrao um processo mais complexo e que exige uma dedicao maior da organizao, notadamente da rea de recursos humanos e da liderana imediata. O programa de integrao deve conter vrias estratgias para facilitar a integrao do novo funcionrio com a equipe, com a cultura da empresa e com os desafios/resultados do seu cargo.
importante contemplar a relao de cliente fornecedor interno, identificando as principais interfaces com as quais esse novo funcionrio se relacionar e cuidando para que essas interaes se iniciem de forma organizada e em um nvel apropriado ao grau de maturidade do funcionrio na organizao. Estes trs processos recrutamento, seleo e integrao so muito importantes e devem estar sempre vinculados. Lembre-se, uma das grandes preocupaes das organizaes de hoje se concentra justamente no fato de atrair e reter talentos. Nesse sentido, a forma como recebemos e cuidamos de nossos novos funcionrios muito importante para que eles se sintam acolhidos e aceitos no ambiente de trabalho. A seguir, voc convidado a responder a algumas perguntas que vo lhe ajudar a fixar os principais conceitos e informaes contidas nesta unidade. Esse convite se estende para o Ambiente Virtual de Aprendizagem. Vamos! Acesse-o agora e amplie os seus conhecimentos!
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1. Aps uma entrevista de seleo para a empresa Atenas, Joo foi informado que no seria admitido para o cargo de gerente por no possuir habilidades fundamentais para desempenhar a funo. Assim, quanto a Joo, o que a entrevistadora alegou? ( ) O seu conhecimento de erros de propenso em avaliao de desempenho no era suficiente para uma boa auditoria de RH. ( ) A sua especializao em sistemas de informao no favorecia a comunicao interfuncional na empresa. ( ) Ele tinha dificuldades em reconhecer questes complexas e resolver problemas para benefcio da organizao. ( ) Ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma clara, dividir as informaes com os outros e ensinar as pessoas a aprender. ( ) Ele no conseguia considerar os objetivos e as estratgias gerais da empresa nas interaes entre as diferentes partes da organizao.
2. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos: ( ) manter a confidencialidade do nome da empresa; ( ) conhecer as intenes salariais dos candidatos; ( ) conhecer a habilidade redacional dos interessados; ( ) atrair poucos candidatos para o cargo; ( ) receber currculos personalizados.
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3. Voc o responsvel pela seleo de dez estagirios para a sua empresa. Para tomar essa deciso voc opta pela tcnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista : ( ) dar oportunidade de discernir melhor as diferenas entre os candidatos; ( ) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista; ( ) permitir a identificao da capacidade de o candidato resolver problemas; ( ) permitir que se verifique como o candidato reagir sob presso; ( ) permitir que se criem perguntas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa.
4. A anlise de currculo e a entrevista so as tcnicas de seleo mais utilizadas pelas empresas e permitem identificar determinadas informaes de cada candidato. Considerando a aplicao sequencial dessas tcnicas e as afirmativas abaixo, registre 1 para anlise de currculo e 2 para entrevista. ( ) Trajetria profissional. ( ) Aparncia. ( ) Facilidade de expresso. ( ) Cursos realizados. ( ) Nvel cultural. ( ) Autoconfiana.
5. Voc gerente financeiro de uma empresa que exige um perfil de funcionrio extremamente tcnico. Para a seleo de um analista financeiro jnior, aps uma prseleo baseada em anlise de currculo, o que voc considera mais vantajoso aplicar? ( ) Teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades tcnicas do candidato. ( ) Teste grafolgico visando analisar traos de personalidade dos candidatos. ( ) Teste psicolgico para que se confirme os dados escritos no currculo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos. ( ) Entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa.
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Resumindo
Nesta unidade voc estudou o processo de recrutamento e seleo de pessoal, aspectos voltados s mudanas no mercado de trabalho, s tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal e sistemtica de integrao e adaptao dos profissionais contratados. Recrutamento representa as estratgias que uma empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponveis, especificando os cargos com o perfil correspondente. Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lanam mo de tcnicas que permitem atingir o pblico especfico, sendo que o uso de cada tcnica est condicionado ao tipo de cargo, atribuies e perfil. Assim, a finalidade do recrutamento atrair o maior nmero possvel de candidatos para alimentar o processo de seleo de pessoal. A seleo de pessoal corresponde identificao do melhor candidato frente ao cargo e seu perfil. Portanto, trata-se de um processo de comparao de cada candidato com o cargo objeto da escolha. Para viabilizar o processo de seleo as empresas utilizam tcnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato em face do tipo de cargo, atribuies e perfil. No existe uma receita que especifique qual tcnica deve ser utilizada para cada cargo. Essa deciso compete empresa e ao selecionador. O processo de recrutamento e a seleo no se esgotam com a contratao do candidato, mas com os programas de adaptao e integrao dos novos colaboradores empresa e ao ambiente de trabalho.
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Saiba mais
Leia o livro Seleo com estratgia competitiva, de Elizenda Orlickas, editora Futura, 2001. Pesquise na internet nos sites de buscas a expresso seleo de pessoal. Acesse sites de empresas de recrutamento e seleo: <http://www.catho.com. br>, <http://www.manager.com.br> e busque outras agncias. Acesse o site <http://www.rh.com.br> e pesquise o assunto recrutamento de pessoal.
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Unidade 5
Remunerao estratgica
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender o conceito de remunerao estratgica e seus componentes; entender e conhecer os principais tipos de remunerao.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Remunerao estratgica. Seo 2 Remunerao funcional. Seo 3 Salrio indireto benefcios. Seo 4 Remunerao varivel. Seo 5 Remunerao por competncias.
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01

No existe nada mais polmico dentro de uma empresa do que a discusso sobre salrios e remunerao. Normalmente cada colaborador entende que deveria ter uma remunerao superior, que seu cargo mais importante que o de seus colegas, que os critrios e parmetros que a empresa utiliza so inadequados, assim por diante. Na verdade, como consta no adgio popular o bolso a parte mais sensvel do corpo. Assim, discutir esse assunto torna-se um desafio.
Seo 1
Remunerao estratgica
Pode-se afirmar que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os colaboradores, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. As diferentes maneiras de remunerar os colaboradores envolvem a remunerao funcional, salrio indireto benefcios, remunerao varivel e remunerao por competncias, que sero aprofundados nesta unidade. Para Picarelli e Wood (1999), a remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a nova realidade organizacional. Essa ponte ocorre de duas formas: primeiro, no sentido de considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros, suas estratgias, a estrutura e o estilo gerencial; depois, medida que os funcionrios passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio da empresa (caractersticas pessoais, caractersticas do cargo, vnculo com a organizao, conhecimentos, habilidades, desempenho e resultados). As empresas que atuam em ambientes competitivos buscam adequar os seus sistemas tradicionais de remunerao ao novo conceito de remunerao estratgica, no qual a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus nveis hierrquicos, visando ainda conceder maior autonomia aos colaboradores e, assim, conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso.
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Portanto, busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, estimulando a multifuncionalidade quanto maior o grau de conhecimento aplicado ao ambiente empresarial, maior poder ser a remunerao.
Atrelar a remunerao aos objetivos estratgicos da organizao tambm uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo com que cada profissional se comprometa com as estratgias da organizao.
Hoje, quando se fala em remunerar, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro das estratgias, dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A construo e a implantao de um sistema de remunerao estratgica demandam as seguintes etapas (PICARELLI; WOOD, 1999): diagnstico da empresa levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais; direcionamento da empresa saber aonde a empresa deseja chegar, quais so as suas diretrizes estratgicas e os objetivos, os fatores crticos de sucesso, as caractersticas do estilo gerencial utilizado e a posio de todos os envolvidos face evoluo da estrutura organizacional; definio do modelo conceitual de remunerao valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas aos salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes;
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construo de um sistema de remunerao estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, coerncia entre o sistema de remunerao e os demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte desta etapa os levantamentos de facilidades e dificuldades para a realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional; implantao do sistema de remunerao estratgica planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao, e construo de um sistema de medio para a implantao; garantia da evoluo contnua do sistema conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica.
Uma vez conhecidas as etapas para implementar um sistema de remunerao estratgica em organizaes que buscam estimular em seus colaboradores o trabalho em equipe, gerando qualidade e produtividade, conhea agora o principal e mais tradicional tipo de remunerao estratgica a remunerao funcional. Avance em seus estudos.
Seo 2
Remunerao funcional
A remunerao funcional tambm conhecida como plano de cargos e salrios (PCS). o sistema mais tradicional entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar um plano de cargos e salrios, sua prtica de remunerao inclui a remunerao funcional. Por exemplo, um pequeno restaurante que tenha em torno de cinco funcionrios dificilmente ter um sistema de remunerao estruturado conforme critrios tcnicos e etapas que vamos ver nesta unidade.
Como ocorre com a maioria das empresas, normalmente iniciam como micro ou pequenas empresas e, gradativamente, vo crescendo, chegando a um estgio que se torna necessrio estruturar o sistema de remunerao funcional.
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Independente dessa estruturao, o que praticam a remunerao funcional numa concepo muito bsica e elementar, ou seja, apenas definindo os cargos ou funes, normalmente quando h necessidade de novas contrataes, um nvel salarial para cada cargo ou funo atribudo a partir do piso salarial da categoria ou de pesquisas a empresas concorrentes ou similares. Nos itens seguintes sero descritas todas as etapas que integram um sistema de remunerao funcional, sem adentrar em muitas especificidades, mas com objetivo de apresentar uma noo da importncia e aplicao de cada etapa de uma forma sintetizada. Prossiga!
Anlise e descrio de cargos

Cada colaborador trabalha em uma organizao desempenhando um determinado cargo. Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Assim, possvel saber o que ela faz na organizao e se tem uma noo de sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa.
Para a organizao, o cargo constitui-se a base e a referncia para a gesto de pessoas, pois todos os programas, prticas e aes normalmente esto vinculados ao cargo.
A estrutura de cargos de uma organizao condicionada e vinculada sua estrutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendncia dispor de um maior nmero de cargos para dar suporte a essa estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal a tendncia reduzir o nmero de cargos. Quando se fala em nmero de cargos, refere-se s diferentes denominaes e no quantidade de funcionrios para cada cargo. Mas, afinal, qual a definio de cargo?
Chiavenato (1999) informa que cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa no ambiente organizacional. Para Gil (2001), cargo consiste num conjunto de atribuies definidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde composio de todas as atribuies e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa em uma organizao.
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Ainda segundo Gil (2001), as necessidades de novos colaboradores nas organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos que fornecem o alicerce para a sua avaliao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa. Assim, a partir desses autores, tm-se os seguintes conceitos (CHIAVENATO, 1999; GIL, 2001): anlise de cargo o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo; descrio do cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz; especificao de cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela abrange aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e os riscos que o envolvem.
Avaliao e classificao de cargos

A avaliao dos cargos o processo pelo qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos diversos cargos. O objetivo identificar o grau de importncia de cada cargo na estrutura da empresa, visando fixao de nveis salariais que assegurem o equilbrio salarial interno.
Assim, a avaliao de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao.
O valor relativo a posio que um cargo assume em relao aos demais na estrutura de cargos, em consequncia da avaliao e ou classificao de cargos (CHIAVENATO, 2004). A classificao dos cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que pode ser utilizada como base para a estrutura de salrios. Portanto, a classificao de cargos organiza os salrios dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores.
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Para o processo de avaliao e classificao dos cargos podem ser utilizados vrios mtodos. A adoo de cada mtodo objetiva a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.
O mtodo de avaliao por pontos o mais utilizado pelas empresas brasileiras e consiste na identificao dos principais atributos para cada agrupamento de cargos, com a consequente valorao a partir de uma escala de pontos, possibilitando identificar a pontuao global de cada cargo, sendo a base para a fixao dos valores salariais.
Estrutura salarial
pela avaliao e classificao de cargos que a estrutura salarial de uma organizao pode ser definida, pois a classificao dos cargos possibilita ordenar os cargos e tambm identificar o quanto um cargo mais importante que o outro. A estrutura salarial identifica os nveis salariais que sero fixados para cada cargo. Normalmente, as empresas possuem somente um nvel salarial para cada cargo. No entanto, recomenda-se fixar uma estrutura salarial com amplas faixas salariais, permitindo que o funcionrio, por meio de um processo de progresso ou promoo, tenha elevao do valor de seu salrio medida que passar a ter outro nvel salarial.
Principalmente pequenas e mdias.
Alm da definio do nmero de nveis salariais para cada cargo, na fixao da estrutura salarial, deve-se definir a amplitude da faixa salarial, a diferena salarial de um nvel para outro, dentre outros procedimentos.
Planejamento de carreira
O planejamento de carreira consiste na fixao de uma sucesso de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional. Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa.
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As principais vantagens do planejamento de carreira segundo Pontes (2001) so: atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); estimular os funcionrios na busca de maior conhecimento e competncias; maior integrao entre empresa-funcionrio, provocando maior motivao e produtividade; encorajar os funcionrios na explorao de suas capacidades e potenciais.
Cumpre observar que uma vez fixadas as possveis carreiras, os funcionrios devem ter acesso a todas as informaes, principalmente os critrios para a ascenso a novos cargos. O processo deve ser transparente e claro, assegurando coerncia e justia na sua execuo.
Os tipos de carreira so: generalista, especialista e carreira em Y. A carreira generalista possibilita o crescimento do funcionrio em vrios cargos pertencentes s vrias reas da empresa. Assim, um funcionrio da rea financeira poder exercer um cargo da rea de produo, ou seja, poder ocorrer a movimentao de uma rea para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo. J a carreira especialista somente possibilita a passagem do funcionrio para um cargo superior na mesma rea que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na rea financeira, somente poder concorrer a cargos da rea financeira. A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vrios cargos e na sequncia estabelece duas trajetrias de carreira, uma linha especfica para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa administrativos e tcnicos. Assim, o funcionrio poder optar seguir a carreira gerencial ou a carreira administrativa ou tcnica. Finalizando esta seo, com os conhecimentos apreendidos sobre os principais tipos e remuneraes tradicionais, voc ir estudar na Seo 3 os salrios indiretos, benefcios que propiciam aos funcionrios melhor qualidade de vida e satisfao no trabalho, gerando, consequentemente, melhores resultados para a organizao.
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Seo 3
Salrio indireto benefcios

A remunerao no visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicao, mas proporcionar maior qualidade de vida.
Uma das maneiras de proporcionar comodidade e maior satisfao aos colaboradores a concesso de salrio indireto benefcios por parte das empresas. Caso a empresa no adote essa prtica, o colaborador ter que buscar no mercado tais benefcios por intermdio do salrio recebido da empresa, o que somente ocorre para os benefcios considerados indispensveis pelo colaborador.
Salrio indireto pode ser definido como sendo as compensaes, em dinheiro ou no, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo. Por exemplo: se uma empresa fornece refeio grtis ou vale-refeio ao seu funcionrio, ela estar pagando um salrio indireto. Se o governo fornece de forma gratuita ou a baixo custo vale-transporte subsidiado pelo Imposto de Renda, ele estar pagando um salrio indireto. uma forma de melhorar o padro de vida do trabalhador no implicando pagamento de maiores salrios. Assim, os benefcios so meios de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Para Chiavenato (1999), benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oportunizados aos colaboradores nas mais diversas formas. Cada organizao possui estratgias e diretrizes para a concesso de benefcios, dependendo muito da rea de atuao e das prticas de seus concorrentes. Segundo Dessler (2003), os benefcios representam uma parte importante da remunerao de praticamente todos os trabalhadores. Os benefcios para Chiavenato (1999), no que se refere sua exigibilidade legal, dividem-se em:
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legais so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Os principais so frias, 13 salrio, aposentadoria, auxlio-doena, etc.; voluntrios so os benefcios concedidos de forma espontnea pela empresa, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. Destacam-se assistncia mdica, seguro de vida em grupo, emprstimo financeiro, complementao de aposentadoria (previdncia privada complementar), etc. E, no que se refere sua natureza, os planos de benefcios podem ser: monetrios so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente pela folha de pagamento, como por exemplo, frias, 13 salrio, etc.; no monetrios so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, tais como refeitrio prprio, assistncia mdica, servio social, etc. Compete a cada organizao definir o seu plano de benefcios para atender as necessidades de seus colaboradores. Os benefcios e os servios oferecidos aos colaboradores de uma organizao tm por fim satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais. Na perspectiva de atendimento dos objetivos individuais os benefcios procuram atender as necessidades do colaborador e de sua famlia. J os objetivos econmicos procuram atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condies de trabalho. Quanto aos objetivos sociais, estes procuram atender deficincias ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios de responsabilidade do governo. A origem e o desenvolvimento de um plano de benefcios podem ser decorrentes das seguintes causas (CHIAVENATO, 1999): gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa; exigncias do sindicato e entidades de classe; legislao trabalhista e previdenciria; competio entre as empresas na disputa pelos melhores profissionais; atrao e reteno de talentos; reduo do ndice de rotatividade de pessoal; reduo de encargos trabalhistas e impostos, quando o governo quer estimular determinadas prticas pelas empresas.
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Recomenda-se que cada organizao proceda a um diagnstico para identificar qual ou quais so os benefcios que os colaboradores demonstram maior preferncia. Nesse caso, uma pesquisa de clima organizacional, conforme discutido na Unidade 3, passa a ser um instrumento importante para esse processo.
No contexto do salrio indireto, surge a modalidade benefcios flexveis que consiste na concesso de um conjunto de benefcios que tem como princpio o reconhecimento das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere. Esses benefcios possuem as seguintes caractersticas: alinham-se com os padres de mercado; efetivo controle dos custos; busca do comprometimento dos colaboradores com o processo de gesto; elevao do grau de satisfao dos colaboradores. A adoo da prtica de benefcios flexveis iniciou nos Estados Unidos mais de vinte anos atrs, com a proposta principal de controlar custos. Apesar da nfase inicial no controle de custos, os empregadores logo perceberam que havia outras vantagens em oferecer um programa de benefcios flexveis. Uma das vantagens foi a melhora na percepo dos colaboradores quanto ao valor dos benefcios e a possibilidade de poderem escolher os mais adequados s suas necessidades individuais ou os mais valorizados.
Os conceitos-chave de planos flexveis so responsabilidade e custos compartilhados.
No quesito responsabilidade, a empresa no decide mais que benefcios o colaborador vai receber. De acordo com a variedade de opes apresentada, o colaborador escolhe os benefcios mais valiosos para ele. Quando os benefcios so concedidos gratuitamente, no ocorre a mensurao pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto, no h a avaliao de cada um deles. Quando se tem de pagar pelos benefcios recebidos, mesmo que sejam quantias irrisrias, ou quando se tem de escolher alguns deles, o processo de tomada de deciso completamente diferente. Ou seja, os benefcios selecionados so aqueles que o indivduo realmente quer e de que precisa.
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Assim, com um plano flexvel, os benefcios de um funcionrio mudam de acordo com as novas necessidades pessoais que forem surgindo ao longo de sua vida. Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefcios bem diferentes de outro com famlia, de um pai solteiro ou de algum s vsperas da aposentadoria. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e preferncias a partir das alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. Como principais vantagens dessa prtica, destacam-se: os funcionrios escolhem o pacote que melhor satisfaa s suas necessidades pessoais e familiares; ajuda a empresa a se adaptar s necessidades mutveis de uma fora de trabalho mutvel; aumenta o envolvimento dos funcionrios e melhora a compreenso dos benefcios; permite a introduo de novos benefcios a um custo menor; permite a melhor aplicao e retorno dos investimentos realizados pela empresa. Veja a seguir os principais aspectos que diferenciam os benefcios na viso tradicional e os benefcios na concepo flexvel a partir das caractersticas apresentadas.
Tabela 1 - Benefcios.
Tradicional
No existe Poucas Empregador Empregador Menor Baixa Pequena Questionvel
Caractersticas
Escolha Opes Decises Risco Gerenciamento dos custos Compreenso do colaborador Ligao com remunerao total Atrao e reteno
Flexvel
Existe Muitas Colaborador Empregador e colaborador Maior Alta Maior Mais persuasivo
Fonte: adaptado de Boog (2002).
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Em um ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos passa necessariamente por reconhecer e valorizar as individualidades. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concesso de benefcios, substituindo as prticas em que a empresa estabelece padres para todos os colaboradores por prticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais. Entendendo isso, voc poder passar para a Seo 4, que aborda a remunerao varivel, uma forma de recompensar os colaboradores pelo seu esforo para alcanar melhores resultados. Boa leitura.
Seo 4
Remunerao varivel
Se a participao e o envolvimento dos funcionrios so fundamentais para o sucesso de uma empresa, nada mais justo, ento, do que dividir esses resultados por meio de uma das modalidades de remunerao varivel. Remunerao varivel trata-se de um conjunto de diferentes formas de recompensas oferecidas aos colaboradores, complementando a remunerao fixa, por intermdio do alcance de metas e resultados. Visa criar uma vinculao estreita entre o desempenho e a recompensa, compartilhando os resultados e a transformao do custo fixo em varivel. Para Picarelli e Wood (1999), a remunerao varivel vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao, inclui a participao nos lucros e resultados. Assim, as pessoas sero recompensadas pelo papel que desempenham no espao organizacional e no necessariamente apenas pelo cargo que possuem. Segundo Coopers e Lybrand (1996), uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinados resultados.
Seo 2.
Acesse o portal da Pricewaterhouse Coopers para encontrar informaes de tendncias de mercado, remunerao e gesto do desempenho, bem como as prticas relacionadas remunerao fixa, varivel e a benefcios para aproximadamente 250 cargos executivos, gerenciais e tcnicos qualificados. Disponvel em: <http://www.pwc .com>.
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Os principais objetivos de um programa de remunerao varivel so: primeiro, vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua; depois, partilhar os bons e maus resultados da empresa; e por ltimo, transformar custo fixo em custo varivel.
Como principais vantagens da remunerao varivel, Chiavenato (1999) apresenta: ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados; funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase autorrealizao pessoal; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; focaliza os resultados e o alcance dos objetivos; no produz impacto sobre os custos fixos da empresa.
Observa-se que a grande vantagem da remunerao varivel a flexibilidade, pois permite organizao recompensar seus colaboradores caso haja um esforo para o alcance de melhores resultados. Portanto, fica fortalecido o processo de parceira, no qual as duas partes ganham, ou melhor, dividem os resultados alcanados. De acordo com Dutra (2002), a remunerao varivel pode ser classificada de diferentes formas. Normalmente, utilizado o foco de distribuio. Com essa forma de classificao a remunerao varivel pode ser: participao nas vendas a remunerao pode ser apresentada na forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de vendas; participao nos resultados a remunerao em funo do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores; participao nos lucros a remunerao uma frao do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas. Tambm, o montante do lucro a ser distribudo estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores;
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participao acionria a remunerao a distribuio de Aes da empresa em funo dos resultados obtidos em determinados perodos. Esse tipo de remunerao compromete as pessoas com resultados de longo prazo, partindose do pressuposto de que com o crescimento da empresa o valor das Aes ir aumentar. Ainda segundo Dutra (2002), esses diferentes tipos de remunerao podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa. No entanto, todas as formas de remunerao varivel devem considerar dois aspectos essenciais: a origem do dinheiro a ser distribudo e a forma de distribuio. Esses dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois envolvem variveis diferentes. Quanto origem dos recursos financeiros a serem distribudos, deve ser objeto de negociao entre os dirigentes e os proprietrios da empresa. A lgica nesse caso estimular as pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se no houvesse a remunerao varivel.
Acionistas.
No que se refere maneira de distribuio do valor para os colaboradores, deve ser negociada tambm de forma antecipada e transparente. comum observar que a distribuio leva em considerao o desempenho da empresa, das equipes, das reas e individual. No existe na literatura uma padronizao das formas de remunerao varivel. Cada autor apresenta o seu entendimento calcado em suas experincias profissionais e em pesquisas realizadas. A seguir, apresenta-se uma relao de diversas formas de remunerao varivel, explicitadas por vrios autores (CHIAVENATO, 1999; DUTRA, 2002; GIL, 2002; MARRAS, 2001). Participao nos lucros e resultados esta modalidade de remunerao varivel pode ser centrada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados buscam alavancar os resultados das empresas por meio do comprometimento dos funcionrios. Remunerao por competncias tem por objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de acordo com a sua competncia pessoal aplicada no dia a dia de trabalho. Plano de bonificao anual trata-se de um valor monetrio distribudo ao final de cada ano aos funcionrios em funo da contribuio para o desempenho da empresa.
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O desempenho pode estar fundamentado em certos critrios como lucratividade alcanada, melhoria da produtividade, dentre outros.
Distribuio de Aes da empresa aos funcionrios a distribuio de Aes da empresa a determinados funcionrios como forma de recompensa outra maneira de se fazer remunerao flexvel. Nesse caso, o valor financeiro do nus ou da participao de cada colaborador substitudo por papis da empresa.
Opo de compra de Aes da empresa muitas empresas esto proporcionando uma forma diferente de remunerao varivel por meio da oferta de Aes que so vendidas por preos subsidiados para seus colaboradores, observadas determinadas regras. O objetivo fazer com que o funcionrio se torne tambm acionista da organizao por seu esforo, mas com a ajuda da empresa.
Trata-se de um modelo comum nos EUA, tambm conhecido como stock options.
Programa de sugestes prtica adotada por algumas empresas para estimular a gerao de ideias por parte dos colaboradores. Nesse caso, todas as sugestes so analisadas, testadas e se procedentes o colaborador recebe um valor financeiro, que normalmente associado ao impacto que a melhoria promove na empresa, seja em termos financeiros ou produtividade. Dentre as alternativas de remunerao varivel a mais utilizada a participao nos lucros ou resultados, apresentada a seguir.
Participao nos lucros ou resultados PLR

A participao nos lucros ou resultados tem sido considerada por muitos autores, e at mesmo por empresrios, como uma forma de mobilizao interna, compartilhamento de responsabilidades e de comunicao da filosofia de gesto e das estratgias das empresas, pois permite alinhar os objetivos das diversas reas e dos funcionrios com aqueles definidos pela alta administrao das empresas em seus planejamentos estratgicos. 104
Essa modalidade de remunerao varivel pode ser centrada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados buscam alavancar os resultados das empresas pelo comprometimento dos funcionrios. A modelagem simples de um programa de PLR o segredo de seu sucesso, pois assim poder ser compreendido por todos os nveis hierrquicos da empresa, devendo tambm demonstrar transparncia e tica por parte desta na conduo do processo de implementao e manuteno. Os programas de participao nos lucros ou resultados so importantes estratgias para garantir motivao e produtividade, e o que melhor, sem encargos sociais. Esse sistema de remunerao est previsto em lei desde a Constituio de 1946, mas apenas com a lei n. 10.101, de 19/12/00, a PLR foi regulamentada, estabelecendo-se as diretrizes para seu pagamento, como o acordo prvio com o sindicato e a periodicidade mnima semestral. Esse um eficiente caminho para vincular a produtividade ao resultado. O funcionrio se sente, em parte, dono do negcio e valorizado, j que o bom desempenho ser devidamente recompensado pela empresa. Alm disso, um incentivo ao trabalho em equipe e a parceria entre empregados e empresa melhora o clima organizacional. A seguir, esto apresentadas as principais vantagens da participao nos lucros ou resultados e alguns fatores condicionantes.
Tabela 2 - Vantages e fatores condicionantes da PLR.
Vantagens
Aumenta, entre os funcionrios, a compreenso da natureza do negcio. Refora a importncia da convergncia de esforos. Leva a uma viso mais abrangente do negcio e dos sistemas. Reduz a resistncia a mudanas. Aumenta a presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes. Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 86).
Fatores condicionantes
O percentual da remunerao total representada pela participao nos lucros deve ser suficiente para estimular esforos e para representar risco de perda. Transparncia na divulgao dos resultados. Viso mais clara do vnculo entre aes individuais, aes grupais, resultados setoriais, resultados globais e influncias externas.
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No mbito das grandes empresas essa modalidade de remunerao varivel j vem sendo adotada desde sua instituio, com maior nfase a partir do final da dcada de 1990. Mas a PLR no deve ser uma exclusividade das grandes organizaes. Pelo contrrio, ela pode e deve ser adotada pelas mdias e at pequenas empresas. Empresas menores devem estabelecer metas bem palpveis, quanto mais objetivas forem, mais conseguiro agregar, como reduo de energia, de material de consumo, aumento de faturamento, dentre outras variveis.
O primeiro passo para implantar a PLR definir a viso de futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar; assim, ela poder mais facilmente estabelecer metas a serem atingidas. O passo seguinte montar uma equipe multidisciplinar que possa dar sugestes, j que um programa desse tipo no pode ser imposto pela direo, mas deve ser um consenso entre os funcionrios. este grupo que ir definir os indicadores, a forma de medio e de distribuio dos resultados. Feito todo o desenho do programa, preciso lev-lo para o aval do sindicato. Correa (1999) afirma que a implantao de um programa de participao nos lucros ou resultados requer um planejamento completo, prevendo toda a sua composio, normalmente realizado por etapas, que devero seguir uma sequncia lgica de execuo. Segundo o autor, um programa deve levar em conta a ponderao dos trs fatores mais importantes da condio de um colaborador, que so: o cargo, a experincia e o desempenho. Ainda, segundo Correa (1999), as etapas a serem seguidas para a implantao de uma PLR so as seguintes, em ordem de execuo: 1 Etapa escolha e definio das regras de participao dever ser realizado um levantamento das particularidades e necessidades da empresa e os resultados que se pretende atingir. Nesta etapa devero ser definidas as regras escolhidas para o programa, avaliando-se as alternativas para definir se a meta global ser baseada em lucro ou resultado, se o programa ser participativo ou meramente distributivo, quais sero os indicadores para a formao do montante a ser repartido, o esquema de pontuao e ponderao e o cronograma detalhado de implantao e durao do ciclo completo; 2 Etapa comisso dos trabalhadores e negociao das regras nesta etapa definida a formao dos grupos de colaboradores com os quais sero negociadas as regras do programa estipuladas na primeira etapa. So definidas tambm as atribuies dos representantes e, por ltimo, o acordo coletivo que conter todas as regras negociadas; 3 Etapa direcionamento dos negcios o objetivo desta etapa identificar e selecionar as prioridades estratgicas e operacionais que devero nortear a
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execuo do programa para direcionar os esforos num mesmo alvo comum. Tambm decidido o que deve e o que no deve ser divulgado internamente, visando principalmente preservar informaes sigilosas para a empresa; 4 Etapa objetivos, metas e planos tticos esta uma das fases mais importantes do programa, pois ir estabelecer os objetivos e as metas individuais e coletivas dos participantes e inter-relacion-las com as prioridades da empresa definidas na terceira etapa. Tambm, nesta etapa, sero definidos os planos tticos de trabalho que estabelecero o que deve ser feito para que as metas possam ser alcanadas; 5 Etapa avaliaes parciais da evoluo de cada meta periodicamente, durante a execuo dos trabalhos tticos de cada meta, necessrio que seja medido o grau de evoluo e atingimento parcial de cada meta para que os desvios possam ser corrigidos a tempo ou, se necessrio, para que a meta seja redirecionada; 6 Etapa avaliaes finais de desempenho esta etapa vai exigir muito senso crtico dos participantes que iro autoavaliar de forma precisa e objetiva seus desempenhos. Ao final, aps a atribuio das notas e ponderao aos desempenhos, ser calculada a pontuao total de cada participante que servir de base para o rateio proporcional do bolo, determinando qual ser o tamanho da fatia obtida por cada um.
oportuno destacar que cada etapa do programa precisa ser implantada com muito cuidado e determinao. O processo deve ser transparente, com comunicao clara e permanente. Cada colaborador dever ter cincia de seu papel frente ao programa, responsabilidades, direitos e deveres para que haja, efetivamente, participao e comprometimento com o programa. Toda empresa que pretender implementar a PLR precisa estar ciente da adoo de alguns preceitos, que so fundamentais para o sucesso do programa, os quais destacam-se: a iniciativa do processo cabe sempre empresa, ou seja, a empresa deve estar ciente da importncia e de suas responsabilidades na conduo do processo; a empresa precisa ver seus colaboradores como verdadeiros parceiros, assim, preciso acreditar no potencial de seus funcionrios e entender que o sucesso da empresa depende deles; a conduo e o acompanhamento do processo deve ser transparente, pois a omisso de informaes poder gerar desconfiana e inviabilizar os objetivos pretendidos com o programa;
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os colaboradores precisam se sentir seguros em relao ao programa, principalmente de ameaas relacionadas perda de emprego; a confiana mtua um fator preponderante para se obter sucesso. Assim, concluda a exposio do tema remunerao varivel, voc conhecer a modalidade de remunerao por competncias, tema da ltima seo desta unidade.
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Remunerao por competncias

A remunerao por competncias na percepo de Picarelli e Wood (1999) fruto da convergncia de vrios fatores: o crescimento do setor de servios na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a ascenso das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em setores de alta tecnologia; a reestruturao de empresas com a reduo das estruturas hierrquicas rgidas e a implementao de estruturas horizontais e mais flexveis; a popularidade do conceito de competncia, aps a publicao de livros e artigos de C. K. Prahalad e Gary Hamel (1990) que deram status estratgico ao tema, levando-o ao centro das preocupaes das empresas.
Competncia essencial (core competence) um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da dcada de 1990: Competindo pelo futuro (WIKIPDIA, 2009).
A partir dessas premissas, segundo os autores, muitas empresas comearam a desenvolver projetos relacionados ao tema competncias, procurando identificar conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para fazer frente nova realidade. O conceito de competncia abordado por vrios autores, sob diferentes formas e entendimentos.
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Para melhor orientar o leitor, apresenta-se o conceito de Parry (1996 apud PICARELLI; WOOD, 1999, p. 125), pois vem ao encontro desta modalidade de remunerao:
Competncia um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Hiplito et al. (2001) comentam que a remunerao por competncias surgiu da necessidade de diferenciar colaboradores com habilidades diversas. Na verdade, a remunerao por competncias uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e o envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. O sistema premia certas competncias tcnicas ou comportamentais do funcionrio.
O foco principal passa a ser a pessoa e no o cargo. Isso significa que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualificaes de quem desempenha as tarefas.
Na remunerao por competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes conforme o nvel de competncias de cada um. A relao entre competncias e o desempenho organizacional pode ser visualizada na representao abaixo:
Observa-se que as competncias geram comportamentos, que por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do desempenho organizacional. Gil (2001) informa que essa modalidade de remunerao constituda pelas competncias que o colaborador possui. Portanto, o cargo que ocupa e o tempo de servio tm um papel secundrio. Com isso, os salrios so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o colaborador precisa demonstrar sua competncia. Os aumentos de salrios no esto vinculados promoo, como acontece nos sistemas tradicionais.
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Orienta ainda o autor, que a implantao de um programa dessa natureza deve levar em considerao os seguintes procedimentos: a identificao das competncias que criam valor para a organizao e que, portanto, devem ser recompensadas; o mapeamento de qualidades, atributos e comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos demais; a validao dessas competncias visando certificar se realmente fazem a diferena em termos de desempenho do profissional; a vinculao das competncias a nveis de remunerao.
Assim, parte da remunerao dos colaboradores fundamentada nas competncias que desenvolvem, sendo que a aquisio de novas competncias poder implicar aumento do nvel de remunerao. Cabe destacar que exercer uma competncia significa aplic-la no dia a dia da empresa no basta ter conhecimentos, preciso ter habilidade e atitude, ou seja, querer fazer.
Picarelli e Wood (1999) apresentam como caractersticas de um sistema de remunerao por competncia os seguintes aspectos: a base para a remunerao o foco passa a ser na pessoa ao invs do cargo. A base da remunerao passa a ser o conjunto de competncias certificadas que o indivduo possui; a certificao da competncia os aumentos salariais so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o funcionrio tem que demonstrar o domnio do conhecimento; a evoluo salarial medida que o colaborador adquire nova competncia, com a devida certificao, passa a ter novo nvel salarial; a questo da senioridade tem um papel secundrio na remunerao por competncias; oportunidade de evoluo o foco est na capacitao e no desenvolvimento das pessoas.
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Chiavenato (1999) refora afirmando que o objetivo da remunerao por competncia remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de acordo com a sua competncia pessoal. O processo de mapeamento de competncias pode ser realizado de vrias formas. A seguir voc conhecer a identificao das competncias dos cargos de instrutor de treinamento e de gerente de RH em quatro agrupamentos de competncias: tcnicas, de negcios, interpessoais e intelectuais. Veja um exemplo no Quadro 7. Cargo
Tcnicas
Instrutor de treinamento
Didtica. Preparao de material. Avaliao de resultados. Compreenso terica. Domnio prtico das tcnicas.
Gerente de RH
Uso de recursos de informtica. Compreenso terica e domnio prtico de tcnicas de gesto de pessoas. Compreenso dos negcios. Anlise custo-benefcio. Domnio da teoria e tcnicas de gesto de mudanas e gesto de projetos. Coaching. Feedback. Conduo de grupos. Negociao. Apresentaes. Preparao de relatrios.
De negcios
Pode haver competncias desejveis.
Interpessoais
Coaching. Feedback. Conduo de grupos. Apresentaes. Preparao de relatrios.
Intelectuais
Sntese de informaes. Auto-aprendizado.
Auto-aprendizado. Formulao de estratgias de atuao.
Quadro 7 - Mapeamento de Competncias Fonte: Parry (apud PICARELLI; WOOD, 1999).
Observe que h nfase diferenciada em cada agrupamento de competncias em funo da complexidade e do perfil de cada cargo. Enquanto as competncias tcnicas so fundamentais para o instrutor de treinamento, as competncias de negcios so indispensveis para o gerente de pessoas. A seguir, veja outro exemplo de competncia, devidamente estruturada em nveis de complexidade, conceito esse indispensvel para identificar o nvel de proficincia em que o colaborador se encontra. Trata-se da competncia comunicao, especificada para profissionais que atuam na rea comercial.
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Nveis
1 2 3 4 5
Descrio
Desenvolver e manter relaes com clientes internos e externos. Comunicar-se com pessoas nos nveis hierrquicos mais altos da empresa e de outras empresas. Construir e cultivar credibilidade nas relaes de negcios com terceiros. Identificar fontes de informao e assistncia para a soluo de problemas. Transmitir informaes concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessrios.
Quadro 8 - Competncias por nveis de complexidade. Fonte: Parry (apud PICARELLI; WOOD, 1999).
Finalizando a apresentao desta modalidade de remunerao varivel, oportuno esclarecer que se recomenda a adoo da remunerao por competncias em empresas com projeto organizacional avanado, com poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de equipes autogerenciadas e um estilo de gesto aberto e voltado para a administrao participativa. Voc chegou ao final desta unidade entendendo a remunerao estratgica e as diferentes maneiras de remunerar os colaboradores. Agora, coloque em prticas seus novos conhecimentos respondendo s atividades desenvolvidas para esta seo. Caso tenha ficado com dvidas, no hesite, volte e estude novamente, voc s tem a ganhar.
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1. O questionrio, a entrevista e a observao direta so tcnicas utilizadas para a coleta de dados para subsidiar a anlise e descrio de cargos. Identifique em que ordem essas tcnicas devem ser utilizadas. ( ) Entrevista, observao direta e questionrio. ( ) Aplicao simultnea de todas as tcnicas. ( ) Observao direta, entrevista e questionrio. ( ) Questionrio, entrevista e observao direta. ( ) Nenhuma das alternativas est correta.
2. O equilbrio salarial interno e o equilbrio salarial externo de uma organizao, respectivamente, podem ser obtidos por meio das prticas de gesto de pessoas abaixo relacionadas. Identifique a alternativa correta. ( ) Avaliao/classificao de cargos e poltica salarial. ( ) Descrio/anlise de cargos e pesquisa salarial. ( ) Avaliao/classificao de cargos e pesquisa salarial. ( ) Poltica salarial e pesquisa salarial. ( ) Avaliao de desempenho e treinamento.
3. Para empresas com poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de equipes autogerenciveis e um estilo de gesto aberto e voltado para a administrao participativa, recomenda-se qual sistema de remunerao? ( ) Salrio indireto. ( ) Alternativas criativas de remunerao. ( ) Remunerao tradicional (cargos e salrios). ( ) Remunerao por competncia e habilidades. ( ) Participao acionria.
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4. Uma empresa de grande porte, aps passar por um processo de reestruturao, decidiu rever o seu sistema de remunerao. Voc o gerente de recursos humanos da empresa e foi solicitado a propor um sistema de remunerao estratgica que alinha os objetivos profissionais individuais com os da organizao. O sistema proposto dever: ( ) contemplar vrias alternativas de remunerao que privilegiem o desempenho; ( ) basear-se nas descries de cargos; ( ) oferecer nveis salariais acima do nvel da concorrncia; ( ) ampliar o pacote de benefcios; ( ) introduzir a remunerao por habilidades e competncias para os cargos administrativos. 5. Uma empresa acaba de instituir um programa de remunerao por habilidades e competncias. As aes prioritrias de gesto de recursos humanos na implementao desse programa sero: ( ) alterar as descries de cargo; ( ) criar o planejamento de carreiras; ( ) ampliar o sistema de benefcios; ( ) valorizar o desempenho individual; ( ) reduzir o quadro de pessoal. 6. Uma empresa de pesquisa do setor agroindustrial tem sofrido uma significativa evaso de tcnicos de elevada competncia. Da anlise dos levantamentos das causas de desligamentos conclui-se que a maior incidncia de respostas aponta para a impossibilidade de ascenso funcional na carreira tcnica. S h possibilidade de ascenso quando o tcnico promovido a gerente. O modelo de carreira adotado apresenta-se ineficaz porque se baseia: ( ) no fornecimento de um plano de desenvolvimento do empregado em sua rea de atuao; ( ) em estmulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento prtico em reas distintas; ( ) em pressupostos de mobilidade e ascenso profissional do empregado pelo exerccio da funo gerencial ou de ocupao na sua rea de especializao; ( ) em pressupostos de que a estrutura organizacional contempornea tende a ser mais horizontalizada; ( ) em premissas de que os cargos gerenciais so mais relevantes do que os tcnicos. 114
Resumindo
Voc estudou as diferentes modalidades de remunerao adotadas pelas empresas. Conheceu a definio de remunerao estratgica que consiste em alinhar as prticas de remunerao s estratgias da organizao, ou seja, o sistema de remunerao adotado pela empresa tem que dar suporte para o alcance de objetivos, metas e estratgias definidas pela organizao. Tambm conheceu a remunerao funcional e as principais etapas para a estruturao desse sistema que consiste na anlise e descrio de cargos, avaliao e classificao de cargos, estrutura salarial, planejamento de carreira, pesquisa salarial e poltica salarial. Em remunerao varivel voc viu que uma das principais razes para a utilizao dessa modalidade de remunerao vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro for esse vnculo, melhor para a empresa e melhor para os colaboradores, pois ambas as partes ganham. Voc pde perceber que a recente popularidade e ampliao da prtica de remunerao varivel consequncia direta dos processos de mudana organizacional que as empresa vm sofrendo. Os projetos de reestruturao, os programas de qualidade e produtividade e a implantao de clulas de produo e equipes autogerenciveis tm exigido novos parmetros de remunerao, pois os sistemas tradicionais no atendem essas exigncias por estarem focados exclusivamente no cargo. Dentre as modalidades de remunerao mais utilizadas pelas empresas brasileiras esto a participao nos lucros ou resultados e tambm a remunerao por competncias que vem tendo um crescimento acentuado nos ltimos anos, principalmente nas grandes empresas. No que se refere a salrio indireto, foi definido como sendo as compensaes, em dinheiro ou no, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo, cabendo a cada empresa definir o pacote de benefcios que entender conveniente e adequado para seus colaboradores. J os benefcios flexveis visam, num ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos, por meio da oportunidade de escolha dos benefcios que forem mais atrativos a cada profissional. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concesso de benefcios, substituindo as prticas em que a empresa estabelece padres para todos os colaboradores por prticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais.
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Saiba mais
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Unidade 6
Avaliao de desempenho
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: entender os conceitos de avaliao de desempenho e suas potencialidades; compreender a importncia da avaliao de desempenho e conhecer os principais mtodos utilizados para fins de avaliao; identificar e analisar as tendncias e os cuidados a serem observados no processo de avaliao.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 A avaliao de desempenho no contexto das organizaes. Seo 2 Conceitos e razes da aplicao da avaliao de desempenho. Seo 3 Benefcios e responsabilidade da avaliao de desempenho. Seo 4 Disfunes perceptivas. Seo 5 Principais motivos do fracasso e mtodos de avaliao de desempenho. Seo 6 Recomendaes importantes e tendncias.
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01

Dentre as prticas de gesto de pessoas, a avaliao de desempenho a que apresenta maior dificuldade em termos de implementao e manuteno. O grande desafio consiste em minimizar o impacto da varivel subjetividade no processo de avaliao. Essa prtica de gesto de pessoas possui forte relao com o processo de recrutamento e seleo, assunto que voc estudou na Unidade 4 deste livro didtico, medida que seus resultados permitem analisar a assertividade do processo de seleo.
Seo 1
A avaliao de desempenho no contexto das organizaes

Estamos vivendo tempos de alta competitividade, em que o resultado de cada organizao tem que ser acompanhado dia a dia e tempos que tambm a cada dia surgem novos competidores, novas tecnologias, novas exigncias de mercado, etc. Esse ambiente em constante mutao exige um comportamento muito especial das organizaes para que estas possam se manter no mercado e alcanar a realizao de seus objetivos estratgicos. O fato mais relevante de tudo isso que o resultado de uma organizao o somatrio dos resultados de todos aqueles que nela atuam. Obviamente que existem funes dentro da organizao que afetam mais diretamente seus resultados, enquanto outras podem ter um impacto indireto e/ou pouco percebido. Erros estratgicos impem srios riscos vida de uma organizao, erros tticos custam muito caro, enquanto erros operacionais podem ser mais facilmente administrados. Em resumo, o desempenho de uma organizao depende do desempenho dos profissionais que nela atuam! Um sistema eficiente de gesto de desempenho deve ser capaz de estabelecer uma correlao entre o sucesso ou o fracasso de uma organizao com os resultados percebidos nas avaliaes de desempenho de seus funcionrios.
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Para que se estabelea um sistema eficiente de gesto de desempenho de fundamental importncia que os atributos de avaliao sejam os desdobramentos das estratgias, pontos crticos de processos e atribuies do cargo. Voc est convidado a perceber uma sutil e definitiva diferena entre avaliao de desempenho e gesto de desempenho. Quando posicionamos este assunto com o foco somente na avaliao estamos nos limitando a tirar uma fotografia, aplicar uma ferramenta, registrar o resultado presente. Quando nos referimos gesto do desempenho estamos posicionando este assunto como um processo que exige aes gerenciais, que se desenvolve no tempo, que exige planejamento, controle, recursos, etc. O objetivo da avaliao de desempenho deve ser tornar a organizao melhor, mais produtiva e alinhada com os objetivos estratgicos e as pessoas mais preparadas e seguras de seus papis. Esses objetivos so alcanados quando a gesto de desempenho est interligada com os demais subsistemas de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, por exemplo.
Seo 2
Conceitos e razes da aplicao da avaliao de desempenho

Antes de nos aprofundarmos mais nesse assunto, conhea alguns conceitos estabelecidos por especialistas sobre o tema. Logo a seguir voc ver algumas razes pelas quais a avaliao de desempenho se constitui em um importante instrumento de gesto. A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe de trabalho, em perodo e reas especficas (conhecimentos, metas, habilidades, etc.) (MARRAS, 2001). A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro (CHIAVENATO, 1999).
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A prtica da avaliao de desempenho de pessoas no ambiente empresarial frequentemente associada a um instrumento especfico de gesto: a avaliao de desempenho. Pronunciar o termo avaliao de desempenho o suficiente para remeter as pessoas quase que instantaneamente a tal instrumento, cujo propsito verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e s demandas e exigncias do trabalho. (HIPLITO et al., 2002). Chiavenato (1999, p. 189) afirma que
[...] a avaliao de desempenho um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao, etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH s necessidades da organizao.
Segundo Gil (2001, p. 149), existem diversas razes pelas quais a avaliao de desempenho se constitui em um importante meio para desenvolver os recursos humanos da organizao, pois graas a ela possvel:
[...] definir o grau de contribuio de cada empregado para a organizao; identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento tm contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsdios para remunerao e promoo; obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios.
Dentre todas as utilidades encontradas na utilizao da avaliao de desempenho, segundo Marras (2001), so arroladas as seguintes: identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento; definir o grau de contribuio nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais; facilitar o autodesenvolvimento; identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores;
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subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias; fornecer feedback aos funcionrios; estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensificar os esforos para atingir os objetivos da organizao. A implementao de uma metodologia de avaliao de desempenho s conquistar esses resultados positivos se ela for aplicada com o objetivo sincero de melhorar os resultados por meio das pessoas. Uma aplicao bem feita desse instrumento resulta em um ambiente de confiana, respeito e compromisso de melhoria compartilhado entre empresa/liderana e funcionrios. Na prxima seo voc compreender os benefcios da avaliao de desempenho quando bem planejada, coordenada e desenvolvida, bem como conhecer os possveis responsveis por essa avaliao.
Seo 3
Benefcios e responsabilidade da avaliao de desempenho

Chiavenato (2004) afirma que o gerente, o subordinado e a organizao so beneficiados quando a avaliao de desempenho bem planejada, coordenada e desenvolvida. Veja os benefcios para cada uma dessas partes citados por esse autor. Benefcios para o gerente:
[...] avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade; propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados; comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo e como est seu desempenho, por meio desse sistema. (CHIAVENATO, 2004, p. 215).
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Benefcios para o colaborador:

[...] conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios; conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe; conhecer as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele deve tomar por conta prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.); fazer autoavaliao e autocrtica quanto a seu desenvolvimento e controle. (CHIAVENATO, 2004, p. 215).
Benefcios para a organizao:

[...] avaliar seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e definir qual a contribuio de cada empregado; identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias; dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.(CHIAVENATO, 2004, p. 215).
As organizaes possuem diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionrios. As principais fontes de avaliao so: chefe imediato/gerente; autoavaliao; equipe de trabalho; comit; rea de gesto de pessoas; avaliao 360 todos que possuem uma relao de trabalho com o funcionrio.
Gil (2001) descreve vrias possibilidades a respeito de quem tem a responsabilidade de avaliar o desempenho, apresentando sete alternativas.
122
O gerente
Centrar a responsabilidade pela avaliao do desempenho no gerente a alternativa adotada por um grande nmero de organizaes. Se no dia a dia cabe ao gerente instruir, acompanhar e se responsabilizar pelos resultados de seus subordinados, parece correto pensar, ento, que cabe a ele avaliar o desempenho de cada um deles.
No podemos esquecer, no entanto, que preciso preparar o corpo gerencial para a realizao desse tipo de avaliao entender os objetivos, conhecer bem o instrumento e os atributos de avaliao selecionados, estar isento de preconceitos e estar preparado para dar feedback so alguns pontos muito importantes para que o processo de avaliao de desempenho transcorra bem e alcance os objetivos estabelecidos.
O prprio empregado
Embora adotada ainda por um nmero no muito grande de empresas, a autoavaliao pode se constituir em uma opo interessante. Exige maturidade do funcionrio e o estabelecimento de parmetros amplos e objetivos que permitam ao funcionrio olhar/avaliar o seu desempenho sob mltiplos aspectos de modo objetivo e sem distores.
A equipe de trabalho
Este modelo tambm exige bastante maturidade dos membros da equipe visto serem eles os responsveis pela avaliao de desempenho de cada um de seus membros, bem como o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcanadas.
Comisso de avaliao
Neste caso, as avaliaes de desempenho so conduzidas por uma comisso composta de profissionais especialmente indicados para a realizao desta atividade. Normalmente participam o lder do avaliado, profissionais da rea de RH e representantes de diversos departamentos da empresa. possvel que existam membros da comisso permanentes e outros transitrios.
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Gil (2001, p. 152) cita que:

[...] a principal vantagem da comisso est no fato de que, ao longo do tempo, os avaliadores tendem a desenvolver padres de julgamento mais homogneos. Com o passar do tempo, os membros permanentes tendem a obter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da empresa e os transitrios a se inteirar das polticas de pessoal.
Os subordinados
Algumas empresas esto aplicando o que denominamos de avaliao invertida, na qual os membros da equipe fazem a avaliao de desempenho de seu lder. A liderana, neste tipo de avaliao, tem condies de conhecer em detalhes a opinio de sua equipe sobre o seu estilo de liderana e resultados, podendo dessa forma, desenvolver aes no sentido de superar os problemas de relacionamento.
O rgo de recursos humanos

Modalidade de avaliao bastante centralizadora, na qual a rea de RH assume a responsabilidade pela realizao das avaliaes de desempenho de todo o quadro de funcionrios. Em virtude de seu carter centralizador e burocrtico este modelo vem sendo pouco utilizado. No h como, por exemplo, desconsiderar a opinio de outros profissionais (liderana, por exemplo) que acompanham o dia a dia do funcionrio e que tm, portanto, maiores condies de proceder a avaliao de forma direta, sem a intermediao de RH.
O entorno do funcionrio
Neste tipo de avaliao participam como avaliadores representantes dos diversos tipos de interao que o funcionrio tem dentro da organizao. So avaliadores: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes externos e internos e os fornecedores. A multiplicidade de avaliadores a torna muito rica de informaes, pois reporta o desempenho do avaliado frente a todos os nveis de interao na organizao. Por conter muitos avaliadores, mais trabalhosa, pois envolve um grande nmero de avaliadores e grande volume de informaes.
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Esse tipo de avaliao tambm conhecido como avaliao 360 graus. Uma vez que voc conhece os benefcios e as questes que envolvem a responsabilidade pela avaliao de desempenho, a prxima seo lhe convida a conhecer qual a sua abrangncia. Continue atento!
Seo 4
Disfunes perceptivas
O resultado da avaliao de desempenho pode ser comprometido se cuidados especiais no forem tomados no sentido de eliminar/minimizar as disfunes perceptivas. Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que no processo de avaliao de desempenho o avaliador v seu avaliado de forma pessoal, segundo seus juzos de valor, podendo estar, nesse julgamento, inseridas tendncias, ou seja, disfunes perceptivas.
Ceclia Whitaker Bergamini professora na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV) e da FEA-USP .
Essas tendncias levam a distores da realidade, as quais podem ser denominadas disfunes perceptivas. Tais disfunes so chamadas de vcios de avaliao, sendo que as mais frequentemente encontradas, de acordo com a viso de Bergamini e Beraldo (1988), sero descritas em termos da ao resultante da dada postura, a saber: unilateralidade destacar apenas aqueles aspectos que so vlidos para o prprio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que tm afinidades com a forma pela qual o prprio avaliador trabalha; falta de memria no considerar os resultados apresentados durante todo o perodo que envolve a avaliao e se concentrar somente ou dar mais nfase aos fatos mais significativos ocorridos recentemente;
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subjetivismo atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspectiva do prprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de simpatia ou antipatia, sem razes e justificativas calcadas em evidncias concretas; efeito de halo generalizaes inadequadas feitas pelo avaliador, estendendo um aspecto do desempenho do indivduo para todos os demais aspectos de seu desempenho; tendncia central tal disfuno perceptiva acontece quando o avaliar no se permite atribuir valores extremos, atribuindo sempre valores intermedirios de desempenho aos avaliados (classificados como mdios). O avaliador, neste caso, teme prejudicar aqueles negativamente avaliados ou se tornar responsvel pela excelncia daqueles positivamente avaliados; supervalorizao ou desvalorizao da avaliao dimensionar o valor da avaliao de desempenho (AD) de forma inadequada, ou superestimando seus efeitos descritivos ou subconsiderando seu potencial de contribuio para o gerenciamento do RH da organizao. de fundamental importncia que os avaliadores sejam muito bem preparados para a conduo das avaliaes de modo a minimizar/eliminar a possibilidade de ocorrncia das distores descritas. Na prtica, quando as distores perceptivas acontecem, alm do resultado da avaliao no refletir a realidade, vrios desdobramentos preocupantes podem se dar (por exemplo: o enquadramento do funcionrio em nveis no correspondentes ao seu desempenho e nvel de qualificao).
A desmotivao e reduo da produtividade podem ser os resultados do enquadramento inadequado. A primeira situao, desmotivao, mais evidenciada naquelas situaes em que um funcionrio tem seu perfil construdo num nvel abaixo de sua situao real. A segunda situao, reduo de produtividade, mais evidenciada naquelas situaes em que um funcionrio tem seu perfil construdo num nvel acima de sua situao real (DUTRA, 2002). Conhecendo os sistemas avaliativos mais comumente encontrados nos avaliadores, percebe-se a importncia de prepar-los melhor para essa funo. Na Seo 5 voc conhecer os principais motivos que provocam o fracasso do instrumento de avaliao de desempenho e ver tambm alguns mtodos de avaliao de desempenho que podem ser adotados, avaliando qual o mais indicado. Bons estudos.
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Seo 4
Principais motivos do fracasso e mtodos de avaliao de desempenho

A aplicao de instrumentos de avaliao de desempenho deve ser resultado da inteno sincera de fazer a gesto de desempenho, a qual busca identificar, implementar e acompanhar aes para que todos na organizao estejam cientes e preparados para a realizao dos seus objetivos. A seguir esto apresentados alguns motivos que levam organizaes a no alcanarem em plenitude os benefcios advindos da aplicao da avaliao de desempenho: adoo de modelos e instrumentos que no levam em considerao a cultura organizacional e o grau de maturidade para a utilizao desse instrumento de gesto; falta de definio e/ou clareza dos objetivos da organizao com a aplicao da avaliao de desempenho; falha na comunicao dos objetivos a todas as funes pertinentes na organizao; avaliadores pouco preparados quanto a entendimento dos objetivos, aplicao do instrumento de avaliao, critrios de avaliao, distores perceptivas, feedback, etc.; no utilizar os resultados como retroalimentao para os diversos subsistemas de recursos humanos, tais como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, carreira e remunerao, desenvolvimento organizacional, etc.; percepo de que os resultados no so utilizados para o crescimento do avaliado e sim uma utilizao exclusivamente punitiva; falta de feedback no comunicar ou comunicar de forma inadequada o resultado da avaliao. Diversos mtodos podem ser utilizados para a realizao/aplicao da avaliao de desempenho. Chiavenato (2004) e Marras (2001) apresentam os principais mtodos como: mtodo das escalas grficas; mtodo da escolha forada; mtodo da pesquisa de campo;
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mtodo dos incidentes crticos; mtodo comparativo; avaliao participativa por objetivos (APPO); avaliao 360 graus. A seguir voc vai conhecer as principais caractersticas desses mtodos segundo Chiavenato (2004). Mtodo das escalas grficas mtodo simples e muito utilizado, sua aplicao requer cuidados de modo a minimizar a subjetividade e os preconceitos do avaliador. Este mtodo consiste na identificao de fatores de avaliao e atribuio de escalas/graus de avaliao de cada fator, sendo que devem ser bem definidos por meio de uma descrio que estabelea um claro e objetivo entendimento do seu conceito. Para cada fator deve ser estabelecida uma escala que permita retratar desde um desempenho fraco at um desempenho excelente.
Caractersticas que sero avaliadas.
Veja um exemplo apresentado por Chiavenato (2004)! Para um fator como criatividade engenhosidade capacidade de criar ideias e projetos, poderamos ter como escala: tem sempre timas ideias; tipo criativo e original; quase sempre tem boas ideias e projetos; algumas vezes d sugestes; levemente rotineiro; tem poucas ideias prprias; tipo rotineiro; no tem ideias prprias. Mtodo da escolha forada mtodo de avaliao de desempenho que se utiliza de um conjunto de frases descritivas que representa possveis desempenhos. A avaliao de desempenho se d pela escolha de uma nica alternativa dentre um conjunto de alternativas/frases possveis. Por isso o nome escolha forada. Mtodo da pesquisa de campo por meio de entrevista, um profissional especializado em avaliao de desempenho e o supervisor imediato avaliam o desempenho dos membros da equipe. possvel com a ajuda de questionamentos amplos identificar causas, origens e motivos do desempenho observado. 128
O contedo gerado pela aplicao desse mtodo muito rico para a rea de recursos humanos e deve, portanto, ser utilizado como retroalimentao para seus subsistemas. A assessoria de um profissional especializado ajuda muito o avaliador responsvel e minimiza os efeitos, por exemplo, das distores perceptivas. Mtodo dos incidentes crticos a base de informaes para a avaliao utilizada pelo avaliador so os fatos excepcionalmente positivos e os excepcionalmente negativos. No h interesse nos padres normais ou rotineiros. O foco da avaliao so as caractersticas extremas capazes de levar a um resultado positivo ou negativo. Assim, o mtodo de incidentes crticos focaliza as excees, sejam elas positivas* ou negativas**.
*Sucessos. ** Fracassos.
A atuao est centrada no fato de que as atuaes excepcionalmente positivas devem ser identificadas e encontrados meios de fazer com que se repitam com frequncia e as atuaes excepcionalmente negativas devem ser tambm pontuadas e corrigidas/eliminadas. Mtodo comparativo utiliza-se de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo no qual ele atua, identificando quem tem o melhor desempenho. Neste mtodo, pode-se utilizar fatores de avaliao, os quais daro maior objetividade ao mtodo. Chiavenato (2004) recomenda que a aplicao do sistema de comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas seja utilizado quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao. Avaliao participativa por objetivos (APPO) uma metodologia que utiliza uma atuao bastante democrtica e participativa entre organizao e pessoas envolvidas. Sua aplicao pode ser descrita pelas seguintes etapas:
Comparao aos pares.
Etapas
1 2 3 4 5 6
Atividades
Formulao de objetivos consensuais. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Desempenho. Constante monitoramento dos resultados e comparao com os objetivos formulados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
Quadro 9 - Etapas da avaliao participativa por objetivos Unidade 6
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Avaliao 360 graus atuam como avaliadores de um determinado funcionrio representantes de todas as formas de interao que ele tem na organizao: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos e fornecedores internos e externos. Agora que voc j sabe quais so os principais motivos do fracasso de uma avaliao de desempenho e os mtodos que podem ser utilizados para a sua aplicao na organizao, pode avaliar qual o mais indicado para sua organizao e ajudar a implement-lo, mas antes conhea algumas recomendaes importantes para a realizao dessa avaliao e algumas tendncias, tema da prxima e ltima seo desta unidade. Vamos l!
Seo 6
Recomendaes importantes e tendncias

Se voc exerce cargo de liderana e vai avaliar o desempenho de seus subordinados, ou ento se voc faz parte de um comit de avaliao de desempenho, ou ainda em sua organizao existe avaliao de desempenho 360 graus e voc vai avaliar seus colegas de trabalho, esteja atento s seguintes recomendaes propostas por Gil (2001): importante conhecer bem cada um dos avaliados suas aptides fsicas, seu temperamento, suas habilidades sociais, etc.; importante reconhecer que as pessoas so diferentes entre si, que na execuo de uma tarefa dois empregados tendero a apresentar diferentes rendimentos; para avaliar bem, preciso conhecer com profundidade a natureza e o contedo dos cargos ocupados pelos avaliados, pois eles que constituem o padro de avaliao; embora a avaliao ocorra numa poca previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observao do desempenho dos funcionrios avaliados; importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso que o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliao; o avaliador no pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do perodo de avaliao; a avaliao de desempenho no pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador tem que se esforar para ser o mais imparcial possvel;
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o avaliador/supervisor deve instruir seus avaliados/subordinados acerca do processo de avaliao, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado; preciso estar atento s mudanas de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso no acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira; o avaliador necessita estar atento ao efeito de halo. Quando a avaliao geral de um empregado boa, o avaliador tende a lhe atribuir boas notas mesmo em relao a caractersticas em que ele se mostra abaixo da mdia. Ou o contrrio pode ocorrer quando a avaliao geral negativa; o avaliador deve evitar a tendncia central, que consiste em utilizar preferencialmente os valores mdios para julgar os subordinados.
Hiplito et al. (2002) apontam como grandes tendncias em avaliao de desempenho: planejamento e aplicao da avaliao de desempenho com profundo alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao.
Modelos que utilizam o conceito de competncias e direcionamento estratgico fornecido, por exemplo, por indicadores de BSC (balanced scorecard) so algumas das possibilidades. Nesse contexto importante conseguir desdobrar os objetivos estratgicos em metas corporativas, departamentais, de equipes e, finalmente, individuais; escolha e aplicao de modelos de avaliao de desempenho que estejam conectados e se relacionem com os demais subsistemas de recursos humanos; entendimento de que os resultados esperados de desempenho devem ser negociados entre empresa e funcionrio, constituindo-se em um processo ganha-ganha;
Recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, carreira e remunerao.
atuao das lideranas como coaches no apoio e melhoria do desempenho dos funcionrios; desenvolver a maturidade dos funcionrios para que alcancem um entendimento de que a avaliao de desempenho no um julgamento e sim uma
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Avaliador e avaliado.
oportunidade de crescimento profissional e tambm pessoal pelo autoconhecimento. Nesse sentido, a preparao para o feedback assume grande importncia. Concludos seus estudos sobre avaliao de desempenho dos colaboradores em uma organizao, sejam eles funcionrios, lderes ou chefes, hora de voc testar seus conhecimentos fazendo as atividades propostas para esta unidade. No esquea, existe uma equipe pronta a lhe ajudar, conte com o tutor para sanar suas dvidas caso elas surjam. At a prxima unidade.

Aps a leitura criteriosa da Unidade 6, realize as questes propostas a seguir. 1. Com base nas alternativas abaixo, quais objetivos so adequados para uma organizao implantar um sistema de avaliao de desempenho? ( ) Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento. ( ) Identificar os colaboradores que precisam ser demitidos. ( ) Facilitar o autodesenvolvimento. ( ) Fornecer feedback aos funcionrios. ( ) Identificar os erros e as falhas cometidas pelos colaboradores. 2. Na Cia. ABC S.A. dedicada produo de embalagens plsticas, a comisso responsvel pelo processo de avaliao de desempenho percebe que os avaliadores no atribuem valores extremos, pois partem do pressuposto de que todos os colaboradores so, normalmente, classificados como mdios. Essa propenso, caracterizada com uma disfuno perceptiva, pode ser definida como: ( ) efeito halo; ( ) unilateralidade;
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( ) tendncia central; ( ) propenso de complacncia; ( ) lenincia.
3. Correlacione os campos de abrangncia da avaliao de desempenho com os itens/fatores de avaliao relacionados. a. Resultados. b. Conhecimentos. c. Comportamentos. ( ) Esprito de equipe. ( ) Quantidade de trabalho. ( ) Relacionamento humano. ( ) Assimilao de contedos. ( ) Satisfao do cliente. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) c, a, c, b, a. ( ) a, a, b, b, c. ( ) c, a, b, b, a. 4. Dentre os mtodos de avaliao de desempenho apresentados, qual o mais adequado? ( ) Escala grfica. ( ) Incidentes crticos. ( ) APPO avaliao participativa por objetivos. ( ) Lista de verificao. ( ) Escolha forada. 5. A avaliao de desempenho no pode ser abordada ou tratada como um fim em si, mas sim como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organizao. Dentre as potenciais contribuies da AD para uma organiza-
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o, sugerem-se algumas aplicaes imediatas que so destacadas por contriburem diretamente para uma boa administrao. Assinale a alternativa que atenda essa afirmao. ( ) Atividades de capacitao, auditoria de RH, administrao salarial e qualidade de vida no trabalho. ( ) Atividades de recrutamento e seleo, atividades de capacitao, exames peridicos e preveno do ndice de acidentes. ( ) Atividades de recrutamento e seleo, atividades de capacitao, movimentao de pessoal e administrao salarial. ( ) Exames peridicos, preveno do ndice de acidentes, reduo do absentesmo e do ndice de rotatividade de pessoal.
6. Quais so os principais motivos do fracasso de sistemas de avaliao de desempenho? ( ) Objetivos da avaliao mal definidos. ( ) Utilizao da tcnica 360 grau para avaliar. ( ) No utilizao das informaes obtidas com a avaliao. ( ) Periodicidade da avaliao. ( ) Falta de divulgao e sensibilizao dos dirigentes, chefias e funcionrios quanto importncia da avaliao. ( ) Itens/fatores de avaliao qualitativos e quantitativos. ( ) Ocorrncia de vcios de avaliao.
Voc ainda no acessou o Ambiente Virtual de Aprendizagem? O que est esperando para se deliciar com as descobertas que lhe reservamos? Corra! Ainda h tempo!
Resumindo
Nesta unidade voc estudou a avaliao de desempenho e o esperado que tenha compreendido conceito, importncia, objetivos, denominaes, razes que levam as organizaes a avaliarem o desempenho de seus colaboradores e mtodos de avaliao de desempenho. Se devidamente planejada, elaborada, executada, a avaliao
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de desempenho se constitui como um poderoso instrumento de gesto empresarial, permitindo organizao atuar de maneira mais justa e meritocrtica, evitando procedimentos corporativistas e favorecimento no justificado de faces ou indivduos. Em ltima instncia, isso se apresenta como vantagens significativas no ambiente organizacional. Entretanto, necessrio enfatizar que a avaliao de desempenho se caracteriza com um instrumento e, como tal, seu valor e significado dependem do uso que deles feito. Concorda-se com Bergamini e Beraldo (1988), quando afirmam que a avaliao de desempenho como um simples instrumento no tem o poder de chegar a objetivo algum, a no ser o de facilitar o diagnstico daqueles fatores que estejam dificultando ou bloqueando o alcance dos objetivos organizacionais. Assim sendo, a questo central que se coloca no contexto das contribuies potenciais da avaliao de desempenho a maneira como ela informar e orientar as medidas administrativas tomadas com base nos dados e informaes coletadas por meio dela. O sucesso dessas medidas administrativas que ir conferir legitimidade e sentido ao uso dessa tcnica especial de avaliao sistemtica de desempenho.
Saiba mais
Para voc aprofundar seus conhecimentos sobre os assuntos tratados nesta unidade, a sugesto que consulte as seguintes fontes: a. BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1988. b. LUCENA, M. D. de. Avaliao de desempenho. So Paulo: Mac-Graw-Hill, l977. Acesse o site <http://www.rh.com.br> e pesquise artigos sobre o tema avaliao de desempenho.
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Unidade 7
Educao corporativa
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: conhecer o processo de educao corporativa e seus avanos em relao ao treinamento tradicional; conhecer os princpios e os fundamentos da educao corporativa, bem como sua relevncia para as empresas.
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Do treinamento tradicional educao corporativa. Seo 2 Os fundamentos e princpios da educao corporativa. Seo 3 As etapas do processo de educao corporativa.
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01

inquestionvel a relevncia que as reas de treinamento e desenvolvimento, em uma concepo de educao corporativa, esto adquirindo sobre as demais funes da gesto de pessoas. A migrao do T&D tradicional para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, destacando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida. Com base nessas premissas, voc estudar nesta unidade a educao corporativa, passando pelo treinamento tradicional, reforando os fundamentos e princpios da educao corporativa, at as etapas de seu processo de implementao, objetivo que deve ser almejado por sua empresa. Comece j seus estudos e ponha em prtica estes conhecimentos.
Seo 1
Do treinamento tradicional educao corporativa

Para iniciar esta seo, conhea a definio de treinamento e educao, presentes no Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1988): treinar significa tornar apto, destro, capaz para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar. J educar consiste em transmitir conhecimentos, cultivar o esprito, instruir-se, cultivar-se.
Observe nas definies apresentadas que o treinamento especfico, limitado tarefa, ao cargo ou funo exercida pelo colaborador. Sua dimenso muito mais reativa, ou seja, aps identificar deficincias de desempenho do colaborador, procura-se trein-lo para a melhoria do seu desempenho. Aliado a isso est a expresso adestrar, conceito decorrente da Revoluo Industrial que demandava um profissional meramente mecnico, ou seja, a extenso de uma mquina, que nos dias atuais no mais compatvel com as necessidades do mercado de trabalho e de empresas competitivas.
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J a definio de educar apresenta um significado mais amplo e voltado ao desenvolvimento e crescimento do profissional, objetiva um olhar para frente objetivando o desenvolvimento de novas competncias e capacidades associadas s necessidades das organizaes.
Nesse sentido, observe a seguir o Quadro 10, que ilustra as principais mudanas do treinamento tradicional para um processo de educao corporativa a partir das variveis: local, contedo, metodologia, pblico-alvo, corpo docente e frequncia. Treinamento tradicional
Prdio
Variveis
Local.
Educao corporativa
Aprendizagem disponvel sempre que necessria, em qualquer lugar e hora. Desenvolver as competncias necessrias para o ambiente de negcios. Aprender agindo (fazendo). Cadeia de valor. Gerentes, diretores em parceira com professores e consultores externos. Processo contnuo de aprendizagem.
Atualizar qualificaes tcnicas Aprender ouvindo Funcionrios internos Professores/consultores de universidades tradicionais Evento nico
Contedo.
Metodologia. Pblico-alvo. Corpo docente.
Freqncia.
Quadro 10 - Mudana de paradigma do treinamento para a educao corporativa Fonte: Adaptado de Meister (1999).
Assim, um nmero crescente de empresas comeou a perceber a necessidade de transferir o foco de seus esforos de treinamento para educao corporativa, de eventos nicos em uma sala de aula, cujo objetivo era desenvolver qualificaes isoladas para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que os colaboradores aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais.
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Nesse sentido, oportunizar a aprendizagem em qualquer hora e lugar se utilizando das novas tecnologias de informao, focar no desenvolvimento de competncias e capacidades necessrias para o ambiente de negcios em que a empresa atua, aprender agindo e fazendo, envolver os colaboradores das empresas que compem a cadeia de valor, estimular que os dirigentes atuem como instrutores nos programas de capacitao e caracterizar as prticas de capacitao como um processo contnuo no so mais eventos isolados, tornam-se os grandes desafios para as empresas migrarem do treinamento tradicional para um processo de educao corporativa.
Conhea a seguir os principais motivos que demandam uma nova forma de treinamento, ou seja, um processo de educao corporativa (MEISTER, 1999). a. O surgimento da organizao enxuta e flexvel a empresa do sculo XXI atua em uma economia em que mais e mais valor agregado ser criado pelo capital humano. Essa mudana de paradigma no pensamento administrativo (do sucesso com base na eficincia e em economias de escala para o sucesso cuja raiz est em trabalhadores com conhecimentos) a essncia desse novo modelo de organizao. Nela trabalho e aprendizagem so essencialmente a mesma coisa, com nfase no desenvolvimento da capacidade do indivduo de aprender. b. A economia do conhecimento: da fora muscular para o crebro os trabalhadores do conhecimento representam uma porcentagem cada vez maior da fora de trabalho. Mais pessoas esto realizando trabalhos que demandam maior conhecimento e o componente intelectual de muitos cargos tambm vem aumentando. c. Reduo do prazo de validade do conhecimento segundo Peter Drucker (2001), o conhecimento como uma embalagem de leite, tem prazo de validade. Assim, o conhecimento precisa ser renovado, atualizado, ampliado, acompanhando as mudanas e dinmica dos mercados em que as organizaes competitivas esto inseridas. Para validar essa premissa, basta analisar o surgimento e a evoluo da internet, pois passamos a depender dessa ferramenta de pesquisa e comunicao tanto para o nosso trabalho quanto para a nossa vida pessoal. d. Empregabilidade/ocupacionalidade vitalcia o foco das organizaes o antigo contrato social implcito (voc trabalha bastante e ter emprego durante o tempo que quiser) no existe mais. A segurana do emprego no mais uma decorrncia do trabalho em uma nica empresa, mas da manuteno de uma carteira de qualificaes relacionada ao emprego. Essa transformao sinaliza um novo contrato psicolgico entre empregador e colaborador. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem
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aprendizagem em lugar de segurana no emprego. As qualificaes e os conhecimentos adquiridos promovem a capacidade contnua de emprego dos colaboradores (a capacidade de encontrar o trabalho significativo dentro e fora da empresa). e. As organizaes tornam-se educadoras a educao no mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivduo era dividida em dois perodos: aquele em que ia para a escola e o posterior sua formatura, em que ele comeava a trabalhar. Nos dias atuais, trabalho e estudo (aprendizagem) so demandas contnuas e devem ocorrer de forma simultnea. A partir da apresentao das principais variveis que demandam uma nova forma de treinamento (educao corporativa), oportuno esclarecer o conceito e a relao com o termo universidade corporativa, que gradativamente vem sendo utilizado e implementado pelas empresas brasileiras de uma forma cada vez mais intensa. Universidade corporativa representa o meio pelo qual uma organizao viabiliza seu processo de educao corporativa. Tem como principais premissas: ser um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento e a educao dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratgias empresariais de uma organizao; visa ainda obter um controle mais rgido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem s metas e aos resultados estratgicos reais da empresa; representa um esforo notvel para desenvolver, em colaboradores de todos os nveis, as qualificaes, o conhecimento e as competncias necessrias ao sucesso no trabalho atual e futuro; e visa sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional. A partir das demandas por um novo processo de capacitao, sobretudo que aprimore o treinamento tradicional, novas competncias so exigidas dos profissionais em face do ambiente de negcios vigente. De acordo com Meister (1999), as competncias bsicas so: aprendendo a aprender desenvolver e despertar a ateno dos colaboradores para estarem inseridos em um contexto contnuo de aprendizagem; comunicao e colaborao considerando a complexidade cada vez maior dos processos de trabalho e a mudana na forma de execuo do trabalho da perspectiva individual para o trabalho em equipe, essas competncias so indispensveis para qualquer colaborador;
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raciocnio criativo e resoluo de problemas cada vez mais os colaboradores esto expostos a questes e perspectivas sobre como conquistar um mercado ou solucionar um problemas surgido com um colega de trabalho ou com um cliente; conhecimento tecnolgico a agilidade, a velocidade e o volume de informaes que transitam pelo ambiente empresarial exigem novas tecnologias e habilidades dos colaboradores em garimparem visando separar o joio do trigo, gerando mais e mais conhecimentos aplicados ao; conhecimentos de negcios globais representa ir alm dos horizontes do cargo que exerce e da rea em que atua, buscando uma viso sistmica e holstica sobre a empresa e o seu negcio; desenvolvimento de liderana competncia que passa a ser cada vez mais valorizada, mesmo o colaborador no exercendo a liderana de maneira formal. Capacidade para influenciar as pessoas e utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos organizacionais colocados disposio exige por parte do colaborador nveis compatveis de liderana; autogerenciamento da carreira a capacidade de acompanhar o ritmo em que ocorrem mudanas dentro da organizao e no mercado de trabalho, preparando-se para acompanhar essas mudanas por meio do desenvolvimento de competncias e capacidades alinhadas a essas. Uma vez caracterizadas as mudanas e necessidades que demandam a adoo da educao corporativa, estude a seguir os fundamentos e princpios da educao corporativa.
Seo 2
Os fundamentos e princpios da educao corporativa

O processo de educao corporativa que viabilizado por meio das universidades corporativas tem como princpios-chave: a. oferecer aprendizagem para dar sustentao aos objetivos empresariais as empresas de sucesso sero aquelas que estiverem mais bem preparadas para atrair, desenvolver e reter indivduos que possuem qualificaes, perspectivas e experincias necessrias para dirigir uma empresa global;
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Nesse sentido, o modelo de universidade corporativa baseado em competncias e vincula a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa.
b. treinar a cadeia de valor para ser eficaz um processo de educao corporativa deve ser amplo, ou seja, deve contemplar no apenas os colaboradores, mas tambm os membros da cadeia de fornecedores;
O objetivo com isso que se todos os membros da cadeia de valor tiverem conhecimento da viso, dos valores e da misso da empresa, assim como de cada competncia que sustenta sua vantagem competitiva, a empresa estar mais bem preparada para atingir seus objetivos empresariais.
c. passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de desenvolvimento da aprendizagem a busca por novos mtodos de aprendizagem contrasta significativamente com a nfase do treinamento no passado, cujo foco era elaborar e apresentar programas de treinamento conduzidos por um instrutor em uma sala de aula;
As empresas precisam, portanto, ir alm da criao de oportunidades de aprendizado da sala de aula ou at mesmo do computador. Precisam, sim, estar comprometidas com a aprendizagem, ajudando os colaboradores e suas equipes a identificarem a melhor forma de aprendizagem, ou seja, ir muito alm das tcnicas tradicionais de treinamento. d. encorajar o envolvimento dos lderes com o aprendizado o treinamento tradicional utiliza instrutores/professores de universidades e do mercado que no possuem conhecimento e vnculos com a empresa e sua rea de atuao; Esse princpio prega o envolvimento dos dirigentes da empresa no papel de instrutores, disseminando a misso e os valores da organizao. Assim, o discurso tende a corresponder prtica, em face das interaes nos processos de capacitao. Esse princpio tambm contribui para o desenvolvimento de novas competncias e habilidades para os dirigentes envolvidos com essa prtica.
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e. criar um sistema de avaliao dos resultados e investimentos o desenvolvimento de um sistema eficaz de avaliao de resultados requer respostas s perguntas seguintes.
Que impacto provocamos no nosso capital humano em termos de reteno, satisfao e inovao? Que impacto provocamos em nossos clientes, internos e externos, em termos de fidelidade, satisfao e metas empresariais atingidas? Que impacto provocamos em termos de estratgias e metas empresariais atingidas?
Essas perguntas exigem um foco da educao corporativa voltado sua efetiva contribuio para os negcios da empresa. Nesse sentido, o objetivo avaliar, a mdio e longo prazo, o resultado da experincia de aprendizagem. Assim, a partir dos princpios enumerados, o desafio criar um ambiente de aprendizagem no qual todo o colaborador e todo elemento do sistema comercial (cadeia de valor) da empresa entendam a importncia da aprendizagem contnua vinculada s metas empresariais.
A educao corporativa oferece aprendizagem e treinamento aos colaboradores, gerando com isso resultados para a organizao, uma vez que tanto um quanto o outro s tem a lucrar: o funcionrio por ter oportunidade de desenvolver competncias e com isso aprimorar seus conhecimentos; a organizao por possuir um capital humano de maior valor voltado s suas necessidades e vinculado s suas metas e resultados. Na prxima seo voc vai conhecer as etapas para implantao de um programa de educao corporativa agregando, com isso, todas as vantagens que essa prtica traz.
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Seo 3
As etapas do processo de educao corporativa

Um programa de educao corporativa envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir seu sucesso. Dentro das necessidades e viso de cada organizao, as etapas podem se modificar ou alterar sua sequncia. As principais etapas so:
Figura 5 - Etapas do processo de educao
A seguir, conhea o detalhamento de cada etapa.
Etapa 1 Diagnstico
o levantamento das necessidades do programa de capacitao a serem satisfeitas. O diagnstico deve ser realizado por meio da anlise organizacional, verificando-se os aspectos da misso, viso, valores e principalmente dos objetivos estratgicos da organizao.
essencial identificar, a partir dos objetivos estratgicos da organizao, quais so as competncias que precisam ser desenvolvidas junto aos colaboradores e profissionais que atuam na cadeia de valor para garantir o alcance das estratgias formuladas.
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De forma complementar e visando subsidiar a etapa de diagnstico pode-se analisar o perfil dos colaboradores, buscando identificar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias para que possam contribuir para o alcance dos resultados estratgicos da organizao. Tambm a anlise da estrutura de cargos poder contribuir, a partir da identificao dos requisitos e especificaes dos cargos, para determinar quais so as habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos. Para Gil (2001), o diagnstico das necessidades de treinamento o processo que tem como finalidade identificar as carncias atuais e futuras dos colaboradores para a execuo das atividades necessrias para a obteno das metas da organizao a curto, mdio e longo prazo.
Etapa 2 Planejamento
a elaborao do programa de capacitao para atender as necessidades diagnosticadas de forma contnua e sistematizada. Os principais aspectos a serem observados no planejamento do programa de capacitao so: quem deve ser capacitado prioritariamente, como capacitar e onde capacitar; decidir pela nfase em aspectos tcnicos e/ou aspectos comportamentais, a partir da etapa diagnstico; anlise da formatao do programa (didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica dos contedos/ mdulos, qualidade dos recursos); definir as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores (aula expositiva, estudo de caso, dramatizao, workshop, brainstorming, simulao, painel, simpsio, palestra e conferncia).
Etapa 3 Implementao
Na execuo do programa deve ser observado o planejamento realizado com nfase nos seguintes aspectos: qualificao dos instrutores, qualidade do material, equipamentos e instalaes, apoio administrativo e cooperao dos dirigentes da organizao.
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Etapa 4 Avaliao
a verificao dos resultados do processo de capacitao. Pode ser mensurada de trs formas: avaliao da aprendizagem (aluno), avaliao de reao e avaliao dos resultados. Na avaliao da aprendizagem, procura-se aplicar provas ou testes de conhecimentos com o objetivo de avaliar o seu grau de assimilao e reteno a partir dos contedos apresentados no decorrer do programa de capacitao. J a avaliao de reao realizada ao final do programa de capacitao mdulo com objetivo de avaliar aspectos e variveis inerentes execuo do programa, tais como: perfil do instrutor, procedimentos metodolgicos utilizados, espao fsico e instalaes, coffee break, etc. Trata-se da percepo do participante, ou seja, da reao do participante frente ao evento realizado.
No que se refere avaliao de resultados, esta se configura na mais importante forma de avaliao, pois visa identificar as melhorias ou mudanas ocorridas no ambiente de trabalho, promovidas pelo colaborador que participou do evento. Deve ser realizada em momentos distintos aps o trmino do programa de capacitao. Visa avaliar aspectos tais como: aumento da eficcia organizacional; melhora da imagem da empresa, do clima organizacional, no atendimento ao cliente, do esprito de grupo, da cooperao, da produtividade e da qualidade; propenso a mudanas e inovao; reduo da rotatividade e de absentesmo; mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas; e reduo do ndice de acidentes no trabalho. Agora que voc finalizou a leitura desta unidade, hora de por em prtica os conhecimentos apreendidos sobre educao corporativa, seus fundamentos e princpios, e as etapas necessrias para sua implantao nas organizaes. Aps a realizao das atividades apresentadas, passe a estudar a Unidade 8, ltima desta disciplina.
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As questes, a seguir, tm o objetivo de reforar seu aprendizado, realize-as com ateno. 1. Considerando as duas afirmaes abaixo, respondas s questes que seguem. A avaliao de reao aplicada ao final de um programa de capacitao no avalia a eficcia desse programa. A eficcia de um programa de capacitao avaliada a partir dos objetivos alcanados face aos pretendidos, ou seja, dos resultados. ( ) As duas alternativas so falsas. ( ) As duas alternativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. ( ) As duas alternativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. ( ) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
2. Pode-se afirmar que uma universidade corporativa : ( ) a realizao de cursos de capacitao oferecidos por empresas externas, principalmente pelas universidades e instituies de ensino; ( ) o desenvolvimento e a educao dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratgias empresarias de uma organizao; ( ) um espao fsico destinado a eventos, treinamento e capacitao; ( ) a terceirizao das atividades de capacitao para outras empresas especializadas no assunto.
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3. O Grupo Lazer S.A., que atua no setor hoteleiro, resolveu investir em educao, criando uma universidade corporativa de servios. Essa deciso foi baseada na premissa de que a universidade corporativa cresce em importncia, nos dias atuais, em funo: ( ) da necessidade de padronizao das atividades operativas e comerciais; ( ) da determinao legal que incentiva a formao do trabalhador; ( ) do aumento de rotatividade de seu corpo funcional e reduo do absentesmo; ( ) do desenvolvimento de novas tecnologias e da rpida obsolescncia dos conhecimentos organizacionais; ( ) da maior flexibilizao das relaes de trabalho e da jornada laboral.
4. Fernanda, gerente de desenvolvimento da Seta S.A., resolveu adotar o ensino via internet (e-learning) como tecnologia educacional alm dos programas de treinamento j existentes. Tal deciso foi baseada em resultados obtidos junto a empresas que substituram os mtodos tradicionais de aprendizagem pelo e-learning. Para sua surpresa, os resultados alcanados pelo novo mtodo no foram satisfatrios. Esse tipo de insucesso ocorre devido inexistncia, na empresa, de: ( ) uma matriz de incidentes crticos; ( ) cultura organizacional favorvel; ( ) instrutores com formao em tecnologia da informao; ( ) computadores de ltima gerao; ( ) vinculao do mtodo de aprendizagem a recompensas financeiras.
Resumindo
Nesta unidade voc estudou sobre as mudanas do treinamento tradicional para o processo de educao corporativa, os fundamentos, princpios e as etapas que o envolvem. O foco da educao corporativa visa oportunizar a aprendizagem em qualquer hora e lugar utilizando-se das novas tecnologias de informao. Focar no desenvolvimento de competncias e capacidades necessrias para o ambiente de negcios em que a empresa atua; aprender agindo, fazendo; envolver os colaboradores das empresas
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que compem a cadeia de valor; estimular que os dirigentes atuem como instrutores nos programas de capacitao; e caracterizar as prticas de capacitao como um processo contnuo no so mais eventos isolados, tornam-se os grandes desafios para as empresas migrarem do treinamento tradicional para um processo de educao corporativa. Enquanto o treinamento tradicional objetiva corrigir deficincias de desempenho (trata-se de uma ao reativa da empresa), a educao corporativa visa olhar para a frente, com o intuito de gerar e desenvolver novas competncias e capacidades que deem sustentao s vantagens competitivas da empresa. Assim, trata-se de uma ao proativa. Destaca-se que o grande desafio do processo de educao corporativa est na definio de um programa contnuo de capacitao a partir da anlise e aplicao das quatro etapas discutidas: diagnstico, planejamento, implementao e avaliao dos resultados. Dentre as etapas citadas, o processo de avaliao dos resultados se reveste de grande importncia, pois sinaliza a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores no cotidiano da empresa. Caso essa aplicabilidade no ocorra, o programa de capacitao dever ser revisto para evitar que essa prtica no se caracterize como um investimento.
Saiba mais
Para voc que deseja aprofundar os contedos desta unidade, saiba que atualmente existem muitas informaes disponveis sobre capacitao e educao corporativa. Acesse os sites abaixo e pesquise artigos sobre os temas educao corporativa ou universidade corporativa. <www.abrhnacional.org.br>. <www.poprh.com.br>. <www.rh.com.br>. <www.guiarh.com.br/artigos.htm>. 150
Unidade 8
Segurana e qualidade de vida no trabalho

Ao final desta unidade voc ter subsdios para: conhecer os conceitos de segurana no trabalho e sade ocupacional; compreender quais as causas e consequncias do acidente de trabalho; conhecer e analisar os principais modelos de qualidade de vida no trabalho (QVT).
Sees de estudo
Acompanhe nesta unidade o estudo das sees seguintes. Seo 1 Segurana no trabalho. Seo 2 Acidente de trabalho: causas e consequncias. Seo 3 Comisso interna de preveno de acidentes (CIPA). Seo 4 Sade e medicina ocupacional. Seo 5 Qualidade de vida no trabalho (QVT): conceitos e modelos.
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Partindo do princpio que passamos a maior parte de nossas vidas nas organizaes, seria ideal que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo do nosso trabalho, onde pudssemos, de fato, passar algumas horas criando e realizando plenamente, com satisfao e alegria, nossas atividades. Os investimentos em segurana e medicina do trabalho devem se caracterizar no somente como o atendimento a dispositivos legais, mas principalmente como aspectos que contribuem para a melhoria das condies fsicas, mentais e emocionais de cada colaborador, com impacto direto na melhoria do ambiente de trabalho e consequentemente na produtividade da empresa. Nesta ltima unidade voc estudar a segurana e a qualidade de vida no trabalho, assuntos que esto intimamente ligados e que completam todo o processo de gesto de pessoas. Ento, como est sua qualidade de vida no trabalho?
Seo 1
Segurana no trabalho
De acordo com Chiavenato (1999), segurana no trabalho o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. A implantao de um programa de segurana no trabalho requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias;
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desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de segurana.
Todo trabalhador tem direito informao quanto aos possveis riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os produtos qumicos expostos so txicos, se o grau de rudo a que se submete no nocivo sua audio, etc. Antes da realizao de qualquer trabalho cada profissional deve ser informado sobre a maneira mais segura de realiz-lo, alm de receber os equipamentos de segurana e proteo individual exigidos para a realizao da tarefa.
fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informao quanto aos riscos que o trabalhador corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois pode ser caracterizado como acidente do trabalho.
Os riscos que podem existir no local de trabalho so classificados da seguinte forma: riscos ambientais esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc.; riscos ocupacionais so os decorrentes da funo que o profissional exerce no trabalho, o equipamento que opera.
Dentre esses riscos, pode-se citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc.; riscos gerais a forma como o seu trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. Agora que voc conhece o conceito de segurana no trabalho e est ciente dos riscos que podem existir no local de trabalho, na prxima seo estude as causas e consequncias dos acidentes de trabalho. Acompanhe!
Unidade 8
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Seo 2
Acidente de trabalho: causas e consequncias

Para Marras (2001), acidente de trabalho um acontecimento involuntrio decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situao peculiar que possa causar danos ao trabalhador e organizao que o emprega. Segundo Chiavenato (1999), acidente um acontecimento no premeditado do qual resulta dano considervel. De acordo com a National Safety Council citada pelo mesmo autor, acidente uma ocorrncia numa srie de fatos que, sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material.
Ambas as definies consideram o acidente como um fato sbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes previsvel) e no premeditado ou desejado e, inclusive, como causador de dano considervel, embora no especifiquem se trata-se de dano econmico ou dano fsico s pessoas. Em decorrncia da sua gravidade, os acidentes do trabalho podem ser classificados de duas formas: sem ou com afastamento. Acidente sem afastamento aquele que decorrido o acidente, o colaborador continua trabalhando sem qualquer sequela ou prejuzo considervel. Acidente com afastamento aquele que provoca o afastamento do colaborador do trabalho. Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem produzir tanto incapacidade temporria quanto permanente parcial ou total permanente, chegando muitas vezes at a morte. Incapacidade temporria perda temporria da capacidade para o trabalho e suas sequelas se prolongam por um perodo menor do que um ano. Incapacidade permanente parcial provoca a reduo parcial e permanente para o trabalho e suas sequelas se prolongam por perodo maior do que um ano. geralmente motivada por: perda de qualquer membro ou parte desse; reduo da funo de qualquer membro ou parte desse; perda da viso ou reduo funcional de um olho; perda da audio ou reduo funcional de um ouvido; 154
quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas que resultem, na opinio do mdico, em reduo de menos de trs quartos da capacidade de trabalho. Incapacidade total permanente provoca a perda total, em carter permanente, da capacidade de trabalho. geralmente motivada por: perda da viso de ambos os olhos; perda da viso de um olho com reduo em mais da metade da viso do outro; perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mo ou p); perda da viso de um olho simultnea perda anatmica ou impotncia funcional de uma das mos ou de um p; perda da audio de ambos os ouvidos ou, ainda, reduo em mais da metade de sua funo; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas permanentes que ocasionem, sob opinio mdica, a perda de trs quartos ou mais da capacidade para o trabalho. Morte falecimento do colaborador como resultado do acidente. Conforme aborda Chiavenato (1999), existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros. A condio insegura a condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva ocorrncia do acidente, como: piso escorregadio, oleoso, molhado, com salincia ou buraco; mquina desprovida de proteo ou com polias ou partes mveis desprotegidas; instalao eltrica com fios desencapados; motores sem fio terra; iluminao deficiente ou inadequada. Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho: equipamento sem proteo; equipamento defeituoso; procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos; armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; iluminao deficiente ou imprpria;
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ventilao imprpria, mudana insuficiente de ar ou fonte de ar impuro; temperatura elevada ou baixa no local de trabalho; condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. As providncias nesses casos so eliminar ou minimizar as condies inseguras. Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que so considerados condies inseguras so: o cargo em si, a programao de trabalho prolongado e o clima psicolgico do local de trabalho. O ato inseguro a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou limpar a mquina ligada ou em movimento. Os atos inseguros dos funcionrios so: carregar materiais pesados de maneira inadequada; trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou lentas; utilizar esquemas de segurana que no funcionam; usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente; no usar procedimentos seguros; assumir posies inseguras; subir escadas ou degraus depressa; distrair, negligenciar, brincar, arriscar, etc. necessrio minimizar as condies de insegurana.
As causas dos atos inseguros podem ser atribudas a certas caractersticas pessoais que predispem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As caractersticas pessoais, a personalidade e a motivao das pessoas provocam certas tendncias comportamentais que predispem a acidentes como a tendncia a assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendncias de comportamentos levam a atos inseguros como desateno e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de acidentes.
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De acordo com Marras (2001), existem algumas consequncias imediatas decorrentes de um acidente do trabalho que atingem o trabalhador, a empresa, a sociedade e o pas como podem ser vislumbradas no quadro abaixo. Para o trabalhador
Sofrimento fsico. Incapacidade para o trabalho. Desamparo famlia.
Para a empresa
Dificuldades burocrticas com as entidades oficiais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado. Gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado at o local de atendimento. Perda de tempo produtivo de outros colaboradores ao socorrerem o acidentado ou com paradas de produo para comentar o assunto. Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou mquinas.
Para a sociedade e o pas

Perda temporria ou permanente de um elemento da populao economicamente ativa (IPEA). Aumento do custo de vida. Maior valor de impostos e taxas de seguro. Maior gasto com a sade, inclusive desviando recursos de outras reas (educao alimentao, transporte etc.).
Quadro 11 - Conseqncias de atos inseguros
Todo programa de preveno de acidentes focaliza duas atividades bsicas como bem instrui Chiavenato (1999): eliminar as condies inseguras e reduzir os atos inseguros. Eliminao das condies inseguras a atribuio dos funcionrios da primeira linha de defesa. Engenheiros de segurana projetam cargos para eliminar ou reduzir os riscos fsicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na reduo das condies inseguras. Nessa atividade so realizados o mapeamento de reas de risco, a anlise profunda dos acidentes e o apoio irrestrito da alta administrao.
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Na reduo dos atos inseguros os acidentes so similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicolgicos indicam que no se deve alocar pessoas que apresentam tendncias para se acidentar em cargos especficos. Essa atividade envolve os processos de seleo de pessoal, a comunicao interna, o treinamento e o reforo positivo. Existem algumas medidas que a empresa pode adotar para evitar a ocorrncia de acidentes. So elas conforme ensina Chiavenato (1999): educao desenvolver uma conscincia de segurana por meio de sinalizao com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurana na correspondncia ou a comunicao de dias sem acidentes; treinamento em habilidades imbuir as medidas de preveno em processos de aprendizagem; engenharia prevenir acidentes por meio da elaborao de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia; mapeamento de riscos localizao de reas de riscos, providncias para eliminao de riscos de acidentes, inspees peridicas, relatrios constantes e ateno da alta administrao so imprescindveis; proteo proporcionar equipamentos com proteo; regras de reforo os melhores regulamentos e regras so ineficientes na reduo de acidentes se no forem continuamente reforados e aplicados. Equipamentos de proteo individual (EPI) so usados pelos colaboradores com objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao trabalhista obriga a organizao a fornecer gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para garantir sua proteo contra eventuais acidentes em concordncia com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2001).
Conhea mais ferramentas de trabalho em <www. mtb.gov.br>.
Conhea agora como os acidentes e as doenas decorrentes do trabalho podem ser prevenidos por meio da comisso interna de preveno de acidentes CIPA.
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Comisso interna de preveno de acidentes (CIPA)

A CIPA uma comisso interna organizao composta por membros representantes dos colaboradores e da empresa. Ela regulamentada pela NR-5, a qual estabelece que as empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuem colaboradores regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma comisso interna de preveno de acidentes (CIPA).
Enfatiza Marras (2001) que tal comisso tem por objetivo observar e relatar as condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para minimizar, at eliminar, os riscos existentes e/ou neutraliz-los, bem como discutir os acidentes ocorridos na organizao. Outra atribuio da comisso interna de preveno de acidentes desenvolver campanhas de esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos inerentes ao local de trabalho e ao uso adequado das mquinas ou ferramentas.
Como voc ver a seguir, o trabalho que pode ser desenvolvido pela CIPA possui uma relao direta com o programa de controle mdico de sade ocupacional. Acompanhe!
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Sade e medicina ocupacional

Os riscos de sade como riscos fsicos e biolgicos, txicos e qumicos, alm das condies estressantes, podem produzir danos s pessoas no trabalho. O prprio ambiente de trabalho pode, tambm, ser gerador de doenas. Uma definio de maior amplitude coloca a sade como um estado fsico, mental e social de bem-estar. Essa definio enfatiza as relaes entre corpo, mente e padres sociais. A sade de um colaborador pode ser prejudicada por doenas, acidentes ou estresse.
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A sade ocupacional, como bem ensina Chiavenato (1999), est relacionada com a assistncia mdica preventiva. Tal preveno verificada na lei n. 24/94 que instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, o qual exige o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho, o de mudana efetiva de funo antes da transferncia e o exame mdico demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionrio.
Os programas de medicina ocupacional procuram envolver tanto os exames mdicos exigidos pela legislao quanto os programas de proteo da sade dos colaboradores, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares objetivando a qualidade de vida dos trabalhadores e o melhor desempenho da organizao, conforme cita o autor. Como etapas de um programa de sade ocupacional, apresentam-se os seguintes procedimentos: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional. Ainda, segundo Chiavenato (1999), os principais problemas ligados sade nas organizaes so: alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo, entre outros; AIDS (sndrome de deficincia imunolgica adquirida); estresse no trabalho; exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos, etc.; exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.; hbitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso);
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vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos; automedicao sem cuidados mdicos adequados.
Agora que voc conheceu algumas definies de sade e medicina ocupacional, o objetivo da prxima seo ser apreender os conceitos e modelos da qualidade de vida no trabalho. Bons estudos.
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Qualidade de vida no trabalho (QVT): conceitos e modelos

Apesar de a origem do movimento de QVT remontar a 1950, com o surgimento da abordagem sociotcnica, foi somente na dcada de 1960 que tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na sade e bem-estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso qualidade de vida no trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto e delineamento de cargos. O primeiro estgio abrange as condies de subsistncia, como salrio compatvel com a funo, segurana, preveno de acidentes, seguridade social e aposentadoria. Essa dimenso data de meados do sculo XIX e seus pressupostos so baseados no marxismo e nas polticas trabalhistas e sociais. O segundo estgio refere-se a incentivos salariais, participao nos lucros e eficincia administrativa. Nele se destacam as ideias de Taylor e Fayol desenvolvidas por volta de 1890, nos EUA, no movimento de produtividade e de engenharia industrial. O terceiro estgio abrange o reconhecimento social, a liderana democrtica, o treinamento, a participao e o moral de grupo como dimenses da qualidade de vida no trabalho.
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No quarto e ltimo estgio temos autorrealizao, que surge por volta de 1960 com as teorias comportamentais e o movimento de qualidade de vida no trabalho, desenvolvendo as teses de autodesenvolvimento, criatividade, flexibilidade no horrio de trabalho, pequenos grupos e meio ambiente. Uma vez compreendidos os movimentos e estgios de qualidade de vida no trabalho, voc conhecer a seguir o seu conceito. Davis (1981, p. 68) apresenta um conceito muito genrico de QVT como condies favorveis ou desfavorveis de um ambiente de trabalho para os colaboradores. Fernandes (1996, p. 132) mais especfico e conceitua QVT como sendo:
[...] um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decises que afetam suas vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando melhora da produtividade e eficincia em si; eles tambm so intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v como fins de auto-realizao e auto-engrandecimento.
De acordo com Vieira (1996), o conceito de QVT amplo e contingencial, podendo ser definido como a melhoria nas condies de trabalho, com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com polticas de gesto de pessoas condizentes, humanizar o emprego de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para os colaboradores como para a organizao. Isso significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho. Conhea agora a evoluo do conceito de QVT, segundo Nadler e Lawler (apud FERNANDES, 1996), como: uma varivel (1959 a 1972) reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo; uma abordagem (1969 a 1974) o foco era o indivduo antes do resultado organizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao colaborador quanto direo; um mtodo (1972 a 1975) um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. O QVT era visto como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica;
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um movimento (1975 a 1980) declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT; tudo (1979 a 1982) como panaceia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais; nada (futuro) no caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passaro de apenas um modismo passageiro. Depois de visto o conceito de QVT, fica mais fcil conhecer e compreender seus modelos que podem ser utilizados para obter um diagnstico da qualidade de vida num determinado ambiente de trabalho. Muitos autores da rea de comportamento organizacional se preocuparam em oferecer referenciais para a aferio da qualidade vida no trabalho, a seguir so destacados alguns modelos de acordo com seus autores.
Modelo Nadler e Lawler (1983)

Nadler e Lawler citados por Brigo (1997) indicam como atividades representativas de QVT: participao nas decises; reestruturao do trabalho com enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomo; inovao no sistema de recompensas com influncia no clima organizacional; melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico, entre outros.
Modelos de Siqueira e Coletta (1989)

Brigo (1997) comenta que Siqueira e Coletta realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da QVT a partir da percepo dos trabalhadores, utilizando como sujeitos 100 colaboradores de empresas industriais e comerciais de Uberlndia/MG.
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Positivos e negativos.
Os dados foram obtidos por meio de entrevistas individuais e levantaram incidentes crticos no trabalho, suas consequncias, aspectos de um bom e mau servio e sugestes para melhoria de vida no trabalho. Os autores identificaram como principais fatores determinantes de QVT: o prprio trabalho, as relaes interpessoais, os colegas, o chefe, a poltica de recursos humanos e a empresa, configurados em cinco categorias: poltica de recursos humanos poltica de cargos e salrios, treinamento, educao, benefcios, estabilidade, cumprimento das regras e legislao trabalhista; trabalho ambiente seguro/saudvel, ausncia de cobranas rgidas, oportunidade de participao nas decises, informaes suficientes e equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, delimitao do espao de trabalho de forma a permitir a viabilidade de outros nveis de vida do colaborador, horrio fixo de 8 horas, amizade entre colegas, contatos diretos com o patro, tratamento adequado por parte dos clientes da organizao; interaes pessoais colegas (amizade, cooperao, confiana) e chefia (aberta ao dilogo, participativa, conhecimento tcnico, compreensiva, autoridade, confiana); indivduo assiduidade, baixa rotatividade, satisfao com o que faz, responsabilidade, iniciativa, confiana em si, separao entre problemas pessoais e profissionais, residir em local de fcil acesso; empresa imagem de organizao, slida, bem conceituada, regras bem definidas de funcionamento, administrao eficiente.
Modelo de Walton (1973)

Um outro modelo sobre as condies de QVT o de Richard Walton que envolve as seguintes variveis: compensao adequada e justa a justia do sistema de compensao pesquisada pela adequao da remunerao ao trabalho que o trabalhador realiza, equidade interna (equilbrio entre as remuneraes na empresa) e equidade externa (comparao da remunerao como mercado de trabalho); condies de segurana e sade do trabalho so considerados os fatores jornada de trabalho e ambiente fsico que no sejam perigosos em excesso ou prejudiciais sade do trabalhador;
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uso e desenvolvimento de capacidades refere-se s possibilidades do trabalhador satisfazer suas necessidades de utilizao das habilidades e dos conhecimentos, de desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informaes sobre o processo total do trabalho, bem como de retroinformaes quanto ao seu desempenho; oportunidade de crescimento contnuo e segurana est relacionada s possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego de forma mais duradoura; integrao social na organizao a ausncia de diferenas hierrquicas demasiadamente marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e ausncia de preconceito so pontos fundamentais para o estabelecimento de um bom nvel de integrao social nas empresas; constitucionalismo o estabelecimento de normas e regras da organizao, direitos e deveres do trabalhador e recursos contra decises arbitrrias necessrio para que se estabelea um clima de democracia; o trabalho e o espao total de vida o trabalho no deve absorver todo tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar, suas atividades de lazer e comunitrias; relevncia social da vida no trabalho a atuao da empresa perante a sociedade pode ser verificada pela imagem, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos, prticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e administrao eficiente. Dentre os modelos apresentados, um dos mais utilizados para estudar a qualidade de vida no trabalho o de Walton, desde que atenda os interesses da empresa. Assim voc concluiu o estudo desta disciplina. Realize as atividades propostas para finalizar esta unidade. Atente-se tambm para as atividades postadas no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Voc ainda no o acessou? Corra l! Ainda d tempo!
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1. Relacione os tipos de riscos com os conceitos apresentados. 1. Riscos ambientais. 2. Riscos ocupacionais. 3. Riscos gerais.
( ) A forma como o trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. ( ) So os decorrentes da funo/cargo que o colaborador exerce no trabalho, o equipamento que opera. Dentre esses riscos, pode-se citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc. ( ) Esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 2, 1, 3. ( ) 3, 2, 1. ( ) 2, 3, 1.
2. Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros. Dentre as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a condies inseguras e 2 para as que se referem a atos inseguros. ( ) Equipamento sem proteo. ( ) Carregar materiais pesados de maneira inadequada. ( ) Equipamento defeituoso. ( ) Subir escadas ou degraus depressa. 166
( ) Iluminao deficiente ou imprpria. ( ) Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. ( ) Trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou lentas. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 2, 1, 1, 1, 1, 2, 2. ( ) 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2. ( ) 2, 1, 1, 2, 1, 2, 2.
3. Considerando as caractersticas de qualidade de vida no trabalho apresentadas abaixo, assinale a qual modelo se referem. Participao nas decises. Reestruturao do trabalho por meio de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomo. Inovao no sistema de recompensas com influncia no clima organizacional. Melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico. ( ) Modelo Nadler e Lawler (1983). ( ) Modelos de Siqueira e Coletta (1989). ( ) Modelo de Walton (1973).
Resumindo
Nesta unidade voc estudou o conceito de segurana do trabalho, as etapas essenciais de um programa de segurana no trabalho, o que acidente de trabalho, a sua classificao, o que o causa, quais so as suas consequncias, como preveni-lo e quais medidas preventivas podem ser adotadas pela empresa para evit-lo. A segurana no trabalho se preocupa com a preveno de doenas e acidentes envolvidos com o trabalho, ela est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram sade fsica e mental s pessoas.
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As condies de segurana e sade no trabalho fazem parte hoje dos assuntos mais discutidos nas empresas, no governo e nas comunidades. So vrios os motivos que levam as organizaes a considerarem as questes de segurana como estratgicas em seu negcio: o elevado custo na reparao dos danos causados por acidentes e doenas no trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e saudveis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais exigentes quanto performance ambiental. Nos ltimos anos, um nmero crescente de organizaes nacionais e multinacionais vem investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de gesto, meio ambiente, sade e segurana baseado nas normas BSI 8800 e OSHAS 18001 como forma de demonstrar sua responsabilidade socioambiental, fortalecer e ampliar sua posio no mercado globalizado. Concluindo esta unidade voc conheceu o movimento e os estgios de QVT, seus conceitos e os diferentes modelos. Programas de qualidade de vida no trabalho podem incrementar a produtividade por meio da melhoria da comunicao e coordenao entre os empregados e os diversos setores da empresa, do crescimento da motivao do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais, e da constante capacitao para o aprimoramento do desempenho. Acredita-se que os momentos de transformao organizacional constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficcia organizacional sejam melhoradas e possam orientar as decises e as intervenes dos responsveis pelos processos de transformaes organizacionais.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre os assuntos desta unidade acesse os sites: <http://www. rh.com.br> e <http://www.abqv.org.br/serv_artigos.php>, selecione os artigos de seu interesse e tenha uma boa leitura.
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Palavras dos autores

Caro colega, nesta disciplina tivemos a oportunidade discutir a gesto estratgica de pessoas que consiste em vincular as prticas de gesto de pessoas s estratgias da organizao. A busca da excelncia na gesto de pessoas requer o equilbrio dos diversos programas e aes que a empresa desenvolve nessa rea. Apresentar o melhor programa de remunerao, mas com deficincias na capacitao, por exemplo, no garantir diferenciais de desempenho e de satisfao por parte dos colaboradores. Por outro lado, a excelncia na gesto de pessoas requer programas e aes simples, alinhados com a cultura e os valores da empresa, que de forma contnua possam ser melhorados e aperfeioados, atendendo as expectativas dos colaboradores e da empresa. Esse caminho um processo que se conquista gradativamente. Nesse sentido, no existe empresa perfeita em gesto de pessoas, sempre haver algo que possa ser melhorado. Assim, esperamos que esta disciplina tenha atendido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize sua atuao profissional e sua carreira na busca da excelncia. Sucesso. Ademar Dutra, Marcos Travassos e Jehan Carla Zunino Lckmann.
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Conhecendo o autor
ADEMAR DUTRA. Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (1988) , especializao em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Federal de Santa Catarina (1989) , especializao em Gesto da Qualidade e Produtividade pela Universidade Federal de Santa Catarina (1996) , mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998) , doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003) e ensino-medio-segundo-grau pelo Colgio So Ludgero (1983) . Atualmente professor titular da Universidade do Sul de Santa Catarina, Membro de corpo editorial da Revista Contempornea de Contabilidade (Florianpolis), Revisor de peridico da Revista Contempornea de Contabilidade (Florianpolis) (1807-1821), Revisor de peridico da Revista de Cincias da Administrao (CAD/ UFSC) e Professor Visitante da Sociedade de Educao Superior Atual. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Avaliao de Desempenho Organizacional. Atuando principalmente nos seguintes temas: Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso-MCDA, avaliao de desempenho, apoio deciso, construtivista-sistmico-sinergtico-integrativa, dimenso integrativa. JEHAN CARLA ZUNINO LCKMANN. Mestra em Psicologia (rea de concentrao em anlise do comportamento em organizaes, trabalho e aprendizagem) pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Graduada em Psicologia pela UFSC. Possui experincia de dois anos como professora de disciplinas relacionadas gesto de pessoas em cursos tcnicos. Atuou por mais de dez anos na formao de vigilantes patrimoniais como professora da disciplina de Direitos Humanos e Relaes Humanas no Trabalho e como psicloga realizando avaliao psicolgica dos candidatos interessados em realizar o curso de formao de vigilante patrimonial. Possui mais de dez anos de experincia na rea de gesto de pessoas, com enfoque nas reas de recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho. Atualmente desenvolve atividades relacionadas avaliao de desempenho na Direo Regional do SENAI/SC.
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MARCOS AURLIO TRAVASSOS DE OLIVEIRA, Estatstico pela FACEN/ RJ em 1985 tem experincia a mais de 15 anos no desenvolvimento, aplicao e treinamento dos conceitos da gesto pela qualidade total utilizados no Grupo Gerdau. Trabalhou onze anos na unidade do Rio de Janeiro como assistente da qualidade, atuando junto alta direo, e quatro anos na sede em Porto Alegre como assessor da qualidade, atuando estrategicamente junto ao conselho e diretores das unidades do Brasil e do exterior. Desde 2002, consultor empresarial autnomo. Membro da comisso tcnica do sistema de avaliao da AQRS Prmio Qualidade RS, desde 1998 e coordenador tcnico do PGQP desde 2003. Franqueado, instrutor e examinador Classe A do PGQP, desde 1999. Foi juiz do Prmio Qualidade RS 2002, 2003, 2004, 2005 e 2006, examinador do Prmio Nacional da Qualidade 1999, 2001 e 2004, examinador relator do Prmio Nacional da Qualidade 2002, examinador snior do Prmio Nacional da Qualidade 2003 e 2005, examinador do Prmio Banas da Qualidade 2002 e do Prmio Ibero-americano de Calidad em 2004 e 2005 e tambm examinador snior em prmios da gesto/internos baseados nos Critrios de Excelncia: Gerdau em 1998, 1999 e 2000, Eletronorte em 2002, SENAI/SC em 2003, Abradee em 2003, Petrobras em 2003, Ethos em 2003, Correios em 2004, entre outros. Lead Assessor ISO 9000 MCG Qualidade. Auditor de segurana DNV.
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Consideraes do autor
A seguir apresentamos as alternativas corretas das questes de mltipla escolha que voc resolveu no final de cada uma das oito unidades desta disciplina. Essas atividades no so obrigatrias, elas tm o objetivo de reforar o contedo apreendido, bem como dar subsdios para voc participar dos chats, fruns e compreender melhor os textos fornecidos. Unidade 1 1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, 1. assim como seus proprietrios (acionistas e dirigentes). Com base na relao a seguir, identifique: 1 para os objetivos individuais e 2 para os objetivos organizacionais. ( ) Reconhecimento e valorizao. ( ) Qualidade dos produtos/servios. ( ) Novos mercados. ( ) Qualidade de vida. ( ) Imagem no mercado. ( ) Melhores salrios. ( ) Novos clientes. ( ) Melhores benefcios. ( ) Estabilidade/segurana no emprego. ( ) Liberdade de atuao. Resposta: 1, 2, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 1, 1.
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01
Comentrio Cabe rea de gesto de pessoas buscar uma relao do tipo ganha-ganha, na qual os colaboradores possam alcanar seus objetivos individuais e contribuir de forma positiva para os resultados da empresa, somando esforos para que ambas as partes satisfaam suas necessidades.
2. Historicamente, a rea de gesto de pessoas/RH nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionrios; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionrios. Resposta: controlar os funcionrios. Comentrio Durante muito tempo, a relao que existia entre empresa e colaboradores era do tipo ganha-perde. As empresas utilizavam a fora de trabalho para gerar lucro, controlando os colaboradores, sem se preocupar com os interesses individuais.
3. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da gesto de pessoas nas organizaes, priorize, segundo sua percepo, em grau de importncia. 1. ( ) Acirramento das relaes de trabalho. 2. ( ) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico. 3. ( ) Experincias e doutrinas humanistas. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 1, 3, 2. ( ) 2, 3, 1. ( ) 2, 1, 3. Resposta: 2, 1, 3. Comentrio O processo de evoluo da rea de gesto de pessoas tem alguns fatores impulsionadores:
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a aplicao da mquina a vapor, a intensa mecanizao do setor produtivo e a produo em srie levaram sofisticao do trabalho, demandando assim profissionais com competncias e habilidades especficas. Para se adaptar s novas exigncias, as empresas buscaram atrair e reter talentos com as caractersticas necessrias; uma das consequncias da sofisticao do trabalho so os conflitos nas relaes de trabalho e o surgimento de propostas para amenizar essa situao, como forma de modificar as relaes de trabalho e as formas de gesto das organizaes; o Marxismo e os ideais socialistas impulsionaram experincias e movimentos de reforma social. Imagine um empresrio acostumado a controlar seus funcionrios, sem se preocupar com os interesses individuais se deparar com a necessidade de atrair e reter os melhores funcionrios para que sua empresa produza e gere o lucro esperado, nesse momento que surge a rea de gesto de pessoas.
4. Considerando a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, relacione os principais estgios de evoluo com as afirmativas apresentadas identificando-as. a. Fase contbil (at 1930). b. Fase legal (de 1930 a 1950). c. Fase tecnicista (de 1950 a 1965). d. Fase administrativa (de 1965 a 1985). e. Fase estratgica (a partir de 1985/90). ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ( ) Perodo que ocorreu a expanso das indstrias siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ( ) Comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada. ( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil. Resposta: e, b, c, d, a. Comentrio A Tabela 1.1 e a Seo 4 auxiliam na compreenso da evoluo histrica da rea de gesto de pessoas.
Anexos
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Unidade 2 1. Correlacione os conceitos apresentados com as expresses citadas, registrando a numerao correspondente. 1. Empregabilidade. 2. Consultoria interna. 3. Empowerment. ( ) Poder e capacidade de deciso que o gestor de uma rea possui para implementar ou operacionalizar uma prtica de gesto de pessoas a partir de orientao tcnica especializada da rea de gesto de pessoas. ( ) Capacidade de gerar trabalho e renda. ( ) uma consequncia da descentralizao das prticas de gesto de pessoas. ( ) Pode ser avaliada medida que um profissional decide montar um negcio prprio com sucesso. ( ) Corresponde ao grau de autonomia e responsabilidade que o colaborador possui. Resposta: 3, 1, 2, 1, 3. Comentrio Empowerment, empregabilidade e consultoria interna so assuntos que podem ajudlo a entender melhor a evoluo do mundo do trabalho. A autonomia, a capacidade de se manter empregvel e a rea de gesto de pessoas prxima s demais reas da empresa so tendncias que ajudam tanto a empresa quanto o colaborador a sobreviverem num cenrio de tantas mudanas e incertezas.
2. Assinale as alternativas que correspondem ao conceito de gesto estratgica de pessoas. ( ) Vinculao e integrao das aes, programas e prticas da rea de gesto de pessoas estratgia corporativa e a demais estratgias de outras reas da empresa. ( ) Focalizao das aes da rea de gesto de pessoas na melhoria dos procedimentos operacionais da empresa. ( ) Desdobramento de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e estas em prticas de gesto de pessoas. ( ) Desenvolvimento de aes visando centralizao das prticas de gesto de pessoas na respectiva rea. Resposta: vinculao e integrao das aes, programas e prticas da rea de gesto de pessoas estratgia corporativa e a demais estratgias de outras reas da empresa; desdobramento de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e estas em prticas de gesto de pessoas. 180
Comentrio A gesto estratgica de pessoas trata-se de um processo de gesto de pessoas integrado com as estratgias e os objetivos da empresa, gerando maior alinhamento, sinergia e possibilidades da rea de gesto de pessoas contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa. 3. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a comprometimento e 2 para as que se referem a controle. ( ) Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes. ( ) nfase no individual. ( ) Confronto baseado na divergncia de interesses. ( ) nfase no grupo. ( ) Trabalho enriquecido, gerando desafios. ( ) Dilogo, busca da convergncia de interesses. ( ) Decises tomadas pela equipe. ( ) Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao colaborador. Resposta: 2, 2, 2, 1,1,1,1,2.
Comentrio A rea de gesto de pessoas precisa estar vinculada s estratgias da organizao, mudando o modelo tradicional de atuao fundamentado no controle das pessoas para o modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.
Unidade 3 1. Assinale as variveis organizacionais que podem integrar uma pesquisa de clima organizacional. ( ) Valorizao. ( ) Reconhecimento. ( ) Estratgias de marketing. ( ) Crescimento profissional. ( ) Satisfao do cliente externo. ( ) Comunicao. ( ) Estilo de liderana. ( ) Captao de recursos financeiros.
Anexos
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Resposta: valorizao; reconhecimento; crescimento profissional; comunicao; estilo de liderana. 2. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para aquelas que representam vantagens do questionrio como instrumento de pesquisa do clima organizacional e 2 para aquelas que representam as vantagens da tcnica de entrevista. ( ) Permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribudos em ampla rea geogrfica. ( ) Custo relativamente baixo. ( ) Exige pessoas tecnicamente mais habilitadas para conduzi-la. ( ) No assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir a realidade da empresa. ( ) Mtodo mais demorado e de maior investimento. Resposta: 1, 1, 2, 2, 2.
3. Dentre as etapas para a realizao de uma pesquisa de clima organizacional a seguir relacionadas, estabelea a ordem de operacionalizao de cada uma. ( ) Planejamento da pesquisa. ( ) Emisso dos relatrios. ( ) Aplicao e coleta da pesquisa. ( ) Divulgao dos resultados da pesquisa. ( ) Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas. ( ) Elaborao e validao do instrumento de pesquisa. ( ) Critrios para a tabulao das opes de resposta. ( ) Divulgao da pesquisa. ( ) Definio de planos de ao. ( ) Tabulao da pesquisa. ( ) Aprovao e apoio da direo da empresa. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 9, 2, 7, 11, 8, 6, 5, 4, 10, 3, 1. ( ) 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1. ( ) 1, 7, 9, 10, 3, 5, 4, 6, 8, 11, 2. Resposta: 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1. 182
Comentrio (comentrio geral para as atividades desta unidade) O clima organizacional o reflexo das percepes e do grau de satisfao dos colaboradores de uma empresa. Identificar como os colaboradores percebem a empresa e o seu ambiente de trabalho fundamental para decidir o que precisa ser feito. Uma pesquisa de clima aplicada de forma adequada fornece subsdios para planos de ao que podem amenizar dificuldades apontadas e aumentar o grau de satisfao dos colaboradores.
Unidade 4 1. Aps uma entrevista de seleo para a empresa Atenas, Joo foi informado que no seria admitido para o cargo de gerente por no possuir habilidades fundamentais para desempenhar a funo. Assim, quanto a Joo, o que a entrevistadora alegou? ( ) O seu conhecimento de erros de propenso em avaliao de desempenho no era suficiente para uma boa auditoria de RH. ( ) A sua especializao em sistemas de informao no favorecia a comunicao interfuncional na empresa. ( ) Ele tinha dificuldades em reconhecer questes complexas e resolver problemas para benefcio da organizao. ( ) Ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma clara, dividir as informaes com os outros e ensinar as pessoas a aprender. ( ) Ele no conseguia considerar os objetivos e as estratgias gerais da empresa nas interaes entre as diferentes partes da organizao. Resposta: ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma clara, dividir as informaes com os outros e ensinar as pessoas a aprender.
Comentrio Cada cargo possui exigncias de conhecimentos, habilidades e atitudes que so necessrias para que o profissional tenha condies de desempenhar a funo de forma a obter sucesso e alcanar os resultados esperados. A entrevista o momento em que a empresa consegue avaliar se aquele profissional que est sendo entrevistado atende s exigncias do cargo pretendido.
Anexos
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2. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos: ( ) manter a confidencialidade do nome da empresa; ( ) conhecer as intenes salariais dos candidatos; ( ) conhecer a habilidade redacional dos interessados; ( ) atrair poucos candidatos para o cargo; ( ) receber currculos personalizados. Resposta: manter a confidencialidade do nome da empresa; atrair poucos candidatos para o cargo. Comentrio O recrutamento a primeira fase do processo seletivo e objetiva atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos exigidos para o cargo em questo. Algumas empresas anunciam suas vagas de forma explcita (anncio aberto) como forma de atrair candidatos e/ou aproveitar esse momento para divulgar sua marca. Outras empresas preferem manter o anonimato (anncio fechado) para evitar incomodaes com indicaes de amigos, parceiros ou polticos ou quando o profissional a ser substitudo ainda est trabalhando.
3. Voc o responsvel pela seleo de dez estagirios para a sua empresa. Para tomar essa deciso voc opta pela tcnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista : ( ) dar oportunidade de discernir melhor as diferenas entre os candidatos; ( ) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista; ( ) permitir a identificao da capacidade de o candidato resolver problemas; ( ) permitir que se verifique como o candidato reagir sob presso; ( ) permitir que se criem perguntas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa. Resposta: permitir que se criem perguntas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa. Comentrio A entrevista o momento em que o candidato deve demonstrar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, comprovando os dados de seu currculo e convencendo o entrevistador de que o candidato certo para o cargo vago. Uma entrevista planejada, com um roteiro elaborado com base nas exigncias do cargo, possibilita ao entrevistador avaliar se o candidato realmente o profissional adequado necessidade da empresa.
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4. A anlise de currculo e a entrevista so as tcnicas de seleo mais utilizadas pelas empresas e permitem identificar determinadas informaes de cada candidato. Considerando a aplicao sequencial dessas tcnicas e as afirmativas abaixo, registre 1 para anlise de currculo e 2 para entrevista. ( ) Trajetria profissional. ( ) Aparncia. ( ) Facilidade de expresso. ( ) Cursos realizados. ( ) Nvel cultural. ( ) Autoconfiana. Resposta: 1, 2, 2, 1, 2, 2. Comentrio Quando elabora o currculo, o candidato busca atrair a ateno do recrutador de forma a ser chamado para uma entrevista, apontando suas experincias profissionais e conhecimentos adquiridos. A entrevista o momento de confirmar as informaes constantes no currculo, avaliando se aquele profissional realmente possui os conhecimentos e habilidades descritos no currculo.
5. Voc gerente financeiro de uma empresa que exige um perfil de funcionrio extremamente tcnico. Para a seleo de um analista financeiro jnior, aps uma prseleo baseada em anlise de currculo, o que voc considera mais vantajoso aplicar? ( ) Teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades tcnicas do candidato. ( ) Teste grafolgico visando analisar traos de personalidade dos candidatos. ( ) Teste psicolgico para que se confirme os dados escritos no currculo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto s diferenas entre os candidatos. ( ) Entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversao amistosa. Resposta: teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades tcnicas do candidato. Comentrio Alm da entrevista, testes prticos so teis para identificao dos conhecimentos do candidato. Aplicao de provas escritas, simulaes de atividades prticas e anlise de casos comuns na atividade podem ajudar o selecionador a identificar a adequao do candidato ao cargo vago.
Anexos
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Unidade 5 1. O questionrio, a entrevista e a observao direta so tcnicas utilizadas para a 1. coleta de dados para subsidiar a anlise e descrio de cargos. Identifique em que ordem essas tcnicas devem ser utilizadas. ( ) Entrevista, observao direta e questionrio. ( ) Aplicao simultnea de todas as tcnicas. ( ) Observao direta, entrevista e questionrio. ( ) Questionrio, entrevista e observao direta. ( ) Nenhuma das alternativas est correta. Resposta: questionrio, entrevista e observao direta. Comentrio Pode-se definir anlise e descrio de cargos como o estudo das diferentes atividades desenvolvidas por cada cargo da empresa para posterior definio dos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas nos mesmos, auxiliando na determinao de funes e tarefas. 2. O equilbrio salarial interno e o equilbrio salarial externo de uma organizao, 2. respectivamente, podem ser obtidos por meio das prticas de gesto de pessoas abaixo relacionadas. Identifique a alternativa correta. ( ) Avaliao/classificao de cargos e poltica salarial. ( ) Descrio/anlise de cargos e pesquisa salarial. ( ) Avaliao/classificao de cargos e pesquisa salarial. ( ) Poltica salarial e pesquisa salarial. ( ) Avaliao de desempenho e treinamento. Resposta: avaliao/classificao de cargos e pesquisa salarial. Comentrio pela avaliao e classificao de cargos que a estrutura salarial de uma organizao pode ser definida, pois a classificao dos cargos possibilita ordenar os cargos e tambm identificar o quanto um cargo mais importante que o outro. 3. Para empresas com poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de equipes autogerenciveis e um estilo de gesto aberto e voltado para a administrao participativa, recomenda-se qual sistema de remunerao?
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( ) Salrio indireto. ( ) Alternativas criativas de remunerao. ( ) Remunerao tradicional (cargos e salrios). ( ) Remunerao por competncia e habilidades. ( ) Participao acionria. Resposta: remunerao por competncia e habilidades. Comentrio A remunerao por competncias uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e o envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa.
4. Uma empresa de grande porte, aps passar por um processo de reestruturao, 4. decidiu rever o seu sistema de remunerao. Voc o gerente de recursos humanos da empresa e foi solicitado a propor um sistema de remunerao estratgica que alinha os objetivos profissionais individuais com os da organizao. O sistema proposto dever: ( ) contemplar vrias alternativas de remunerao que privilegiem o desempenho; ( ) basear-se nas descries de cargos; ( ) oferecer nveis salariais acima do nvel da concorrncia; ( ) ampliar o pacote de benefcios; ( ) introduzir a remunerao por habilidades e competncias para os cargos administrativos. Resposta: contemplar vrias alternativas de remunerao que privilegiem o desempenho. Comentrio A remunerao varivel visa criar uma vinculao estreita entre o desempenho e a recompensa, de forma que os colaboradores so recompensados pelo esforo realizado para atingir os objetivos da empresa. 5. Uma empresa acaba de instituir um programa de remunerao por habilidades e competncias. As aes prioritrias de gesto de recursos humanos na implementao desse programa sero: ( ) alterar as descries de cargo; ( ) criar o planejamento de carreiras; ( ) ampliar o sistema de benefcios; ( ) valorizar o desempenho individual; ( ) reduzir o quadro de pessoal.
Anexos
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Resposta: criar o planejamento de carreiras; valorizar o desempenho individual. Comentrio A remunerao por competncias premia o profissional por suas competncias tcnicas ou comportamentais que levaram ao alcance dos resultados da empresa, diferente de outros programas de remunerao que premiam o cargo.
6. Uma empresa de pesquisa do setor agroindustrial tem sofrido uma significativa evaso de tcnicos de elevada competncia. Da anlise dos levantamentos das causas de desligamentos conclui-se que a maior incidncia de respostas aponta para a impossibilidade de ascenso funcional na carreira tcnica. S h possibilidade de ascenso quando o tcnico promovido a gerente. O modelo de carreira adotado apresenta-se ineficaz porque se baseia: ( ) no fornecimento de um plano de desenvolvimento do empregado em sua rea de atuao; ( ) em estmulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento prtico em reas distintas; ( ) em pressupostos de mobilidade e ascenso profissional do empregado pelo exerccio da funo gerencial ou de ocupao na sua rea de especializao; ( ) em pressupostos de que a estrutura organizacional contempornea tende a ser mais horizontalizada; ( ) em premissas de que os cargos gerenciais so mais relevantes do que os tcnicos. Resposta: em premissas de que os cargos gerenciais so mais relevantes do que os tcnicos. Comentrio A identificao das causas dos desligamentos um subsdio para a rea de gesto de pessoas, pois possibilita analisar o que est motivando os colaboradores a se desligarem da empresa. A pesquisa dessas causas pode ser realizada por meio da entrevista de desligamento, que pode ser realizada com os colaboradores que pedem demisso da empresa.
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Unidade 6 1. Com base nas alternativas abaixo, quais objetivos so adequados para uma organizao implantar um sistema de avaliao de desempenho? ( ) Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento. ( ) Identificar os colaboradores que precisam ser demitidos. ( ) Facilitar o autodesenvolvimento. ( ) Fornecer feedback aos funcionrios. ( ) Identificar os erros e as falhas cometidas pelos colaboradores. Resposta: identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento; facilitar o autodesenvolvimento; fornecer feedback aos funcionrios.
2. Na Cia. ABC S.A. dedicada produo de embalagens plsticas, a comisso responsvel pelo processo de avaliao de desempenho percebe que os avaliadores no atribuem valores extremos, pois partem do pressuposto de que todos os colaboradores so, normalmente, classificados como mdios. Essa propenso, caracterizada com uma disfuno perceptiva, pode ser definida como: ( ) efeito halo; ( ) unilateralidade; ( ) tendncia central; ( ) propenso de complacncia; ( ) lenincia. Resposta: tendncia central. 3. Correlacione os campos de abrangncia da avaliao de desempenho com os 3. itens/fatores de avaliao relacionados. a. Resultados. b. Conhecimentos. c. Comportamentos.
Anexos
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( ) Esprito de equipe. ( ) Quantidade de trabalho. ( ) Relacionamento humano. ( ) Assimilao de contedos. ( ) Satisfao do cliente. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) c, a, c, b, a. ( ) a, a, b, b, c. ( ) c, a, b, b, a. Resposta: c, a, c, b, a.
4. Dentre os mtodos de avaliao de desempenho apresentados, qual o mais 4. adequado? ( ) Escala grfica. ( ) Incidentes crticos. ( ) APPO avaliao participativa por objetivos. ( ) Lista de verificao. ( ) Escolha forada. Resposta: APPO avaliao participativa por objetivos.
5. A avaliao de desempenho no pode ser abordada ou tratada como um fim em si, mas sim como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organizao. Dentre as potenciais contribuies da AD para uma organizao, sugerem-se algumas aplicaes imediatas que so destacadas por contriburem diretamente para uma boa administrao. Assinale a alternativa que atenda essa afirmao. ( ) Atividades de capacitao, auditoria de RH, administrao salarial e qualidade de vida no trabalho. ( ) Atividades de recrutamento e seleo, atividades de capacitao, exames peridicos e preveno do ndice de acidentes. ( ) Atividades de recrutamento e seleo, atividades de capacitao, movimentao de pessoal e administrao salarial. ( ) Exames peridicos, preveno do ndice de acidentes, reduo do absentesmo e do ndice de rotatividade de pessoal. Resposta: atividades de recrutamento e seleo, atividades de capacitao, movimentao de pessoal e administrao salarial. 190
6. Quais so os principais motivos do fracasso de sistemas de avaliao de desempenho? ( ) Objetivos da avaliao mal definidos. ( ) Utilizao da tcnica 360 grau para avaliar. ( ) No utilizao das informaes obtidas com a avaliao. ( ) Periodicidade da avaliao. ( ) Falta de divulgao e sensibilizao dos dirigentes, chefias e funcionrios quanto importncia da avaliao. ( ) Itens/fatores de avaliao qualitativos e quantitativos. ( ) Ocorrncia de vcios de avaliao. Resposta: objetivos da avaliao mal definidos; no utilizao das informaes obtidas com a avaliao; falta de divulgao e sensibilizao dos dirigentes, chefias e funcionrios quanto importncia da avaliao; ocorrncia de vcios de avaliao. Comentrio (comentrio geral para as atividades desta unidade) A avaliao de desempenho uma ferramenta que possibilita a anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da avaliao de desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da avaliao de desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.
Unidade 7 1. Considerando as duas afirmaes abaixo, respondas s questes que seguem. A avaliao de reao aplicada ao final de um programa de capacitao no avalia a eficcia desse programa. A eficcia de um programa de capacitao avaliada a partir dos objetivos alcanados face aos pretendidos, ou seja, dos resultados.
Anexos
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( ) As duas alternativas so falsas. ( ) As duas alternativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. ( ) As duas alternativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. ( ) A primeira verdadeira e a segunda falsa. Resposta: as duas alternativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. Comentrio Os resultados do processo de capacitao podem ser mensurados de trs formas: avaliao da aprendizagem, avaliao de reao e avaliao dos resultados. 2. Pode-se afirmar que uma universidade corporativa : 2. ( ) a realizao de cursos de capacitao oferecidos por empresas externas, principalmente pelas universidades e instituies de ensino; ( ) o desenvolvimento e a educao dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratgias empresarias de uma organizao; ( ) um espao fsico destinado a eventos, treinamento e capacitao; ( ) a terceirizao das atividades de capacitao para outras empresas especializadas no assunto. Resposta: o desenvolvimento e a educao dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratgias empresarias de uma organizao. Comentrio O objetivo da universidade corporativa oferecer cursos tcnicos especficos para os colaboradores da empresa. Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as polticas e estratgias da empresa, reduz os custos do treinamento convencional e obtm rapidez na formao dos profissionais. A universidade corporativa difere das universidades acadmicas tradicionais porque possui caractersticas prprias: seus objetivos de aprendizagem esto sintonizados aos interesses, objetivos e estratgias das empresas que promovem a formao dos seus funcionrios. Grande parte das suas estruturas geralmente so virtuais, por meio de cursos on-line. 3. O Grupo Lazer S.A., que atua no setor hoteleiro, resolveu investir em educao, criando uma universidade corporativa de servios. Essa deciso foi baseada na premissa de que a universidade corporativa cresce em importncia, nos dias atuais, em funo: ( ) da necessidade de padronizao das atividades operativas e comerciais; ( ) da determinao legal que incentiva a formao do trabalhador; ( ) do aumento de rotatividade de seu corpo funcional e reduo do absentesmo;
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( ) do desenvolvimento de novas tecnologias e da rpida obsolescncia dos conhecimentos organizacionais; ( ) da maior flexibilizao das relaes de trabalho e da jornada laboral. Resposta: do desenvolvimento de novas tecnologias e da rpida obsolescncia dos conhecimentos organizacionais. Comentrio O objetivo da universidade corporativa oferecer cursos tcnicos especficos para os colaboradores da empresa. Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as polticas e estratgias da empresa, reduz os custos do treinamento convencional e obtm rapidez na formao dos profissionais. A universidade corporativa difere das universidades acadmicas tradicionais porque possui caractersticas prprias: seus objetivos de aprendizagem esto sintonizados aos interesses, objetivos e estratgias das empresas que promovem a formao dos seus funcionrios. Grande parte das suas estruturas geralmente so virtuais, por meio de cursos on-line.
4. Fernanda, gerente de desenvolvimento da Seta S.A., resolveu adotar o ensino via internet (e-learning) como tecnologia educacional alm dos programas de treinamento j existentes. Tal deciso foi baseada em resultados obtidos junto a empresas que substituram os mtodos tradicionais de aprendizagem pelo e-learning. Para sua surpresa, os resultados alcanados pelo novo mtodo no foram satisfatrios. Esse tipo de insucesso ocorre devido inexistncia, na empresa, de: ( ) uma matriz de incidentes crticos; ( ) cultura organizacional favorvel; ( ) instrutores com formao em tecnologia da informao; ( ) computadores de ltima gerao; ( ) vinculao do mtodo de aprendizagem a recompensas financeiras. Resposta: cultura organizacional favorvel. Comentrio O termo e-learning a combinao de ensino, tecnologia e educao a distncia, ou seja, o ensino realizado por meios eletrnicos. No e-learning, as etapas de ensino so programadas, divididas em mdulos e so utilizados diversos recursos como email, textos e imagens digitalizadas, sala de bate-papo, links para fontes externas de informaes, vdeos e teleconferncias, entre outros.
Anexos
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Unidade 8 1. Relacione os tipos de riscos com os conceitos apresentados. 1. Riscos ambientais. 2. Riscos ocupacionais. 3. Riscos gerais. ( ) A forma como o trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. ( ) So os decorrentes da funo/cargo que o colaborador exerce no trabalho, o equipamento que opera. Dentre esses riscos, pode-se citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc. ( ) Esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 2, 1, 3. ( ) 3, 2, 1. ( ) 2, 3, 1. Resposta: 3, 2, 1. 2. Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros. Dentre as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a condies inseguras e 2 para as que se referem a atos inseguros. ( ) Equipamento sem proteo. ( ) Carregar materiais pesados de maneira inadequada. ( ) Equipamento defeituoso. ( ) Subir escadas ou degraus depressa. ( ) Iluminao deficiente ou imprpria. ( ) Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. ( ) Trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou lentas. Assinale a alternativa com a sequncia correta. ( ) 2, 1, 1, 1, 1, 2, 2. ( ) 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2. ( ) 2, 1, 1, 2, 1, 2, 2. Resposta: 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2. 194
3. Considerando as caractersticas de qualidade de vida no trabalho apresentadas abaixo, assinale a qual modelo se referem. Participao nas decises. Reestruturao do trabalho por meio de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomo. Inovao no sistema de recompensas com influncia no clima organizacional. Melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico. ( ) Modelo Nadler e Lawler (1983). ( ) Modelos de Siqueira e Coletta (1989). ( ) Modelo de Walton (1973). Resposta: modelo Nadler e Lawler (1983). Comentrio (comentrio geral para as atividades desta unidade) A segurana do trabalho composta por um conjunto de normas regulamentadoras e leis com o objetivo minimizar/eliminar os acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. A melhor maneira de minimizar os custos da empresa com afastamento por doena e ou acidente de trabalho investir na preveno. O acidente de trabalho gera despesa para empresa, colaborador, sociedade, famlia e previdncia social. Assim, podemos concluir que o custo do acidente eleva as despesas em uma proporo muito maior que a do colaborador trabalhando, por isso a melhor forma investir na preveno. No Brasil a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de normas regulamentadoras, normas regulamentadoras rurais, outras leis complementares, como portarias, decretos e tambm as convenes internacionais da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) ratificadas pelo Brasil. Essa legislao possibilita que o trabalhador tenha maior segurana, pois as empresas so obrigadas a adotar prticas e aes que visem segurana do trabalho como forma de cumprirem a legislao. Observao: o Brasil foi, por muitos anos, campeo mundial em acidente de trabalho. Esses nmeros caram consideravelmente aps a criao das normas regulamentadoras, entretanto, como a fiscalizao no to eficaz, a legislao ainda desrespeitada por algumas empresas, principalmente pelas pequenas e mdias.
Anexos
195

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