Diagnstico Organizacional

Edney Lopes Flvio Aguiar Glaucio Junior Joo Guilherme Warlei Prado

Belo Horizonte, maio de 2008

Edney Lopes Flvio Aguiar Glaucio Junior Joo Guilherme Warlei Prado

Empresa BETA

Orientadora:

ayra !ocha "a#ino

Belo Horizonte, maio de 2008

Nestes prximos anos a nica constante nas empresas ser o fator mudana

Robert Waterman

RESU O

O tra#alho $ue segue %oi ela#orado pelos acad&micos com a %inalidade de demonstrar os principais passos para um diagn'stico organi(acional) #aseados em #i#liogra%ias renomadas e tomando como re%er&ncia uma empresa do ramo industrial da regio metropolitana de *elo +ori(onte, Em#ora) no se-a destacada a ra(o social da empresa) entendemos $ue os dados por ela %ornecidos %oram . mat/ria0prima #sica para $ue pud/ssemos e1empli%icar onde a teoria estudada pode ser aplicada com e%iccia, A maioria das empresas) num passado no to distante) carecia de pro%issionais $ue desenvolvessem um tra#alho de anlise capa( de nortear a organi(a2o num plano de reestrutura2o $ue %osse capa( de mudar os rumos da$uela organi(a2o, +o-e) com o crescente n3mero de pro%issionais capacitados para desenvolver essa tare%a $ue ingressam no mercado) aliado a uma tend&ncia mundial de desenvolvimento em prol da pr'pria so#reviv&ncia %a( com $ue as companhias tenham em seu $uadro de %uncionrios) diretos ou indiretos) pro%issionais espec4%icos para desenvolver essa atividade preventiva e incessante, 5o se tem a pretenso de dissecar todo o assunto) visto $ue para %ins acad&micos) a id/ia principal sempre ser %ornecer su#s4dios para os alunos interessados em dar continuidade no tema, "endo assim) convidamos os interessados . leitura do presente tra#alho) voltando sua aten2o para as alternativas apresentadas como diagn'stico organi(acional da empresa analisada) para $ue sirva de norte anlogo para outros estudos,

SU !R"O
6 758!O9:;<O,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,6 >onte1to,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,? Justi%icativa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,A O#-etivos,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,A,6 O#-etivo Geral,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,A,? O#-etivos Espec4%icos,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 6,B etodologia,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ? !EFE!E5>7AL 8ED!7>O,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?,6 9iagn'stico Organi(acional,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?,6,6 >onceitos de diagn'stico organi(acional,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?,6,? Elementos $ue compFem o diagn'stico organi(acional,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?,6,A Anlise e1terna da empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ?,6,B Analise interna da empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A E P!E"A A5AL7"A9A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,6 +ist'rico,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,? Filoso%ia da Empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,A Hiso,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,B isso e Halores,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,I Principais Produtos J "ervi2os,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,= Principais Fornecedores,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,@ Principais >lientes,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,C Principais >oncorrentes,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,E 5eg'cio da Empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, A,6G Locali(a2o da Empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B A5KL7"E 9O 9E"E PE5+O O!GA57LA>7O5AL,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B,6 Faturamento da Empresa nos Mltimos 6? eses,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B,? >lientes e Per%il,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B,A odelo de Gesto,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B,B Pol4tica de arNeting,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, B,I !esultados e !enta#ilidade,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I 97AG5D"87>O GE!AL,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,6 Filoso%ia da Empresa,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,? Formato do 5eg'cio,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,A Foco de >liente,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,B Foco dos Produtos,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,I >anais de 9istri#ui2o,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, I,= Anlise "WO8,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, = !E>O E59A;OE" E"8!A8PG7>A",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !EFE!Q5>7A",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, APQ597>E,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, = = @ @ @ @ C E E E 6G 66 6B 6= 6= 6= 6= 6= 6@ 6@ 6@ 6@ 6@ 6C 6E 6E 6E 6E 6E 6E ?6 ?6 ?6 ?6 ?6 ?6 ?? ?B ?I ?=

# "$TRODU%&O
#'# (onte)to A empresa *eta atua h 6? anos no mercado de trans%orma2o de plsticos em em#alagens para as ind3strias de alimentos) o%erecendo em#alagens modernas) con%orme designers desenvolvidos pelos clientes ou pro-eto pr'prio) sendo $ue para isso conta com uma parceria no ramo de artes gr%icas) design de em#alagens e %ornecedores de tintas especiais, >onta com um moderno par$ue industrial) com e$uipamentos de 3ltima gera2o e pessoal especiali(ado na atividade principal, Promove cursos de aper%ei2oamento e atuali(a2Fes pro%issionais e t/cnica) o#edecendo .s tend&ncias atuais de um mercado cada ve( mais competitivo, O di%erencial da ind3stria / o atendimento de $ual$uer demanda dos clientes) desde

$ue previamente negociada) aliado a uma %le1i#ilidade de seus processos para atendimento dessa demanda, O levantamento da situa2o atual da organi(a2o) tanto nos aspectos internos e e1ternos) com %idelidade na etapa de entrevistas com os cola#oradores) para $ue a tomada de deciso $ue desencadearo nas pr'1imas etapas do processo no se-am comprometidas, O gestor dever antecipar0se aos desa%ios impostos pela dinRmica do mercado) o $ue e1ige uma constante reavalia2o das a2Fes) para $ue todo o tra#alho no se perca com o tempo, uitas ve(es) / necessrio $ue se provo$uem determinadas tend&ncias) para $ue se-am utili(adas como um di%erencial com rela2o aos concorrentes e no cause traumas caso essas mudan2as se-am impostas de %ora para dentro da organi(a2o, "a#endo0se ento) $ue o 9iagn'stico Organi(acional / um instrumento de coleta de in%orma2Fes da empresa) torna0se relevante $ue esse se-a %eito) pois tem intuito de conhecer a realidade interna) tra2ar o per%il da organi(a2o) estipulando um plano de anlise) para $ue o empresrio tome conhecimento de todas as dimensFes envolvidas, "endo assim) esse visa desco#rir a situa2o presente da empresa para ento recomendar ao empresrio estrat/gias ade$uadas com intuito de melhoria dos resultados, #' 2 *+sti,icati-a 9iante desse cenrio cada ve( mais dinRmico vivenciado pelas organi(a2Fes de um modo geral) o desempenho dessas est mais do $ue nunca) em pauta a capacidade de posicionar0se corretamente perante os desa%ios de um am#iente em cont4nua trans%orma2o) e1ige revisFes constantes de metas e plane-amentos estrat/gicos em todas as reas das organi(a2Fes, "endo assim) um instrumento administrativo $ue pode au1iliar o processo do diagn'stico organi(acional / o #enchmarNing) uma ve( $ue) esse / a #usca pelas melhores prticas $ue condu(em uma empresa . ma1imi(a2o do desempenho empresarial, :ma de%ini2o %ormal dada por 9avid 8, Searns da Tero1 >orporation a%irma $ue U*enchmarNing / o processo cont4nuo de medi2o de produtos) servi2os e prticas em rela2o aos mais %ortes concorrentes) ou .s empresas reconhecidas como l4deres em suas ind3striasV,

Levando em considera2o o e1posto acima) opta0se por discorrer acerca do tema proposto) o#servando os componentes do diagn'stico organi(acional, Fa(0se essencial para os integrantes do grupo e para a organi(a2o) compreender e analisar os componentes do diagn'stico estrat/gico) #em como suas in%lu&ncias para o e$uil4#rio e alcance de melhores resultados em uma organi(a2o) ao passo $ue) para a Faculdade 5ovos +ori(ontes este estudo pode servir como #ase para os pr'1imos acad&micos na anlise das condi2Fes atuais de mercado, #'. O/0eti-os #'.'# O/0eti-o 1eral !eali(ar um diagn'stico organi(acional na organi(a2o *eta, #'.'2 O/0eti-os Espec2,icos W Fa(er uma reviso de literatura so#re o tema propostoX W >onhecer os setores e processos da organi(a2o *eta W Entender como a organi(a2o *eta administra seus recursos %inanceiros e humanos) e como isso in%lu&ncia nos resultados da mesma, #'3 etodologia

Primeiramente recortou0se o tema U97AG5D"87>O O!GA57LA>7O5ALV) para a constru2o de um pro-eto interdisciplinar $ue ser apresentado a Faculdade 5ovos +ori(ontes, Posteriormente) em#asando0se nas teorias econYmicas e nas teorias clssicas da administra2o organi(acional) ser reali(ada uma pes$uisa #i#liogr%ica, 5o passo seguinte) ser reali(ada a reviso de literatura) pautando0se nos autores $ue a#ordam a importRncia do diagn'stico organi(acional para o sucesso das organi(a2Fes,

Optamos pela pes$uisa de campo para o#ter in%orma2Fes e dados da empresa *eta Ltda) e %oi utili(ada uma entrevista com o 9iretor >omercial) com intuito de coletar in%orma2Fes dos pro#lemas e1istentes na atividade da organi(a2o, As in%orma2Fes o#tidas constitu4ram recurso %undamental e indispensvel para o %uncionamento da empresa) mas nem sempre encontram condi2Fes $ue %avore2am e estimulem a utili(a2o de todo o potencial) para gerar resultados $ue garantam o sucesso organi(acional, O m/todo de coleta de in%orma2Fes %oi entrevista estruturada) em $ue o entrevistador segue um roteiro previamente esta#elecido, A escolha do entrevistado %oi pela %acilidade de se o#ter in%orma2Fes relevantes para a anlise) - $ue o ele lida diretamente com as varia2Fes de mercado) e as tradu( para o am#iente interno) a %im de minimi(ar os impactos dessas ocorr&ncias, Finalmente) orientando0se nos pressupostos te'ricos do 9iagn'stico Organi(acional) %oram emitidas recomenda2Fes estrat/gicas,

2 RE4ERE$("A5 TE6R"(O
2'# Diagnstico Organizacional 2'#'# (onceitos de diagnstico organizacional Para se o#ter a situa2o real de uma organi(a2o) com vistas a um diagn'stico estrat/gico) / necessrio o cumprimento de algumas etapas, O conhecimento do hist'rico do desempenho) aliado .s pro-e2Fes %uturas ser #ase para $ue o diagn'stico se-a #em plane-ado e acompanhado) corrigindo tend&ncias ao longo do tempo, 9e acordo com Oliveira Z?GG=[) o diagn'stico / de%inido como um processo interativo de um agente $ue no est dentro da organi(a2o, Entre outras palavras) um pro%issional $ue no participa das atividades da organi(a2o) $ue / contratado para au1iliar os e1ecutivos e os pro%issionais da organi(a2o) a tomarem decisFes dos processos) no sendo) portanto) ele o responsvel para tomada de decisFes, O mesmo autor ainda ressalta $ue e1istem algumas premissas para $ue a anlise estrat/gica se-a e%etivada como considerar o am#iente e as poss4veis variveis relevantes nas $uais a empresa est inserida) ter o conhecimento desses %atores possi#ilita e1plorar as oportunidades e evitar as amea2as) ter pleno conhecimento de seus pontos %ortes e %racos para sa#er posicionar0se no mercado e o processo de anlise deve ser integrado) cont4nuo e acumulativo, 5o entanto) Grocco e Guttman Z?GGI[ a%irmam $ue o diagn'stico organi(acional #usca identi%icar e investigar os pro#lemas e1istentes nas organi(a2Fes) au1iliando da melhor %orma $uais so os melhores procedimentos $ue devem ser aplicados e testados numa tentativa de solu2o destes pro#lemas, Entretanto) as recomenda2Fes nem sempre so agradveis ou simples como parecemX ao contrrio) devem ser as $ue melhor atendem os clientes para cada situa2o espec4%ica, En$uanto a $uali%ica2o do consultor permite $ue se capacite e centrali(e para %ornecer recomenda2Fes,

J o 7nstituto o%

anagement da 7nglatera apud Grocco e Guttman Z?GGI) p,@6[ conceitua

Udiagn'stico organi(acional como servi2o reali(ado por uma ou um grupo de pessoas independentes e $uali%icadas) $ue identi%icam e investigam pro#lemas relacionados . pol4tica) organi(a2o) procedimentos e m/todos de %orma a recomendarem a a2o ade$uada no $ual au1iliam na implementa2o das recomenda2FesV, P relevante di(er $ue uma %erramenta importante a ser utili(ada no diagn'stico / o *enchmarNing) pois esse consiste em #uscar o $ue gera #ons resultados em outras organi(a2Fes e adaptar a realidade da empresa, "endo assim) alguns componentes #sicos $ue compFem o diagn'stico estrat/gico) e $ue sero e1plorados no decorrer do tra#alho so: viso da empresa) valores da empresa e anlise "WO8, 2'#'2 Elementos 7+e comp8em o diagnstico organizacional "egundo Oliveira Z?GG=[) para a reali(a2o de um diagn'stico / preciso seguir $uatro passos #sicos: 0 Formular uma hip'tese de pro#lema: "igni%ica $ue se identi%ica um ou vrios poss4veis pro#lemas $ue a%etam a organi(a2o, Esses pro#lemas seriam resultados de %or2as desesta#ili(adoras e1ternas ou internas, Formulam0se esses pro#lemas como hip'teses) - $ue a identi%ica2o ou no como pro#lema dever resultar do pr'prio diagn'stico, 0 Juntar in%orma2Fes so#re o poss4vel pro#lema: Essa in%orma2o depende da $ualidade do pro#lema e da pro%undidade do diagn'stico $ue se $uer reali(ar, P importante lem#rar $ue in%orma2o tem um custo e $ue este deve ser proporcional ao $uanto valori(amos a in%orma2o para conhecer o pro#lema, 0 Analisar a in%orma2o: Essa etapa depende da capacidade da e$uipe de diagn'stico) - $ue implica valori(ar di%erentes in%orma2Fes para se %a(er a melhor identi%ica2o e de%ini2o do pro#lema, 7mplica con%rontar in%orma2Fes e conhecimentos e1tra4dos do diagn'stico espec4%ico e compar0los com as e1peri&ncias anteriores de casos ou condi2Fes similares,

0 Fa(er o 9iagn'stico Organi(acional: "igni%ica $ue se tomam decisFes so#re os resultados o#tidos, Esse diagn'stico pode con%irmar a hip'tese do pro#lema identi%icado ou re%ut0la, 5esse caso) novas hip'teses de pro#lemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido, \uanto maior o n3mero de reas da organi(a2o $ue so su#metidas a esse processo) maior / o n3mero de in%orma2Fes $ue devem ser o#tidas e maiores as chances de se alcan2ar um diagn'stico mais pro%undo e mais completo, Ento) / imprescind4vel $ue se siga metodicamente e de %orma rigorosa essas $uatro partes para $ue o diagn'stico organi(acional se-a o#-etivo e preciso, 2'#'. An9lise e)terna da empresa 8rata0se de uma anlise das condi2Fes e1ternas $ue rodeiam a empresa e $ue lhe impFem desa%ios e oportunidades) como e1plica >hiavenato Z6EEA[, A anlise e1terna da empresa tem por %inalidade estudar a rela2o entre a empresa e seu am#iente em $ue se re%ere as oportunidades e amea2as) #em como sua atual posi2o no mercado) prospectivas para o %uturo, 9e acordo com >hiavenato ] "apiro Z?GGB[) o diagn'stico e1terno) tam#/m denominado anlise am#iental ou auditoria de posi2o) / a maneira como a organi(a2o %a( o mapeamento am#iental e a anlise das %or2as competitivas $ue e1istem no am#iente, A %inalidade do diagn'stico estrat/gico e1terno / identi%icar os indicadores de tend&ncias) avaliarem o am#iente de neg'cios) a evolu2o setorial) analisarem a concorr&ncia e entender os grupos estrat/gicos, "egundo o mesmo autor) o macroam#iente pode ser analisado considerando seus di%erentes aspectos) $ue so os am#ientes demogr%ico) econYmico) sociocultural) pol4ticoJlegal) tecnol'gico e de recursos glo#ais, 6, 9emogr%ico: 8amanho e densidade e distri#ui2o geogr%ica populacional, 54vel de escolaridade, >omposi2o /tnica e religiosa da popula2o ?, EconYmico: !enda real da popula2o, 54vel de emprego,

54vel do Produto 5acional *ruto ZP5*[, A, "'cioJ>ultural: +#itos das pessoas em rela2o a atitudes e suposi2Fes, "itua2o socioeconYmica de cada segmento da popula2o, Preocupa2o com o meio am#iente, B, Pol4ticoJLegal: Pol4tica monetria) tri#utria) %iscal e previdenciria, Pol4tica de rela2Fes internacionais, Legisla2o %ederal) estadual e municipal, I, 8ecnol'gico: ani%esta2Fes reacionrias em rela2o aos avan2os tecnol'gicos, Prote2o de marcas e patentes, 7ncentivos governamentais ao desenvolvimento tecnol'gico, Ento) %ator determinante para grande parte do seu sucesso de uma administra2o / a capacidade de adapta2o .s mudan2as de am#iente) antecipando0se aos seus concorrentes, O gestor $ue alinhar esses instrumentos de plane-amento de %orma coerente) adaptando0os a essa realidade e .s suas necessidades) pode ento o#ter uma e1celente arma competitiva, Para utili(0la e%ica(mente) / importante $ue os gestores conhe2am #em cada um dos elementos do plane-amento e suas %un2Fes) assim como as mudan2as $ue esto ocorrendo no conte1to competitivo) as $uais esto in%luenciando a prtica do plane-amento e lan2ando alguns desa%ios para a sua gesto nas empresas, Assim) pode0se considerar) entre os $uais: o mercado nacional) regional e internacionalX tecnologiaX consumidoresX %ornecedoresX economiaX socioeconYmicaX culturaX aspectos pol4ticos e concorr&ncia, "egundo Peter Wright Z?GG6[ U^,,,_ . medida $ue a concorr&ncia dom/stica e e1terna se intensi%ica) e durante os per4odos em $ue a in%lu&ncia do governo nos neg'cios aumenta) a compreenso da administra2o estrat/gica torna0se cada ve( mais essencialU, Fator relevante para um #om plane-amento dentro da anlise e1terna) / a veri%ica2o dos aspectos do macro e do micro am#ientes) deve0se partir para uma s4ntese) visando identi%icar as principais oportunidades e amea2as encontradas, "egundo Notller Z?GGG[) as oportunidades so %atores do am#iente geral $ue) se #em aproveitadas) podem %ornecer uma vantagem competitiva para a empresa, >omo e1emplo) podemos citar as

%alhas apresentadas pelo concorrente) $ue podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em di%erencial, Para o mesmo autor) a chave de oportunidades de uma empresa repousa so#re a $uesto de se pode %a(er mais por essa oportunidade $ue os concorrentes, J as amea2as) por sua ve() so %atores $ue podem vir a pertur#ar o %uncionamento da empresa) causando di%iculdades para a sua gesto e desempenho, 5a tentativa de e1plicar a $uesto podemos citar a entrada de um novo concorrente %orte no mercado) a implementa2o de restri2Fes tari%rias por parte de um pa4s importador dos produtos da empresa) a diminui2o da demanda) todos esses so aspectos $ue podem ser de%inidos como amea2as para a empresa, Entretanto) / importante ressaltar $ue o plane-amento no deve ser de%inido com #ase em todas as oportunidades e amea2as identi%icadas) uma ve( $ue) / necessrio $ue o gestor %a2a uma sele2o das oportunidades e amea2as mais relevantes em rela2o . sua empresa para tratar de %orma mais o#-etiva cada rela2o, Essa sele2o deve priori(ar as oportunidades do am#iente $ue a empresa pode aproveitar as oportunidades para as $uais a empresa possui as compet&ncias necessrias) %ator esse determinante para o sucesso, Agora %alando das amea2as) devem ser selecionadas a$uelas $ue consistirem em maior preocupa2o para a ger&ncia) ou se-a) a$uelas $ue a%etam mais diretamente a empresa e o am#iente em $ue ela atua) impactando diretamente no neg'cio da organi(a2o, "egundo Oliveira Z?GG=[) o gestor deve sa#er identi%icar $uais so os componentes releventes do am#iente e1terno) e analis0los $uanto a situa2o de oportunidades ou amea2as para a empresa, 5este am#iente) o gestor deve procurar amortecer ou a#sorver as amea2as) ou simplesmente) adaptar0se a elas e ao mesmo momento procurar aproveitar as oportunidades, 9e acordo com o mesmo autor) deve0se considerar $ue as oportunidades certas sero escolhidas se: O %oco residir na ma1imi(a2o de oportunidades e no na minimi(a2o das amea2as e de riscosX 8odas as principais oportunidades %orem analisadas con-unta e sistematicamenteX Forem compreendidas $uais oportunidades se adaptam . atividade #sica da empresaX

+ouver e$uil4#rio entre oportunidade imediata e de longo pra(o,

8oda empresa / parte integrante de seu am#iente) mas / tare%a dos n4veis mais elevados) estrat/gico) estudar e mapear as oportunidades e amea2as $ue o am#iente impFe a empresa, Assim o conhecimento e%etivo so#re o am#iente / %udamental para o processo estrat/gico) para se o#ter ade$uada compati#ilidade entre a empresa e as %or2as e1ternas $ue a a%etam diretamente ou indiretamente) seus o#-etivos) prop'sitos) metas pol4ticas) recursos) planos) programas) etc, "egundo Oliveira Z?GG=[) a anlise am#iental / usada so# dois en%o$ues: Para resolver algum pro#lema imediato $ue e1i-a deciso estrat/gicaX Para identi%icar %uturas oportunidades ou amea2as $ue no %oram perce#idas pela empresa, Para o mesmo autor) gestor pode #uscar in%orma2o am#iental de maneira direta ou indireta por duas %ontes: Fontes primrias) atrav/s de pes$uisas diretamente no am#ienteX Fontes secundrias) atrav/s de orgos governamentais) :niversidades) *olsa de Halores) etc, "endo assim) perce#e0se $ue uma anlise am#iental preventiva / a melhor op2o para minimi(ar os impactos desse na organi(a2o) independente da %onte da in%orma2o, 2'#'3 An9lise interna da empresa 9e acordo com >hiavenato Z6EEA[) Ua anlise interna trata0se de uma anlise organi(acional) ou se-a) de uma anlise das condi2Fes internas para permitir uma avalia2o dos principais pontos %ortes e %racos $ue a empresa possuiV, Para Oliveira Z?GG=[ sua %inalidade / colocar em evid&ncia de%ici&ncias e $ualidades da empresa) colocando os pontos %ortes e %racos para a posi2o do produto no mercado, 8am#/m se compara

outras empresas e sua atua2o) considera0se pontos neutros no como de%ici&ncia da empresa) mas en$uadre0se com o tempo determinado se a empresa est no item %orte ou %raco, Analisam0se ento aspectos como: %un2Fes organi(acionais) a#rang&ncia dos processos) n4veis de controle) crit/rio de avalia2o e o#ten2o de in%orma2Fes, Para o sucesso) considera0se de suma importRncia $ue as empresa #us$uem a participa2o de todos e em di%erentes cargos) ou se-a) um alinhamento de todos os processos e do $uadro pessoal) para melhor implanta2o dos o#-etivos alme-ados e de um comprometimento maior, "er tam#/m na anlise interna $ue o gestor ir avaliar as compet&ncias e as %alhas da empresa) o $ue servir como re%er&ncia e complemento na reali(a2o do diagn'stico, "egundo SO8LE! Z?GGG[) essa anlise visa identi%icar os principais pontos %ortes e %racos da empresa para nortear o processo de plane-amento) pois / a partir dessa anlise $ue se sa#er $uais os recursos com $ue se pode contar e tam#/m $uais so os pontos vulnerveis no momento de se esta#elecerem as estrat/gias da empresa, Essas de%ini2Fes mostram $ue a estrat/gia pode ser %ruto de um processo condu(ido por todos dentro de uma empresa) de %orma sistemtica, >omo tam#/m pode surgir de um processo emergente) sendo %ormulado a partir da prtica) atrav/s de um processo cont4nuo de aprendi(ado, Ento) torna0se relevante nessa %ase $ue se #us$ue compati#ili(ar as in%orma2Fes o#tidas na anlise interna e e1terna, Atrav/s da anlise dos pontos %ortes e %racos) os gestores e suas e$uipes podero determinar com mais clare(a as prioridades em termos de amea2as e oportunidades e1istentes no am#iente e1terno, >om isso) eles tero as in%orma2Fes necessrias para determinar os o#-etivos e as estrat/gias $ue possam aproveitar melhor as compet&ncias da empresa e e$uacionar os pro#lemas internos identi%icados) assim como resolver .s amea2as e oportunidades identi%icadas e1ternamente, Por %im) %a(0se necessrio salientar $ue o gestor somente estar apto $uando identi%icar com clare(a suas principais vantagens competitivas) assim como seus pontos %racos,

.' E :RESA A$A5"SADA

.'# Histrico Fruto de uma necessidade natural de evolu2o) a empresa *eta iniciou suas atividades a partir de identi%ica2o de uma car&ncia no mercado de em#alagens na regio, >omo o neg'cio anterior da %am4lia utili(ava insumos cu-as em#alagens no apresentavam a $ualidade dese-ada pelo consumidor %inal) os empreendedores resolveram investir em um neg'cio $ue suprisse essa car&ncia e ao tempo o%erece0se um #om potencial de lucratividade, A partir da4 todos os es%or2os %oram direcionados na estrutura2o da empresa) no desconsiderando a %ase de plane-amento) to importante para o inicio de $ual$uer pro-eto, Em menos de 6C meses a empresa - estava pronta para iniciar suas atividades, 5a %ase de constru2o e a$uisi2o dos e$uipamentos - havia sido %eito estudo de mercado) potencial de clientes) $ue em %un2o de relacionamentos pessoais esses contatos %oram %acilitados, Em a#ril de 6EE= a empresa iniciou suas atividades industriais e comerciais, .'2 4iloso,ia da Empresa A %iloso%ia da empresa / o atendimento pleno das necessidades do cliente e constante atuali(a2o) em todas as es%eras da organi(a2o, .'. ;is<o A empresa tem como Hiso atender =G` do mercado metropolitano de *elo +ori(onte para as em#alagens plsticas %le14veis em I anos) meta essa esta#elecida em -aneiro de ?GGC, .'3 iss<o e ;alores

A misso / atender aos interesses dos s'cios) necessidades dos cola#oradores e da sociedade na $ual est inserida) #em como o cumprimento de suas o#riga2Fes legais,

Os valores cultivados so a valori(a2o do homem) da %am4lia) das institui2Fes e em 9eus, .'= :rincipais :rod+tos > Ser-i?os Os principais produtos da empresa so em#alagens para os produtos de nome %antasia UPA>+KV) A23car *om Gosto e inas23car e %olderes de propaganda do >a%/ 8r&s >ora2Fes, A,= Principais Fornecedores .'@ :rincipais 4ornecedores Os principais %ornecedores so *rasNen) Poliole%inas) "olvay e >arnevalli, .'A :rincipais (lientes E tem como principais clientes A23car *om Gosto Ltda) AntYnio >arlos Perillo) ** ) 7ndumil) entre outros, .'8 :rincipais (oncorrentes A empresa concorre principalmente com Plasdil) de 9ivin'polis e " .'B $egcio da Empresa A empresa o%erece aos seus clientes no somente o recipiente $ue acondiciona seus produtos) mas uma em#alagem $ue destaca de %orma visual e moderna as caracter4sticas mais marcantes do produto, 7sso pode o%erecido ap's o entendimento de $ue o valor do produto em#alado / o principal argumento de venda -unto ao consumidor %inal) %icando a em#alagem) do ponto de vista recipiente de acondicionamento como %ator secundrio, Em#alagens) de "o Paulo,

.'#0 5ocaliza?<o da Empresa A empresa est locali(ada na regio metropolitana de *elo +ori(onte) e conta com uma gama itinerante de representantes regionais) distri#u4dos no estado de regio metropolitana, inas Gerais) so#retudo na

3 A$!5"SE DO DESE :E$HO OR1A$"CA("O$A5

3'# 4at+ramento da empresa nos Dltimos #2 meses O %aturamento anual da empresa gira em torno dos !a 6? milhFes anuais) o#edecendo a sa(onalidade das /pocas de pico de produ2o) e1emplo %estas -uninas) Pscoa) entre outros, Podemos esta#elecer uma m/dia de !a 6 milhoJm&s, 3'2 (lientes e :er,il Os clientes da empresa possuem renome no mercado) destacado pelo tipo de produto $ue o%erecem, Esse per%il possi#ilita a empresa apresentar alternativas de inova2o $uanto ao designer dos produtos o%ertados) e a aceita2o dessas mudan2as so consideradas satis%at'rias, 3'. odelos de 1est<o

A empresa analisada adota um sistema de gesto centrali(ador) - $ue trata0se de empresa %amiliar, Em#ora o organograma da empresa demonstre uma organi(a2o coerente) pode0se o#servar $ue algumas %un2FesJatividades so acumuladas na mesma pessoa) o $ue di%iculta a %lu&ncia das in%orma2Fes e tomada de deciso, 3'3 :ol2tica de arEeting

A empresa no possui uma pol4tica de marNeting de%inida) conta sim com representa2o nos diversos pontos de distri#ui2o) al/m de utili(ar o produto dos pr'prios clientes para divulgar os seus) atrav/s da marca da empresa e tele%one de contato impressos nas em#alagens, 3'= Res+ltados e Renta/ilidade Em#ora) no tenha a o#rigatoriedade da divulga2o do #alan2o patrimonial) podemos mencionar $ue a lucratividade da empresa gira em torno dos 6I` Z\uin(e por cento[, A %orma2o do pre2o

de venda compreende todos os custos %i1os) variveis e esse percentual de participa2o) podendo ser negociado) em alguns casos) dependendo do hist'rico do cliente e do volume do pedido,

=' D"A1$6ST"(O 1ERA5

='# 4iloso,ia da Empresa A empresa ocupa seu espa2o no mercado de em#alagem de alimentos %omentando parceria com clientes) o%erecendo produtos inovadores) $ue atendam a necessidade desses clientes) com %ornecedores) tanto de insumos $uanto de tecnologia) desenvolvendo um plano de constante atuali(a2o dos materiais e e$uipamentos utili(ados na produ2o, ='2 4ormato do $egcio Empresa de pe$ueno porte) com capacidade instalada para a trans%orma2o de AGG toneladas de em#alagens por m&s, "endo a ocupa2o atual em torno de =G` deste potencial, >ontudo) / reconhecida no mercado pela $ualidade de seus produtos e agilidade na entrega, ='. 4oco de (lientes >onstante participa2o em simp'sios) mostras) %eiras para divulga2o de seus produtos e aumento da carteira) para alcan2ar a viso da empresa no pra(o determinado, ='3 4oco dos :rod+tos A programa2o de produ2o #usca o pleno atendimento das demandas vendidas e eventuais esto$ues estrat/gicos) visando . satis%a2o dos clientes) atendimento .s metas gerenciais) #em como o cumprimento dos planos $ualitativos) de manuten2o e de treinamento dos operrios) com vistas . melhoria cont4nua dos produtos, ='= (anais de Distri/+i?<o A empresa no possui >entro de 9istri#ui2o) seus produtos) na $uase totalidade) so produ(idos so# encomenda) em raros casos produ(0se para atendimento de esto$ue por m/dia de consumo, Os produtos so entregues nos locais determinados pelo cliente) o#edecendo um padro de

em#alagem pr/0determinado) sendo esse re$uisito tema de um dos itens de atendimento do "istema de Gesto da \ualidade) $ue est em processo de implanta2o, ='@ An9lise SFOT :ontos 4ortes A empresa possui moderno par$ue industrial) instala2Fes novas e #oa locali(a2o, Prima pela $ualidade no produto %inal) %ruto de um rigoroso controle dos processos, Al/m disso) des%ruta de #oa reputa2o -unto aos seus principais clientes) %ator capa( de a#rir novas possi#ilidades de mercado, A dire2o da empresa sempre #usca o aprimoramento dos processos) respondendo . crescente e1ig&ncia do mercado, :ontos 4racos >omo a empresa / considerada de pe$ueno porte) o poder de negocia2o -unto aos %ornecedores de mat/ria0prima #sica) a resina plstica) diminui se considerada . demanda de usurios das mesmas mat/rias0primas) por/m com outros tipos de produtos, Al/m disso) o %ato de #uscar novos mercados) so#retudo em outras regiFes) %atalmente %ar com $ue os custos com %rete incida no pre2o %inal dos produtos) tornando0os sem competitividade) em muitas regiFes pleiteadas, Amea?as A possi#ilidade de %inanciamento de novos neg'cios -unto .s entidades $ue ap'iam essa iniciativa) por e1emplo) *59E") %a( com $ue novos empreendedores) de posse do conhecimento das t/cnicas de produ2o deste tipo de mercado possam a#rir empresas $ue concorrero com a empresa analisada, Oport+nidades >om a e1panso e a consolida2o do *rasil como sendo um dos principais %ornecedores mundiais de alimentos) a possi#ilidade de aumento na produ2o e e1porta2o de produtos - em#alados) %a(

com $ue a empresa arris$ue mais) so#retudo %ormando parceria com seus clientes e com 'rgos governamentais para a#rir essa porta no mercado e1terno, O valor agregado dos produtos aumenta) %a(endo com $ue o trinYmio empresa 1 clientes 1 pa4s ganhem com essa nova opera2o,

@' RE(O E$DA%GES ESTRATH1"(AS

*aseados na anlise "WO8 da empresa o#-eto de estudo) podemos detectar algumas a2Fes $ue ap's o aprimoramento) podero ser implantadas a m/dio e longo pra(o, 5o caso de negocia2o com grandes %ornecedores de mat/ria prima) o $ue se sugere / aproveitar o #om relacionamento $ue a empresa mant/m com seus concorrentes e outros usurios do insumo principal na regio) Zmesmo $ue utili(ando para a trans%orma2o em outros produtos[) para %ormar um comit& de negocia2o -unto aos %a#ricantes) $ue passaria a %ornecer maiores volumes) aumentando assim) o poder de #arganha dos usurios, >om rela2o .s regiFes a serem e1ploradas) no $ue tange ao impacto do pre2o dos produtos devido ao %rete) a empresa pode desenvolver -untos aos representantes um programa de vendas $ue contempla dois aspectos: volume m4nimo e tempo de %ornecimento) $ue consista em determinar uma periodicidade de envio de mercadorias) %a(endo com $ue ha-a uma uniti(a2o das cargas) o%erecendo maior possi#ilidade de negocia2o com o agente transportador, Al/m disso) a empresa pode #uscar a e1panso do mercado atuando mais agressivamente nos clientes em potencial) aumentando a gama de op2Fes de designers para ela#ora2o de pro-etos de novos produtos e at/ a reestili(a2ao de em#alagens - utili(adas) #em como a utili(a2o dos pr'prios meios viveis de %inanciamento) citando o *59E",

RE4ERI$("AS
>+7AHE5A8O) 7dal#erto, "ntrod+?<o J teoria geral da Administra?<o, B, ed, "o Paulo: aNron *ooNs) 6EEA, >+7AHE5A8O) 7L9AL*E!8O ] "AP7!O) A!<O, :lane0amento EstratKgico' !io de Janeiro: Editora >ampus) ?GGB, GO>>O) Luciano, G:88 A ) EriN, (ons+ltoria empresarial, "o Paulo: "araiva) ?GGI, SO8LE!) Philip, Administra?<o de +all) ?GGG, OL7HE7!A) 9-alma de Pinho !e#ou2as de, metodologias) prticas, "o Paulo: Atlas) ?GG=, OL7HE7!A) 9-alma Pinho !e#ou2as de, :lane0amento estratKgicoL conceitos) metodologias e prticas, 6= ed, "o Paulo: Atlas) ?GG=, W!7G+8) Peter, Administra?<o estratKgicaL conceitos, "o Paulo: Atlas) ?GG6, an+al de cons+ltoria empresarial: >onceitos) arEetingL a edi2o do novo mil&nio, "o Paulo: Prentice

A:I$D"(E #
E$TRE;"STA REA5"CADA (O D"RETOR (O ER("A5 DA E :RESA

#' (omo o senMor a-alia o crescente cons+mo de ins+mos para a ,a/rica?<o de em/alagem -isto nos Dltimos anosN 9esde a d/cada de EG) com a a#ertura do mercado) pudemos a#servar $ue a vida do #rasileiro mudou #astante, Antigamente) U4amos . venda comprar mantimentos) $ue eram vendidos a granelV e anotado tudo na %amosa caderneta, Ap's essa mudan2a mundial) as pessoas esto se concentrando mais nos grandes centros ur#anos) %a(endo com $ue as pe$uenas mercearias se-am su#stitu4das por grandes redes de supermercados, >om isso) / not'rio o aumento do consumo de insumos para a %a#rica2o de em#alagens) $ue al/m de serem utili(adas na em#alagem primria dos produtos) tam#/m serve para movimentar os %a#ricantes de em#alagens secundrias) ou se-a) sacolas plsticas, 2' A empresa est9 preparada para atendimento da demanda 7+e tende a ser maior nos pr)imos anosN "im) ao longo dos anos) no estamos apenas produ(indo) mas investindo em ma$uinrio) treinamento e especiali(a2o da mo0de0o#ra) al/m de contar com parcerias importante com nossos %ornecedores de tintas) para dar e1emplo) $ue constantemente promove uma melhoria em seus produtos) atendendo primeiramente . legisla2o pertinente para esse tipo de %ornecimento) al/m de desenvolver em seus la#orat'rios materiais cu-a produ2o se-a menos dependente de %atores e1ternos, .' (omo a empresa pretende atingir a meta de alcan?ar @0O do mercado cons+midor de em/alagens na regi<o e ainda a+mentar essas ,ronteirasN Al/m da divulga2o de nossos produtos pelos vrios representantes $ue temos em toda a regio) estamos ingressando numa parceria com uma grande revista t/cnica) especiali(ada no ramo de plsticos) de %orma a promover a divulga2o al/m das %ronteiras regionais, \uanto . possi#ilidade

de e1porta2o de nossos produtos) o $ue seria %eito de %orma indireta) pelos nossos clientes) estamos em constante contato com eles e atentos at/ aos novos neg'cios $ue esses clientes possam %echar num %uturo pr'1imo, 3' A 7+alidade dos prod+tos da empresa pode ser compro-adaN + um ano) iniciamos o processo de prepara2o para a >erti%ica2o na 5orma 7"OEGG6, Esse pro-eto vem ganhando %or2a em todo Rm#ito da empresa) sendo a %ase em#rionria a mais demorada) pois $ual$uer erro na estrat/gia de implanta2o poderia comprometer a se$u&ncia do pro-eto, +o-e) se ainda no conclu4mos o processo de certi%ica2o) podemos di(er $ue estamos mais cientes das nossas de%ici&ncias) nosso potencial e nosso comprometimento em atender as especi%ica2Fes tanto de nossos clientes $uanto da legisla2o pertinente, 5osso pessoal participa com id/ias) sugestFes e esto comprometidos com o processo de certi%ica2o, =' H9 alg+ma e)igPncia para o n2-el gerencial da empresa' "im) primeiramente $ue se-a especialista na sua rea de atua2o) depois vem o comprometimento com o processo) com as pessoas) com a empresa e com os o#-etivos tra2ados pela dire2o, 5ossos supervisores esto e1ercendo ho-e o $ue %ato tem de ser) atender aos re$uisitos de $ualidade) produtividade e melhoria cont4nua) ao contrrio do $ue antes %a(iam $ue %osse #asicamente Uadministrar o pessoalV, +o-e) com uma viso mais sist&mica) podem gerenciar mais, estamos acomodados, @' (omo o senMor -P Mo0e a competi?<o das empresas concorrentes e de 7+e ,orma essa competi?<o pode ser mais KticaN 9e certa %orma) mesmo empresas $ue a princ4pio concorrem entre si) podem e%etivamente serem parceiros, 5o nosso ramo de atividade) cada %a#ricante tem uma especialidade $ue o di%erencia dos demais) se-a um processo especial) se-a por desenvolvimento interno de novos modos de trans%orma2o de algum produto) en%im) no %inal) como estamos nos encontrando em eventos em comum por vrias ve(es) mantemos um #om relacionamento) no sentido de $ue se algum %a#ricante no trans%orma um produto por um determinado processo) indica ao cliente $uem o as no

%a2a e em alguns casos) essa trans%orma2o / %eita em acordo $ue envolve os pr'prios concorrentes) sem o envolvimento do cliente) o#edecendo aos devidos re$uisitos $ualitativos,