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en Desarrollo de Excelencia Educativa

A P E N D I C E II
IMPLEMENTANDO CALIDAD EN UN CENTRO EDUCATIVO A PARTIR DE UN MODELO DE CALIDAD Recordemos que la calidad tiene un enfoque de sistemas, solamente los sistemas nos pueden dar consistencia pero para que los sistemas existan es primero necesario establecer un planteamiento lgico de lo que queremos lograr a esto se le denomina planeacin estratgica, todo proyecto de calidad sigue un modelo de planeacin estratgica de esta manera como se ve en la fig. No. 1. El modelo estratgico o modelo conceptual va guiando las acciones a lo largo de un proceso de tiempo, entendemos por pensamiento estratgico aquellos puntos coyunturales de las acciones a seguir, de esta manera las acciones estratgicas son aquellas que se distinguen por ser los detonadores de todo el proyecto, es decir los puntos fundamentales para que tengan lugar las acciones. Todo modelo de calidad debe tener un plan de acciones, una cronolog a, un modelo estratgico o de planeacin estratgica y una referencia de !erramientas. "as acciones determinan los pasos estratgicos, la cronolog a establece la dimensin en tiempo aproximado, el modelo estratgico establece aquellos elementos sin los cuales no ser a posible cumplir con los ob#etivos y las !erramientas de accin son aquellos instrumentos que deber$n ser dise%ados o ya fueron dise%ados de acuerdo a las necesidades de capacitacin y de satisfaccin, es decir para agregar valor o elevar la calidad de los servicios que presta la estructura organi&acional o centro educativo. Recordemos que muc!as de las !erramientas ser$n !erramientas de servicio ya que la visin con la que conseguimos una escuela es como un modelo de servicio, buscaremos la oportunidad para agregar valor en nuestros servicios y crear niveles de satisfaccin !acia nuestros clientes. "' ()*)+N. "a visin es el marco de referencia al que siempre nos remitiremos para la planeacin, la visin es aquello que nos gu a y nos dice !acia donde queremos caminar, la visin es la idea central o fundamento de todas nuestras acciones, la visin marca el rumbo, el destino y el camino exacto en que deberemos dar nuestros pasos, la visin es una imagen ideal en el futuro nuestra meta de a donde queremos llegar. "' ,)*)+N. *i la visin es que queremos llegar a ser o que deseamos ser la misin es con que contamos para lograrlo, para que existimos y como podemos ser, cuales son las estrategias que !abremos de seguir
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dan sentido, los que dan direccin, gu a, orientacin, sin una escala de valores ser a imposible establecer las metas, los ob#etivos de me#ora para nuestra superacin, los valores tienen una gran funcin esencial que es integrar las acciones en una sola direccin, la de la me#ora en un estado futuro me#or. ('"+RE*. 8)"+*+8)' 2E *ER()0)+.

para llegar a ser, de esta manera la misin identifica acciones, identifica estrategias, tambin identifica valores, identifica pasos y ob#etivos, es decir son los procedimientos a travs de los cuales podremos llegar a cumplir con la visin, de esta manera la misin se convierte en la sucesin o desencadenamiento de las acciones y proyectos estratgicos.

Entre la visin y la misin existe un en#ambre de ideas, ste es una serie proceptos intelectuales y de abstracciones que nos permiten identificar con claridad y cierta precisin, lo que necesitamos para llegar a reali&ar la visin y la misin, dentro de este pensamiento filosfico existe un punto central que es como queremos llegar a ser en el futuro en un estado me#or, para poder pasar de un estado actual a un estado me#or, es necesario que comprendamos primero que para ser me#oras tenemos que fundamentarlas en ciertos puntos claves en el pensamiento a estos puntos clave en el pensamiento los !emos llamado siempre la 'xiolog a 8ilosfica o 'xiolog a Existencial, es decir los valores, que son aquellos fundamentos de la accin que nos pueden llevar a un estado me#or, sin los valores ser a imposible planear un me#or ma%ana, esto se debe a que los valores dan sentido y co!erencia a nuestras acciones, as las acciones del centro escolar o de la organi&acin se nutren de los valores son parte sustancial de la visin y de la misin, los valores identifican aquello que queremos me#orar, los valores son los que

2ec an los griegos9 el amor a la verdad, el amor a la belle&a, el amor a la bondad, as lo definieron los grandes pensadores como *crates, :latn y 'ristoteles, del amor a la verdad naci la disciplina de la lgica, del amor a la belle&a la disciplina de la esttica, del amor a la bondad la disciplina de la tica. Esttica, tica y lgica integran el fundamento escencial y central en toda estructura de valores, de todo pensamiento filosfico en base a valores, de toda busqueda teleolgica de un ma%ana me#or para todos en donde compartir los valores nos lleva a volcar lo me#or de nosotros mismos a los dem$s. En un centro educativo ser a establecer una cultura de valores, no solamente provec!osa sino necesaria para la convivencia formal de todos, para un que!acer cada ve& m$s integrado, para un traba#o en equipo, para una excelencia educativa, es necesario tener perfectamente claros la visin, la misin, la filosof a y los valores, los valores son la parte central, son el e#e, son el sustento, son el fundamento de toda cultura organi&acional de toda filosof a existencial, son el ob#eto que nos permitir$ llegar a la reali&acin de la visin al
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servicio desata vocaciones, el servicio es el fundamento de los valores, es el medio a travs del cual los valores se pueden reali&ar, es el medio a travs del que se logra la reali&acin de los valores como principio de la accin de la cultura de servicio. 2eterminar los principios, las pol ticas y los manuales de servicio y calidad es crear la estrategia del servicio. "+* :R)N0):)+*. "os principios son la manera personal de ser de cada individuo aquello con lo que nos comprometemos para actuar, los principios son lo que marca la escencia de un ser !umano, la escencia de un maestro, la escencia de un individuo, de una persona, los principios son aquello que nos rige a actuar, los principios son aquello que pensamos y podemos !acer, los principios son lo que somos nosotros a diferencia de los valores los principios est$n en el individuo independientemente, es decir en cada individuo, los principios son tal y como somos es nuestra idiosincracia, es nuestra manera personal de ser, es como percibimos la vida y como actuamos, los principios tienen que estar orientados !acia los valores y una cultura de servicio para poder cumplir la visin y la misin para poder autosatisfacernos y autoreali&arnos como dir a 'bra!am ,aslo=, en su pir$mide de la autoreali&acin.

establecimiento de la misin; sin los valores ser a imposible seguir adelante, porque los valores unen a la gente, los valores se comparten, se viven, se sienten, se experimentan, nos !emos consagrado a los valores, toda filosof a tica o toda filosof a esttica e inclusive toda filosof a lgica tiene su origen en los valores, sin los valores la sociedad o la escuela no poder an nunca pensar en un ma%ana me#or porque cultivar valores y llevarlos a nuestra propia vida es establecer un marco de referencia para ser me#ores, una calidad personal y una calidad de vida un sentido de direccin !acia la me#ora, !acia la me#ora continua, !acia el concepto de <aisen de los #aponeses, !acia un concepto de cada ve& me#or de Ed=ard 2eming, !acia el concepto de cada ve& m$s #untos, m$s unidos, m$s fuertes, m$s firmes, m$s !onestos, m$s intensos, es por ello que los valores son el e#e, ra & y ra&n de todo modelo educativo. 04"T4R' 2E *ER()0)+. 0uando las personas se entregan al servicio de los valores entonces florece la calidad, el servir es el tomar esos valores para m , es convertirlos en una misin !istrica de servicio, sirve lo que es >til, sirve lo que es apreciado, sirve lo que es deseado, sirve lo que agrega valor, lo que d$ un valor agregado, el servicio es la m$xima opcin que tiene un centro escolar, una persona dedicada a la educacin, un maestro un director, en el servicio est$ la reali&acin de los valores con congruencia en las acciones, el servicio lo es todo, el servicio llama, el

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:+")T)0'*. "as pol ticas son concretas, son especif cas, son reglas, son reglamentos, son aquellas acciones que premia o castiga la organi&acin, son aquellas acciones que distinguen a una organi&acin, son como los principios organi&acionales, son como los principios a nivel de las personas, las pol ticas de calidad son aquellas acciones que la organi&acin determina como correctas, #ustas y que da cumplimiento a travs de una serie de normas de accin. Es el marco normativo a travs del cual fluye la calidad y es posible, los manuales de pol tica son indispensables, imprescindibles para toda organi&acin porque la pol tica es aquello que castiga o premia la organi&acin y que define la cultura organi&acional. ,'N4'"E* 2E *ER()0)+ A 0'")2'2. "os manuales de servicio y calidad son aquellos instrumentos y !erramientas o documentos en los cuales la organi&acin vierte su filosof a de servicio, su cultura de servicio, sus pol ticas, los manuales de servicio y calidad deben ser entregados a todo el personal todos deben conocerlos tienen que empe&ar por el conocimiento de la visin, de la misin, de la filosof a, del servicio de los valores, la cultura de servicio de los principios, de las pol ticas y procedimientos, los manuales con#ugan y sinteti&an todos estos elementos y !acen posible a travs de la difusin escrita el conocimiento pleno de estos aspectos

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mismos a partir de una visin, una misin, una filosof a y unos valores para construir una cultura de servicio con claros principios y pol ticas, es planear para las necesidades reales de nuestros clientes, es tener la capacidad de respuesta, es ir m$s all$ del enfoque al cliente para convertirnos en servidores de nuestros clientes, es tener la capacidad de servir, es saber donde estamos y que tenemos, quienes somos y como somos, es determinar a travs de un enfoque de sistemas y un conocimiento profundo del cliente, las necesidades de los clientes, las necesidades de servicio, las necesidades de trascendencia, las necesidades de estima, las necesidades pol ticas, econmicas y sociales, las necesidades del entorno, todas las necesidades y tratar de me#orar en nuestros servicios, en cuanto a nuestros niveles de calidad, agregar valor, dar un valor agregado a nuestro servicio, respondiendo a estas necesidades y teniendo una conciencia clara de que las necesidades de nuestros clientes est$n cambiando cotidianamente, para as cambiar nuestros sistemas inteligentes para dar me#or respuesta siempre clara y oportuna con un enfoque estratgico, a sistemas de calidad con un enfoque a satisfaccin del cliente, con un enfoque a evaluacin de la informacin proporcionada por el cliente interno y externo, con un enfoque de respuestas en el redise%o de productos y servicios, con un enfoque de innovacin, de me#ora continua, con un enfoque a medicin continua de los cambios. 8rente al cliente, con un enfoque a benc!marCing, con un enfoque de aseguramiento y medicin
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entre todos los que integran un plantel escolar. E" 2)'BN+*T)0+ 2E" ENT+RN+. 4n centro educativo no es m$s que una organi&acin de traba#o, una institucin, un centro organi&acional integrado por personas que prestan sus servicios toda la estructura organi&acional tiene su propia visin y misin, el entorno afecta cotidianamente a esta visin y misin, en esta estructura organi&acional, el entorno macroeconmico y microeconmico, el entorno pol tico, el entorno social, para poder responder a las necesidades de los clientes !ay que responder al entorno en el entorno estan #ustamente establecidas las necesidades de los clientes toda organi&acin que se debe a los clientes que vive con un enfoque al cliente y quiere servir tiene que considerar el entorno, el diagnstico para poder enfocar sus servicios a una me#or en base, a lo que el cliente opina, a aquellos por los cuales nos debemos, en base !acia ellos a los que servirmos, en base a las necesidades de aquellos que est$n integrando el entorno debemos orientar nuestras respuestas de un servicio con valor agregado. :"'NE'0)+N E*TR'TEB)0'. "a planeacin estratgica es el reconocimiento de las necesidades de los clientes, es enfocarnos !acia la direccin correcta, es enfocarnos !acia el servicio, es enfocarnos !acia la satisfaccin de esas necesidades, es dar lo me#or de nosotros

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escolar que permita la accin continua de todos estos procesos, para finalmente llegar a los resultados de calidad y a la medicin de los resultados mediante la estandari&acin y el aseguramiento de esos resultados para crear as el a dnde queremos ir, a dnde queremos estar, a dnde queremos llegar, es decir el impacto en la sociedad a travs de los planes estratgicos y operativos que nos permita agregar el valor, dar un valor agregado a nuestros clientes y concluir la tarea de la calidad en base a la siembra de valores, de actitud de servicio, de responsabilidad y de respeto, de enfoque a sistemas y resultados, en un esfuer&o cotidiano y continuo por ser me#ores, para de esa manera establecer los principios que nos lleven a la obtencin de los resultados de calidad.

continua, con un enfoque a certificacin de los procesos administrativos y los procesos de servicio, un centro educativo que se desviva por sus clientes, que procure servirlos que se esfuerce por ellos, que est$ respondiendo a las necesidades de sus clientes, est$ satisfaciendo esas necesidades y tiene los medios para !acer un aseguramiento de los puntos de control, en las acciones de me#ora, de esta manera establecemos los puntos de control y podemos establecer la identidiad de nuestros servicios, identificar los procesos clave y los de apoyo por cada $rea, establecer los cat$logos de clientes por procesos, los cat$logos de servicio y los puntos a control en cuanto a un aseguramiento de calidad, entrenar a los recursos !umanos para reali&ar todos estos aspectos y crear un centro de calidad

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APENDICE

III

Historia de la Calidad
Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en los aos 30s antes de la Segunda uerra !undial la calidad no me"or# sustancialmente$ pero se hicieron los primeros e%perimentos para lograr &ue 'sta se ele(ara) los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados *nidos+ En el ao ,-33 el Doctor .+ A+ She/ard$ de los 0ell Laboratories$ aplic# el concepto de control estad1stico de proceso por primera (e2 con prop#sitos industriales) su ob"eti(o era me"orar en t'rminos de costo3bene4icio las l1neas de producci#n$ el resultado 4ue el uso de la estad1stica de manera e4iciente para ele(ar la producti(idad 5 disminuir los errores$ estableciendo un an6lisis espec14ico del origen de las mermas$ con la intensi#n de ele(ar la producti(idad 5 la calidad+ Cuando en ,-3- estall# la Segunda uerra !undial$ el control estad1stico del proceso se con(irti# poco a poco 5 paulatinamente en una arma secreta de la industria$ 4ue as1 como los estudios industriales sobre c#mo ele(ar la calidad ba"o el m'todo moderno consistente en el control estad1stico del proceso lle(# a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad (igente en el mundo+ El ob"eti(o 4undamental de esta creaci#n era el establecer con absoluta claridad &ue a tra('s de un sistema no(edoso era posible garanti2ar los est6ndares de calidad de manera tal &ue se e(itara$ sobre todo$ la p'rdida de (idas humanas) uno de los principales interesados en ele(ar la calidad 5 el e4ecto producti(o de 'sta 4ue el gobierno norteamericano 5 especialmente la industria militar de los Estados *nidos$ para los militares era 4undamental el e(itar &ue tantos "#(enes norteamericanos perecieran simple 5 sencillamente por&ue su paraca1das no se abr1a+ En 7ctubre de ,-89 de cada mil paraca1das &ue eran 4abricados por lo menos un 3+8: no se abrieron$ lo &ue signi4ic# una gran cantidad de "#(enes soldados norteamericanos ca1dos simple 5 sencillamente como consecuencia de los de4ectos &ue tra1an los paraca1das) a partir de ,-83 se intensi4ic# la b;s&ueda para establecer los est6ndares de calidad a tra('s de una (isi#n de aseguramiento de la calidad para e(itar a&uella tragedia$ no solamente podr1amos echar la culpa a los paraca1das sino &ue tambi'n hubo una gran cantidad de 4allas en el armamento &ue los Estados *nidos proporcionaban a sus aliados o sus propias tropas$ las 4allas principales estaban esencialmente en en el e&uipo pesado+ Para lograr ele(ar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad$ para lograr un (erdadero control de calidad se ide# un sistema de certi4icaci#n de la calidad &ue el e"'rcito de los Estados *nidos inici# desde antes de la guerra+ Las primeras normas de calidad norteamericanas 4uncionaron precisamente en la industria militar 5 4ueron llamadas las normas <,$ las normas <, 4ueron de gran '%ito para la industria nortemaericana 5 permitieron ele(ar los est6ndares de calidad dram6ticamente e(itando as1 el derroche de (idas humanas) la ran 0retaa tambi'n aplic# con el apo5o de los Estados *nidos$ a su industria militar$ de
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hecho desde ,-3=$ una serie de normas de calidad+ A las primeras normas de calidad brit6nicas se les conoce como el sistema de normas >00$ para los brit6nicos era importante participar en la guerra con un cada (e2 me"or armamento &ue pudiera tener clara garant1a de calidad$ los brit6nicos adoptaron la norma norteamericana <, para sustituir a la (ie"a norma >00 a partir de ,-8,) de la uni#n de la norma >00 con la norma norteamericana <, surgieron las normas brit6nicas ,00?$ con esta norma los brit6nicos pudieron garanti2ar ma5ores est6ndares de calidad en sus e&uipos+ 7tros pa1ses del mundo no contaron con sistema de aseguramiento de calidad tan e4ecti(o &ue puede considerarse como uno de los 4actores (erdaderos por lo &ue los Estados *nidos 5 la ran 0retaa permitieron ele(ar el ni(el de producti(idad de sus e&uipos$ ba"ar el n;mero sensible de p'rdidas de (idas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo 5$ por supuesto$ garanti2ar 5 establecer garant1as de calidad primero &ue ninguna otra naci#n en el mundo sobre el 4uncionamiento de sus e&uipos$ aparatos 5 elementos t'cnicos+ 7tros pa1ses como la *ni#n So(i'tica$ @ap#n 5 Alemania tu(ieron est6ndares de calidad mucho menores$ esto determin# en gran medida &ue la p'rdida en las (idas humanas 4uera mucho ma5or+ Es importante decir &ue el Doctor Ed/ards Deming entre ,--03,--3 4ue uno de los grandes estad1sticos$ disc1pulo de She/ard$ &ue hab1a traba"ado en la c'lebre .estern Electric Compan5 de la Cd+ de Chicago$ Illinois$ en ese mismo lugar tu(ieron lugar los primeros e%perimentos serios sobre producti(idad por Elton !a5o+ Aambi'n es importante decir &ue durante la Segunda uerra !undial$ Deming$ un hombre absolutamente desconocido en ese tiempo traba"# en la *ni(ersidad de Stan4ord$ capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estad1stico del proceso$ muchos de estos ingenieros militares precisamente 4ueron capacitados en la implementaci#n de las normas de calidad <, a tra('s de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el 4undamento esencial 5 en donde 4ue aplicado por cierto el control estad1stico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una me"ora continua de la calidad+ Entre ,-89 5 ,-8= es importante decir &ue Ed/ards Deming contribu5# precisamente a me"orar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra$ al 4inal de 'sta Ed/ards Deming 4ue a @ap#n in(itado por el comando militar de ocupaci#n de los Estados *nidos$ en @ap#n Deming tendr1a un papel 4undamental en cuanto a la ele(aci#n de la calidad) Deming lleg# a AoBio 5 en ,-8C inici# sus primeros contactos con ingenieros "aponeses$ en ,-=0 Deming 4ue in(itado por el Presidente de la *ni#n de Ingenieros Cient14icos @aponeses D@*SEE$ a partir de ese momento Deming se dio a conocer e imparti# unos cursos &ue se iniciaron el ,- de @unio de ,-=0$ por primera (e2 Deming$ el padre de la calidad "aponesa hi2o uso en @ap#n ante un grupo importante de empresarios de su modelo administrati(o para el mane"o de la calidad$ es importante decir &ue los "aponeses no ten1an antecedentes claros de calidad 5 &ue su calidad era (erdaderamente 4atal antes de la llegada de Deming en ,-=0 5 antes de la (isita del Doctor @oseph @ur6n en el ao ,-=8 a @ap#n+ La era de la in4ormaci#n en4ocada al cliente$ la era de la calidad$ el inicio de la nue(a competiti(idad global$ el nacimiento de Asia como nue(o poder global$ 5 de @ap#n como amo del siglo FFI est6 precisamente 4undamentado en la globali2aci#n de la calidad$ una nue(a
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estrategia de competir$ entender las necesidades del cliente$ 5 por supuesto satis4acer la demanda de los mercados+ Debemos establecer &ue la calidad tanto en Europa como @ap#n 5 los Estados *nidos deton# precisamente a terminar la Segunda uerra !undial 5 &ue "ustamente en este periodo 4ue cuando las naciones del mundo se organi2aron para crear 5 ele(ar los est6ndares de calidad$ es por ello &ue el antecedente de la IS7 est6 precisamente ligado a hace =0 aos$ cuando entre ,-=0 5 ,->0 la calidad se con(irti# en una megatendencia en el mundo entero+ El papel de los "aponeses en el procedimiento de la calidad 4ue ciertamente mu5 importante$ pero no 4ueron ;nicamente los "aponeses los &ue inter(inieron en el procedimiento de la ele(aci#n de la calidad$ sino &ue de hecho Alemania inici# un impulso nunca antes (isto por ele(ar la calidad 5 con(ertirla en algo 4undamental) en los Estados *nidos @oseph @uran 4ue un detonador esencial para este desarrollo$ a los nombres de Deming en @ap#n 5 @uran tambi'n en @ap#n debe agregarse el nombre de Phillip Crosb5 &ue inici# en los aos >0 una re(oluci#n de la calidad en los Estados *nidos 5 el de Armand G+ Heigenbaum$ otro gran impulsor del control total de calidad+ De los muchos principios 5 procedimientos de los &ue podemos hablar es importante sealar &ue la calidad tu(o un papel esencial$ diremos &ue entre Enero de ,-=, 5 @ulio del mismo ao los "aponeses aplicaron los conceptos de me"ora continua de Deming en 8= plantas+ Estas plantas tu(ieron '%ito en cuanto a la implementaci#n de sistemas &ue permitieron ele(ar la calidad 5 es por eso &ue a partir del (erano de ,-=, los "aponeses &uedaron mu5 reconocidos a Deming 5 esto lle(# a la creaci#n del Premio Nacional de Calidad de los "aponeses denominado precisamente as1 Premio Deming a la Calidad 5 a partir de No(iembre de ,-=, se entrega cada ao en el @ap#n+ El Premio Deming al principio se di(id1a en dos sentidosI uno el indi(idual entregado a una persona 5 dos el Premio Deming aplicado a ser entregado a una empresa o una Instituci#n+ En la actualidad el Premio Deming se entrega en 4unci#n de la capacidad &ue tiene la organi2aci#n de me"orar sus procesos administrati(os o bien producti(os$ es importante decir &ue el Premio Deming es el antecedente m6s remoto de otros premios internacionales como el Premio !alcolm 0aldrige de Estados *nidos+ Estas pol1ticas para ele(ar la calidad 5 la producti(idad han ser(ido de herramienta de diagn#stico a una gran cantidad de organi2aciones 5 empresas 5a &ue el mo(imiento mundial por la calidad se ha con(ertido en una (erdadera megatendencia a partir de ,-=9 5$ especialmente en los aos >0s$ C0s$ ?0s 5 -0s) se espera &ue para el ao 9000 los procedimientos para ele(ar la calidad 5 los sistemas de calidad le den la (uelta al mundo+ China entre ,--0 5 ,--= capacit# a m6s de C0 millones de personas en el conocimiento pro4undo de la calidad total$ se sabe &ue en el @ap#n ha5 m6s de ,0$000 especialistas en calidad 5 &ue m6s de = millones de personas se pueden considerar per4ectamente entrenados en el mane"o de las disciplinas de calidad) en Canad6 m6s de = mil personas tambi'n son especialistas en calidad 5 en los Estados *nidos la ci4ra puede llegar a ser de casi 3=0 mil personas capacitadas 5 habilitadas en el mane"o de sistemas de me"ora continua o 6reas relacionadas con la calidad en tanto &ue alrededor de 90 millones de personas han tenido contacto por lo menos una (e2 en su (ida con las t'cnicas$ pol1ticas$ procedimientos$ entrenamiento o ideas generales de la calidad$ es por ello &ue decimos &ue la calidad se ha globali2ado+
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La 4ama de Ed/ards Deming empe2# a ser conocida en los Estados *nidos hasta &ue los "aponeses Jinishi Jo5anagi$ un e%traordinario implementador de calidad en @ap#n lleg# a los Estados *nidos e imparti# un seminario en Kochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compa1as "aponesas &ue hab1an logrado ele(ar la calidad 5 la producti(idad a partir de la teor1a de Deming$ es importante decir &ue el papel de Ed/ards Deming no 4ue conocido en los Estados *nidos sino hasta 90 aos despu's de sus pl6ticas en @ap#n+ Por supuesto &ue no es 46cil hablar de &ue la calidad ha llegado al mundo latinoamericano$ m6s bien podr1amos decir &ue la calidad en el mundo latinoamericano empie2a a desarrollarse+ Algunos pa1ses de Am'rica Latina como Argentina$ 0rasil$ !'%ico$ Gene2uela$ Colombia$ Chile$ Peru han iniciado (erdaderas cru2adas nacionales en torno a la calidad$ a;n as1 las industrias latinoamericanas carecen de los ni(eles de competiti(idad internacional 5 es por ello tan importante establecer nue(as 4ronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano+ Seg;n las opiniones e%ternadas por Jaoru IshiBa/a$ 'l sealaba &ue en s1stesis lo &ue permiti# ele(ar la calidad en @ap#n se debi#$ unoI a &ue los sistemas de calidad estad1sticos 5 de control de inspecci#n por muestreo tu(ieron (erdadera utilidad en @ap#n+ DosI se logr# demostrar &ue tales m'todos eran realmente 4a(orables 5 &ue el control de la calidad era posible+ AresI los dispositi(os de medici#n de control para recopilar datos se (e1an como una amena2a al principio por los obreros hasta &ue 4ueron bien (endidos por las compa1as 5 estos empe2aron a in(olucrarse 5 a comprometerse+ CuatroI los m'todos de muestreo no se empleaban correctamente+ Los datos no ten1an calidad$ no eran ;tiles$ la gente no se compromet1a s#lo se in(olucraba$ pero a tra('s de un es4uer2o sistem6tico por el cambio organi2acional 5 sobre todo$ el cambio cultural$ se logr# in(olucrar a la gente$ cincoI en un principio la calidad estaba siendo (ista como una amena2a 5 no como un bene4icio$ pero poco a poco los traba"adores descubrieron &ue haciendo su traba"o con calidad tendr1an todo tipo de bene4icios+ SeisI en s1ntesis$ la acti(idad de control de calidad estaba siendo recha2ada por los traba"adores en un principio por&ue los l1deres de Alta Direcci#n no se in(olucraban$ pero cuando empe2aron a ser capacitados los l1deres de Alta Direcci#n las cosas cambiaron dram6ticamente 5 de esta manera teniendo apo5o la gente de aba"o de los l1deres capacitados 5 moti(ados hacia emprender un me"oramiento de calidad procuraron la acci#n 5 los resultados 4ueron e%traordinarios+ SieteI el Doctor Deming cuando lleg# a @ap#n empe2# a hablar sobre su modelo de me"ora continua$ pero al principio los l1deres no comprendieron lo &ue 'l pretend1a hacer con la calidad$ de esta manera en un principio el '%ito se le neg# a Deming$ 4ue hasta &ue los ingenieros 5 directores generales de todos los departamentos comprendieron el es4uer2o &ue ten1a &ue hacerse 5 &ue el papel principal de protagonismo para me"orar la calidad lo ten1an los directores o los grandes l1deres) cuando realmente se comprendi# este sentido de la calidad las cosas cambiaron dram6ticamente 5 empe2aron a me"orar 5 de esta manera surgi# la tan 4amosa calidad de los "aponeses+ No s#lo se atribu5e a IshiBa/a sino a muchos de sus disc1pulos el dicho de los cambios dram6ticos &ue propici# &ue @ap#n desarrollara un modelo nacional de calidad
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e%traordinario 4ue el hecho &ue el Doctor @oseph @uran$ &uien lleg# a @ap#n en ,-=8 cambi# el rumbo de la calidad$ el Doctor @uran (isit# @ap#n in(itado por la *ni#n de Cient14icos e Ingenieros "aponeses D@*SEE en ,-=8 tal 5 como Deming lo hab1a hecho en ,-=0$ para entonces el Doctor @uran 5a era un a4amado estudioso de la calidad en los Estados *nidos 5 tambi'n era conocido en Europa) ten1a un reconocimiento e"emplar 5 su 4ama le precedi# a;n antes de llegar a @ap#n$ por esta ra2#n los seminarios &ue imparti# tu(ieron un enorme '%ito 5 una gran asistencia de la gente) @uran hab1a sido disc1pulo de .alter She/ard$ el matem6tico &ue introdu"o la estad1stica como medio de gesti#n de la calidad entre ,-3, 5 ,-3=+ El ministerio de guerra pidi# a los 0ell Laboratories asesor1a para introducir el m'todo estad1stico en la 4abricaci#n de armas en los Estados *nidos dentro de las 46bricas de armamento norteamericano$ el resultado 4ue &ue la guerra dependi# en gran medida de la calidad 5 producti(idad de dicho sistema 5 &ue .alter She/ard se con(irti# en unos de los hombres m6s buscados por el e"'rcito norteamericano) ah1 naci# el control de la calidad$ el aseguramiento de calidad 5 se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad &ue a5udar1a en muchas 4ormas ba"o el concepto "apon's de calidad total$ ba"o el concepto de las normas de calidad IS7 -000 5 ba"o muchos otros conceptos &ue buscan la gesti#n de la calidad como ob"eti(o estrat'gico para ele(ar a tra('s del control de calidad la capacidad de competir de las empresas 5 las organi2aciones as1 como satis4acer con '%ito el mercado$ asegurando$ por supuesto$ la permanencia de las empresas+ Ser1a importante decir &ue otro hombre mu5 importante adem6s de los 5a mencionados 4ue el Doctor Armand G+ Heigenbaum &uien cre# el concepto de gesti#n de la calidad o de gestionar la calidad$ 'l tambi'n introdu"o un programa de calidad en la eneral Electric &ue aplic# por primera (e2 el Aotal Lualit5 Control en los Estados *nidos$ aparece en ,-=, su libro MAotal Lualit5 ControlN &ue es e%itoso en Europa a partir de ,->,+ Heigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producci#n del mundo de la eneral Electric 5 as1 di4unde en esta compa1a sus conocimientos acerca de calidad$ recordemos &ue Heigenbaum tambi'n (a a @ap#n en el ao ,-=> 5 lo hace posteriormente en repetidas ocasiones$ a estos tres nombres Eduards Deming$ @oseph @uran 5 Heigenbaum debemos la gran e%plosi#n de la calidad en @ap#n &ue a tra('s del Doctor IshiBa/a tu(o consolidaci#n a partir de ,-==+ En todo el mundo la calidad se con(irti# en una (erdadera re(oluci#n$ principalmente en @ap#n$ en los Estados *nidos 5 Alemania$ posteriormente en Hrancia 5 por supuesto tambi'n en Inglaterra en donde podr1amos buscar la cuna de la globali2aci#n de la calidad+ Giniendo de estos or1genes la calidad empe2# a circular por todo el mundo$ sobretodo a partir de ,->0+ Entre ,->0 5 ,-C0 surgi# el '%ito 4undamental de la calidad como estrategia competiti(a de las organi2aciones 5 empresas+ A partir de ,-C0 el concepto Mnorma de calidadN se ha con(ertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno$ la calidad es 5a una megatendencia 5 se ha globali2ado a pr6cticamente todos los pa1ses industriales del mundo$ pero tambi'n se ha globali2ado a muchas organi2aciones) debemos recordar a otro persona"e importante de la historia de la calidad+ Oasta principios de los aos >0s la calidad permanece en el 6mbito de los ingenieros 5 de la gesti#n$ el hombre en la empresa no es m6s &ue un 4actor$ carece de responsabilidad en la obtenci#n de la calidad$ pero en 7ctubre de ,->, Phillip 0+ Crosb5 lan2a su concepto de cero de4ectos+
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Los primeros 4racasos en el terreno espacial han mostrado$ en e4ecto &ue los 4allos pro(ienen casi e%clusi(amente de errores humanos$ as1 pues ha5 &ue concentrar los es4uer2os en el hombre+ En ,->> Crosb5 nue(amente nombrado Gicepresidente de Calidad de la empresa IAA desarrolla la e%periencia conseguida por !artin !arrieta de responsabili2ar al obrero acerca de la calidad de las operaciones &ue se le con41an$ este m'todo entraa la supresi#n de numerosos controles e insta a suscitar en el operario la toma de conciencia de Mhacerlo bien a la primera 5 siempreN) la IAA adopta este lema 5 estos conceptos de 4iloso41a de calidad con resultados innegables en particular en todas las acti(idades relacionadas con el ser(icio+ En ,->C una de las 4iliales 4rancesas$ la L!A de la Abal 4ilial rand Arust IAA norteamericano lan2a con '%ito su primer programa de cero de4ectos denominado tambi'n <D ba"o el impulso de los in(estigadores 0orel 5 Perigerd+ El programa tiene mucho '%ito 5 ser6 el origen de muchos otros programas similares &ue se populari2aron en el resto del mundo+ A partir de ,-C= la crisis del petr#leo act;a como un enorme impulso para ele(ar a;n m6s la calidad 5 la competiti(idad de las organi2aciones$ la terrible crisis pro(oca una competencia nue(a por el mercado mundial$ la presencia de los nue(os poderes asi6ticos encabe2ados por @ap#n 5 su milagro "apon's as1 como de otras naciones del Pac14ico como Corea$ Aai/6n$ Singapur 5 Oong Jong dentro de una estrategia de calidad lle(a a los Estados *nidos a ser despla2ado como el primer productor mundial de autom#(iles$ los "aponeses ser6n ahora los dueos del mercado global de los autom#(iles$ de la c6mara 4otogr64ica$ de la industria #ptica$ los dueos de muchas 6reas "am6s tocadas por 'stos como la relo"er1a$ las motocicletas$ la industria electr#nica 5 de aparatos dom'sticos en general) de esta manera los "aponeses se con(ert1an en los amos de la tecnolog1a de la postremer1a del siglo FF$ de esta manera los "aponeses haciendo uso de sus estrategias de C1rculos de Control de Calidad 5 Aotal Lualit5 Control se hab1an con(ertido en los dueos$ nue(os amos del mundo 5 tambi'n los amos de la calidad$ a partir de los aos -0s s#lo los pa1ses &ue tu(ieran un (erdadero 5 estricto control de calidad$ &ue aplicaran normas de calidad 5 sistemas de certi4icaci#n como el de IS7 -000 tendr1an cabida en el mundo del siglo FFI$ de esta manera los aos -0s han sido una acicate constante para el me"or mane"o de la calidad 5 la producti(idad$ de esta manera el mundo &ue iniciar6 en el nue(o siglo 5 el nue(o milenio tendr6 en la globali2aci#n de la calidad el 4undamento espec14ico para la competiti(idad$ solamente las naciones &ue tengan la capacidad de mostrar &ue tienen calidad podr6n o4ertar en el mercado mundial$ para estos tiempos es l#gico pensar &ue el sistema IS7 -000 &ue tiene (igencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra$ pero tambi'n en Am'rica Latina$ los Estados *nidos 5 Canad6 tendr6 &ue ser un sistema cada (e2 de ma5or uso$ un sistema &ue a tra('s de la (isi#n de normali2aci#n de la calidad 5 normali2aci#n as1 como el aseguramiento de la calidad por est6ndares a control permite demostrar a tra('s de la certi4icaci#n &ue los productos de una 46brica de un determinado pa1s pueden entrar a un mercado globali2ado 5 pueden cumplir con los est6ndares internacionales$ a partir de ,-C0 las normas IS7 -000 han tenido cada (e2 ma5or (igencia+ En los aos -0s las normas han sido re(isadas de sus borradores originales 5 constantemente reactuali2adas$ a partir del ao 9000 la IS7 -000 regular6 los sistemas de
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comercio mundial en 7ccidente$ 5 los sistemas de calidad ser6n el ;nico 4undamento &ue permitir6 a las empresas sobre(i(ir en un mundo cada (e2 m6s competiti(o+

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APENDICE

IV

El glosario en orden alfabtico presentado a continuacin contiene definiciones de los trminos comunes utilizados por los profesionales de la calidad, incluyendo abreviaciones y biografas resumidas de "gurs" de la calidad. El glosario aqu presentado pretende servir como material de referencia. Dado que muc os trminos adquieren una connotacin muy particular para el mundo de la calidad !muy distinta para otras profesiones y "reas de conocimiento#, buscamos con un lengua$e comn lograr una comunicacin m"s efectiva. Este glosario apareci publicado en su versin original en la %evista Quality Progress !publicacin oficial de la American Society for Quality Control/ASQC #. En su elaboracin participaron reconocidas autoridades en el tema. En espa&ol, fue publicado por la %evista Mejoramiento Continuo, en febrero de '(() !volumen *, nmero '*# +++ 14 puntos: 'stas son las catorce pr6cticas de administraci#n 4ormuladas por .+ Ed/ards Deming$ para a5udar a las compa1as a incrementar su calidad 5 producti(idad+ ,E Crear constancia en el prop#sito para me"orar los productos o ser(icios con un plan &ue permita a la compa1a llegar a ser competiti(a 5 permanecer en el mercado+ Adoptar la nue(a 4iloso41a+ Eliminar la dependencia en la inspecci#n masi(a para alcan2ar la calidad+ Aerminar la pr6ctica de comprar o dar contratos bas6ndose ;nicamente en el precio$ en (e2 de ello$ minimice el costo total traba"ando con un solo pro(eedor+ !e"orar constantemente 5 por siempre cada proceso de planeaci#n$ producci#n 5 ser(icio+ Implantar la 4ormaci#n en el traba"o+ Adoptar e instituir el lidera2go+ Desechar el miedo+ Derribar las barreras entre las 6reas de sta44+

9E 3E 8E =E >E CE ?E -E

,0E Eliminar los slogans$ e%hortaciones 5 metas para la mano de obra+ ,,E Eliminar los cupos num'ricos para la mano de obra 5 los ob"eti(os num'ricos para la direcci#n+
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,9E Eliminar las barreras &ue pri(an a las personas de sentirse orgullosas de su traba"o+ Eliminar la cali4icaci#n anual o el sistema de m'ritos+ ,3E Implantar un programa (igoroso de educaci#n 5 autome"ora para todo el mundo+ ,8E Poner a traba"ar a todas las personas de la empresa para conseguir la trans4ormaci#n+ 80/20: A'rmino re4erente al principio de Pareto$ el cual 4ue de4inido primero por @+ !+ @uran en ,-=0+ El principio sugiere &ue muchos e4ectos pro(ienen relati(amente de pocas causas$ esto esI &ue el ?0: de los e4ectos pro(ienen del 90: de las posibles causas+ Accin correctiva: Es la implantaci#n de soluciones &ue lle(an a la reducci#n o eliminaci#n de un problema identi4icado+ Acreditacin: Es la certi4icaci#n$ por un organismo reconocido$ de las 4acilidades$ capacidad$ ob"eti(idad$ competencia e integridad de una agencia$ ser(icio$ grupo operacional o indi(idual para pro(eer un ser(icio espec14ico o una operaci#n re&uerida+ ACT T!"#: Administraci#n de la Calidad Aotal D,otal -uality .anagementE Adecuacin a$ uso %itness &or 'se#: Este t'rmino suele usarse para indicar &ue un producto o ser(icio se adec;a al prop#sito de4inido por el consumidor para ese producto o ser(icio+ Ad(inistracin de $a Ca$idad Tota$ Tota$ !ua$it) "ana*e(ent#: A'rmino inicialmente acuado en ,-?= por el Na(al Air S5stems Command DE+*+E para describir su en4o&ue de estilo "apon's de administraci#n para el me"oramiento de la calidad+ Desde entonces la Administraci#n de la Calidad Aotal DACAE ha tomado (arios signi4icados+ En resumenI ACA es un en4o&ue administrati(o para el '%ito a largo pla2o a tra('s de la satis4acci#n del cliente+ ACA se basa en la participaci#n de todos los miembros de una organi2aici#n en el me"oramiento de los procesos$ productos$ ser(icios$ 5 de la cultura en la &ue ellos traba"an+ ACA bene4icia a todos los miembros de la organi2aci#n 5 a la sociedad+ Los m'todos para la implantaci#n de este en4o&ue se encuentran en las ensean2as de los l1deres de la calidad tales comoI Philip 0+ Crosb5$ .+ Ed/ards Deming$ Armand G+ Heigenbaun$ Jaoru IshiBa/a 5 @+!+ @uran+ Ase*ura(iento de $a Ca$idad/Contro$ de $a Ca$idad !ua$it) Assurance/!ua$it) Contro$#: Dos t'rminos &ue poseen (arias interpretaciones debido a las m;tliples de4iniciones para las palabras PaseguramientoP 5 PcontrolP+ Por e"emplo$ aseguramiento puede signi4icar el acto de dar con4ian2a$ el estado de certe2a o el acto de asegurarse$ control puede signi4icar una e(aluaci#n para indicar la necesidad
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de respuestas correcti(as$ el acto de guiar$ o el estado de un proceso en el cual la (ariabilidad es atribuible a un sistema constante de causas al a2ar+ Ase*ura(iento de $a Ca$idad de$ Proveedor +upp$ier !ua$it) Assurance#: Es la con4ian2a de &ue el producto o ser(icio de un pro(eedor$ cumplir6 con las necesidades de sus clientes+ Aal con4ian2a es lograda a tra('s de la creaci#n de una relaci#n entre el cliente 5 el pro(eedor &ue asegure &ue el producto ser6 adecuado al uso con m1nimas acciones correcti(as 5 de inspecci#n+ Asociacin C$iente,Proveedor Custo(er +upp$ier Partners-ip#: Es una relaci#n a largo pla2o entre un comprador 5 un pro(eedor$ caracteri2ada por traba"o en e&uipo 5 con4ian2a mutua+ El pro(eedor es considerado una e%tensi#n de la organi2aci#n del comprador+ La asociaci#n se basa en (arios compromisos+ El comprador pro(ee contratos a largo pla2o 5 utili2a pocos pro(eedores+ El pro(eedor implementa procesos para el aseguramiento de la calidad para &ue la inspecci#n de recibo sea minimi2ada+ El pro(eedor tambi'n a5uda a reducir los costos del comprador 5 a me"orar los diseos del producto 5 los procesos+ Atri.utos attri.ute data#: In4ormaci#n de naturale2a P pasaQ no pasa P+ Las gr64icas de control basadas en atributos inclu5en la gr64ica de porcenta"e$ gr64ica del n;mero de unidades a4ectadas$ gr64ica de conteo Dde4ectosE$ por unidad$ gr64ica de registro de calidad 5 gr64ica de m'ritos+ Auditor/a de Ca$idad !ua$it) Audit#: *n e%amen 5 re(isi#n sistem6tica e independiente para determinar si las acti(idades de calidad 5 los resultados relacionados cumplen con las disposiciones planeadas 5 si esas disposiciones son implementadas e4ecti(amente 5 son adecuadas para alcan2ar los ob"eti(os+ 0ien a $a pri(era ve1: 2i*-t t-e &irst ti(e#: A'rmino usado para comunicar el concepto de &ue es m6s ben'4ico 5 econ#mico el tomar los pasos necesarios para asegurar &ue un producto o ser(icio cumpla con los re&uerimientos desde el principio$ &ue el pro(eer un producto o ser(icio &ue re&uerir6 de reproceso o retraba"o para cumplir con las necesidades del cliente+ En otras palabras$ una organi2aci#n deber1a empearse en la pre(enci#n de de4ectos en (e2 de la detecci#n de de4ectos+ Ca$idad seis si*(as +i3,+i*(a !ua$it)#: A'rmino generalmente utili2ado para indicar &ue un proceso est6 bien controlado+ E"emploI 3 sigmas de la l1nea central en una gr64ica de control + El t'rmino es usualmente asociado con la empresa !otorola$ la cual denomin# a una de sus iniciati(as operacionales cla(es PCalidad Seis SigmasP+ Ca$idad !ua$it)#: A'rmino sub"eti(o para el cual cada persona posee su propia de4inici#n+ En su uso t'cnico la calidad puede tener dos signi4icadosI D,E Las caracter1sticas de un producto o ser(icio &ue se relaciona con la habilidad para
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satis4acer necesidades establecidas o impl1citas 5 D9E Producto o ser(icio libre de de4iciencias+ Ca$idad de C$ase "undia$ 4or$d,C$ass !ua$it) #: A'rmino usado para indicar un est6ndar de e%celencia+ El me"or de lo me"or+ Causas Co(unes Co((on Causes#: Son las causas de (ariaci#n &ue son inherentes en un proceso a tra('s del tiempo+ Estas a4ectan cada producto del proceso 5 a todos los &ue traba"an en el proceso D(er tambi'n PCausas EspecialesPE+ Cu$tura 5r*ani1aciona$ Co(pan) Cu$ture#: *n sistema de (alores$ creencias 5 comportamientos inherentes a una compa1a+ Para optimi2ar el desempeo de la empresa$ la alta gerencia tiene &ue de4inir 5 crear la cultura deseada+ Causas Especia$es +pecia$ Causes#: Causas de (ariaci#n &ue se generan debido a circunstancias especiales+ No son parte inherente del proceso+ Las causas especiales tambi'n son re4eridas como causas asignables D(er tambi'n PCausas ComunesPE+ CEC +P!#: Control Estad1stico de la Calidad+ CEP +PC#: Control Estad1stico de Procesos+ Cero De&ectos 6ero De&ects#: Est6ndar de desempeo desarrollado por Philip Crosb5 para re4erirse a una actitud dual de traba"oI la gente est6 dispuesta a aceptar imper4ecciones en ciertas 6reas$ mientras &ue en otras 6reas esperan &ue el n;mero de de4ectos sea cero+ Esta doble actitud se ha desarrollado debido al supuesto de &ue las personas son humanas 5 los humanos cometen errores+ Sin embargo$ la metodolog1a de cero de4ectos establece &ue si la gente se compromete a s1 misma a cuidar los detalles 5 e(itar errores$ se pueden acercar a la meta de los cero de4ectos+ El est6ndar de desempeo debe ser establecido en cero de4ectos$ 5 no Pcasi cero de4ectosP Dclose enoughE+ Cic$o de +-e7-art +-e7art C)c$e#: GerI ciclo de Pplanear3hacer3re(isar3+actuarP+ Cic$o de De(in* De(in* C)c$e#: Ger ciclo dePplanear3hacer3re(isar3actuarP+ Cic$o de p$anear8 -acer8 veri&icar ) actuar p$an,do,c-ec9,act cic$e#: Proceso de cuatro pasos para el me"oramiento de la calidad+ En el primer paso DplanearE$ es desarrollar un plan para e4ectuar la me"ora+ En el segundo paso DhacerE$ el plan lle(ado a cabo$ pre4erentemente en un escala pe&uea+ En el tercer paso D(eri4icarE$ los e4ectos del plan son obser(ados+ En el ;ltimo paso DactuarE$ los resultados son estudiados para determinar &u' se aprendi# 5 &u' puede ser predecido+ C/rcu$o P:VA PDCA C)c$e#: C1rculo de planear$ hacer$ (eri4icar 5 actuar+ C/rcu$os de Ca$idad !ua$it) Circ$es#: rupos de me"ora de la calidad o de estudios de autome"oramiento compuestos de un n;mero pe&ueo de empleados D,0 #
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menosE$ 5 su super(isor+ Los c1rculos de calidad se originaron en @ap#n$ donde son llamados C1rculos de Control de Calidad+ C$iente interno Interna$ custo(er#: El receptor Dpersona o departamentoE de los resultados de otra persona o departamento Dproducto$ ser(icio$ o in4ormaci#nE$ dentro de una organi2aci#n+ DGer tambi'n Pcliente e%ternoPE+ C$iente E3terno E3terna$ Custo(er#: Persona u organi2aci#n &ue recibe un producto$ ser(icio o una in4ormaci#n de personas e%ternas a la organi2aci#n &ue los pro(ee+ DGer tambi'n Pcliente internoPE+ C$iente Custo(er#: Ger Pcliente e%ternoP 5 Pcliente internoP+ Co(paracin co(petitiva 0enc-(ar9in*#: *n proceso de me"oramiento en el cual la compa1a compara su desempeo contra las compa1as me"or en su clase$ determina c#mo tales compa1as lograron tales ni(eles de desempeo 5 usa tal in4ormaci#n para me"orar su propio desempeo+ Las 6reas &ue pueden ser comparadas competiti(amente comprenden estrategias$ operaciones$ procesos 5 procedimientos+ Co(pro(iso de $a A$ta Direccin Top,(ana*(ent co((it(ent#: Es la participaci#n de los altos directores en los es4uer2os para el me"oramiento de la calidad en sus organi2aciones+ Su participaci#n inclu5e el establecer 5 participar en un comit' de calidad$ establecer pol1ticas 5 metas hacia la calidad$ desplegar tales metas a ni(eles in4eriores en la organi2aci#n$ pro(eer los recursos 5 entrenamiento &ue los ni(eles in4eriores re&uieren para lograr tales metas$ participar en e&uipos de me"oramiento de la calidad$ re(isar el progreso de toda la organi2aci#n$ reconocer a a&uellos &ue se han desempeado bien 5 re(isar el sistema de recompensas para &ue re4le"e la importancia de lograr las metas de calidad+ Con&ia.i$idad 2e$ia.i$it)#: Probabilidad de &ue un producto desempee sin 4allar su 4unci#n ba"o ciertas condiciones establecidas 5 en cierto per1odo de tiempo dado+ Con&or(ancia Con&or(ance#: Es un indicador o "uicio de a4irmaci#n de &ue un producto o ser(icio ha cumplido los re&uerimientos o una especi4icaci#n$ contrato o regulaci#n rele(ante+ Contro$ Estad/stico de $a Ca$idad +tatistica$ !ua$it) Contro$#: Es la aplicaci#n de t'cnicas estad1sticas para controlar la calidad+ Hrecuentemente el t'rmino PControl Estad1stico de ProcesosP es intercambiado con PControl Estad1stico de la CalidadP$ aun&ue el Control Estad1stico de la Calidad inclu5e al muestreo de aceptaci#n 5 al control estad1stico de procesos+ Contro$ Estad/stico de Procesos +tatistica$ Process Contro$#: Es la aplicaci#n de t'cnicas estad1sticas para controlar un proceso+ Hrecuentemente el t'rmino de
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PControl Estad1stico de la CalidadP es intercambiado por PControl Estad1stico de Procesos P+ Contro$ de Ca$idad !ua$it) Contro$#: Ger Paseguramiento de la calidadQcontrol de la calidadP+ Costo por 0a;a Ca$idad Cost o& poor <ua$it)#: Son los costos asociados al pro(eer productos o ser(icios con mala calidad+ Oa5 cuatro categor1as de costosI costos de 4allas internas Dcostos asociados con los de4ectos encontrados antes de &ue el cliente reciba el producto o ser(icioE$ costos de 4allas e%ternas Dcostos asociados con los de4ectos encontrados despu's de &ue el cliente recibe el producto o ser(icioE$ costos de e(aluaci#n Dcostos incurridos para determinar el grado de con4ormancia a los re&uerimientos de calidadE 5 costos de pre(enci#n Dcostos incurridos para mantener los costos de 4allas 5 e(aluaci#n a un m1nimoE+ Costo de Ca$idad Cost o& !ua$it)#: A'rmino acuado por Philip Crosb5 para re4erenciar el costo por ba"a calidad+ Cros.)8 P-i$ip: Hundador 5 presidente del conse"o de la 4irma de consultor1a para e"ecuti(os en administraci#n$ /areer 01+ Crosb5 tambi'n 4und# 2 ilip /rosby 3ssociate 0nc+ 5 , e -uality /ollege+ Autor de muchos libros$ inclu5endo 4a /alidad no /uesta$ /alidad sin l"grimas$ 5ablemos de calidad 5 4iderazgo6 el arte de convertirse en un e$ecutivo+Crosb5$ &uien origin# el concepto de cero de4ectos$ es miembro de ASLC$ 5 4ue presidente de la misma+ De&ecto De&ect#: El no cumplimiento de un producto o ser(icio de un re&uerimiento planeado o de una ra2onable e%pectati(a de uso$ inclu5endo las condiciones de seguridad+ Oa5 cuatro clases de de4ectosI Clase D,E !u5 serios$ generan un dao se(ero o p'rdidas econ#micas catastr#4icas) Clase D9E Serio$ generan un dao signi4icante o p'rdidas econ#micas signi4icantes) Clase D3E !a5or$ es relacionado con problemas importantes con respecto al uso normal o ra2onablemente pre(isible del producto+ De(in* 4= Ed7ards: Prominente consultor$ maestro 5 autor en el 6rea de la calidad+ Despu's de compartir sus conocimientos en lo re4erente al control estad1stico de calidad para a5udar en el es4uer2o de guerra de E+*+ Durante la Segunda uerra !undial$ el Departamento de uerra en(i# a Deming al @ap#n en ,-8> para a5udar a tal naci#n a recuperarse de sus p'rdidas de"adas por la guerra+ Deming ha publicado m6s de 900 traba"os$ inclu5endo los conocidos librosI /alidad, 2roductividad y /ompetitividad 5 4a salida de la /risis. Deming$ el cual desarroll# ,8 puntos para la administraci#n$ es tambi'n miembro honorario de la ASLC+
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Desp$ie*ue de $a %uncin de Ca$idad !ua$it) %unction Dep$o)(ent/!%D#: !'todo estructurado en el cual los re&uerimientos del cliente son traducidos a re&uerimientos t'cnicos apropiados en cada etapa de desarrollo 5 producci#n del producto+ El proceso LHD es generalmente re4erido como escuchar la (o2 del cliente+ Dia*ra(a de %$u;o %$o7c-art#: Kepresentaci#n gr64ica de los pasos de un proceso+ Los diagramas de 4lu"o se disean para un me"or entendimiento del proceso+ El diagrama de 4lu"o es una de las siete herramientas de calidad+ Dia*ra(a de Pescado %is-.one Dia*ra(#: Ger Diagrama PCausa3E4ectoP Dia*ra(a Causa,E&ecto Cause and E&&ect Dia*ra(#: Es una herramienta para anali2ar la dispersi#n de un proceso+ Aambi'n es re4erida como diagrama de IshiBa/a$ debido a &ue Jaoru IshiBa/a lo desarroll#$ 5 tambi'n es llamado diagrama de espina de pescado+ El diagrama muestra las causas principales 5 subcausas &ue contribu5en a &ue ocurra cierto e4ecto Ds1ntomaE+ El diagrama causa3e4ecto es una de las siete herramientas de la calidad+ Dia*ra(a de Is-i9a7a Is-i9a7a Dia*ra(#: Ger Diagrama Causa3E4ecto+ Dia*ra(a de Dispersin +catter Dia*ra(#: Es una t'cnica gr64ica para anali2ar la relaci#n entre dos (ariables+ Dos series de datos son gr64icos en el diagrama$ donde el e"e R es usado para la (ariable a ser estimada 5 el e"e F es usado para la (ariable utili2ada para hacer las estimaciones+ La gr64ica nos mostrar6 las posibles relaciones Da;n cuando dos (ariables puedan parecer estar relacionadas$ puede &ue en realidad no lo est'n$ por lo &ue a&uellas personas &ue cono2can m6s de las (ariables deber6n hacer la e(aluaci#nE+ El diagrama de dispersi#n es una de las siete herramientas de calidad+ Dia*ra(as de 0$o<ues 0$oc9 Dia*ra(#: Es un diagrama &ue muestra la operaci#n$ las interrelaciones e interdependencias de los componentes en un sistema+ Ca"as o blo&ues$ representan los componentes) l1neas &ue conectan los blo&ues representan las inter4ases+ Oa5 dos tipos de diagramas de blo&ues) el diagrama de blo&ues 4uncional$ el cual muestra los subsistemas del sistema 5 los productos de ba"o ni(el$ sus interrelaciones 5 sus inter4ases con otros sistemas) 5 el diagrama de blo&ues de con4iabilidad &ue es similar a un diagrama de blo&ues 4uncional e%cepto &ue es modi4icado para en4ati2ar a&uellos aspectos &ue in4lu5en en la con4iabilidad+ Dise>o E3peri(enta$ Dise>o de E3peri(ento#: Plan 4ormal &ue detalla los puntos espec14icos para conducir un e%perimento$ tales como &u' respuestas$ 4actores$ ni(eles$ blo&ues$ tratamientos 5 herramientas ser6n utili2ados+ Dise>o de E3peri(entos Desi*n o& E3peri(ents#: Es una rama de la estad1stica aplicada &ue trata de la planeaci#n$ conducci#n$ an6lisis e interpretaci#n de pruebas
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controladas para e(aluar los 4actores &ue controlan el (alor de un par6metro o grupos de par6metros+ Error tipo II: T)pe II error#: Es la decisi#n incorrecta de aceptar algo cuando 'sto deber1a ser recha2ado+ Error tipo I: T)pe I error#: Es la decisi#n incorrecta de recha2ar algo Dtal como una hip#tesis estad1stica o un lote de productosE cuando 'sto deber1a ser aceptado+ Especi&icacin +peci&ication#: *n documento &ue establece los re&uerimientos &ue debe cumplir un producto o ser(icio+ %ei*en.au(8 Ar(and V: Hundador 5 presidente de la eneral S5stems Co+$ organismo internacional de ingenier1a &ue disea e implanta sistemas de calidad total+ Heigenbaum origin# el concepto de control total de calidad en su libro ,otal -uality /ontrol, el cual 4ue publicado en ,-=,+ El libro ha sido traducido en muchas lenguas$ inclu5endo el "apon's$ chino$ 4ranc's$ ingl's 5 espaol+ Heigenbaum es un miembro honorario de la ASLC 5 ha sido presidente de esta asociaci#n en dos per1odos consecuti(os+ %uera de especi&icacin 5ut o& specs#: A'rmino &ue se utili2a para indicar &ue una unidad no cumple con una especi4icaci#n dada+ ?r@&ica de ?antt ?antt c-art#: Aipo de gr64ica de barras usadas en procesos de planeaci#n 5 control para mostrar el traba"o planeado 5 el traba"o terminado en relaci#n al tiempo+ ?r@&ica de Pareto Pareto C-art#: Oerramienta gr64ica para priori2ar causas de las m6s signi4icantes a las menos signi4icantes+ Est6 basada en el principio de pareto$ el cual 4ue de4inido primeramente por @+ !+ @uran en ,-=0+ El principio$ nombrado as1 debido al economista del siglo FIF Gil4redo Pareto$ sugiere &ue la ma5or1a de los e4ectos pro(ienen de relati(amente pocas causas$ 'sto es$ ?0: de los e4ectos pro(ienen del 90: de las causas posibles+ La gr64ica de pareto es una de las siete herramientas de calidad+ ?r@&ica de ran*os 2an*e c-art#: r64ica de control en la cual el rango del subgrupo$ K$ es utili2ado para e(aluar la estabilidad de la (ariabilidad dentro de un proceso+ ?r@&ica de contro$ Contro$ c-art#: Es un diagrama con l1mites de control superior e in4erior$ en donde son gra4icados los (alores de alguna medida estad1stica para una serie de muestras o subgrupos+ La gr64ica 4recuentemente muestra una l1nea central &ue nos a5uda a detectar tendencias de los (alores gra4icados hacia alguno de los l1mites de control+

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:isto*ra(a :isto*ra(#: Sumario gr64ico de la (ariaci#n en un con"unto de datos+ La naturale2a pict#rica del histograma permite a las personas (er patrones &ue ser1an di41ciles de (isuali2ar en una simple tabla de n;meros+ El histograma es una de las siete herramientas de calidad+ :o;as de veri&icacin C-ec9 +-eet#: Es un sencillo dispositi(o para el registro de datos+ La ho"a de (eri4icaci#n es diseada de acuerdo a la necesidad del usuario$ lo &ue permite interpretar r6pidamente los resultados+ La ho"a de (eri4icaci#n es una de las siete herramientas de calidad+ Suele con4undirse con una ho"a para la toma de datos 5 lista de (eri4icaci#n+ In*enier/a de Ca$idad !ua$it) en*ineerin*#: An6lisis de un sistema de manu4actura en todas las etapas para ma%imi2ar la calidad del proceso mismo 5 los productos &ue genera+ Inspeccin Inspection#: !edir$ e%aminar$ probar una o m6s caracter1sticas de un producto o ser(icio$ para comparar los resultados con las especi4icaciones re&ueridas 5 determinar si la con4ormidad se est6 e"ecutando para cada caracter1stica+ Invo$ucra(iento de$ e(p$eado E(p$o)ee invo$ve(ent#: Es una pr6ctica dentro de la organi2aci#n seg;n la cual los empleados regularmente participan en hacer decisiones sobre c#mo sus 6reas de traba"o operan$ inclu5endo el hacer sugerencias para el me"oramiento$ planeaci#n$ establecimiento de ob"eti(os 5 monitoreo del desempeo+ Is-i9a7a Aaoru %inado#: Pionero en las acti(idades de control de calidad en el @ap#n+ En ,-83 desarroll# el diagrama causa3e4ecto$ miembro honorario de la ASLC$ public# muchos traba"os inclu5endo "-u es el /ontrol ,otal de /alidad.P Buran8 Bosep- "=: Director em'rito del Instituto @uran 5 miembro honorario de la ASLC+ Desde ,-98 @uran ha seguido una carrera (ariada en administraci#n como ingeniero$ e"ecuti(o$ administrador gubernamental$ pro4esor de uni(ersidad$ 6rbitro laboral$ director corporati(o 5 consultor+ Especiali2ado en administraci#n de la calidad$ ha sido autor de cientos de reportes 5 doce libros$ inclu5endo manual de PControl de Calidad de @uran$ Planeaci#n 5 An6lisis de la CalidadP D"unto con H+ !+ r5naE$ 5 el "Lidera2go para la Calidad"+ Aai1en: A'rmino "apon's &ue signi4ica me"oramiento gradual continuo mediante el hacer pe&ueas cosas cada (e2 me"or$ estableciendo 5 alcan2ando est6ndares cada (e2 m6s altos+ El t'rmino 4ue hecho 4amoso por !asaaBi Imai en su libro 7aizen6 "4a /lave de la 1enta$a /ompetitiva 8aponesa"+ Cas siete -erra(ientas de ca$idad seven too$s o& <ua$it)#: Son herramientas &ue a5udan a las organi2aciones a entender sus procesos para me"orarlos+ Las
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herramientas son el diagrama causa3e4ecto$ ho"a de (eri4icaci#n$ gr64ica de control$ diagrama de 4lu"o$ histograma$ diagrama de pareto 5 diagrama de dispersi#n+ Cidera1*o Ceaders-ip#: Parte esencial del es4uer2o para me"orar la calidad+ Los l1deres de las organi2aciones deben establecer una (isi#n$ comunicarla a las personas de la organi2aci#n 5 pro(eer de las herramientas 5 conocimientos necesarios para lograr la (isi#n+ Cista de Veri&icacin C-ec9 Cist#: Es una herramienta utili2ada para asegurar &ue todos los pasos o acciones importantes en una operaci#n han sido tomados+ Las listas de (eri4icaci#n contienen los elementos &ue son importantes o rele(antes para alguna situaci#n+ Suelen con4undirse con la ho"a para toma de datos 5 la ho"a de (eri4icaci#n+ "e;ora(iento continuo Continuous i(prove(ent#: Es me"oramiento sostenido de productos$ ser(icios o procesos$ a tra('s de me"oras incrementables e inno(adoras+ "Dtodos Ta*uc-i Ta*uc-i (et-ods#: Es el t'rmino comercial registrado por el American Supplier Institute para denominar la metodolog1a de ingenier1a de calidad desarrollada por enichi Aaguchi+ En este en4o&ue ingenieril al control de calidad$ Aaguchi se basa en el control de calidad 4uera de l1nea DdiseoE$ control de calidad en l1nea Dproducci#nE 5 en un sistema de diseo de e%perimentos para me"orar la calidad 5 reducir costos+ Pre(io De(in* De(in* Pri1e#: Premio otorgado anualmente a organi2aciones &ue de acuerdo con los lineamientos del premio han e%itosamente aplicado el control total de calidad a tra('s de toda la compa1a basados en el control estad1stico de calidad 5 con e(idencia de &ue lo mantendr6n en el 4uturo+ Aun&ue el premio es llamado en honor a .+ Ed/ards Deming$ los criterios del mismo no se relacionan espec14icamente con las ensean2as de 'l+ Oa5 tres di(isiones separadas para el premioI El premio de aplicaci#n Deming$ El premio Deming para indi(iduos$ 5 el premio Deming para empresas 4uera del pa1s D7(erseasE+ El proceso del premio es super(isado por el comit' del premio Deming de la *ni#n de Cient14icos e Ingenieros @aponeses en AoBio+ Pre(io Naciona$ "a$co$( 0a$dri*e "a$co$( 0a$dri*e Nationa$ !ua$it) A7ard#: Premio establecido por el congreso de E+*+ desde ,-?C para ele(ar la conciencia de la administraci#n de la calidad 5 para reconocer a compa1as &ue han implementado sistemas de administraci#n de la calidad con '%ito+ Dos premios pueden ser otorgados anualmente en cada una de las tres categor1asI compa1a manu4acturera$ compa1a de ser(icios 5 pe&ueas empresas+ El premio ha sido nombrado en honor al 4inado secretario de comercio !alcolm 0aldrige$ un promotor de la administraci#n
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de la calidad+ El Instituto Nacional de Est6ndares 5 Aecnolog1a del Departamento de Comercio de E+*+ mane"a el premio 5 ASLC lo administra+ Proceso de va$or a*re*ado Va$ue addin* process#: A&uellas acti(idades &ue trans4orman un insumo en un producto utili2able por un cliente+ El cliente puede ser interno o e%terno a la organi2aci#n+ Proceso &uera de contro$ 5ut o& contro$ process#: Proceso en el cual la medida estad1stica e(aluada no est6 en estado de control estad1stico Dlas (ariaciones entre los resultados obser(ados en un muestreo pueden ser atribuidos a un sistema constante de causas al a2arE+ 2esponsa.i$i1acin Tota$ E(po7er(ent#: Condici#n seg;n la cual los empleados tienen la autori2aci#n de tomar decisiones en sus 6reas de traba"o+ Por e"emplo$ un operador puede parar el proceso de producci#n si detecta alg;n problema o un representante de ser(icio al cliente puede en(iar un producto de reempla2o si alg;n cliente llama reclamando+ +-e7-art8 4a$ter A= %inado#: Llamado tambi'n el padre del control estad1stico de la calidad$ debido a &ue integr# las disciplinas de estad1stica$ ingenier1a 5 econom1a+ Describi# los principios b6sicos de esta nue(a disciplina en su libro Economic /ontrol of -uality of .anufactured 2roduct. She/hart$ primer miembro honorario de ASLC$ es me"or conocido por ser el creador de la gr64ica de control+ Araba"# para la empresa .estern Electric5 en los laboratorios de AA S A 0ell Aelephone$ adem6s de dar con4erencias 5 consultor1as de calidad+ Ta*uc-i ?enic-i: Director e"ecuti(o del American Supplier Institute$ director del Instituto de Aecnolog1a Industrial del @ap#n 5 pro4esor honorario del Instituto Nan"ing de Aecnolog1a en China+ Desarroll# el m'todo Aaguchi+ Tor(enta de ideas: 0rainstor(in*#: Es una t'cnica utili2ada por e&uipos de personas para generar ideas sobre un tema en particular+ A cada persona del e&uipo se le in(ita a pensar creati(amente 5 a escribir tantas ideas como sea posible+ Las ideas no son discutidas o re(isadas sino &ue despu's de la sesi#n se consideran todas+ Variacin Variation#: *n cambio en los datos$ en una caracter1stica o en una 4unci#n &ue es causada por uno de los cuatro 4actoresI causas especiales$ causas comunes$ sobre control o (ariaci#n estructural+ D(er de4iniciones indi(idualesE+

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APENDICE

Items evaluados en 1992 y su punta e pa!a apl"#a#"$n de sat"s%a##"$n en un #ent!o es#ola! Cate&o!'as de e(amen 1=0 Cidera1*o Punta e Tota$ E0

,+, Lidera2go del e"ecuti(o senior++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++8= ,+9 Administraci#n de la calidad+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++9= ,+3 Kesponsabilidad p;blica++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++90 2=0 In&or(acin ) an@$isis Tota$ 80

9+, Alcance 5 administraci#n de la in4ormaci#n sobre gesti#n de calidad 5 resultados ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++,= 9+9 Comparaciones competiti(as 5 puntos de in4luencia DbenchmarBsE++++++9= 9+3 An6lisis 5 uso de datos de ni(el organi2ati(o+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++80 F=0 P$ani&icacin estratD*ica de ca$idad Tota$ G0

3+, Proceso de plani4icaci#n estrat'gica de la calidad 5 resultados de la compa1a ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3= 3+9 Planes de calidad 5 resultados+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++9= 4=0 Desarro$$o ) ad(inistracin de $os recursos -u(anos Tota$ 1H0

8+, Administraci#n de los recursos humanos+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++90 8+9 Compromiso del empleado++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++80 8+3 Hormaci#n 5 capacitaci#n del empleado++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++80 8+8 Per4ormance 5 reconocimiento del empleado++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++9= 8+= 0ienestar 5 moral del personal+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++9= H=0 ?estin de $a ca$idad en e$ proceso Tota$ 140

=+, Diseo e introducci#n de productos 5 ser(icios de calidad++++++++++++++++++++80 =+9 Administraci#n del procesoI producci#n de bienes 5 ser(icios 5 distribuci#n 3= =+3 Administraci#n del procesoI ser(icios de apo5o 5 procesos empresariales 30
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=+8 Calidad del pro(eedor++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++90 =+= E(aluaci#n de la calidad+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++,=

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Tota$ 180

G=0 2esu$tados operativos ) ca$idad

>+, Kesultados de calidad en producto 5Qo ser(icio+++++++++++++++++++++++++++++++++++++C= >+9 Kesultados operati(os de la compa1a++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++8= >+3 Kesultados del proceso empresarial 5 el ser(icio de apo5o++++++++++++++++++9= >+8 Kesultados de calidad del pro(eedor+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++3= I=0 5rientacin a$ consu(idor ) su satis&accin Tota$ F00

C+, Administraci#n de la relaci#n con el cliente+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++>= C+9 Compromiso para con el cliente+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++,= C+3 Determinaci#n de la satis4acci#n del consumidor++++++++++++++++++++++++++++++++++3= C+8 Kesultados de la satis4acci#n del consumidor+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++C= C+= Comparaci#n de la satis4acci#n del consumidor++++++++++++++++++++++++++++++++++++C= C+> E%pectati(as 5 re&uerimientos 4uturos del consumidor++++++++++++++++++++++++++3= Punta;e tota$ 1000

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)e!!am"entas pa!a el d"a&n$st"#o apl"#a*les a los p!o#esos de se!v"#"o en un #ent!o es#ola!

1=0 Cidera1*o E0 puntos# La categor1a Lidera2go e%amina la responsabilidad personal de los e"ecuti(os senior$ 5 su compromiso para crear 5 mantener una orientaci#n al consumidor 5 a los (alores de calidad claros 5 (isibles+ Aambi'n e%amina c#mo los (alores de calidad est6n integrados al sistema de administraci#n de una compa1a$ 5 de &u' modo se re4le"a en la manera con la cual la compa1a aborda sus responsabilidades p;blicas+ ,+, Cidera1*o de$ e;ecutivo senior 4H puntos#: Describa el lidera2go de los e"ecuti(os senior$ el compromiso personal 5 la creati(idad en el desarrollo 5 mantenimiento de una orientaci#n al consumidor 5 las condiciones de e%celencia+ AKEAS A A07KDAK aE Lidera2go de los e"ecuti(os senior$ compromiso personal$ 5 creati(idad en las acti(idades relacionadas con la calidad de la compa1a+ Eso inclu5eI ,E rea4irmar la orientaci#n hacia el consumidor) 9E crear (alores de calidad 5 determinar e%pectati(as) 3E planear 5 e%aminar los progresos hacia los ob"eti(os de calidad 5 per4ormance) 8E reconocer las contribuciones del empleado) 5 =E transmitir los (alores de la calidad hacia a4uera de la compa1a+ bE 0re(e resumen de los (alores de calidad de la compa1a$ 5 de c#mo sir(en de base a la comunicaci#n permanente dentro 5 4uera de la empresa+ cE Acciones personales de los e"ecuti(os senior a 4in de demostrar$ comunicar 5 consolidar la orientaci#n de la compa1a al consumidor 5 los (alores de calidad+ En todos los ni(eles de administraci#n 5 super(isi#n+ dE De &u' manera los e"ecuti(os senior e(al;an 5 desarrollan la e4icacia de su lidera2go 5 compromiso+ ComentariosI ,+ El t'rmino Pe"ecuti(os seniorP alude a las m6s altas "erar&u1as de la organi2aci#n 5 las personas &ue responden directamente a ellas+ 9+ Las acti(idades de los e"ecuti(os senior tambi'n deber1an incluir el hecho de conducir 5Qo recibir capacitaci#n$ benchmarBing$ hacer (isitas al cliente$ 5 super(isar a otros e"ecuti(os$ gerentes$ 5 "e4es+ 3+ La comunicaci#n hacia a4uera de la compa1a deber1a incluirI el estado$ la naci#n 5 los grupos comunitarios) industriales$ empresariales 5 pro4esionales) las 6reas
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educati(as$ de salud 5 gubernamentales+ Aambi'n deber1a incluir a los accionistas de la compa1a 5 al comit' directi(o+

1=2 Ad(inistracin AKEAS A A07KDAK de $a ca$idad 2H aE La orientaci#n de la compa1a hacia el consumidor 5 los (alores de calidad se traducen en re&uerimientos para todos puntos#= Describa de los ni(eles gerenciales 5 de super(isi#n+ Inclu5a a los &u' manera el principales puestos 5 responsabilidades de cada ni(elI ,E en4o&ue de la dentro de sus unidades o di(isiones) 5 9E la cooperaci#n con compa1a 5 los las otras di(isiones+ (alores de calidad se bE C#mo se anali2a la estructura de la compa1a a 4in de integran en el garanti2ar &ue sir(e e4ecti(a 5 e4icientemente al consumidor$ lidera2go cotidiano$ 5 &ue cumple con los ob"eti(os de calidad$ inno(aci#n$ 5 en la administraci#n duraci#n de los ciclos+ Describa los indicadores$ patrones de 5 super(isi#n de re4erencia u otros 4actores para e(aluar 5 per4eccionar la todas las unidades estructura empresarial+ de la compa1a+ cE Aipos$ 4recuencia 5 contenido de las e(aluaciones de la compa1a 5 de los planes de la di(isi#n en materia de calidad 5 per4ormance+ Describa los tipos de medidas a tomar para asistir a las unidades &ue no est6n rindiendo de acuerdo con sus planes+ dE Los m'todos e indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para e(aluar 5 me"orar la integraci#n de los (alores de calidad en todos los ni(eles gerenciales 5 de super(isi#n+ 1=F 2esponsa.i$idad AKEAS A A07KDAK pJ.$ica 20 puntos#= aE De &u' manera la compa1a aborda sus responsabilidades p;blicas$ como la 'tica empresarial$ la salud p;blica 5 la Describa c#mo la seguridad$ la protecci#n ambiental$ 5 el mane"o del gasto en compa1a aborda sus pol1ticas 5 m'todos de calidad+ Para cada 6rea sus importante$ resuma bre(ementeI l E c#mo se identi4ican$ responsabilidades anali2an 5 reducen los riesgos) 9E c#mo se 4i"an las p;blicas en materia principales metas de me"oramiento) 3E los principales de salud$ seguridad$ m'todos de me"oramiento) 8E los principales indicadores protecci#n ambiental$ utili2ados en cada 6rea) 5 =E c#mo 5 cu6ndo se e%aminan los 'tica empresarial$ otros progresos+ pol1ticas 5 m'todos de calidad$ 5 bE De &u' manera la compa1a promue(e la conciencia de la calidad 5 la participaci#n con los grupos e%ternos+ acti(idades de me"oramiento$ 5 c#mo se e"erce el lidera2go en los
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Co(entarios: ,+ Las cuestiones de salud$ ambientales 5 de mane"o del gasto consideradas en este punto son a&uellas relacionadas con las operaciones de la compa1a+ Los problemas &ue se plantean en relaci#n con el uso de los productos o ser(icios se abordan en el punto =+ ,+ 9+ La salud 5 seguridad de los empleados no se inclu5en en este punto+ Se abordan en el punto 8+=+ 3+ Las tendencias en los indicadores del me"oramiento de la calidad se describen en el punto >+9+ 8+ Los grupos e%ternos pueden incluir a a&uellos &ue se citan en el punto ,+,$ comentario 3+

grupos e%ternos+

2=0 IN%52"ACI5N K ANACI+I+ 80 P'NT5+# La categor1a In4ormaci#n 5 an6lisis e%amina los alcances$ la (alide2$ el mane"o 5 el uso de los datos 5 la in4ormaci#n &ue conducen a la e%celencia en la calidad 5 al me"oramiento de los resultados competiti(os+ Adem6s$ e%amina la idoneidad de la in4ormaci#n 5 del sistema de an6lisis para apo5ar la orientaci#n de la compa1a al consumidor$ los productos 5 ser(icios$ 5 las operaciones internas+ 2=1 A$cance ) *estin de $a in&or(acin so.re *estin de $a ca$idad ) resu$tados 1H puntos#: Describa la base de datos e in4ormaci#n utili2ada para la plani4icaci#n$ la administraci#n cotidiana 5 la e(aluaci#n de la calidad+ Aambi'n describa de &u' manera se garanti2a la 4iabilidad de la in4ormaci#n$ la puntualidad 5 el AKEAS A A07KDAK aE Criterios para seleccionar los tipos de datos e in4ormaci#n &ue est6n incluidos en la in4ormaci#n b6sica relacionada con la calidad+ Enumere los tipos cla(e incluidos 5 describa bre(emente c#mo contribu5en al me"oramiento de la calidad+ Los tipos de datos e in4ormaci#n deber1an incluirI ,E los relati(os al consumidor) 9E las operaciones internas) 3E el resultado de la compa1a) 5 8E costes 5 4inan2as+ bE De &u' manera se garanti2a la 4iabilidad$ la coherencia$ la estandari2aci#n$ el an6lisis$ la actuali2aci#n 5 el r6pido acceso a la in4ormaci#n en toda la compa1a+ De ser aplicable$ describa de &u' manera se garanti2a la calidad del so4t/are+ cE Los m'todos 5 los indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para e(aluar 5 me"orar los alcances 5 la calidad de la in4ormaci#n$ 5 c#mo acorta el ciclo desde la recolecci#n de los datos+ Describa los es4uer2os para ampliar el acceso de las otras di(isiones a la in4ormaci#n+
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acceso+ Co(entarios: ,+ Este punto permite al candidato demostrar los alcances 5 la agude2a de sus datos relati(os a la calidad+ Los candidatos deber1an hacer una descripci#n de los datos$ con un t1tulo$ como Presultados de la compa1a$ 5 un subt1tulo como Pcalidad del producto 5 el ser(icioP+ Se hace notar &ue la in4ormaci#n acerca de los alcances 5 el mane"o de los patrones re4erencia competiti(os se indica en el punto 9+9+ 9+ Los datos actuales no se deber1an pedir en este punto+ Se re&uieren en otros puntos+ Dichos datos re&ueridos en los puntos >+,$ >+9$ >+3$ >+8$ C+8$ 5 C+= 4orman parte de la base de datos e in4ormaci#n descrita en el punto 9+, 2=2 Co(paraciones co(petitivas ) puntos de re&erencia .enc-(ar9s# 2H puntos#= Describa el criterio de la compa1a para seleccionar los datos 5 la in4ormaci#n$ a los e4ectos de establecer comparaciones 5 puntos de re4erencia$ con el prop#sito de promo(er el me"oramiento de la calidad+ AKEAS A A07KDAK aE Los criterios &ue utili2a la compa1a para establecer comparaciones competiti(as 5 patrones de re4erenciaI ,E re&uerimientos 5 prioridades cla(es de la compa1a) 5 9E con &ui'n compararse$ dentro 5 4uera de la industria de la 4irma+ bE Alcances actuales$ 4uentes 5 utili2aci#n de los datos acerca de la competiti(idad 5 el benchmarBing$ inclu5endo las pruebas o e(aluaciones de la compa1aI ,E calidad 5 apo5ar la plani4icaci#n del producto 5 ser(icio) 9E satis4acci#n del consumidor 5 otros datos re4eridos al mismo) 3E operaciones internas$ &ue inclu5en los procesos empresariales$ ser(icios de apo5o 5 cuestiones relati(as al empleado) 5 8E per4ormance del pro(eedor cE C#mo se utili2an los datos de la comparaci#n 5 los benchmarBings para promo(er nue(as ideas 5 4acilitar la comprensi#n de los procesos+ dE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 desarrolla los alcances$ las 4uentes 5 la utili2aci#n de los datos re4erentes a la competencia 5 los benchmarBings+

2=F An@$isis ) uso de AKEAS A A07KDAK datos a nive$ aE De &u' manera los datos relacionados con el consumidor se re;nen$ se anali2an 5 se traducen en in4ormaci#n procesable or*ani1ativo 40 Dcategor1a C+0E a 4in deI ,E desarrollar las prioridades para dar puntos#: Describa con soluciones a los problemas relacionados con el c#mo se anali2an 5
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utili2an los datos 5 la consumidor) 9E determinar las relaciones entre el producto de in4ormaci#n la empresa 5 la per4ormance de calidad de ser(icio 5 los relacionados con la indicadores cla(e del cliente$ tales como la satis4acci#n del calidad 5 la mismo 5 la participaci#n en el mercado) 5 3E desarrollar las per4ormance para tendencias cla(e en la per4ormance relacionada con el respaldar sus cliente para el an6lisis 5 la plani4icaci#n+ ob"eti(os operati(os bE C#mo se re;nen$ anali2an 5 traducen en in4ormaci#n 5 de plani4icaci#n procesable los datos relacionados con el resultado operati(o generales+ de la compa1a+ Dcategor1a >+0E a 4in deI ,E desarrollar prioridades para el me"oramiento en el corto pla2o de las operaciones de la compa1a$ inclu5endo el me"oramiento del ciclo$ la producti(idad$ 5 la reducci#n del gasto) 5 9E desarrollar las tendencias cla(e para el planeamiento 5 an6lisis del resultado operati(o de la compa1a+ cE C#mo se re;nen$ anali2an 5 traducen en in4ormaci#n procesable los datos sobre el mercado 5 los costes 4inancieros a 4in de a5udar al me"oramiento del resultado operati(o de la empresa en relaci#n con el consumidor+ dE !'todos e indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para e(aluar 5 me"orar su an6lisis+ El me"oramiento deber1a incluirI ,E c#mo hace la compa1a para abre(iar el proceso de an6lisis 5 arribar a los resultados) 5 9E de &u' manera el an6lisis de la compa1a permite la integraci#n de los datos de resultados$ 4inan2as el consumidor$ mercado 5 costes$ a 4in de 4acilitar la tema de decisiones+ ,+ Este punto apunta principalmente a los an6lisis de las estrategias$ decisiones 5 e(aluaciones de la compa1a+ Oabitualmente$ los datos para dichos an6lisis inclu5en a una serie de operaciones+ 7tros puntos inclu5en los an6lisis de una serie espec14ica de datos con prop#sitos determinados$ como la e(aluaci#n de la capacitaci#n+ Estos an6lisis de prop#sitos espec14icos deber1an 4ormar parte de la in4ormaci#n b6sica de los puntos 9+, 5 9+3$ de modo &ue esta in4ormaci#n se pueda incluir dentro de un an6lisis m6s amplio a ni(el de organi2aci#n+ aE Los an6lisis &ue comprenden costes$ 4inan2as e in4ormaci#n de mercado (ar1an ampliamente en caracter1sticas 5 prop#sitos+ Algunos e"emplos inclu5enI la relaci#n entre la satis4acci#n del consumidor 5 la participaci#n en el mercado) la relaci#n entre calidad 5 costes) la relaci#n entre calidad e
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ingresos 5 ganancias) las consecuencias 5 costes asociados con la p'rdida de clientes 5 de prestigio$ como resultado de la insatis4acci#n del consumidor) la relaci#n entre la lealtad del consumidor$ los costes 5 las ganancias) las prioridades para la asignaci#n de los recursos de la compa1a$ las medidas tomadas sobre la base de los costes$ 5 la incidencia de los cursos de acci#n alternati(os) el me"oramiento en la producti(idad 5 el uso de los recursos) 5 los me"oramientos en la utili2aci#n del acti(o+

F=0 PCANI%ICACI5N E+T2ATE?ICA DE CACIDAD G0 P'NT5+# La categor1a Plani4icaci#n estrat'gica de la calidad anali2a el proceso de plani4icaci#n de la compa1a$ 5 c#mo se integran los re&uerimientos de calidad dentro de los planes empresariales en su con"unto+ Aambi'n contempla los planes de la compa1a en el corto 5 largo pla2o$ 5 de &u' manera se ampl1an los re&uerimientos de calidad 5 per4ormance a todas las unidades de traba"o+ F=1 Proceso de p$ani&icacin estratD*ica de $a ca$idad ) resu$tados de $a co(pa>/a FH puntos# Describa el proceso de planeamiento estrat'gico para el corto pla2o D , a 9 aosE 5 para el largo pla2o D3 aos o m6sE para el lidera2go en calidad 5 satis4acci#n del consumidor+ Esto inclu5e de &u' manera este proceso integra el resultado de la compa1a con la calidad$ 5 c#mo se despliegan los planes+ AKEAS A A07KDAK aE C#mo desarrolla la compa1a sus planes 5 estrategias para el corto 5 largo pla2o+ Describa los datos 5 resultados de an6lisis utili2ados en el desarrollo de los planes 5 prioridades empresariales$ 5 c#mo se consideranI ,E re&uerimientos del consumidor 5 la e(oluci#n pre(ista de dichos re&uerimientos) 9E pro5ecciones de la situaci#n competiti(a) 3E riesgosI 4inancieros$ empresariales 5 de mercado) 8E posibilidades de la compa1a$ lo cual inclu5e la in(estigaci#n 5 el desarrollo$ a 4in de responder a los re&uerimientos cla(e$ o las oportunidades de lidera2go tecnol#gico) 5 =E las posibilidades del pro(eedor+ bE C#mo se implementan los planes+ DescribaI ,E el m'todo &ue utili2a la compa1a para ampliar los re&uerimientos a todas las 6reas de traba"o 5 a los pro(eedores$ 5 c#mo se garanti2a la sincroni2aci#n de las acti(idades de las re4eridas unidades de traba"o$ 5 9E de &u' manera se comprometen los recursos para responder a los re&uerimientos del plan+ cE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 me"ora su proceso de planeamiento$ &ue inclu5e me"oramientos enI ,E la determinaci#n de la calidad 5 re&uerimientos de resultados de la compa1a) 9E la ampliaci#n de los re&uerimientos a
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todas las unidades de traba"o) 5 3E contribuci#n de todos los ni(eles de la compa1a+ Co(entarios: El an6lisis del resultado relati(o a los planes se aborda en el punto ,+9+

F=2 P$anes de AKEAS A A07KDAK ca$idad ) resu$tados aE De acuerdo con las orientaciones escogidas por la compa1a$ &ue inclu5en productos 5 ser(icios$ resumaI ,E los D9= puntosE+ Kesuma 4actores cla(e de la calidad 5 los re&uerimientos de calidad los planes de calidad para alcan2ar el lidera2go) 5 9E los principales re&uerimientos 5 resultados de la de resultados+ compa1a$ las metas bE La s1ntesis de los principales planes 5 metas de calidad 5 para el corto pla2o resultados de la compa1a en el corto pla2oI ,E D , a 9 aosE$ 5 para re&uerimientos e indicadores de resultados aplicados a todas el largo pla2o D3 las unidades o di(isiones de la empresa 5 a sus pro(eedores) aos o m6sE+ 9E compromiso de recursos para los principales re&uerimientos$ como elementos de producci#n$ 4ormaci#n$ capacitaci#n 5 personal+ cE Principales planes 5 metas de resultados en el largo pla2o$ &ue inclu5en los re&uerimientos cla(e$ 5 c#mo responder a ellos+ dE Pro5ectos de me"oramiento signi4icati(o de dos a cinco aos utili2ando los m6s importantes indicadores de calidad 5 resultados de la compa1a+ Describa c#mo es posible comparar la calidad 5 el resultado de la compa1a con los competidores 5 los patrones re4erencia m6s signi4icati(os durante dicho per1odo+ E%pli&ue sucintamente la comparaci#n+ 4=0 DE+A225CC5 K AD"INI+T2ACI5N DE C5+ 2EC'2+5+ :'"AN5+ 1H0 P'NT5+# La categor1a Desarrollo 5 administraci#n de los recursos humanos anali2a los elementos cla(e en torno de c#mo se desarrolla 5 mane"a todo el potencial de la mano de obra a 4in de perseguir los ob"eti(os de calidad 5 resultados de la compa1a+ Adem6s$ considera los es4uer2os para desarrollar 5 mantener las condiciones de e%celencia en calidad$ &ue conducen a la participaci#n 5 crecimiento personal 5 empresarial+
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4=1 Ad(inistracin AKEAS A A07KDAK de $os 22=:: 20 aE Describa de &u' manera los planes de Kecursos Oumanos dependen de los planes de calidad 5 resultados de la puntos#= Describa de compa1a Dpunto 3+9E+ De4ina bre(emente las principales &u' manera los iniciati(as o planes de desarrollo de los recursos humanos planes de mane"o 5 &ue inciden sobreI ,E la 4ormaci#n$ capacitaci#n 5 desarrollo desarrollo de los de habilidades) 9E la incorporaci#n de personal) 3E el recursos humanos compromiso 8E el empo/erment) 5 =E el reconocimiento+ en general Distinga entre los planes a corto pla2o D, a 9 aosE 5 los contribu5en a la planes a largo pla2o D3 aos o m6sE+ calidad 5 per4ormance de la bE La duraci#n de los ciclos$ la calidad decisi(a$ 5 los m'todos 5 pr6cticas para la administraci#n del personal$ como la compa1a 5 est6n contrataci#n$ las medidas de personal 5 los ser(icios a los dirigidos a todas las empleados+ Describa los principales indicadores del categor1as 5 tipos de resultado utili2ados en el me"oramiento de dichas pr6cticas empleados+ de personal+ cE c#mo la compa1a e(al;a 5 utili2a los datos relacionados con el personal para me"orar el desarrollo 5 e4iciencia de toda la mano de obra+ Estable2ca de &u' manera los procesos de me"oramiento 5 e(aluaci#n de la compa1a est6n dirigidos a todo tipo de empleados+ ,+ Los planes de recursos humanos deber1an incluir lo siguienteI mecanismos para promo(er la cooperaci#n$ como las relaciones pro(eedorQcliente u otras asociaciones internas) iniciati(as para promo(er la cooperaci#n gerenciaQmano de obra$ como las asociaciones con los gremios) introducci#n de modi4icaciones en los sistemas de reconocimiento) mecanismos para aumentar 5 ampliar las responsabilidades del empleado$ permitiendo a ellos apren3 der 5 utili2ar las habilidades &ue est6n al margen de sus 4unciones habituales$ a tra('s del replanteo de los procesos) creaci#n de e&uipos de traba"o de alta per4ormance) iniciati(as de capacitaci#n 5 4ormaci#n+ Los planes tambi'n deber1an incluir asociaciones con instituciones educati(as a 4in de asegurar la 4ormaci#n de empleados$ o contribuir a asegurar la 4utura o4erta de personal capacitado+ 9+ Las Pcategor1as de empleadosP aluden al sistema de clasi4icaci#n de una compa1a utili2ado en la administraci#n de su personal 5Qo en la asignaci#n de 4unciones+ Los Ptipos de empleadosP toman en cuenta otros 4actores$ como la
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composici#n demogr64ica$ etc+ Esto inclu5e las minor1as$ las edades$ los se%os 5 la in(alide2+ 3+ Aodos los datos relacionados con el empleado se re4ieren a la in4ormaci#n contenida en los archi(os o registros del personal$ as1 como a los datos descritos en los puntos 8+9$ 8+3$ 8+8 5 8+=+

4=2 Co(pro(iso de$ e(p$eado 40 puntos#= Describa los medios accesibles a todos los empleados para contribuir e4ica2mente a los ob"eti(os de calidad 5 resultados de la compa1a) resuma las tendencias en e(oluci#n

AKEAS A A07KDAK aE Los mecanismos espec14icos 5 las pr6cticas de administraci#n &ue la compa1a utili2a a 4in de 4omentar las contribuciones del empleado$ indi(iduales 5 grupales$ a los ob"eti(os de calidad 5 resultados+ Describa de &u' manera 5 con &u' celeridad la compa1a mantiene in4ormado al personal acerca de los resultados+ bE Las acciones de la compa1a con (istas a aumentar la capacitaci#n$ la responsabilidad$ e inno(aci#n por parte del empleado+ Kesuma las principales metas para todas las categor1as de empleados$ sobre la base de los re&uerimientos m6s importantes para cada categor1a+ cE !'todos e indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para e(aluar 5 me"orar los alcances 5 la e4ecti(idad del compromiso de todas las categor1as 5 tipos de empleados+ dE Aendencias en el porcenta"e de compromiso para cada categor1a de empleados+ Apli&ue los indicadores m6s importantes del compromiso del empleado para cada categor1a+ Co(entario: Los di4erentes indicadores 5 metas de compromiso para las distintas categor1as de empleados$ dependen de las necesidades de la compa1a 5 de los tipos de responsabilidades de cada categor1a de empleados

4=F %or(acin ) AKEAS A A07KDAK capacitacin de$ aE Determine cu6les son las necesidades de la compa1a en cuanto a la calidad de la capacitaci#n 5 la 4ormaci#n recibida e(p$eado 40 por los empleados de todos los tipos 5 categor1as+ Apunte aI puntos#= Determine aE la rele(ancia de los planes de 4ormaci#n 5 capacitaci#n de cu6les son las la compa1a) bE las necesidades indi(iduales de los necesidades en empleados 5 cE el acceso de todas las unidades de traba"o a cuanto a la calidad la capacitaci#n en el an6lisis 5 resoluci#n de problemas 5 la de capacitaci#n 5
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4ormaci#n del simpli4icaci#n de procesos) 9E m'todos para impartir la personal$ 5 de &u' educaci#n 5 la capacitaci#n 5 3E de &u' manera la compa1a manera la compa1a asegura la aplicaci#n 5 consolidaci#n de conocimientos 5 utili2a el habilidades+ conocimiento 5 las bE Kesuma las tendencias en la educaci#n 5 capacitaci#n habilidades 3re4eridos a la calidad3 &ue recibe el empleado+ Dichas ad&uiridas) resuma tendencias deber1an contemplarI ,E la orientaci#n hacia la los tipos de calidad de los nue(os empleados) 9E porcenta"e de capacitaci#n$ en empleados &ue reciben anualmente 4ormaci#n 5 capacitaci#n relaci#n con la en calidad en las distintas categor1as) 3E promedio de horas calidad &ue reciben utili2adas en la capacitaci#n en calidad por empleado 5 por los empleados en ao) 8E porcenta"e de empleados &ue han recibido todas las categor1as+ capacitaci#n en calidad 5 =E porcenta"e de empleados &ue han recibido capacitaci#n en 6reas espec14icas$ como calidad del diseo$ estad1stica 5 otros m'todos cuantitati(os para la resoluci#n de problemas+ cE !'todos e indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para e(aluar 5 me"orar la e4iciencia de sus sistemas de capacitaci#n en calidad destinados a todas las categor1as 5 tipos de empleados+ Describa c#mo se toman en cuenta los indicadoresI ,E e4icacia de la capacitaci#n impartida) 9E me"oramiento de la per4ormance en la tarea 5 3E desarrollo del empleado+ Co(entario: La 4ormaci#n 5 la capacitaci#n en calidad contemplan el conocimiento 5 las habilidades &ue los empleados necesitan para alcan2ar sus ob"eti(os$ como parte de los planes de calidad 5 resultados de la compa1a+ Esto puede incluir conciencia de la calidad$ lidera2go$ resoluci#n de problemas$ simpli4icaci#n del proceso$ reducci#n del gasto$ reducci#n de los pla2os 5 otras habilidades &ue inciden en la e4iciencia 5 e4icacia del empleado+ 4=4 Per&or(ance ) AKEAS A A07KDAK reconoci(iento de$ aE De &u' manera los criterios de per4ormance$ reconocimiento$ promoci#n$ remuneraci#n 5 4eedbacB para los indi(iduos 5 e(p$eado 2H los grupos$ incluso para los gerentes$ contribu5en a los puntos#= Describa de ob"eti(os de calidad 5 resultados de la compa1a+ ConsidereI &u' manera los ,E c#mo los en4o&ues aseguran &ue se re4uerce la calidad en procesos de relaci#n con las consideraciones 4inancieras de corto pla2o) per4ormance$
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reconocimiento$ 9E c#mo los empleados contribu5en a los criterios de ascenso$ resultados 5 reconocimiento de la compa1a+ recompensa$ bE Las tendencias en los criterios de remuneraci#n 5 remuneraci#n 5 reconocimiento por las contribuciones de los empleados a los 4eedbacB apo5an el ob"eti(os de calidad 5 resultados de la compa1a+ logro de los ob"eti(os cE !'todos e indicadores cla(e &ue la compa1a utili2a para de calidad 5 e(aluar 5 me"orar sus procesos de per4ormance 5 resultados de la reconocimiento+ Describa de &u' manera la e(aluaci#n toma compa1a + en cuenta la cooperaci#n$ la participaci#n de todas las categor1as 5 tipos de empleados$ 5 la satis4acci#n de los mis3 mos+ 4=H 0ienestar ) (ora$ de$ persona$ 2H puntos#= Describa de &u' manera la compa1a crea condiciones de traba"o &ue conducen al bienestar 5 desarrollo de todos los empleados) resuma las tendencias 5 ni(eles en los indicadores del bienestar 5 la moral del personal+ AKEAS A A07KDAK aE De &u' manera los 4actores relacionados con la moral del personal$ como el estado de salud$ la seguridad$ la satis4acci#n 5 las condiciones laborales$ est6n dentro de las acti(idades de me"oramiento de la calidad+ Kesuma las principales metas$ m'todos e indicadores de me"oramiento en cada aspecto rele(ante para el 6mbito laboral+ Con respecto a los accidentes de traba"o 5 los problemas de salud$ describa las causas de origen$ 5 c#mo se pueden pre(enir las condiciones ad(ersas+ bE !o(ilidad$ 4le%ibilidad 5 capacitaci#n permanente en los puestos a 4in de asegurar el desarrollo del empleado$ 5Qo adaptar los cambios en la tecnolog1a$ me"orar la producti(idad$ introducir cambios en los procesos$ o reestructurar la organi2aci#n+ cE Ser(icios especiales$ comodidades 5 oportunidades &ue la compa1a pone al alcance de los empleados+ Estos deber1an incluir una o (arias de las alternati(as siguientesI asistencia$ asesoramiento$ capacitaci#n educati(o o cultural no relacionada con el traba"o$ 5 reubicaci#n laboral+ dE Con &u' 4recuencia se determina la satis4acci#n del empleado 5 c#mo+ eE Aendencias en los indicadores cla(e del bienestar 5 la moral del personal+ Deber1an deducirse$ como corresponde$ deI la satis4acci#n$ la seguridad$ el ausentismo$ la rotaci#n$ el ni(el de desgaste de la relaci#n del personal con el cliente$ las huelgas$ los reclamos 5 la remuneraci#n del traba"ador+
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E%plicar los resultados ad(ersos$ si los hubiera+ De e%istir resultados ad(ersos$ describir las causas de origen &ue los determinaron$ 5 c#mo se corrigieron+ Comparar los resultados de los indicadores m6s signi4icati(os con los promedios de la industria$ las empresas l1deres$ 5 otros puntos cla(e de re4erencia+

H=0 ?E+TI5N DE CA CACIDAD EN EC P25CE+5 140 P'NT5+# La categor1a esti#n de la Calidad en el proceso anali2a los procesos sistem6ticos &ue la compa1a utili2a para alcan2ar resultados 5 calidad cada (e2 m6s altos+ Se e%aminan los elementos cla(e en la administraci#n del proceso$ &ue inclu5en el diseo$ la gesti#n de calidad en todas las 6reas de producci#n$ el me"oramiento sistem6tico de la calidad$ 5 su e(aluaci#n+ H=1 Dise>o e introduccin de productos ) servicios de ca$idad 40 puntos#= Describa de &u' manera se disean e introducen los nue(os productos 5 ser(icios 5 c#mo se planean los procesos a 4in de responder a los re&uerimientos de calidad de los productos 5 ser(icios cla(e 5 a los re&uerimientos de resultados AKEAS A A07KDAK aE De &u' manera se desarrollan los diseos de productos$ ser(icios 5 procesos de modo &ueI ,E los re&uerimientos del consumidor se tradu2can en re&uerimientos de diseo) 9E las correspondientes unidades o di(isiones de la compa1a consideren todos los re&uerimientos de calidad en las primeras etapas del proceso de diseo) 3E se coordinen e integren los planes a 4in de incluir todas las 4ases de producci#n 5 distribuci#n 5 8E se introdu2ca un plan de control &ue inclu5a la determinaci#n$ la selecci#n 5 la super(isi#n de las caracter1sticas cla(e del proceso+ bE De &u' manera se anali2an 5 aprueban los planes$ tomando en cuenta 4actores cla(e$ comoI ,E el rendimiento del producto 5 el ser(icio) 9E la capacidad o (iabilidad del proceso 5 los re&uerimientos 4uturos 5 3E la capacidad del pro(eedor 5 sus re&uerimientos 4uturos+ cE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 per4ecciona la e4iciencia de sus diseos 5 procesos$ de modo &ue la introducci#n de nue(os productos 5 ser(icios me"ore progresi(amente en calidad 5 duraci#n Co(entarios: ,+ El diseo 5 la introducci#n pueden incluir modi4icaciones 5 (ariaciones de los productos 5 ser(icios e%istentes 5Qo de los nue(os bienes &ue surgen de la in(estigaci#n 5 el desarrollo+
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9+ La respuesta del candidato deber1a re4le"ar los re&uerimientos cla(e de los productos 5 ser(icios &ue se brindan+ Los 4actores &ue pueden necesitar ser considerados en el diseo inclu5enI la salud$ la seguridad$ el rendimiento en el largo pla2o$ la (iabilidad del proceso$ el mantenimiento 5 la capacidad del pro(eedor+ 3+ Las empresas 4abriles 5 de ser(icios deber1an interpretar los re&uerimientos de producto 5 ser(icio a 4in de incluirlos en todas las etapas de la producci#n$ la distribuci#n 5 el uso+

H=2 Ad(inistracin AKEAS A A07KDAK de$ proceso: aE De &u' manera la compa1a mantiene la calidad de los procesos de acuerdo con los re&uerimientos de diseo de produccin de producto 5 ser(icio+ DescribaI ,E &u' es lo &ue se e(al;a 5 .ienes ) servicios8 ) los tipos 5 4recuencia de las e(aluaciones 5 9E c#mo se distri.ucin FH mane"an los 4actores 4uera de control$ lo cual inclu5e la deter3 puntos#= Describa minaci#n de la causa de origen$ la correcci#n 5 la (eri4icaci#n c#mo se mane"an la de las correcciones+ producci#n de bienes bE C#mo se anali2an 5 per4eccionan los procesos a 4in de lograr 5 ser(icios 5 la una me"or calidad$ rendimiento 5 durabilidad+ De acuerdo con distribuci#n$ de modo las siguientes consideracionesI ,E simpli4icaci#n &ue respondan a los del proceso) 9E reducci#n del gasto) 3E in(estigaci#n 5 re&uerimientos de e%perimentaci#n del proceso) 8E utili2aci#n de tecnolo3 calidad 5 resultados + g1as alternati(as 5 =E in4ormaci#n sobre benchmarBing+ cE De &u' manera se anali2an los datos de rendimiento del producto 5 ser(icio$ c#mo se determinan las causas de origen$ 5 de &u' manera los resultados se traducen en me"oramientos dentro del proceso+ dE De &u' manera la compa1a integra el me"oramiento del proceso con el proceso rutinario de administraci#nI ,E replanteando las caracter1sticas del proceso a 4in de re4le"ar los progresos 5 3E garanti2ando su aplicaci#n en las correspondientes 6reas de la compa1a+ Co(entarios: ,+ En las compa1as 4abriles 5 de ser(icios &ue tienen re&uerimientos espec14icos de e(aluaci#n puede ser necesaria una descripci#n del m'todo de e(aluaci#n de la calidad+ Las estimaciones 41sicas 5 &u1micas se a"ustan a est6ndares nacionales+
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9+ Los puntos =+9b 5 =+9c se di4erencian en lo siguienteI el punto =+9b trata sobre las acciones de me"oramiento progresi(o de la compa1a$ mientras &ue el punto =+9c aborda las cuestiones de rendimiento relacionadas con el uso de los productos 5 ser(icios DPel rendimiento sobre la marchaPE$ lo cual inclu5e los reclamos 5 problemas &ue plantea el consumidor+ En este caso$ el an6lisis se centra en el procesoI las causas de origen 5 el me"oramiento del proceso +

H=F Ad(inistracin AKEAS A A07KDAK de$ proceso: aE De &u' manera la compa1a mantiene la calidad de los procesos empresarios 5 los ser(icios de apo5o+ DescribaI ,E servicios de apo)o ) c#mo se de4inen los procesos cla(e sobre la base de los procesos re&uerimientos de calidad de la empresa 5 del consumidor) e(presaria$es FH 9E los principales indicadores utili2ados para e(aluar la puntos#= Describa de calidad 5Qo los resultados) 3E c#mo se determina &u' manera se rutinariamente la calidad 5 el resultado$ inclu5endo los tipos 5 administran los 4recuencia de las mediciones usadas 5 8E c#mo se mane"an procesos 5 los los 4actores &ue est6n 4uera de control$ inclu5endo la ser(icios de apo5o$ determinaci#n de la causa de origen$ su correcci#n 5 la de modo de (eri4icaci#n de las correcciones+ responder a los bE De &u' manera se per4eccionan los procesos a 4in de lograr re&uerimientos de una me"or calidad$ resultado 5 duraci#n+ Describa c#mo se calidad+ consideran o aplican los siguientes procesosI ,E recopilaci#n de datos acerca del resultado) 9E simpli4icaci#n del proceso u organi2aci#n 5Qo rede4inici#n) 3E utili2aci#n de tecnolog1as alternati(as) 8E in4ormaci#n acerca de los benchmarBings) =E in4ormaci#n de los usua3 rios de los procesos empresarios 5 de los ser(icios de apo5o$ de dentro 5 4uera de la compa1a 5 >E metas desa4iantes+ Co(entarios: ,+ Los procesos empresariales 5 los ser(icios de apo5o pueden incluir acti(idades 5 operaciones &ue comprenden la contabilidad 5 las 4inan2as$ los ser(icios de so4t/are$ los ser(icios legales$ las 6reas de compras 5 de personal$ la administraci#n de las plantas e instalaciones$ la in(estigaci#n 5 el desarrollo$ 5 los ser(icios administrati(os+ 9+ El prop#sito de este punto es permitir a los candidatos indi(iduali2ar las acti(idades de calidad de acuerdo con las
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4unciones &ue los mismos abordaron en el punto =+9+ Los ser(icios de apo5o 5 los procesos considerados en el punto =+3 dependen del tipo de empresa 5 del sistema de calidad en el cual opera el candidato+ Por eso$ esta selecci#n deber1a ser lle(ada a cabo por el candidato+ @untos$ los pun3 tos =+,$ =+9$ =+3$ =+8$ 5 =+= cubrir1an todas las operaciones$ procesos 5 acti(idades de las unidades de traba"o+

H=4 Ca$idad de$ AKEAS A A07KDAK proveedor 20 aE Criterios utili2ados para de4inir 5 comunicar los re&uerimientos de calidad a los pro(eedores+ Esto inclu5eI ,E puntos#= Describa de los principales re&uerimientos de calidad para los &u' manera se pro(eedores cla(e 5 9E los principales indicadores &ue la garanti2a 5 se compa1a utili2a para comunicar 5 super(isar la calidad del me"ora la calidad de pro(eedor+ los materiales$ componentes 5 bE !'todos utili2ados para garanti2ar &ue los re&uerimientos de calidad de la compa1a sean satis4echos por los ser(icios pro(eedores+ Describa de &u' manera se anali2an los datos suministrados por de resultados de la compa1a 5 se proporciona in4ormaci#n otras empresas+ rele(ante a los pro(eedores+ cE Estrategias 5 medidas (igentes para me"orar la calidad 5 la celeridad Dpla2os de entregaE de los pro(eedores+ Esto puede incluirI asociaciones$ capacitaci#n$ incenti(os 5 reconocimiento$ 5 selecci#n de pro(eedores+ Co(entarios: ,+ El t'rmino Ppro(eedorP$ tal como a&u1 se aplica$ alude a los &ue suministran bienes 5 ser(icios a otra compa1a+ La utili2aci#n de esos bienes 5 ser(icios puede ocurrir en cual&uier etapa de la producci#n 5 la distribuci#n+ Por eso$ los pro(eedores inclu5en a las empresas distribuidoras$ los comerciantes 5 dealers$ as1 como a a&uellos &ue suministran materiales 5 componentes+ 9+ Los m'todos pueden incluir auditor1as$ inspecciones$ certi4icaciones$ pruebas$ 5 sistemas de clasi4icaci#n+ H=H Eva$uacin de $a AKEAS A A07KDAK ca$idad 1H puntos#= aE Criterios &ue la compa1a utili2a para e(aluarI ,Elos sistemas$ los procesos 5 los m'todos 5 9E los productos 5 ser(icios+ Describa de &u' DescribaI aE &u' es lo &ue se e(al;a) bE con &u' 4recuencia 5 manera la compa1a &ui'n lo hace 5 cE de &u' manera se garanti2a la e(aluaci#n e(al;a la calidad 5 el
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rendimiento de sus 5 la (alide2 de la documentaci#n utili2ada en los procesos+ sistemas$ procesos 5 bE C#mo los resultados de las e(aluaciones se aplican al m'todos$ adem6s de me"oramiento deI los productos 5 ser(icios$ los sistemas$ los la calidad de sus procesos$ los m'todos 5 los re&uerimientos del pro(eedor+ productos 5 ser(icios Describa de &u' manera la compa1a (eri4ica &ue los + resultados de las e(aluaciones se cumplen 5 &u' acciones son e4icaces+ Co(entarios: ,+ Los sistemas$ procesos$ m'todos$ productos 5 ser(icios considerados en este punto corresponden a todas las acti(idades incluidas en los puntos =+,$ =+9$ =+3 5 =+8+ Si los criterios 5 4recuencia de las e(aluaciones di4irieran considerablemente para las di4erentes acti(idades de la compa1a$ eso deber1a describirse en este punto+ 9+ Para la documentaci#n se deber1an tener en cuenta los re&uerimientos contractuales$ legales 5 reglamentarios$ as1 como la protecci#n del conocimiento 5 trans4erencia para a5udar a los es4uer2os relati(os a la calidad+ G=0 2E+'CTAD5+ 5PE2ATIV5+ K CACIDAD 180 P'NT5+# La categor1a Kesultados operati(os 5 calidad anali2a los ni(eles de calidad de una compa1a 5 las tendencias hacia su me"oramiento$ adem6s del resultado operati(o de la empresa$ 5 la calidad del pro(eedor+ Aambi'n inclu5e un an6lisis comparati(o de los ni(eles de calidad 5 resultados con respecto a los competidores+ G=1 2esu$tados de AKEAS A A07KDAK ca$idad en producto aE Aendencias 5 ni(eles actuales para todas las medidas de la calidad$ de producto 5 de ser(icio )/o servicio IH puntos#= Kesuma las bE Comparaci#n de los ni(eles de calidad 4rente a los competidores en los mercados m6s importantes de la tendencias en los compa1a$ promedios de la industria$ 5 l1deres de la industria+ ni(eles de calidad De4ina sucintamente las bases de comparaci#n comoI ,E las para los productos 5 encuestas$ las in(estigaciones o las pruebas de laboratorio) ser(icios cla(e) 9E los benchmarBs 5 3E las e(aluaciones 5 e%perimentaciones compare los actuales de la compa1a+ Describa c#mo garanti2a la (alide2 5 ni(eles de calidad de ob"eti(idad de las comparaciones+ la compa1a con los de la competencia+ Co(entarios:
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,+ Las principales mediciones del producto 5 el ser(icio est6n relacionadas con el con"unto de 4actores &ue de4inen la calidad+ Estas mediciones$ consideradas en con"unto$ representan los 4actores3decisi(os &ue predicen la satis4acci#n del consumidor 5 la calidad en el uso del consumidor+ Inclu5en las medidas de precisi#n$ de con4iabilidad$ de rendimiento$ de puntualidad$ de distribuci#n$ los ser(icios pos (enta$ la documentaci#n 5 la presentaci#n del producto+ 9+ Los resultados descritos en el punto >+, deber1an re4le"ar las caracter1sticas salientes del producto 5 ser(icio+ ,+ Los datos reunidos en el punto >+, deben ser los resultados de mediciones PinternasP de la compa1a+ Si no se pudiera determinar 4ehacientemente la calidad de algunos aspectos cla(e del producto o ser(icio por medio de las mediciones PinternasP$ se podr1an utili2ar datos e%ternos+ Eso inclu5e la recopilaci#n de datos a cargo de la compa1a$ como en el punto C+,c$ los datos reunidos por terceras partes en nombre de la compa1a$ 5 los datos reunidos por organi2aciones independientes+ Aales datos deber1an proporcionar in4ormaci#n acerca de los resultados de la compa1a en relaci#n con las caracter1sticas espec14icas del producto 5 ser(icio+ Estos datos recopilados con regularidad son parte de un sistema para medir la calidad$ monitorear las tendencias 5 me"orar los Procesos+

G=2 2esu$tados AKEAS A A07KDAK operativos de $a aE Aendencias 5 ni(eles actuales para las mediciones del resultado operati(o de la compa1a+ co(pa>/a 4H puntos#= Kesuma las bE Comparaci#n del resultado de la compa1a con el de los competidores$ los l1deres de la industria$ 5 los principales tendencias 5 ni(eles puntos de re4erencia+ E%pli&ue bre(emente las bases de la de resultados comparaci#n+ operati(os de la compa1a$ 5 haga una comparaci#n de este resultado con el de los competidores 5 puntos de re4erencia apropiados+
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Co(entario: Las principales medidas del resultado operati(o de la compa1a inclu5en la producti(idad$ la e4iciencia 5 la e4icacia+ Los e"emplos deber1an incluir indicadores gen'ricos$ como el uso de la mano de obra$ la materia prima$ la energ1a$ el capital 5 los bienes+ Las tendencias 5 los ni(eles podr1an hablar de la producti(idad$ la reducci#n del gasto$ la e4iciencia en el uso de la energ1a$ la protecci#n ambiental 5 otras medidas de me"oramiento del resultado de la compa1a+ Asimismo$ inclu5a los indicadores espec14icos &ue la compa1a utili2a para e(aluar sus progresos en el resultado operati(o+ Aales indicadores se deber1an representar en gr64icos o diagramas+ Cuando se utilicen indicadores 4inancieros$ deber1an estar en estrecha relaci#n con las acti(idades de me"oramiento de la calidad 5 resultados de la compa1a+

G=F 2esu$tados de$ AKEAS A A07KDAK proceso e(presaria$ aE Aendencias 5 ni(eles actuales para las principales medidas de calidad 5 resultados de los procesos 5 ser(icios de apo5o+ ) e$ servicio de bE Comparaci#n de los resultados con otras compa1as apo)o 2H puntos#= debidamente seleccionadas+ E%pli&ue sucintamente las Kesuma las bases para la comparaci#n+ tendencias 5 los ni(eles actuales de me"oramiento de la calidad 5 el resultado de los procesos empresariales 5 los ser(icios de apo5o+ Co(entario: Los procesos empresariales 5 los ser(icios de apo5o se consideran en el punto =+3+ Las principales medidas de resultados deber1an re4le"ar la calidad$ la producti(idad$ los costes 5 otros re&uerimientos para los procesos 5 los ser(icios de apo5o+ Las respuestas deber1an re4le"ar la importancia acordada a los ob"eti(os de calidad 5 resultados en los planes de la compa1a+ Adem6s$ deber1an demostrar los amplios alcances de los procesos empresariales$ los ser(icios de apo5o$ 5 las unidades de traba"o$ 5 re4le"ar los ob"eti(os m6s rele(antes de cada proceso$ ser(icio o unidad+

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G=4 2esu$tados de AKEAS A A07KDAK ca$idad de$ aE Aendencias 5 ni(eles actuales para los indicadores m6s importantes de la calidad del pro(eedor+ proveedor FH puntos#= Kesuma las bE Comparaci#n de los ni(eles de calidad del pro(eedor de la compa1a con a&uellos de los competidores 5Qo puntos de tendencias 5 los re4erencia+ Aales comparaciones pueden hacerse con el ni(eles actuales de promedio de la industria$ con los l1deres de la misma$ o con calidad de los los competidores de la compa1a en los mercados cla(e+ pro(eedores) Describa los 4undamentos para establecer las compare la calidad comparaciones+ del pro(eedor de la compa1a con la de los competidores 5 principales patrones re4erencia Co(entario: los resultados in4ormados en el punto >+8 deri(an de las acti(idades de me"oramiento de la calidad descritas en el punto =+8+ Los resultados se deber1an e(aluar por grupos de productores e in4ormados utili2ando los principales indicadores de calidad descritos en el punto =+8+ I=0 52IENTACI5N AC C5N+'"ID52 K +' +ATI+%ACCI5N F00 P'NT5+# Esta categor1a anali2a las relaciones de la compa1a con el consumidor 5 su conocimiento de los re&uerimientos del mismo$ 5 de los 4actores cla(e de la calidad &ue determinan la competiti(idad en el mercado+ Adem6s$ e%amina los m'todos de la compa1a para determinar la satis4acci#n del consumidor$ las tendencias 5 ni(eles actuales de satis4acci#n 5 sus resultados con relaci#n a los competidores+ I=1 Ad(inistracin AKEAS A A07KDAK de $a re$acin con e$ aE C#mo determina la compa1a los 4actores m6s importantes para desarrollar 5 mantener la relaci#n con los clientes 5 c$iente GH puntos#= elaborar estrategias 5 planes dirigidos a ellos+ Describa Describa c#mo la dichos 4actores 5 c#mo se toman en cuenta las estrategiasI compa1a hace un satis4acci#n de las necesidades b6sicas del cliente) mane"o e4iciente de oportunidades de intensi4icar las relaciones) en(1o de sus relaciones con in4ormaci#n a los clientes a 4in de con4ormar las e%pectati(as sus clientes$ 5 utili2a relati(as a los productos$ a los ser(icios 5 a la relaci#n la in4ormaci#n misma 5 4unciones especiales para los empleados &ue est6n obtenida de los en contacto con el cliente 5 sus necesidades+ mismos para me"orar bE De &u' manera la compa1a suministra in4ormaci#n 5 4acilita
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el acceso a los clientes &ue re&uieren atenci#n para e%presar opiniones o presentar reclamos+ Describa los tipos de contactos 5 c#mo se puede mantener el acceso en cada caso+ Seguimiento de los consumidores o usuarios de los productos o ser(icios a 4in de contribuir a desarrollar relaciones 5 obtener una respuesta para introducir me"oras+ C#mo se establecen las pautas &ue determinan la con4ian2a 5 la e4ecti(idad en la relaci#n rec1proca entre empleados 5 clientes+ Describa de &u' manera se e%tienden los re&uisitos a otras unidades de la compa1a &ue apo5an la acci#n de los empleados &ue est6n en contacto con el cliente) de &u' manera se super(isa el ser(icio$ 5 c#mo se me"ora al utili2ar la in4ormaci#n proporcionada por el cliente+ C#mo garanti2a la compa1a &ue los reclamos 4ormales e in4ormales recibidos por todas las di(isiones o unidades de la misma se suman a la e(aluaci#n general 5 se utili2an en toda la organi2aci#n+ Describa de &u' manera la compa1a garanti2a &ue los reclamos 5 problemas sean resueltos con celeridad 5 e4iciencia+ Con respecto a los empleados en contacto con el cliente se re&uiere describir c#mo se abordanI ,E los 4actores de selecci#n) 9E una tra5ectoria) 3E una capacitaci#n especial &ue inclu5eI conocimiento de los productos 5 ser(icios) disposici#n para escuchar al cliente) para pedir sugerencias) para pre(er 5 mane"ar los problemas o los 4racasos) habilidad para retener al cliente) 5 para mane"ar las e%pecta3 ti(as) 8E autoridad 5 responsabilidad para tomar decisiones) =E una conducta 5 determinaci#n 'tica) >E reconocimiento 5 recompensa+ De &u' manera la compa1a e(al;a 5 me"ora su ad3 ministraci#n de la relaci#n con el cliente+ Describa los indicadores cla(e utili2ados en las e(aluaciones$ 5 c#mo 'stas conducen a los me"oramientos$ tanto en la estrategia como en la capacitaci#n$ la tecnolog1a 5 los est6ndares de ser(icio+

las estrategias de administraci#n de la relaci#n+ cE dE

eE

4E

gE

Co(entarios: ,E La in4ormaci#n sobre las tendencias 5 ni(eles en indicadores de porcenta"es de reclamos solucionados en un primer
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contacto se deber1an incluir en el punto >+3+ 9E Al incluir el empo/erment 5 la toma de decisiones en el punto C+, indi&ue de &u' manera la compa1a garanti2a &ue e%iste un ob"eti(o com;n &ue orienta la acci#n del empleado en contacto con el cliente+

I=2 Co(pro(iso AKEAS A A07KDAK para con e$ c$iente aE Aipos de compromiso &ue hace la compa1a a 4in de promo(er la con4ian2a en sus productos$ ser(icios$ 5 1H puntos#= relaciones+ Describa de &u' manera dichos compromisosI ,E Describa los responden a los principales intereses de los clientes 5 9E compromisos est6n al margen de las condiciones &ue podr1an debilitar la impl1citos 5 e%pl1citos con4ian2a del cliente+ de la compa1a con los consumidores bE C#mo los me"oramientos en la calidad de los productos 5 ser(icios de la compa1a durante los ;ltimos tres aos se con respecto a sus han traducido en un m6s s#lido compromiso+ Compare el productos 5 ser(icios compromiso de la compa1a con el de sus competidoras+ + cE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 alienta sus compromisos$ 5 la aceptaci#n de los mismos por parte de los consumidores$ a 4in de acortar la brecha entre las e%pectati(as 5 la realidad+ Co(entario: Los compromisos pueden incluir garant1as de los productos 5 ser(icios$ 5 otros acuerdos con el cliente$ e%pl1citos o impl1citos+ I=F Deter(inacin AKEAS A A07KDAK de $a satis&accin aE De &u' manera la compa1a determina la satis4acci#n del consumidor+ Inclu5aI ,E una bre(e descripci#n de los de$ consu(idor FH segmentos del mercado 5 de los grupos de consumidores$ 5 puntos#= Describa los principales re&uerimientos para cada segmento o grupo) los m'todos de la 9E de &u' manera las mediciones de la satis4acci#n con res3 compa1a para pecto a los competidores &ue re4le"a la posible conducta del determinar la mercado 5 3E una bre(e descripci#n de los m'todos$ satis4acci#n del procesos 5 escalas utili2ados) la 4recuencia de la consumidor$ 5 el determinaci#n 5 c#mo se garanti2a la ob"eti(idad 5 la ni(el de satis4acci#n (alide2+ en relaci#n con la bE C#mo se determina la satis4acci#n del consumidor con competencia) re4erencia a la de los competidores+ DescribaI ,E los an6lisis proporcionan comparati(os de la compa1a 5 9E las e(aluaciones o in4ormaci#n cla(e an6lisis comparati(os e4ectuados por organi2aciones describa c#mo se
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independientes$ incluso los consumidores+ Aanto para ,E como 9E describa de &u' manera se garanti2a la ob"eti(idad 5 la (alide2+ cE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 per4ecciona sus procesos 5 mediciones para determinar la satis4acci#n del consumidor$ 5 su posici#n relati(a con respecto a los competidores+ Describa otros indicadores Dcomo el aumento 5 disminuci#n de clientesE 5 los indicadores de la insatis4acci#n del consumidor Dcomo los reclamosE &ue se utili2an en este proceso de me"oramiento= Co(entario= ,E La medici#n de la satis4acci#n del consumidor puede incluir tanto clasi4icaciones num'ricas como descripti(as asignadas a cada unidad de la escala+ *n sistema de medida e4ica2 para la satis4acci#n del consumidor es el &ue suministra a la compa1a in4ormaci#n 4iable acerca de las opiniones del consumidor sobre detalles 5 aspectos del producto 5 el ser(icio$ 5 la relaci#n entre dichos puntos de (ista 5 las probables conductas de mercado+ 9E Los indicadores de la insatis4acci#n del consumidor inclu5en los reclamos$ las de(oluciones$ los reembolsos$ las anulaciones$ la duplicaci#n de los ser(icios$ los litigios$ las reposiciones 5 reparaciones$ los traba"os costes de garant1a 5 el descr'dito+ Si la compa1a hubiera recibido alguna sanci#n ba"o las cl6usulas del contrato durante los ;ltimos tres aos$ inclu5a dicha in4ormaci#n en este punto+ Kesuma sucintamente de &u' manera se resol(ieron dichas sanciones+ 3E Los an6lisis comparati(os de la compa1a 5 organi2aciones independientes descritos en C+3b pueden tener en cuenta uno o m6s indicadores de la insatis4acci#n del consumidor+

e(al;an 5 per4eccionan dichos m'todos+

C+8 2esu$tados de $a AKEAS A A07KDAK satis&accin de$ aE Aendencias 5 ni(eles actuales de los indicadores de la satis4acci#n del consumidor$ considerados por segmentos+ consu(idor IH bE Aendencias 5 ni(eles actuales de los indicadores de la puntos#= Kesuma las insatis4acci#n del consumidor+ Considere todos los tendencias en la indicadores signi4icati(os para los productos 5 ser(icios de la satis4acci#n del compa1a+ consumidor$ 5 las
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tendencias en los principales indicadores de la insatis4acci#n+ Co(entarios: ,E Los resultados descritos en este punto deri(an de los m'todos anali2ados en el punto C+3 5 C+,c 5 e+ 9E Los indicadores de la insatis4acci#n del consumidor se enumeran en el punto C+3+ Comentario 9+ I=H Co(paracin de AKEAS A A07KDAK $a satis&accin de$ aE Aendencias 5 ni(eles actuales de los indicadores de la satis4acci#n del consumidor 4rente a los de la competencia$ consu(idor IH determinados sobre la base de los m'todos descritos en el puntos#= Compare punto C+3+$ 5 considerados por segmentos o grupos de los resultados de consumidores+ satis4acci#n del consumidor con los bE Aendencias al aumento o p'rdida de consumidores 4rente a la competencia+ de la competencia+ cE Aendencias al aumento o disminuci#n de la participaci#n en el mercado$ 4rente a los competidores+ Co(entario: La competencia inclu5e a los competidores locales 5 e%tran"eros en los mercados de la compa1a Dtanto en los nacionales como en los internacionalesE+ I=G E3pectativas ) AKEAS A A07KDAK aE De &u' manera la compa1a aborda las e%pectati(as 5 re<ueri(ientos re&uerimientos 4uturos del consumidor+ DescribaI , E los &uturos de$ hori2ontes para la determinaci#n) 9E c#mo se pro5ectan los consu(idor FH datos de los clientesQconsumidores actuales) 3E c#mo se puntos#= Describa consideran los consumidores de la competencia$ 5 otros c#mo la compa1a consumidores potenciales 5 8E &u' otros 4actores rele(antes$ determina las tecnol#gicos$ sociales$ econ#micos$ competiti(os 5 e%pectati(as 5 demogr64icos &ue puedan estar relacionados con las re&uerimientos e%pectati(as 5 los re&uerimientos del consumidor se tienen 4uturos de los en cuenta+ consumidores+ bE De &u' manera la compa1a pro5ecta los aspectos cla(e del producto 5 ser(icio$ 5 la importancia relati(a de dichos aspectos para los consumidores 5 clientes potenciales+ Describa c#mo se consideran los segmentos potenciales del
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mercado 5 los grupos de consumidores+ Esto inclu5e consi3 deraciones en torno de las nue(as l1neas de pro3 ductosQser(icios$ as1 como de los productos 5 ser(icios (igentes+ cE De &u' manera la compa1a e(al;a 5 per4ecciona sus procesos a 4in de determinar las e%pectati(as 5 los re&uerimientos 4uturos de los consumidores+ Describa c#mo el proceso de me"oramiento considera las nue(as oportunidades de mercado 5 ampl1a los hori2ontes para la determinaci#n de e%pectati(as 5 re&uerimientos del consumidor+

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A P E N D I C E VI
CLAVE+ DE ACCE+O OCULAR

VC AC S
(R (0 'R
'0

VR AR DI
)m$genes de cosas que fueron vistas. )m$genes de cosas que no se !an visto o que se ven *onidos que se !an escuc!ado antes. *onidos que no se !an escuc!ado anteriormente Fablar con nosotros mismos. *ensaciones f sicas y sentimientos o emociones.

(isual Recordado9 (isual 0reado9 de manera diferente. 'uditivo Recordado9 'uditivo 0reado9 2i$logo )nterno9 *entimientos9

2l *

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EJERCICIO DE CLAVES OCULARES
GBrupos de tres personasH

1. *eleccionar a una persona que sea expresiva. 5. Facerle preguntas que inciten a recordar9 ),IBENE* RE0+R2'2'* J0u$ntas ventanas tiene su casaK J2e qu color fue la primera bicicleta que tuvo ustedK J0ual era el animal m$s peque%o que vio en su >ltima visita al &oolgicoK J0mo era su novio o novia cuando ten a 16 a%osK J0u$l de sus amigas lleva el cabello m$s cortoK J2e qu colores est$ pintado su dormitorioK J0mo se ver a usted si tuviera tres o#osK )magine un polic a con cabe&a de len. J0omo se ver a usted con cabello rubioK )magine a ,icCey ,ouse con barba. )magine cmo se ver$ su casa pintada de verde. J0u$l es la sptima palabra del :adre NuestroK JRecuerda la RE0+R2'2'* letra de su cancin favoritaK JLu sonidos de la naturale&a le agradan m$sK J0u$l de sus conocidos tiene la vo& m$s agradableK J0u$l era su cancin favorita cuando era un muc!ac!oK Escuc!e mentalmente su cancin favorita. Escuc!e mentalmente una cascada. JLu dir a si alguien le preguntase cmo acabar con la posibilidad de una guerra nuclearK )magine el sonido de una bocina de un coc!e convertido en una flauta. Rep tase interiormente esta pregunta9 JLu es para m a!ora mismo, lo m$s importante en mi vidaK )magine la sensacin de un peda&o de !ielo derritindose en su mano. JEstaba fr a el agua la >ltima ve& que se ba% en el marK )magine que se est$ metiendo a una ba%era agradablemente caliente. )magine la sensacin de meter los dedos a una gelatina.

),IBENE* 0+N*TR4)2'*

'42)T)('*

'42)T)('* 0+N*TR4)2'* '42)T)('*


2)'"+B+ )NTERN+

*EN*'0)+NE*

7. (erificar el movimiento de los o#os en cada uno de los puntos anteriores.


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FORMA MLTIPLE DE CONSTRUIR UNA METFORA

1. 5. 7. ?. D. 6. E. /.

Escuc!o al cliente sobre su estado actual y su estado deseado. :arafraseo. 0onstruyo una met$fora de acuerdo al cambio que ste desea reali&ar. 0alibro. 0onstruyo otra met$fora, con diferente tema, pero con el mismo ob#etivo. 0alibro. :regunto cu$l le gust. 0alibro Gc!ecar si !ay movimientos internos, as funciona me#or la met$foraH. LENGUAJE HEMISFERIO IZQUIERDO Esclarecedor GBlobalH Transmite informacin Racional M intelectual +b#etivo 0onoce la&os temporales "gico *int$ctico 2isecciona Ra&n M ciencia 2igital Transmite emociones y efecto )rracional *ub#etivo 'temporal )lgico *igue sus propias leyes 4ne *imblico 'nalgico LENGUAJE HEMISFERIO DERECHO Fol stico

8+R,'* 2E" "ENB4'NE 0':'0E* 2E 0',O)'R N4E*TR' 0+N0E:0)+N 2E" ,4N2+

Fipnsis "a met$fora

El arte El cuento

El c!iste "a par$bola

"a poes a "os sue%os

Aprendes en la medida que te diviertes


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LAS MITADES IZQUIERDA Y DERECHA DEL CEREBRO *i vemos al cerebro desde arriba, nos daremos cuenta de que se parece a las dos mitades de una nue& unidas por el centro. Pstas dos mitades se llaman Q!emisferio i&quierdoR y Q!emisferio derec!oR. El sistema nervioso !umano est$ comunicado con el cerebro mediante una conexin cru&ada. El !emisferio i&quierdo controla el lado derec!o del cuerpo y el !emisferio derec!o controla el lado i&quierdo. 2ebido a este cruce de las v as nerviosas la mano i&quierda est$ conectada con el !emisferio derec!o y la mano derec!a con el !emisferio i&quierdo como se indica en la siguiente figura.

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FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS

FE,)*8ER)+ )SL4)ER2+ (erbal "gico *ecuencial 2igital "ineal Racional *imblico Temporal 0onvergente +b#etivo 'nal tico Oasado en la realidad 2irigido 'bstracto *ucesivo "ocali&a detalles 2eductivo 0onstruye ideas N>meros *e rige por lo que debe ser 'n$lisis 'cciones voluntarias "ectura, escritura, fontica Face asociaciones auditivas

FE,)*8ER)+ 2ERE0F+ No verbal )ntuitivo 'leatorio Espacial Fol stico No racional 0oncreto 'temporal 2ivergente *ub#etivo Relacionador +rientado a la 8antas a "ibre 'nalgico *imult$neo 0reativo )nductivo *ue%os )m$genes +rientado a disfrutar y evitar el dolor * ntesis Respuestas autom$ticas ,>sica, dan&a, pintura, escultura *entimental, visuali&a
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HOJA DE REGISTRO "'2+ )SL4)ER2+ 2E" 04ER:+ TTTT +N+* TTTT TTTT B4)U+ TTTT TTTT *+NR)*' TTTT TTTT OR'S+* TTTT TTTT :4"B'RE* TTTT TTTT ,'N+ TTTT TTTT :)ERN'* TTTT TTTT :)E* TTTT TTTT :EN*'R TTTT TTTT ()*4'")S'R TTTT TTTT :4NT+* TTTT TTTT TTTT +N+* TTTT TTTT B4)U+ TTTT TTTT *+NR)*' TTTT TTTT OR'S+* TTTT TTTT :4"B'RE* TTTT TTTT ,'N+* TTTT TTTT :)ERN'* TTTT TTTT :)E* TTTT TTTT :EN*'R TTTT TTTT ()*4'")S'R TTTT TTTT :4NT+* "'2+ 2ERE0F+ 2E" 04ER:+

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T!"ple Des#!"p#"$n de la !eal"dad

3ra. Po !"!#$ %P&$'o () *! 'a () &$ o+ )r*a(or,

0ra. Po !"!#$ %N&) 'ro Por/!o /&$'o () *! 'a,

-ra. Po !"!#$ %E. /&$'o () *! 'a () o'ra /)r o$a,

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A P E N D I C E VII
El CERE,RO )UMANO
Neoc ort e% o Co r t e 2a Ce r e b r a l

Si s t e m a l 1m b i c o o Ce r e b r o ! a m 14 e r o

Co m p l e " o K o Ce r e b r o Ke p t i l

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A P E N D I C E VIII
Pauta Tonal de Oratoria Magistral

1 5 7

A B A B A

A P E N D I C E IX
Proceso de Cambio
PLAN
MOTIVACI1N CONOCIMIENTO RECURSOS ACCI1N

RESULTADO E4ITOSO

MOTIVACI1N

CONOCIMIENTO

RECURSOS

ACCI1N

C2NFUSI1N

PLAN

CONOCIMIENTO

RECURSOS

ACCI1N

CAMBIO LENTO

PLAN

MOTIVACI1N

RECURSOS

ACCI1N

ANSIEDAD

PLAN

MOTIVACI1N

CONOCIMIENTO

ACCI1N

FRUSTRACI1N

PLAN

MOTIVACI1N

CONOCIMIENTO

RECURSOS

SUE3O