TEORIA DE LA ORGANIZACIN Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control.

La planificacin y control integral de utilidades comprende:

1. 1. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. 2. 2. La especificacin de las metas de la empresa. 3. 3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. 4. . Un plan de utilidades de corto pla!o detallado por responsabilidades asignadas
"divisiones# productos# proyectos$.

5. %. Un sistema de informes peridicos de desempe&o detallados por responsabilidades

asignadas# y

6. '. (rocedimientos de seguimiento.

La eficacia con la )ue una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual m*s importante en su +ito a largo pla!o. El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcan!ar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos ,umanos# materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utili!adas por la administracin de una organi!acin para el desarrollo de las funciones de planificar# organi!ar# suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos# es igual independiente del tipo de empresa de )ue se trate# ya sea de servicios# comercial# industrial# con fines de lucro o sin fines de lucro. Orientacin hacia las metas -anto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organi!aciones mercantiles# las orientaciones primordiales a las metas son: 1$ el rendimiento sobre la inversin y 2$ la contribucin a la mejor.a econmica y social de un m*s vasto medio ambiente. En igual forma# las empresas no mercantiles tienen objetivos espec.ficos# tales como el cumplimiento de una misin dada# dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial )ue no slo la administracin sino todas las partes interesadas cono!can los objetivos y las metas para lograr )ue la administracin sea una gu.a efica! de las actividades y efect/e una medicin de la efectividad con la )ue se reali!an las actividades deseadas. Orientacin a la gente El +ito de una empresa 0 mercantil u otra organi!acin 0 depende de la gente relacionada con la misma# incluyendo tanto a los administradores como a los dem*s empleados# ya )ue todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. 1s. pues# la 2gente3 constituye la parte m*s cr.tica de la administracin 4 no la tierra# los edificios# el e)uipo o los materiales. 5esarrollar un personal efica!# crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan# en gran medida# el +ito de la mayor parte de las empresas. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa re)uiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. 1 tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de l d!inis"# ci$n. 6i bien var.an sus designaciones# estas funciones son

ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra e+posicin de la planificacin y control de utilidades# empleamos la terminolog.a y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor# "1rt,ur 7. 8edeian$ esencialmente en los siguientes trminos:

1. 1. Pl nific ci$n.0 es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso

de accin para lograrlos. 9omprende:

a) b) c) d) e)

a$ establecer los objetivos de la empresa b$ desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual ,an de cumplirse c$ elegir un curso de accin para alcan!ar los objetivos d$ iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones e$ replantear sobre la marc,a para corregir deficiencias e+istentes.

2. 2. O#% ni& #'( es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos
con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. 9onsiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. :rgani!ar implica tambin establecer autoridad directiva.

3. 3. Su!inis"# # el )e#son l * d!inis"# # los #ecu#sos +u! nos es el proceso de asegurar

)ue se recluten empleados competentes# se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La efica! dotacin de personal y la administracin de los recursos ,umanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el )ue los empleados se sientan satisfec,os.

4.

. Gui # * l influenci in"e#)e#son l es el proceso de motivar a las personas "de igual nivel# superiores# subordinadas y no subordinadas$ o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa "designado tambin como dirigir o actuar$ la empresa. ;mplica:

5. %. Con"#ol # es el proceso de asegurar el desempe&o eficiente para alcan!ar los objetivos de a) a$ establecer metas y normas b) b$ comparar el desempe&o medido contra las metas y normas establecidas c) c$ refor!ar los aciertos y corregir las fallas
Las cinco funciones de la administracin constituyen# el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. (or ejemplo# la planificacin debe preceder a la actividad de organi!ar# y el controlar debe seguir a las dem*s funciones. (or tal motivo# el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 101. <an de observarse:

a) a$ los enlaces secuenciales )ue van desde la planificacin al control y b) b$ la continua retroalimentacin desde las funciones 2#3# y % ,acia la planificacin.
Unidad 1 1. (rincipios y conceptos de :rgani!acin 9:=9E(-:6 > 5E?;=;9;:=E6.

La organi!acin es un proceso encaminado a obtener un fin. ?in )ue fue previamente definido por medio de la planeacin. :rgani!ar consiste en efectuar una serie de actividades ,umanas# y despus coordinarlas de tal forma )ue el conjunto de las mismas act/e como una sola# para lograr un propsito com/n. La organi!acin es un producto ,umano y como tal# nunca ser.a perfecta# pero s. perfectible# es decir# susceptible de perfeccionarse. -oda organi!acin debe de estar encaminada a un fin. :rgani!ar por organi!ar no tiene sentido. La palabra organi!acin proviene del griego :rganon )ue significa instrumento. 5e ,ec,o la organi!acin nos da idea de instrumento. Una definicin de organi!acin# de acuerdo con el tema# es: la estructuracin tcnica de las relaciones )ue deben e+istir entre las funciones# niveles y actividades de los elementos ,umanos y materiales de un organismo social# con el fin de lograr la m*+ima eficiencia en la reali!acin de planes y objetivos. -odo organismo# para )ue pueda e+istir como tal# necesita de los siguientes elementos: (artes diversas entre s.: ning/n organismo se forma de partes idnticas. Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin. 9oordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s.# no importa )ue sus funciones sean diversas. 9omo la planeacin# la organi!acin es una actividad preejecutiva. @ediante ella# por s. misma no se logra materialmente el objetivo# sino )ue pone en orden los esfuer!os y se formula el arma!n adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y dispone )uin debe desempe&arlas. 6i los recursos necesarios para trabajar est*n diseminados# la organi!acin los reunir* ordenadamente. La organi!acin ayuda a suministrar los medios para )ue los administradores desempe&en sus puestos. Las actividades )ue se planean# ejecutan y controlan# necesitan integrarse para )ue estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. 6in organi!acin# los administradores sencillamente no podr*n ejercer su funcin. :rgani!ar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones b*sicas )ue son re)uisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. :rgani!ar incluye# por consiguiente# proveer y proporcionar por anticipado los factores b*sicos y las fuer!as potenciales# como est*n especificados en el plan. :rgani!ar trae por resultado una estructura formal )ue debe considerarse como marco )ue encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden# arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos generales de la organi!acin en una empresa los suministra esa estructura# la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organi!acin es creada# mantenida y adaptada por los dirigentes. 6e piensa en la organi!acin como: A La identificacin y clasificacin de las actividades re)ueridas

A El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos. A La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo "delegacin$. A Las medidas para coordinar ,ori!ontalmente "en el mismo nivel organi!acional o en uno similar$ y verticalmente# o sea# en la estructura organi!acional. La estructura organi!acional se debe dise&ar de tal manera )ue aclare )uien tiene )ue ,acer determinadas tareas y )uien es el responsable de ciertos resultados# lo cual elimina los obst*culos al desempe&o ocasionados por la confusin y la incertidumbre de la asignacin y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones )ue reflejen y respalden los objetivos de la empresa. El trmino organi!acin implica una estructura intencional y formali!ada de papeles o puestos. En primer lugar# como ya esta impl.cito en la definicin de la naturale!a y el contenido de los papeles organi!acionales# las personas )ue trabajan juntas deben desempe&ar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles )ue cumplan las personas deben dise&arse racionalmente para asegurar )ue se realicen actividades re)ueridas y )ue stas se adecuen entre s. de modo )ue se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida# con eficiencia y eficacia. La organi!acin tiene tres objetivos# )ue pueden ser intercalados o ser independientes entre s.: el crecimiento# la estabilidad y la interaccin. El /ltimo objetivo se refiere a las organi!aciones )ue e+isten principalmente para proveer un medio para la asociacin de sus miembros con otros. :B71=;C19;D= ?:B@1L E ;=?:B@1L :rgani!acin formal :rgani!acin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organi!ada. 6in embargo# describir una organi!acin como 2formal3 no significa )ue ,ay algo in,erentemente infle+ible o indebidamente limitante en ella. 6i el administrador organi!a bien# la estructura debe proporcionar un ambiente en el )ue el desempe&o individual# tanto actual como futuro# contribuya con la mayor eficacia a alcan!ar las metas del grupo. La organi!acin formal debe de ser fle+ible. En las organi!aciones m*s formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovec,ar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. :rgani!acin informal La organi!acin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni re)ueridas por la organi!acin formal pero )ue se producen espont*neamente a medida )ue las personas se asocian entre si. Las organi!aciones informales podr.an conceptuarse como redes de alian!a o esferas de influencia# )ue e+isten aun)ue no se ,ayan tomado en cuenta en el organigrama formal. 5entro de la organi!acin e+iste el influjo de las presiones informales# )ue esta integrada por pe)ue&os grupos de amistad# pro+imidad# tipo de trabajo# similitud de objetivos# etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos )ue se ,an asignado de manera

formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin. 5;E;6;D= :B71=;C19;:=1L: EL 5E(1B-1@E=-: Un aspecto importante de la organi!acin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un *rea# divisin o sucursal definida de una organi!acin sobre la )ue un administrador tiene autoridad para el desempe&o de actividades espec.ficas. Un departamento# en el sentido m*s com/n del trmino# puede ser la divisin de produccin# el departamento de ventas# la sucursal de la costa occidental# la seccin de investigacin de mercados# etc. -ambin puede indicar relaciones jer*r)uicas. =;EELE6 :B71=;C19;:=1LE6 > -B1@: 5E 15@D=. 6i bien el propsito de organi!ar es otorgar eficiencia a la cooperacin ,umana# la ra!n de los niveles de la organi!acin se encuentra en las limitaciones del tramo de administracin. En otras palabras# los niveles organi!acionales e+isten por)ue ,ay un l.mite al n/mero de personas )ue un administrador puede supervisar con eficacia# aun)ue este l.mite var.a seg/n diversas situaciones. 6eleccin del tramo En toda la organi!acin se debe decidir cu*ntos subordinados puede dirigir un superior. Los investigadores de administracin saben )ue normalmente este n/mero es de cuatro a oc,o subordinados en los niveles m*s altos de la organi!acin y de oc,o a )uince o m*s# en los niveles inferiores. :tros afirman )ue un administrador puede supervisar ,asta veinte o treinta subordinados. El ,ec,o de )ue compa&.as aparentemente bien administradas tienen# entre ellas y dentro de ellas# tramos muy variables indica )ue contar simplemente los n/meros en las amplitudes e+istentes no es suficiente para establecer cu*l deber.a ser la amplitud. (roblemas con los niveles organi!acionales E+iste la tendencia de considerar a la organi!acin y la departamentali!acin como fines en s. mismos y a medir la eficacia de las estructuras organi!acionales en trminos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La divisin de las actividades en departamentos# su organi!acin jer*r)uica y la creacin de m/ltiples no son completamente deseables por s. mismos. En primer lugar los niveles son costosos. 1 medida )ue se aumenten# se dedica m*s y m*s esfuer!o y dinero a la admn.# debido a la necesidad de los administradores adicionales# grupos de asesores para ayudarlos y la e+igencia de coordinar las actividades departamentales# adem*s de los costos de las instalaciones para el personal. En segundo lugar# los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muc,os niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos# planes y pol.ticas en forma descendente a travs de la estructura organi!acional )ue a)uella en la )ue el director general se comunica directamente con los empleados. 1 medida )ue la informacin desciende por la l.nea de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la l.nea de fuego ,asta los estratos superiores# lo cual es tan importante como la comunicacin descendente. (or /ltimo# muc,os departamentos y niveles complican la planeacin y el control. Un plan )ue en el m*s alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinacin y claridad a medida )ue se

subdivide en los niveles inferiores. El control se ,ace m*s dif.cil conforme se a&aden niveles y gerentes. (B;=9;(;:6 5E L1 :B71=;C19;D= El dise&o de organi!aciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin )ue presentan los principios de organi!acin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ,a sido guiar a los dem*s en la organi!acin y en la forma de crear sistemas de organi!acin ptimos. Las principales gu.as para el establecimiento de una correcta organi!acin son: A La organi!acin debe ser una e+presin de los objetivos. A La especiali!acin individual# el desarrollo de funciones particulares debe ser re)ueridas en lo posible. A La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuer!o# son propsitos b*sicos de la organi!acin. A La m*+ima autoridad debe descansar en ejecutivo# el jefe m*s alto con l.neas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. A La definicin de cada puesto# sus diferencias# autoridad# responsabilidad y relaciones# deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento# de todos los miembros del grupo. A La responsabilidad del superior por lo )ue respecta a la actuacin de sus subordinados# es absoluta. A La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. A (or lo )ue respecta a la capacidad de control# ninguna persona debe supervisar m*s de cinco. A Es esencial )ue las distintas unidades de organi!acin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. A -oda organi!acin e+ige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones. :ros principios o elementos )ue pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organi!acin son: -oda organi!acin deber* establecerse con un objetivo previamente definido y claro# incluyendo las divisiones )ue sean b*sicas al mismo. La responsabilidad siempre deber* ir acompa&ada por la autoridad correspondiente.

La delegacin de la autoridad deber* ser descendiente para su actuacin. La divisin del trabajo adecuada evitar* duplicidad de funciones. 9ada empleado deber* ser responsable ante una sola persona. =o deber*n ser responsables ante una misma persona m*s empleados de la )ue sta pueda supervisar efica!mente. Las cr.ticas a los subalternos# siempre )ue sea posible# deber*n ser en privado. 5ebe estructurarse una organi!acin lo m*s sencilla posible. =ing/n jefe puede invadir la esfera de accin )ue no le corresponda# ni ser critico ni ayudante de otro a la ve!. ?U=9;:=E6 El mtodo m*s importante para dividir el trabajo y )ue todas las organi!aciones lo utili!an es la divisin por funciones. 1grupar actividades relacionadas facilita la supervisin# por)ue disminuye la cantidad de conocimientos )ue el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar eficientemente. 9uando una empresa se inicia la estructura de la organi!acin se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: F)u funciones principales tendr* )ue llevar a cabo la empresa industrialG Estas ser.an por lo menos elaborar el producto# venderlo# e investigar los resultados. En las empresas de servicios es m*s r*pido y la divisin ser.a: servicios al consumidor# ventas de servicios# y nuevamente controlar los resultados.

L O#% ni& ci$n co!o Sis"e! s

L s o#% ni& ciones co!o sis"e! s Una organi!acin es una estructura en la )ue sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el )ue mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. -odos sus elementos est*n dirigidos a lograr el mismo objetivo# interactuando de forma tal )ue se logre una relacin reciproca entre ellos. (odemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son a)uellos sistemas cuyo comportamiento es determin.stico y programado#

)ue opera con un muy pe)ue&o intercambio de energ.a y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son a)uellos )ue presentan intercambio con el ambiente# a travs de entradas y salidas. ;ntercambian energ.a y materia con el ambiente# adapt*ndose a este como medio para sobrevivir. Es"#uc"u# o#% ni& cion l, c#eci!ien"o * d )" ci$n La estructura organi!acional se refiere a la forma en )ue se dividen# agrupan y coordinan las actividades de la organi!acin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados# entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organi!acin puede ser de tres tipos: funcional# por productos o mercadotecnia y matricial. :rgani!acin ?uncional: fue creada por ?redericH -aylor# consiste en dividir el trabajo y establecer la especiali!acin de manera )ue cada ,ombre# desde el gerente ,asta el obrero# ejecute el menor n/mero posible de funciones. :rgani!acin por productos: con frecuencia llamada organi!acin por divisin# re/ne en una unidad de trabajo a todos los )ue participan en la produccin y comerciali!acin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los )ue est*n en cierta !ona geogr*fica o todos los )ue tratan con cierto tipo de cliente. :rgani!acin matricial: tambin llamada matri!# combina los tipos de organi!acin mencionados anteriormente# tomando los beneficios de ambos. 1s.# e+iste un gerente funcional a cargo de las labores in,erentes al departamento# con una sobreposicin de un gerente de proyecto )ue es el responsable de los resultados de los objetivos de dic,o proyecto. En general# es un sistema de mando m/ltiple o dos jefes. La estructura organi!acional suele representarse en forma de organigramas )ue son representaciones graficas de la estructura formal de una organi!acin# )ue muestran las interrelaciones# las funciones# los niveles jer*r)uicos# las obligaciones y la autoridad# e+istentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de formas diferentes: 1. Eertical. En la )ue los niveles jer*r)uicos )uedan determinados de arriba abajo. 2. <ori!ontal. Los niveles jer*r)uicos se representan de i!)uierda a derec,a. 3. . 9ircular. 5onde los niveles jer*r)uicos )uedan determinados desde el centro ,acia la periferia. @i+to. 6e utili!a por ra!ones de espacio# tanto el ,ori!ontal como el vertical. Las estructuras organi!acionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por ciertos principios# tales como: :bjetivo. -odas y cada una las actividades establecidas en la organi!acin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.

 Especiali!acin. ?ue establecido por 1dam 6mit,# afirma )ue el trabajo de una persona debe limitarse# ,asta donde sea posible# a la ejecucin de una sola actividad. Ierar)u.a. Es necesario establecer centros de autoridad de los )ue emane la comunicacin necesaria para lograr los planes# en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una l.nea clara y continua. (aridad de autoridad y responsabilidad. 1 cada grado de responsabilidad conferido# debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dic,a responsabilidad. Unidad de mando. Establece )ue al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin# debe asignarse un solo jefe# y )ue los subordinados no deber* reportar a m*s de un superior# pues el ,ec,o de )ue un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionar* fugas de responsabilidad# confusin e ineficiencia. 5ifusin. (ara ma+imi!ar las ventajas de la organi!acin# las obligaciones de cada puesto )ue cubren responsabilidad y autoridad# deben publicarse y ponerse# por escrito# a disposicin de todos los miembros de la empresa )ue tengan relacin con las mismas. 1mplitud o tramo de control. <ay un l.mite en cuanto al n/mero de subordinados )ue deben reportar a un ejecutivo# esta no puede sobrepasar m*s de ' empleados. 9oordinacin. Las unidades de una organi!acin siempre deber*n mantenerse en e)uilibrio. El administrador debe buscar el e)uilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa# ya )ue cual)uier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa. 9ontinuidad. Una ve! )ue se ,a establecido# la estructura organi!acional re)uiere mantenerse# mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. P#oceso de Fusi$n * el Modelo del Acue#do- Ide s ./sic s' E!)leo del Modelo' La ?usin es el acto por el cual se re/nen dos o m*s empresas# anteriormente independientes# en una sola organi!acin# estas son producidas generalmente por la b/s)ueda de econom.as de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son una e+presin del proceso de integracin ,ori!ontal o vertical entre las empresas independientes# )ue buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado m*s profundo y org*nico )ue la formacin de carteles# se dice )ue es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compa&.as de una misma rama o de objetivos compatibles. E+isten diversos modelos )ue podemos aplicar en el proceso de fusin y ad)uisicin entre estos podemos mencionar el modelo del e+plorador o rueda de la fortuna el cual integra las nuevas ad)uisiciones con la empresa matri!J el modelo racionalista de las ad)uisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos econmicos# estratgicos y financieros de la propuesta de ad)uisicin# y calcula el potencial de creacin de valor con base en dic,a evaluacinJ y el modelo de las siete fases este proceso es muc,o m*s )ue la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo# considerando )ue el trabajo duro comien!a luego )ue se cierra el trato# las siete fases a considerar son: planificacin estratgica# organi!acin# b/s)ueda# an*lisis y oferta# negociacin y cierre# transicin e integracin.

Lide# &%o * C !0io O#% ni& cion l El tema del lidera!go ,a sido uno de los m*s tratados por toda la literatura organi!acional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de lidera!go va a depender de las circunstancias ,istricas y sociales en )ue se desenvuelva y de la personalidad del individuo )ue lo ejer!a. El lidera!go carism*tico ,a demostrado ser ,istricamente el m*s efectivo en las etapas de formacin y crecimiento de las sociedades y las organi!aciones. La personalidad atrayente# la visin# la seguridad )ue proyecta y la capacidad de sacrificio )ue demuestran motivan a las personas a seguirlos ,asta la inmolacin si es posible. 6in embargo# el mundo se encuentra ,oy en los albores de la sociedad del conocimiento# dejando atr*s la era industrial# inmerso en la vor*gine y las turbulencias de la globali!acin y los tratados de libre comercio# por lo )ue el lidera!go carism*tico y ,eroico con )ue la mayor.a de los actuales due&os de empresas# gerentes y lideres de organi!aciones en general fundaron y ec,aron ,acia delante las mismas# ,oy en d.a# sin darse cuenta# podr.an estar constituyendo un obst*culo para la adaptacin de estas a los nuevos tiempos. Teo#1 de l con"in%enci La -eor.a de la 9ontingencia propone )ue no e+isten principios universales. 5e acuerdo a este enfo)ue e+isten modelos y teor.as apropiados para situaciones espec.ficas y )ue no funcionan para otras. El problema est* en conocer bajo )u par*metros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. 5e a)u. )ue esta teor.a otorgue gran importancia a la estructura de las organi!aciones. 6in Embargo# plantea )ue no e+iste ninguna estructura ideal. 6e atribuye la (ropiedad intelectual de este enfo)ue a LaKrence y Lors, "1L'M$# a/n cuando son varios los autores y los estudios )ue ,an aportado a esta corriente. 7albrait, sostiene como principales postulados para la -eor.a de la 9ontingencia: =o ,ay una mejor forma de organi!ar. =inguna forma de organi!ar es igualmente efectiva. El periodo posterior a la 6egunda 7uerra @undial estuvo influenciado por la teor.a de las relaciones ,umanas ,asta mitad de los a&os sesenta# y por la -eor.a de la 9ontingencia# )ue cobraba fuer!a ,asta entrados los a&os setenta. Los aportes tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapide! a los estudios de la teor.a de la administracin. P#ocesos E!)#es #i les 6on las fuentes primarias para identificar los procesos )ue se desarrollan en una organi!acin funciones fundamentales: Establecen los procesos b*sicos en los )ue la organi!acin debe trabajar# indica )uienes son los clientes# )u productos o servicios ofrece# a )u mercados geogr*ficos atiende# con )ue tecnolog.a# etc. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos# t*cticos y operacionales con un enfo)ue ,ol.stico orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales# aplicando medicin de desempe&o enmarcado en la

gestin del conocimiento de la empresa. @;(E trata de real!ar los inductores de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes# los procesos internos cr.ticos# los recursos ,umanos# etc. P#ocesos Rec"o#es Los gerentes siempre ,an encontrado conveniente comprobar o vigilar lo )ue s esta ,aciendo para asegurar )ue el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria ,acia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan# distribuir las actividades componentes re)ueridas para ese plan y la ejecucin e+itosa de cada miembro no asegura )ue la empresa ser* un +ito. (ueden presentarse discrepancias# malas interpretaciones y obst*culos inesperados y ,abr*n de ser comunicados con rapide! al gerente para )ue se emprenda una accin correctiva. P#ocesos de Ges"i$n O)e# "i2 Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada ve! m*s din*micos. <oy en d.a# es fundamental saber interpretar como se comportan y poder prever los resultados de la gestin. (ara poder llevar a cabo un control sobre las operaciones de la organi!acin se re)uieren tres principios: )ue los procesos sean estables# conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el an*lisis. Las empresas )ue se proponen ser l.deres se respaldan en informacin de sus procesos y actividades y act/an en consecuencia. (or eso# anali!ar# estudiar y controlar los procesos operativos# es la clave para la direccin de cual)uier organi!acin y su competitividad. P#ocesos Fin ncie#os La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales como: (ago de 6ueldosJ (ago a (roveedoresJ ;mpuestosJ 9ompra de @ercader.asJ Etc. 1lgunas de las maneras de financiar una empresa son: 5inero del (ropietario de la EmpresaJ (rstamos ?inancierosJ 9rditos de (roveedoresJ Emisin de 1ccionesJ Beinversin de los 8eneficios. P#ocesos Ad!inis"# "i2os Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efect/a la administracin# estos se interrelacionan y forman un proceso integral. Los procesos administrativos est*n divididos en dos etapas una mec*nica y otra din*mica. La parte mec*nica es la terica en la )ue se establece lo )ue se debe ,acer# se dirige siempre ,acia el futuro. Esta fase a su ve! se divide en dos: 1. (laneacin# donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin para lograrlos basado en un es)uema detallado )ue ,abr* de reali!arse en un futuro. 2. :rgani!acin# donde se establece la estructura necesaria para la sistemati!acin racional de los recursos. La parte din*mica se refiere a como manejar de ,ec,o la empresa# es decir# la puesta en pr*ctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:

1.

5ireccin# es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organi!acional. 2. 9ontrol# es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Ge#enci )o# )#o*ec"os Un proyecto es un esfuer!o planificado# temporal y /nico# reali!ado para crear productos o servicios /nicos )ue agreguen valor o provo)uen un cambio beneficioso. 7erencia de proyectos es la disciplina de organi!ar y administrar los recursos# de forma tal )ue un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance# tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades# )ue consumen recursos como tiempo# dinero# gente# materiales# energ.a# comunicacin "entre otros$ para lograr unos objetivos pre0definidos. En la primera mitad del siglo NN# los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales# basados en los gr*ficos 7antt 4 una representacin gr*fica del tiempo basada en barras# /til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los a&os %O# se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matem*ticos: (EB- "(rogram Evaluation and BevieK -ec,ni)ue# tcnica para evaluar y revisar programas# desarrollado por la @arina$ y 9(@ "9ritical (at, @et,od# mtodo de ruta cr.tica# desarrollado por 5u(ont y Bemington Band# para manejar proyectos de mantenimiento de plantas$. El (EB-P9(@ es# ,asta la fec,a# la base metodolgica utili!ada por los gerentes de proyectos profesionales. (ara aplicar 9(@ o (EB- se re)uiere conocer la lista de actividades )ue incluye un proyecto. 6e considera )ue el proyecto esta terminado cuando todas las actividades ,an sido completadas. (ara cada actividad# puede e+istir un conjunto de actividades predecesoras )ue deben ser completadas antes de )ue comience la nueva actividad. 6e construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dic,a representacin grafica# cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades. Si3 Si%! =aci como riguroso mtodo orientado a la informacin# para resolver problemas y mejorar los procesos# )ue se concentra en lo )ue es m*s importante para los clientes# dando como resultado un mejor desempe&o y mayor rentabilidad. La implementacin de 6i+ 6igma re)uiere )ue las organi!aciones inviertan en una e+tensa capacitacin y en ocasiones# en nueva tecnolog.a u otros recursos# pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio muc,o m*s eficiente y rentable. 9onsta de % fases:

a$ 5efinir los proyectos# los objetivos y los entregables a los clientes "internos y e+ternos$# b$ @edir el rendimiento actual del proceso# c$ 1nali!ar y determinar las causas ra.ces de los defectos# d$ @ejorar los procesos para eliminar los defectos# y e$ 9ontrolar el rendimiento del proceso