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3.

2 Qualitätsmanagement

– Terminplänen
– Meilensteinplänen
– Ressourcenplänen
– Kostenplänen
– Risikoplänen

Zur Ergebnis- und Prozessqualität trägt wesentlich eine integrierte Projektorganisa-


tion bei. Eine integrierte Projektorganisation ist dann gegeben, wenn die Interes-
senpartner eines Projektes (z.B. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft, Eigentümer und
Mitarbeiter) kooperativ in einer Projektorganisation zusammenarbeiten, an Stelle
von parallelen Projektorganisationen bei Investoren, Lieferanten und Subunterneh-
mern. Diese Form der Projekt- oder Programmorganisation spart Zeit, reduziert Kos-
ten und steigert die Qualität.

3.2.8 Werkzeuge im Qualitätsmanagement

Sieben Qualitätswerkzeuge
Aus der Vielzahl von Techniken, die die Problemlösung im Qualitätsmanagement unter-
stützen, sind vor allem die sieben statistischen Werkzeuge bekannt geworden, die auch
als QC-Werkzeuge (Quality Control) bezeichnet werden. Die einzelnen Methoden sind
teilweise seit Jahrzehnten bekannt (Bild 3.8). Sie bilden eine methodische Hilfe zur

Bild 3.8 Die sieben Qualitätswerkzeuge

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3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement und Kennzahlensysteme

Bild 3.28 Strategieoperationalisierung und „Controlling-Hierarchien“

3.7.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Finanzperspektive
Die klassischen Finanzkennzahlen geben einen Überblick über die wirtschaftlichen Kon-
sequenzen vergangener Aktionen an. Sie zeigen an, ob die Unternehmensstrategie sowie
ihre Umsetzung und Durchführung eine Ergebnisverbesserung bewirken. Diese Kenn-
zahlen sind immer mit Rentabilität verbunden. Dies wird z.B. durch den Periodenge-
winn, die Kapitalrendite, oder immer öfter in der Steigerung des Unternehmenswertes
ausgedrückt. Auch Umsatzwachstum und Cash-Flow zählen dazu.

Kundenperspektive
Das Management identifiziert die Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unterneh-
men mit anderen im Wettbewerb liegt. Auch Kennzahlen zur Leistung der Geschäftsein-
heit in diesen Marktsegmenten befinden sich in dieser Perspektive. Außerdem werden
auch einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg einer umge-
setzten Strategie in der Balanced Scorecard abgebildet.

Die Messgrößen sind z.B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenneuakquisition,


Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Auch spezi-
fische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in diesen Marktsegmen-

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3.3 TQM – Total Quality Management

• bei Projektergebnissen ist zu beurteilen, inwieweit die Projektergebnisse exzellent


sind.

Überblick der Bewertungskriterien – Projektmanagement


• Projektziele
Wie werden die Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft und umgesetzt?
• Führung
Wie regt die Handlungsweise der Führung das Projekt an, wie unterstützt sie es und
wie fördert sie Project Excellence?
• Mitarbeiter
Wie sind Projektmitarbeiter in das Projekt eingebunden und wie wird ihr Potenzial
genutzt?
• Ressourcen
Wie werden vorhandene Ressourcen effektiv und effizient genutzt?
• Prozesse
Wie werden wichtige Projektprozesse identifiziert, geprüft und wenn notwendig
angepasst?

Überblick der Bewertungskriterien – Projektergebnisse


• Kundenergebnisse
Was hat das Projekt betreffend Erwartungen und Zufriedenheit der Beteiligten
erreicht?

Tabelle 3.4 Evaluierungstabelle des Kriteriums Projektziele

Kriterium Projektziele: 140 Punkte


Wie werden Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft, und realisiert?

• Beteiligungen und die Anforderungen von involvierten Gruppen wurden erhoben


• Projektziele für alle verschiedenen Interessengruppen sind definiert
• Projektziele sind kommuniziert, realisiert, überprüft und adaptiert

Fehlerfreier Pro- Systematische Prüfungen Erfahrungen und Integration in Modell für Bewer-
zess Fehlervorbeu- Verbesserungen die normale andere Projekte tung
gung der Effizienz in der Projektarbeit
Geschäftstätigkeit und -planung

Eindeutiger Eindeutiger Häufig und Eindeutiger und Hervorragend Kann ein 100%
und umfang- und umfang- planmäßig umfangreicher integriert Beispiel für
reicher reicher geprüft Nachweis andere Pro-
Nachweis Nachweis jekte sein

Klare Klare Häufig Klare Nachweise Sehr gut 75%


Nachweise Nachweise geprüft integriert

Nachweise Nachweise Gelegentlich Nachweise Gut integriert 50%


geprüft

Einige Einige Selten Einige Nachweise Teilweise 25%


Nachweise Nachweise geprüft integriert

Keine Nachweise 0%

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5.4 Fallbeispiel

Pilotbetrieb aus Sicht des Projektmanagers


Tabelle 5.10 zeigt für den Pilotbetrieb die Fragen und die Bewertungen für die drei Krite-
rien Qualität, Termine und Kosten.

Tabelle 5.10 Fragestellungen und Bewertungen für den Pilotbetrieb

6 Pilotbetrieb aus der Sicht des PM K –– – 0 + ++ Ps


6.1 Sind alle Restarbeiten aus der Realisierungsphase bekannt,
Q 1 6 8 13 2 30
definiert und kommuniziert?
6.2 Wird der Probebetrieb im Einklang mit den vertraglichen
Q 1 5 9 13 2 30
Spezifikationen durchgeführt?
6.3 Wird die Beendigung des Probebetriebs dem Kunden
schriftlich angezeigt (Projektabschluss und Gewährleis- Q 2 7 6 9 6 30
tungsbeginn)?
6.4 Gibt es einen Kommunikationsprozess für Verbesserungen
von nachfolgenden Anlagenerrichtungen (Lessons Lear- Q 2 11 12 4 1 30
ned)?
Summe 6 29 35 39 11
6.5 Werden die Unterlagen und Dokumente für Behördenab-
nahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für T 3 11 10 5 1 30
den PM vorbereitet?
6.6 Werden die Unterlagen und Dokumente für Kundenab-
nahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für T 3 8 11 5 3 30
den PM vorbereitet?
6.7 Werden alle relevanten und letztgültigen Projektinforma-
T 9 14 4 3 30
tionen rechtzeitig an den Projektmanager übermittelt?
Summe 6 28 35 14 7
6.8 Ist der Koordinationsaufwand des Projektmanagements
K 6 15 8 1 30
für die Pilotbetriebsphase dem Projektumfang adäquat?
6.9 Sind die Unterlagen und Dokumente aus dem Pilotbetrieb
so gestaltet, dass die Schlussrechnung ohne Mehrauf- K 3 5 11 9 2 30
wand gelegt werden kann?
Summe 3 11 26 17 3
Gesamtsumme 15 68 96 70 21

Balkendiagramm
Das Kriterium Termine zeigt ne-
gative Abweichung zur Gesamt-
performance. Das Gesamtergeb-
nis liegt bei 51,3% und wird
daher mit hellgrün eingestuft.

Blasendiagramm
Die Frage 6.5 weist ein kriti-
sches Ergebnis auf. Das Ibn-Per-
sonal ist entsprechend anzuwei-
sen und einzuschulen. Dies ist
ein konkretes Beispiel für das
Setzen eines Quality Gates im
Projektstrukturplan.

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