computing Informe

Cmo mejorar el xito de los proyectos de TI?

Jos Ochoa, gerente de la Oficina Web de Indra

El pasado mes de agosto Maija Pesla escriba en Financial Times que slo el 50 por ciento de los proyectos de Tecnologas de Informacin (TI) terminan dentro de su presupuesto y slo el 10 por ciento lo hacen en el plazo previsto. Estudios de Standish Group demuestran que la desviacin del presupuesto es de una media del 189 por ciento y los retrasos son del 222 por ciento respecto a lo previsto. A esto hay que sumar el fracaso de muchos proyectos en la consecucin de los objetivos esperados por el cliente. Los usuarios finales no reconocen la aplicacin como algo til, razn por la cual no la adoptan y la direccin tiene la sensacin de que su inversin en tecnologa ha sido tirar el dinero. Cules son las causas de semejante ndice de fracaso? Entre las ms frecuentes se encuentra la ambigedad con la que ha quedado definido el alcance en el contrato. Conforme avanza el proyecto, ambas partes van haciendo un recorrido divergente hacia la interpretacin de todos los matices no acotados y las posiciones en las que se encuentran cuando surgen los problemas estn muy alejadas. Otro factor crucial es la propia gestin del proyecto. No basta con coordinar los trabajos del equipo y vigilar los costes, hay que hacer un seguimiento regular activo, habiendo definido los puntos de control y evaluando los riesgos que puedan ir surgiendo. Adems la realidad es cambiante. El negocio de la organizacin puede cambiar durante la ejecucin del proyecto en aspectos que afectan directamente a sus objetivos. Cmo podemos conseguir acabar con xito nuestros proyectos? Cmo podemos mejorar su rentabilidad? Si el equipo responsable de la direccin de proyectos se hace esta pregunta en una reunin o en una serie de encuentros de anlisis, pueden ocurrir dos cosas: que el debate se mantenga en un plano de generalidades que no llevan muy lejos y dejan la sensacin de haber perdido el tiempo, que la discusin descienda demasiado a los detalles de casos reales y se caiga casi inevitablemente en la bsqueda de culpables. Ambas situaciones dejan un mal sabor de boca, tienen

Amplia trayectoria
Doctor en Filologa Clsica y documentalista por la Universidad Complutense de Madrid, ha sido profesor en la Universidad de Len, redactor y editor en la Agencia EFE, y autor multimedia para la Biblioteca Nacional de Madrid. Arquitecto de informacin y experto en usabilidad, colabora habitualmente con medios de prensa. Es autor del libro 101 claves de Tecnologas de la Informacin para directivos, publicado por Prentice Hall (www.101claves.com) y mantiene una pgina en Internet sobre el impacto de la tecnologa en la sociedad y los procesos de comunicacin (www.joseochoa.com). En la actualidad es gerente de la Oficina Web de Indra y responsable de la puesta en marcha de iniciativas avanzadas de gestin del conocimiento.

escaso impacto en la marcha de los trabajos y desmotivan, reduciendo la capacidad de mejora. Entonces, cmo aprender de los errores sin "hacer sangre"? Cmo compartir criterio antes de enfrentarse al problema en el campo de batalla del proyecto? En el Reino Unido estn surgiendo consultores expertos en la mediacin entre las partes. Cuando un proyecto entra en crisis no suele haber un nico responsable, pero el desencuentro producido hace que el debate no se centre en la bsqueda de soluciones, sino en la identificacin de coartadas y acusaciones. Por eso, un mediador puede jugar un papel crucial para volver a poner sobre lo rales el tren del proyecto. En algunos casos, el xito de esta figura est haciendo que se le contrate antes del comienzo del proyecto, como una vacuna ante los problemas que seguramente se presentarn. Esa figura de mediador es la que, de alguna forma, propone la ltima simulacin de la firma sueca Celemi. El producto se llama Cayenne y est orientado a conseguir en una sola jornada una reflexin y un debate por grupos que conduzca al aprendizaje del impacto que tienen las decisiones en el proyecto tanto en los plazos y costes como en los actores principales en el proceso. El valor que el proyecto aporta al negocio se puede medir en funcin de su impacto en el equipo de trabajo, el comit de seguimiento y la organizacin destinataria del resultado del proyecto. Con un mtodo muy bien pensado de medicin de estos parmetros, Cayenne propone a los participantes una revisin de un proyecto desde su fase de preestudio hasta la de implementacin. En cada fase hay que enfrentarse a unos retos y tomar decisiones para hacerles frente, contando con unos recursos que no son ilimitados. Al final de cada fase, el equipo analiza el impacto que han tenido sus decisiones en los actores del proceso y

se prepara su estrategia para la siguiente fase, antes de conocer a qu retos se va a enfrentar. La simulacin plantea problemas sacados de la realidad. Tan bien elegidas estn las situaciones, que todo el debate y toda la reflexin son pertinentes y de gran valor. As evitamos tanto la conversacin general carente de significacin, como el enfrentamiento entre fiscales y defensores. El caso no es uno real, pero el debate s. La aplicacin de las conclusiones extradas a la realidad de los participantes surge como un fenmeno natural. El aprendizaje resultante no es fruto de la incorporacin de una doctrina impartida, sino de la experiencia y reflexin en un entorno muy prximo a la realidad. Ver cmo van los dems equipos y cmo resuelven sus problemas ayuda a obtener una visin ms global de los problemas comunes en toda gestin de proyectos. Tradicionalmente se afronta el problema con la replanificacin minuciosa de todo el plan de proyecto, con la descripcin de un exigente plan de accin. La experiencia demuestra que las planificaciones duran poco ms que l.. .y los planes de accin se dejan de lado en cuanto aprieta la urgencia del siguiente fuego. Lo que consiguen los participantes en una sesin de Cayenne es formarse un modelo mental, debatido en el grupo, y cuyo impacto es medido de forma tangible. Se construye de forma implcita una sintona de criterios y se hace consciente el efecto que producen las decisiones en el entorno del proyecto.

- Referencias:
Maija Pesla, "Advent of the IT marriage broker", Financial Times, 5 de agosto de 2005, p. 7. www.standishgroup.com para leer el estudio sobre el alto ndice del fracaso de los proyectos de TI.

12 1 30 noviembre 2005

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