Luca CG

1.

ORIGEN El Balanced Scorecard (en adelante BSC) o Cuadro de Mando Integral (en adelante orton! pro"esores de la #arvard

CMI) ha sido creado por Robert S. Kaplan y David P.

$usiness School. El pri%er plantea%iento sobre esta herra%ienta se hi&o en '(()! en un art*culo publicado en la Harvard Business Review. Con el t*tulo de The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance a%bos autores revolucionaron el %undo de la plani"icaci+n estrat,gica y la gesti+n e%presarial. 2. QU ES LA BALANCED SCORECARD? Kaplan y orton lo de"inen en su pri%er art*culo co%o un conjunto de indicadores que

permite a los directivos adquirir una visi n r!pida pero comprensiva de la empresa"#. En esta pri%era concepci+n se establecieron las cuatro di%ensiones -ue! seg.n los autores! constituyen las cuatro /reas "unda%entales de la estrategia0 "inan&as! clientes! procesos internos e innovaci+n y aprendi&a1e. Con posterioridad se actuali&+ la herra%ienta para adaptarla a las nuevas necesidades de direcci+n y estilos de %ando)! vinculando la estrategia de la e%presa a las cuatro di%ensiones. 2a tercera y .lti%a versi+n del CMI se e3plica en '((4 en el art*culo $sin% the Balanced Scorecard as a Strate%ic Mana%ement S&stem. El nuevo CMI per%ite vincular las acciones a corto pla&o con los ob1etivos a largo a trav,s de relaciones causales! de %odo -ue toda la co%pa5*a apunte en la %is%a direcci+n'. En de"initiva! pode%os de"inir el CMI co%o una herra%ienta de evaluaci+n de resultados. El CMI per%ite co%prender la estrategia e%presarial en base a cuatro di%ensiones esenciales0 "inan&as! clientes! procesos e innovaci+n y aprendi&a1e! teniendo cada /rea unos ob1etivos -ue "i1an %etas a corto6%edio pla&o -ue servir/n para evaluar los resultados de la e%presa en cuanto a si se cu%ple o no. 7inal%ente! los ob1etivos tienen unos indicadores asociados -ue deben estar relacionados causal%ente entre s*. 3. EL MUNDO EMPRESARIAL ANTES DE LA BSC 8Por -u, era necesario el CMI9 8:u, de"iciencias e3ist*an antes9 Kaplan y
;

orton

indican -ue la gesti+n e%presarial estaba de%asiado centrada en t,r%inos "inancieros. Si

K<P2< ! R.S.! =R>= ! D.P. ('(()) The Balanced Scorecard: Measures that drive performance( #arvard $usiness Revie? (art*culo disponible online en E$SC=host.co%). 7echa de consulta0 '( de %ar&o de )@')). 2a traducci+n es %*a. ) Balanced Scorecard: The )volution of( ()@')). <dvanced Per"or%ance Institute (art*culos disponible online). 7echa de consulta0 '( de %ar&o de )@'). http066???.apA institute.co%6$alancedB)@ScorecardB)@>heB)@EvolutionB)@o".ht%l C K<P2< ! R.S.! =R>= ! D.P. ()@@D) $sin% the Balanced Scorecard as a Strate%ic Mana%ement S&stem( #arvard $usiness Revie? (art*culo disponible online en E$SC=host.co%). 7echa de consulta0 '( de %ar&o de )@'). 2a traducci+n es %*a. ; *+id( '
'

 Luca CG

parti%os de la asunci+n de -ue lo -ue se %ide se consigueE! pode%os decir -ue un en"o-ue e3clusiva%ente "inanciero provoca dis"unciones en la deter%inaci+n y aplicaci+n de la estrategia! as* co%o en la evaluaci+n de los resultados. Ftili&ando el %is%o s*%il -ue los autores! no se puede pilotar un avi+n con un .nico instru%ento de orientaci+n. <de%/s! los indicadores "inancieros s+lo eval.an en "unci+n del pasado0 cu/nta rentabilidad han obtenido los inversores! cu/nto nos he%os endeudadoG pero no dicen nada sobre c+%o au%entar un CB la cuota de %ercado o c+%o convertir a nuestros clientes en leales. En de"initiva! carecen de perspectiva de "uturo. Por eso! era necesario elaborar una herra%ienta -ue destacase otras di%ensiones de la e%presa y especi"icase -u, aspectos (o indicadores) de ellas son real%ente i%portantes. aci+ as* el Balanced Scorecard(

4. .

ALGUNOS ELEMENTOS ESENCIALES: DIMENSIONES Y RELACIN DE D!"#$%!&$#% 2a utilidad del $SC radica en la deter%inaci+n de cuatro divisiones! en las -ue luego

CAUSALIDAD

se especi"icar/n los indicadores clave de ,3ito. 2as di%ensiones nacen de cuatro preguntas "unda%entales40 A ,- mo nos perci+en los clientes. A ,)n qu/ de+emos destacar. A ,Podemos mejorar & crear valor. A ,- mo nos perci+en los accionistas. Perspectiva de los clientes. Perspectiva de la innovaci+n y aprendi&a1e. Perspectiva "inanciera. orton ta%bi,n especi"ican -u, debe entenderse por Perspectiva de los procesos internos.

2as publicaciones de Kaplan y

cada una de las di%ensiones. < continuaci+n e3plica%os breve%ente cada una de ellas. !. '!$ $(!#) En palabras de Kaplan y orton! los indicadores financieros nos muestran si la estrate%ia de la compa01a2 su implementaci n & su ejecuci n contri+u&en al resultado del ejercicio"3. Por eso! si se piensa en indicadores de este tipo pueden sugerirse %edidores de rentabilidad! endeuda%iento! recuperaci+n de la inversi+n! creci%ientoG !!. C*!#$+#% En la actualidad no puede percibirse una e%presa sin sus clientes. Por eso! cada ve& son %/s las e%presas -ue eval.an sus resultados desde el punto de vista del -ue recibe sus productos o servicios. 2a satis"acci+n! "idelidad! per%anenciaG son "actores -ue se %iden dentro de esta categor*a.

4hat &ou measure is what &ou %et"! pri%era "rase del art*culo publicado en '(()! base sobre la -ue se argu%enta la necesidad de una herra%ienta nueva de evaluaci+n de resultados. 4 *+id( ' D *+id( 4
E

 Luca CG

En concreto! Kaplan y principales0

orton destacan cuatro preocupaciones de los clientes co%o las

a) >ie%po0 el -ue tarda la e%presa en alcan&ar al consu%idor! es decir! en satis"acer sus necesidades. b) Calidad0 nivel de errores o de"ectos de los productos. c) Ftilidad y servicio0 si la e%presa real%ente crea valor para los clientes. d) Coste0 tanto econ+%ico co%o de reparaciones! despla&a%iento! segurosG !!!. P)&(#%&% Muy relacionado con el apartado anterior en cuanto a -ue la e%presa tiene -ue establecer un v*nculo entre la satis"acci+n de los clientes y el c+%o actuar interna%ente para conseguirla. Por eso! la "ase de procesos se centra en deter%inar -u, aspectos tienen %/s i%pacto en el cliente. En este blo-ue ta%bi,n se incluyen a-uellas %aterias o procesos en los -ue la co%pa5*a destaca por sus capacidades o actuaci+n (lo -ue se deno%ina core competencies"). !,. I$$&, (!-$ . /)#$0!1 2# Deter%inar -u, par/%etros son esenciales para -ue la e%presa tenga ,3ito co%petitivo. Esta di%ensi+n es %uy i%portante por-ue hace re"erencia a ele%entos subyacentes a la estructura de la e%presa! elementos que la or%ani5aci n de+e construir para crear crecimiento a lar%o pla5o & mejor1as"6 Fna co%pa5*a no puede an-uilosarse en el ,3ito de hoy! por-ue eso puede suponer "racaso %a5ana. Por tanto! debe poder innovar en a-uellos aspectos -ue aporten valor a la co%pa5*a por-ue de no ser as*! perder/ la HcarreraI co%petitiva y despil"arrar/ recursos. 3. R#* (!-$ ( 4% 5#6#(+& De nada sirve tener estrategia! di%ensiones! indicadores y ob1etivos si no tene%os una relaci+n de causalidad e3plicitada. < "in de cuentas! la estrategia se cu%ple a trav,s de una serie de acciones -ue tienen un resultado0 si damos a los tra+ajadores formaci n so+re los productos2 entonces sa+r!n m!s so+re ellos 789 & ser!n m!s efectivos a la hora de vender":( En de"initiva! la relaci+n de causalidad debe ir desde el enunciado estrat,gico hasta el %*ni%o de los indicadores! pasando por todas las di%ensiones y ob1etivos.

K<P2< ! R.S.! =R>= ! D.P. ('((4). ;in<in% the Balanced Scorecard to Strate%& (art*culo en l*nea disponible en E$SC=host.co%)! Cali"ornia Manage%ent Revie?. 7echa de consulta0 )) de %ar&o de )@'). 2a traducci+n es %*a. ( *+id( J
J

 Luca CG

7.

OB8ETI9OS E INDICADORES CLA9E EN EL RENDIMIENTO DE PROCESOS Cuando se habla de procesos! Kaplan y orton se re"ieren principal%ente a la

necesidad de identificar los procesos internos cr1ticos en los que la empresa de+e destacar"#=( 8Por -u, son i%portantes9 Ka se ha indicado -ue e3iste un v*nculo entre los clientes y los procesos internos! pero debe a5adirse -ue los procesos internos ta%bi,n tienen relevancia dentro de la propia e%presa (no s+lo hacia agentes e3teriores) por-ue per%iten satis"acer las e3pectativas de rentabilidad y de recuperaci+n de la inversi+n de los accionistas''. 8:u, venta1as aporta el $SC en esta di%ensi+n9 8:u, no se hac*a bien antes9 2a principal di"erencia radica en el ob1etivo del an/lisis. <ntes! los directivos se centraban en %e1orar los procesos e3istentes! %ientras -ue con el CMI se puede identi"icar nuevos procesos -ue pueden dotar a la e%presa de venta1as en su relaci+n con los clientes y con los accionistas. o se trata! entonces! de -uedarse "i1o en una posici+n li%it/ndose a %e1orarla! sino -ue deben buscarse nuevas %aneras de hacer las cosas. =tra di"erencia! ta%bi,n relacionada con el %ati& del p/rra"o anterior es el /%bito de creaci+n de valor. En los en"o-ues tradicionales se estudia la creaci+n de valor hoy para clientes de hoy. Por el contrario! el CMI es %/s realista y crea valor a largo pla&o! algo -ue en a5adidura bene"icia a los resultados "inancieros a "uturo. Sin e%bargo! debe destacarse -ue este ,n"asis en el largo pla&o no e3cluye la e3istencia de indicadores para el corto! puesto -ue no puede olvidarse -ue son el d*a a d*a! el %es a %es! los -ue construyen el a5o a a5o. . O32#+!,&% <ntes de "i1ar unos indicadores es necesario establecer unos ob1etivos! por-ue ser/n los ob1etivos los -ue nos li%iten los par/%etros -ue podre%os usar. Estos ob1etivos son una %anera de traducir la estrategia de la e%presa. Seg.n el especialista Carlos 2oai&a')! los ob1etivos deben contener una serie de ele%entos0 A Fna re"erencia te%poral0 este a5o! en dos a5os! este se%estreG A Fn verbo de acci+n0 "ir%ar! ganar! au%entarG A Fn valor de re"erencia co%o %eta0 "ir%ar tres contratos! ganar un CB de cuota! au%entar un )B los bene"icios.

K<P2< ! R.S.! =R>= ! D.P. ('((4). The Balanced Scorecard( Translatin% Strate%& into >ction. Cap*tulo )! p/ginas )4 a )J (libro en l*nea disponible a trav,s de Loogle $ooMs) #arvard $usiness School Press. 7echa de consulta0 ); de %ar&o de )@'). 2a traducci+n y el subrayado son %*os. '' *+id. J ') E3plicaci+n dada en el progra%a ?e%ocios en TeleMedell1n: )l Balanced Scorecard & el Business Plan son herramientas financieras para las empresas el )( de 1unio de )@''. (N*deo en l*nea) 7echa de consulta0 )@ de %ar&o de )@''. http066???.youtube.co%6?atch9vONPQgERS =CJS"eatureOrelated! a partir del %inuto )0@'.
'@

 Luca CG

A Fnos responsables0 -ui,n rendir/ cuentas del n.%ero de contratos "ir%ados! del creci%iento en el %ercado! de la e3pansi+nG U$ #2#"/*&: Para verlo con %/s claridad! to%e%os el caso de una librer*a. I%agine%os -ue su due5o percibe -ue cada ve& %enos gente co%pra libros de i%presi+n en papel y -ue la venta de plata"or%as digitales se est/ disparando. uestro librero puede plantear una nueva estrategia0 aumentar sus +eneficios mediante la venta de li+ros di%itales( Fna ve& -ue se ha "i1ado la estrategia! es %o%ento de deter%inar los procesos i%plicados. <lgunos podr*an ser el proceso de compra de los proveedores @aprovisionamientoA2 el estudio de las necesidades del comprador y la venta de los li+ros. Si estudia%os c+%o debe%os negociar con los proveedores o a -u, proveedores acudir ahora! cu/les son las necesidades concretas de los lectores de libros digitales o c+%o conseguir venderle un libro digital a un co%prador! conseguire%os traducir la estrategia en acciones a corto pla&o. 8:u, ob1etivos pueden establecerse de acuerdo con los procesos sugeridos9 < continuaci+n! algunas sugerencias0 A Proceso de co%pra0 "ir%ar en un a5o dos contratos de aprovisiona%iento con proveedores especiali&ados en libros digitales (co%o es una librer*a pe-ue5a! el responsable ser*a el librero). A Estudio de las necesidades del co%prador0 "i1ar en este se%estre cu/les son las pre"erencias en g,neros literarios de los lectores de libros digitales. A Proceso de venta de libros0 deter%inar -u, canal pre"ieren este tipo de lectores0 tienda "*sica o espacio en Internet. 3. I$0!( 0&)#% Si ya se ha traducido la estrategia en los ob1etivos! y ,stos se han especi"icado en procesos! es %o%ento de "i1ar -u, par/%etros %edir/n el cu%pli%iento o no (y en -u, grado) de las %etas -ue se han "i1ado. E3isten dos tipos de indicadores'C0 A De causa6pasado0 t*pica%ente "inancieros! son los -ue hacen re"erencia a in"or%aci+n pasada y no per%iten establecer conclusiones sobre el "uturo. Por e1e%plo! el R=I (return on investmentA. A De consecuencia6"uturo0 per%iten anticipar cuestiones "uturas. Por e1e%plo! el porcenta1e de consu%idores leales nos garanti&a! al %enos en el corto pla&o! una %asa de clientes.

'C

N<2DTS LUMEV! D. ()@@J) Balanced Scorecard (presentaci+n disponible en l*nea). 7echa de consulta0 )E de %ar&o de )@'). http066???.slideshare.net61c"de&%3)6balanceAscorecardApresentationA4E)E;E

 Luca CG

Esta di"erenciaci+n per%ite -ue poda%os establecer una relaci+n de causalidad no s+lo entre distintas di%ensiones sino ta%bi,n dentro de cada una de ellas. 2os indicadores %/s co%unes son las ratios por-ue per%iten obtener una %edida en t,r%inos relativos. Por e1e%plo! si pensa%os en un proceso de ventas a do%icilio! podr*a usarse una ratio de venta directa0 nBmero medio de productos vendidos a una unidad familiar"#C. >a%bi,n pueden usarse indicadores %/s sencillos de interpretaci+n universal! co%o nBmero de horas dedicadas a los clientes"#D. Siguiendo el es-ue%a anterior! algunos indicadores pueden ser0 A Canal de aprovisiona%iento0 n.%ero de contratos "ir%ados con proveedores en este a5o. A <veriguar g,neros literarios 6 plata"or%a pre"erida 6 %ecanis%o de venta0 n.%ero de encuestas reali&adas a clientes o n.%ero de estudios de %ercado contratados en este se%estre. < continuaci+n se %uestra un es-ue%a de c+%o ser*a la di%ensi+n de procesos internos en el caso de la librer*a! con indicadores de causa y consecuencia.
I$0!( 0&)#% O32#+!,&% #%+) +:;!(&% 7ir%ar contratos con los proveedores Conocer necesidades de los lectores Saber el canal de venta pre"erido De causa6pasado ?Bmero de contratos firmados con los proveedores de li+ros di%itales ?Bmero de encuestas reali5adas ?Bmero de estudios de mercado reali5ados De consecuencia6"uturo ?Bmero de ne%ociaciones eEitosas con proveedores -iclo de vida del producto Horas dedicadas a cada comprador en la tienda

<.

CONCLUSIN El ,3ito e%presarial depende! en gran %edida! de una buena estrategia. 2a suerte o el

a&ar no construyen pe-ue5as! %edianas o grandes e%presas. Por eso! son necesarias herra%ientas -ue ayuden a los directivos! consultores! y otros pro"esionales del sector a deter%inar -u, ca%ino es el %/s adecuado para convertir sus planes estrat,gicos en realidad. >radicional%ente el en"o-ue "inanciero dirig*a las decisiones0 %ayor R=I! %ayores resultados! abarata%iento del endeuda%ientoG sin e%bargo! los recientes grandes ca%bios en el %undo e%presarial re-uieren nuevas ar%as. Robert Kaplan y David orton nos o"recen la %e1or herra%ienta hasta la "echa0 el $alanced Scorecard o c+%o alinear la estrategia a largo pla&o con las acciones a corto. 8C+%o9 >raduciendo la %isi+n e%presarial en ob1etivos de la di%ensi+n "inanciera! de clientes! de procesos y de innovaci+n y aprendi&a1e! para despu,s "i1ar unos indicadores -ue nos gu*en en el progresivo cu%pli%iento de nuestras %etas.

'; 'E

*+id( J *+id( J