Unidad 3: Evaluacin de Competencias Aplicada al Reclutamiento y Seleccin

Mdulo I Seleccin: Atraccin, reclutamiento y seleccin. Herramientas prcticas para su implementacin

Mauricio Reyes
10 de Marzo, 2012

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Qu es Medir?
Medir es comparar un fenmeno o hecho con una referencia, denominada patrn o estndar. Al resultado de medir lo llamamos Medida. Cuando medimos algo se debe hacer con gran cuidado, para evitar alterar el sistema que observamos. Las medidas se realizan con algn tipo de error, debido a imperfecciones del instrumental o a limitaciones de quien mide - errores experimentales.

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Definicin de Evaluacin
Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de informaciones.

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Evaluacin

Estructura Bsica de la Evaluacin

Proceso

1. Obtener

2. Formular

3. Tomar

Informacin

Juicios

Decisiones

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Principios que Orientan la Evaluacin de Competencias

Validez: Evala lo que se pretende evaluar, basada en informacin precisa y suficiente. Confiabilidad: Resultados consistentes en aplicaciones a personas, contextos y momentos diversos. Relevancia: Objetivos y resultados significativos. Equidad: Evitar toda prctica discriminatoria. Viabilidad/Factibilidad/Flexibilidad: Un diseo posible en un contexto especfico. Diferentes modalidades y necesidades personas capacitadas.

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Preguntas Claves
En referencia a qu?
Qu se evala? Para qu?

Cundo? Quin o quines participan de la evaluacin?

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Cmo se evala?

Una definicin de Evaluacin por Competencias

Es el proceso de recolectar evidencias de la competencia y realizar juicios en relacin a stas.

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El proceso de Evaluacin por Competencias

Definicin de criterios Recoleccin de evidencias Comparacin evidenciascriterios Emisin de un juicio
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Qu es una Evidencia?
Un conjunto de elementos tangibles que nos permiten demostrar qu se ha logrado cubrir de manera satisfactoria un requerimiento o un criterio especfico de desempeo, una competencia o bien el resultado de un aprendizaje. El alcance del cumplimiento de la competencia puede ser observado a travs de la calidad de las evidencias.

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Caractersticas de las Evidencias que evalan Competencias

Estn relacionadas directamente con la competencia que evalan. Permiten observar el desempeo de la persona aplicando la competencia desarrollada. Es posible documentarlas. Son de utilidad para para demostrar conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas.

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Tipos de Evidencias
Productos

Evaluaciones

Testimonios

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Tipos de Evidencias
Producto:
Es una evidencia directa del resultado del trabajo de una persona. Puede ser el producto en s o un registro de ste a travs de algn medio (fotografa, video, audio).

Evaluacin:
Es alguna prueba (test) donde se demuestre los conocimientos y/o habilidades de la persona relacionados con la competencia en cuestin.

Testimonio:
En esta evidencia una tercera persona da fe de que la persona posee cierta destreza, habilidad o conocimiento asociado con la competencia.
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Tipos de Evidencia
Examen Terico Examen Practico Simulacin Entrevistas Demostracin Certificaciones

Experiencia Observacin

Documentos Producto Fsico Estadsticas Licencia Habilitante Casos Reales Fotos Grabaciones

OK

Educacin Cursos Realizados Cartas/Constancias

Testimonios

De Colegas Del Supervisor Recomendacin

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Identificar y seleccionar los mtodos e instrumentos de evaluacin, considerando:

Naturaleza de los estndares. Los niveles de logro esperados. Los principios y criterios de evaluacin. Las personas involucradas. Los recursos disponibles. El contexto.

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Principales Herramientas y Tcnicas de Evaluacin de Competencias

Portafolio de Evidencias (Observacin y registro) 360 grados (Multi-fuente) Entrevistas basadas en Competencias

Pruebas Simuladas
Centro de Evaluacin (Assessment Centre)

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Instrumentos de Evaluacin por Competencias y sus Aplicaciones

Formacin, Mtodo / Seleccin de Capacitaci n Certificacin Personal Instrumento y Desarrollo
Entrevista Pruebas Simuladas 360 Portafolios

Evaluacin del Desempeo

Evaluacin de Potencial

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Proceso de Seleccin Basado en el Enfoque de Competencias

Gran parte de la seleccin est orientada a descubrir los logros profesionales pasados mediante la identificacin y bsqueda de conductas concretas y especficas, que faciliten predecir desempeos exitosos en el presente y futuro.

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La Entrevista
Es una de las principales tcnicas de evaluacin del personal. Es una de las tcnicas ms utilizadas. Es relativamente fcil de utilizar. Permite recoger gran cantidad de informacin de los entrevistados y adaptarse a cada uno de ellos. Pero Muchos estudios sealan que las entrevistas usualmente son pobres predictores del desempeo posterior de los empleados.
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La entrevista puede ser un predictor confiable y vlido si:

Contiene un listado completo de atributos y conductas especficas relacionadas con el cargo. Entrevista se focaliza en identificar esos atributos y caractersticas. Entrevista est estructurada apropiadamente y los entrevistadores se apegan a su pauta. Los entrevistadores son capacitados para realizar entrevistas y evaluar la informacin objetivamente. Mltiples entrevistadores evalan los candidatos y entonces buscan el consenso de la decisiones.
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Entrevistador Eficaz
Nuestra forma de percibir el mundo est determinado por:

Emociones Supuestos Prejuicios Creencias

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Problemas de los Entrevistadores

Permiten que una de las caractersticas del postulante influya en su juicio final. Efecto aureola. La presin por cubrir el puesto afecta el juicio. Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio. Los entrevistadores toman notas insuficientes. Interpretacin errnea de la informacin del solicitante. Los candidatos son desalentados en el proceso de seleccin. No existen elementos de seleccin organizados. Pasan por alto la motivacin por el trabajo.

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Objetivos de la Entrevista

Recoger Informacin

Informar

Motivar

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Preparacin de la Sesin

Pasos de la Entrevista
Inicio de la Sesin
Desarrollo de la Entrevista Entrega de Informacin Cierre de la Entrevista Actividades Post Entrevista
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Tipos de Entrevista
Conduccin Nmero de participantes

Entrevista estructurada Entrevista semi estructurada Entrevista libre Entrevista STAR

Entrevista individual Entrevista de grupo

Entrevista de panel Tcnicas

Etapa dentro del proceso Entrevista de preseleccin Entrevista en profundidad

Preguntas: Abiertas Cerradas Verificacin Hipotticas Conductuales Capacidades

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Motivacin Continuidad Redondear Carrera Adicionales Pasatiempos

Entrevista por Competencias (Eventos Conductuales)

Se basa en el principio que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares circunstancias. Se trata de conocer el comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacionen o sean lo ms parecido posible a las que realizar. Cuanto ms reciente es la conducta pasada, mayor su poder predictivo. Cuanto mayor es el tiempo de la existencia de la conducta, mayor es su poder predictivo. Pueden ser dimensiones que tienden hacia el rendimiento mximo o hacia el rendimiento tpico.

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Entrevista por Competencia

En busca de comportamientos.
PREDECIR como se desempeara el postulante en el cargo PRESENTE.

A partir de cmo se ha desempeado dicha persona en situaciones semejantes en el PASADO.

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Esquema General
Cunteme sobre

Dme un ejemplo

Cundo

Por Qu Cmo hizo usted

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Estructura STAR

Situacin Qu pas? Dnde?, Cmo? Cundo? Con quin? Accin Qu hizo? Cmo lo hizo? Por qu?

Tarea Cul fue su papel? Qu deba hacer? Para qu? Qu se esperaba de usted? Resultado Cul fue el efecto? Qu le indic? Cmo lo supo? Qu pas despus?

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1.- Situacin o Tarea

Es el trasfondo o contexto en el que actu el candidato. Explica la razn por la que un candidato actu como lo hizo. Situacin: Qu pas? Dnde? Cmo? Cundo? Con quin? Tarea: Cul era su papel? Qu deba hacer?

Aument las ventas en un 40%; en ese momento la empresa se encontraba muy bien posicionada en el mercado.

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2.- Acciones
Es lo que el candidato dijo o hizo para responder a una situacin o tarea y cmo lo dijo o hizo. Qu hizo?, Cmo? Qu pas?

Me esforc. Llam a mi jefe para que entregara una solucin. Fue buena suerte.

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3.- Resultados
Constituye los efectos de las acciones de los candidatos.

Cul fue el efecto ?

Qu indicadores vio? Qu pas despus?

Gracias a mi gestin se resolvi el problema y fui felicitado por mi jefe.

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STAR Falsas
Son planteamientos con mucho adorno pero ninguna sustancia. Son falsas por que algunas veces parecen darle el comportamiento que usted necesita para tomar decisiones precisas de contratacin, pero en realidad no lo hacen. 1. Respuestas ambiguas. 2. Opiniones. 3. Respuestas tericas u orientadas al futuro.

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1.- Respuestas Ambiguas

Son planteamientos generales que podran parecer buenos, pero no proporcionan datos especficos sobre lo que realmente hizo la persona.
S claro, las relaciones entre compaeros son muy importantes. Todos tenamos buena relacin.

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2.- Opiniones
Son las ideas, juicios o pareceres personales de un candidato. Nos dice lo que un candidato piensa u opina sobre algo; no existe informacin sobre comportamiento.

S, pienso que el trabajo en equipo es muy importante.

!!Yo trabajo en equipo!!

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3.- Planteamientos tericos u orientados al futuro

Nos dicen lo que un candidato hara, le gustara hacer o habra hecho, no lo que realmente ha hecho.

Yo s que puedo lograr las metas. Estoy sper motivado.

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STAR Parciales
Cada vez que un evaluado omite describir parte de la STAR o la describe tan ambiguamente que usted no la entiende por completo, tiene en sus manos una STAR parcial y debe realizar seguimiento para completar la STAR faltante.
STAR Falsas ALGO FALTA AQU!!

S/T A STAR Parciales

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Preguntas de Seguimiento
Ayudan a examinar a fondo las experiencias de los candidatos, proporcionando la informacin que Usted requiere, como tambin, dndole a los candidatos la posibilidad de demostrar competencia en las dimensiones pertinentes. Las preguntas de seguimiento corresponden a uno de tres tipos:
De comportamiento Tericas Que sugieren la respuesta

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Seale si la pregunta es de Comportamiento: C Terica: T Sugerida: S

1.- Usted dice que le agrada trabajar con personas, significa que le agrada trabajar en equipo? 2.- Cmo resolvi esto? 3.- Le ayud el lder del grupo a llegar a una decisin?

4.- Usted dice que sus procesos son ineficaces Cmo los cambiaria usted?
5.- Cmo maneja generalmente a los clientes enojados? 6.- Por qu decidi hacer eso? 7.- Usted dijo que no le gust su trabajo en la otra empresa, cul sera su trabajo ideal? 8.- Cmo trabajara con alguien que no se desempee adecuadamente? 9.- Cmo maneja usted prioridades contradictorias? 10.- Qu papel desempe usted en la planeacin del proyecto? 11.- As es que le hizo frente o simplemente retrocedi? 12.- Descrbame los pasos que dio para aprender ese sistema
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Ejemplo 1
Podra hablarme de alguna situacin complicada o peligrosa en la que se haya visto envuelto y que necesitara de una actuacin inmediata? Cul era exactamente la situacin? Cmo reaccion usted? Pens en las consecuencias de su actuacin? Se dio cuenta del peligro que corra? Cul fue el resultado de su actuacin? Actu o actuara igual si se volviera a ver en una situacin similar? (Si contesta no), qu hara diferente?
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Ejemplo 2
Una faceta importante de este cargo es ser un buen observador, estar atento a todo lo que ocurre alrededor. Hbleme de la ltima ocasin en la que el hecho de percatarse de una pequea alteracin de su zona de vigilancia, le sirvi para evitar o detectar un gran dao. Qu ocurri? Cmo se dio cuenta de que haba algo raro? Por qu le dio importancia a eso? Cul fue su reaccin inmediata? Qu hubiera ocurrido de no prestar atencin a esta pequea anomala? Le ha ocurrido esto en otras ocasiones?

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La Discusin de Grupo
Es flexible, puede emplearse en mltiples situaciones de evaluacin del personal y de desarrollo de competencias, con sujetos de cualquier nivel cultural y puede combinarse con otras tcnicas. Permite simular situaciones competitivas y/o de trabajo en equipo, en funcin de los objetivos concretos del ejercicio. Es fcil de disear y aplicar. Favorece la implicacin y colaboracin de los participantes por su alta validez aparente. Permite evaluar o desarrollar varias competencias al mismo tiempo. Es econmica, debido a su rapidez y sencillez de preparacin y aplicacin.
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Qu son las Pruebas Situacionales?

Es el conjunto de tcnicas y ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situacin en la que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeo eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta.

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Las Pruebas Situacionales

Ventajas Favorecen la implicacin y participacin. Proporcionan informacin realista Varias competencias al mismo tiempo Aplicacin individual o grupal Alta validez y confiabilidad Distintos objetivos Inconvenientes Elaboracin compleja Alto costo de diseo y aplicacin Posibles accidentes Equipamiento costoso Actualizaciones frecuentes

Caractersticas Muestras del trabajo o simulaciones Reproducir variables relevantes a la tarea Aspectos observables
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Tipos de Pruebas Situacionales (1)

El juego de roles (role-playing)
Uno o ms participantes representan personajes y aspectos de una actividad laboral, actuando segn el papel que se les ha asignado previamente.

El mtodo de caso
Los sujetos tratan de resolver una situacin problemtica desde su perspectiva personal. Se trata que los sujetos trabajen de la forma ms racional posible.

Los juegos de empresa

Es una variante del mtodo de caso. Se simula una situacin empresarial que busca en el participante respuestas desde una perspectiva profesional. Normalmente implica algn tipo de actividad como comprar, vender, contratar, etc., y son de carcter competitivo.

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Tipos de Pruebas Situacionales (2)

La bandeja de llegada (In basket)
Consiste en presentar a los participantes una serie de materiales y documentos escritos (cartas, informes, mensajes telefnicos, etc.) tpicos del puesto de trabajo y que representan aspectos significativos del mismo. El sujeto debe evaluar el contenido de los distintos materiales y tomas decisiones sobre las acciones que debe realizar para responder adecuadamente.

Ejercicios de presentacin
Consiste en la realizacin, por parte de los sujetos, de la presentacin de un tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores.

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Determinar las competencias a evaluar Especificar las reas de contenido de la prueba Establecer los comportamientos a evaluar durante el ejercicio Priorizar los comportamientos a evaluar durante el ejercicio

Decidir las tcnicas o ejercicios ms adecuados

Proceso de Diseo de una Prueba Situacional

Probar el ejercicio y los protocolos de observacin

Elaborar las escalas de observacin

Introducir modificaciones

Determinar los criterios de calidad del resultado final

Entrenar a los evaluadores

Elaboracin de la prueba

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Ejemplo de Gua de Observacin para una Prueba Situacional

REGISTRO DE EVALUACION Nombre Participante: Evaluador: Competencia Comportamientos Flexibilidad Adaptar el comportamiento y los puntos de vista para afrontar distintos contextos. Mantiene una mente abierta y ajusta las prioridades en respuesta a sucesos inesperados Persuasin Convencer a otros con 1. Estructur su postura de forma argumentos lgicos y lgica y ordenada razonables, utilizando 2. Mostr consistencia y objetivos distintas tcnicas. claros al argumentar su postura. 1. Modific su posicin a la luz de nueva informacin recibida. 2. Modific su comportamiento en base al contexto. 3. Adapt su lenguaje de acuerdo al receptor. Fecha: Cargo al que postula: No Presenta la presenta la conducta conducta

Observaciones

Nivel:

Nivel:

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Ejemplo de Escala de Evaluacin de Comportamientos

Competencia: Persuasin No estructur la entrevista de forma lgica y ordenada Convencer a otros con argumentos lgicos y razonables, utilizando distintas tcnicas. No clarific las metas y objetivos de la entrevista No explic el propsito de la reunin y control la discusin. Estructur la entrevista de forma lgica y ordenada Clarific las metas y objetivos de la entrevista Explic el propsito de la reunin y control la discusin.

Observaciones:

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Ejemplo de Escala de Evaluacin de Competencias

Niveles de Competencia. Nivel NE Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Descripcin del nivel No se tienen evidencias de que el sujeto presente ala competencia No adecuada: No demuestra evidencias positivas en los comportamientos requeridos. Limitado: Demuestra un desempeo limitado para la mayora de los comportamientos requeridos. Aceptable: Demuestra fortaleza en algunos de los comportamientos con algunas reas de debilidad e inconsistencia. Relevante: Demuestra fortaleza en mas de la mitad de los comportamientos incluidos en la competencia. Excelente: Demuestra fortaleza en todos los comportamientos incluidos en la competencia.

Observaciones

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Qu son los Centros de Evaluacin?

Consisten en la evaluacin de un grupo de candidatos, por un grupo de evaluadores, mediante un conjunto variado de pruebas que miden una serie de dimensiones previamente explicadas y definidas. Al menos una prueba debe ser una simulacin.

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Condiciones para un Centro de Evaluacin (1)

Debe partir de una clara definicin de las competencias y comportamientos a evaluar. Deben intervenir varios evaluadores entrenados. Deben utilizarse varias tcnicas de evaluacin, incluyendo pruebas situacionales. Los mtodos de evaluacin deben adaptarse a las competencias identificadas.

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Condiciones para un Centro de Evaluacin (2)

Deben evaluarse todos los aspectos relevantes para el trabajo. Cada competencia debe ser como mnimo evaluada por dos tcnicas y/o ejercicios. El resultado final debe basarse en la informacin conjunta de evaluadores y tcnicas. Cada participante debe evaluarse por jueces diferentes.

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Tcnicas que se pueden utilizar en un Centro de Evaluacin

Mtodos y Tcnicas
Juego de empresa Presentacin (con preparacin previa) Competencias Ejercicio al aire libre Juego de roles Bandeja de llegada + entrevista Estudio de caso Presentacin (sin preparacin previa) Discusin de grupo Entrevista en profundidad Pruebas profesionales

Orientacin al cliente
Aprendizaje Innovacin Trabajo en equipo Autonoma Flexibilidad Planificacin/ Organizacin Comunicacin Oral Comunicacin escrita Resistencia a la presin Liderazgo

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* = El ejercicio debe permitir evaluar la competencia = El ejercicio puede permitir evaluar la competencia dependiendo del tipo de situacin que se plantea.

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Qu es un Portafolio de Evidencias?
Un portafolio es el registro de todo el aprendizaje de una persona ya sea de su experiencia laboral, personal y desarrollo educacional. El portafolio permite a la persona dar cuenta ntegra de sus competencias y sus recursos (conocimientos, habilidades y actitudes). Estas competencias y recursos pueden haber sido adquiridos por medio de la educacin formal, medio de capacitacin o en un medio de trabajo no formal, comunitario, entretenimiento y familiar. El portafolio es el conjunto de documentos que dan evidencia de estas competencias y recursos.
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Portafolio es
Habilidades Acadmicas Competencias Tcnicas, Conductuales Premios y Reconocimientos Curriculum Vitae Actividades Personales

Proyectos
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Integrar Portafolio de Evidencias

Las evidencias de todos los instrumentos de evaluacin se integran en un portafolio por candidato. El portafolio evidencias (mediciones) se compara con el perfil de competencias definidas para el puesto. De esta comparacin resulta la informacin para tomar la decisin acerca del candidato a seleccionar. Se define el criterio para evaluar para poder llegar a la decisin (juicio para la seleccin). Para aplicar un criterio de forma consistente hay que hacer una matriz de dimensiones de competencias requeridas y evidencias generadas por cada instrumento de evaluacin. Se evala cada dimensin de competencia con un mtodo cualitativo (muy aceptable; aceptable; poco aceptable; no aceptable). Se aplicar un criterio de evaluacin final.
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Muchas Gracias
Mauricio Reyes mreyes@competencias.cl

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