Businessintelligence

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PlacedelaBIetpilotagedesprojetsdcisionnels
danslesgrandesorganisationsfranaises

Octobre2009
Businessintelligence

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Synthse

Labusinessintelligence(BI)estunsujetenpleinevolution,sadressantladirection
gnrale tout comme aux mtiers. Outil daide la dcision, la BI permet davoir une vue
densemble des diffrentes activits de lentreprise, et de son environnement. Cette vue
transversale ncessite de connaitre les diffrents Mtiers de lentreprise et implique
certainesspcificitsorganisationnellesetmanagriales.
Lorganisation de la BI dans lentreprise est fortement dpendante de lorganisation
de lentreprise ellemme. Cependant, la BI peut avoir un impact structurant pour
lentreprise, notamment par la formalisation de rfrentiels de donnes et par la mise en
placedecentredecomptences.LaBIaaussiunrlefdrateurentreDSI,Mtiers,DG,et
renforcelerleduDSIparrapportlaperformanceglobaledelentreprise.
La mise en place de projets BI ne peut se faire sans avoir dfini pralablement une
stratgie dcisionnelle globale. Plus que pour des projets SI classiques, les projets BI
ncessitent une grande maturit dans les relations DSIMtiers, et sinscrivent dans une
dmarche damlioration continue. De ce fait, les mthodologies utilises se veulent agiles
etitratives,pourcollerauplusprsdelademandeclient.
Aujourdhui, le march BI propose des solutions assez compltes concernant les
aspects de reporting et de consolidation de donnes, tant du domaine propritaire que de
lopen source. Les volutions possibles, courtmoyen terme, porteraient sur les outils
danalyse proactive et de simulation, ainsi que sur linteractivit et la convivialit des accs
aux donnes, et sur la combinaison de donnes structures et non structures issues des
sources de donnes internes et externes. Mais le manque de visibilit des clients sur le
march BI (fusionsacquisitions, absence de roadmap, mconnaissance des stratgies des
diteurs, ) cre une grande incertitude quant la prennit des offres actuelles et nuit
grandementladfinitiondunestratgiedcisionnellemoyenlongterme.
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Remerciements
Le groupe de travail a t pilot par Bernard Duverneuil, DSIdEssilor, avec la participation
activeetlestmoignagesdespersonnessuivantes:
CyrilBARTOLO LAGARDERE
CyrilBAUER LOREAL
PascalBETSCH VALEO
BrunoBROCHETON EURODISNEY
JeanChristopheBRUN CARREFOUR
ClaudeCOHEN RHODIA
ArianeDELALIEUX GDFSUEZ
CharbelEID LAPOSTE
SbastienFLOURAC GDFSUEZ
JacquesBenoitLEBRIS RHODIA
BernardLOISEAU CANAL+
VroniqueMAHE AEROPORTSDEPARIS
MichelMASSON MCDONALDSFRANCE
VincentMEUNIER PERNODRICARD
MarcMEYER DGME
JeanLucTHIVEYRAT MICHELIN
JeanMarcTINTURIER ERAMET
DavidTREHOUT GDFSUEZ
GuyWISNIEWSKI LAGARDERE

Pour ouvrir la rflexion, le groupe de travail sest galement appuy sur les tmoignages
dexpertssuivants:
DominiqueSanjivyetAntoinePerchet,CabinetAPPEX
PhilippeNieuwbourg,journalistespcialisetanimateurdelacommunautDecideo

CettesynthseatrdigeparStphaneLAUetJulienSABATIER,stagiairesHECMinesau
CIGREFdejanvieravril2009,aveclencadrementdeSophieBOUTEILLER,Chargede
missionauCIGREF.
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PublicationsCIGREF20082009
Les rfrentiels de la DSI
Etat de lart, usages et bonnes pratiques
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
Quels leviers pour piloter vos cots ?
Ralentissement de lactivit conomique
Quel impact sur la stratgie des acteurs ?
Relations DSI Mtiers
Vers une gouvernance commune du systme dinformation
SI co-responsable
Lusage des TIC au service de lentreprise durable
CCU La Communication Collaborative Unifie
tat de la rflexion des grandes entreprises
Nomenclature 2009
Les emplois-mtiers du SI dans les grandes entreprises
Cahier de recherche n 5
Valeur et performance des SI
Business Intelligence
Place de la BI & pilotage des projets BI dans les grandes organisations
Le contrle interne du SI des organisations
(en partenariat avec lIFACI)
Usage des TIC et RSE (en partenariat avec lORSE)
Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations
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Sommaire

Synthse..................................................................................................................................................3
Remerciements.......................................................................................................................................4
PublicationsCIGREF20082009..............................................................................................................5
1. Introduction.....................................................................................................................................8
2. PrsentationdelaBusinessIntelligence.........................................................................................9
2.1 Contexte..................................................................................................................................9
2.2 DfinitiondelaBI....................................................................................................................9
3. PlacedelaBIdanslentreprise.....................................................................................................12
3.1 LescomptencesncessairesauseindunequipeBI.........................................................12
3.2 OrganisationdelaBIdansuncontextecentralis................................................................13
3.3 OrganisationdelaBIdansuncontextedcentralis............................................................14
3.4 OrganisationdelaBIdansuncontextedcentralis,avecunegouvernancecentralise...15
3.5 GouvernanceglobaledelastratgieBI.................................................................................17
3.5.a LeCoreModel................................................................................................................17
3.5.b LeMasterDataManagement(MDM)...........................................................................17
3.5.c OrganisationdelaBIenfonctiondelvolutiondelentreprise......................................18
4. PilotagedeprojetsBIetbonnespratiques...................................................................................20
4.1 Axestratgique......................................................................................................................20
4.2 Axefinancier..........................................................................................................................21
4.2.a Financement......................................................................................................................21
4.2.b CalculduROI.................................................................................................................22
4.3 Axemthodologique.............................................................................................................23
4.3.a DuredesprojetsBI..........................................................................................................23
4.3.b ModlesdegestiondesprojetsBI................................................................................24
4.3.c Checklist,normesdedveloppement..............................................................................25
4.4 Axehumain............................................................................................................................26
4.4.a Viepostdploiementetformation..................................................................................26
4.4.b UsagesetappropriationdessolutionsBI......................................................................27
4.4.c Laqualitdesdonnes......................................................................................................28
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5. LemarchBIetsesvolutions......................................................................................................30
5.1 RecensementdessolutionsBIutilises.................................................................................30
5.2 ObservationdumarchBI.....................................................................................................31
6. SynthsedesbonnespratiquesdepilotagedesprojetsBI...........................................................34
7. Conclusion.....................................................................................................................................35
Bibliographie.........................................................................................................................................36

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1. Introduction

La business intelligence (BI) est un sujet au carrefour des SI, des Mtiers et de la DG.
Domaine en pleine volution, la BI peut faire l'objet d'approches trs diffrentes d'une
entreprisel'autre.Elleapourobjectifd'aiderlesdirigeantsdansleursprisesdedcisionset
dansl'analysedelaperformancedeleurentreprise.
Enraisondelamultiplicitdesapproches,deladiversitdesoffresctfournisseurs,etdes
besoinsctclients,leCIGREFasouhaitclaircirlepaysagedelaBIetaidersesmembres
mieuxcomprendrecequ'elleest:
AquoisertlaBI,quelssontsescomposants?
QuelleestlaplacedelaBIdanslorganisationdelentreprise?
QuelssontlesfacteursclsdesuccspourlepilotagedesprojetsBI?
Quelles sont les offres (ct fournisseurs) et quels besoins rpondentelles (ct
clients)?
Denosjours,linformationestomniprsente;ladifficultnestplusdelarecueillir,maisde
larendredisponiblesouslabonneforme,aubonmomentetlabonnepersonne,quisaura
lexploiteretentirerdelavaleurajoute.
Base sur les retours dexprience dentreprises membres, et appuye sur des entretiens
individuelsavecdesDSIetdesresponsablesBI,lasynthsesuivanteproposeuntatdelart
delaBIenFrance.
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2. PrsentationdelaBusinessIntelligence

2.1 Contexte
Aujourdhui, dans un contexte o les sources dinformation sont clates, volumineuses et
complexes,ilyaunrelbesoindeconsolideretdanalysercesdernirespourpouvoiravoir
une vision globale et optimiser le patrimoine informationnel de lentreprise. Or, trop
dinformation tue linformation Lobjectif de la BI est de crer, partir des donnes de
lentreprise mais aussi externe celleci, linformation et le savoir aidant les membres de
lentreprise,descadresdirigeantsauxoprationnels,dansleurpilotage.
DercentestudesmontrentquelaBIestlunedesproccupationsprincipalesauseindes
DSIdegrandesentreprises.Eneffet,danlecontexteactueldecriseetdhyperconcurrence,
la BI reprsente une opportunit pour les entreprises doptimiser le pilotage de leurs
activits, et danticiper sur les volutions du march, des comportements des clients /
consommateurs, . Les domaines dutilisation de la BI touchent la plupart des Mtiers de
lentreprise:
Finance,aveclesreportingsfinanciersetbudgtairesparexemple;
Venteetcommercial,aveclanalysedespointsdeventes,lanalysedelaprofitabilit
etdelimpactdespromotionsparexemple;
Marketing, avec la segmentation clients, les analyses comportementales par
exemple;
Logistique, avec loptimisation de la gestion des stocks, le suivi des livraisonspar
exemple;
Ressources humaines, avec loptimisation de lallocation des ressources par
exemple;
Etc.
2.2 DfinitiondelaBI
La BI se dfinit par lensemble des moyens, outils et mthodes qui supportent le processus
decollecte,consolidation,modlisation,analyseetrestitutiondesinformations.
LeprocessusdeBIvisercuprerdesdonnesbrutes(contenuesdansdesoutilstypeERP,
CRM, sources externes provenant des clients / fournisseurs, donnes de marchs, ), les
transformereninformationetlesdiffusersousformedetableauxdebordoureporting.
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LeprocessusdeBIpeutseschmatiserdelamaniresuivante:

Figure1:PyramidemodlisantleprocessusdeBI
(reprisdeMatthieuLAFARE,ThseprofessionnelleHEC:BusinessIntelligence)

Nous pouvons galement modliser le flux informationnel, c'estdire le cheminement

depuisladonnebruteprovenantdeSIsources(ERP,CRM),laproductiondereportings
etautrestableauxdeborddelamaniresuivante:

Figure2:FluxinformationnelliauprocessusBI(reprisdepiloter.org)
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Enfin,cestade,ilestessentieldedfinircertainstermes,quiserontutilissdanslasuitede
cedocument:
Datawarehouse
1
(ouentreptdedonnes):basededonnesutilisepourcollecter
etstockerdesinformationsvolatilesprovenantd'autresbasesdedonnes.
Datamart
1
: sousensemble logique dun datawarehouse. Il est gnralement
exploit en entreprise pour restituer des informations cibles sur un mtier
spcifique.
Datamining
2
:lesoutilsdedataminingpermettentdextrairedeshypothsespartir
degrandesquantitsdedonnes,pardesprocdstypiquementstatistiques.
ETL
1
(Extract, Transform, Load): il s'agit d'une technologie informatique intergicielle
(comprendre middleware) permettant d'effectuer des synchronisations massives
d'informationsd'unebasededonnesversuneautre.
Cube OLAP
1
: reprsentation abstraite d'informations multidimensionnelles. Les
donnes sontrangesselon un principe de dimensionscorrespondant troitement
auxaxes de recherche des utilisateurs (par exemple les ventesde produits dans le
tempsparzonegographique).

1
Source:Wikipedia
2
Source:RalphKimball,spcialistedudatawarehouse,etreprisparlecabinetAppex
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3. PlacedelaBIdanslentreprise

Lorganisation de lentreprise et sa dynamique de croissance influencent beaucoup la mise

enplacedunprojetBI.OnconstatequelimplantationdunprojetBIdpenddelastructure
SIdelentreprise,maisaussidelorganisationdesesMtiers.Cependant,lamiseenplacede
la BI est une dmarche gnralement trs structurante, tant au niveau de la dfinition des
rfrentiels de donnes, quau niveau de lorganisation (mise en place de centre de
comptences).
OndistinguetroistypesdorganisationBI:
UneorganisationcentraliseautourduneBIgroupe;
Uneorganisationdcentralisesurdiffrentssites,avecunevisionconsolideniveau
groupe;
Uneorganisationdcentraliseavecgouvernancecentralise.
UnedesspcificitsdelaBIestlanaturetransversedesproblmatiquesquelletraite.Ilen
advientalorsunencessitpourlesquipesBIdavoirdescomptencesmixtes,SIetMtier,
etdavoirunematuritdanslarelationSIMtierspourfairedesapparentescontradictions
dans lapproche des uns et des autres, non pas une source de conflit mais une source de
valeurajoute.
CestlaDSIdeprendreleleadershipsurunprojetBI,car:
ilsagitdunprojetsurlInformation,etlesSystmesdInformation,
lamthodologieenmanagementdeprojetestessentielle,
cestlagarantieduneapprocheneutreetglobaledentreprise,transversetousles
dpartements,envitantquunseuldpartementMtiernorienteleprojetversson
propreMtieruniquement.
3.1 LescomptencesncessairesauseindunequipeBI
DeparlanaturetransversedelaBI,unequipeBIdoitconnatreparfaitementlesdiffrents
Mtiersdel'entreprise.CetteexpertiseMtierluipermetdemieuxcerneretcomprendrela
demande client. Elle permet aussi de mieux dfinir et utiliser les rfrentiels de donnes.
Deuxpossibilitspermettentd'amenerdescomptencesMtiersdansunequipeBI:
L'incorporationdepersonnesMtier;
LaformationdespersonnesSIauxdiffrentsMtiers.
LexpertisedesquipesBIestunpointfondamentalpourlebondroulementdesprojetsBI
et lalignement stratgique avec les Mtiers. Cette capitalisation de comptences devant
tre stable, elle ne peut tre obtenue que grce un faible turnover (il faut fidliser les
experts),etunebonnetransmissiondessavoirs.
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LesuccsdunprojetBIpasseparunecooprationDSIMtiersDGtroiteetpermanente,et
dslesphasesamontduprojet.

3.2 OrganisationdelaBIdansuncontextecentralis
Dans une organisation centralise, il existe une stratgie BI unique, pour tout le groupe.
Dans ce contexte, lactivit BI vise consolider les donnes provenant directement des
diffrentes entits du groupe. Les entits ne possdent pas doutils BI, elles dpendent
compltementdelaBIgroupe.

Figure3:OrganisationcentralisedelaBI(SourceCIGREF)
Avantagesdecetteorganisation:
Gainsfinanciers
Mutualisation au sein de la DSI du matriel, des licences et des centres de
comptencesBI.
Duredeconsolidationdesdonnesplusfaible.
AvoiruneseulesriedETLversunebasededonnescentralise.
Unseultypedebasededonnesconcevoiretmettreenplace.
Inconvnientsdecetteorganisation:
Les sites nont pas doutils BI adapts leurs besoins: pas dautonomieet
loignement des besoins locaux; en effet, les outils BI sont trs spcifiques et
Rfrence
Carrefour
DanslecasdeCarrefour,lecentredecomptencesBIestrpartien5quipes:
Projet:garantedelalivraison
Design:garantedelasolutionfonctionnelle
Dveloppement:garantedelasolutiontechnique
Serviceoprationneletsupport:garantedesniveauxdeservice
EtudeetProcessus:garantedelutilisation
Lacapitalisationdesconnaissancesdesdictionnairesetrfrentielsesteffectueauseindelquipe
Design. Carrefour a mis en place un processus de knowledge management ainsi quun doublement
decertainspostescls,afindassurerlaprennitdecetteexpertise.
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diffrents les uns des autres, et un standard corporate peut rapidement ne pas
convenirunsitesiceluicinapastconsidrlorsduchoixdeloutil;
La solution est complexe mettre en uvre car devant couvrir des besoins trs
varis,
Des problmes de volumtrie peuvent apparaitre sil y a trop de demandes
spcifiquesMtiers.
Cette organisation est une solution idale pour les entreprises comptant un faible nombre
desites,etlacentralisationpeutfaciliterladfinitiondestandardsetrfrentielscohrents.

3.3 OrganisationdelaBIdansuncontextedcentralis
Dansunmodledcentralis,ilyaenfaitbesoindedeuxBI:
Une BI Groupe, pilote par le Groupe, qui sert les besoins Corporate: pilotage des
processustransversaux(achats,RH),consolidationetreportingfinancier;
Une BI pour les entits oprationnelles (filiales, BU, ) qui sert les besoins de ces
entits.
Dans une organisation dcentralise, des outils BI sont implants au sein des diffrentes
entits du groupe. Ils permettent ainsi davoir des consolidations au niveau local, tout en
fournissant les donnes ncessaires une consolidation au niveau groupe. Cette
organisation a un grand intrt lorsque les entits ont une forte demande doutils
dcisionnelsspcifiques,ouquandlemodedorganisationdugroupeestdcentralis.

Figure4:OrganisationdcentralisedelaBI(SourceCIGREF)
Avantagesdecetteorganisation:
Assureuneplusgranderactivitetunemeilleureadquationauxbesoinslocaux;
Permet une consolidation des donnes dans un parc htrogneau niveau du
groupe;
Permet aux diffrentes entits davoir une autonomie visvis de leurs
dveloppementsBI;
Permetunemeilleurerpartitiondeschargesdecalculsetdevolumtrieenfonction
desbesoinsdesentits;
Assureuneplusgranderactivitetunemeilleureadquationauxbesoinslocaux.
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Inconvnientsdecetteorganisation:
Ncessite llaboration dun standard de donnes entre le groupe et les
entitsutilisatrices;
Augmentelescotsauniveaumatriel,licencesetexpertsBI;
Augmentelesdlaisderafraichissementdesdonnes.

Ce mode dorganisation se retrouve souvent dans un contexte de fusionacquisition

dentreprise, mais il peut aussi relever dun choix de management du groupe. Bien que ce
soitunesituationmajoritairementtransitoire,certainesentrepriseslutiliselorsquilyaune
trop grande disparit entre certaines zones gographiques. Dans ce type dorganisation, la
DSIgroupeestresponsabledelastratgieITglobale.

Cemodlenexclutpaslamiseenplacedoutilscommuns,departagedexprience,deKPIs
identiques,maiscelarelvedunchoixdesentitsparrapportauxrglesdfiniesauniveau
Groupe.

3.4 Organisation de la BI dans un contexte dcentralis, avec une

gouvernancecentralise
UneorganisationBIcentraliseprsentelavantage,pourlesdiffrentesentitsdunmme
groupe, de pouvoir travailler sur la base de standards et rfrentiels communs, avec des
solutionsidentiques.Nanmoins,cetteorganisationcentralisenestpasadaptabletoutes
les entreprisescar certaines dentre elles ont des besoins locaux en matire de BI trs
diffrents. Dans un tel contexte, une organisation BI totalement dcentralise nest pas la
solution non plus car elle ne rpond pas au besoin dassurer la cohrence globale de la
dmarche au niveau du groupe, En effet, une organisation BI totalement dcentralise
ignore les rfrentiels communs et ne favorise pas la capitalisation sur les processus et la
mthodologie BI. Un groupe dans une situation de ce type doit donc penser globalement,
(cestdiredfinirunestratgieglobaleetcohrenteauniveaugroupe),etagirlocalement
(cestdirelaisserundegrdautonomiedesentitslocalesdanslechoixdeleurssolutions
BI, en fonction de leurs besoins). Ainsi, si les systmes dinformation dcisionnels sont
Rfrence
PernodRicard
LorganisationBIdcentralisedugroupePernodRicardestlieunevolontdelaDSIdtrealign
surlorganisationmtierduGroupequiestdcentraliseafindtreauplusprochedesmarchs
locaux.
BienquedcentralisauniveauBI,legroupePernodRicardcapitalisenonseulementsurles
processusetlesmthodologies,maisaussisurlesralisations,autraversdunCentredExcellence
Virtuel(lesmembressontdanslesentitsoprationnellesetlaDSIgroupeenassurelanimation).
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dcentraliss, la cohrence de la stratgie globale est assure par une gouvernance
centralise au niveau groupe, avec lexistence de processus et de rfrentiels communs
transversaux,partagsetutilisspartouteslesentitsdunmmegroupe.

Figure5:OrganisationdelaBIdcentraliseavecgouvernancedesprocessuscentralise(SourceCIGREF)

Avantagesdecetteorganisation:
Permetunemeilleuregouvernancedesprocessusdesdiffrentesentits;
PermetunecapitalisationetunpartagedescomptencesBI;
Assureunehomognitdesrfrentielsdedonnes.

Inconvnientsdecetteorganisation:
Doitdfiniruneentitresponsabledesrfrentiels;
DoitdfinirunstandardetfairerespecterleCoreModel.

Cette organisation permet dharmoniser les pratiques et de faciliter la consolidation au

niveau groupe par la rationalisation des indicateurs et loptimisation des performances. A
terme,lacrationduneentitchargedelagestiondesrfrentielsdedonnes(leMaster
DataManagement)estncessaire.

SelonlemodedorganisationduGroupe,centralisoudcentralis,lesdcisionssontprises
desniveauxdiffrentsdelorganisation,impactantdoncleniveaudedtaildelaBI.

Rfrence
Valeo
Valeoauneorganisationregroupeparlignedeproduits.Linterfaceentrelegroupeetlesdiffrents
sites est appele zone de transmission. Seul le groupe et les sites ont des outils BI, le tout sous
unegouvernancecentralise.
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3.5 GouvernanceglobaledelastratgieBI
Une dmarche de gouvernance globale de la BI vise mieux structurer et valoriser les
comptences, les processus et linformation. Cette gouvernance peut tre articule autour
detroisaxes:

CoreModel
Fdration des processus,
des rfrentiels de
donnes et outils de
configuration

MasterDataManagement
Fdrationdesrfrentiels
dedonnes

EquipeSIMtier
Capitalisationdes
comptences

(SourceCIGREF)
3.5.a LeCoreModel
Le Core Model regroupe lensemble des outils, des configurations, des processus et des
rfrentiels ncessaires pour dfinir des standards qui permettront notamment dapporter
deslmentsdinnovation.LeCoreModelestunmoyendetransmettretouteslesentits
dune entreprise des standards, mais aussi de promouvoir une capitalisation commune de
comptences.
La gestion des standards et des innovations en matire de BI est fondamentale. Dans
certainesentreprises(gnralementdcentralisesavecunegouvernanceBIcentralise),si
les sites doivent appliquer le standard pour garantir la cohrence et lalignement
stratgique, une certaine libert leur est laisse pour faire de linnovation. Ces innovations
ne doivent pas impacter le standard, mais si un site juge ses innovations satisfaisantes, il
peut les partager avec l'organisation BI centrale, qui peut alors les incorporer dans une
nouvelle version du standard. Le standard est donc la rgle, mais l'innovation des sites doit
pouvoir perdurer pour permettre de le faire voluer et de lamliorer. Lorganisation en
place doit donc permettre dassurer cette flexibilit: les documentations, conventions de
nommageetrglestechniquesdoiventprciserlamarchesuivreenlamatire.
3.5.b LeMasterDataManagement(MDM)
Le Master Data Management est une entit charge de la gestion des rfrentiels de
donnes).LaBIestparnaturetransverseetsonrle,bassurlaconsolidationdesdonnes,
Businessintelligence

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ncessite quelle repose sur des informations uniformises. Les donnes tant partages
entre diffrents Mtiers de lentreprise, il faut alors dfinir une gouvernance de
linformation, avec pour objectif de construire et faire respecter un rfrentiel unique de
donnes.

Le MDM doit permettre de dfinir une vision spcifique de chaque Mtier, tout en grant
lunification des diffrences. Il en rsulte une fdration des diffrentes modlisations des
donnes,maisaussiuneamliorationdelaqualitdelinformationduranttoutsoncyclede
vie.

Enfin, le MDM est un outil remarquable qui permet de cadrer la fusion/acquisition, ou

lextension,dusystmedinformationdelentreprise.LamiseenplacedunegouvernanceBI
au sein de lentreprise permet une volution cohrente de lorganisation BI lors de la
croissancedelentreprise.
3.5.c OrganisationdelaBIenfonctiondelvolutiondelentreprise
Lorganisation de la BI est fortement dpendante de lhistorique de lentreprise et de son
volution:onpeutvaluerlamaturitBIdanslentrepriseparlamatricesuivante:

Figure6:Maturitdel'entrepriseentermesdeBI,enfonctiondesacomplexitd'organisation(SourceCIGREF)

La maturit de lentreprise en matire de BI se dfinit par la capacit de lorganisation

standardiser et rationnaliser ses processus et rfrentiels. Lorsquune entreprise sagrandit
par croissance externe, elle aura tendance se trouver dans une situation temporaire
dcentralise,ocoexisterontlesrfrentielsdesdeuxentitsfusionnes.Danslecasdune
croissanceinterne,lentreprisepourra,lorsdelacrationdelentit,appliquerdirectement
les rfrentiels, et se rapprochera dune organisation dcentralise, avec une gouvernance
centralise.
Businessintelligence

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Ces diffrentes transformations sont facilites lorsquil existe dj une gouvernance BI

dfinissant un standard. Ces transformations mettent en avant la valeur ajoute apporte
parlamiseenplacedunegouvernancecentralise.

Figure7:ValeurajouteproduiteparlamiseenplacedunegouvernanceBIcentralise(SourceCIGREF)
Tmoignage
GDFSuez
La fusion de GDFSuez va rapprocher deux organisations diffrentes(GDF centralise et Suez
dcentralise avec gouvernance centralise) vers une unique organisation centralise. La
prexistencederfrentielsfacilitegrandementcettetransition.
Businessintelligence

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4. PilotagedeprojetsBIetbonnespratiques

Les projets dcisionnels comportent des spcificits, essentielles la russite de ces

derniers. Ces spcificits portent autant sur les axes stratgique et financier, que
mthodologiqueethumain.
4.1 Axestratgique
Pour que les projets BI aboutissent et atteignent leurs objectifs, ils doivent sinscrire dans
une stratgie porte par un sponsor fort, garant de la cohrence de la dmarche. La BI
nest pas un projet, elle na pas de fin en soi. La BI est un processus continu au sein des
entreprisesditAndreasBitterer,viceprsidentdelarechercheauGartner.

Ladfinitionpralabledunschmadirecteurdcisionnelestcritiquedanslamiseenuvre
dunedmarcheBI(oudcisionnelle)carellepermetdefixerleprimtretechnologiqueet
fonctionnel, ainsi que les orientations des projets BI. Par ailleurs, elle permet de sassurer
quelesstratgiesMtiers,SIetBIsontcorrectementintgres(oualignes).

Les fondations, tant de la plateforme BI, que de la structure du datawarehouse, sont

galement des facteurs dterminants dans la russite des projets BI, car elles influencent
directementlaperformancedesservicesoffertspourlensembledesprojetsBIbasssurce
socle. Mme si les outils de requtes sont puissants, les rsultats escompts ne seront pas
aurendezvoussiledatawarehouseatmalconu.

La dfinition dune stratgie BI globale est garante de la cohrence dune dmarche BI au

niveau dun groupe, dautant plus que lune des spcificits des projets BI est leur
dcoupage en lots multiples et trs courts. En matire de BI, il faut penser grand (stratgie
globale),maiscommencerpetit(dcoupagedesprojetsenlotsfonctionnels,avecralisation
demaquettesettestsrapidementdisponiblespourlutilisateur).

Cependant, si dans certains cas, il semble plus facile de partir dune page blanche, de
nombreuses entreprises possdent dj un historique en matire de BI. Dans un souci
dconomie financire, mais aussi de performance et de standardisation, elles sont
nombreuses entreprendre des politiques de rationalisation et de mutualisation qui
peuventportersurles3axessuivants:
Technologique(outils,technologies);
Normedemodlisation,dalimentationdesdonnes,etdarchitecture;
Mthodologique(normedeconceptionetdveloppement,dploiement).

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Cette dmarche doit tre mise en perspective avec le modle dorganisation BI: dans un
contexte dcentralis ou au contraire centralis, ou encore dans un contexte dcentralis
avecunegouvernanceBIcentralise.

Notons ici que la rationalisation des outils nest pas systmatique: il peut arriver quune
entreprise dispose de deux systmes de consolidation financire qui fonctionnent en
parallle. Cela a pour avantage de permettre une entreprise de confronter les tats
produitsparlesdeuxsystmesetainsidedtecterdventuelleserreurs,cequiconstitueun
argument de justification de validit des donnes. Cependant, la coexistence de plusieurs
outils de consolidation implique invitablement des cots financiers et humains
supplmentaires.
4.2 Axefinancier
4.2.a Financement
En thorie, les projets BI sont avant tout des partenariats DSIMtiers, dans lesquels le
financement et les responsabilits sont partags entre la DSI et les Mtiers. Mais, dans les
faits,silelancementdunprojetBIdoitsinscriredansunestratgiedensemble(etnonpas
dpendre du fait que tel ou tel dpartement ait le budget ncessaire pour le lancer), dans
certaines entreprises, le financement de la mise en place dune plateforme BI et dun
datawarehouse est assume, dans un premier temps, par la DSI seule. Cet investissement
lourddanslesfondationsBI,susceptiblededcouragerlesMtiersdeselancerdansun
projetBI,formelabasedunedmarchedcisionnelle.

Cependant, une fois le socle technique en place, limplication des Mtiers dans le
financementdesprojetsBIestncessaire,soitenlesincitantprendrepartdirectementau
budget des projets BI dans le cadre dun
partenariat, soit en leur refacturant la
solution mise en place pour eux dans le
cadre dune contractualisation. Sur ce
dernier point, sil est ncessaire de
dfinir clairement les rles et
responsabilits des acteurs, un mode de
contractualisation laisse entendre que
Tmoignage
Valeo
Nos tats financiers sont produits avec les outils Hyprion et sont recoups avec les informations se
trouvantdansSAP.Cecipermetnotammentdeconfronterlesdonnes,etainsidedtecterleserreurset
lesmanques.Cestaussiunlmentdecouverturepourjustifierlavaliditdesdonnes.
Tmoignage
GDFSuez:
Cest la DSI de GDFSUEZ qui a financ les
fondationsdudatawarehouseetdelaplateformeBI.
Les mtiers participent ensuite directement au
financement des projets dcisionnels se basant sur
cesocle
Businessintelligence

22
lesintrtsdelaDSIetdesdirectionsMtierssontdivergents.Lecontratestalorsdfini
pour arbitrer les ventuels conflits. Certaines entreprises refusent ce type dapproche,
privilgiantsystmatiquementunevritablelogiquedepartenariataveclesMtiers.

Danstouslescas,laparticipationdesMtiersdanslefinancementdesprojetsBIpermet:
DeresponsabiliserlesMtiersparrapportleursbesoinsetlusagequilsfontdes
solutionsmisesenplace;
DvitercertainesdrivesdesdemandesMtiers;
Degarantirleurimplicationdanslaconceptiondelasolution,depuislexpressiondes
besoinsjusqularecette;
Delimiterlephnomnededchetsetdetableauxdebordinutiliss.
4.2.b CalculduROI
LvaluationfinancireduROIdunprojetdcisionnelestgnralementunexercicedifficile.
Il est trs dur de chiffrer linfluence dinformations produites par des outils BI dans la prise
debonnesdcisions.

Decefait,lavaleurajoutedecetypedeprojetsesttrsdifficilementquantifiable,mmesi
elleserarapidementperueintuitivement.Acetitre,mieuxquunROIpourconvaincreune
DGdelapertinencedelaBI:unProofOfConcept.

Mais il est tout de mme possible de calculer un ROI sur lconomie de ressources ou de
licences gnre par le remplacement danciens outils par une solution BI. Cest pour cela
que de nombreuses entreprises ne calculent pas prcisment le ROI des projets BI lors de
llaborationdubusinesscase,etselimitentauTCO
3
qui,lui,estbienconnu.

Cependant, mme sil est difficile de quantifier financirement le ROI, il convient de dfinir
aupralableunplandactionliauxprojetsBI,etlamaniredontlesfuturessolutionsvont
crer de la valeur pour les Mtiers, complt par lidentification des bnfices qui peuvent
trequantifis,financiersethumains,etquiserontmesursavantetaprsleprojet.

3
TCO(Total Cost of Ownership): cot intgrant tous les lments lis la possession dun produit ou
lutilisationdunservice
Businessintelligence

23

IlestpossibledeclassifierlesROIattendusautraversdelapyramidedevaleurssuivante:

Degrdintelligence+

Figure8:PyramidedevaleursdesprojetsBI(SourceCIGREF)

La BI 2.0 est un terme faisant rfrence aux nouvelles solutions de BI, incluant les outils
collaboratifs, qui se situent davantage un niveau prospectif (outils de simulation), par
oppositionlaBI1.0quisesitueplusunniveaudescriptif(reporting).

4.3 Axemthodologique
Encore plus que dans les projets informatiques classiques, les projets BI ncessitent une
certainematuritdanslesrelationsDSIMtiers,etsinscriventdansunprocessuscontinuau
sein des entreprises. Vous trouverez ciaprs quelques points cls caractristiques du
pilotagedesprojetsBI.
4.3.a DuredesprojetsBI
AfindenepasperdreladhsiondesMtiers,lesprojetsBIdoiventtrecourtsetdcoups
enlotsfonctionnels.
Le pilotage par lots fonctionnels, en cohrence avec une stratgie dcisionnelle, est plus
facile que sur des projets de type ERP, car les projets BI prsentent moins
dinterdpendances entre les modules, mme si linterdpendance entre les diffrents
Mtiers devra tre apprhende (rfrentiel commun) avant de pouvoir traiter un Mtier
donn.
Par ailleurs, le pilotage par lots fonctionnels permet de limiter le phnomne deffet
tunnel, dont le risque majeur est le dcouragement du client impliquant labandon du

Transactionnel
Infrastructure
Informationnel
Stratgique
BI1.0
Existence de
rfrences
BI2.0
Simulation

Businessintelligence

24
projetBIoupire,linutilisationdessolutions.Danscertainesentreprises,lesresponsablesBI
estimentquuneduresuprieure6moispeutfairechouerunprojetBI.
Ilestgalementessentieldebiendfinirlesrlesetlesresponsabilitsdesacteursenamont
duprojet,sansncessairementlescontractualiser:ilressortsouventquelesprojetsBIsont
avant tout des partenariats DSIMtiers. Dans penser grand mais dmarrer petit et
simplement,ladifficultrestedepensergrand.
4.3.b ModlesdegestiondesprojetsBI
Danslecadredestravauxdugroupedetravail,deuxmthodologiesdepilotagedeprojetsBI
onttmisesenvidence,enfonctionducontextedesorganisations:

1. Sur des projets BI dans lesquels les besoins et les spcifications sont formellement
connus et correctement cadrs ds le dpart (exemple: consolidation financire
dans un cadre lgal pour les socits cts en bourse), on peut adopter des cycles
longs, typecycleen V(cest parexemple le choix fait parRhodia pour son projetde
reportingfinancier);

2. SurdesprojetsBIplusspcifiques,danslesquelslesbesoinsnesontpasbiendfinis
ni cadrs, un mode de projet de type cycle court orient delivery montre ses
avantages. Ce dernier se traduit au travers dune approche itrative, et la mise en
place dateliers de travail communs Mtiers/IT. Ce modle implique la mise
disposition rapide de prototypes, maquettes ou POC (Proof Of Concept) sur des
fonctionnalitscibles:ilassurelimplicationdesMtiersetlamiseenconfiancedes
clients et il favorise la monte en comptences et en maturit de lIT au niveau
technique, et des mtiers au niveau de lexpression des besoins. De plus, la
production de prototypes permet de dtecter des erreurs de spcifications, de
sassurer de la performance, et de retravailler sur des problmes dergonomie, qui
sontdescritresmajeursdadoptionparlesMtiers.

LesecondmodledegestiondesprojetsBI(cyclescourts)peuttremisenperspectiveavec
le concept damlioration continue de la roue de Deming: PDCA (Plan, Do, Check, Act), qui
requiertunecertainematuritdanslesrelationsDSIMtiers.
Voici un exemple de schma de mise en uvre itrative dun projet dcisionnel utilis par
GDFSUEZ:

Businessintelligence

25

Figure9:Exempledemiseenuvreitratived'unprojetBI(source:GDFSUEZ)
Onnoteicilimportancedunsponsorfort,quialautoritdefaireparticiperlesMtiersaux
diffrentes phases du projet. Cependant, cette approche itrative ne signifie pas que lon
partsansaucunemthode.
4.3.c Checklist,normesdedveloppement
Uneautrebonnepratique,pluscommuneauxprojetsIT,estdutiliserunechecklistvalider
rgulirement pour passer aux tapes suivantes dun projet. Cette mthodologie est
notammentutilisechezValeo.

Dans le cadre de projets BI, voici des exemples dlments spcifiquesque peut comporter
cettechecklist:
ValidationdesspcificationsfonctionnellesparlesMtiersetlIT;
Validationdelamaquette/POCparlesMtiersetlIT;
Choixdumodedeconsolidationdesdonnes:
o Push: cest le SI source qui va pousser les donnes vers le datawarehouse
selonlescritresdfinisparlecontratdinterface
o Pull: cest lapplication BI qui va chercher les donnes depuis le SI source et
lesmetdansledatawarehouse
o CDC (change data capture): on va mettre jour le datawarehouse en lisant
les logs de transactions du SI source. Cette mthode a pour avantage dtre
peuconsommatriceenressourcespourleSIsource
Contratdinterfaces;
Businessintelligence

26
Rlesetresponsabilitsvisvisdelavaliditetdelafraicheurdesdonnes;
Frquencedemisejourdedonnes;
Validationdumodlededonnes;
Volumtrieprvisionnelle,extensibilit;
Gestiondesexceptions;
Ouvertureduservice;
Dispositifdvaluationdesusages,outilsdemesuredutauxdutilisation;
Etc.

Lamiseenplacederglesdemodlisationdedonnes,etdenormesdedveloppement(au
niveau des requtes par exemple), constitue aussi des bonnes pratiques pour garantir de
bonsniveauxdeperformanceetdedisponibilit,ainsiquunehomognisationdesmodles
dedonnes.

4.4 Axehumain
Audel dune collaboration efficace entre la DSI et les Mtiers, diffrents facteurs peuvent
favoriser lappropriation et lusage des solutions BI en entreprise. La Business Intelligence
sinscrivant dans une dmarche damlioration continue, il faut faire vivre et voluer ces
projetsaprsleurdploiement.
4.4.a Viepostdploiementetformation
Les outils dvaluation (dont tude de satisfaction) et de mesure du taux dutilisation des
solutionsBImisesenplacedoiventtreprvusdslaconceptiondunprojetBI.Cepointest
essentielsurlesprojetsBI,carlatendancenaturelledesutilisateursfacelanouveautest
de continuer utiliser les solutions quils connaissent, et avec lesquels ils sont familiers.
Mesurer lusage qui est fait des solutions BI permet de dtecter dventuels problmes, de
prvoiretmettreenplacelesplansdactionsncessairespourdvelopperlusage(plansde
formation, communication, amlioration de la solution, ). Les plans de formation peuvent
notammentportersur:
Lutilisationdesoutils;
Lesdonnes(quellessontlesdonnesdisponiblesetosetrouventelles);
Tmoignage
Carrefour
DanslecadredenosprojetsBI,nousavonsmisenplaceunprogrammedesuivimensuel,visant
mesureretgarantiruncertaindegrdequalitsurles3pointssuivants:
qualitdesservices(respectdesengagements)
qualitdesusages(traagedelutilisationdesrapports,mesuredesconnexions)
qualitdesdonnes(cartsaveclesdonnesdelacomptabilit)
Businessintelligence

27
Lesbonnespratiquesentermesdeformulationderequtes.
La vie dun projet ne sarrtant pas la fin de son dploiement, des utilisateurs relais
doiventrestermobilisspourfairevoluerlesmodlesdedonnesetlesoutils,recueillirles
rclamations et les retours dexprience utilisateurs afin de capitaliser sur les erreurs
passes et de dfinir des axes damlioration. Ce suivi postprojet sinscrit dans une
dmarchedamliorationcontinue.

Enfin, comme sur les projets IT traditionnels, les projets BI doivent saccompagner dune
stratgiedecommunicationverslesutilisateursfinaux.
4.4.b UsagesetappropriationdessolutionsBI
Lappropriation des solutions BI passe par une concentration des efforts trs
majoritairementsurlaxehumain,lacommunication,etunemthodologiefortedeconduite
du changement: comits projet, comits de pilotage, newsletters, formations, transfert de
comptences,helpdesk,
IlestaussiimportantdavoirpourunsitepiloteunequipeMtiermotive,implique,etun
minimumexprimenteenBI.
La mise disposition doutils ad hoc pour les utilisateurs est un moyen efficace pour
favoriserlappropriationdunesolutionBIparlesMtiers.Lereportingadhocparexemple
offre la possibilit auxutilisateurs finaux de disposer dun accs autonome et interactif aux
informations, et de crer leurs propres requtes personnalises. Il a lavantage de faciliter
ladoptiondesoutilsBIparlesutilisateursfinauxetpermetdemieuxestimerleursbesoins.

Cependant,ilfauttrevigilantsurlesdeuxpointssuivants:
lesproblmesdeperformancedusungrandnombrederequteslavole;
les mthodes de calculs sont subjectives et diffrent entre utilisateurs, donc les
rsultats seront moins contrlables, moins en ligne avec le standard/rfrentiel
Tmoignage
Canal+:
Nous mesurons lusage de nos outils BI et les accs au datawarehouse, et mettons en place des
plansdeformation.Celalimitelesrisquesdedysfonctionnement.
Tmoignage
Carrefour
Nous avons mis disposition des outils de requtes ad hoc, ce qui a permis daugmenter
sensiblement le nombre de nos dutilisateurs. Par la suite, nous avons sensibilis nos utilisateurs
passersurdesreportsstandardspourlesbesoinslesplusrcurrents
Businessintelligence

28
(nanmoins, sans reporting ad hoc, les utilisateurs risquent de retourner sur
MicrosoftExcelquiestbeaucoupplustropouvert).

Unedmarchederationalisationetdestandardisationdesreportingspermettentdelimiter
ces problmes. Il convient de faire un peu de pdagogie et daccompagner les utilisateurs
versdureportingstandard,enleurmontrantquelesrapportsstandardsetceuxobtenuspar
leursrequtesadhocnesontpassidiffrents.Deplus,cettedmarchepermetdestimerles
besoinsmtiersetdavoirunevisioncommuneetpartage.

Figure10:Courbedematuritillustrantleseffetsd'unedmarchederationalisationetstandardisation(SourceCIGREF)
On distingue trois grandes phases de maturit chez les utilisateurs face aux usages des
reportings:
Lorsque lutilisateur sapproprie loutil, il ne connait pas encore prcisment ses
besoins,etunegrandequantitderequtessontmises;
Une fois les outils appropris, on rationalise en crant des reportins standards pour
rpondreauxbesoinscommunslesplusrcurrents;
Les reportings standards sont utiliss et accepts par tous, et il y a mergence et
partagedenouveauxbesoins.
4.4.c Laqualitdesdonnes
La qualit des donnes est le sujet majeur en matire de BI, tout comme leur prcision,
fiabilit, cohrence et consolidation, et leur liaison avec un contexte prcis. Pour garantir
cette qualit, certaines entreprises ont mis en place des rgles strictes destination des
utilisateurs. Par exemple, dfinir des standards communs, strictement respects par toutes
les entits dun groupe pour les reportings financiers, avec une base de calcul commune
pour tout le monde, est incontournable. Car il est du devoir de la DSI de sassurer que les
informations contenues dans le systme dinformation dcisionnel sont conformes la
ralit.
Par exemple, dfinir des standards communs, strictement respects par toutes les entits
dun groupe pour les reportings financiers, avec une base de calcul commune pour tout le
Businessintelligence

29
monde, est incontournable. Car il est du devoir de la DSI de sassurer que les informations
contenuesdanslesystmedinformationdcisionnelsontconformeslaralit.
En effet, la DSI est devenue lusine information des activits d'une organisation, et si, en
tantqu'usineinformation,ellenepeutpasgarantirquel'outputestconformelaralit,
elle ne remplit pas son rle et n'assure pas l'excellence oprationnelle au quotidien Le SI
n'estplusseulementunsystmedegestion,ilestdsormaisaussiunsystmedeproduction
dedonnesfiablesetdequalit.Etlaqualitdesdonnesnepeuttregarantiequeparune
certainerigueurdelaDSIsurleslmentsdecalculetlesrfrentiels.
Mais,estcequelaDSI estuneusineproductiondedonnesfiablesetdequalit,ouest
elle simplement le pourvoyeur de donnes consolides dans le but didentifier des
tendances?Levraiproblmeneportepeuttrepastantsurlaqualitdesdonnesquesur
l'usage que les utilisateurs font des outils leur disposition.La DSI devrait peuttre
proposerunoutildedtectiondeserreursd'utilisationparlesutilisateurseuxmmes...
Le rle de la DSI en matire de BI rside davantage dans sa capacit aider les Mtiers
analyser et exploiter les donnes clients: dceler, dans toutes ces donnes, des axes pour
aiderlesMtierss'amliorerauniveauduserviceclient.

Businessintelligence

30

5. LemarchBIetsesvolutions

Les multiples fusionsacquisitions des diteurs sur le march BI en 2008 laissent les
entreprisesutilisatricesinterrogatricesquantlaqualitdelintgrationdesproduitsacquis,
etquantlaprennitdecertainesoffresLasituationlesincitenotammentchercherdes
solutions alternatives aux outils propritaires, avec par exemple lopen source et les
dveloppementsinternes.
5.1 RecensementdessolutionsBIutilises

Le carr magique du Gartner prsente une vue globale des diteurs de solutions BI
utilisesparlesgrandesentreprises;ceuxcicisontclasssselondeuxcritres:
Capacitdployeretcommercialiserleurssolutionssurlemarch;
Capacitanticiperetsadapterauxbesoinsdumarch.
Les tmoignages dentreprises dans le cadre du groupe de travail BI du CIGREF ont permis
didentifierlessolutionslesplusutilisesactuellementdanslesgrandesorganisations:elles
apparaissententouresenbleusurlecarrmagiqueduGartner(figure11).

Figure11:CarrMagiquedesplateformesBI(Gartner2008)
Businessintelligence

31

5.2 ObservationdumarchBI

Avec les rachats des diteurs BI par les gants du secteur informatique, les offres sont
aujourdhui assez compltes, mme sil reste des axes damlioration sur les outils de
simulation,deprospectiveetdedatamining,toutcommesurlagestiondesmtadonneset
delaqualitdesdonnes.Desprogrsrestentaussifairedupointdevuedelergonomie,
critre cl dadoption dun outil BI par les utilisateurs finaux, notamment avec le
dveloppement dinterfaces web conviviales. Ces tendances traduisent larrive de la
nouvellegnrationdoutilsBI2.0,pluscollaboratifs,prospectifsetaccessibles.Dautrepart,
onconstateunerecherchedesolutionsauxproblmesdeperformancelislaugmentation
constate des volumes de donnes, travers des outils de base de donnes en colonnes,
doutilBIinmemory,oudappliances.
Aujourdhui,lesentreprisesutilisatricesattendentbeaucoupdesditeurs,etenpremierlieu
une stabilisation et une clarification de leurs offres et roadmaps. Il est difficile pour une
entreprise utilisatrice davoir une stratgie BI claire long terme lorsque celleci dpend
duneroadmappeulisibledunditeur,quienplussefaitracheterparungantPourtant,
le march va vraisemblablement continuer se consolider, un rythme ralenti cependant
du fait du temps ncessaire labsorption des petits: les diteurs ont besoin de temps
pour se restructurer tous les niveaux (intgration technique, culturelle, organisationnelle,
).Linnovationnestpasleurpriorit!Lesentreprisesutilisatricesattendentgalementdes
diteurs quils dveloppent les interfaces 2.0. La BI est trs en retard sur ce sujet, et les
diteurs qui avaient le plus dvelopp les aspects graphiques et linteractivit ont t
rachets Pourtant les interfaces 2.0 doivent tre gnralises pour permettre aux
utilisateursd'interagirplusefficacement.
Mais dsormais, les entreprises utilisatrices peuvent aussi trouver de nouvelles possibilits
de dveloppement avec les acteurs open source, le SaaS, les appliances, ou encore les
applicationsverticalises:
Lopen source BI perturbe de plus en plus le march: les offres sont dsormais
matures et commencent concurrencer les offres propritaires pour devenir
semblables sur les parties Reporting et OLAP, dautant quelles sont porteuses
dinnovation, et permettent des rductions de cot significatives tout en rappelant
quelaBInestpasvritablementaffairedoutilmaisdemanagementdeprojetetde
Mtier. Elles couvrent toute la chane de la BI: bases de donnes, ETL, OLAP,
restitutions, dont dashboards et datamining. Cependant, force est de constater que
dans les grandes organisations, lopen source BI est trs peu prsent. Dans les rares
entreprises o la BI open source existe, cette stratgie nest pas envisage pour les
briquescritiquesdemandantdelarobustesse,maispluttpourdesactivitslgres,
commelarestitution.
Businessintelligence

32
LemodleSaaS
4
appliquauxsolutionsBIcommencepeinemergeretrestetrs
peudvelopp.Leconceptn'estcertespasnouveaumaispourlaBI,c'esttoutfait
innovant. La difficult du dveloppement de ce modle pour la BI tient dans le fait
que la dmarche n'est pas naturelle dans l'entreprise, et en France, on est trs en
retard en termes d'offres et sur le plan contractuel. De plus, pour les grandes
entreprises,ceconceptn'estpasforcmentintressant,ils'adressepluttauxPME,
BU, filiales, ... JeanMichel Franco, directeur des solutions chez Business & Decision,
confirme cette observation: Le modle SaaS sadapte bien des sujets que lon
peut aisment isoler du reste du SI. Mais plus il y a de points dintgration au reste
duSI,pluslemodleSaaSperddesapertinence.LaBIdanssonensemblenestdonc
pas a priori la premire cible, du fait de sa forte dpendance aux systmes
transactionnelsdelentreprise..LemodleSaaSdoitaussiamenerunerflexion
autourdelascuritetconfidentialitdesdonnes.
Le modle des appliances (architecture optimise qui inclut matriel, logiciel et
service) est un concept ancien, mais rcent dans le domaine du dcisionnel: les
grandsacteurscommencentinvestirsurcecrneau.
Les applications dcisionnelles verticalises, proposes par des diteurs qui ne sont
pas ncessairement issus du dcisionnel mais plutt positionns sur des activits
Mtierstypefinanceougestiondepatrimoine,constituentunmarchdenichedont
les applications demandent de rintgrer les modles existants de l'entreprise
utilisatrice (mais la duplication des donnes peut entraner notamment des
problmesde qualit de donnes). Ces applications reprsentent uncot important
mais elles apportent une vraie valeur ajoute Mtier car il sagit dapplications cl
en mains : les grands diteurs vont probablement intgrer ces nouvelles briques
(cela est dj le cas pour IBMCognos et SAPBusiness Objects) car ils en ont besoin
pour faire voluer leurs offres, tout en continuant proposer leurs solutions
classiques.

Enfin,lesgrandestendancesenmatiredeBIpourlesannesvenirportentsurlessujets
suivants:
Le Business Project Management (BPM) consiste en lintgration de l'aide la
dcisiondansunprocessusoprationnel.CestunautretypedeBI,quidpendcertes
de la DSI car il est intgr dans les processus, mais sa dimension oprationnelle fait
quel'onn'apasforcmentl'impressiondeparlerdeBI.Cettetendancecorrespond
la ncessit de rendre plus simples des oprations rendues plus complexes par
certaines activits Mtiers. L'objectif du BPM n'est pas de faire prendre la dcision

4
SoftwareasaService:technologieconsistantfournirdesservicesoudeslogicielsinformatiquesparlebiais
duWeb
Businessintelligence

33
parunemploymaisdel'orienterdanslamarchesuivresurleterrain:ils'agit
biendel'intgrationd'outilsBIaucurdesprocessuseuxmmes(businessprocess
intelligence). Les grands diteurs ne se positionnent pas encore par rapport ce
nouvel usage de la BI, mais les petits savent vendre leur brique pour se
positionner.
Le prdictif Le fait que toutes les grandes organisations fassent du reporting
gommel'avantageconcurrentielapportparlaBI.Dsormais,cetavantageportesur
lacapacitdel'entrepriseanticipercequivasepasserdanslefutur,etalleraudel
du prsent c'est prdire l'avenir. Certains diteurs le font dj sur des activits
spcifiques, mais ces fonctionnalits ne sont pas intgres systmatiquement dans
lesoffresBIdesditeurs.
Ledcisionnelmobileconsisteconsulterdesinformationsenligne:lesutilisateurs
nontechniciensontenvied'utiliserdesoutilsdecetypepouraccderdesdonnes
commesiontaitdansl'entreprise.Parexemple,OracleatlepremierditeurBI
annoncer la compatibilit de son outil dcisionnel avec l'iPhone (Apple).
Globalement, les premiers diteurs annoncer la compatibilit de leurs solutions
avecl'iPhonesontceuxdudcisionnel.
Le temps rel n'est plus du domaine du dveloppement futur : les outils existent et
les diteurs continuent travailler sur ces sujets avec des systmes de
rafrachissement rgulier. De plus en plus d'diteurs BI rflchissent sur des outils
avecunemisejourautomatiqueentchedefond.
LenjeumajeurpourlaBIsurladcennievenirestlapriseencomptedesdonnes
nonstructuresdelentrepriseetlesnouvellesbasesdedonnes.Danscedomaine,
tout reste inventer! Les bases relationnelles telles qu'inventes dans les annes
1970arriventenfindecycle,carellesnesontpascapablesdegrerlesdonnesnon
structures qui sont en train de se crer dans les entreprises (et nous ne sommes
qu'au dbut de la gnration du volume norme de donnes non structures).
Trouverunenouvelleformedebasededonnes,capabledegrerdesdonnestelles
quecellesgnresparlesapplicationsdesentreprises(textes,cartes,vidos,sons,
...) est incontournable pour permettre aux entreprises danalyser les donnes non
structuresentempsrel.
Businessintelligence

34

6. SynthsedesbonnespratiquesdepilotagedesprojetsBI
Le schma cidessous rsume les principaux points cls relatifs la conduite de projets BI,
rpartis autour de 4 axes danalyse: stratgique, financier, mthodologique et humain. On
constatera que les leviers de russite des projets BI sont finalement assez similaires ceux
misenuvredanslecadredeprojetsSIplustraditionnels

Figure12:Schmarcapitulatifdesfacteursclsdesuccsd'unprojetBI(SourceCIGREF)

Businessintelligence

35

7. Conclusion

Labusinessintelligenceestdevenueunsujetincontournableetaucurdesproccupations
desDSIdansleurimpactpositifsurlaperformancedelentreprise.Ellesapparenteplusun
processuscontinuauseindesentreprises,cadrparunestratgie,quunprojetponctuel.
Sadressant aussi bien aux Directions Gnrales quaux Mtiers, la BI, pour tre efficace,
ncessite de la maturit dans les relations DSIMtiers, en demandant notamment que DSI
etMtiersseconsidrentrciproquementcommedespartenairesetconstruisentensemble
surleursdiffrences.
Aujourdhui,lesprincipauxenjeuxpourlarussitedesprojetsBIrsidentdanslacapacitde
cesacteursconsolideretstructurerlinformationenligneaveclastratgiedelentreprise
et sans problme de performance du fait de volumes en augmentation constante, et
russirlaccompagnementduchangement:
Assurer lappropriation des outils par les utilisateurset une utilisation partage des
standardspartirdereportsadhoc;
Offrir un espace de libert aux utilisateurs, ct des solutions existantes, pour
permettrelamonteenpuissancedel'utilisationdesreportsstandards;
InstaurerunclimatdeconfianceentrelaDSIetlesutilisateurs;
Nommerunprocessownersurchaqueprojet;
Dfiniretsuivrelesindicateurscls;
Etc.
Cependant, les solutions actuelles, lintgration pas toujours finalise et la roadmap
souvent floue, doivent voluer pour aider lentreprise mieux rpondre aux besoins des
utilisateurs et des dcideurs. La dmocratisation de linformation doit passer par des
interfaces web plus accessibles, interactives et collaboratives, ainsi que par des outils de
simulationetdanalyseprospective.Cesperspectivesdvolutionconstituentleferdelance
delanouvellegnrationdoutilsBI.CettetendanceBI2.0traduitlidedintelligenceet
dinteractivitquilfaudraapporterauxfutursutilisateurs.

Businessintelligence

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Bibliographie

Sitesinternet:
http://www.decideo.fr
http://www.forrester.fr
http://news.zdnet.co.uk
http://www.piloter.org
http://www.lemagit.fr
http://www.indexel.net
http://www.wikipedia.org

Tmoignagesdexperts:
o Prsentation dexpert: volution du secteur de la BI, Antoine PERCHET et
DominiqueSANJIVY,APPEX,Janvier2009
o Prsentation Pilotage des projets BI: dploiement, spcificits et mise en
uvre,ArianeDELALIEUXetDavidTREHOUT,GDFSUEZ,Fvrier2009
o Prsentation Le dcisionnel du groupe Carrefour, JeanChristophe BRUN,
Carrefour,Mars2009
o Prsentation et retour dexprience de JacquesBenoit LE BRIS, Rhodia, Mars
2009
o PrsentationetretourdexpriencedeBernardLOISEAU,Canal+,Mai2009
o Prsentation dexpert: March BI: 15 tendances pour 2015, Philippe
NIEUWBOURG,Mai2009

Ressourcesacadmiques:
ThseprofessionnelleBusinessIntelligence,MatthieuLafare,HECParis,2006