PM

Acesso Garantido: Projetos Biomtricos PGINA 18 Transformando os Projetos de Tecnologia no Afeganisto PGINA 20 Uma Dose Saudvel de Gerenciamento de Mudanas: Finalista do Prmio Projeto do Ano do PMI de 2013 PGINA 50 Como Criar Rapidamente a Coeso da Equipe PGINA 58

DEZEMBRO 2013 VOLUME 27, NMERO 12

NETWORK

TORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSVEL PARA O SUCESSO NOS NEGCIOS.

Uma seo especial sobre como capacitar e montar uma equipe e iniciar um PMO PGINA 28

PMO!

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DEZEMBRO 2013 | VOLUME 27, NMERO 12

FINALISTA DO PRMIO PROJETO DO ANO DO PMI 2013

Gina Altieri (esquerda) e Susan Voltz, PMP, Hospital Infantil Nemours Orlando, Florida, EUA

A equipe do Hospital Infantil Nemours sabia que as partes interessadas precisavam ser ouvidas por isso, usou um rigoroso gerenciamento de mudanas para manter o projeto no rumo certo.
Por Louis La Plante

preciso uma aldeia inteira

50

FOTO DE PRESTON MACK

Em destaque
DEZEMBRO 2013 | | VOLUME 27, NMERO 12

28
30 36 44

PREPARAR, APONTAR, PMO!

Uma seo especial sobre como fortalecer, formar uma equipe e iniciar um PMO. E ainda: conselhos e informaes de dentro das trincheiras.

Quatro Passos para criar um PMO Mais Slido

O objetivo agregar valor aos negcios. Por Sarah Fister Gale

Procura-se a equipe certa

Como montar uma equipe para um PMO independentemente do nmero de integrantes envolvidos. Por Sarah Fister Gale

No tem um PMO? Saiba Quando Voc Est Precisando de Um.

Um PMO pode melhorar os resultados dos projetos. Mas as organizaes devem primeiro reconhecer os sinais de que precisam de um. Por Samuel Greengard

58 64

Todos juntos agora

Seja viajando pelo mundo, seja trabalhando dentro de uma organizao, os gerentes de projetos precisam construir a coeso do grupo rapidamente. Por Amy Merrick

Touchdown
Um novo estdio de esportes projetado para ser o que todo mundo desejava. E a que ca complicado. Por Meredith Landry

28
64

58

Leia tambm
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DE PONTA
8 Controle coletivo A nova onda em financiamento coletivo: projetos civis 10  Bom para os Hotis frica est vivendo um boom na construo de hotis. 11 12 Aps o Shutdown Para as prestadoras de servios do governo americano, os efeitos do shutdown de outubro vo continuar. US$ 1 trilho em Escassez de Qualicao na ndia Para apoiar projetos, o pas deve reagir falta de gerentes de projetos capacitados.
TORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSVEL PARA O SUCESSO NOS NEGCIOS.

AINDA NESTA EDIO

7 Feedback As caractersticas que fazem um lder de projeto 18 Mtricas Preocupaes com a privacidade e falhas de segurana so a praga dos projetos biomtricos. 68 Marketplace Entendendo a estrutura analtica de projetos 72 Crditos Finais  Superando a escassez de oramento

VOZES

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20 Na dianteira A rede social de mudanas Roya Mahboob, CEO e 14 Projetos Preditivos presidente, Afghan Citadel A prxima tendncia para os Software Company, Herat, celulares so os aplicativos que Afeganisto podem prever cada necessidade do usurio. 22 Ferramentas de Projeto 15 Hspedes indesejados Bons conselhos Para manter os ecossistemas nativos intactos, trs equipes 24 Nas Trincheiras de projeto tm como objetivo  Sem tempo a perder erradicar os invasores. Por Nick Regos 16 Energia solar em alta Um projeto de energia solar aproveita o sol mesmo aps o pr-do-sol. Expresso do Marrocos Os patrocinadores dos projetos deveriam ser sbios e considerar essa estvel potncia para projetos.

COLUNISTAS
26 Os Caminhos do Portflio Presente Perfeito Por Terri Knudson, PMP, PgMP 27 Gerenciando Relacionamentos Fundos Fiducirios Por Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Editora colaboradora

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16

72

BAIXE O APLICATIVO DA PM NETWORK e leia a revista no seu iPad, iPhone ou iPod Touch, ou no seu dispositivo Android.

NETWORK
EQUIPE DO PMI
Vice-Presidente, Gerenciamento de Marca Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org Editor Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org Editor-Chefe Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org Supervisora de Produo de Publicaes Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org Setor de Peridicos Natasha Pollard; natasha.pollard@pmi.org Feedback do Leitor: editorial@pmi.org Livraria: bookstore@pmi.org Traduo e Diagramao: Lngua2; secretaria@lingua2.com.br

A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

PUBLICAO E ASSOCIAO
A PM Network (ISSN 1040-8754) publicada mensalmente pelo Project Management Institute. A PM Network impressa nos Estados Unidos pela Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. As despesas postais peridicas so pagas em Newtown Square, PA 19073-3299 e em outras agncias de correio. Contrato canadense n 40030957. Administrador de correspondncia: envie alteraes de endereo para PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Telefone +1 610 356 4600, fax +1 610 482 9971. A misso da PM Network facilitar a troca de informao entre profissionais da rea de gerenciamento de projetos e programas, fornecer tcnicas e ferramentas prticas e atuar como um frum para discusses sobre tendncias e questes emergentes. Todos os artigos publicados na PM Network representam as opinies dos autores e no necessariamente do PMI. O valor da assinatura para membros de US$ 42/ano e est includa na taxa anual. O PMI uma organizao profissional sem fins lucrativos dedicada ao aprimoramento dos conhecimentos na rea de gerenciamento de projetos. A associao ao PMI est aberta a todos os interessados mediante uma taxa anual de US$ 129. Para informaes sobre programas do PMI e associao, ou para comunicar mudana de endereo ou problemas com sua assinatura, entre em contato com:

EDITORES COLABORADORES
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgile Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc. Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project Management Roberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting

DIRETORIA DO PMI 2013

Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, deanna.landers@bod.pmi.org Vice-Presidente Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, ricardo.triana@bod.pmi.org Secretrio-Tesoureiro e Presidente do Comit de Superviso de Desempenho Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, zbigniew.traczyk@bod.pmi.org Presidente do Comit de Superviso de Desenvolvimento de Estratgia Steve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, steve.delgrosso@bod.pmi.org

VENDA DE PUBLICIDADE
Para informaes sobre publicidade, entre em contato com: J.T. Hroncich PMI Advertising Sales Program c/o Capitol Media Solutions 3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050 Atlanta, GA 30326 USA +1 404 347 3316 advertising@pmi.org Media kit: www.PMI.org/Advertising Project Management Institute Departamento de Publicaes 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647 Todas as dvidas sobre editorao, publicidade e fornecimento de lista de endereos postais, assim como solicitaes de novas impresses, cpias em lote ou permisso para reimpresses devem ser enviadas ao departamento de publicaes do PMI. A menos que seja especificado o contrrio, todas as cartas e artigos enviados ao PMI so considerados publicveis e, se publicados, de propriedade editorial do PMI.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971 E-mail: customercare@pmi.org Ligao gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canad) / 1 800 563 0665 (Mxico) Centro de Servios do PMI sia-Pacfico Singapura Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org Centro de Servios do PMI Europa-Oriente Mdio-frica (EMEA) Lelystad, Holanda Tel: +31 320 239 539 / E-mail: customercare.emea@pmi.org Nmeros para ligao gratuita 00 800 7464 8490: ustria, Blgica*, Bulgria*, Repblica Tcheca*, Dinamarca, Estnia*, Finlndia, Frana, Alemanha, Hungria, Islndia, Irlanda, Itlia, Letnia*, Litunia*, Luxemburgo, Malta*, Holanda, Noruega, Polnia, Portugal, Republica Eslovaca*, Eslovnia*, Espanha, Sucia*, Sua, Reino Unido, Cidade do Vaticano 00 800 4414 3100: Chipre, Grcia 07 810 800 7464 8490: Rssia* +31 320 239 539 (nmero com cobrana): Andorra, Bielorrssia, Bsnia e Herzegovina, Crocia, Liechtenstein, Macednia, Moldova, Mnaco, Romnia, Srvia e Montenegro, Ucrnia *Nesses pases, para ligaes de telefone celular, utilize o telefone com cobrana (+31 320 239 539) Centro de Servios do PMI ndia Nova Dli, ndia Tel: +91 124 4517140 / E-mail: customercare.india@pmi.org OUTROS LOCAIS Pequim, China; Bangalore, ndia; Bruxelas, Blgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emirados rabes Unidos; Mumbai, ndia; Porto Alegre, Brasil; Rio de Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.C., EUA Veja www.PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx para informaes de contato. CONTRATO DE ENVIO DE PUBLICAES N 40030957 Endereos com impossibilidade de entrega no Canad-devolver para: Circulation Department / P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7 2013 Project Management Institute Inc. Todos os direitos reservados. Todos os direitos reservados. PMI, o logo PMI, Making project management indispensable for business results, PMI Today, PM Network, Project Management Journal, PMBOK, CAPM, Certified Associate in Project Management (CAPM), PMP, o logo PMP, PgMP, Program Management Professional (PgMP), PMI-RMP, PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), PMI-SP, PMI Scheduling Professional (PMI-SP) e OPM3 so marcas registradas do Project Management Institute, Inc. Project Management Professional (PMP) uma marca de servios do Project Management Institute, Inc. nos Estados Unidos e em outros pases. A PM Network aceita sugestes de artigos e fontes de pesquisa. Nossos artigos so escritos por jornalistas profissionais. Entre em contato com a diretora editorial da Imagination, Cyndee Miller, ou com o redator chefe do PMI, Dan Goldfischer, para enviar ideias ou sugestes. Se voc deseja enviar artigos para a PMI Knowledge Shelf, em www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, entre em contato com Dan Goldfischer. Para mais informaes acesse: www.PMI.org/en/Knowledge-Center/Publications-PM-Network.aspx. Os artigos publicados no refletem necessariamente a opinio da revista ou do Project Management Institute. A PM Network no se responsabiliza por perda, danos ou qualquer tipo de prejuzo relacionado a originais ou outros materiais no solicitados. VERSO DIGITAL A verso digital desta publicao est disponvel para os membros do PMI. Para ter acesso, visite www.PMI.org, selecione Knowledge Center e, ento, Back issues na biblioteca online. A verso digital da PM Network tambm est acessvel para dispositivos Android, iPad, iPhone e iPod Touch, por meio do aplicativo da PM Network. SERVIO DE ATENDIMENTO AO LEITOR
Para fazer pedidos ou esclarecer dvidas, entre em contato com o Departamento de Publicaes do PMI pelo e-mail pmipub@pmi.org. Permisses. Para informaes sobre solicitaes de reimpresso de artigos publicados na PM Network devem ser feitas pelo site www.PMI.org/Home-Permissions.aspx. Nenhuma parte da PM Network pode ser reproduzida ou transmitida em nenhuma forma ou atravs de qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpias, gravao ou sistemas de armazenamento e recuperao de informaes, sem a permisso escrita da editora. Edies Anteriores. Edies anteriores podem ser adquiridas, quando disponveis, pelo e-mail documentdelivery@pmi. org. Os preos variam de acordo com o nmero de cpias, e associados recebem desconto. Arquivos em PDF. Arquivos em formato PDF esto disponveis para download no Marketplace, em www.PMI.org sem custo para associados. O custo de todos os artigos para no associados de US$ 15 por artigo. Reimpresses em Papel de Alta Qualidade. Pedidos de reimpresses em papel de alta qualidade, em um mnimo de 100 cpias, podem ser enviados para pmipub@pmi.org. Cpias em Lote da Edio Atual. Cpias da edio atual da PM Network podem ser adquiridas com quantidade mnima de 25 cpias. As encomendas devem ser enviadas no mnimo 40 dias antes da data de publicao. O custo de US$ 5.50 por cpia, mais despesas de envio. Alterao de Endereo. Os associados podem alterar suas informaes pessoais, incluindo seus endereos, no site www.PMI.org, acessando My PMI. Todos os leitores podem enviar informaes sobre alterao de endereo para customercare@pmi.org ou telefonar para o servio de atendimento ao cliente do PMI pelo telefone +1 610 356 4600 opo 8.

DIRETORES
Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, mark.dickson@bod.pmi.org Jane Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, jane.farley@bod.pmi.org Herman Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, herman.gonzalez@bod.pmi.org Deena Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, deena.gordon.parla@bod.pmi.org Jon Mihalic, PMP +1 703 216 2548, jon.mihalic@bod.pmi.org Peter Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Immediate Past Chair +1 416 702 9574, peter.monkhouse@bod.pmi.org William Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, william.moylan@bod.pmi.org Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org Beth Partleton, PMP +1 262 337 1097, beth.partleton@bod.pmi.org Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, cj.walker.waite@bod.pmi.org Diane White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, diane.white@bod.pmi.org

SERVIOS DE PUBLICAO
Imagination, Chicago, Illinois, USA Presidente, CEO James Meyers; jmeyers@imaginepub.com Diretora-Chefe de Contedo Karen Budell; kbudell@imaginepub.com Vice-Presidente Executiva Rebecca Rolfes; rrolfes@imaginepub.com Diretora Executiva, Contedo Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com Diretora de Contedo Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com Estrategista de Contedo Cecilia Wong; cwong@imaginepub.com Editor Snior Novid Parsi; nparsi@imaginepub.com Editores Louis La Plante; llaplante@imaginepub.com Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com Diretor de Arte Snior Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Diretora de Produo Kelley Hunsberger; khunsberger@imaginepub.com Gerente de Projeto de Impresso Katie Molter; kmolter@imaginepub.com

DIRETOR EXECUTIVO DA EQUIPE

Presidente e Diretor Executivo Mark A. Langley +1 610 356 4600, mark.langley@pmi.org

[GRUPO NO LINKEDIN]
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIO DO PMI

Testes de Confiana
Ahmed Khan: Os gerentes de projeto devem
considerar os resultados dos testes de personalidade ao gerenciar equipes grandes e diversas?

[FACEBOOK]

Pesquisa sobre liderana

O PMI perguntou aos prossionais de projeto:

Irwan Yulianto, PMP, responde: Geralmente

sou contra o uso de qualquer tipo de teste de personalidade como uma regra rgida para gerenciar a minha equipe. bom conhecer em qual perl os membros de sua equipe se encaixam. Voc sabe como lidar com eles. Mas se comear a estereotipar e coloc-los em caixas e categorias, voc pode (percebendo ou no) julg-los. Uma pessoa pode [demonstrar sinais de uma determinada personalidade] no resultado do teste, mas agir como [uma personalidade diferente] ao trabalhar no projeto. O membro da equipe pode exibir um comportamento diferente devido s diferenas entre as dinmicas da equipe. E, anal, as pessoas mudam. Moral da histria: os seres humanos so mais complexos do que 16 categorias. Use qualquer teste de personalidade como uma orientao geral, mas use-o com exibilidade.

De que tipos de habilidades um gerente de projetos precisa para se tornar um lder de projeto?
Coleta de requisitos 5% Gerenciamento do tempo

12%

Comunicao

29%

[BLOG VOZES SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS]

Em Bloggers Sound Off: Emerging Critical Skillsets, quatro blogueiros discutem trs habilidades fundamentais de gerenciamento de projetos gerenciamento tcnico de projetos, liderana e habilidades estratgicas e de gerenciamento de projetos como mencionados no relatrio do PMI Pulse of the Profession In-Depth Report: The Competitive Advantage of Effective Talent Management.

Liderana

12%

16%
Pessoas

26%
Pessoas

June Jewell responde: Acredito que a maioria

das empresas no percebe o nmero de diferentes habilidades de que seus gerentes de projetos precisam para terem sucesso e conduzir projetos lucrativos. Do marketing e estimativa ao oramento, contratao e gerenciamento de funcionrios, os gerentes de projeto com frequncia so jogados em novas funes com pouca orientao e treinamento. Pense na vantagem competitiva que seria, se houvesse treinamento nessas habilidades.

FAA-SE OUVIR Quer compartilhar suas ideias sobre gerenciamento de projetos? Procure os tpicos de discusso postados pelos editores das publicaes do PMI no Grupo de Gerenciamento de Projeto, Programa e Portflio do PMI no LinkedIn. Sua resposta pode ser includa numa publicao do PMI.
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de Pon
Luchtsingel, uma ponte para pedestres em Roterd, Holanda, est sendo paga por meio de nanciamento coletivo.

1.000.000 100.000
Os fundos conseguidos para o projeto pelo site de nanciamento coletivo Spacehive desde 2012
6 8 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG

FOTO CORTESIA DE ZUS

A quantia levantada para uma ponte de pedestres holandesa por meio de nanciamento coletivo

A menor quantia com que um doador pode contribuir para a ponte

25

nta

Controle coletivo

V em frente, Kickstarter. Dentre as ltimas inovaes em nanciamento de projeto esto os sites de nanciamento coletivo dedicados a projetos civis. Plataformas como o Citizinvestor, o Neighbor.ly e o Spacehive esto fazendo pelos governos locais de bolsos vazios o que o Kickstarter e o Indiegogo zeram pelos artistas e empresrios: ajudar a preencher os espaos vazios entre os nanciamentos usando apelo em massa para encontrar apoio monetrio na Internet. Os projetos civis de nanciamento coletivo variam de um centro comunitrio em Glyncoch, Pas de Gales, de 792.021 a um ponto de Wi-Fi em Manseld, Inglaterra de 36.850 e um programa de compartilhamento de bicicletas em Kansas City, Missouri, EUA de US$419.298. O Spacehive espera que o nanciamento coletivo oferea acesso a uma faixa de cidados mais diversa do que as pessoas que normalmente aparecem em reunies pblicas de planejamento. Eles so aposentados ou esto l s para parar o projeto, diz Andrew Teacher, diretor de polticas, Spacehive, Londres, Inglaterra. O nanciamento coletivo civil funciona permitindo que qualquer um possa enviar uma proposta de projeto e oramento detalhado para avaliao pblica, para o uso Qualquer de um espao pblico. Ento, as pessoas votam com suas doaes. Mas existem limites: mudana os lderes devem ser capazes de comprovar assustadora para a permisso das autoridades, se os projetos os governos locais. tiverem que ser construdos em terrenos do As preocupaes governo, por exemplo. E os fundos prometidos que aparecem devem ser recolhidos apenas se as metas do incluem os levantamento de fundos forem cumpridas. Essa aumentos de abordagem ou tudo ou nada, diz Teacher, custo. Quem paga assegura que os lderes de projeto tomem a se o oramento iniciativa de promover suas ideias. At agora, o Spacehive ajudou a nanciar mais de 1 milho de um projeto estourar? Quem em projetos desde seu lanamento, em 2012. A organizao tambm construiu relaes com ser encarregado por ajustar a governos municipais e grandes empresas. Em Roterd, Holanda, o grupo de design diferena? urbano Zones Urbaines Sensibles (ZUS) e a Eric Engelman, LeSar Bienal Internacional de Arquitetura de Roterd Development Consultants, esto tentando criar uma ponte para pedestres So Diego, Califrnia, EUA de 350 metros (1.148 ps), ligando as duas partes da cidade separadas h tempos por uma rodovia de oito pistas. O nanciamento bancrio no estava disponvel, assim, a equipe do projeto se voltou aos cidados: os doadores do nanciamento coletivo poderiam comprar pedaos da ponte por um valor mnimo de 25, ou sees maiores por at 1.250. Nosso vereador, que comprou o primeiro pedao, adora usar o Twitter, e ns tambm usamos as mdias sociais, ento, tudo se espalhou
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de Ponta
BOM PARA OS HOTIS
Os projetos de construo de hotis esto chegando frica. Mais de 200 novos hotis africanos estavam na la no incio de 2013, cerca de 37% acima de dois anos atrs, de acordo com o W Hospitality Group, na Nigria. Somente na Nigria, 49 projetos estavam em desenvolvimento. O potencial [da frica] evidente, o analista de viagens da Deloitte Nick van Marken informou Associated Press. A classe mdia emergente, o PIB crescente, todos os ndices apontam para a direo certa. At 2060, espera-se que a classe mdia da frica se multiplique por trs, atingindo 1,1 bilho de pessoas. O turismo global e as viagens de negcios ao continente tambm esto aumentando. Antes que os primeiros hspedes possam fazer o check-in, entretanto, os projetos de hotis da frica devem superar uma srie de desaos: a falta de trabalhadores de construo qualicados, a infraestrutura limitada, os atrasos nas fronteiras, corrupo e violncia tudo o que pode levar a atrasos nos prazos. Um projeto para um hotel em Addis Ababa, Etipia, est em desenvolvimento desde 2006; enquanto isso, um hotel Intercontinental em Lagos, Nigria, s foi inaugurado recentemente, aps mais de nove anos de planejamento e construo. Este no um continente onde voc pode dizer que planeja construir 50 hotis em 5 anos, Marcel von Aulock, CEO da empresa hoteleira Tsogo Sun, Bryanston, frica do Sul, disse revista Hotels. Becky Maughan

A proposta para o Centro de Conferncias & Hotel Mokola Hill, em Ibadan, Nigria.

muito rpido na mdia, e isso ajudou, disse o fundador do ZUS, Kristian Koreman, De moderado a arrojado, esses Civil Engineering Magazine. Em projetos civis contam com o ARROJADO nanciamento coletivo para obter trs meses, o projeto Luchtsinfundos. gel angariou quase 100.000 e Centro Comunitrio Glyncoch: vendeu mais de 4.000 pedaos. 792.021 para construir um centro comuniCada uma das 17.000 placas trio multiuso em Glyncoch, Pas de Gales leva o nome de um doador ou a Kansas City B-Cycle: US$419.298 para mensagem pedida pelo doador. fornecer 90 bicicletas compartilhveis em 12 A segunda fase da construo foi estaes de retirada em Kansas City, Missouri, completada em julho de 2012. EUA Teacher avisa s equipes de Escultura de Joan Littlewood: 128.206 at projeto para assegurar que agora para uma escultura baseada em uma tenham uma boa movimentao icnica foto da lendria diretora de teatro Joan de apoio antes de postarem um Littlewood, em Londres, Inglaterra plano em um site de Playground para todas as crianas: nanciamento coletivo. Durante US$164.235 para construir um playground os estgios iniciais da coleta de inclusivo em Parsippany-Troy Hills, Nova Jersey, EUA, para crianas com e sem defundos, os lderes dos projeto de cincias sucesso geralmente atualizam e interagem com os doadores Criar um Empreendedor para o Futuro:51.369 para transformar um atravs das mdias sociais. Se os espao comercial vazio, em High Wycombe, eventos locais afetarem o Inglaterra, em um centro de inovao para cronograma proposto do projeto, jovens empreendedores ou se houver uma rotatividade Eu amo as rvores de Evanston: US$6.480 da equipe, os lderes devem estar para plantar 25 rvores em Evanston, Illinois, abertos s mudanas, diz ele, EUA, uma cidade que sofre com a doena acrescentando ainda: A melhor holandesa dos olmos e com uma infestao de forma de limitar os riscos de besouros verdes envolver tantas partes rea para piqueniques no Whitaker Park: interessadas fazer o trabalho 4.024 para transformar um antigo curral em duro logo de incio e ser uma rea para piqueniques para a comunidade em Rossendale, Inglaterra transparente. Os lderes de projeto devem The Porty Light Box: 1.649 para transformar entender que, a despeito das uma cabine telefnica desativada em MODERADO Edimburgo, Esccia, em uma galeria de arte partes interessadas apaixonadas, local os obstculos comuns nas operaes do governo local podem ainda ser barreiras para o projeto: mudana no oramento, aumento do escopo, permisso e superviso. Qualquer mudana assustadora para os governos locais, disse Eric Engelman, ex-conselheiro de poltica da prefeitura de So Diego, California, EUA e atual diretor de inovao e pesquisa na LeSar Development Consultants, ao The Daily Dot. As preocupaes que aparecem incluem os aumentos de custo. Quem paga se o oramento de um projeto estourar? Quem ser encarregado por ajustar a diferena? Enquanto algumas plataformas de nanciamento coletivo entram em contato com os nanciadores para aprovar grandes mudanas no escopo, outras solicitam que os governos locais compensem os aumentos. Essas questes so um lembrete de que, mesmo com esse modelo inovador, o nanciamento de projeto apenas uma das fases de um projeto bem-sucedido. Como diz o fundador da Elementool, Yaron Sinai, ao site de notcias Crowdsourcing.org: Se todo o foco de uma equipe estiver em uma jogada em um bom mercado, assim que o dinheiro chegar, pode haver caos em massa na tentativa da execuo. Kristen Lund

E a multido vai loucura

G1 ARCHITECTURE 10 8 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG

APS O SHUTDOWN
O shutdown de duas semanas do governo americano finalmente chegou ao fim quando os legisladores conseguiram assinar um acordo meia-noite do dia 16 de outubro. Mas os danos sofridos pelos projetos movidos pelos US$500 bilhes da indstria de contratos do governo no tero um prazo to curto. Os projetos definidos por dezenas de milhares de contratos federais empregam 7 milhes de pessoas, que vo desde os servios de limpeza nos prdios federais at os pesquisadores da NASA. Quando as agncias federais fecharam grandes parcelas de suas operaes, muitos desses prestadores no tinham onde se apresentar para trabalhar. E as empresas com subsdios federais no tinham para onde enviar suas faturas. Mesmo nas melhores empresas, o shutdown criou um curso de coliso entre sua cultura de capital humano e as realidades do ambiente de negcios, diz Stan Soloway, presidente e diretor executivo do Professional Services Council, um grupo de vendas com base em Arlington, Virgnia, que representa 370 prestadores, incluindo a IBM, a Deloitte e a Accenture, todos membros do Conselho Executivo Global do PMI. Os projetos que j haviam recebido os fundos do governo puderam continuar os trabalhos durante o shutdown, mas muitos tiveram que parar as operaes e dar frias foradas equipe ainda que seus trabalhadores, ao contrrio dos funcionrios federais, no recebessem pagamento retroativo como parte do acordo do congresso para reabrir o governo. A Lockheed Martin a maior contratada do governo americano, com aproximadamente US$37 bilhes durante o exerccio fiscal de 2012 deu licena a 2.400 funcionrios. A empresa teve que reduzir as operaes ao status temporrio em trs estaes cientficas na Antrtida, onde coordenada a logstica para a Fundao Nacional de Cincias, um projeto de US$2 bilhes. A URS Corporation, uma empresa de engenharia com base em So Francisco, Califrnia, deu frias foradas a 3.000 trabalhadores, enquanto a BAE Systems, uma contratada britnica de defesa, deixou que 1.200 ficassem em casa. Recolocar os projetos no caminho certo no foi to fcil quanto acender um interruptor. Enquanto as agncias estavam fechadas, os pagamentos de contratos e as aprovaes ficaram parados. As empresas agora esto enfrentando um acmulo de processamento de faturas e pagamentos atrasados, diz Soloway. Com o Congresso americano se dirigindo a um outro confronto em 15 de janeiro, quando o acordo de trs meses para o financiamento do governo termina, as contratadas podem esperar que a mesma situao se repita. Acredito que o Congresso ter novamente um plano para que o governo siga em frente durante um perodo temporrio, diz Peter Arment, analista de defesa da empresa de corretagem Sterne Agee & Leach, de Birmingham, Alabama. Acho que teremos um plano que provavelmente os far aguentar a maior parte do ano de 2014. Mas isso no trata os cortes de gastos, que esto em um caminho diferente. Ambreen Ali

A Lockheed Martin - a maior contratada do governo americano, com aproximadamente

US$37 bilhes

durante o exerccio de 2012 deu licena a

2.400 funcionrios.

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de Ponta
US$ 1 trilho em Escassez de Qualificao na ndia
Aps uma dcada de crescimento espetacular, a economia antes exuberante da ndia caiu das nuvens em 2013. O crescimento do PIB na 10 maior economia do mundo atingiu os ndices mais baixos dos ltimos dez anos (5% no ano fiscal de 2012-13), enquanto a rpia atingiu seu valor mais baixo de todos os tempos em relao ao dlar americano em agosto. Mas o primeiro-ministro Manmohan Singh tem uma soluo para reavivar os espritos enfraquecidos dos investidores e a economia de seu pas: investimentos pesados em infraestrutura, no montante de US$ 1 trilho nos prximos 5 anos, com trmino em 2017. Metade desse valor deve vir de empresas privadas. O setor de infraestrutura da ndia , disse Singh aos CEOs norte-americanos durante uma visita a Nova Iorque em setembro, oferece oportunidades de longo prazo, e o governo remover os obstculos que bloqueiam os grandes projetos. Esses obstculos j so bem conhecidos pelas organizaes que constroem obras como siderrgicas ou refinarias de petrleo e pelos gerentes de projeto que tm a responsabilidade de levar projetos to grandiosos at a linha de chegada. Esses gerentes veem de perto as foras burocrticas (e democrticas) que com frequncia causam atrasos de diversos anos nos projetos de infraestrutura, energia, ao e telecomunicaes. Por exemplo, a ndia ocupa a 182 posio dentre 185 economias no nvel de facilidade para obteno de permisses para construes, de acordo com o Banco Mundial e com a International Finance Corporation. E leva em mdia duas vezes mais tempo para arrendar terrenos pblicos, e 60% mais tempo para adquirir terras particulares na ndia quando comparado com o resto do mundo. (Essa uma das razes importantes pelas quais os projetos rodovirios so concludos em mdia com 22 meses de atraso). As mudanas no escopo durante a fase de execuo, os longos perodos para as aprovaes regulamentares, problemas de transferncia de terras e as tomadas de ms decises pelas partes interessadas tudo isso contribui para frequentes estouros de oramento e atrasos nos cronogramas dos projetos na ndia, diz Tapan Agarwal, PMP, diretor adjunto de transportes, trnsito e ferrovias da empresa de tecnologia e transportes AECOM ndia, de Gurgaon, ndia. Mas a falta de gerentes de projeto eficazes tambm um importante motivo de atrasos: desafiador localizar no pas um nmero adequado de gerentes de projeto capacitados para lidar com os projetos de infraestrutura atuais e planejados,

A necessidade do momento criar um ecossistema de capacitaes, com parcerias para garantir o apoio mtuo e a melhoria dos benefcios coletivos.
Neeraj Bansal, KPMG ndia, Bombaim, ndia

Em Bhalukpong, ndia, os trabalhadores quebram blocos de pedra para serem usados na construo da principal estrada que liga Assam, no sul do pas, com Tawang, no norte

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ele diz. Agarwal no est sozinho ao perceber a escassez de gerentes de projeto treinados. De acordo com um novo relatrio solicitado pelo governo indiano e produzido em conjunto pelo PMI e pela empresa de consultoria global KPMG, membro do Conselho Executivo Global do PMI, a falta de bom planejamento e monitoramento de projetos a causa principal do estouro nos prazos e nos oramentos. Os desafios de regulamentao e de outras fontes externas so significativos, mas eliminar os problemas internos ou seja, a insuficincia de treinamento em gerenciamento de projetos pode reduzir os mundialmente famosos entraves dos projetos na ndia. Os dados de pesquisas no relatrio indicam que as empresas esto bem conscientes do problema. A grande maioria dos entrevistados na pesquisa que trabalham no setor de infraestrutura 79 por cento acredita que o campo sofre de uma grande escassez de gerentes de projeto capacitados. Na verdade, de acordo com o KPMG/PMI, o setor ter, at 2022, uma falta de aproximadamente 3 milhes de profissionais de projeto, o que inclui gerentes de projeto, engenheiros civis, planejadores, pesquisadores e profissionais de segurana. Para preencher esse vazio gigante, o relatrio recomenda que o governo faa uma reforma em sua educao vocacional e no sistema de treinamento, para responder melhor s necessidades do mercado. Tambm diz que chegou o momento de formalizar o treinamento profissionalizante dos gerentes de projeto, tanto nas escolas quanto nas empresas, onde academias de ensino interno poderiam garantir que os funcionrios tenham as habilidades para realizar o trabalho corretamente. necessrio que haja uma colaborao genuna entre os proprietrios dos projetos, os contratados, os governos e os fornecedores de treinamento, para atrair mais graduados indstria de infraestrutura, diz Neeraj Bansal, coautor do relatrio e scio da KPMG ndia, em A ndia ocupa a Bombaim, ndia. A necessidade do momento criar um ecossistema de capacitaes, com parcerias para garantir o apoio mtuo e a melhoria dos benefcios posio dentre coletivos. Atualmente, a AECOM oferece desenvolvi185 economias no mento profissional aos funcionrios na ndia. nvel de facilidade Oferecemos desenvolvimento e treinamento propara obteno de fissional para os gerentes de projeto, para garantir permisses para que estejam preparados para os novos desafios, diz Agarwal. A empresa tem um portal de treiconstrues. Fonte: Banco Mundial, International namento online onde os funcionrios podem criar Finance Corporation seu prprio plano para ampliar suas habilidades; durante as revises de desempenho anuais, os supervisores discutem com eles o treinamento especfico necessrio. Mas mesmo uma equipe de alto nvel de gerenciamento de projetos est sujeita a sofrer atrasos, devido ao campo minado que a rea regulatria da ndia. Dzias de agncias operam em diferentes nveis do governo, e os processos de aprovao com frequncia no tm prazos definidos. As principais recomendaes do relatrio KPMG/PMI colocam o nus no governo da ndia, para organizar suas aes: primeiro, fornecendo um nico ponto de contato para as equipes de projeto por todo o processo regulatrio, para centralizar os pedidos e expedir as aprovaes. E segundo, criando um escritrio de gerenciamento de projetos/programas (PMO) em trs nveis, o que ofereceria uma superviso centralizada de todos os grandes projetos de

182

infraestrutura. difcil imaginar que tais problemas aparentemente insolveis possam desaparecer de uma hora para outra, mas alguma coisa deve acontecer se a ndia quiser alcanar algo prximo ao dobro do investimento na infraestrutura que o pas est pedindo em seu plano econmico quinquenal atual. (O plano anterior, de 2007-2012, pediu um investimento de US$500 bilhes, dos quais 95% foram efetivados). O governo reconhece que deve aperfeioar o processo de aprovao de projetos para que o setor de infraestrutura possa destravar seu potencial para alimentar uma nova era de crescimento econmico. Sem essas melhorias, pouco provvel que as empresas privadas ofeream metade do investimento de US$ 1 trilho que o governo quer atravs de parcerias pblico-privadas at 2017. Mas com a rpida aprovao do governo de US$ 28 bilhes para os projetos de infraestrutura no fim de agosto, algumas pessoas esto encontrando razes para estarem otimistas. Os principais lderes de todos os grandes partidos polticos entendem que, para as pessoas e indstrias prosperarem, e para o investimento estrangeiro aumentar, os obstculos precisam ser removidos, diz Lalit Dhingra, presidente baseado em Atlanta, Gergia, EUA, da NIIT Technologies Inc., uma empresa global de solues de TI com sede em Nova Dli, ndia. Se as empresas privadas acreditarem que o governo est se dedicando fortemente concluso dos projetos de infraestrutura, isso aumentar o apetite pelas parcerias pblicoprivadas. Jeremy Gantz

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PROJETOS PREDITIVOS
Imagine um aplicativo que lembre o usurio de um compromisso prximo, e ento sugira a rota mais rpida para chegar l e o melhor lugar para tomar um caf depois. A nova onda dos projetos de tecnologia para celulares est tornando este tipo de assistente pessoal mvel uma realidade. Os aplicativos preditivos usam entradas passivas, como contedo de email e atividades de pesquisa na internet, para enviar alertas, sugerir atividades e at mesmo atualizar o calendrio de compromissos. No podemos continuar com 8 reunies e 200 emails por dia, disse N. Rao Machiraju, CEO do desenvolvedor de aplicativos reQall, ao The New York Times. Ao contrrio, a tecnologia preditiva no est esperando voc fazer uma pergunta, mas sim antecipando o que voc precisa e qual o melhor momento de lhe oferecer aquilo. Enquanto as organizaes se apressam em adaptar a tecnologia, esse campo emergente representa uma mina de ouro de oportunidades de projeto. Em 2012, aproximadamente 20 bilhes de aplicativos foram baixados, s da loja de aplicativos da Apple. Espera-se que a renda dos aplicativos atinja 10,6 bilhes at 2017, de acordo com a empresa de pesquisa de mercado Berg Insight. Espera-se que a pesquisa preditiva seja uma parte crescente dos aplicativos futuros. Se, por um lado, a tecnologia representa grandes oportunidades para as empresas, por outro, a natureza rpida e competitiva do mercado de celulares requer que os desenvolvedores de aplicativos entreguem os resultados com rapidez, diz Nathalie Udo, PMP, fundadora da empresa de consultoria InDepth Strategies, So Francisco, Califrnia, EUA. O mercado muda to rapidamente que voc deve ficar no topo dele, ela diz. Ao desenvolver um aplicativo, voc tem um perodo de tempo limitado para lev-lo ao Os gerentes de mercado. projeto sero a chave A Mobiquity, que desenvolve aplicativos de negcios, para ajudar o cliente tambm notou um aumento nos projetos de aplicativos a dar corpo aos preditivos no ano passado. Andy Norman, requerimentos desta vice-presidente snior de prestao de servios da tecnologia em qualquer empresa, diz que os gerentes de projeto podem ajudar as projeto de pesquisa organizaes a tirar proveito do poder dessa tecnologia preditiva. nascente. realmente o incio, diz Norman, em Wellesley, Andy Norman, Mobiquity, Wellesley, Massachusetts, EUA Massachusetts, EUA. Os gerentes de projeto sero a chave para ajudar o cliente a dar corpo aos requerimentos desta tecnologia em qualquer projeto de pesquisa preditiva. Udo j viu como os processos de uma empresa podem dificultar sua capacidade de lanar aplicativos com a rapidez necessria. As empresas de telecomunicaes habituadas a projetos que requerem cumprimento das regulamentaes federais e vrias camadas superiores podem ter dificuldades com a agilidade e a rapidez necessrias para competir no mercado de aplicativos. As organizaes podem no estar acostumadas a trabalhar com usurios ao longo de todo o pro14 12 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG

De olho no futuro
As capacidades preditivas no esto apenas agitando os projetos voltados ao consumidor. Elas podem ser uma nova parte vital dos sistemas de software de gerenciamento de projeto. Por exemplo, um sistema pode ser capaz de prever que um conjunto de entregas ir atrasar por causa dos relatrios registrados em um sistema de monitoramento de bugs, diz Alex Bratton, CEO da desenvolvedora de aplicativos personalizados para celulares Lextech, Lisle, Illinois, EUA. Ou o software poderia sugerir ajustes s estimativas da equipe com base na preciso das estimativas anteriores dos membros. Para o software fazer previses teis, os gerentes de projeto tm que denir que aparncia deve ter uma janela normal de projeto, quais elementos podem mudar o resultado daquele uxo de trabalho e quando e como um sistema deve alertar os gerentes de projeto ou os membros da equipe do projeto. Bratton diz que o gerenciamento de risco deve ser includo no software, para que o sistema possa entender o que pode dar errado e qual seria o impacto.

jeto, o que especialmente necessrio no caso dos aplicativos preditivos. Como este um mercado relativamente novo, os usurios provavelmente no sabero com clareza de qual informao preditiva eles iro precisar para tornar seu trabalho mais eficaz. Os processos de desenvolvimento geis e a realizao de prottipos podem ajudar a esclarecer isso, ela diz. Alex Bratton, CEO da desenvolvedora de aplicativos personalizados para celulares Lextech, de Lisle, Illinois, EUA, diz que os aplicativos preditivos fazem os usurios se perguntarem quem est fazendo o qu com todos os seus dados. Ao ajudar os desenvolvedores de aplicativos a articular as maneiras como seus produtos coletam informaes, os gerentes de projeto podem ajudar a desenvolver uma comunicao clara para o consumidor. Os gerentes de projeto tm que fazer perguntas inteligentes sobre os projetos que esto desenvolvendo, diz Bratton. Ambreen Ali

1 DESAFIO 3 PROJETOS

Hspedes indesejados
De formigas lava-ps a peixes, espcies no nativas representam ameaas ecolgicas e econmicas em todo o mundo. Quando essas espcies entram em novos ambientes, muitas vezes pela atividade humana, elas no enfrentam nenhum predador natural e podem gerar grandes colnias que degradam o meio-ambiente e colocam animais e plantas nativos em perigo de extino. Trs equipes de pesquisadores e cientistas esto desenvolvendo projetos para controlar ou erradicar esses hspedes relativamente recm-chegados e manter os ecossistemas nativos intactos. Rekha Radhakrishnan

O lcio, um predador invasivo introduzido ilegalmente nos anos 1950 nos rios Clark Fork e Flathead em Montana, EUA, estava dizimando o salmo e a truta nativos. As pesquisas a respeito desses peixes mostraram que a populao de lcios tinha aumentado incrivelmente, de 500 espcimes adultos em 2006 para 5.500 em 2010. Os bilogos estavam preocupados que a proliferao continuada poderia ameaar a pesca a jusante de truta migratria e de salmo que as autoridades governamentais esto gastando bilhes para restaurar. Para controlar os invasores, a tribo indgena local dos Kalispel e o estado de Washington fizeram uma parceria em um projeto-piloto em 2011, para determinar a viabilidade de coletar o lcio com redes. Aps o piloto ter se mostrado um sucesso, os dois grupos lanaram um projeto de coleta rede em 2012. Primeiro passo: fazer com que as comunidades locais entendessem a ameaa que o peixe representava. Jason Connor, o gerente do programa de gerenciamento de pesca da tribo, diz que isso foi crucial. No entramos nisso s cegas. Foi um projeto controverso, mas fomos capazes de atingir as preocupaes pblicas e seguir em frente. O projeto de coleta rede, estimado em US$180.000 anuais, removeu quase 90% cento da populao adulta do lcio.

Ganho lquido

Embora meam apenas 0,16 cm, as pequenas formigas lava-ps (mostrada na foto ao lado de uma formiga lava-p de tamanho normal) tm uma ferroada dolorida. As infestaes podem cegar animais, danicar plantaes e reduzir a biodiversidade e o turismo. Na ilha de Kauai, no Hava, EUA, essas pequenas formigas infestaram uma pequena rea. Como parte dos esforos de erradicao, uma equipe nanciada pelo governo lanou um projeto em 2012 para desenvolver iscas para serem usadas pelos proprietrios de terra em suas propriedades. Casper Vanderwoude, gerente do Laboratrio de Formigas do Hava, na Universidade do Hava, diz que o maior desao da equipe era ter acesso s informaes. Cada organizao tem normalmente seus prprios bancos de dados seguros, que no so acessveis queles que no fazem parte dela, ele diz. A equipe superou esse problema centralizando uma base de dados onde as principais partes interessadas poderiam depositar e recuperar informaes facilmente. Os nveis de monitoramento agora mostram que essas formigas foram virtualmente erradicadas de Kauai.

Live Acesso

Os ratos introduzidos pelos marinheiros no sculo XVIII na Ilha de Pinzn, em Galpagos, Equador, se alimentam de ovos e lhotes de tartarugas, lagartos e pssaros. Com a populao de ratos da ilha crescendo rapidamente e cobrindo todos os habitats, as espcies nativas estavam diminuindo, at chegar perto da extino. O Projeto Pinzn, uma parceria envolvendo o Conselho do Parque Nacional de Galpagos, a Island Conservation, a Fundao Charles Darwin e a Galpagos Conservancy tem como objetivo reverter essa tendncia devastadora. A primeira fase do projeto experimental envolveu testes com iscas para ratos em tartarugas locais e seu monitoramento por duas semanas, para garantir que as iscas no iriam prejudic-las. Ento, em 2012, as iscas com veneno foram distribudas com helicpteros em um padro de grade. At agora, o projeto tem obtido um sucesso signicativo, com os lhotes de tartaruga reaparecendo na ilha. Linda Cayot, cientista conselheira da Galapagos Conservancy, diz que as lies aprendidas atravs do Projeto Pinzn inuenciaro os projetos futuros em Galpagos, abrindo caminho para a erradicao em massa dos roedores. A ilha vizinha de Floreana o prximo alvo para um projeto similar.

Ratoeira

As pesquisas a respeito desses peixes mostraram que a populao de lcios tinha aumentado incrivelmente, de 500 exemplares adultos em 2006 para

5.500

em 2010.

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de Ponta
ENERGIA SOLAR EM ALTA
A Estao de Gerao de Solana, perto de Gila Bend, Arizona, EUA, conseguiu coletar energia solar mesmo quando o sol no est brilhando. A primeira usina de energia solar com armazenamento de energia trmica do pas, Solana pode armazenar seis horas de energia a toda capacidade. Isso permite que o maior fornecedor pblico do Estado, a Arizona Public Service, funcione a toda potncia mesmo aps escurecer. Quando a organizao que construiu e que gerencia a estao, a Abengoa Solar Inc., com base em Sevilha, Espanha, enfrentou uma falta de recursos financeiros resultando em um atraso de dois anos, o governo dos EUA entrou com uma garantia de emprstimo de US$ 1,5 bilhes. Agora, em sua fase final de testes, a usina de US$ 2 bilhes ir gerar at 280 megawatts energia suficiente para 70.000 lares.Solana um passo gigante em direo produo de energia solar, declarou Don Brandt, presidente e CEO da Arizona Public Service. Enquanto isso, a Abengoa tem iluminado o caminho em seu pas de origem: com 200 milhes em financiamento sem recurso, ela deu incio s operaes de duas usinas finais do Complexo Solar da Extremadura, na Extremadura, Espanha. Com uma capacidade de 200 megawatts, o maior complexo solar na Europa e pode levar energia a 104.000 lares. Outra usina de energia solar apostou ainda mais alto. Quando estiver totalmente operante neste ms, o Sistema de Gerao de Energia Eltrica Solar de Ivanpah, na California, EUA, com um custo de US$ 2 bilhes, supervisionada pela BrightSource Energy, de Oakland, Califrnia, vai gerar mais de 370 megawatts de energia suficiente para 140.000 lares. A fonte de energia no deve ser problema: a instalao fica em Mojave, onde o sol brilha a maior parte do ano. Becky Maughan
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A fbrica da RenaultNissan perto de Tangier, Marrocos

EXPRESSO DO MARROCOS
O Marrocos est emergindo como uma potncia silenciosa, em contraste com a turbulncia poltica que consumiu seus vizinhos do Norte da frica, a Arglia, a Lbia e o Egito. A economia do Marrocos se recuperou nos ltimos anos, ento existem muitas oportunidades aqui, diz Jalal Rabbah, PMP, especialista em meditao e controle de trfego na empresa de telecomunicaes Meditelecom, Casablanca, Marrocos. O Marrocos atingiu uma mdia de 4,9% de crescimento econmico nos ltimos cinco anos, mas esse desempenho s um dos atrativos para os patrocinadores de projetos: as organizaes favorecem a estabilidade poltica deste pas rabe, a fora de trabalho multilngue relativamente barata e a proximidade tanto da Europa quanto dos mercados emergentes na frica. Os projetos esto aparecendo rapidamente em diversos setores, do automotivo e petrolfero ao energtido e de TI. No ano passado, a montadora francesa Renault concluiu uma fbrica de US$ 1,5 bilhes perto de Tangier. As empresas petrolferas planejam executar at 10 projetos de perfurao de poos nas guas marroquinas em 2014 - o dobro do nmero de perfuraes entre 2000 e 2013.

Mas existem as desvantagens. A despeito do rpido desenvolvimento, as organizaes podem achar as prticas de gerenciamento de projetos no Marrocos inconsistentes. O maior desafio a falta de conscincia das partes interessadas quando se trata de gerenciamento de risco, diz Loubna Hidraoui, PMP, gerente de projetos da Hightech Payment Systems, Casablanca. O conceito ainda est em seu estado embrionrio por aqui; secundrio quando falamos sobre projetos, prazos e qualidade. O gerenciamento de projetos ainda est lutando para conseguir o que merece, diz Abdessamad Moatassime, PMP, um importante distribuidor de eletrnicos de Alcatel-Lucent, Sal. As administraes pblicas e governamentais tem sido lentas para reconhecer as habilidades do gerenciamento de projetos como o fator obrigatrio em seus projetos. Essas prticas agora esto sendo reconhecidas pelas partes interessadas. Nos prximos 5 a 10 anos, os negcios vo ver os gerentes de projeto como um fator obrigatrio. Nicole Frehsee

O maior desao a falta de conscincia das partes interessadas quando se trata de gerenciamento de risco. O conceito ainda est em seu estado embrionrio por aqui; secundrio quando falamos sobre projetos, prazos e qualidade.
Loubna Hidraoui, PMP, Hightech Payment Systems, Casablanca

PROJETOS NO MARROCOS
Um pas em movimento
A ferrovia de alta velocidade de US$ 4 bilhes planejada pelo governo
FOTO CORTESIA DA RENAULT

O Chamado da cultura
Bab Al Bahr, um desenvolvimento urbano de US$ 800 milhes e oito anos, est sendo construdo em Rabat. O maior desenvolvimento multiuso do Marrocos contar com sete reas, incluindo uma rea para artes, onde haver galerias, museus, apartamentos e restaurantes. Os planos do projeto incluem ainda duas marinas, escritrios, uma escola, lojas e hotis.

melhorar os pontos de ecoturismo e construir at 10 locais para frias com preo acessvel para os turistas marroquinos, de acordo com o Oxford Business Group. O projeto de US$ 40 milhes da Cidade de Assistncia Mdica de Marrakesh, lanado em 2012, ser direcionado a turistas mdicos. Os viajantes rabes mais ricos so outro pblico em potencial, diz o ministro do turismo Lahcen Haddad. Eles no podem mais ir aos lugares aonde costumavam viajar, o Egito e o Lbano, por razes de segurana; ento, esto vindo ao Marrocos, disse ele para a Associated Press.

mobilizao de todos nossos esforos para atingir esse objetivo, disse Mustapha Bakkoury, da Agncia Marroquina para a Energia Solar, para a Associated Press. Em maio, a fase de construo teve incio na usina de energia solar de 7 bilhes de MAD perto da cidade de Ouarzazate, no sul do pas, pertencente Acwa Power, com sede na Arbia Saudita. Esse projeto ambicioso, com concluso planejada para 2015, a primeira fase de um projeto que espera cobrir 3.000 hectares (7.413 acres) e que tem a capacidade de gerao de 500 megawatts (MW), atendendo s necessidades de energia dos 50.000 residentes da cidade. Ainda assim, essa apenas uma das usinas de energia solar que logo iro pontilhar o deserto. A empresa pblica de energia ONEE anunciou seus planos de construir 10 usinas solares fotovoltaicas em todo o pas, cada uma gerando 30 MW de energia. Em setembro, o governo emitiu contratos para construir duas usinas adicionais de 200 MW e 100 MW. O Banco Mundial, o Banco Europeu de Investimento e o banco estatal alemo KfW concordaram em ajudar a nanciar o projeto.

promete melhorar a infraestrutura do Marrocos, fornecendo um atrativo a mais para as organizaes do exterior. A ferrovia, cuja concluso est planejada para 2015, ligar Casablanca capital Rabat e a Tangier. Ela atende a uma necessidade real do Marrocos, diz Mohamed Rabie Khlie, do departamento nacional de ferrovias, Al Arabiya News. Em fases posteriores, outra ramicao se conectar com Oujda, uma cidade perto da fronteira com a Arglia; a ferrovia poderia, com o tempo, se estender a outros pases do Norte da frica, de acordo com o Oxford Business Group. Outros projetos de transporte tambm esto sendo considerados: o Departamento Nacional de Aeroportos planejou investir MAD2 bilhes este ano na construo de projetos em cinco cidades, e a expanso do porto de Tanger-Med continua at 2015.

Boas vindas calorosas

O Marrocos recebeu aproximadamente 10 milhes de visitantes em 2010, 210% a mais do que dez anos antes; o pas tem como objetivo 18 milhes por ano at 2020. Para hospedar esse inuxo de pessoas, projetos de 35 hotis, incluindo aqueles lanados pelas marcas de luxo Four Seasons e Ritz-Carlton, estavam na la de produo do Marrocos at o ano passado o maior nmero na frica aps a Nigria. Para encorajar mais desenvolvimento, o governo planeja investir MAD 3,6 bilhes para

Luz do Sol, Cu Azul

Os projetos de energia renovvel so particularmente interessantes no pas, dado seu deserto ensolarado e varrido pelo vento e a proximidade com uma Europa necessitada de energia. O Marrocos planeja gerar 2 gigawatts de eletricidade a partir da energia solar at 2020. Esse nvel de produo demanda, em primeiro lugar, investimentos de aproximadamente US$ 9 bilhes no projeto. Estamos contando com a

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[mtricas]

AS LTIMAS ESTATSTICAS, PESQUISAS E ESTUDOS

MAIS QUE UMA QUESTO DE PELE

Desde as digitais at as veias em nossos olhos, as nossas caractersticas fsicas so nicas. O uso desses identicadores ou a biometria no um fenmeno novo, mas a tecnologia est permitindo aplicativos cada vez mais precisos e um grande potencial de projeto. Ainda assim, apesar do boom da biometria, as preocupaes com a privacidade e com as falhas de segurana contaminam muitos destes projetos. Margaret Poe UM BREVE HISTRICO

PROJETOS RECENTES E ATUAIS

2006
O Reino Unido lana um projeto de Cdula de Identidade compulsrio com digitais e outros dados biomtricos. Oramento:

2008
Uma rede de hospitais em Tampa, Flrida, EUA, comea a registrar os pacientes escaneando os padres de veias das suas mos. Oramento:

500 a.C.

Os babilnios registravam as impresses digitais em placas de argila para vericar as transaes comerciais

4,5 bilhes

US$1 milho
Acesso: Concedido: O feedback dos funcionrios levou a equipe do projeto a revisar seu plano, acrescentando membros da famlia do paciente ao sistema de reconhecimento da palma

1300

Os mercadores chineses monitoravam as pessoas imprimindo as suas pegadas em tinta.

Acesso: Negado: Aps protestos pblicos sobre as preocupaes com a privacidade, atrasos e estouros no oramento, o projeto abandonado em 2010.
2006

da mo.

2007

2008

1901

O sistema de classicao de digitais Henry foi desenvolvido. Ele se tornou o padro nos pases de lngua inglesa.

2008
O FBI lana o Programa de Identicao Prxima Gerao, para coletar digitais, ris, impresso da palma, reconhecimento facial e outros identicadores para um banco de dados nacional integrado. Oramento:

1924

O FBI, nos EUA, comeou a compartilhar bancos de dados de impresses digitais pelo pas.

US$1 bilho
Acesso:

Concedido: O projeto est

sendo executado em sete fases, com diversos programas pilotos para trabalhar as protees de privacidade e procedimentos.

1987

Foi concedida a patente pela identicao da ris.

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UM MERCADO EM RPIDO CRESCIMENTO

Mercado para scanners de impresses digitais

Mercado para reconhecimento de face, voz, veias e ris 2010 2015

Mercado global de biomtrica para assistncia mdica 2012 2019

Mercado global de biomtrica

US$5 bilhes

2012

US$10 bilhes

2015

US$2 bilhes

US$5 bilhes

US$1,2 bilhes

US$5,8 bilhes

US$3,5 bilhes

2008

US$20 bilhes

2018

2009
Israel inicia um projeto de 6 anos para criar Cdulas de Identidade e passaportes com as digitais e outros dados biomtricos incorporados. Oramento:

2012

As organizaes europeias de
pesquisa lanam o projeto de Teste e Avaliao Biomtrica para padronizar os sistemas biomtricos para uso acadmico e comercial at 2016 Oramento:

NIS270 milhes
Acesso: Pendente: Aps protestos de advogados especializados em privacidade, um programa piloto foi nalmente lanado este ano, mas encontrou preocupaes com as falhas de segurana.

5 milhes

Acesso: Pendente: A equipe do projeto tem que desenvolver o sistema para suportar os ataques cada vez mais sosticados s tecnologias biomtricas 2011 2012 2013

2009

2010

2009
A ndia lana o maior programa do mundo de identicao biomtrica, que coleta impresses digitais e scanner da ris, para enviar a cada cidado um nmero de identicao exclusivo de 12 dgitos at 2015. Oramento: Acesso: Pendente: Os cidados encontraram longas las nos locais para registro para o carto e atrasos para obter os subsdios governamentais de alimentao e gs atravs do carto, ocasionando aes judiciais.

2013
O iPhone 5S da Apple com scanner de digitais Oramento:

INR180 bilhes

Desconhecido
Acesso:

Hackeado: Poucos dias

depois de a Apple anunciar a segurana do sensor, os hackers anunciaram que haviam encontrado uma maneira de enganar o sistema.

Fontes: Government Technology; Departamento Federal de Investigao (FBI) dos EUA; The Telegraph; Health Management Technology; The Wall Street Journal; Comisso Europeia; Grupo de Pesquisa Biomtrica; Wired; MarketsandMarkets

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Vozes
Na Dianteira
CEO e presidente da empresa de Software Afghan Citadel,Herat, Afeganisto

A rede social de mudanas

Roya Mahboob est tentando transformar o Afeganisto, com um projeto de TI por vez. Ela se formou na faculdade em 2009 e, apenas um ano depois, fundou a Afghan Citadel Software Company. Desde ento, Mahboob tem desenvolvido softwares personalizados e aplicativos confidenciais para celulares para organizaes como o governo dos EUA e o Ministrio da Educao do Afeganisto. Ainda assim, o portflio de projetos de Mahboob se estende alm da tecnologia e na direo do ativismo social. Ela lanou o Womens Annex, um blog e site de vdeo, e o Projeto de Desenvolvimento Afego, que est equipando as escolas no Afeganisto com salas de aula com conexo Internet. Sua empresa no apenas emprega desenvolvedores na crescente indstria de TI do pas, mas tambm foca em empregar mulheres e capacit-las por meio da tecnologia.

Foi difcil entrar na indstria de tecnologia do Afeganisto?

Para ns, foi muito dif cil entrar no ambiente de negcios afego. A maioria das pessoas que trabalhava comigo eram amigos da universidade. No tivemos nenhum apoio financeiro. No podamos pegar um emprstimo no banco porque no tnhamos economias. Para ter um emprstimo, necessrio ter uma propriedade ou uma grande quantia como garantia. Outro problema foi que os empregos de TI eram um conceito novo no Afeganisto no apenas para as mulheres, mas tambm para os homens. E dizer s pessoas que eu, como mulher, trabalhava com infraestrutura de TI ou desenvolvimento de software era inaceitvel, especialmente para os clientes do sexo masculino. Lembro-me de um patrocinador de projeto em potencial me dizendo: Ah, voc uma menina de 25 anos? Voc no pode receber o dinheiro para esse projeto. Voc deveria se casar e ter filhos. Mas, como mulher, eu tambm tive algumas oportunidades. As mulheres na TI daqui adoram compartilhar e dar seguimento s ideias. E tenho poucos concorrentes, j que arriscado e dif cil trabalhar com assuntos de capacitao de mulheres.

Como voc produziu as salas com conexo Internet?

Com a ajuda do Ministro da Educao do pas, escolhemos 40 escolas no Afeganisto. Por enquanto, tivemos que selecionar escolas prximas rede de fibra tica da Afghan Telecom. Ento, para cada escola, conversamos com os moradores do vilarejo sobre a razo de eles se sentirem pouco preparados para essas salas de aula com computadores se era o risco de roubo do equipamento ou a falta de recursos e energia para manter esses espaos. Isso nos ajudou a equipar cada sala de aula de acordo com as preocupaes da comunidade. A etapa final era construir pintar as salas e conseguir portas novas mais seguras e ento trazer os computadores e instal-los.

Roya Mahboob,

Quais os potenciais desaos para a concluso deste projeto?

A maior parte da dificuldade no est na implantao mas depois dela. O projeto no era to simples como uma escola recebendo um centro de TI. Foi aps a instalao que o trabalho realmente comeou, porque ns tivemos que dar treinamento para os alunos. Alm disso, se os professores ou a escola perdessem o interesse, o projeto no seria um sucesso ento tivemos que nos envolver o tempo todo. Outro problema encontrado foi a eletricidade. Na maior parte do tempo, no temos muita energia por aqui. Voc s pode ligar dois ou trs computadores ao mesmo tempo. Lidamos com esse problema caso a caso, usando estabilizadores de voltagem para nos

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Corao e alma so parte do meu gerenciamento. Eu luto para criar uma atmosfera onde todos ns estamos envolvidos e nos comunicamos de forma carinhosa e paciente. Isso o que motiva as pessoas a trabalharem e a melhorarem sua organizao.
local. Tambm muito importante observar como o ambiente do projeto muda e fazer isso se refletir em nosso trabalho. Estar dentro do prazo e abaixo do oramento um desafio no apenas para projetos de TI, aqui no Afeganisto, mas para todos os projetos. No final, nosso maior sucesso quando vemos novos estudantes se conectarem Internet e se corresponderem com nossos amigos e parceiros ao redor do mundo.

Bate-papo
Primeiro projeto que gerenciou?

Qual habilidade de gerenciamento de projetos voc achou difcil dominar?

ajudar a gerenciar o fluxo de energia, por exemplo.
ILUSTRAO DE JOEL KIMMEL

Vericar os sistemas tcnicos das foras armadas dos EUA. Ainda no tnhamos um escritrio, e trabalhvamos em cafeterias.

Qual o maior obstculo do pas para a TI?

A educao. Educar as pessoas sobre como a tecnologia pode ajud-las a realizar mudanas positivas em suas vidas. A maioria delas pensa que a Internet apenas o Facebook quer dizer, apenas para fazer amigos e bater papo. Elas no conhecem o poder da Internet. At pouco tempo atrs, tambm no havia muitas pessoas que conheciam a TI no sentido formal. Agora, muitas universidades oferecem cursos de cincia da computao e existem institutos que oferecem treinamento de TI. Mas isso est acontecendo nas grandes cidades. No interior, ainda no existem centros de TI.

Que lies voc aprendeu do gerenciamento de projetos em ambientes muito volteis e de alto risco?
Para um projeto ter sucesso, no suficiente simplesmente entregar um produto de boa qualidade. No nosso caso, precisamos de apoio poltico do governo e da comunidade

O gerenciamento de talentos. A coisa mais dif cil O que voc mais ama no escolher e reter os talentos. Afeganisto? Alguns no querem trabalhar Meu povo e minha linda terra. para uma mulher. Eu tambm sou jovem e algumas pessoas Qual o seu livro favorito? no gostam de ser mais Lean In: Women, Work, and the velhas do que seu gerente. Will to Lead, por Sheryl Sandberg, O que mantm minha COO do Facebook. equipe seguindo em frente em nossos projetos mais Qual o ltimo local onde voc dif ceis meu corao. fez uma tima refeio? Corao e alma so parte do No Persepolis, um restaurante meu gerenciamento. Eu luto persa fantstico em Nova Iorque. para criar uma atmosfera onde todos ns estamos envolvidos e nos comunicamos de forma carinhosa e paciente. Isso o que motiva as pessoas a trabalharem e a melhorarem sua organizao. PM

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VOZES

Ferramentas de Projetos

Bons conselhos
Qual o conselho de gerenciamento de projetos que voc traz ao longo de toda a sua carreira?
Entre no jogo
Aos vinte e poucos, pensava que ser claro com as partes interessadas e com os colegas de trabalho era a coisa certa a fazer. Infelizmente, aqueles que so politicamente motivados vo querer derrub-lo, se eles tiverem alguma vantagem com isso. Em meu caso, algum carismtico sugeriu s partes interessadas de nvel executivo que um projeto para o qual eu havia desenvolvido o caso de business e que eu estava gerenciando no tinha nenhum mrito. O projeto foi cancelado. A mesma pessoa esperou mais ou menos seis meses, deu uma modicada no projeto e implantou com grandes elogios exatamente aquilo que a minha equipe estava executando alguns meses antes. Aps todos esses anos, a poltica de escritrio ainda no o meu forte, ento preciso sempre me lembrar que conana algo que se conquista.
Leyton Collins, PMP, gerente de projeto, empresa mdica de imagens Agfa HealthCare, Kitchener, Ontario, Canad

As lies aprendidas ajudam os prossionais a gerenciar as especicidades dos projetos, mas as palavras sbias dos colegas podem ajudar com tudo, da poltica do escritrio ao aumento do escopo. Perguntamos aos prossionais:

Fique de olho no prmio

Algum me disse uma vez que os projetos de TI so como atingir um alvo mvel em velocidade. O truque car de olho em como um ambiente em mudana altera os pontos de referncia. A indstria de tecnologia da comunicao e informao em particular uma rea onde a tecnologia muda rapidamente novas ameaas de segurana aparecem a cada dia e os objetivos de negcio evoluem com muita velocidade para as empresas se manterem tona. Um gerente de projeto precisa criar um processo de projeto que permita fazer essas mudanas com facilidade.
Partson Mururi, PMP, gerente de prestao de servios, provedora de telecomunicaes Gemalto, Johanesburgo, frica do Sul

Aprenda com todos

Um conselho que eu levei muito tempo para escutar: No que aborrecido demais quando est convencido de que est certo e de que os outros esto errados. Voc no chega em lugar nenhum insistindo que est certo. Ao contrrio, comprometimento e discusso so obrigatrios para encontrar o caminho para o sucesso do projeto. Identique o que voc pode aprender com os outros. Uma das coisas mais importantes que um gerente de projeto pode fazer ouvir pontos de vista contrrios e entender a lgica por trs deles.
Marc Burlereaux, PMI-RMP, PMP, PgMP, gerente de programas global, HSBC Private Bank, Genebra, Sua

Pense antes de agir

Meu mentor nas primeiras atribuies disse
que eu precisava entender as necessidades e preocupaes dos membros da equipe e das partes interessadas. As pessoas no se recusam a fazer o que voc pede sem ter uma razo. Eu sempre evitava enfrentar a causa real do problema e no tinha sucesso, especialmente quando no tinha a pacincia necessria. Por exemplo, em um dos meus projetos, havia uma tarefa muito fcil que pedi que um membro da equipe zesse, e parecia que ele estava apenas teimando ao se recusar a fazer. Mais tarde, descobri que ele tinha receio de se comprometer com a tarefa porque tinha uma boa reputao, mas no tinha conhecimentos naquela rea e no queria parecer bobo.
Lili Yankulova, CAPM, PMP, gerente de projeto, empresa de sistemas integrados de microeletrnica Melexis, Sa, Bulgria

Olhe para dentro

Esteja pronto para responder a essa pergunta com honestidade: Voc acha ou voc sabe do que est falando? Apenas achar que algo vai funcionar uma suposio. O projeto s estar em bases rmes quando voc souber que tem os comprometimentos, recursos e riscos em suas mos. surpreendente como muitos problemas e riscos podem ser eliminados ao se conhecer o mximo de respostas possvel, e ao obter os comprometimentos necessrios para executar o plano do

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Pegar ou largar
Trs conselhos pouco convencionais para experimentar:

Limpe sua mente diariamente. Nos ltimos sete anos, a empresa alimentcia americana General Mills tem oferecido exerccios de meditao e aumentou a ecincia no processo: 89% dos funcionrios que praticaram ateno plena relataram melhora nas habilidades de tomada de deciso e 89% relataram melhora nas habilidades de escuta. A ateno plena tambm est sendo inserida nas prticas organizacionais no Vale do Silcio, onde os tits da tecnologia como o Google tm implantado programas de meditao nos ltimos anos.

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projeto com conana.
Marshall Wilson, PMP, diretor assistente de renovaes, George Mason University, Fairfax, Virginia, EUA

Voc pode jogar os recursos em um projeto at certo ponto, mas em determinado momento uma equipe grande se torna inecaz e voc precisa reduzir o escopo ou melhorar as fases. Essa regra fcil para as partes interessadas entenderem.
Pamela Smith, PMP, PgMP, gerente de desenvolvimento de sistemas, grupo de hospitalidade Tsogo Sun, Johanesburgo, frica do Sul

Pense no seu trabalho

Foi meu primeiro chefe quem me disse essa frase, e ela cou comigo independente do meu ttulo ou da minha funo: nosso trabalho entender a linguagem e as necessidades do negcio (isto , os clientes) e funcionar como seus defensores. No aceitvel esperar que os clientes aprendam a nossa linguagem para expressar suas necessidades para ns.
Simone Rosa, PMP, gerente de projeto snior, The Coca-Cola Company, Atlanta, Gergia, EUA, pelo Grupo de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portflio do PMI no LinkedIn

Devagar se vai ao longe

No deixe a perfeio entrar no caminho do que suficientemente bom. No interprete mal este conselho. No desculpa para a baixa qualidade, mas para motivar a entrega. Em muitas organizaes, as equipes parecem ter medo de entregar algo antes que esteja tudo perfeito. Isso resulta em cronogramas estendidos e aumentos de oramento. As partes interessadas, incluindo membros da equipe do projeto, ficam mais atentos para as especificidades de um projeto medida que ele vai sendo feito. Voc pode entregar em pequenas partes, o que mais econmico e, no fim das contas, entrega um produto de mais qualidade com retrabalho reduzido. David Bartholomew, PMP, scio da empresa de
consultoria de gerenciamento nanceiro Bank Solutions Group, Atlanta, Gergia, EUA

Faa um breve intervalo antes de tomar uma deciso difcil. Um estudo de 2013 da Universidade de Toulouse revelou que as pessoas tinham quase duas vezes mais chances de responder corretamente a um problema complexo de tomada de deciso se se distrassem com uma tarefa simples de trs minutos antes de dar a resposta. De acordo com os pesquisadores, essas distraes fceis ajudam as pessoas a achar a causa do problema.

Alguma coisa tem que se mover

Um antigo mentor e um dos maiores gerentes de TI para quem j trabalhei me deu um conselho no qual pude conar ao longo de todo esse tempo: No tringulo do escopo, tempo e custo, se um xo, o outro ou os dois outros precisam se mover. Por exemplo, se o escopo xo, voc precisa de tempo e de dinheiro para fazer a entrega. Tempo e custo so os menos exveis, na minha opinio.

Tome as rdeas dando a escolha aos outros. Uma anlise de 42 estudos de 2013 que envolveu um total de mais de 22.000 participantes revelou que as pessoas esto duas vezes mais propensas a aceitar uma solicitao que termine com a frase: mas voc livre para aceitar ou recusar. Experimente este mtodo de persuaso em seu prximo projeto quer dizer, s se voc quiser.
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VOZES Nas Trincheiras

Sem tempo a perder

TODOS OS DIAS, parece que surge uma nova manchete sobre um furaco devastador, um tsunami ou outro poderoso desastre natural. O Painel Intergovernamental sobre as Mudanas Climticas prev que, no futuro, haver menos tempestades, mas que elas sero mais fortes. J que os profissionais de projeto no podem impedir que os desastres naturais se intensifiquem, eles podem ajudar uma comunidade a se recuperar.

Um plano de recuperao ps-desastre deve brilhar com a viso e a promessa de aumentar a conana dos investidores para reconstruir os projetos
Por Nick Regos

Necessidade de rapidez
Para acalmar as preocupaes de financiadores em potencial, esclarea o que os projetos iro ou no entregar. O governo da Nova Zelndia entendeu muito bem esse problema depois que uma srie de terremotos em 2010 e 2011 deixou 185 mortos, prdios danificados ou destrudos e cortes de energia na cidade de Christchurch. A Cmara da Cidade de Christchurch desenvolveu um plano de recuperao para o distrito comercial central da cidade. Focou em dois componentes: desenvolver uma viso integrada e inspiradora para Christchurch e fornecer a estrutura e a estratgia para a reconstruo e desenvolvimento da cidade em um perodo de 20 anos. Na equipe de planejamento de 65 pessoas, havia especialistas em construo, infraestrutura e outros assuntos relacionados (SME). Mas foram os conhecimentos de gerenciamento de projeto que deram forma imediata ao plano. Como a recuperao um processo longo, os membros da cmara inicialmente definiram o cronograma do projeto como uma maratona. Entretanto, como gerente de projeto, percebi que no tnhamos tempo para uma corrida de longa distncia. O governo queria um plano de recuperao em nove meses. Mas para as partes interessadas da comunidade afetadas pela destruio do terremoto, se tivssemos um plano logo, tambm poderamos reconstruir mais cedo. Portanto, a necessidade de rapidez estava sempre em primeiro lugar em nossas cabeas. Devido ao tempo apertado, refocamos o plano, das marcas de longa distncia para uma srie de sprints menores. Isso nos permitiu nos adaptarmos s mudanas sugeridas pelos SME e criarmos o primeiro esboo em cinco meses, tempo suficiente para a consultoria pblica. Por exemplo, o oramento para o plano final era um nmero que poderamos compreender apenas com a ajuda dos SME. Consolidei as suas recomendaes para identificar as duplicaes e interdependncias. Ento, tivemos workshops de reviso mensais com as diversas especializaes, para discutir onde o feedback estava sobreposto. Por exemplo, vrias estradas precisavam de reparo, bem como parte do sistema de esgoto. Descobrimos que, com frequncia, esses tipos de projetos podem ser feitos em conjunto. Se estvamos planejado reconstruir uma estrada, ns nos perguntvamos: Existe um projeto de esgoto aqui embaixo? A resposta muitas vezes nos ajudava a controlar os custos e entregar um oramento com economias importantes.

De prontido
A palavra Recuperao tem vrias definies, mas sempre se encaixa nessas fases: emergncia, restaurao e reconstruo. Reconstruo significa reerguer de modo que a regio afetada volte a ser algo prximo ao que era antes do desastre, ou lanar grandes projetos de construo que tornem a comunidade melhor do que era. A maior dificuldade na reconstruo a confiana do investidor ou a falta dela. Os projetos de recuperao precisam de um influxo rpido de fundos em massa, e uma soma alta assim no pode nem deve vir apenas dos recursos dos governos. Investidores privados e filantrpicos tambm devem encontrar valor nos projetos que voc prope. Veja como voc pode ajud-los nisso.

A escala da devastao, as perturbaes contnuas causadas pelos abalos secondrios em uma rea e o fato de no termos consultado a comunidade estavam agindo contra ns. Mas a comunidade, pelo menos, estava sob nosso controle.
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Todos por um
Tambm usamos as lies aprendidas de outros projetos de recuperao,

Guindastes derrubando os prdios que sofreram danos com o terremoto em Christchurch, Nova Zelndia

para pavimentar o nosso caminho. A necessidade de incorporar as lies aprendidas ficou mais clara quando uma delegao de nossa equipe visitou So Francisco, Califrnia, EUA, para encontrar especialistas em recuperao aps desastres. Aps revisarem nosso plano de trabalho de recuperao, soubemos que as escalas de tempo estabelecidas para entreglo aos investidores eram impossveis de se atingir. A escala da devastao, as perturbaes contnuas causadas por abalos secundrios em uma rea e o fato de no termos consultado a comunidade estavam agindo contra ns. Mas a comunidade, pelo menos, estava sob nosso controle. Ao invs de tentar recoletar o feedback da comunidade, ns seguimos em frente com as iniciativas das partes interessadas pblicas, como as competies de design de 48 horas para projetos de construo de menor escala, o que possibilitou um frum para que profissionais de design de fora de nossa equipe pudessem contribuir.

E um por todos
Com um ms de antecedncia, nossa equipe entregou um plano de recuperao de 1.195 pginas, que incorporou 56 projetos e iniciativas individuais e foi o maior programa de consulta pblica na histria da Nova Zelndia. O feedback que recebemos de investidores filantrpicos mostrou que eles se sentiam confiantes em aonde o plano nos levaria. E com a implantao de uma forte estrutura de gerenciamento de projeto, eles tambm confiaram no fato de que sabamos no somente como recuperar mas tambm como renascer mais fortes do que antes. PM

Nick Regos, sediado em Christchurch, Nova Zelndia, recebeu o Prmio do Gerente de Projeto do Ano de 2012 do Captulo do PMI da Nova Zelndia por seu trabalho no Plano-Esboo de Recuperao do Centro da Cidade de Christchurch. diretor da empresa de engenharia estrutural e de terremotos Miyamoto Nexus e Nexus Projects, uma consultoria de gerenciamento de projetos.

COMPARTILHE SUAS IDEIAS

Ningum conhece o gerenciamento de projetos melhor do que voc, prossional que trabalha nas trincheiras. Ento, todo ms, a PM Network quer que voc compartilhe suas ideias, experincias e opinies sobre tudo, da sustentabilidade ao gerenciamento de talentos, e todos os tpicos sobre projetos relacionados. Se tiver interesse em contribuir, envie sua ideia para pmnetwork@imaginepub.com.
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Visite PMI.org/pmief para saber mais sobre o gerenciamento de projetos ps-crise e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos para Reconstruo Ps-Desastres.

OS CAMINHOS do portflio

PRESENTE PERFEITO

O
SEM DEVOLUO

D s organizaes um presente que renda continuamente um portflio que gera um valor de amplo alcance.
POR TERRI KNUDSON, PMP, PgMP

O negcio dos gerentes de portflio dar presentes. Afinal, realmente um presente quando um portflio rende os benefcios previstos e a organizao ganha valores. Se, por um lado, dar um presente para uma organizao no to fcil como presentear a pessoa amada, por outro, existem similaridades espantosas. Os dois geralmente comeam com uma lista de desejos do que a outra pessoa quer ou precisa. Os presentes para a famlia e para os amigos podem ter um estilo, tamanho e cor especficos. Para as nossas organizaes, as exigncias so normalmente resultados estratgicos, qualidade de produto ou retorno sobre o investimento. Em ambos os casos, nosso objetivo a aceitao do cliente a garantia de que o destinatrio vai apreciar o presente. uma srie de mtricas que podem avaliar o alinhamento estratgico, os requisitos de recurso e o apetite de risco. A extenso das mtricas garante mais satisfao com o portflio entre os executivos. Por exemplo, o CEO quer conhecer o sucesso das iniciativas de alta prioridade no mercado, enquanto o CFO quer informaes sobre os custos e o retorno sobre investimento esperado. Uma diversidade de mtricas tambm permite que as partes interessadas vejam que o portflio est fornecendo o balano apropriado para obter os melhores resultados possveis para sua organizao. Esses nmeros no apenas ajudam os executivos a entender o poder do portflio, mas tambm ajudam o gerente de portflio a assegurar que o trabalho correto esteja sendo realizado. Como diz o consultor de negcios americano Tom Peter: O que medido feito. Podemos dar o presente perfeito para nossa organizao, ou um presente muito significativo, mas sempre esperamos que os resultados de nossos esforos sejam apreciados. Com a Leia mais sobre a nova credencial de Prossional de Gerenciamento de Portflio (PfMP) no site PMI.org combinao correta de habilidades, ateno e abordagens, podemos fazer com que os nossos portflios se transformem em presentes que podem ser extensivamente usados, que podem oferecer um valor significativo e que podem ser lembrados durante anos. PM

Ainda assim, quando se trata de portflio, a aceitao do cliente s vezes pode parecer um alvo em movimento. Mesmo quando voc dedica tempo, esforos e recursos significativos para o portflio, usando as melhores prticas, os resultados podem no ser o esperado. Isso porque as partes interessadas com frequncia tm perspectivas variveis sobre o que constitui um portflio de entrega de sucesso. Mas, se dermos o presente errado para algum da famlia, a pessoa pode fazer uma troca ou receber um reembolso. Se um portflio presenteado no for o esperado, no existe poltica de troca.

OBJETOS DE DESEJO
Os gerentes de portflio devem garantir que o resultado seja desejado e apreciado pelos executivos, clientes e todas as outras partes interessadas . Uma tarefa como esta, claro, demanda consideravelmente mais tempo do que perguntar aos nossos entes queridos o que eles querem ganhar de presente. No caso dos executivos, tudo comea com a comunicao. Prefiro a intimidade das discusses face-a-face, que ajudam a construir a confiana entre todas as partes envolvidas. Pergunto aos executivos sobre suas necessidades, respondo as suas perguntas e fao atualizaes no portflio. O que eles pedem geralmente, o aumento da renda, o crescimento na participao no mercado de consumo ou o desenvolvimento de um novo produto se torna as diretrizes do portflio. Ento, os gerentes de portflio devem estar sempre atentos e fornecer uma superviso apropriada por meio de atualizaes regulares do status, revises da realizao de benefcios, avaliaes de risco e, claro, mais comunicao para garantir que o portflio esteja na direo correta. Essas verificaes monitoram
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Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, diretora do escritrio de gerenciamento de portflio de empreendimentos da Mayo Clinic, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Rochester, Minnesota, EUA. possvel entrar em contato com ela em knudson.teresa@mayo.edu.

GERENCIANDO Relacionamentos

FUNDOS FIDUCIRIOS

A
n n n

Se investida com sabedoria, a conana pode ser uma commodity poderosa

POR SHEILINA SOMANI, FAPM, RPP, PMP, EDITORA COLABORADORA

que assimilar um estilo diferente dos meus mtodos de comunicao normais. Ento, antes de tudo, me encontrei rapidamente com minha nova patrocinadora e lhe perguntei sobre:
n n

sua formao

seus estilos preferidos de comunicao (pessoalmente, email, reunies) a quantidade de contedo e o estilo desejados nessas comunicaes sua necessidade de acessar arquivos ou depsitos de projeto a frequncia ideal e durao de suas reunies Cada um desses fatores gera respeito e uma aliana

A conana existe em mltiplas dimenses e percepes. Minha tendncia

n

operar em dois planos especficos: a confiana pessoal e a confiana profissional. No ambiente dos projetos, criamos relacionamentos superficiais que podem se aprofundar e se tornar amizades. Fazer escolhas criteriosas sobre onde colocar os limites da confiana protege sua vida pessoal e profissional e seu bem-estar emocional. Por exemplo, trabalhar de modo estreito com um colega mais experiente e compartilhar uma amizade que se estende socializao alm do ambiente de trabalho pode refletir um relacionamento muito bom. Entretanto, o que acontece quando o relacionamento vivencia uma quebra? Nos relacionamentos onde existe confiana pessoal, a honestidade, as brincadeiras e as comemoraes possivelmente iro continuar num mbio social. Mas, em alguns casos, ocorre uma completa dissoluo da relao e no h mais comunicao, nem profissional e nem pessoal. No precisa ser assim, se os profissionais de projeto construrem a confiana com as partes interessadas com sabedoria e conscincia.

de trabalho que pode facilitar um ambiente no qual a confiana pode ser estabelecida. Com o lanamento do projeto chegando, era um caso de aprendizado e rpido. Inicialmente, achei desafiador avaliar se minha abordagem estava funcionando com a patrocinadora. Procurei orientao com outros membros mais experientes da equipe sobre suas experincias com a patrocinadora e recomendaes para ajudar a ampliar meus pensamentos, intuio e observao. O feedback e comentrios me ajudaram a aprender o que a patrocinadora normalmente esperava dos gerentes de projeto e como ela preferia se comunicar. A confiana que eu j tinha estabelecido com os gerentes mais experientes me forneceu uma base firme para refletir sobre minha compreenso da patrocinadora e ganhar confiana em minhas suposies sobre se eu estava ou no atendendo s suas necessidades. Logo, estabelecemos um bom relacionamento de trabalho. Minha patrocinadora apreciou as respostas rpidas e minha compreenso e propriedade do projeto existente. Sem dvida, houve uma avaliao recproca e, at agora, ela parece ser mutuamente agradvel. Agora, com o lanamento iminente do na outra para termos sucesso. PM nosso projeto, tenho certeza de que confiamos uma

EXPLORANDO LIMITES
Quando abordamos os relacionamentos de trabalho de perspectivas e vivncias diferentes, vale a pena avaliar conscientemente os limites da confiana pessoal versus confiana profissional. Os profissionais de projeto lideram um grupo de membros de equipe diversificado, e os diferentes ambientes de negcios, geografias e culturas tornam difcil determinar os limites da confiana. Pessoalmente, eu trabalho tendo em mente que: Para um gerente de projetos, a tica demanda que a informao seja divulgada s partes interessadas afetas incluindo informaes que podem impactar minha posio ou o respectivo trabalho, tal como escalonar riscos. Com relao a assuntos pessoais que podem afetar minha capacidade de trabalho, como uma morte na famlia, tenho que confiar essa informao a patrocinadores seniores e esperar que a usem com discrio. ser mantidos fora da esfera do projeto. Qualquer coisa intensamente pessoal, como relacionamentos amorosos, devem

CONSTRUINDO RESERVAS
Algumas vezes, a confiana construda instintivamente e outras vezes, por meio da observao ou da experincia. Mas quais estratgias ajudam a construir essa confiana de modo consciente e ativo? Por exemplo, uma mudana de patrocinador de projeto traz uma pessoa nova a quem se dirigir, algum cujas preferncias devemos aprender e cuja confiana deve ser conquistada e sustentada. Encontrando-me nessa posio recentemente, tive

Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, dona da consultoria Positively Project Management, baseada no Reino Unido, gerente snior de projetos, palestrante e mentora.

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PREPARAR, APONTAR, PMO!

UMA SEO ESPECIAL SOBRE COMO CAPACITAR E MONTAR UMA EQUIPE E INICIAR UM PMO. E AINDA: CONSELHOS E INFORMAES DE DENTRO DAS TRINCHEIRAS

ILU STRAES DE SBA ST I EN T HI BA UL T

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SEO ESPECIAL

PREPARAR, APONTAR, PMO!

Os quatro passos para criar um PMO mais slido

O objetivo agregar valor aos negcios.
POR SARAH FISTER GALE

s escritrios de projetos (PMOs) completaram uma mdia de US$100 milhes em projetos em 2012, e entregaram aproximadamente US$71 milhes em valor com aumento de receitas e reduo de custos. Ainda assim, somente um tero dos PMOs afirma ter atingido seu potencial mximo, no sentido de agregar valor aos negcios de suas empresas, de acordo com o Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgias. O tempo pode ser um fator determinante para o potencial do PMO: PMOs j estabelecidos produzem projetos com qualidade superior e maior sucesso nos negcios, de acordo com uma pesquisa da PwC. Quanto mais tempo de atuao tiverem esses PMOs, mais slidos eles se tornam e maior o sucesso dos projetos pelos quais so responsveis. PMOs existentes h seis anos ou mais relatam que 62% dos projetos alcanam o benefcio comercial pretendido e 74% dos projetos so considerados de alta qualidade, de acordo com a pesquisa da PwC. Ainda assim, desenvolver todo potencial de um PMO requer muito mais do que simplesmente abrir as portas e esperar. Um PMO de sucesso precisa agregar valor aos negcios, no somente para ser respeitado, mas tambm para mostrar seu prprio valor, diz Cludio Barbosa Rodrigues, PMP, gerente de PMO para a implementao da SAP na companhia mineradora Vale, no Rio de Janeiro, Brasil. Para demonstrar esse valor, leve em considerao este guia passo a passo para fortalecer o potencial de um PMO.
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PREPARAR, APONTAR

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organizacionais. cada projeto. metas de oramento.

Aprimorar a misso
Parece to bvio, mas muitas vezes passa despercebido que, sem um propsito, mais provvel que um PMO entre em colapso ao invs de prosperar. O principal propsito de um PMO no somente apresentar relatrios. O principal objetivo ser o condutor estratgico das metas da empresa, agregar valor aos negcios, afirma Barbosa Rodrigues.

Tanto na criao quanto na reestruturao de um PMO, faa antes uma audito-

ria de tudo o que estiver acontecendo, diz Tara McLaren, chefe do PMO para mercados e setor bancrio internacional do Royal Bank of Scotland, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em Londres, Inglaterra. No relatrio detalhado Pulse, 51% dos entrevistados concordaram que alinhar os projetos com os objetivos estratgicos representa maior potencial para agregar valor s atividades Para avaliar esse alinhamento, a equipe do PMO deve comear realizando uma

auditoria detalhada de tudo o que est acontecendo. Revisar o portflio atual, alm de fazer um inventrio do progresso, valor agregado, obstculos e ROI antecipado de Munido deste inventrio, os lderes do PMO devem se reunir com os membros da

equipe executiva para relatar as descobertas e discutir como os objetivos da organizao devem moldar o desenvolvimento dos propsitos do PMO. Se os objetivos estratgicos visam aumentar as receitas ou reduzir os custos de diviso, por exemplo, quaisquer revises ao termo de abertura do PMO sero muito diferentes do que quando a organizao estiver focada em consolidar os sistemas, entrar em novos mercados ou melhorar os resultados de qualidade, comenta McLaren. Uma vez ciente de qual o prximo objetivo a ser alcanado pela empresa, possvel mostrar equipe executiva como o PMO pode ajudar a alcanar esse objetivo. Em junho passado, a equipe executiva do Royal Bank of Scotland definiu a meta de cortar o oramento de TI pela metade mantendo a entrega do mesmo nmero e da mesma qualidade de projetos. McLaren reagiu criando um business case de projeto para transferir todos os membros da equipe de TI, dispersos globalmente, e que no atendiam diretamente os clientes, para o centro de TI do banco na ndia. Ela mostrou diferentes cenrios de projeto equipe executiva, identificou oportunidades em curto prazo para cortar despesas ao longo dos seis meses seguintes e preparou um planejamento de longo prazo para atingir as novas Um bom PMO um solucionador de problemas, afirma ela. Se voc puder criar maneiras de ajudar sua empresa a solucionar problemas e economizar, obter o suporte e a autoridade que deseja. Aliar o propsito do PMO com a estratgia da organizao significa que os lderes executivos estaro mais propensos a procurar o PMO para obter orientaes antecipadas, afirma Jonathan Price, PMP, lder de inicializao de conta do PMO para a HP Enterprise Services, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em Londres, na Inglaterra. Quando o PMO est 100% alinhado com os objetivos da organizao, seus lderes podem indicar quais so os programas e projetos mais valiosos, no que se refere ao ROI e capacidade de recursos da empresa, explica ele. Isso ajuda a organizao a evitar o desperdcio, ao no se concentrar em programas e projetos que no so prioridade.

Um bom PMO um solucionador de problemas. Se voc puder criar maneiras de ajudar sua empresa a solucionar problemas e economizar, obter o suporte e a autoridade que deseja.
Tara McLaren, Royal Bank of Scotland, Londres, Inglaterra

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VOZES DO PMO

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dos.

Definir os padres
Prticas, ferramentas, treinamento e governana padronizados reduzem o risco, enquanto os indicadores chave de desempenho (KPIs) medem os resultados do projeto e aumentam o valor agregado final. Esses processos so todos parte vital da proposta de valor do PMO. O ROI dos PMOs resulta do fato de que eles estabelecem mtricas de projeto consistentes e alinhamento dos projetos com os objetivos estratgicos, e usam grupos de recursos

compartilhados de gerenciamento de projeto com eficcia, diz Jayant Patil, PMP, lder global do grupo de gerenciamento de programas da Quinnox Consultancy Services, em Bombaim, ndia. Mas se se desviar das diretrizes e modelos no suficiente, os PMOs precisam demonstrar como se conectam com o valor dos negcios para serem respeitaDe certa forma, isso mais fcil de se comprovar em projetos em dificuldade, diz Price, j que processos padronizados ajudam a sinalizar e corrigir o curso de um projeto em perigo. Esse o benefcio a ser vendido: a capacidade de intervir de forma precoce e fazer com que os processos em dificuldade passem do sinal amarelo para a luz verde, em vez ir para a vermelha, afirma ele. Definir e avaliar os padres no um processo que termina com a concluso do projeto. Mais de 60% dos PMOs de alto desempenho, aqueles que concluem 80% ou mais projetos dentro do prazo, dentro do oramento e de acordo com o objetivo de negcios original, avaliam a qualidade do projeto e coletam feedback do dono do projeto, em relao a somente 33% dos PMOs de desempenho mais baixo.

Passo a Passo

Dos quatro gerentes iniciais em nosso PMO, eu tive a iniciativa de trazer a ferramenta

do gerenciamento de portflio de projetos. Tnhamos um oramento muito restrito, ento escolhemos uma opo bsica. O resultado foi bom. No acredito que a empresa estivesse pronta para algumas das ferramentas mais sosticadas, e, com esta, pudemos estabelecer uma boa estrutura. Na verdade, precisvamos dar passos de iniciantes. A empresa no estava culturalmente pronta para lidar com tudo

COMO TORNAR UM PMO MAIS EFICIENTE

UMA MELHOR COMPREENSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO EM TODA A ORGANIZAO

o que um PMO poderia exigir. Eu no encontro muitos empresrios que no compreendem o que um projeto. Mas ainda comum encontrar pessoas que no conseguem ter uma viso mais abrangente, como o gerenciamento do portflio de projetos. Agora que estruturamos o PMO e conseguimos fazer com que as pessoas trabalhem dentro de uma cultura de projeto, tornou-se extremamente importante para a empresa compreender seu papel na priorizao, e garantir que a equipe de TI trabalhe nos projetos de prioridade. No futuro, precisamos melhorar nosso gerenciamento de portflio e ter um maior envolvimento dos gerentes seniores.

43%
UMA ORIENTAO MAIS ESTRATGICA ENTRE OS PROPRIETRIOS DO PROJETO E AS PARTES INTERESSADAS

42%
MELHOR ALINHAMENTO ENTRE AS NECESSIDADES DO PROJETO E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

34%
ENVOLVIMENTO MAIOR COM OS LDERES SENIORES

34%
Fonte: Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgia

Mary Shy gerente de PMO da Omnicare, Cincinnati, Ohio, EUA.

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VOZES DO PMO

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diferena. poderosa.

Incentivar o suporte
Os PMOs mais eficientes possuem defensores poderosos no nvel executivo, promovendo o valor do gerenciamento de projetos e impregnando o PMO de responsabilidade e autoridade. Na melhor das hipteses, esses executivos so aqueles que iniciaram a criao do PMO. Mas os lderes do PMO que no tm a sorte de herdar um apoio executivo slido tm que ten-

tar persuadir a equipe executiva a pensar como eles, diz Dennis Schwabe, PMP, gerente de PMO corporativo para a fabricante de produtos qumicos Fritz Industries, Mesquite, Texas, EUA. preciso certificar-se de que os lderes compreendam o que o gerenciamento de projetos. No relatrio detalhado do PMI, 43% dos entrevistados disseram que uma compreenso mais aprofundada do gerenciamento de projetos em toda a organizao tornaria o PMO mais eficiente. Mais de um tero dos entrevistados afirmaram que um envolvimento maior com os lderes seniores faria a Se os executivos no tiveram a experincia de entender uma metodologia slida de gerenciamento de projeto e trabalhar com uma assim, eles no podem ser criticados por no compreenderem seu valor para os negcios. Mas podem ser educados, adiciona Schwabe. Um curso de gerenciamento de projetos estratgico para executivos os ajudaria a compreender como a governana, o treinamento, as mtricas e as habilidades corretas de gerenciamento de projeto agregaro valor estratgico para a organizao alcanar seus objetivos corporativos. Mesmo uma apresentao resumida com algumas estatsticas bsicas sobre os cortes de despesas e a economia de tempo proporcionados pelo PMO pode ter um grande impacto em executivos relutantes. Durante a apresentao, os lderes do PMO devem dar exemplos de projetos passados com custos excedentes ou que no conseguiram atender o cronograma e que poderiam ter sido remediados com um PMO, sugere Price. Crie uma rede de apoio vendendo o plano do PMO para as partes interessadas que possuem a influncia necessria para apoi-lo, afirma ele. Se conseguir mostrar a eles como o gasto de 100.000 pode levar a uma economia de 2 milhes, essa ser uma proposta de benefcio E no deixe o dilogo terminar depois que o PMO estiver em atividade. No suficiente copiar os nomes dos executivos envolvidos em relatrios de andamento ou apresentar-lhes um painel do progresso do projeto. Os lderes do PMO precisam falar a mesma lngua dos executivos, comenta McLaren. Fale de forma concisa e no tcnica. Dependendo do nvel dos relatrios, ela limita os comunicados para os executivos ao seguinte: Relatrios de alto nvel da situao em todos os projetos

Poder com Objetivo

Pelo menos aqui, no Brasil, as pessoas ainda pensam nos escritrios de projeto como uma rea para relatar indicadores. Isso pode ser importante, mas o principal objetivo do PMO no somente apresentar relatrios. Os PMOs devem treinar os gerentes de projeto, encontrar maneiras de desenvolver um portflio e ajudar a fazer o gerenciamento de projetos evoluir dentro da organizao para efetivamente alcanar os objetivos estratgicos corporativos. O que vejo com grande frequncia que os PMOs so criados sem serem estabelecidos objetivos claros e sem um vnculo com os objetivos estratgicos. Talvez o PMO tenha sido criado porque est na moda. Ou ainda porque um diretor viu algum administrando um PMO, teve a percepo errada e acabou criando um PMO sem vincul-lo aos resultados que precisa entregar. por isso que temos uma considervel taxa de mortalidade de PMOs no Brasil. As empresas compreendem que os PMOs so importantes, e que, neste ciclo econmico em que todos ns precisamos ser mais ecientes, as organizaes precisam cada vez mais usar os PMOs. Mas se os objetivos no forem claros, a empresa no consegue justicar a razo pela qual o PMO existe durante uma crise oramentria. Uma vez que as organizaes conseguirem denir melhor os objetivos e os PMOs conseguirem alcan-los, eles se tornaro mais estveis. esse nvel que vejo o Brasil alcanando nos prximos anos.

Os PMOs precisam demonstrar como se conectam com o valor dos negcios para serem respeitados.
Jayant Patil, PMP, Quinnox Consultancy Services, Bombaim, ndia

Informaes adicionais sobre qualquer projeto que esteja em dificuldades, incluindo possveis estratgias de atenuao Principais realizaes at o momento Atualizaes e previses de recursos Marcas alcanadas ou previstas para serem alcanadas dentro de 30 dias, inclusive uma reviso dos benefcios comerciais relacionados a essas marcas. Comunique somente os resultados comerciais de altssimo nvel, em vez de

Claudio Barbosa Rodrigues, PMP, gerente de PMO para implementao da SAP na Vale, no Rio de Janeiro, Brasil.

detalhes menores longos e contnuos, diz ela. Os executivos envolvidos apreciaro a abordagem focada e absorvero melhor as informaes, exatamente onde o PMO precisa fortalecer o suporte.

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POR QUE OS PMOS DE ALTO DESEMPENHO SO MAIS EFICIENTES?

Os PMOs que concluem pelo menos 80% dos projetos dentro do prazo, dentro do oramento e de acordo com as metas e objetivos do negcio esto focados em:

Criar uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos Avaliar continuamente o desempenho do PMO Evoluir e se aprimorar, por meio de gerenciamento de conhecimento e gesto da mudana.

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PMI. sucesso. PM

No descuidar do horizonte
Se os projetos estiverem dentro do prazo e do oramento de forma consistente, os clientes ficarem felizes e as marcas forem alcanadas, alguns executivos podem duvidar da necessidade de se ter um PMO. Acrescentando-se a isso uma ordem de corte de despesas e, de uma hora para outra, o PMO de alto desempenho se encontra em perigo. Price testemunhou diversas situaes durante sua carreira em que executivos desativaram PMOs por

Fonte: Relatrio detalhado Pulse of the Profession: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgia

razes oramentrias, e viram os projetos desmoronarem logo depois dessa deciso. Para evitar este cenrio, os lderes de PMO no podem ser complacentes, afirma ele. preciso monitorar seu impacto de forma contnua. Isso significa rastrear os KPIs, inclusive os resultados do projeto, eficincias adicionais, benefcios financeiros e resultados de qualidade. Os KPIs mostraro se o PMO eficiente, afirma ele. Se voc puder medir e preparar relatrios com esses KPIs, o valor deve ser bvio. Setenta por cento dos PMOs de alto desempenho se envolvem rotineiramente no monitoramento e avaliao de resultados, de acordo com o relatrio detalhado Pulse do E se os KPIs no estiverem demonstrando resultados, o PMO precisa fazer mudanas. Schwabe incentiva os lderes de PMOs a reavaliarem s metas dos negcios anualmente, para garantir que o escritrio atenda aos objetivos do termo de abertura e que os objetivos ainda sejam relevantes para a empresa. Precisamos garantir que caminhemos na direo certa e que continuemos alinhados com a estratgia corporativa, adiciona ele. Pois se as coisas mudarem, como um novo CEO ou uma alterao nas prioridades dos negcios, o PMO precisa acompanhar essas mudanas, diz ele. A estratgia corporativa deve direcionar o PMO, para que este possa promover o

Os KPIs mostraro se o PMO eciente. Se voc puder medir e preparar relatrios com esses KPIs, o valor deve ser bvio.
Jonathan Price, PMP, HP Entrerprise Services, Londres, Inglaterra

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SEO ESPECIAL

PREPARAR, APONTAR, PMO!

Procura-se a equipe certa

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Como montar uma equipe para um PMO: independentemente do nmero de integrantes envolvidos. POR SARAH FISTER GALE

s organizaes que tm pressa para preencher uma vaga no PMO deveriam parar um pouco e refletir. Com muita frequncia, as organizaes decidem que precisam de um PMO, olham ao redor, identificam quem est disponvel e o colocam no cargo, explica Chris McLean, diretor de

inicializao e viabilizao na EMEA para o grupo Global Transformation Services da HP, membro do Conselho Executivo Global do PMI, de Londres, Inglaterra. Essa reorganizao ao acaso pode acabar prejudicando um PMO que poderia se destacar, se contasse com uma equipe formada pelas pessoas corretas nos cargos corretos. Somente 41% dos PMOs relataram que as iniciativas estratgicas de alta prioridade em suas organizaes recebem pessoal adequadamente capacitado. Os PMOs de alto desempenho, aqueles que concluem 80% ou mais dos projetos dentro do prazo, dentro do oramento e de acordo com o escopo, tm duas vezes mais chance de possuir a base de habilidades adequadas, de acordo com o Relatrio

Com grande frequncia, as organizaes decidem que precisam de um PMO, olham ao redor, identicam quem est disponvel e o colocam no cargo.
Chris McLean, HP, Londres, Inglaterra
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detalhado Pulse of the Profession do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementao

VOZES DO PMO

de Estratgia. Enquanto 56% dos entrevistados de alto desempenho disseram que sua equipe possui a base de habilidades adequada, somente 26% daqueles de PMOs de baixo desempenho concordaram. Aqui esto as habilidades que devem ser buscadas para ajudar a formar a equipe do PMO e para pr em funcionamento os projetos em todo o portflio.

Liderana
A pista est no ttulo: ao selecionar o lder do PMO, as habilidades de liderana devem reinar acima de tudo, diz Alex Julian, PMP, consultor executivo de gerenciamento de programa e projeto da IT Consulting Services da Dell, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em So Paulo, Brasil. O PMO deve ser gerenciado por algum que se sinta responsvel no somente por modelos e diretrizes, mas tambm pelo desenvolvimento da carreira de gerentes de projeto da organizao. Um bom lder de PMO no segue um modelo que funciona para todos. Cada organizao precisa de um tipo especfico de PMO que aplique uma variedade de tcnicas, processos, ferramentas e conhecimentos amplos e profundos. Portanto, o lder do PMO deve ser algum que possa formular a trama correta de ferramentas de PMO para aquela organizao, afirma Gabriel Joseph, PMP, gerente de programa PMO da Roche Singapore Technical Operations, Singapura. Por exemplo, uma pequena empresa em uma indstria orientada para inovao pode querer um gerente de projeto com conhecimentos de tecnologia para administrar o PMO. Essa pessoa se ajusta cultura corporativa, compreende os desafios tecnolgicos e estruturais enfrentados pelos projetos, fala a mesma linguagem da equipe de TI e possui acesso aos diretores e s partes interessadas, diz McLean. Se, no entanto, o PMO for para uma grande empresa de uma indstria madura e altamente regulamentada, ele poder ser mais bem atendido por um profissional snior bem estabelecido, que possua experincia em gerenciamento de programa e uma formao no setor financeiro e corporativo ou comercial. O melhor lder tambm ser determinado pelo nvel em que o PMO se encontra dentro da organizao, diz Keric Shanahan, diretor do PMO global da Experis, uma empresa do ManPower Group em Atlanta, Gergia, EUA. O que determinar qual o conjuntos de habilidades de que voc precisa se o PMO est num nvel mais estratgico ou mais ttico , afirma ele. PMOs de nvel mais baixo requerem lderes que sejam tticos e possam lidar com as mincias da entrega diria de projetos, enquanto PMOs estratgicos precisam de lderes com maior autoridade e responsabilidade. Lderes de PMO sem influncia ou autoridade vero seus esforos estagnados, diz ele. Isto particularmente essencial no nvel estratgico, em que projetos podem no ter o impacto imediato que os projetos tticos tm.

Traando um novo caminho

Eu no pretendia trabalhar em um PMO. Como jovem recm-formado em engenharia da computao, comecei minha carreira em um centro de

atendimento da Microsoft. Fui promovido ao departamento tcnico de contas. Logo depois, fui trabalhar em uma das principais prestadoras. de servios do pas. Fui convidado a me unir ao meu gerente, e ento mentor, para embarcar em um importante programa nacional que criou um dos primeiros sistemas de implementao de pagamento por tarefa para engenheiros em toda a Austrlia. Percebi durante esse projeto que me sentia confortvel na posio de administrador de equipe, criando processos e procedimentos e motivando a equipe a solucionar os problemas. Tornei-me um lder de projeto e acabei ajudando a criar um PMO na Fujitsu. Foi s aps esse lanamento que procurei obter a certicao de PMP Prossional de Gerenciamento de Projetos (PMP). Estudei bastante, mas fui reprovado no primeiro exame. Isso me pegou de surpresa: l estava eu, defendendo o valor do gerenciamento de projetos, criando um escritrio de PMO, e ainda assim, sendo reprovado no exame de PMP. Reavaliei o ambiente ao meu redor e reconheci uma lacuna de conhecimento entre o que acreditamos ser o gerenciamento de projetos no dia-a-dia e a oportunidade de se destacar e de alinhar nossas operaes com objetivos de negcios mais abrangentes. Comecei a olhar para o gerenciamento de projetos de uma perspectiva totalmente diferente, e fui aprovado no exame PMP. Acima de tudo, meu objetivo era defender uma nova gerao de gerentes de projeto e PMOs. No se trata somente de adquirir habilidades de gerenciamento de projetos, mas tambm de reconhecer que o planejamento estratgico, a perspiccia empresarial e a liderana da equipe fazem parte do gerenciamento de projeto.

PESSOAS CERTAS, PROJETOS CERTOS 41%

Iniciativas estratgicas de alta prioridade em somente 41 % dos PMOs costumam receber equipe adequadamente capacitada...

31%
...enquanto somente 31% recebem o nmero certo de membros da equipe para executar projetos.
FOTO POR TERRY MAINER

Ali Kaabi, PMP, o gerente geral de prtica global da MSC Mobility Solutions em Sidnei, Austrlia.

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Fonte: Relatrio Detalhado Pulse of the Profession do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgias.

Se voc tem que fazer tudo com uma equipe pequena, vai querer pessoas que possuam uma gama de diferentes habilidades e experincias.
Dan Furlong, PMP, Universidade de Medicina da Carolina do Sul, Charleston, Carolina do Sul, EUA

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PREPARAR, APONTAR

A maturidade do gerenciamento de projetos da organizao como um todo tambm influencia a combinao de servios do PMO e o tipo de liderana exigido do chefe do PMO. Os PMOs de organizaes mais maduras tm mais chance de se concentrar em gerenciamento de talentos, rastreamento da concretizao de benefcios, alinhamento estratgico e gerenciamento de risco do que PMOs funcionando dentro de organizaes menos maduras, de acordo com o Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgias.

Diferentes formaes
Todos os membros da equipe do PMO devem possuir formao e certificao em gerenciamento de projeto. A certificao mostra seriedade em relao profisso, afirma Dan Furlong, PMP, lder de PMO da Universidade de Medicina da Carolina do Sul, Charleston, Carolina do Sul, EUA. Tambm garante que eles compreendero quais so as habilidades fundamentais de gerenciamento de projeto necessrias para ajudar os proprietrios do projeto a estabelecer cronogramas, planejar tarefas, definir business cases e criar modelos para estruturar os processos de gerenciamento de projetos. Alm do treinamento, um profissional de PMO precisa efetivamente ter experincia na execuo de projetos e quanto mais diversos, melhor. Se voc tiver uma equipe de 20 pessoas, voc pode escolher pessoas com habilidades especficas para redigir relatrios, organizar reunies ou realizar sesses de treinamento, afirma o Sr. Furlong. Mas se voc tem que fazer tudo com uma equipe pequena, vai querer pessoas que possuam uma gama de diferentes habilidades e experincias. Shanahan tambm incentiva os lderes de PMO a procurar membros da equipe que possuam conhecimento em diferentes setores. bem provvel que eles possam compreender novos conceitos mais rpido e aprendam o bastante sobre novos setores para serem produtivos, afirma ele. Diferentes formaes e nveis de experincia tornam mais fcil administrar responsabilidades e manter os membros da equipe envolvidos e comprometidos. Se, por um lado,

importante ter pessoas em seu PMO que sejam honestas sobre os problemas e que no mascarem diculdades
Rebecca Portereld, Networked Insights, Chicago, Illinois, EUA

A VONTADE E A MANEIRA CERTA DE LIDERAR

Muitos caminhos levam liderana do PMO. Enquanto voc constri sua carreira como gerente de projeto, procure oportunidades de diversicar suas experincias, mantendo seus objetivos de longo-prazo em mente, diz Chris McLean, HP, Londres, Inglaterra. Voc quer ter habilidades mltiplas e experincias que se alinhem com a direo que seu mercado est tomando. Ao mesmo tempo em que administra diferentes tipos de projetos, procure oportunidades para trabalhar em diferentes lugares, subordinado a lideranas distintas e em etapas diferentes de projetos e programas mais longos. Os programas mudam durante seu ciclo de vida, e conjuntos de habilidades diferentes so necessrios em diferentes estgios, comenta McLean. Por exemplo, participar do incio de um programa complexo dar a oportunidade de se aprofundar em planejamento e gerenciamento de risco, enquanto estgios mais avanados podem
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proporcionar experincias com gerenciamento de equipe, nanas, compras ou testes. Cada estgio oferece oportunidades nicas de expandir seu conjunto de habilidades, diz ele. Oferecer-se para realizar trabalho voluntrio em um PMO, mesmo como prossional de nvel baixo, tambm pode ajudar a ampliar suas habilidades e demonstrar seu comprometimento com a prosso, adiciona Dan Furlong, PMP, lder do PMO na Universidade de Medicina da Carolina do Sul, Charleston, Carolina do Sul, EUA. Em sua equipe do PMO, Furlong possui trs estagirios remunerados e dois no remunerados, alunos do curso de ps-graduao interessados em ganhar experincia em gerenciamento de projeto no setor de sade. uma boa maneira de conseguirem experincia mais cedo em suas carreiras e passar uma boa impresso em seus currculos, diz ele. E no fuja de projetos complexos,

mesmo se isso signicar assumir os problemas de outra pessoa, complementa Keric Shanahan, diretor do PMO global para a Experis, uma empresa do ManPower Group em Atlanta, Gergia, EUA. Adquirir certa experincia tanto em projetos bemsucedidos quanto naqueles malsucedidos extremamente benco, pois pode-se aprender muito em ambos os casos e aproveitar esse conhecimento em novos projetos, explica ele. Finalmente, aproveite cada oportunidade de demonstrar suas habilidades de comunicao. Um diretor de PMO como um construtor de pontes, com diversas ligaes sendo construdas a qualquer momento, arma Shanahan. O poder da persuaso denitivamente ajuda a conectar as pontes entre as partes interessadas e se o diretor do PMO no conseguir juntar todas essas peas, quem conseguir?

projetos grandes e complicados podem sobrecarregar gerentes de projeto juniores, por outro, profissionais de gerenciamento de projeto veteranos podem ansiar por esse tipo de desafio. Em termos de experincia, contratar profissionais em diferentes nveis imprescindvel, afirma Samuel Kinde, PMP, gerente de PMO da Nokia Solutions and Networks, Anturpia, Blgica. Um profissional jnior com foco e que possua habilidades com dados atende a necessidades completamente diferentes de um membro snior da equipe do PMO, que pode receber a tarefa de questionar processos e aprimor-los. Independentemente do nmero de anos de experincia que eles possuam, cada profissional do PMO deve possuir uma experincia comum em particular: eles precisam ter falhado pelo menos uma vez, explica Rebecca Porterfield, diretora de gerenciamento de projetos da Networked Insights, uma empresa de anlise de marketing de grandes volumes de dados em Chicago, Illinois, USA. Perguntar a algum sobre uma vez em que falharam uma questo chave a ser feita durante a entrevista para formar a equipe do PMO, diz ela. Se voc no pode me dizer qual foi a sua falha e o que aprendeu com ela, ou no tem a menor capacidade de autoanlise ou est mentindo. A autoavaliao de falha do profissional uma tima maneira de identificar possveis candidatos. importante ter pessoas em seu PMO que sejam honestas sobre os problemas e que no mascarem dificuldades, diz Porterfield. Se houver riscos, voc quer profissionais que possam encar-los para decidir o que pode ser feito para elimin-los.

VOZES DO PMO

VISTA PANORMICA
A maturidade do gerenciamento de projetos de uma organizao exerce impacto na combinao de servios do PMO. PMOs em empresas com alto nvel de maturidade tm mais chance de se focar em:
RASTREAMENTO DA CONCRETIZAO DE BENEFCIOS

Confiana no grupo

58% 25%
GERENCIAMENTO DE TALENTOS

Organizaes

mais maduras pouco maduras

Organizaes

A concepo mais errnea sobre os PMOs a de que estamos aqui para nos intrometermos, entregarmos as pessoas

e coloc-las em enrascadas. Com frequncia percebi que gasto as minhas primeiras semanas em qualquer funo convencendo os gerentes de projetos de que estou aqui para ajudar e estou demonstrando meu valor a eles. Sim, estou aqui para garantir que o projeto esteja alinhado com a governana. Mas ao mesmo tempo, posso ajudar. Posso ensinar coisas que voc pode no conhecer. Posso mostrar alguma coisa ou falar sobre algo de que precise como suporte. Muitas vezes, z acordos nos bastidores em que disse, Veja bem, farei alguns trabalhos para apoi-lo, algo que um PMO geralmente no faria. Eu o ajudarei a fazer isso s desta vez, contanto que me ajude a fazer o que tenho que fazer. Trata-se de ganhar a conana dos gerentes de projeto. Ser algum com quem eles possam conversar, talvez at mesmo deix-los desabafar e guardar segredo, a no ser que se trate de problemas muito, mas muito graves. Os PMOs esto aqui para policiar, mas se voc precisar de ajuda e houver uma questo que precise ser resolvida, estou aqui para ajud-lo a fazer isso.

82% 48%
ALINHAMENTO ESTRATGICO

66% 38%
DEFINIO DE PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO

49% 21%
ANLISE DE INVESTIMENTO E OPORTUNIDADES

43% 16%
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DO PMO

Seleo por soluo de problemas

A experincia em gerenciamento de risco fundamental para um PMO de sucesso, contudo as organizaes nunca conseguem encontrar pessoas com experincia suficiente nessa rea afirma McLean. Ao analisar as habilidades de gerenciamento de risco de um candidato, investigue sua capacidade de resolver problemas, adiciona Emilio Buzzi, PMP, lder de TI de planejamento e controle estratgico na Arcor SAIC,

74% 49%
GERENCIAMENTO DE RISCO

74% 50%
GESTO DE PROPRIEDADE/COLATERAL INTELECTUAL

39% 16%
Fonte: Relatrio Detalhado Pulse of the Profession do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgias.

James Gradisher, PMP, gerente de PMO do Ministrio de Defesa do Reino Unido, West Sussex, Inglaterra.

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PREPARAR, APONTAR

Voc precisa de pessoas que possam encontrar sete maneiras diferentes de solucionar aquele problema, e que saibam escolher a soluo adequada.
Dan Furlong, PMP

Buenos Aires, Argentina. Para identificar profissionais de PMO que possam trazer esse valor de soluo de problemas para a organizao, observe quais experincias eles possuem, diz ele. Solucionar problemas dentro do prazo e de forma eficiente significa ser capaz de diferenciar as informaes relevantes daquelas irrelevantes e, ento, encontrar solues que resolvero a causa do problema, e no somente suas consequncias. A capacidade do profissional de PMO de encontrar a raiz do problema e criar um plano de recuperao ps-desastre inestimvel, diz Julian: Isso tornar o PMO mais forte, pois a equipe saber como colocar as coisas no lugar novamente. Esse tipo de habilidade para solucionar problemas costuma vir somente com a experincia, diz Furlong. Voc pode saber tudo sobre como fazer grficos de Gantt ou cronogramas, mas at executar projetos problemticos, no saber como adaptar um projeto quando surgirem problemas. Em sua organizao, o PMO s chamado para administrar projetos que ningum mais quer. Eles tendem a ser muito complexos e desagradveis, e sempre apresentam problemas graves que precisam ser resolvidos, diz ele. Voc precisa de pessoas que possam encontrar sete maneiras diferentes de solucionar aquele problema, e que saibam escolher a soluo adequada. Dilogo direto e honesto Os profissionais do PMO tm que ser sinceros: eles precisam ter habilidades slidas de comunicao, e precisam estar dispostos a dizer o que precisa ser dito, mesmo que ningum queira ouvi-los. Ningum aqui gosta muito de mim, mas eles me ouvem, afirma Furlong. Furlong atribui esse respeito sua franqueza com os executivos envolvidos, no que diz

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FOTO DE TERRY MANIER

respeito a problemas do projeto e sua prontido em dar conselhos sobre como superar as dificuldades. Sou honesto com o CIO, e estou disposto a encontrar os furos nos planos de projetos que no so suficientemente fortes. Para facilitar esse tipo de dilogo que inspira confiana, a equipe do PMO precisa ser fluente na linguagem estratgica para a equipe de liderana e na linguagem tcnica especfica para cada tarefa das equipes de projeto. Em sua equipe de PMO, Tara McLaren, chefe do PMO para mercados e setor bancrio internacional do Royal Bank of Scotland, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Londres, Inglaterra, conta com trs analistas de negcios, todos escolhidos em parte por sua capacidade de se comunicar bem nos dois ambientes. Eles trabalham diretamente com os gerentes de programas e projetos, mas tambm participam de todas as reunies do comit de direo, afirma ela. Eles entendem o jargo tcnico usado pelos gerentes de projeto e passam a mensagem correta para os executivos. E ainda so geis para preparar apresentaes que informam de forma rpida e eficaz aos executivos o progresso do projeto. Finalmente, os profissionais do PMO precisam ter a capacidade de influenciar as pessoas, pois regularmente precisaro que os outros sigam seus conselhos, mesmo que no tenham nenhuma autoridade sobre eles, diz Furlong. Seja tentando ajudar uma equipe de projeto de outra unidade de negcios a readquirir o controle sobre um projeto que vai mal, seja tentando convencer um executivo a adaptar um plano de projeto para alcanar novos objetivos, os membros da equipe do PMO precisam de confiana, carisma e de habilidades de liderana para conquistar as pessoas, sugere Furlong. Se voc consegue influenciar as pessoas, ser mais fcil administrar um PMO com sucesso. PM

Solucionar problemas dentro do prazo e de forma eciente signica ser capaz de diferenciar as informaes relevantes daquelas irrelevantes e, ento, encontrar solues que resolvero a causa do problema, e no somente suas consequncias.
Emilio Buzzi, PMP, Arcor SAIC, Buenos Aires, Argentina

ANTES DE COLOCAR A PLACA DE CONTRATA-SE FUNCIONRIOS

Uma organizao no pode montar uma equipe adequada para o PMO sem determinar primeiro o seu papel. Antes de pensar em como o montar a equipe do PMO, preciso pensar sobre o contexto operacional, explica Chris McLean, da HP, Londres, Inglaterra. Por exemplo, um PMO que oferece principalmente treinamento e orientao de gerenciamento de projetos necessitar de uma equipe diferente daquela que supervisiona os resultados de projetos e programas. Para identicar quem pode oferecer os melhores resultados, McLean aconselha as organizaes a responder a uma srie de perguntas: O que o PMO far? Que problemas est tentando solucionar? Que papel ter para ajudar a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos? Que tipos de projetos, programas ou portflios supervisionar? Seus lderes sero subordinados a quem? Que tipos de prossionais supervisionar? As respostas para essas perguntas indicaro os conjuntos de habilidades de que uma equipe de PMO precisa. Uma vez que o contexto operacional de um PMO estiver estabelecido, hora de pensar sobre o tamanho. Pode ser tentador pensar que uma organizao gigante exige um PMO gigante ou que qualquer vaga no PMO precisa ser preenchida. Mas, como j sabia Golias diante de Davi, tamanho nem sempre documento, nem signica ser melhor, mais forte ou mais ecaz. Caso em questo: Somos um PMO enxuto, intermedirio, diz Dan Furlong, PMP, lder do PMO da Universidade de Medicina da Carolina do Sul (MUSC), Charleston, Carolina do Sul, EUA. Em 2003, a MUSC iniciou o PMO, que oferece superviso para todos os projetos de tecnologia, com Furlong e apenas mais um gerente de projeto em sua equipe. Inicialmente, Furlong planejava expandir o escritrio tirando todos os gerentes de projeto da rea de tecnologia da organizao de suas equipes e reposicionando-os no PMO. Dez anos mais tarde, seu PMO formado apenas por ele, um gerente de projetos, dois especialistas em projetos e cinco estagirios trabalhando meio-perodo. Logo descobrimos que tirar os gerentes de projetos de suas unidades de negcios era uma tima maneira de fazer inimigos e prejudicar
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o atendimento ao cliente, explica Furlong. Os lderes das unidades de negcios deixaram bem claro que no queriam abrir mo de membros reconhecidos da equipe. E Furlong percebeu que, se zessem isso, os gerentes de projeto perderiam a oportunidade de interagir regularmente com seus clientes. Portanto, ele os deixou em paz. Isso no quer dizer que todos os PMOs devam ser pequenos. Algumas organizaes possuem PMOs por toda a empresa, supervisionando centenas de equipes de gerenciamento de projetos. Mas, independentemente da estrutura hierrquica, os lderes de PMO precisam trabalhar com as unidades de negcios para garantir que os gerentes de projeto tero acesso formao, suporte e orientao de que precisam do PMO.

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PREPARAR, APONTAR, PMO!

No tem um PMO? Saiba Quando Est Precisando de Um.

Um escritrio de projetos pode melhorar os resultados dos projetos. Mas as organizaes indicam a necessidade de um PMO.
POR SAMUEL GREENGARD

precisam antes de tudo reconhecer os sinais que

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FOTO DE TAI POWERS SEEFF

muitos benefcios em iniciar um PMO com orientao estratgica: iniciativas estratgicas importantes recebem o tempo e a ateno necessrias para alcanar todo o seu valor, sem prejudicar negcios em andamento. Parcerias estreitas com lderes seniores permitem que o PMO desempenhe um papel ativo no planejamento estratgico e na execuo do suporte. Os resultados dos negcios melhoram e as principais competncias e objetivos consistentes so usados em todos os setores e regies. Mas, para as organizaes avaliando pela primeira vez os prs e contras de iniciar um PMO, os benefcios tticos tambm podem ser atraentes. Muitas empresas esperam criar uma infraestrutura que ajude os gerentes de projeto e programa a se manterem conectados, comenta Margot Nack, PMP, gerente snior de

Um PMO cria um nvel de coordenao que difcil de se obter com base em um gerenciamento de projetos ad hoc. H mais clareza, maior foco estratgico e uma capacidade maior de coordenar projetos de forma eciente.
Margot Nack, PMP, Adobe Systems, San Jos, Califrnia, EUA

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PREPARAR, APONTAR

UM PMO QUE PODERIA TER QUALQUER OUTRO NOME

Prossionais de projeto podem falar sobre um PMO e o que ele faz, mas na realidade no h um padro denido. A maioria das organizaes possui pelo menos dois tipos.

54%
PMO de Unidade Organizacional

44%
Escritrio de Suporte a Projeto

39%
PMO Corporativo

35%
Centro de Excelncia

31%
PMO Especco de Projeto

17%
Escritrio de Gesto da Mudana

Fonte: Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgia

Os PMOs garantem boa governana. Eles melhoram as taxas de sucesso, que, por sua vez, aumentam os resultados e a rentabilidade dos negcios.
Antti Kmi, PMP, Wrtsil, Helsinki, Finlndia

programa da Adobe Systems, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em San Jos, Califrnia, EUA. Eles querem se livrar da ideia de que cada equipe de projeto atua por si s. Um PMO estabelece uma estrutura para todos os projetos em andamento em uma empresa ou agncia. Cria um nvel de coordenao e consistncia que no existiria de outra forma. Cada vez mais as organizaes procuram os PMOs para obter maior consistncia e eficincia, e um melhor gerenciamento dos custos. Quase sete em cada 10 organizaes possuem um PMO, em comparao com 6 em cada 10 em 2006, de acordo com o Relatrio Pulse of the Profession do PMI de 2013. Os PMOs garantem boa governana, afirma Antti Kmi, PMP, vice-presidente de gerenciamento de projeto da Wrtsil, uma prestadora de solues de energia para os mercados energtico e marinho, sediada em Helsinki, na Finlndia, e membro do Conselho Executivo Global do PMI. Eles melhoram as taxas de sucesso, que, por sua vez, aumentam os resultados e a rentabilidade dos negcios. Mas o simples fato de criar um PMO no significa que esses objetivos sero atingidos. Cerca de um tero de todos os PMOs no consegue alcanar os resultados desejados, de acordo com a PwC. Para ter alguma vantagem com a promessa do PMO, a organizao precisa antes de tudo determinar o momento certo e se realmente precisa de um PMO. Se a empresa no for uma organizao orientada para projetos, h menos necessidade de criar um PMO, explica Mary Hubbard, PMP, diretora do PMO da Siemens Government Technologies Inc., Arligton, Virgnia, EUA, membro do Conselho Executivo Global do PMI. No entanto, se for uma empresa orientada para projetos, ela deve ter um PMO. Caso contrrio, quem supervisiona as entregas dos projetos? Quem determina a metodologia? Como gerenciar os recursos de forma eficiente? difcil responder a essas perguntas se no houver um escritrio central. Receita e nmero de funcionrios so fatores menos importantes do que o nmero de projetos no portflio de uma organizao, diz James Gradisher, PMP, gerente do PMO do Ministrio da Defesa do Reino Unido, West Sussex, Inglaterra. Qualquer empresa que estiver trabalhando em um punhado de projetos deveria considerar a possvel importncia um PMO, diz ele. Quando voc ultrapassa certo ponto com o nmero de projetos sendo executados, comea a necessidade de se adquirir um pouco mais de controle sobre eles.

Interpretando os sinais
Falta de transparncia no projeto. Discrepncias significativas nos resultados dos projetos. Baixas taxas de satisfao do cliente. Incapacidade de determinar o custo dos projetos de forma precisa. Alta porcentagem de projetos atrasados ou cancelados. Altas taxas de falha. Esses so todos sinais reveladores de que pode estar na hora de criar um PMO, diz

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Kmi, cuja empresa, a Wrtsil, conta com um PMO desde 2007. Frequentemente, adiciona ele, projetos sem a superviso do PMO so iniciados sem realmente pertencerem a ningum, no h um business case claro e falta visibilidade sobre quais projetos esto em andamento e como os projetos esto se saindo. Uma avaliao de maturidade do gerenciamento de projetos pode comparar mtricas internas e indicadores chave de desempenho com as mdias do setor ou comparar o desempenho do projeto com os projetos de outros departamentos ou setores de uma empresa. Esse tipo de auditoria interna pode ajudar na deciso de iniciar ou no um PMO, diz Kmi. A estrutura potencial e a colocao no diagrama organizacional do PMO so outros fatores de peso a serem considerados. Os PMOs que concluem 80% dos projetos dentro do prazo, dentro do oramento e atendendo os objetivos originais e as metas empresariais tm duas vezes mais chance de se subordinarem diretamente ao CEO, de acordo com o Relatrio detalhado Pulse of the Profession do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgia. Um PMO pode significar a troca papis e responsabilidades, pelo menos para as funes que se entrelaam com as do novo escritrio. Uma equipe de PMO pode precisar e consultar diversos departamentos, incluindo o de recursos humanos, o financeiro, o jurdico e o de operaes, para criar fluxos de trabalho e incentivos que abordem os desafios organizacionais e criem uma estrutura de governana. Sem essa estrutura, provvel que as organizaes passem pelos mesmos problemas enfrentados pelos projetos administrados de forma isolada e ad hoc.

VOZES DO PMO

Momento propcio

O gerenciamento de projetos est bem no ponto crtico para os PMOs. claro que encontro pessoas que no tiveram uma boa

experincia com um PMO em suas empresas e o desativaram por inmeras razes. Sinto um calafrio todas as vezes que ouo isso, mas uma realidade. Agora estamos vivendo esse movimento de avano, em que estamos tendo mais resultados positivos e compartilhando as melhores prticas. H mais pesquisas sendo feitas e estamos descobrindo como construir e utilizar um PMO da melhor forma, e isso muito animador. Um objetivo importante para os PMOs do Siemens Government Technologies a sinergia: colocar todos os gerentes de projeto sob o mesmo teto, para receberem treinamentos internos juntos e compartilhar lies aprendidas entre si. Ao fazer isso, damos um passo adiante no modo como vemos a ns mesmos e as nossas expectativas. Gerentes de projeto no so mais ilhas solitrias; ns compartilhamos, dialogamos e colaboramos. Estvamos realizando bem nossos projetos antigamente? Com certeza. Mas, podemos melhorar? Sim. Se uma organizao realmente desejar entregar projetos excepcionais, precisa agir dessa forma. Desenvolver um PMO signica transformar o gerenciamento de projetos, para que possamos fazer sempre mais: mais colaborao, mais compartilhamento de conhecimentos e habilidades e tarefas, mais desenvolvimento de equipes. Qual o momento certo para uma empresa investir em um PMO? Ontem. Se for uma organizao orientada para projetos, ela j deveria possuir um PMO.

Vinculao coordenada
Quanto maior o nmero de projetos dentro de uma organizao, maiores as chances de se criar um multilinguismo de projetos: cada um falando seu prprio idioma, realizando suas prprias atividades. Um PMO ajuda a quebrar os

Mary Hubbard, PMP, diretora do PMO da Siemens Government Technologies, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Arlington, Virgnia, EUA.

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PREPARAR, APONTAR

Antes da criao dos PMOs, geralmente cada equipe de produto trabalhava por si. Quando h gerentes de projeto e programa trabalhando juntos e coordenando suas atividades... possvel criar produtos com muito mais qualidade.
Margot Nack, PMP

compartimento e as fronteiras departamentais. um local em que voc realmente rene pessoas de grupos funcionais diferentes para alcanar um nico objetivo, explica Natalie Dance, PMP, diretora administrativa, Excel in Change Consulting Inc., Toronto, Ontrio, Canad. Ajuda a eliminar batalhas por territrio. Os PMOs da Adobe so testemunhas desse benefcio: Antes da criao dos PMOs, geralmente cada equipe de produto trabalhava por si, afirma Nack. Hoje a Adobe administra dezenas de PMOs em toda a empresa, usando-os para criar um ambiente de desenvolvimento mais gil e integrado. Quando h gerentes de projeto e programa trabalhando juntos e coordenando suas atividades com seus produtos e os recursos que esto desenvolvendo, possvel criar produtos com muito mais qualidade. A Texas Health Resources passou por experincias similares antes e depois de criar um PMO. A organizao sem fins lucrativos administra uma rede de hospitais e outras instalaes de sade na regio norte do Texas, nos Estados Unidos. Antes de 2008, ela no possua um escritrio de projetos. Antes de criar um PMO, cada equipe gerenciava os projetos isoladamente. Com grande frequncia, os clientes no sabiam o que esperar, e os problemas no estavam sendo solucionados de maneira uniforme entre as equipes, explica Joel Verinder, PMP, diretor de gerenciamento de projetos. Hoje, o PMO da Texas Health Resources possui uma equipe de 26 profissionais gerenciado cerca de 80 projetos de TI ativos. Um PMO nos permite visualizar todos os projetos atravs do mesmo enfoque e adotar uma abordagem muito mais estratgica e transparente, diz Verinder. Adquirimos um nvel de anlise e priorizao que no era possvel no passado. Conseguimos rastrear os gastos e as horas de servio dos funcionrios de uma maneira muito mais eficiente. Estamos focados em projetos estratgicos ao invs de projetos tticos e atividades operacionais. Essa maior transparncia permite uma compreenso de como o pessoal e os recursos so usados em todo o portflio de projetos de TI ativos, inclusive em relao implementao e suporte contnuo. Somos capazes de ver como um grupo de projetos consome recursos e se a equipe est totalmente comprometida nos prximos meses, diz Verinder. Isso abre as portas para as discusses sobre prioridades e para a compreenso de onde um projeto se encaixa, e se se trata de uma questo que deveria ser resolvida pelo PMO. Da mesma forma, na Excel in Change Consulting Inc., o PMO permite que as pessoas saibam que direo tomar em relao s questes, aos problemas e s tarefas, afirma Dance. Torna-se muito mais claro quais so os requisitos no mbito dos recursos e habilidades para fazer um projeto funcionar. Quando usado de forma eficiente, um PMO pode ajudar uma organizao a otimizar os nveis de pessoal e garantir que recursos humanos, TI e outros recursos correspondam melhor s demandas de projetos.

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FOTO DE TAI POWERS SEEFF

HORA DE DESLIGAR
Enquanto algumas organizaes precisam de um PMO permanente, outras podem achar que ele uma necessidade temporria. Veja aqui cinco sinais de que est na hora de desativar um PMO:

O suporte do nvel snior est diminuindo. Se o gerenciamento snior no est comprometido com o fornecimento de recursos para o PMO ou no parece estar interessado em se comunicar ativamente com ele, isso pode ser um sinal de que seu suporte est em declnio.

Falta de conhecimento institucional. Apesar de ser possvel iniciar um PMO com conhecimentos e experincia limitada, as organizaes que no conseguirem desenvolver rapidamente os conhecimentos e as habilidades necessrias devem pensar em desativar o PMO, e reinici-lo uma vez que os recursos estiverem disponveis.

No h evidncia de ROI. Se um PMO no consegue obter resultados tangveis, melhor deixar as equipes de projetos trabalharem por si ss.

A organizao alcanou seus objetivos. Muitas vezes um PMO til para um projeto ou portflio de projetos especco. Uma vez concludos, acaba tambm a utilidade do PMO.

O PMO pode ser incorporado a outro. Em alguns casos, especialmente aps a anlise de estruturas de gerenciamento de projeto, uma organizao pode achar que um PMO pode ser incorporado a outro ou dividido e recongurado.

Ele acrescenta uma dimenso que vai alm de oferecer aos patrocinadores uma viso melhor de como os projetos esto se saindo, afirma Dance. Tambm pode trazer objetividade ao ambiente e fazer com que todos se sintam responsveis pelas mesmas medidas e padres.

Abrindo o caminho
Se, por um lado, os PMOs podem oferecer benefcios substanciais, por outro, isso no possvel sem adeso da liderana. 30% dos diretores de PMO sentem que uma das principais razes pelas quais o valor do PMO no percebido a falta de compreenso da parte dos executivos de negcios com relao ao seu melhor uso, de acordo com o Relatrio detalhado Pulse of the Profession do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementao de Estratgia. O gerenciamento snior, partindo da diretoria, deve estar envolvido no desenvolvimento estratgico do PMO, diz Petra Tyers, gerente estratgico de PMO para o Governo Victoriano em Sidney, Austrlia. Os executivos da Adobe examinam os projetos e os grupos de projetos para determinar se um novo PMO desejvel, ou necessrio, afirma Nack. importante examinar constantemente e analisar os projetos e os requisitos organizacionais com o objetivo de construir um ambiente ideal de gerenciamento de projeto, diz ela. Os executivos de nvel snior devem compreender a razo pela qual o PMO existe e como ele transforma a estrutura geral do gerenciamento de projeto, adiciona Tyers. Se eles no forem capazes ou no estiverem dispostos a apoiar completamente o PMO, pode ser mais sensato focar em melhorar o desempenho de gerenciamento de projeto bsico e as estruturas de custos, explica ela. Mas, se eles oferecerem apoio, um PMO pode transformar as suas organizaes: aumentando a eficincia, agilizando a concluso de projetos e cortando custos. Ele cria um nvel de coordenao que difcil alcanar com base em um gerenciamento de projetos ad hoc, conclui Nack. H mais clareza, mais foco estratgico, e maior habilidade para coordenar os projetos com eficincia. PM

Um PMO nos permite visualizar todos os projetos atravs do mesmo enfoque, e adotar uma abordagem muito mais estratgica e transparente. Adquirimos um nvel de anlise e priorizao que no era possvel no passado.
Joel Verinder, PMP, Texas Health Resources, Texas, EUA

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FINALISTA DO PRMIO PROJETO DO ANO DO PMI 2013

A equipe do Hospital Infantil Nemours sabia que as partes interessadas precisavam ser ouvidas por isso, usou um rigoroso gerenciamento de mudanas para manter o projeto no rumo certo.
POR LOUIS LA PLANTE RETRATOS DE PRESTON MACK

PRECISO UMA

Da esquerda: Gina Altieri, Roger Oxendale e Susan Voltz, PMP

A ALDEIA INTEIRA

A
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o lanar um projeto de vrios milhes de dlares, tentador seguir as normas do setor. Mas a equipe por trs do projeto do Hospital Infantil Nemours decidiu quebrar a tradio.
Em primeiro lugar, o novo hospital pretendia ser fcil de ser usado, oferecendo uma abordagem mais integrada. Os lderes do projeto sabiam que j era bastante difcil para os pais lidarem com os filhos doentes. Eles no deviam tambm ter que lidar com os deslocamentos de seus filhos e de todas as documentaes mdicas para diferentes prestadores de servio em todo o complexo do hospital ou mesmo para outros locais. Queramos corrigir essa situao, diz Roger Oxendale, CEO do Hospital Infantil Nemours, Orlando, Flrida, EUA. Queramos reunir tudo no mesmo lugar e, sempre que possvel, no mesmo andar. Essa era a viso para o projeto de US$397 milhes do Hospital Infantil Nemours. Mas a equipe sabia que isso no significaria muito sem a adeso das partes interessadas. Portanto, convocaram os especialistas: pais e crianas, alm do pessoal que trabalharia no hospital. claro que, como consequncia, a equipe teve que gerenciar todas as mudanas e riscos que as contribuies sugeridas pelas partes envolvidas impunham.

AS FAMLIAS EM PRIMEIRO LUGAR

Para colher as sugestes dos usurios do hospital, a equipe criou um conselho consultivo de pais e pacientes. Ento, foram apresentadas aos membros as opes de design, em um centro de visualizao externo, incluindo uma rea de internao e ambulatrio, e ainda um pronto socorro. As crianas testaram, por exemplo, diferentes opes de colches, possibilitando que a equipe mensurasse as preferncias sem interferir no cronograma do projeto. Como estvamos oferecendo opes entre as quais eles podiam escolher, em

FOTO DE JONATHAN HILLYER, CORTESIA DO HOSPITAL INFANTIL NEMOURS

Uma criana observou um reexo no teto acima da cama, que poderia t-la assustado, quando visto de um certo ponto de vista. Ouvimos seu comentrio e tomamos as medidas necessrias para eliminar aquele reexo.
Gina Altieri, Fundao Nemours, Wilmington, Delaware, EUA

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vez de pedir para que reprojetassem os quartos, no houve prejuzo ao nosso cronograma. Muito pelo contrrio, permitiu que coletssemos contribuies que proporcionariam mais conforto para as famlias nos quartos, explica Susan Voltz, PMP, diretora snior de gerenciamento de projetos e estratgia do Hospital Infantil Nemours. Essas discusses deram corpo aparncia, ao ambiente e funo das instalaes, desde as cores das paredes at os mveis. Uma criana observou um reflexo no teto acima da cama, que poderia t-la assustado, quando visto de um certo ponto de vista. Ouvimos seu comentrio e tomamos as medidas necessrias para eliminar aquele reflexo, comenta Gina Altieri, vice-presidente de servios corporativos da Fundao Estvamos projetando Nemours, Wilmington, Delaware, EUA, a organizao sem fins um hospital, criando todos lucrativos por trs do projeto. os processos operacionais, A equipe tambm usou o centro para atrair interesse e comeando a comprar responder s perguntas sobre o projeto para o pblico em geral. Mais de 3800 pessoas visitaram o centro antes da equipamentos... tudo isso cerimnia de abertura do hospital, em outubro de 2012.

Em 2012, no ltimo ano do projeto, o Nemours contratou 700 mdicos e enfermeiras selecionados pelos executivos e membros do conselho consultivo das famlias. Susan Voltz, PMP, Hospital Infantil Nemours O aumento do nmero de integrantes da equipe tinha sido previsto desde o incio do projeto, mas havia um trabalho de preparao a ser feito. Tnhamos centenas de novos mdicos, cirurgies e enfermeiras que passariam pelo Conselho Mdico da Flrida, e no queramos sobrecarregar o conselho, diz Voltz.

sem ouvir os principais mdicos e clnicos que efetivamente usariam o espao.

MAIS INTEGRANTES NA EQUIPE

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FOTO CORTESIA DO HOSPITAL INFANTIL NEMOURS

A equipe nomeou trs colaboradores para agilizar as questes relacionadas expedio de licenas: um firmou relaes com as agncias governamentais, o segundo auxiliou nas contrataes de mdicos de outros estados e o terceiro ajudou na contratao de enfermeiras. A equipe do projeto tambm indicou trs contatos entre os mdicos para acompanhar as novas contrataes em mais de 3.275 visitas a 510 clnicas locais. Essas apresentaes permitiram que o novo pessoal contratado pelo hospital construsse relaes com os mdicos que iriam encaminhar pacientes para o Nemours.

MANTENDO A SUPERVISO DA MUDANA

Se o gerenciamento das partes envolvidas ajudou a equipe a definir o escopo do projeto, o gerenciamento das mudanas manteve o escopo sob controle, especialmente quando chegou a hora da aquisio dos equipamentos. A equipe havia criado sua lista de equipamentos original, no valor de US$32 milhes, em 2008. Porm, dois anos mais tarde, quando estava pronta para fazer o pedido dos 9.000 itens da lista, as rpidas transformaes caractersticas da tecnologia mdica determinaram que muitos dos itens desejados no mais se adequavam aos espaos que haviam sido projetados para eles. Os lderes do projeto reuniram as partes interessadas de toda a equipe, do gerente de construo aos especialistas em compras, para uma discusso sobre os equipamentos. Cada parte interessada deu a sua opinio. Nosso departamento de gerenciamento de materiais sabia quais itens poderia adquirir dos fornecedores por um valor abaixo do preo de tabela se negociasse de forma correta, e nossa equipe de construo nos mostrou onde poderamos modificar as paredes internas e onde no poderamos, adicionou Voltz. A partir dessa reunio, a equipe de projetos criou um processo de controle da mudana rigidamente mantido para analisar as alteraes nos equipamentos solicitados. As prticas de gerenciamento de mudanas da equipe do projeto no s impediu que a compra de equipamentos estourasse o oramento, mas tambm evitou que as sugestes das partes envolvidas fugissem do escopo. Ainda assim, mudanas ainda estavam

Existem processos que acreditamos que vo funcionar, mas que ainda no tivemos a chance de testar. Assim, surge a pergunta, Como unir tudo isso e realizar testes antes de efetivamente comear a tratar os pacientes de verdade?
Roger Oxendale, Hospital Infantil Nemours, Orlando, Flrida, EUA

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ROTEIRO DE CUIDADOS

O Hospital Infantil Nemours recebe aprovao nal do estado

Incio das construes Novembro de 2010: Incio do planejamento do projeto de operaes do hospital

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FOTO DE JONATHAN HILLYER, CORTESIA DO HOSPITAL INFANTIL NEMOURS

Abril a Agosto de 2012: Mais de 700 novos colaboradores contratados e treinados

para acontecer. Como o Nemours s contratou a equipe mdica meses antes da inaugurao prevista do hospital, uma parte interessada fundamental tinha sido deixada de fora da primeira rodada de sugestes. Estvamos projetando um hospital, criando todos os processos operacionais, comeando a comprar equipamentos, a adquirir e instalar sistemas de TI, 2005 analisar os processos regulatrios, projetar e criar os espaos, tudo isso sem levar em conta as contribuies Lanamento do dos principais mdicos e clnicos que efetivamente Projeto 2006 usariam o espao, afirma Voltz. Cada nova contratao trouxe conhecimento e experincias que poderiam alterar o escopo de 2007 componentes essenciais do projeto, como os equipamentos mdicos. Os pedidos desses profissionais podiam ser vlidos, mas ficava a cargo dos membros 2008 da equipe atend-los. Sob o processo de controle Incio do trabalho de mudanas, era solicitado que eles preenchessem de design um documento detalhando a proposta, o motivo e o 2009 impacto que exerceria sobre o cronograma do projeto. Um comit de superviso de especialistas no assunto, incluindo uma equipe jurdica com amplo 2010 Agosto de 2010: conhecimento a respeito dos regulamentos de sade de Realizao da cerimnia de lanamento 32 agncias estaduais e federais, analisou os 2011 pedidos para diferenciar solicitaes de itens Maio de 2011: Contratadesejveis daquelas de itens imprescindveis. Os o da equipe de liderana itens que foram includos nas solicitaes snior 2012 imprescindveis abrangiam tudo o que fosse exigido Junho de 2012: Trmino da em uma perspectiva de conformidade regulatria, ou construo em questes envolvendo a segurana dos pacientes, comenta Voltz. Outubro de 2012: Se o equipamento fosse imprescindvel, o Nemours Inaugurao do hospital os compraria. Se era somente uma preferncia pessoal, a equipe propunha uma alternativa mais econmica. Um grupo de enfermeiras, por exemplo, apresentou um pedido de alterao para incluir carrinhos de medicamentos sem fio nos quartos dos pacientes. A mudana proposta envolvia enfrentar questes de integrao de TI, mas acabaria tambm aumentando a segurana do paciente, portanto ela foi aprovada. Em contrapartida, um patologista apresentou um pedido para um novo aplicativo de software para o compartilhamento de informaes de laboratrio entre os membros da equipe. O aplicativo que ns tnhamos estava sendo usado no hospital de Delaware e no estava gerando resultados clnicos ruins, afirma Voltz. Portanto, a mudana foi rejeitada. Para diminuir o risco de que o comit de superviso fosse inundado por pedidos de ltima hora, a equipe do projeto criou um documento compartilhado desenvolvido para ajudar os novos contratados a compreender a lgica por trs do equipamento escolhido. O documento rastreava o histrico da deciso tomada e listava os detalhes levados em considerao durante a seleo de um equipamento. Em dado momento do projeto, tnhamos que mostras s pessoas que mudar uma parede de lugar, por exemplo, simplesmente no era prtico, explica a Sra. Voltz.

FOTO CORTESIA DO HOSPITAL INFANTIL NEMOURS

TUDO EM FUNCIONAMENTO
Uma vez que grande parte da tecnologia do hospital seria nova, nem toda a equipe mdica estaria totalmente preparada para utiliz-la quando o hospital fosse inaugurado. O treinamento apropriado para o pessoal, um requisito fundamental do projeto, significava mais do que simplesmente explicar o funcionamento dos novos equipamentos. H equipes que mal acabavam de se conhecer e j comearam a trabalhar juntas, adiciona Oxendale. Existem processos que acreditamos que vo funcionar, mas que ainda no tivemos a chance de testar. E surge a pergunta, Como unir tudo isso e realizar testes antes de efetivamente abrir as portas e comear a tratar de pacientes de verdade? A resposta: execuo de testes. Nas semanas anteriores inaugurao do hospital, a equipe do projeto realizou simulaes para que as equipes pudessem testar os equipamentos e os processos em diversos cenrios, do registro dos pacientes administrao de medicao. Uma coisa que aprendemos que as pessoas precisavam de mais treinamento, afirma Altieri. Os lderes do projeto formaram um subcomit para documentar as necessidades de treinamento, para depois criar pacotes informativos e oportunidades educacionais adicionais. Em 22 de outubro de 2012, o hospital, com 58.529 m e 137 leitos, foi inaugurado, dentro do prazo, dentro do oramento e pronto para atender s crianas e suas famlias desde o primeiro dia. Fomos contratados com o nico propsito de cuidar de crianas doentes, afirma Voltz. Foi extremamente gratificante ver tudo funcionando bem ao mesmo tempo. PM

Fomos contratados com o nico propsito de cuidar de crianas doentes. Foi extremamente graticante ver tudo funcionando bem ao mesmo tempo.
Susan Voltz, PMP

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TODOS JUNTOS

AGORA!
POR AMY MERRICK

nizao, a g r o a m u e do dentro d n a lh a b a r t ja e elo mundo, s p o d n ja ia v Seja

os gerentes de projetos precisam construir a coeso do grupo rapidamente.

EM UM MUNDO IDEAL,
os membros das equipes passariam algum tempo criando vnculos antes de mergulhar em um projeto. Mas os prossionais de projetos geralmente tm que montar uma equipe e coloc-la para trabalhar enquanto seus membros ainda esto se conhecendo. Para ter xito, eles devem pular as fases de quebrar o gelo e, em vez disso, experimentar uma dessas dicas.

ENCONTRE UM LDER PARA O PROJETO

Reunir-se com cada membro da equipe individualmente para explicar a importncia do projeto um objetivo nobre mas tambm pode ser muito desgastante. Em vez disso, sugere Jos Rafael Alcal Gmez, os gerentes de projeto devem trabalhar para identificar o membro mais franco da equipe e deix-lo entusiasmado com o projeto. Encontrar um lder informal no grupo e dar autonomia para que ele seja o agente da mudana tem sido muito eficaz para mim, conta Alcal Gmez, PMP, gerente de projetos de TI em Madrid, Espanha, no Grupo Avalon, um grupo de empresas que oferecem consultoria de TI, treinamento e desenvolvimento e integrao de sistema. Ele muda frequentemente de equipe de projeto em toda a Amrica Latina e Europa. Encarregado de montar um escritrio de projetos (PMO) para um cliente do governo, ele certa vez foi apresentado sua nova equipe de profissionais seniores que no tinha experincia alguma em gerenciamento de projetos e nenhum interesse em obt-la. Em vez de trabalhar para descobrir os interesses de cada membro da equipe, Alcal Gmez focou na pessoa mais falante, e marcou uma reunio individual. Ele pediu a opinio desse membro da equipe sobre as necessidades e os problemas da empresa e, em uma reunio seguinte, apresentou uma lista de como o sucesso do projeto resolveria cada problema. Eu me concentrei em vender a ele os objetivos da equipe e os benefcios para a organizao, afirma Gomez. Ao transformar o membro da equipe em um torcedor que veste a camisa da empresa, Alcal Gmez o responsabilizou pela criao e execuo do plano de comunicao interna para o projeto. Uma vez que os outros membros souberam que ele tinha sido conquistado, se prontificaram para contribuir.

Encontrar um lder informal no grupo e dar autonomia para que ele seja o agente da mudana tem sido muito ecaz para mim.
Jos Rafael Alcal Gmez, PMP, Grupo Avalon, Madri, Espanha

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CRIE UMA SALA DE GUERRA DO PROJETO

Reunir a equipe fisicamente pode ser a maneira mais rpida de promover a colaborao e a comunicao. o truque mais velho, e o melhor, que tenho na manga, afirma Emad E. Aziz, PMP, PgMP, diretor de servios profissionais, BRISK Consulting, Cairo, Egito. No importa se est gerenciando uma equipe nas reas de construo, TI ou petrleo e gs, Aziz afirma que reservar um espao especial, como uma sala de conferncia vazia, tem um efeito dramtico no alinhamento da equipe. Eles conseguem ver o quanto cada membro da equipe se esfora ou no, e, avaliando uns aos outros desse modo, por meio da presso no declarada entre colegas, e em razo do tempo que passam juntos, fazem amizade mais rpido, adiciona ele. Aziz publica nas paredes as informaes essenciais do projeto, como cronogramas, acmulos de problemas, registros de riscos e outros dados, o que ajuda a manter um senso de urgncia e mostra aos membros da equipe como os outros dependem da concluso de suas tarefas. Um espao reservado pode ser impossvel para as equipes virtuais, mas muito importante ter pelo menos uma reunio presencial, comenta Thomas Zimmermann, PMI-ACP, PMP, gerente de projeto snior, NTT DATA Deutschland GmbH, Munique, Alemanha. Ele recomenda iniciar cada projeto com uma reunio presencial da equipe para estabelecer a misso, as prioridades e o cronograma do projeto. Como grande parte da comunicao feita de maneira no verbal, relacionar-se pessoalmente ajuda a ganhar confiana e facilita a compreenso.

FAA TODOS SE LEVANTAREM

Ficar em p durante as reunies mantm os membros da equipe concentrados e envolvidos, uma receita fcil para a construo da equipe. Minha tcnica favorita para estimular a colaborao levantar diariamente, diz Josh Zapin, PMP, diretor de operaes de e-commerce global para a empresa de calados Crocs Inc., Niwot, Colorado, EUA. Se voc est sentado confortavelmente, acaba parando de escutar. Desse modo, Zapin, que trabalha frequentemente de forma virtual com equipes espalhadas em quatro fusos horrios diferentes, pede a todos os membros da equipe para se levantarem e passarem informaes atualizadas de seu trabalho e de quaisquer obstculos que estejam enfrentando. Membros de equipe mais alertas tm mais chance de encontrar solues uns para os outros, e, assim, fortalecer a coeso da equipe. No limite a prtica de se levantar diariamente s tarefas pontuais. Agora tambm o momento de compartilhar as dificuldades do projeto. D logo as notcias ruins e prefira a poltica de falar demais ao invs de falar de menos, diz Craig Brown, chefe de criao de comunidade na empresa de consultoria Tabar, em Melbourne, Austrlia. papel do gerente de projeto criar transparncia, diz ele, para que os membros da equipe se sintam informados e valorizados em todas as frentes do projeto.

Minha tcnica favorita para promover a colaborao levantar diariamente. Se voc est sentado confortavelmente, acaba parando de escutar.
Josh Zapin, PMP, Crocs Inc., Niwot, Colorado, EUA

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VARIE OS PAPIS NA EQUIPE POR TAREFA

Responsabilidades estticas incentivam indivduos a trabalharem em silos, enquanto atribuir diferentes papis aos membros da equipe os ajuda a ver como seu trabalho sustenta os maiores objetivos do projeto, diz Jason Cade, PMP. Quase como um tabuleiro de xadrez, voc movimenta as pessoas para obter o nvel mais alto de sucesso possvel. Os papis so muito fluidos e dinmicos, baseados nas necessidades do projeto, explica Cade, gerente de projeto, Corpo de Engenheiros do Exrcito dos EUA,, Wiesbaden, Alemanha. Ele costuma receber a tarefa de gerenciar trs novas equipes de projeto por ano, e quase metade dessas pessoas desconhecida para ele. Para incentivar a unidade da equipe, Cade pede para que os membros da equipe trabalhem em duplas sempre que possvel. Ter um membro mais experiente trabalhando com um membro novato estimula o aprendizado, diz ele. Ambos se dedicam mais ao trabalho e se sentem mais responsveis pelo sucesso do projeto.

AMPLIAR A LATITUDE ONDE NECESSRIO

Em projetos de alta intensidade e curto prazo, especialmente quando a equipe nova, h a tentao de microgerenciar ou padronizar o trabalho para que nada se perca. Mas esses padres tendem a fazer as pessoas se sentirem como partes de um grande sistema, em vez de indivduos com contribuies vitais para o sucesso de um projeto. Os membros da equipe devem ter voz ativa sobre o que fazem, seja para decidir o que vo fazer, como fazer ou qual ser o cronograma, diz Sahar Kanani, PMP, gerente snior de projetos de TI para a prestadora de servios de telecomunicaes Telus Communications, Vancouver, Colmbia Britnica, Canad. Permitir que os membros da equipe opinem sobre suas tarefas os torna mais dedicados ao resultado final do projeto e os ajuda a sentir responsveis pelo que entregue, adiciona ela. Se um membro da equipe quer buscar uma soluo da qual Cade discorde, ele pode acabar autorizando-a, se no fizer parte de uma tarefa importante. s vezes preciso dar um passo para trs para dar dois passos para frente, afirma Cade. Se houver um membro de equipe que sempre quer fazer do seu jeito, e houver um potencial de falha pequeno, talvez eu aceite sua proposta, se isso depois deix-lo alinhado equipe. Em equipes multiculturais, pode ser particularmente importante que os membros da equipe sintam que esto contribuindo com as decises em vez de simplesmente cumprirem ordens, diz Priscila Duarte, PMP, gerente regional de projetos para clientes da empresa de telecomunicaes Ericsson, membro do conselho Executivo Global do PMI, baseada em So Paulo, Brasil. Em um projeto recente, em que Priscila gerenciou membros da equipe da ndia, Mxico, Uruguai e Chile, O gerente de programas me disse que eu soava agressiva para algumas pessoas ao pressionar discusses, conta ela. Voc precisa adaptar seu discurso, pois alguns membros da equipe querem sentir que voc se preocupa com suas opinies e com eles. Saber a opinio das pessoas no decorrer de todo o projeto, em vez de microgerenciar etapas individuais, pode mostrar apoio sem sufocar. Caso contrrio, voc perder o apoio de sua equipe, conclui ela.

Quase como um tabuleiro de xadrez, voc movimenta as pessoas para obter o nvel mais alto de sucesso possvel. Os papis so muito uidos e dinmicos, baseados nas necessidades do projeto.
Jason Cade, PMP, U.S. Corpo de Engenheiros do Exrcito dos EUA, Wiesbaden, Alemanha

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Membros relutantes da equipe que no tm o mesmo objetivo podem desmotivar os outros e prejudicar o projeto inteiro.
Daniela Morais Henriques, PMI-RPM, PMP, IBM, So Paulo, Brasil

DEMONSTRE RECONHECIMENTO
John Purnell passou 20 anos na Marinha americana, onde era constantemente colocado em situaes em que equipes novas tinham que executar tarefas com agilidade mxima. Berravam conosco. Gritavam conosco. ramos liderados por tticas de temor, diz Purnell, PMP. Muitos dos meus colegas se tornaram pessoas que vivem gritando ou que so exigentes demais. Quando um novo chefe de operaes navais foi nomeado, o estilo de gerenciamento mudou drasticamente, conta ele. Os oficiais pararam de gritar e comearam a ouvir seus comandos. O equipamento era to bem cuidado quanto no perodo da cultura do temor. Purnell aprendeu a lio os membros da equipe so to importantes quanto o objetivo do projeto em seu papel de gerente de programa snior para a General Dynamics Information Technology, Seattle, Washington, EUA. Hoje, ele gerencia a instalao de geradores de back-up de emergncia para torres de celular. Apesar de ser um projeto complexo, ele adapta o tempo necessrio para montar a equipe ao cronograma do projeto, incluindo a recente adoo de um almoo externo. H momentos sutis de contato, de reconhecimento, de dilogo, s para deix-los cientes de que estou interessado, acrescenta Purnell. Como resposta, ele percebeu que os membros da equipe se esforam um pouco mais, uns pelos outros e pelo projeto, sem serem solicitados.

COMPREENDER OS MEMBROS DA EQUIPE COM BAIXO DESEMPENHO

Quando os prazos so intensos, normal notar mais facilmente as pessoas que esto levando o projeto adiante. Mas Daniela Morais Henriques, que lidera equipes de projetos de 20 membros ou mais, afirma que cabe ao gerente de projetos fazer com que todas as pessoas, mesmo as relutantes, busquem alcanar o mesmo objetivo. Caso contrrio, o comportamento pode desmotivar os outros e prejudicar o projeto inteiro, diz Morais Henriques, PMI-RMP, PMP, gerente de transio e transformao e gerenciamento de mudanas na IBM, membro do Conselho Executivo Global de PMI, em So Paulo, Brasil. Nas primeiras semanas de um projeto novo, ela cria uma matriz, mostrando os requisitos do projeto e as habilidades necessrias para alcanar os objetivos, bem como as habilidades possudas pelos membros atuais da equipe. Este processo a ajuda a perceber quais pessoas podem precisar de treinamento adicional, para que ela possa intervir antes que as lacunas de conhecimentos retardem o desenvolvimento da equipe. Essa interveno precoce, diz ela, pode influenciar cada um a trabalhar para o sucesso da equipe em geral. A tarefa de montar uma equipe rapidamente pode soar intimidante, mas os gerentes de projeto que priorizam a coeso desenvolvero equipes que se comunicam mais, colaboram melhor e esto mais comprometidas em ajudar o projeto a cruzar a linha de chegada. PM

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Touchd
A
estratgico. Ou melhor, alguns obstculos: incorporar as opinies das partes interessadas em todo o projeto do Football Performance Center da Universidade de Oregon, em Eugene, Oregon, EUA, significava que a equipe tinha que desenhar e construir partes do edifcio e depois fazer tudo de novo. Mesmo antes de o projeto ser lanado, em agosto de 2009, os tcnicos, os jogadores e os torcedores deram orientaes equipe do projeto sobre o que deveria e no deveria ser includo. Desejvamos dar ao time, aos funcionrios e aos torcedores o que eles desejavam, mas tambm queramos que o espao se adequasse s necessidades de todos aqueles que viessem depois, diz o gerente de projeto Robert Snyder, um arquiteto para ZGF Architects, Portland, Oregon, EUA. E a equipe tinha que fazer tudo com muito pouco tempo. Tnhamos um cronograma extremamente rpido, comenta Snyder. O estdio tem cerca de 18.581 m2; era um projeto enorme e tudo foi feito em 18 meses. ntes de conseguir alcanar seu objetivo um estdio de futebol de ltima gerao uma equipe de projeto tinha, antes de tudo, que vencer um obstculo: as sugestes das partes interessadas, que ameaavam prejudicar o plano Desenvolvamos, revisvamos e corrigamos tudo em reunies vrios dias por semana. Nunca parvamos. As mudanas contnuas e as altas expectativas tambm significavam que o gerente de projeto tinha que gerenciar cuidadosamente os membros da prpria equipe. Todos ficavam muito estressados, lembra Snyder. Como gerente de projeto, estou ciente do que as pessoas tm que passar durante o curso de um projeto. Portanto, se eu sentia que algum estava a ponto de explodir, eu reajustava sua carga de tarefas para oferecer certo alvio. A edificao, que abriu suas portas em 28 de julho, tem 13.471 m2 de espao para reunies, vestirios, lounges, escritrios, academias e restaurantes, alm de 5.110 m2 de estacionamento no subsolo, piscinas de recuperao de gua fria e uma rea mdica adjacente ao campo de treinamento. Enquanto as autoridades da universidade no liberavam os valores finais do oramento, estimativas precoces do projeto previam os custos do centro em cerca de US$68 milhes, financiados pelo cofundador da Nike e ex-aluno da Universidade de Oregon, Phil Knight, e por sua esposa, Penny. A equipe do projeto marcou um gol e ganhou a partida: Ouvimos tcnicos e jogadores dizerem como o espao permite que eles passem facilmente de uma atividade a outra e como o dia deles flui melhor, comenta Sydner. Se eles passam de uma sesso prtica para uma sesso de treinamento ou vo assistir um filme, todo esse movimento bem estruturado. tempo real. Visitvamos o campo e participvamos de

SALAS DE REUNIO
No incio do projeto, duas empresas especializadas em telestration para esportes uma tecnologia que permite desenhar esboos mo livre em uma imagem de vdeo esttica ou em movimento, e que geralmente usada para reproduo instantnea apresentaram equipamentos audiovisuais de ltima gerao para a equipe tcnica e seu grupo de mdia. Os treinadores selecionaram tecnologia de ponta para suas salas de reunio, e a equipe de Snyder a implantou. Outros equipamentos de alta tecnologia, como telas sensveis ao toque, lousa de vidro e televises ocultas, tambm foram adicionados a diversas salas.

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own

Um novo estdio de esportes projetado para ser o estdio que todo mundo desejava. E a que ca complicado.
POR MEREDITH LANDRY

Desejvamos dar ao time, aos funcionrios e aos torcedores o que eles desejavam, mas tambm queramos que o espao se adequasse s necessidades de todos aqueles que viessem depois deles.
Robert Snyder, ZGF Architects, Portland, Oregon, EUA.

FOTOS DE JEREMY BITTERMAN E ECKERT & ECKERT. CORTESIA DE ZGF ARCHITECTS LLP

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VESTIRIO
Diversas salas do complexo de futebol tiveram que ser projetadas duas vezes. Entre elas, o vestirio dos jogadores. O tcnico chefe tinha necessidades muito especcas, comenta Snyder: uma sala livre de confuso visual, sem acessrios visveis nos armrios, assentos permanentes, um sistema de ventilao nos armrios para diminuir a umidade e os odores, portas de armrios que desaparecessem quando abertas para evitar o isolamento dos jogadores entre os armrios e espao suciente para criar uma atmosfera social que possa acomodar 120 jogadores e seus acessrios. Baseado nas opinies dos tcnicos, funcionrios e fabricantes, tivemos que passar por algumas iteraes para chegar ao resultado desejado, adiciona ele. Mas o novo projeto no afetou drasticamente o cronograma, em grande parte porque estender o prazo no era uma opo. A linha de chegada nunca foi alterada. Nosso compromisso era com o incio da temporada de futebol, diz Snyder. Tnhamos que ser geis e resolver as coisas mais rapidamente.

A linha de chegada nunca foi alterada. Nosso compromisso era com o incio da temporada de futebol. Tnhamos que ser geis e resolver as coisas mais rapidamente.
Robert Snyder

SALA DE MUSCULAO
O complexo tem piso feito de madeira brasileira na sala de musculao, alm de sofs italianos, cadeiras revestidas do mesmo couro usado no interior das Ferraris, paredes revestidas em couro de bolas de futebol, uma instalao de arte customizada, mosaicos feitos mo, um pequeno lago com patos e algumas salas acessveis somente por meio de sistema de segurana de impresso digital.

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FOTOS DE JEREMY BITTERMAN E ECKERT & ECKERT. CORTESIA DE ZGF ARCHITECTS LLP

SALA DE GUERRA
A Sala de Guerra, um espao restrito acessvel para menos de 40 pessoas, usada principalmente para anlise de recrutamento e preparativos para as partidas nais. Foi uma das salas que tiveram que ser reprojetadas: a equipe de Snyder teve que revisar os planos originais, pois o cliente queria incluir mais tecnologia e expandir as funes da sala. Graas ao nanciamento privado, diz ele, a equipe pode fazer mudanas na Sala de Guerra, no vestirio e em outros componentes do projeto quando necessrio. Tinha que ser perfeito, adiciona Snyder.

SALA DO TCNICO
Cerca de trs meses antes da concluso, Snyder e sua equipe passaram metade de um dia mostrando aos tcnicos os seus espaos individuais, para garantir que tudo estivesse de acordo com as suas exigncias. Aquele era o momento para eles comentarem e nos dizerem se tnhamos feito alguma coisa errada, arma Snyder. Isso levou a mais uma rodada de mudanas: apesar de estarem felizes com suas salas, muitos dos tcnicos disseram que no se sentiam confortveis sentados por perodos longos de tempo, devido a antigas leses de quando eram jogadores. Assim, mais uma vez, Snyder e sua equipe tiveram que fazer ajustes: adicionaram componentes especiais s mesas de madeira nobre dos tcnicos para que eles se sentem ou se levantem com todo o conforto. PM

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PMIMarketplace
COMO FAZER OS PEDIDOS on-line: Marketplace.PMI.org | Telefone: 1-866-276-4PMI (EUA e Canad) ou +1-770-280-4129 (internacional) | E-mail: info@bookorders.pmi.org Horrio estendido para fazer pedidos por telefone at 20:00. EUA - Horrio do Leste. (GMT -5)

Michel Thiry, PhD

A Framework for Value Management PracticeSecond Edition

Esta edio mais recente do texto de referncia de 1997 foi revisada e atualizada para refletir os ltimos desenvolvimentos na prtica do gerenciamento de valor. Ela comea com o background necessrio para compreender as origens desta prtica complexa e em rpida evoluo, e se sustenta nesta estrutura mostrando como o valor um complexo entrelaamento de fatores que inclui tempo, pessoas, objeto e circunstncia. Oferece ferramentas e tcnicas atualizadas que podem ser usadas para alcanar os objetivos de um estudo de valor. Finalmente, um captulo final totalmente reescrito aborda a integrao do valor da perspectiva do gerenciamento de projetos organizacionais.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781628250183, brochura, 168 pginas, $23,95 Associados, $29,95 No associados

Project Management Institute

Michael Dobson

David Pratt

Extenso para Software para o Guia PMBOK Quinta Edio

A Extenso para Software para o Guia PMBOK Quinta Edio oferece orientaes sobre o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Preenche a lacuna entre as metodologias preditivas tradicionais descritas em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) e as abordagens iterativas mais comumente usadas no desenvolvimento de software. Este trabalho inovador, desenvolvido pelo PMI e pela Sociedade de Computao IEEE, uma organizao de profissionais da computao, rene conhecimentos de programadores, especialistas em TI e gerentes de projeto em atividade no mundo todo
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781628250138, brochura, 247 pginas, $42,35 Associado, $52,95 No associado
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Project: Impossible How the Great Leaders of History Identied, Solved and Accoplished the Seemingly Impossible And How You Can Too!
Nesta jornada empolgante atravs da histria, voc descobrir como os maiores lderes e gerentes de projeto do passado assumiram desafios impossveis e conseguiram super-los. Neste livro so apresentados trs exemplos: Charles Lindbergh, que repensou os limites do risco; George Patton, que estava determinado a ver o futuro e se preparar para sua chegada mais cedo; e Gene Kranz, que criou uma estratgia poderosa para lidar com as crises antes mesmo de elas surgirem. Os leitores conhecero uma metodologia passo a passo para obter xito mesmo ao enfrentar os projetos mais difceis, acompanhando as Leis do gerenciamento de projetos e o Princpio Godzilla explicados pelo autor. Da redefinio do problema ao desafio dos parmetros do projeto, voc saber como enfrentar um projeto que parece impossvel e conclu-lo.
Multi-Media Publications, 2013, ISBN: 9781554891382, brochura, 260 pginas, $28,45 Associado, $29,95 No associado

The IT Project Management Answer Book

Este prtico livro de referncia orienta os leitores para as respostas especficas de que precisam para realizar e concluir projetos de TI. Escrito de maneira fcil de usar e em um formato de perguntas e respostas, o livro aborda todos os aspectos do gerenciamento de um projeto de TI, desde questes organizacionais iniciais at a concluso. O autor se baseia nos processos de gerenciamento clssicos para oferecer informaes valiosas no encontradas em outros recursos, como tcnicas comprovadas para gerenciar defeitos e como criar padres de desempenho para fornecedores terceirizados. A abordagem clara do autor apresenta uma viso atual do mundo de TI. Ele descreve as ferramentas e solues para lidar com os desafios do projeto de TI de maneira acessvel e direta.
Management Concepts, 2012, ISBN: 9781567263770, brochura, 191 pginas, $42,75 Associado, $45,00 No associado

Livros em destaque
MARKETPLACE.PMI.ORG
Liliana Buchtik, PMP, PMI-RMP

Secrets to Mastering the WBS in Real-World Projects Second Edition

C
sucesso.

om centenas de exemplos de projetos do mundo real, esta edio atualizada mudar a maneira como voc v e compreende a estrutura analtica do projeto (EAP, ou WBS). Aprenda os segredos para ter

domnio sobre a EAP e obter melhores resultados de projeto desde j. Este um livro obrigatrio para gerentes de projeto de Escrito em um formato simples de perguntas e respostas, o livro est alinhado com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quinta edio. Este livro envolvente e de leitura rpida um recurso valioso na preparao para os exames de certificao do PMI. Apresenta novos conceitos e dicas e mais de 200 exemplos, incluindo casos da vida real, documentao de projetos, grficos comparativos, tabelas e dados para acelerar sua curva de aprendizado. Outro destaque do livro so os 20 maiores benefcios de se usar a EAP e uma abordagem passo a passo para a criao de uma EAP valiosa. Para leitores interessados nas informaes mais recentes, h uma comparao atualizada dos softwares de EAP, informaes sobre a EAP e os requisitos, a linha de base e as mudanas do escopo, e o valor da EAP no gerenciamento de escopo, tempo, custos, comunicaes, compras, riscos, recursos humanos, qualidade, partes interessadas e integraes. A autora apresenta o uso da EAP em projetos globais, multiculturais e virtuais, inicia uma discusso sobre a EAP e os projetos geis, mostrando o alinhamento dos geis com o Guia PMBOK e oferece um apndice com exemplos de EAP do mundo real. O livro tambm oferece uma boa base de conhecimentos, inclusive um esclarecimento das confuses tpicas da EAP, como a diferena entre ela e a estrutura analtica organizacional, a estrutura analtica de riscos, a estrutura analtica de custos e a lista de atividades.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781628250336, brochura, 207 pginas, $31,95 Associados, $39,95 No-associados

O livro destaca os 20 maiores benefcios de se usar a EAP e uma abordagem passo a passo para criar uma EAP valiosa.

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Tnhamos que obter investimentos privados

para atrair a ESA, mas o capital da ESA atraiu mais investimentos privados.
Alan Bond, diretor executivo, Reaction Engines, Abingdon, Inglaterra, para a Engineering and Technology Magazine

O Motor SABRE ( direita), que ser colocado em cada uma das pontas das asas do Skylon (acima), impulsionar o avio a uma velocidade cinco vezes maior que a velocidade do som.

PROJETO: O propulsor do avio espacial Skylon ORAMENTO: 5,5-7,5 bilhes para o Skylon, 250 milhes para a prxima fase do prottipo e teste do SABRE TEMPO DE VIAGEM DA INGLATERRA AUSTRLIA: Quatro horas com o Skylon, em comparao com as 22 horas em voos convencionais
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FOTOS CORTESIA DA REACTION ENGINES LTD.

CRDITOS Finais

Na prxima dcada, o Skylon do Reino Unido provavelmente decolar de uma pista da mesma forma que inmeros avies comerciais antes dele. Contudo, seus passageiros viajaro para o espao. Talvez eles aterrissem em uma estao espacial, ou em um lugar longnquo da terra, em uma frao do tempo de voo normal. Antes mesmo de decolar, o avio espacial reutilizvel precisa de um motor potente o suciente para impulsion-lo at a estratosfera. O Propulsor a Ar Sinergtico (SABRE), desenvolvido pela empresa aeroespacial Reaction Engines, em Abingdon, Inglaterra, chegou mais perto de ser nalizado neste ano; o governo britnico e a Agncia Espacial Europeia investiram mais de 60 milhes no projeto. O prximo desao conseguir com investidores o restante dos 250 milhes necessrios. O apoio dos setores pblicos e privados funcionou em sincronia, diz Alan Bond, diretor executivo da Reaction Engines: a capacidade comprovada da organizao de obter nanciamento privado incentivou o nanciamento governamental, e isso, por sua vez, levou a mais suporte privado. A Reaction planeja lanar o prottipo do SABRE em 2017. At 2020, espera-se que os primeiros testes de voo do Skylon o levem at os cus, e muito alm.