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Cultura organizacional y liderazgo

LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL


Hacia una organizacin competitiva Captulo 4 Cultura organizacional pp. 127 - 162 Alfonso Siliceo Aguilar David Casares Arrangoiz Jos Luis Gonzlez Martnez McGraw Hill Primera edicin

4
Cultura Organizacional y liderazgo
4.1 El lder, un constructor de la cultura organizacional 4.2 El lder, promotor del capital intelectual y emocional de su organizacin 4.3 Cultura organizacional y productividad 4.4 Conclusin

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"El mal lder es aqul a quien todos critican. El buen lder es aqul a quien todos alaban. El gran lder es aqul que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros". LAO TSE

4.1 El lder, un constructor de la cultura organizacional


Como ha quedado sealado, en los captulos anteriores, estamos ante un futuro que desde ahora deben construir los lderes. La empresa del futuro deber estar ms comprometida con su trascendente misin, creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y compromiso social.

En este contexto aparece como figura central, como variable independiente, el lder. El nuevo lder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.

Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan

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identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales 1

Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover sistemticamente en todo el personal de una organizacin, la lealtad, confianza, vitalidad,2 participacin, comunicacin, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el trabajo tiene alta importancia. El nuevo lder debe reconocer que los empleados tratarn a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos"3

Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, sealan que la participacin, la integracin, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los lderes del futuro. Esto significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estar fincada en lderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de una sana relacin y la energa del hombre en su relacin con otros orientada a un

Casares, David, y Siliceo, Alfonso. Manual de liderazgo. Publicado por el Instituto de Liderazgo,

A.C. 1997.
2

Vase Modelo de vitalidad organizacional en Liderazgo para la productividad en Mxico de

Alfonso Siliceo Edit. Noriega Editores, 1998.


3

Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert. El lder visionario. Edit. Panorama, Mxico, 1994

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proceso de mejora continua. Los ms importantes procesos humanos en trminos de una cultura organizacional son los siguientes: La comunicacin e informacin. La integracin y el trabajo en equipo. La delegacin y el empowerment. La motivacin y el reconocimiento. La creatividad e innovacin. La capacitacin y el desarrollo humano. La toma de decisiones. El liderazgo.

La cultura se genera y transmite a travs de los anteriores procesos favoreciendo la libertad, autonoma, auto motivacin y autocontrol en los obreros, empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de ms y no de menos liderazgo en la lnea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la cultura organizacional.

4.1.1 Tareas Adems de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos humanos, qu significa construir una cultura organizacional?; significa un esfuerzo que deber cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte de los lderes.

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1. Crear una visin y compartirla con todo el personal y seguirla apasionadamente como lo han enfatizado Jack Welch, director general de General Electric; Helmut Maucher de Nestl y otros importantes empresarios y directivos.

Una visin es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe lograrse; si se explica de manera apropiada a los dems, sirve para estimular su compromiso y entusiasmo.4

Una visin es un cuadro de un estado futuro para la organizacin, una descripcin de lo que, podra ser dentro de algunos aos. Es un cuadro, dinmico), de la organizacin en el futuro, tal como lo ven los directivos. Es ms que un sueo o un conjunto de esperanzas "porque la alta administracin est evidentemente comprometida a realizarla: es un compromiso.5 Futuro que vale la pena construir".6

2. Definir la misin y el cdigo de valores de la organizacin, comunicarla y

reforzarla sistemticamente con conductas congruentes de parte de todos los miembros de la organizacin, pero sobre todo de sus lderes, para crear el necesario modelaje.

Davis Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, Mxico, 1992. Bechard Pritchard. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin total, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1996. 6 Leavitt Harold. Senderos corporativos, CECSA, Mxico, 1988
5

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La misin significa una accin, una tarea, una vocacin. Misin viene del verbo mitere que significa " enviado. 3. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad. 4. Manejar el cambio, constituyndose todos los lderes de la organizacin en agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando conflictos. 5. Dar a la educacin, capacitacin y desarrollo de todo el personal una alta prioridad. Es la educacin la formacin del espritu del hombre y, por tanto, la base de su espritu productivo y de su cultura organizacional. 6. Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las reas en las que se trabajar para que las prcticas de la empresa, las percepciones, actitudes y conductas se den en un proceso de mejora continua, las organizaciones deben tener los siguientes tres enfoques: Enfoque al personal. Enfoque al cliente. Enfoque a los procesos.

7. Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal. Este aspecto implica adems de la claridad de sus metas, un principio de

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equidad interna, referido a la evaluacin de desempeo, sistemas de compensacin y polticas de reconocimiento. 8. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral, mejorando sistemticamente el clima organizacional. 9. Estar en contacto y dilogo personal y permanente con el personal de la organizacin. Mencionaremos de nuevo a Jack Welch, director general de General Electric, quien logr cambios de actitud en su personal y ha posicionado a la empresa como lder en su ramo gracias a un contacto y dilogo personal con toda su gente. 10. Promover un alto nivel de energa y orientacin a resultados. Una organizacin es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La capacidad de respuesta y de adaptacin y el sentido de logro son signos de la energa individual, grupal y organizacional. 4.1.2 Desafos Competitividad y liderazgo Las nuevas realidades macroeconmicas y tendencias en este mundo globalizado estn modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder en forma positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.

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Para poder adaptarnos y manejar con xito un entorno cada vez ms difcil y competitivo, los lderes deben saber y poder transformar la cultura organizacional dentro de una dinmica competitiva de esfuerzo, adaptacin, reto y cambio constante.

La administracin del futuro seala que el nico camino que queda a las organizaciones de hoy y de maana es la bsqueda de la competitividad a partir de la lealtad y motivacin de su personal, la lealtad y satisfaccin de sus clientes, y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores, todo ello en la bsqueda permanente de la generacin sistemtica de calidad y servicio, reduccin de costos, mejores precios y bsqueda creativa de oportunidades. Competitividad En el vocabulario administrativo y empresarial de los ltimos 10 aos ha aparecido el trmino competitividad. Consideramos necesario precisar su sentido, alcance y aplicacin a la dinmica de las empresas y mercados de finales de siglo y principios del prximo milenio.

En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condicin de sobrevivencia, es una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con xito la vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.

En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios, se fundamenta en el binomio ganar-perder y puede ser adems una lucha leal o desleal.

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La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de satisfaccin del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales parmetros de medicin la calidad, el servicio, el precio, el diseo y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de sobrevivencia empresarial para el mediano y largo plazos, que se fundamenta en los siguientes:

10 Principios y condiciones de la competitividad


1. Espritu innovador y manejo del cambio. 2. Fortalecimiento interno de la organizacin y trabajo en equipo. 3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las necesidades de los clientes. 4. Calidad, servicio y valor agregado. 5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de clase mundial y enfoque de negocio. 6. Promocin del capital intelectual y emocional de las organizaciones. 7. Conocimiento y valoracin de los signos vitales de la organizacin. 8. Proceso de mejora continua. 9. Definicin clara de la filosofa de la empresa: visin, misin y valores. 10. Sabidura directiva.

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Se debe crear una cultura de la competitividad fundada ms que en la comparacin y lucha con otros, en la confrontacin con las propias debilidades de la organizacin. "No te fijes en la competencia, fjate en tu incompetencia", reza una elocuente frase que nos debe poner a pensar seriamente en una autocrtica de nuestras propias capacidades de crecimiento, adaptacin, innovacin y servicio.

En un tercer nivel de reflexin, consideramos a la competitividad como una estrategia y capacidad organizacional en marcada en valores, con una cultura organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una necesaria orientacin al bien comn social. En estricto rigor, la competitividad no implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfaccin del cliente, deben ser: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, es decir, la sociedad.

En tomo a este punto pueden diferenciarse los conceptos de la siguiente manera: Competencia en s es el grado de preparacin terica, tcnica y moral que constituye el perfil profesional particular de una persona. Competencia frente a otros es el ejercicio por el que mi competencia se enfrenta a otras competencias en disputa por un mismo beneficio (el mercado, por ejemplo).

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Competitividad sera el conjunto de condiciones ptimas, derivadas de la competencia en s y de la experiencia frente a otros, para tener xito en el logro de los objetivos.

Cuando la competencia frente a otros se pretende ejercer sin competencia en s, fcilmente distorsiona la intencin y los valores, y se prescinde de todo cdigo tico.

Hemos querido dejar claro este contenido tico del concepto de competitividad para dejar atrs la idea incorrecta e insana de la feroz lucha de mercados y economas en las que el modelo no es ganar-ganar. Insistimos, la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura organizacional en la que la visin, misin y valores de toda empresa, negocio u organizacin, sea en beneficio del hombre y de la sociedad, es decir, como contribucin al bien comn.

Al penetrar en la verdadera esencia de la organizacin, se concluye que sta no es un artificio mecnico ni un sistema impersonal, sino un hecho humano con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la manera humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensin de una finalidad comn que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo de realizar la finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la misma meta y si se han de aplicar o usar mtodos o procedimientos tcnicos, stos tambin han de ser adecuados a lo verdaderamente humano. La organizacin deber reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de la vida social: la organizacin autntica tiene que ser plenamente consciente, voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella participan.

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Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros: "La administracin es la funcin central de la sociedad moderna. Todas las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser humano. Existen tcnicas de administracin, pero administrar es tambin un sistema de valores y creencias, una cultura. La administracin no responde al desarrollo social y econmico. Lo crea. No hay pases subdesarrollados. Slo hay pases subadministrados.

4.2 El lder, promotor del capital intelectual y emocional de su organizacin


"No conozco mejor fbrica que el compromiso y la imaginacin". ALBERT EINSEIN

4.2.1 Capital intelectual

Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del conocimiento y la informacin, de cultura organizacional y valores, de educacin integral de xito empresarial e institucional de productividad, calidad y servicio, y, por tanto, es hablar de competitividad.

Las organizaciones que se preocupan por la optimizacin de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el mercado, ser ms competitivos y crecer y desarrollarse estratgica e integralmente.

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El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le est dando una importancia y jerarqua mayor al conocimiento humano en trminos de capacidad, de "know how" o bien de cualquier manifestacin del saber aplicado para el logro de ptimos resultados en el quehacer empresarial.

En su concepto original, el capital intelectual es el cmulo, el inventario o la suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones: 1. La tecnolgica, referida a patentes, procesos, productos y servicios. 2. La de informacin, que comprende el conocimiento del entorno, de los clientes, de los proveedores, de la competencia, y que est enmarcada en un mundo cada vez ms globalizado y competitivo. 3. La de habilidades humano-administrativas, que integra la dinmica de los procesos humanos, de los cuales los ms importantes son: La comunicacin La integracin o el trabajo en equipo La capacitacin y el desarrollo personal La motivacin La creatividad e innovacin La toma de decisiones y solucin de problemas El liderazgo

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La dinmica y el desarrollo empresarial de los ltimos aos han demostrado que existe una correlacin directa entre capital intelectual y una mayor competitividad organizacional y satisfaccin del cliente.

Thomas Stewart afirma que cada compaa depende del conocimiento (patentes, procesos, habilidades, tecnologas, informacin acerca de los clientes y proveedores, as como de la experiencia acumulada). Todo este conocimiento junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben todos en la compaa, lo cual le da a la empresa una ventaja competitiva.

Leif Edvinsson seal en Monterrey (Mxico) que su principal trabajo como director de capital intelectual de su organizacin, era evaluar el impacto de la educacin del personal sobre los resultados de la empresa, seal: Parte de mi trabajo es determinar si la inversin en gente es rentable o no... y, por los resultados obtenidos, les puedo asegurar que es muy rentable.

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Otro autor reconocido, Charles Handy, dice: Son cada vez ms los lugares que hay para cerebros y menos para msculos" .Larry Prusak, del Centro para la Innovacin Empresarial de Emst & Young, define capital intelectual como el material intelectual que ha sido formalizado, captado e influido para producir bienes de mayor valor.

Ante mercados turbulentos y de rpido movimiento, hoy en da ser competitivo significa ser ms inteligente.

Por su parte, John Seely, jefe del Centro de Investigacin de Palo Alto de Xerox, demostr que la investigacin corporativa sobre la educacin y capacitacin de los trabajadores tiene un potencial superior que la investigacin tradicional en el desarrollo de nuevos productos. En este centro de desarrollo se invent el mouse de las computadoras, pero fue la gente de Apple quien tuvo la capacidad y la inteligencia para comercializarlo.7

La filosofa de Sony, a propsito del capital intelectual, se sintetiza en la siguiente frase: "Informacin es todo lo que somos". Recurdese que Alvin Toffler en su libro El cambio del poder seala: "El poder del conocimiento y de la informacin, as como los modelos educativos son el fundamento para enfrentar el futuro".

Tomando en cuenta los anteriores conceptos y los presupuestos de los captulos previos, el capital intelectual habla de la identidad, capacidad y potencial para fundamentar la existencia, competitividad y destino de cualquier empresa o

Luigi Valds. Conocimiento es futuro, CONCAMIN, Mxico, 1995.

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institucin, que de manera visionaria pretendan participar en este mundo globalizado. Debe concluirse por tanto que:

Las empresas visionarias, excelentes y de clase mundial tienen como prioridad estratgica su propia construccin y fortalecimiento interno y la optimizacin de su capital intelectual. Slo de esta manera pueden responder a las necesidades del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente rentables.

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4.2.2 Seis retos del capital intelectual y la competitividad organizacional Los grandes retos, del capital intelectual y de la competitividad de las empresas se pueden agrupar en las seis dimensiones siguientes: 1. Educacin integral. 2. Cultura organizacional y valores. 3. Seleccin, arraigo y planeacin de carrera del personal. 4. Empowerment. 5. Apertura al mundo. 6. Formacin de lderes en todos los niveles de la organizacin.

1. La educacin integral de todo el personal de la organizacin debe convertirse en una prioridad estratgica referida a todos los modelos de aprendizaje: adiestramiento, capacitacin, desarrollo, formacin y

entrenamiento. La educacin integral es asimismo fundamento de la cultura organizacional, tngase presente el nfasis que en este aspecto seala Peter Senge en su libro La quinta disciplina, en el que califica como organizacin que aprende" a aquella que tiene la capacidad, y se da a la tarea de crear y mantener sistemas de aprendizaje y cambio a partir de modelos educativos en los que todos participan y en los que la inteligencia

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individual y grupal es potencializada y encauzada hacia el logro de resultados. 2. La cultura organizacional y valores que es el tema central del presente libro y se ha tratado en captulos anteriores. La cultura organizacional que comprende las actitudes de lealtad y compromiso, as como la definicin clara de la visin, misin y valores de la empresa. La administracin del futuro deber tener buen cuidado de crear una cultura laboral que promueva tres grandes lealtades en toda empresa, la de su persona, la de sus clientes y la de sus proveedores. 3. La seleccin del personal. Sin duda la calidad de productos y servicios est basada en la calidad del personal de una organizacin y esta calidad se identifica desde el proceso de reclutamiento y seleccin. Competencia y experiencia en el puesto de trabajo, logros, lealtad, intereses, valores, salud mental y emocional, etc., todos estos son factores de evaluacin que una organizacin competitiva debe considerar cada vez con ms alta exigencia. La bsqueda, seleccin, sano arraigo del personal y la planeacin de vida y carrera constituyen un reto inaplazable para toda empresa competitiva. 4. El empowerment, que comprende la delegacin, la auto-motivacin, el desarrollo integral y la creatividad del personal a todos los niveles. En este sentido la bsqueda de estrategias y modelos de mayor participacin del personal en los procesos de creatividad; innovacin y toma de decisiones.

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El empowerment significa tambin integrar a la organizacin con base en grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se autopotencializan y tienen delegada una importante funcin. El tradicional modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no funciona, es preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de responsabilidad, apoyo y delegacin. Los principios generales del nuevo modelo de empowerment son: Compartir informacin con todos. Crear autonoma. Delegar y capacitar. Sustituir la jerarqua por el trabajo de equipo. Acabar con los modelos patriarcales autocrticos que originaron la dependencia. Lograr tener una visin compartida y una actitud de interdependencia.

5. La apertura al mundo globalizado que implica el conocimiento del entorno, del mercado, de los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros (benchmarking). El manejo oportuno y aplicado de la informacin y la capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de los parmetros ms importantes de la competitividad de las empresas que pretendan sobrevivir y desarrollarse para el prximo milenio.

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6. La formacin de lderes. Es la dimensin ms importante, pues de ella depende todo el capital intelectual y la competitividad organizacional; es en realidad la variable independiente de todo proceso productivo. El lder es el creador y sostn de la cultura organizacional orientada a la calidad y el servicio y es l o los lderes, quienes al final de cuentas hacen o no competitivas a las organizaciones.

4.2.3 Capital emocional El concepto prevaleciente de capital intelectual se puede enriquecer con el de capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en la relacin hombre-organizacinproductividad. Hablar nicamente de capital intelectual nos remite slo a las facultades de inteligencia racional que estn orientadas a la bsqueda del conocimiento, a la aplicacin de ste y a la solucin lgica de los problemas.

En los ltimos aos, importantes autores como Daniel Goleman en su reciente y revolucionario libro La Inteligencia Emocional y Frederick Reichheld en su trabajo sobre la lealtad, entre otros, estn sealando a la energa-emocional, entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como los contenidos humano-afectivos esenciales para la verdadera eficacia y productividad humana.

En realidad, el llamado capital intelectual se refiere slo a una de las dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido y necesariamente complementado con el que llamamos capital emocional, referido

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como ya sealamos a la dimensin afectiva, emotiva e intuitiva del ser humano en su relacin con el trabajo y su vida en general. Cobra sentido en este orden de ideas la frase de Einstein, con la que se inicia esta seccin: "No conozco mejor fbrica que el compromiso y la imaginacin".

La dimensin emocional, es decir, el capital emocional que complementa el concepto de capital intelectual deber tomar en cuenta las actitudes de compromiso, lealtad, afecto, estima, arraigo, gusto, el "yo quiero", adems del yo se o del yo puedo, y luego a la capacidad de amar del ser humano como energa para transformar al mundo, que no es otra cosa que el trabajo. Este capital emocional es el que ha llevado en diferentes sucesos de la historia universal y de la historia de la administracin a situaciones sobresalientes, extraordinarias, increbles y que llev a Sigmund Freud a sealar que el "hombre sano" es aquel que tiene dos grandes capacidades vitales: la de " amar" y la de "trabajar".

Pero no slo se debe hablar de capital emocional, hay un tercer elemento tambin complementario que es fundamental para enriquecer el concepto que nos ocupa, nos referimos a la dimensin tico-social-trascendente que toda empresa e institucin deben tener en su visin de negocio y en su contribucin al bien comn social. 4.2.4 Conclusin Integrando los tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso tico-social-trascendente, podemos llegar a una conclusin que integra y suma toda la energa humana. El capital intelectual y emocional enmarcado en una

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cultura organizacional de valores tico-sociales, hacia el logro de una mejor sociedad a travs de productos y servicios de alta calidad. Todo ello da por resultado la sabidura directiva, es decir, la sabidura que los lderes y empresarios deben buscar, forjar y mantener para dirigir a sus empresas e instituciones hacia el autntico xito derivado y fundamentado ste, en su sana contribucin al beneficio de la sociedad.

Peter Drucker ha insistido de manera contundente en el hecho de que slo las empresas que tengan un slido cdigo tico y que contribuyan

responsablemente al desarrollo social, sern las que permanecern en los escenarios de las economas y mercados en el prximo siglo XXI.

4.3 Cultura organizacional y productividad


Diversas concepciones de productividad y una definicin integral 4.3.1 Liderazgo para la productividad, la calidad y la competitividad La calidad y competitividad son imperativos de toda organizacin que pretenda sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor determinante para lograr una verdadera cultura de productividad.

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La globalizacin econmica y la apertura comercial que generan en el mundo presente una competitividad cada vez mayor, obligan a las empresas a una verdadera orientacin al mercado y respuesta al cliente. Los conceptos de "calidad y servicio al cliente" son un binomio que se encuentra en la mayora de los valores organizacionales y de la cultura de trabajo de empresas de avanzada, o bien de empresas modernas que han aceptado el reto de sobre vivir. Pero todava ms, las organizaciones llamadas de "clase mundial" tienen como principal

preocupacin la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio competitivo y una filosofa empresarial basada principalmente en el valor de calidad.

Dentro de este contexto, cabe sealar que la calidad como filosofa de empresa, se refiere no slo a la calidad del producto sino a la calidad integral (calidad total), es decir, a una cultura de excelencia en la accin de todas las actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad social y, en sntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las empresas del futuro.

Para el logro de la verdadera calidad, existen cinco niveles fundamentales de accin, a saber: 1. El instrumento. (Con el cual se genera o se mide la calidad.) 2. El sistema. (Es el mtodo o conjunto de etapas, medios, relaciones y resultados.) 3. El proceso. (La interrelacin del sistema y su evolucin dinmica en la empresa a partir del principio de la mejora continua.)

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4. La cultura. (La manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la organizacin.) 5. El liderazgo, (El motor, modelaje y variable independiente de la cultura que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.)

La anterior jerarqua de las dimensiones de la calidad en el quehacer de la empresa, dejan en claro que es el liderazgo la causa fundamental, el sustento, y la condicin sinequanon de todo el fenmeno humano-tcnico de la calidad.

La calidad y la productividad se logran a travs de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de calidad, todo ello sustentado por los lderes.

4.3.2 Conceptos de productividad No resulta nada fcil enfrentar la tarea de definir la "productividad", palabra, tema y concepto que ha sido preocupacin de autores, investigadores, instituciones y naciones.

Aunque vamos a proponer una definicin integral de productividad, es necesario ubicar primero los diversos enfoques y aproximaciones que existen respecto de tan importante tema. Enfoque economtrico Ha sido la ciencia econmica la que ms aplicaciones y conceptos ha hecho respecto de la productividad. Los conceptos econmicos y los modelos

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economtricos conciben a la productividad como una relacin insumo-producto, como el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejoramiento en cantidad y calidad de bienes y servicios.

De una manera sinttica, la economa identifica a la productividad con la generacin de la riqueza. La productividad de un "factor productivo" se define como la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicacin de dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros factores en la funcin productiva. La productividad total permite definir los conceptos de productividad media y marginal. La productividad media de un factor productivo es la cantidad de producto obtenida por una unidad de dicho factor considerado, o sea, la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La productividad marginal de un factor productivo es la relacin entre las variaciones de su productividad total y la variacin de su cantidad aplicada.

Si bien las ciencias econmicas por su propia metodologa y objeto cientfico dicen "su verdad" respecto de este fenmeno humano-laboral, es cierto tambin que una concepcin econmica y economtrica por muy vlida que pueda ser, slo se refiere a un aspecto del fenmeno productivo y su misma limitacin cientfica, por tanto, le impide conceptualizar integralmente la productividad. Enfoque industrial y operativo El desarrollo de la industria y el comercio basndose en modelos economtricos tratan de entender al fenmeno productivo a partir de la planta productiva, es decir, a partir de la capacidad instalada de operacin y produccin y del

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rendimiento genrico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnologa y equipamiento utilizados. Este enfoque tambin resulta parcial al no derivar de una concepcin integral del fenmeno productivo.

Enfoque humano-social Un concepto econmico, economtrico e industrial nos brinda una importante faceta de la productividad, pero sta, incuestionablemente es antes que nada un fenmeno humano. Si aludimos a la planta industrial podemos hablar de su capacidad instalada, si nos referimos a un instrumento o equipo de produccin, aludimos a su rendimiento, pero quin hace posible que la capacidad instalada de una planta logre resultados a travs del rendimiento de los equipos?, sin duda es el hombre quien genera el fenmeno productivo.

En los ltimos aos, por fortuna, se ha hecho un nfasis respecto de los recursos humanos, el capital intelectual y su influencia en la productividad. A pesar de importantes contribuciones y sabias conclusiones al respecto, es todava necesario precisar con ms claridad que el" factor humano" es la primera y ms importante causa generadora de la productividad. Es cierto que se habla de que la productividad es una actitud humana, una filosofa de trabajo y un estilo de vida, pero cmo se ubican estos conceptos en la dinmica de la productividad?

El pensamiento y la prctica directiva han confundido a la causa de la productividad con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y empresarios aseguran que la productividad y calidad slo dependen de la

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tecnologa, de los sistemas, de las mquinas, del avance cientfico, del financiamiento o de otros medios, que son eso, medios, y por tanto su calidad instrumental no genera por s misma el resultado productivo que se desea. La causa verdadera y ltima de la productividad es la motivacin, la actitud, el compromiso, la cultura organizacional y la filosofa de vida que, apoyada por el o los instrumentos, pueden lograr resultados productivos.

La anterior confusin a que nos referimos parece ser simple y poco trascendente, sin embargo, entraa una real y profunda distorsin cuyos impactos y solucin hacen toda la diferencia en trminos de la productividad real. Este enfoque humano del fenmeno productivo alude primariamente como causa creadora de la actividad productiva al " querer" del hombre, es decir, a la dimensin volitiva, de intencionalidad, opcin y compromiso frente a la actividad creadora. Sobradas experiencias han mostrado que por muchos recursos tecnolgicos, financieros e instrumentales que una organizacin tenga, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. "No existe buena herramienta en malas manos as como no existe mala herramienta en buenas manos, esto significa que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer lo mejor" la nica y verdadera causa de la labor productiva.

Erich Fromm a travs de su llamada orientacin productiva del hombre" seala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relacin activa y creadora del hombre para consigo mismo, para con su prjimo y para con la naturaleza.

Fromm alude a tres diferentes dimensiones y valores que son: el pensamiento, la accin y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del

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pensamiento se manifiesta en la comprensin del mundo a travs de la razn y la verdad. La productividad respecto a la esfera de la accin se manifiesta en el trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de los dems y en la esfera del sentimiento, la orientacin productiva se expresa a travs del amor, esto es, del sentimiento de unin con los hombres, con el trabajo y con la naturaleza.

Fromm define el acto de accin productiva diciendo: Slo se puede hablar de un acto productivo cuando el "yo interno" la accin realizada por el " yo", y el destino de esa accin, son un todo nico e indivisible.

Este concepto aparentemente complejo, es en realidad de una gran y sabia simpleza. Significa que aquel ser humano que no acepta libremente una tarea o no es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el compromiso que dicha tarea por s misma reclama. Cobra aqu gran sentido la frase de Dostoievsky " todo trabajo obligatorio tiene algo de esclavitud". En esta frase, la genialidad e intuicin del literato ruso ensea que si una persona realiza algo sin plena conciencia y libertad, la sociedad o la organizacin lo han convertido en un esclavo.

El lder del siglo XXI cuya tarea es construir una cultura organizacional donde se haga ms productivo, es decir, ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo del obrero, empleado y ejecutivo, debe tener un claro y profundo conocimiento de lo que es realmente la productividad, como fundamento de la competitividad organizacional.

Como sealamos antes, no se cuenta con un concepto integral y de fondo sobre la productividad como fenmeno humano-laboral. Diferentes enfoques la

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plantean como una actividad economtrica, otros como derivada de la tecnologa, y algunas ms, aunque pocas, como un resultado propio y especfico de la voluntad y de la actividad humana.

De diferentes obras consultadas hemos tomado siete conceptos que .conciben la esencia de la productividad, y que al final de cuentas dejan vigentes las siguientes preguntas: La productividad...

Es la relacin insumo-producto? Es la generacin de la riqueza? Es el resultado de la capacidad instalada y de la tecnologa utilizada?

Es el incremento en la produccin y la calidad? Es el mximo aprovechamiento de los recursos? Es una actitud mental? Es el crecimiento sostenido?

En funcin de la parcialidad en las concepciones, as como de la imprecisin en concebir tan importante concepto, planteamos como reto a los dirigentes, empresarios, ejecutivos y supervisores el siguiente concepto:

Concepto integral de productividad


Productividad es toda actividad realizada con compromiso y conocimiento, para lograr el mejor resultado (producto o servicio de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro queda un sentimiento de contribucin, satisfaccin y retribucin justa"

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Este concepto tiene seis dimensiones clave que se explican de la siguiente forma:

Seis dimensiones que permiten el logro de la autntica y permanente productividad


1. Compromiso: Conmigo mismo, con valores, (personales, grupales, organizacionales y nacionales), con una misin, con el trabajo mismo, con una filosofa o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral. 2. Conocimiento: Requiere de una capacitacin y desarrollo permanente, el entrenamiento y la educacin continua superan la obsolescencia y motivan y arraigan al personal, fortaleciendo su compromiso y lealtad; se refiere a la formacin de un "espritu productivo".

3. Resultado: Se trata de objetivos productivos, productos y servicios de calidad, cultura de calidad. Modelos de calidad total. (IS0 9000 y otros), niveles de clase mundial, excelencia en el servicio al cliente, competitividad y rentabilidad; son sistemas y estrategias que estn basadas en los resultados de toda organizacin.

4. Manejo racional de los recursos: Es el aprovechamiento y uso eficaz y responsable de los recursos fsicos, equipos, instrumentos, etc.; implica su cuidado, respeto y mantenimiento, es decir, su uso racional y el cuidado del ecosistema. 5. Contribucin: Es el deseo y la motivacin de aportar, construir, ser responsable y trascender. Tener responsabilidad social y contribuir al bien comn, trabajar en equipo, y buscar permanentemente la solidaridad y la coparticipacin humana.

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6. Retribucin: Es el reconocimiento y / o compensacin justa y equitativa por la tarea y esfuerzos realizados; implica satisfaccin, arraigo y mayor motivacin frente al trabajo.

4.4 Conclusin
Binomio liderazgo-productividad El primer promotor de la productividad es el lder, quien haciendo uso de su capacidad de influencia, va creando una cultura o atmsfera que invita a la productividad: "El lder predica con el ejemplo". Para esto se precisa identificar y desarrollar a los lderes actuales y potenciales para llevar a cabo tan importante labor. El binomio liderazgo-productividad es irrenunciable.

Debe hablarse de una "cultura productiva", ms que meramente de sistemas de productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea consistente, integral y que est animada por un lder, entendido como educador, como modelo de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional que cotidianamente promueva, refuerce y d autoridad a los programas y actividades del trabajo en equipo; La cultura motiva al personal hacia la excelencia y la calidad en todos los quehaceres de la empresa. Todo dirigente debe practicar, defender y ensear los valores y principios ticos del trabajo. A pesar de que es obvio, debe quedar claro que estos lderes son en primer trmino los que conforman la alta direccin de una empresa, en especial es particularmente, el propio director general es quien debe ser el primer agente de cambio de su organizacin.

El lder como creador de la! cultura, de productividad debe comunicarse y hacer contacto, con su gente de tal manera que "movilice su energa" generando una (actitud y un "espritu productivo" como ya hemos sealado. Esta capacidad de comunicacin con el personal de la organizacin, hoy por hoy se considera

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como una de las estrategias ms eficaces y consistentes de los lderes para el logro de los cambios organizacionales.

Espritu productivo Se crea el "espritu productivo" del personal a travs de modelos educativos que generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfaccin en el trabajo, con base en los valores de la organizacin. Lo anterior debe traducirse en logros y resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo.

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Insistimos, la productividad es primeramente una actitud ante la vida que puede lograrse y consolidarse a travs de las estrategias educativas adecuadas; la productividad implica antes que nada la creacin y el mantenimiento de una cultura de trabajo que forme un " espritu productivo" en todo el personal.

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