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JESS TOVAR GONZLEZ

ESTRATEGIA E INNOVACIN

AMD en 2005. No estar ya a la sombra de Intel?


I. Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso A lo largo de su historia AMD haba ocupado un distante segundo lugar en el mercado de los microprocesadores para computadoras personales, con una participacin de alrededor de 15 por ciento, despus de Intel que tena alrededor de 80 por ciento. En el pasado AMD haba conquistado parte de la participacin de mercado de Intel y se haba encontrado con que sta le devolva el golpe con importantes reducciones de precio e introduciendo nuevos modelos con mayor rapidez. AMD haba posicionado el Opteron como un microprocesador que tena una arquitectura escalable, diseada para satisfacer las necesidades presentes y futuras de los negocios. AMD haba posicionado el Opteron como un microprocesador que tena una arquitectura escalable, diseada para satisfacer las necesidades presentes y futuras de los negocios. II. Anlisis de la situacin A. Anlisis del entorno general
Los precios del Opteron fluctuaban entre los 283 y los 794 dlares, en comparacin con los precios de entre 1 338 y 4 226 dlares del Itanium 2. El diseo del Opteron, tambin a diferencia del Itanium 2 que utilizaba una arquitectura diferente, lo haca del todo compatible con las aplicaciones de 32 bits existentes.

Una de las caractersticas ms importantes del Opteron era la Tecnologa HyperTransport, la cual buscaba eliminar los cuellos de botella de la entrada salida (I/O). La tecnologa Hyper Transport era til para toda aplicacin que necesitara de gran velocidad, poca latencia y la posibilidad de escalar. Cambio de los clientes. La tecnologa pretenda proporcionar apoyo de gran velocidad a la base de cdigos x86, ofreciendo altos niveles de desempeo para las aplicaciones de 32 bits existentes. Los segmentos meta del Opteron incluan a las empresas que requeran ms rapidez en las transacciones de bases de datos y los clientes que necesitaban respuestas grficas rpidas, como en la industria CAD. Los precios del Opteron fluctuaban entre los 283 y los 794 dlares, en comparacin con los precios de entre 1 338 y 4 226 dlares del Itanium 2.

B. Anlisis de la industria Intel haba cometido el error de crear el Itanium de tal manera que era necesario reeditar el software que corra utilizando el nuevo chip. AMD saba que, para poder competir con xito contra Intel, necesitaba hacer la transicin a nuevas tecnologas de procesos a un ritmo muy rpido y ofrecer microprocesadores de mayor desempeo en volmenes mucho ms grandes.

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SuSE, una empresa que fabricaba productos basados en Linux, en Nuremberg, Alemania, y Red Hat, otra empresa que haca lo mismo, informaron que proporcionaran software de Linux desarrollado para el Opteron.

C. Anlisis de la competencia La solidez financiera de Intel le permita comercializar sus productos de forma agresiva y ofrecer incentivos especiales para quitarle clientes a AMD. Intel tena asociaciones aejas con desarrolladores de software y con fabricantes de hardware. Adems, por medio de la marca Intel Inside y otros programas de marketing, ejerca mucha influencia en los fabricantes de computadoras personales y en sus canales de distribucin. Intel inverta en investigacin y desarrollo montos muy superiores a los que gastaba AMD. En enero de 2005 Intel tena una reserva lquida de 14 000 millones de dlares, en comparacin con las reservas de alrededor de 1 100 millones de dlares que tena AMD. Samsung Electronics, de Corea del Sur, haba estado gastando mucho dinero en equipo para fbricas de chips y en capacidad de produccin.

D. Anlisis interno AMD en 1998 se apresur a desarrollar su propio microprocesador de 64 bits. Hacer un chip que no requiera actualizacin de software Costo ms bajo en los procesadores de AMD AMD poda fabricar el Opteron de forma consistente en grandes volmenes. La mayor parte de las ventas del producto microprocesador de AMD provena de la sptima generacin de los procesadores Athlon y Duron Estos microprocesadores de AMD eran compatibles con el software de sistemas operativos, como Windows XP etc. Cuando ruiz llego, comenz por despedir a unos 5 000 empleados, cerr dos plantas y se empe en reducir costos y en el outsourcing. Los gastos para investigacin y desarrollo no se redujeron Ruiz pas gran parte de su tiempo creando nuevas alianzas, como la empresa conjunta con Sun AMD haba planteado ambiciosos planes para su futuro: 10 por ciento del mercado en el segmento bajo de los servidores para finales de 2004, 30 por ciento del mercado de las computadoras personales empresariales y 50 por ciento del mercado de las computadoras personales de consumo para 2009.

III. Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin (conocido como anlisis FODA, SWOT, por sus iniciales en ingls)

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Oportunidades Hacer una nueva versin de chips

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AMD lanz al mercado una serie de microprocesadores para empresas usuarias. Crear nuevas divisiones de negocios en AMD. Chips para telfonos celulares y productos de electrnica Promover a los profesionales de negocios y los consumidores que se mueven mucho y que necesitan computadoras porttiles de alto desempeo, muy confiables y con bateras de larga duracin, una compatibilidad inalmbrica sobresaliente, amplia variedad de grficos y seguridad reforzada. Reforzar el negocio de la memoria inmediata de AMD Actualizacin de los productos Mercado Grande Enfocarse en la Variedad de segmentos en el mercado Aprovechar la tecnologa Crecimiento en el mercado.

Amenazas (Externas) Dificultad para mantener el crecimiento de las utilidades ante la respuesta combativa de sus competidores si no se introducen productos innovadores capaces de enfrentarse a los productos de los competidores. Disminucin de la demanda y ventas. Las acciones de AMD cayeron 25 por ciento, de cerca de 25 dlares a finales de 2004 a unos 14 dlares. AMD tuvo que reducir sus ingresos porque Intel disminuy los precios de su chip de memoria inmediata Fuerte competencia. Entrada de un nuevo competidor. Entorno cambiante

Fortalezas Represent 50 por ciento de las ventas de computadoras de escritorio de las tiendas minoristas de Estados Unidos. El chip opteron poda producir mayor velocidad y menor costo `para las empresas de Studios. Actuar ms rpido que Intel para sacar sus chips al mercado.

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El nuevo presidente de AMD era de origen humilde, y tmido y reservado, era conocido por escuchar a las personas antes de tomar una decisin. Introdujo nuevas tcnicas de produccin. Impuls con ahnco una nueva tecnologa Emprendi una campaa de marketing con anuncios en el Wall Street Journal y otros peridicos destacados. AMD representa la libertad y el desempeo mvil personificado. Marcas reconocidas.

Debilidades Jerry Sanders era percibido como un hombre de personalidad exagerada Bajo el mando de Jerry la empresa era muy autocrtica y centrada en el poder Dependencia tecnolgica. La llegada de un nuevo competidor.

IV. Formulacin de la estrategia A. Alternativas estratgicas Mejorar los microprocesadores existentes. Innovacin de nuevos productos. Nueva estrategia de marketing Usar nuevas formas de produccin Nuevas divisiones de negocios Adaptar los productos a las necesidades. Estudio de mercado para encontrar las nuevas necesidades de los clientes. Introduccin de mayor publicidad

B. Evaluacin de las alternativas C. Seleccin de las alternativas

Usar nuevas formas de produccin Nuevos artculos innovadores (procesadores y chips) Nueva estrategia de marketing Nuevas divisiones de negocios

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Estas son las mejores estrategias por las cuales se puede empezar para un mejor desarrollo y potencial de la empresa de microprocesadores AMD, para realizar buenas estrategias de negocios, de marketing, de alianzas, de innovaciones, que permitan colocarse, mantenerse y ser lder en el mercado.

V. Implementacin de las estrategias alternativas A. Elementos de accin Se requiere de innovacin y creatividad para la generacin de una idea y la realizacin de la misma para satisfacer las necesidades del cliente. Ya que si las ideas son muchas es necesario evaluar y aceptar la mejor opcin. B. Plan de accin

Nos muestra que an las ms grandes compaas siguen sintindose confiadas, no asumen riesgos, no innovan, no se globalizan, no mejoran, y ste tipo de incidentes pueden causar su quiebra, o su baja en produccin, ventas, costo de acciones entre otros indicadores que pueden afectar y llevar a la quiebra a una empresa. Nosotros como ingenieros industriales, no debemos slo enfocarnos al proceso del producto, tambin deberamos ver la manera en que est operando la administracin y la estrategia de nuestros negocios y de nuestros competidores, para con ellos lograr un mejor desempeo en el mercado de los productos de nuestros negocios.