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Supervisin Educativa y Evaluacin de Desempeo

1. 2. 3. 4. . !. ". Introduccin Conceptos generales de administracin Supervisin educativa Costa Rica y la supervisin educativa Evaluacin de desempeo Conclusin #i$liogra%&a

Introduccin El trmino supervisin tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la interpreta segn su experiencia, necesidades y propsitos. un supervisor puede considerarla como una fuerza positiva para me orar un programa o proceso dentro de una empresa. en el !mbito educativo un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad" otro puede buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo. #a necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el modo como son las cosas y el modo como deben de ser, uno de los mtodos m!s eficaces para analizar y me orar las situaciones, es tener una visin clara y ob etiva de lo que est! sucediendo y es esto lo que se busca en la educacin, ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no. #a buena ense$anza no puede depender de maestros excepcionales o de la fortuna, es entonces cuando la supervisin educativa se impone como rgano interesado en el desempe$o de la escuela, para que la accin de sta me ore constantemente y los buenos resultados estn garantizados de manera ob etiva y cient%fica. En trminos generales, la supervisin es ayuda para me orar. ocurre cuando se ayuda a los maestros a dar un paso adelante, siendo la tarea del supervisor el me orar la situacin de aprendiza e, realizando una actividad de servicio que apoya a los maestros para que realicen me or su funcin. El presente traba o trata de la supervisin docente y la evaluacin de desempe$o, intenta definir lo que es y cmo ha evolucionado este concepto, se mencionan las funciones y etapas de la supervisin y su relacin con el me oramiento de la calidad del producto de la educacin. la importancia que reviste este tema actualmente es grande, y hoy m!s que nunca debe conocerse sobre lo que es la supervisin y sus beneficios, porque a diario encontramos una exigencia por la productividad y calidad en el !mbito educativo y en los docentes recae mucha de la responsabilidad del logro de esa calidad porque la misma se inicia en la escuela con el proceso ense$anza&aprendiza e que debe ser me orado constantemente y una actividad que nos apoya y asiste para el logro de este fin es precisamente la supervisin docente. Capitulo I' Conceptos generales de (dministracin )a (dministracin Educativa Concepto Educar como se ha dicho siempre en el !mbito popular es un arte" hay quienes consideran el proceso ense$anza aprendiza e, como una ciencia y a todos los que en l est!n inmersos, como responsables de que este se lleve a cabo satisfactoriamente. 'omo ciencia que es, la educacin y sus actores(alumnos, docentes, institucin ,etc) necesitan de un proceso que los ayude a cumplir su ob etivos. #a *dministracin Educativa, es definida por +galde (,-.-) como, /proceso que, en su relacin, comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutadas para obtener del sistema educativo el mximo rendimiento posible (+galde,,-.-, 0!g. .1). Es decir la administracin educativa constituye, fundamentalmente, las actividades, los medios, los actores, etc. involucrados en la educacin que buscan principalmente la excelencia de dicha ciencia.

#a *dministracin Educativa favorece el dinamismo y la eficiencia, procura utilizar al m!ximo los recursos con los que cuenta, coordina a quienes en ella se encuentran, en busca de un ob etivo comn. 'omo se ha mencionado la *dministracin Educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente definidas2 planificacin, organizacin, direccin coordinacin, e ecucin, control. Actores de la Administracin Educativa: 'omo proceso que es la administracin educativa en ella encontramos diferentes actores2 *dministradores2 3irectores, 4upervisores, *ltos funcionarios del 5E0. 3ocentes2 personal docente de la institucin 0ersonal2 equipo interdisciplinario, conser es, etc *lumnos2 cuerpo estudiantil 6amilias2 6amilias de los alumnos 'omunidad2 comunidad de la institucin La Administracin Educativa como proceso #a administracin como proceso proporciona un instrumento al administrador2 - le ayuda a estudiar la organizacin y estructura institucional. - #e permite orientar las funciones de planificacin, direccin, coordinacin y control en el funcionamiento de un programa e institucin #as principales funciones de la administracin educativa como proceso son2 *lani%icacin' - 0revisin de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal caracterizada por plazos cortos, medianos, largo. +rgani,acin' - 4e determina el traba o que deben realizar los individuos, as% como los medios que se requieren para lograr los ob etivos propuestos. Direccin' - 7acer funcionar una institucin como un todo hacia el logro de ob etivos. El administrador hace uso de autoridad, delegacin de funciones y responsabilidad Coordinacin' - Establecer y mantener la armon%a entre las actividades. 8mplica una accin preventiva y otra correctiva(reuniones de personal) E-ecucin' - 0uesta en pr!ctica de lo planificado dentro de plazos establecidos y en funcin de los ob etivos propuestos. Control' - 4e confirma (supervisin) si lo que sucedi era lo que se hab%a planeado. 4i no es as% se hacen los a ustes necesarios, tambin se ven aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en cuanta una prxima vez. Niveles de la Administracin Educativa Existen tres niveles en la administracin

- El nivel macro encierra las polticas administrativas a nivel nacional, - el meso lo ubica estas polticas administrativas en la regin en la que se desenvuelve el proceso administrativo - el micro aterriza a nivel institucional todas las polticas administrativas antes mencionadas. En nuestro sistema educativo se explicara as !acro o central !eso o intermedio Es el !E" #on las encargado (irecciones regionales %uncionan de la administracin del sistema educativo en %orma desconcentrada ejecutan costarricense. #e planes y programas de encarga de la administracin estudio y polticas educativas consideran de polticas y la direccin general de ense$anza las caractersticas o%icial. administracin de cada Enlaza la regin #upervisor educacin publica y privada &sesores es )egionales y #upervisores 'acionales

!icro o local instituci ones educativas (eben aplicar a la realidad educativa las polticas de administracin educativa costarricense (irector es

Cap&tulo II' Supervisin Educativa Supervisin Educativa Concepto 3entro de la *dministracin Educativa se estudi cada una de las partes que hacen de sta un proceso, sus actores, sus fases y sus niveles. 3entro de cada una de estas partes inmersa est! la 4upervisin Educativa. +na de las tareas m!s importantes, dif%cil y exigente dentro de cualquier empresa, es sin duda alguna la supervisin del traba o a eno. 9o obstante siempre queda la interrogante de si realmente existe la :4upervisin:. Es frecuente escuchar a los docentes con que as como :En mi escuela no hay supervisin:, :9o me gusta que me supervisen:, :#a supervisin es puro papeleo:, :'uando me supervisan slo se resaltan los aspectos negativos no se me orienta:... Estas y otras expresiones revelan

en cierto modo la ignorancia, los pre uicios, la confusin ocasionada por el desconocimiento del propsito primordial de la supervisin educativa. El origen de la palabra supervisin se deriva de :super: sobre y de :visum: ver, implica por lo tanto, :ver sobre, revisar, vigilar:. #a funcin supervisora, supone :ver que las cosas se hagan como %ueron ordenadas:. #a supervisin apunta al me oramiento del proceso ense$anza&aprendiza e, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura terica, material y humana de la escuela (9erici" p.1;). #a supervisin de la educacin, o me or dicho, la supervisin en educacin, deber%a ser una, integral y consecuente. 0ero en la pr!ctica se realizan dos tipos de supervisin, una administrativa y otra docente. 'uando un supervisor realiza una gira o proyecta una serie de visitas para examinar el estado en que se encuentra la planta f%sica de las instituciones, la carencia de personal, la falta de presupuesto o la marcha de los programas, est! haciendo una supervisin de tipo administrativa, es decir, est! supervisando aspectos espec%ficos, que tienen alguna relacin con el me oramiento de la ense$anza, pero que no son aspectos espec%ficamente did!cticos (6erm%n" p. ,<). +n supervisor docente tiene como funcin principal, asistir a los educadores para ayudarlos a me orar el proceso de ense$anza mediante la aplicacin de tcnicas y procedimientos especializados los cuales provienen de un proceso de planificacin (6erm%n" p. ,=). * continuacin se presentan algunas definiciones extra%das de diversas obras que abordan el tema de la supervisin docente, llamada por algunos supervisin escolar. :4upervisin quiere decir coordinar, estimular y dirigir el desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se estimule a cada individuo a travs del e ercicio de su talento hacia la m!s completa y m!s inteligente participacin en la sociedad a la cual pertenece: (#uis *rturo #emus). :#a moderna supervisin escolar es, pues, la accin positiva y democr!tica destinada a me orar la ense$anza mediante la formacin continua de todos los interesados2 el alumno, el maestro, el supervisor,, el administrador y el padre o alguna otra persona interesada en el problema:. :#a funcin b!sica de la supervisin es el me oramiento de la situacin de aprendiza e de los ni$os. Es una actividad de servicio que existe para ayudar a los maestros en el desempe$o de su labor: #a supervisin escolar puede sintetizarse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles coordinacin, unidad y continuidad, para que la escuela alcance con mayor eficiencia sus ob etivos: (8m%deo 9rici). 3e estas definiciones transcritas, podemos tratar de sugerir una basada en los siguientes conceptos2 a) #a funcin b!sica de la supervisin docente es lograr el me oramiento de los resultados del proceso de ense$anza&aprendiza e" b) #a supervisin docente es una actividad de servicio, de ayuda, de asistencia a los educadores en el desempe$o de su labor" c) *ta$e a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo" d) 3ebe ser sugerente y participativa, nunca imperativa ni autoritaria" e) #a supervisin es una actividad que se realiza en equipo, sobre la base de los procedimientos del traba o en grupo. >omando como base los conceptos anteriormente expuestos, podemos entonces, definir a la supervisin docente de la siguiente manera2 #ervicio de ayuda y asistencia al educador, destinado a lograr el mejoramiento de los resultados del proceso ense$anza*aprendizaje, que ata$e a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo y que se realiza mediante un trabajo cooperativo. ?a o el punto de vista din!mico, la supervisin deber! entenderse como los esfuerzos llevados a cabo por la escuela con el ob eto de llevar a los maestros y dem!s personas que tienen a su cargo el desarrollo y la conduccin del proceso educativo a e ercer un liderazgo que tienda al perfeccionamiento del mismo (9rici" p. -). #a 4upervisin es un ente identificable que ha dado origen a innumerables definiciones , 9rici ,-.1, la define como2

+a supervisin escolar es la expresin mxima del ,liderazgo educacional en accin +a #upervisin Escolar apunta al mejoramiento del proceso de ense$anza aprendizaje, para lo cual tiene que tomar encuentra toda la estructura terica, material y humana de la escuela-9rici ,-.1, 0!g.1;) Es decir la 4upervisin Educativa es el e e que impulsa las acciones de me oramiento y perfeccionismo del curr%culo" su papel fundamental es el de determinar situaciones, descubrirlas y emitir uicios sobre cmo debe procederse en cada caso, me or dicho es el me oramiento de la instruccin, la evaluacin del docente, el liderazgo del curr%culum y la administracin escolar. #a supervisin escolar se requiere de2 'onocimiento de la situacin en la que se da el proceso de ense$anza aprendiza e *n!lisis y evaluacin constante 4aber discernir en que momento se deben hacer cambios y tener la habilidad para saber hacerlos. E ecutar los cambios que se consideren necesarios en trminos de ense$anza, curr%culo, y actores del proceso. #a 4upervisin Educativa se puede e ercer en dos sentidos2 @eneral2 cuando se identifica con la inspeccin escolar, es decir la supervisiones hace desde afuera, no por alguien inmerso directamente en el proceso, supervisores nacionales, regionales, etc. 0articular2 va m!s identificado con la orientacin pedaggica, esta es hecha por un miembro del equipo administrativo de la propia escuela(director, directora) El ob etivo primordial que debe tener la supervisin es 2 ,. la formacin integral del alumno. <. la atencin de las necesidades sociales en el !mbito de la educacin. #o antes expuesto permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar que una persona o un grupo de personas realice una buena tarea, en este orden de ideas" la supervisin debe ser vista como una gu%a que inspira constantemente al personal para que se e ecute el traba o de comn acuerdo. Es ayudar. 9o es el procedimiento para indicarle a los docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han hecho" actuar de esta manera es fomentar el conformismo y la mediocridad, por cuanto no estimula a los docentes para que usen su energ%a creativa. Evolucin del Concepto de Supervisin Escolar #a supervisin educativa ha pasado por tres fases distintas2 #a 6ase 6iscalizadora2 6ue la primera fase , estaba m!s relacionada con lo que se llama inspeccin, estaba m!s interesada en el cumplimiento de normas y leyes que en el proceso de ense$anza. Era inflexible, r%gido, no importaba las necesidades de cada regin y mucho menos de los alumnos. #a 6ase 'onstructiva2 Es la segunda en el proceso de evolucin de este concepto, reconoce la necesidad de me orar la actuacin de los maestros. 4e impulsaban cursos dedicados a los docentes. 4e examinaban las fallas de stos y se realizaban traba os tendientes a la eliminacin de las mismas. #a fase creativa2 Es la que se vive actualmente, es un servicio que tiene como ob etivo primordial el perfeccionamiento de todo el proceso de ense$anza y aprendiza e. Tipos de Supervisin Educativa )a Supervisin Educativa (utocr.tica' 9rici ,-.1 la define como2 /Es aquella en que el supervisor es quien prev. y dispone todo para el %uncionamiento de la accin de la escuela (9rici ,-.1, 0!g. 1.). En ella el supervisor es la clave, el dice las ordenes, las sugerencias, y directrices para la me ora del proceso ense$anza aprendiza e. El rol del supervisor autocr!tico es el siguiente2

emite rdenes controla que se cumplan las ordenes propone soluciones por si mismo utiliza la autoridad, intimidacin, en vez de la confianza y cooperacin. 9o utiliza la capacidad creativa del docente 9o toma en cuenta las diferencias individuales 9o toma en cuenta la sensibilidad de las personas.

)a Supervisin Escolar Democr.tica' Es el polo opuesto de lo anterior descrito, 9rici ,-.1, nos dice que / "or el contrario, la actuacin democrtica del supervisor modi%ica el sombro panorama antes descrito...- 9rici ,-.1, 0!g. 1A) Es decir aqu% existe libertad, respeto, flexibilidad, estimulacin creativa, lo cual facilita en gran medida el proceso de supervisin *qu% el rol del supervisor es el siguiente2 +tiliza procedimientos cient%ficos para resolver aquellas situaciones que se presentan. 4e basa y aplica las normas de relaciones humanas Bespeta la personalidad y la forma de ser de su equipo de traba o. Estimula la iniciativa y la creatividad de su equipo de traba o Estimula a su equipo de traba o para que busquen soluciones a sus dificultades Estimula el traba o en equipo Bealiza constantemente evaluaciones y auto evaluaciones Estimula el pensamiento cr%tico y la libre expresin de su equipo Caractersticas de la Supervisin Educativa: #as principales caracter%sticas de la supervisin educativa son2 *tender los fines de la educacin, y orientar el aprendiza e al perfeccionamiento de los mismos. El ob etivo principal es el aprendiza e y todas las personas que en el traba an 0lanifica todo aquello que realiza Es democr!tica Es cooperativa2 todos los actores participan en el proceso. Es 8ntegrada2 todos los responsables realizan una labor de integracin de sus labores. Es 'ient%fica2 estructurarse reflexivamente teniendo como base el control del proceso de ense$anza aprendiza e. Es 6lexible2 debe estar abierta a los cambios a fin de adaptarse, a la evolucin social, necesidades de su alumnos, docentes, etc. Es permanente2 debe ser constante. Principios de la Supervisin Educativa: #os principios m!s importantes son los siguientes 3ebe ser adoptada por un sistema educativo *ctuar democr!ticamente todos los que participan tienen libertad de opinin 4er inclusiva todos los actores del proceso de ense$anza aprendiza e reciben orientacin y asistencia de la supervisin 4er cooperativa, todos participan. 4er constructivista 4er ob etiva

4er cient%fica 4er permanente

Funciones de la Supervisin Educativa: 4egn ?riggs y Custman citados por 9rici ,-.1, nombran las siguientes como las principales funciones de la supervisin escolar2 ,.ayudar a los maestros a comprender me or los ob etivos reales de la educacin y el papel esencial de la escuela en la consecucin de los mismos" <.ayudar a los maestros a comprender me or los problemas y las necesidades de los venes alumnos y a atender, en la medida de lo posible, a tales necesidades =.e ercer un liderazgo de car!cter democr!tico en las siguientes formas2 promoviendo el perfeccionamiento profesional de la escuela y sus actividades" procurando establecer relaciones de cooperacin entre su personal" estimul!ndole desarrollo de los maestros en e ercicio y acercando la escuela comunidad" ;.establecer fuertes lazos morales entre los maestros en cuanto a su traba o, de modo que obren en estrecha esclarecida cooperacin, para alcanzar los mismos fines generales" 1.8dentificar el tipo de traba o m!s adecuado para maestro, distribuyendo las tareas, pero en forma que cada uno pueda desarrollar sus capacidades en otras direcciones promisorias D.ayudar a los maestros a adquirir mayor competencia did!ctica" ..orientar a los maestros principiantes para que se adapten a su profesin. A.evaluar los resultados de los esfuerzos de cada maestro, de acuerdo con el desarrollo alcanzado por los alumnos, segn los ob etivos establecidos" -.ayudar a los maestros a diagnosticar las dificultades de los alumnos en el aprendiza e y a elaborar planes de ense$anza para la superacin de las mismas" ,E. ayudar a la comunidad a interpretar el programa de ense$anza 0ueden darse en tres grupos2 /unciones 01cnicas 2de conse-ero did.ctico3 8nvestigar sobre la realidad educativa de la zona en la que se desenvuelve. Frientar y coordinar la labor did!ctica, en cuanto a mtodos, actores, recursos 'onse ero did!ctico. Funciones administrativas Frganiza la escuela, horarios y servicios Frganiza el calendario escolar *dquiere los materiales que se utilizan Funciones Sociales Establecer buenas relaciones humanas con los involucrados en el proceso 0rocurar que la escuela traba e en proyeccin social Otras Funciones de la Supervisin #as funciones de la supervisin docente son mltiples y significativas. 3ice 'uberley que :la funcin del supervisor es diagnosticar la necesidad, ofrecer sugerencias y ayuda y no observar con esp%ritu cr%tico lo que el maestro hace o de a de hacer:. El propsito debe ser constructivo. :#o que el maestro necesita no es cr%tica si no orientacin y auxilio pues la simple cr%tica produce efectos negativos: (9rici" D;). Canise 0into 0eres dice2 :#a supervisin tiene como ob eto general, el crear condiciones para que se alcancen los ob etivos de la educacin:. Esto supone el perfeccionismo total del proceso Ense$anza& *prendiza e (9rici" D.). 4e puede afirmar que la funcin b!sica de la supervisin docente, es la de lograr el me oramiento de los resultados del proceso de ense$anza, o dicho en otras palabras, lograr que se me ore cada vez m!s la calidad del producto final del mencionado proceso, (6erm%n" ,-) no olvidando que se intenta incrementar la iniciativa y habilidades de los maestros para que progresivamente sean me ores y puedan emplearse m!s creativa y productivamente en el logro de mayores niveles de desarrollo tcnico y profesional

3e la funcin b!sica de la supervisin se desprender!n los propsitos y ob etivos que se aspira lograr con ella. #os propsitos son expresados en forma de aspiraciones2 4on tareas que nos proponemos realizar con un fin determinado (6erm%n" <E). El concepto de ob etivo es menos extenso. Es la identificacin o definicin de una meta que ha sido aceptada como el producto final de una e ecucin. En el caso de la supervisin docente existen dos tipos de ob etivos, los primarios que son los establecidos para todo el proceso educativo, para la empresa total de la educacin" y los ob etivos secundarios que responden a ciertas caracter%sticas que sirven de gu%a para la accin del traba o del supervisor, es decir, los que est!n %ntimamente relacionados con su tarea de supervisin y con las metas que l aspira lograr en los educadores (6erm%n" <<&<=). En conclusin, el aspecto m!s importante de la funcin de la supervisin es, sin lugar a dudas, traba ar para que se logren los ob etivos previamente establecidos, percibiendo a la supervisin como una actividad que constituye una continuacin de la educacin profesional del maestro. Esto no significa que el maestro este en :entrenamiento:, si no que est! continuamente me orando su pr!ctica como es requerido en todos los profesionales permitindole un nuevo y me or conocimiento acerca de s% mismo como maestro, lo cual le permite implementar y experimentar con nuevas formas de ense$anza y desarrollar un estilo personal para ense$ar por medio del perfeccionamiento de sus talentos, capacidades y preferencias Etapas de la Supervisin El traba o de la supervisin y por ende el del supervisor no debe ser casual, espor!dico e improvisado, si no que por el contrario debe consistir en una actividad planificada y llevarse a cabo de manera sistem!tica, unitaria y progresiva, durante un per%odo largo de traba o, en etapas sucesivas o interrelacionadas. @eneralmente los autores mencionan que la labor de la supervisin se desarrolla en = etapas, que son2 el planeamiento, el seguimiento y el control. Planeamiento.& Es la gu%a de toda la labor que se va a realizar, durante un per%odo lectivo, semestral o anual. El planeamiento de la supervisin debe ser ob etivo, es decir posible y flexible, a fin de que pueda adaptarse a las nuevas necesidades que sur an y a las modificaciones que se produzcan en la vida escolar. 4e prev tambin, la e ecucin de tareas particulares. 0ero tanto la labor general como las tareas particulares se desarrollan segn el esquema2 planeamiento, seguimiento, control (9rici" ,;-). Seguimiento.& Es la segunda etapa en la labor de la supervisin, durante la cual no slo se sigue el desarrollo de las propias actividades, si no tambin el de todo el cuerpo docente. El seguimiento es una labor que se desarrolla durante todo el periodo lectivo, a fin de efectuar nuevas planificaciones cuando sean necesarias" con base a los datos recogidos y evaluados durante el desarrollo de las actividades escolares, el seguimiento se preocupa por hacer que todos los planes se e ecuten con eficiencia (9rici" ,1E). Control.& *cta sobre la base de los resultados de los traba os realizados, a fin de prevenir desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten me or la accin de la escuela a las necesidades del educando y de la comunidad. El control suministra datos que influir!n sobre los prximos planeamientos, tendiendo a hacerlos m!s ob etivos, pragm!ticos y eficientes (9rici" ,1E). 4iguiendo estas tres etapas, tendremos un traba o de supervisin que ser! sistem!tico y planificado, que podr! llevarse a feliz trmino cuando el elemento humano que tendr! a su cargo la realizacin del mismo, se halla plenamente identificado con l, por haber tomado parte de alguna manera en su elaboracin, no olvidemos que la supervisin es un traba o esencialmente de equipo, realizado por un grupo de personas involucradas en la tarea. El traba o de con unto comienza con la planificacin o elaboracin del programa y contina con la organizacin y la realizacin de las actividades *l igual que toda empresa humana que por sencilla que sea tiene necesidad de ser planeada, lo mismo sucede con las actividades de supervisin, porque sin un adecuado planeamiento de las labores, el supervisor no sabr! qu hacer, cmo hacer las cosas, ni con qu ob eto 3e ah% la importancia del programa de supervisin el cual debe formularse en forma cooperativa y provisional y ser lo suficientemente flexible para ir introduciendo cambios, para poder tratar los casos que merezcan atencin inmediata y para utilizar los diferentes medios que la situacin requiera

M todos ! T cnicas de Supervisin #os procesos empleados en la supervisin para el cumplimiento de sus funciones pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. #os m todos son aquellos procedimientos m!s amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los mismos en su aplicacin, pueden valerse en cada grupo particular de la cooperacin de todas las tcnicas. #as t cnicas por su parte se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden todas ellas estar integradas en cualquier mtodo. #os principales mtodos de supervisin son2 G 5todo cient%fico G 9o directo G 3e facetas mltiples G 3e ayuda mutua G 'l%nico G 3e smosis (9rici" -=) #as tcnicas utilizadas en la supervisin, aplicadas en forma independiente o integrada, pueden clasificarse como indirectas y directas. /.cnicas indirectas de supervisin.& 4on aquellas que suministran a la supervisin datos para estudio, los cuales, no son recogidos directamente de la observacin del proceso Ense$anza&*prendiza e o del contacto con las personas comprometidas en el mismo, si no que son obtenidos en forma indirecta y pueden suministrar material de estudio y reflexin pedaggica (9rici" ,<;). 4on en realidad estudios de documentos o de situaciones, de los cuales se obtendr!n informaciones que aportar!n valiosos datos al desarrollo del modelo de supervisin (6erm%n" DD). #as principales tcnicas indirectas de supervisin son2 G El estudio del fichero de :curriculum vitae: de los maestros. G El estudio de los planes de ense$anza. G El estudio de las posibilidades de integracin de la ense$anza. G El conocimiento de los alumnos. G El estudio del curr%culo. G #os horarios y el material did!ctico disponible. G #a observacin de las relaciones dentro de la escuela y el control de los cuadernos de tareas, con respecto a la marcha de los planes de ense$anza (9rici" ,<;). /.cnicas (irectas de #upervisin.& 4on el con unto de procedimientos que se realizan mediante actividades espec%ficamente dirigidas a alcanzar datos e informaciones, as% como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de actuacin de las personas comprometidas en el proceso de supervisin (6erm%n" DD). 4on aquellas que suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se est!n realizando. #as principales tcnicas directas de supervisin son2 G #a observacin del desempe$o del maestro. G #as reuniones de maestro. G #as entrevistas individuales. G #as visitas. G #as excursiones. G #as demostraciones. G #os traba os elaborados en comisin. G #a lectura y la redaccin (9rici" ,<A). #a seleccin de los mtodos o tcnicas que se van a utilizar en el desarrollo de un plan de supervisin docente es un proceso delicado, dif%cil y de singular importancia. Es all% donde la experiencia y los conocimientos del supervisor se pondr!n en uego, pues deber! ser gu%a eficiente en su grupo de traba o para que esto se logre con el mayor acierto posible. #a eleccin de las tcnicas deben hacerla en forma con unta2 el planificador, maestro y supervisor, la seleccin deber! estar estrechamente relacionada con los propsitos y los ob etivos de la

supervisin, sin descuidar aspectos como que la eleccin sea acorde al grupo humano con que el que se traba a viendo intereses, habilidades, conocimiento, etc" conocimiento o comprensin cabal de la tcnica a utilizar y, por ltimo, debe considerarse el material y los medios de supervisin que se tengan para su aplicacin (6erm%n" --&,EE). La supervisin escolar como un proceso de gestin institucional participativa #a gestin escolar por la que pugnamos, es un proceso mediante el cual se motiva a participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la labor educativa, para tomar decisiones que incidan positivamente en la calidad de los servicios que el plantel ofrece. Esto implica rescatar la operatividad de los rganos escolares m!s importantes, como las academias y los 'onse os 'onsultivos escolares y de ser necesario construir rganos nuevos, m!s din!micos y completos, foros donde los participantes puedan expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con la finalidad de me orar el desempe$o profesional de los implicados, en bien de la labor de la institucin. Enmarcado en el tipo de gestin por el cual se pronuncia, el supervisor tendr%a que de ar su posicin de control administrativo y adoptar unto con el director de la escuela una funcin organizadora y coordinadora de traba o escolar, entendiendo la accin de organizar como :dirigir los esfuerzos dispersos de todas las personas que constituyen un grupo de traba o hacia la realizacin de los ob etivos fi ados en la fase de planificacin. #a direccin que implica organizar, se deber! sustentar en un liderazgo cuyo ob etivo primordial sea el inters comn de la comunidad escolar. 0or otra parte, coordinar, desde esta postura, se equipara con la :sincronizacin y unificacin de acciones de un grupo de personas: En este sentido, el traba o coordinado se traducir! en la organizacin armoniosa, ensamblada e integrada de las actividades de la organizacin en pro de un ob etivo comn, en pocas palabras, la coordinacin es la organizacin en accin. 4e debe rescatar la funcin pr!ctica y positiva del proceso de :supervisin:, definindolo como el seguimiento de las acciones efectuadas durante la e ecucin de un proyecto. 5ediante la supervisin se podr!n detectar las fallas de la organizacin, establecer las correcciones necesarias y tomar las decisiones pertinentes exigidas por la nueva situacin. 4in embargo, estas decisiones no deben ser tomadas unilateralmente, sino que desde la conformacin del proyecto se deber! pugnar siempre por la participacin de todos los directamente afectados, es decir, se requerir! llevar a cabo una :planeacin participativa:. *hora bien, algunas experiencias concretas en el intento de llevar a cabo este tipo de organizacin, basada en la labor participativa, han enfrentado serias dificultades y aun fracasado debido a la falta de una slida conciencia y responsabilidad de los participantes" por ello, los rganos directivos de la institucin deber!n pugnar, primero, por promover una cultura de participacin. Es necesario, pues, tomar en cuenta que la introduccin de la participacin en las instituciones supone, en muchos casos, un autntico choque cultural, que exige un cambio en las concepciones m!s profundas de la persona y de los grupos. Hsta es una empresa muy dif%cil que requerir! necesariamente de un proceso de :educacin participativa: ,,, mismo que debe empezar por la formacin de todos los miembros de la comunidad educativa, debiendo conocer, al menos, el significado de la participacin, las condiciones tcnicas, temporales y psicolgicas para su xito, las dificultades que hay que vencer, lo que exige de los participantes, y en general, el mapa conceptual y terico de la participacin. +n segundo paso del proceso educativo deber! consistir en la socializacin de los valores comunes de la comunidad educativa, a travs de convivencias en las que se trate, se discuta e intercambien los puntos de vista, sentimientos y vivencias sobre los propsitos comunes" para tales efectos, como ya se hab%a se$alado, podr%an servir las academias y el 'onse o >cnico escolar. Este proceso de educacin en pro de una cultura participativa, compete prioritariamente a la estructura directiva de las escuelas, sta ser%a una de las primeras l%neas de traba o para la labor de gestin del supervisor.

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La supervisin escolar como un proceso de evaluacin crtica 4i bien es cierto que entre las labores del supervisor escolar debe de figurar la de la evaluacin del funcionamiento de las escuelas y por ende de la calidad del servicio educativo que prestan, esta evaluacin no debe ser entendida en trminos de pretender :medir: el rendimiento de directivos y maestros, sino como un proceso en el que se tienen que tomar en consideracin los mltiples factores que convergen en el fenmeno educativo" en este sentido, se tienen que reconsiderar los fines que la evaluacin pretende como parte de la labor de la supervisin escolar. En la actualidad, la supervisin recurre a la evaluacin, o me or dicho, a la calificacin, m!s como a un medio de control sobre los directivos y docentes, que como un proceso cualitativo que permita evidenciar y comprender cmo se lleva a cabo la labor educativa en los planteles y por qu, convirtindolo en un momento propicio para reorientar el traba o en pro de me orar. Betomando la naturaleza participativa sobre la que ya tratamos como elemento importante del quehacer educativo, se deriva lgicamente que el proceso de evaluacin visto desde esta perspectiva :es el inter uego de la evaluacin individual y la evaluacin grupal:" es un proceso que permite al participante reflexionar sobre su propio quehacer para confrontarlo con los dem!s miembros del grupo. 3e esta manera se tender%a a propiciar en el su eto la autoconciencia de su labor. *s% pues, la evaluacin participante permitir%a que el individuo y el grupo reflexionen sobre lo que se alcanz en un ciclo y lo que no se pudo lograr, as% como las causas que puedan explicar esta situacin y, sobre todo, qu se puede hacer para lo futuro. Es importante volver a resaltar el valor educativo que tiene este tipo de actividades, dado que en la medida que se lleven a cabo, los participantes estar!n en posibilidades de integrarse responsable y conscientemente a la labor con unta. La supervisin escolar como un proceso de investigacin"accin El ob etivo fundamental de la investigacin&accin consiste en me orar la pr!ctica en vez de generar conocimientos meramente tericos y, en todo caso, propicie la construccin de conocimientos pr!cticos y aplicables, de esta forma la produccin y utilizacin del conocimiento se subordina a este ob etivo fundamental y est! condicionado por l. En el campo de la educacin, la expresin investigacin&accin fue utilizada por primera vez por algunos investigadores educativos del Beino +nido para organizar un paradigma alternativo de investigacin educativa que apoyara la reflexin tica en el dominio de la pr!ctica, es decir, la reflexin simult!nea sobre la relacin entre procesos y productos en circunstancias concretas en una sola expresin :pr!ctica reflexiva:. En este sentido, utilizar la investigacin&accin como recurso de la supervisin escolar tiene como una de sus intenciones revalorar los procesos educativos y no centrarse slo en los resultados como muchas veces se hace en la actual pr!ctica cotidiana. #a investigacin&accin unifica procesos considerados a menudo independientes" por e emplo, la ense$anza, el desarrollo del curr%culum, la evaluacin, la investigacin educativa y el desarrollo profesional, lo cual cubre las expectativas de la presente propuesta, ya que tiene la intencin de integrar varios procesos simult!neos2 la gestin para promover una cultura participativa a travs de procesos educativos" la evaluacin como un proceso continuo cuya primordial intencin es comprender la esencia del fenmeno educativo y posibilitar el me oramiento de la pr!ctica educativa" elaborar una propuesta para la supervisin escolar m!s congruente con los planteamientos tericos del modelo educativo vigente, pero sobre todo con la intencin de me orar la pr!ctica de la supervisin promoviendo el desarrollo profesional de los supervisores en favor de elevar la calidad de la educacin que el subsistema ofrece. Cap&tulo III 'Costa Rica y la Supervisin Educativa )a Supervisin Educativa en Costa Rica 0isin de la #upervisin Educativa En 1osta )ica 8nstancia supervisora de la calidad de la educacin, organizada y consolidada que provee informacin oportuna, v!lida y confiable a las autoridades del 5inisterio de Educacin 0blica, para la toma de decisiones que contribuyan en el me oramiento tcnico y administrativo del proceso

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educativo nacional. !isin de la #upervisin Educativa En 1osta )ica Establecer, asesorar, verificar, controlar e informar los logros sobre los criterios de calidad definidos, que rigen a las regiones educativas, basados en la legislacin, la pol%tica educativa y las disposiciones de las autoridades superiores del 5inisterio de Educacin 0blica, para la toma de decisiones que contribuyan en el me oramiento del sistema educativo. Polticas de la Supervisin Educativa En Costa #ica I I8ncluir en el traba o interno del 3epartamento conceptos como2 calidad, servicio al cliente, equidad de gnero, discapacidad, inclusin, talento, usos de tecnolog%as de la informacin y traba o en equipo. I I6omentar el establecimiento de una cultura de calidad en las direcciones regionales dictando para ello, los criterios de calidad que deben guiar los planes y programas regionales. I I'olaborar en el desarrollo de un ambiente de traba o profesional y tcnico articulado a los principios de la salud ocupacional. I I 6omentar la capacitacin y formacin permanente de los miembros del equipo de supervisin nacional. I I3ise$ar el 0lan de traba o tomando como base las funciones dadas por decreto que guiar!n la confeccin de ob etivos y proyectos segn la tem!tica por definir. I IEstablecer mecanismos m!s certeros de comunicacin con las diferentes instancias del 5inisterio, desde el oral, hasta tecnolog%as de informacin, entre ellos la realizacin del Encuentro 9acional de 4upervisin 9acional, publicacin del ?olet%n de 4upervisin y el desarrollo de la p!gina JE? de 4upervisin. I I 'onstituir al 349 como el rgano supervisor de la calidad de la Educacin, creando instrumentos de valoracin de las acciones realizadas por las diferentes modalidades e instancias del 5E0, con el respaldo de las autoridades superiores. Lneas de Accin de la Supervisin Educativa En Costa #ica 6+9'8F9E4 3*3*4 0FB 3E'BE>F ECE'+>8KF <;=A- 5E0 ,. Establecer con base en los lineamientos definidos por las autoridades superiores, los criterios de calidad educativa que deben orientar a las regiones educativas. <. Elaborar y dirigir la e ecucin de programas que permitan verificar el cumplimiento de los ob etivos asignados a los distintos !mbitos organizativos y aplicar los instrumentos tcnicos necesarios. =. E ercer funciones contraloras de las pol%ticas y determinaciones emanadas de las autoridades competentes, con el propsito de introducir las medidas correctivas pertinentes. ;. *limentar a las otras dependencias del 5inisterio de Educacin, con informacin de retorno necesaria para el me oramiento de sus planes y acciones. 1. 'omunicar a sus superiores los logros, las deficiencias y los problemas encontrados. D. *sesorar en materia de administracin educativa, a los funcionarios nacionales, provinciales, regionales o institucionales, con el propsito de crear las condiciones

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adecuadas para el desarrollo institucional. Pro!ectos del A$o de la Supervisin Educativa En Costa #ica Establecimiento de los 'riterios de 'alidad para la Begiones Educativas Evaluacin de las funciones de los directores y directoras regionales 3ivulgacin y comunicacin de las acciones del 3epartamento por medios telem!ticos y tradicionales. 'inco evaluaciones sobre proyectos o programas del ministerio2 8mplementacin de las pol%ticas de indigenismo 'umplimiento del mdulo horario en la educacin preescolar +so del expediente acumulativo para adecuaciones curriculares 'umplimiento de los ob etivos del programa de inform!tica en 888 ciclo de la Educacin @eneral ?!sica pblica 4ervicio de transporte de estudiantes

Cap&tulo I4' Evaluacin de Desempeo Evaluacin del Desempeo 'onstituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. #a mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempe$o individual para decidir las acciones que deben tomar. #as evaluaciones informales, basadas en el traba o diario, son necesarias pero insuficientes. 'ontando con un sistema formal y sistem!tico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. *simismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. 8ncluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras m!s del !rea del departamento de personal dependen de la informacin sistem!tica y bien documentada disponible sobre el empleado *dem!s de me orar el desempe$o, muchas compa$%as utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. +n buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. #as personas que se desempe$an de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el dise$o del puesto o los desaf%os externos no han sido considerados en todas sus facetas. +na organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempe$o. El sistema debe ser v!lido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempe$o, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. 0or norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempe$o para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. *unque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para e ecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categor%a para obtener resultados utilizables. *unque es el departamento de personal el que dise$a el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayor%a de los casos es tarea del supervisor del empleado. %enta&as de la evaluacin del desempe$o' 5e ora el desempe$o, mediante la retroalimentacin. 0ol%ticas de compensacin2 puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

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3ecisiones de ubicacin2 las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempe$o anterior o en el previsto. 9ecesidades de capacitacin y desarrollo2 el desempe$o insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 0laneacin y desarrollo de la carrera profesional2 gu%a las decisiones sobre posibilidades profesionales espec%ficas. 8mprecisin de la informacin2 el desempe$o insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el an!lisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el dise$o del puesto2 el desempe$o insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. 3esaf%os externos2 en ocasiones, el desempe$o se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempe$o' El ob etivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. #os sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser pr!cticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o est!ndares completamente verificables. 0or directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. 4i la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. 4e entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. +n sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. +n sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite pr!cticas iguales y comparables. En determinados pa%ses de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempe$o entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempe$o2 Est!ndares de desempe$o2 la evaluacin requiere de est!ndares del desempe$o, que constituyen los par!metros que permiten mediciones m!s ob etivas. 4e desprenden en forma directa del an!lisis de puestos, que pone de relieve las normas espec%ficas de desempe$o mediante el an!lisis de las labores. ?as!ndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. 'uando se carece de esta informacin, los est!ndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. 5ediciones del desempe$o2 son los sistemas de calificacin de cada labor. 3eben ser de uso f!cil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempe$o. #as observaciones del desempe$o pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (ex!menes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. #as mediciones objetivas del desempe$o son las que resultan verificables por otras personas. 0or norma general, las mediciones ob etivas tienden a ser de %ndole cuantitativa. 4e basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matem!ticamente precisa. #as mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. 'uando las mediciones sub etivas son tambin indirectas, el grado de precisin ba a an m!s. Elementos sub etivos del calificador2 las mediciones sub etivas del desempe$o pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos2

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,. #os pre uicios personales2 cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. <. Efecto de acontecimientos recientes2 las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones m!s recientes del empleado. Es m!s probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. +n registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. =. >endencia a la medicin central2 algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy ba as, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. ;. Efecto de halo o aureola2 ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempe$o, basado en la simpat%a o antipat%a que el empleado le produce. 1. 8nterferencia de razones subconscientes2 movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistem!ticamente benvolas o sistem!ticamente estrictas. 5todos para reducir las distorsiones2 cuando es necesario el empleo de mtodos sub etivos para la medicin del desempe$o, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. #as tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempe$o durante el pasado y las que se apoyan en el desempe$o a futuro. Elementos interculturales2 El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las pr!cticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las me ores, y que las pr!cticas y creencias de otros grupos son :atrasadas:, :excesivamente ruidosas: o :peligrosas:. Este fenmeno recibe el nombre de E>9F'E9>B845F, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los me ores. >odo evaluador del desempe$o tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. @ran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. 51todos de evaluacin $asados en el desempeo durante el pasado. #os mtodos de evaluacin basados en el desempe$o pasado tienen la venta a de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. 4u desventa a radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. #as tcnicas de evaluacin m!s comunes son2 ,. Escalas de puntuacin' el evaluador debe conceder una evaluacin sub etiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de ba o a alto. #a evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. 4e acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. *lgunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. 4us venta as son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. #as desventa as son numerosas2 es muy probable que sur an distorsiones involuntarias en un instrumento sub etivo de este tipo" se eliminan aspectos espec%ficos de desempe$o de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. #a retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de me orar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de car!cter tan general. <. )ista de veri%icacin' requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caracter%sticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. 8ndependientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de veri%icacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. 4i en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempe$o del empleado. * pesar de

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que este mtodo es pr!ctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de car!cter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto espec%fico. #as venta as son la econom%a, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. #as desventa as son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adem!s de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. =. 51todo de seleccin %or,ada' obliga al evaluador a seleccionar la frase m!s descriptiva del desempe$o del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 'on frecuencia, ambas expresiones son de car!cter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin m!s descriptiva a partir de grupos de = o ; frases. 8ndependientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categor%as determinadas de antemano, como la habilidad de aprendiza e, el desempe$o, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del traba ador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. #os resultados pueden mostrar las !reas que necesitan me oramiento. >iene la venta a de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es f!cil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. *unque es pr!ctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de car!cter general en que se basa pueden no estar espec%ficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a me orar su desempe$o. +n empleado puede percibir como muy in usta la seleccin de una frase sobre otra. ;. 51todo de registro de acontecimientos cr&ticos' requiere que el evaluador lleve una bit!cora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones m!s destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caracter%sticas2 se refiere exclusivamente al per%odo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Beduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. @ran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. *lgunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lu o de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin a$aden nuevas observaciones. 'uando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que e ercen los acontecimientos recientes. 8ncluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 1. Escalas de cali%icacin conductual' utilizan el sistema de comparacin del desempe$o del empleado con determinados par!metros conductuales espec%ficos. El ob etivo es la reduccin de los elementos de distorsin y sub etividad. * partir de descripciones de desempe$o aceptable y desempe$o inaceptable obtenidas de dise$adores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan par!metros ob etivos que permiten medir el desempe$o. +na seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin pr!ctica. #a mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. D. 51todo de veri%icacin de campo' un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempe$o del empleado al supervisor inmediato. * continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. #a evaluacin se env%a al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. #a participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco pr!ctico. +na variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempe$o puede basarse en un examen de conocimientos y

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habilidades. #os expertos provienen del !rea tcnica como del departamento de personal. #os ex!menes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adem!s de estar validados. .. 51todos de evaluacin en grupos' los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracter%stica de que se basan en la comparacin entre el desempe$o del empleado y el de sus compa$eros de traba o. 0or lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. 4on muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de me or a peor. 'on frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. 7ay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos2 en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son m!s confiables para el empleado. #a confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y pol%ticas externas. 5todo de categorizacin2 lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de me or a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cu!nto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o m!s evaluadores. 4u venta a es la facilidad de administracin y explicacin. 5todo de distribucin forzada2 se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 0or norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categor%a. #as diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as% como las de excesivo rigor o tolerancia. 3ado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones ba as, es posible que algunos se sientan in ustamente evaluados. +na variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). 5todo de comparacin por pare as2 el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que est!n evaluados en el mismo grupo. #a base de la comparacin es, por lo general, el desempe$o global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un %ndice. *unque su eto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. M todos de evaluacin (asados en el desempe$o a )uturo' 4e centran en el desempe$o venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de ob etivos de desempe$o. ,. (uto evaluaciones' llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el ob etivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. 'uando el auto evaluaciones se utilizan para determinar las !reas que necesitan me orarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de ob etivos personales a futuro. El aspecto m!s importante del auto evaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de me oramiento. <. (dministracin por o$-etivos' consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen con untamente los ob etivos de desempe$o deseables. #o ideal es que estos ob etivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera ob etiva. #os empleados se encuentran en posicin de estar m!s motivados para lograr los ob etivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar a ustes peridicos para asegurarse de lograrlos. * fin de poder efectuar estos a ustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. #os empleados obtienen el beneficio de car!cter motivacional de contar con una meta espec%fica. #os ob etivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades espec%ficas de desarrollo por parte del empleado. #as dificultades se centran en que en ocasiones los ob etivos son

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demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adem!s que los ob etivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta m!s dif%cil de medir. 'uando empleados y supervisores consideran ob etivos que se miden por valores sub etivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. =. Evaluaciones psicolgicas' cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempe$o anterior. #a evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, ex!menes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caracter%sticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras m!s, que pueden permitir la prediccin del desempe$o futuro. El traba o de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto espec%fico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. * partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. 3ebido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes venes y brillantes. ;. 51todos de los centros de evaluacin' son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. 'on frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. * continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, ex!menes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y e ercicios de simulacin de condiciones reales de traba o, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. #os veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados ob etivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Bequiere adem!s separar de sus funciones al personal que est! en evaluacin. #os resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. *mplicaciones del proceso de evaluacin . >anto el dise$o del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. 4i el ob etivo consiste en la evaluacin del desempe$o durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de car!cter comparativo. 4e pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempe$o pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. #os mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas espec%ficas. #a auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos espec%ficos que se pueden me orar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de l%nea. #os sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. #a participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: 8ndependientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el ob etivo que se plantea. 3os problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. *lgunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y pol%ticas en vigor. 5uchas compa$%as revisan sus niveles de compensacin dos veces al a$o, antes de conceder los aumentos semestrales. Ftras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin:

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4on sesiones de verificacin del desempe$o que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas2 la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigLedad, se pasa revista al desempe$o reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, que as, se propone superar estas reacciones mediante asesor%a sobre formas de lograr un desempe$o me or) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempe$o del empleado, a partir de all% se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesor%a o reubicacin). 5ediante el hincapi en los aspectos deseables del desempe$o por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempe$o. #a sesin de evaluacin del desempe$o concluye centr!ndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de me orar !reas en las que su desempe$o no es satisfactorio. #a entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempe$o. #etroalimentacin so(re la administracin de los recursos +umanos ! la )uncin de personal' El proceso de evaluaciones del desempe$o proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. #a evaluacin del desempe$o sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. 4i el proceso de evaluacin indica que el desempe$o de ba o nivel es frecuente en la organizacin, ser!n muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser! alto el porcenta e de problemas de personal y ba o en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. #os niveles altos de empleados que no se desempe$an bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. Importancia de la Supervisin Educativa y la Evaluacin de Desempeo en la Educacin *reescolar #a educacin costarricense pasa por un proceso de cambio, m!s all! de fines y ob etivos, nuestro proceso de ense$anza aprendiza e est! cambiando en bsqueda de una metodolog%a o curr%culo que fomente la autonom%a, el constructivismo y la creatividad del estudiante 0ara que este se de se necesita que el personal docente sea comprometido con la causa, se necesita que sea un profesional autodidacta, esforzado, responsable, entre otras cualidades. 3e las exigencias que se requieren para el personal docente radica la importancia de la supervisin educativa, y la evaluacin del desempe$o aplicado de la manera anteriormente descrita en esta investigacin 4i la 4upervisin Educativa se emplea en forma democr!tica y la evaluacin de desempe$o se da en forma constante y permanente, se pueden obtener los siguientes beneficios para la educacin preescolar2 4upervisin 4e convierte en un medio para asistir al docente en las necesidades curriculares que este necesite. 4e pueden encontrar aquellos fallos o desfases del proceso educativo, para la bsqueda de soluciones asertivas para los mismos. 0ermite conocer la realidad en la que se da la educacin preescolar y partir de ella para hacer me oras en la misma. 0ermite llevar a la educacin preescolar de la mano con los lineamientos que se piden a nivel nacional 0ermite que el proceso educativo se d de una manera positiva y satisfactoria

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Es una herramienta para que la comunidad y las familias inmersas en la educacin preescolar solucionen problemas que no puedan hacer en la institucin Evaluacin de 3esempe$o2 0ermite evaluar las acciones del docente en la educacin preescolar 0ermite encontrar fallas en la labor docente 0ermite encontrar las fortalezas en la evaluacin docente 0ermite ganar compensaciones a nivel nacional en la educacin preescolar 0ermite obtener satisfaccin personal ante una buena evaluacin 0ermite elevar los est!ndares no solo a nivel preescolar sino tambin nacional Conclusiones #a mayor%a de los maestros, al realizar sus labores de ense$anza tienen mayor capacidad que la que e ercitan, pero la falta de varios factores como2 visin,, experiencia, adaptacin al medio social, destreza para dirigir y evaluar el traba o de los alumnos y la presin que e erce la comunidad impiden que ellos pongan en pr!ctica toda su preparacin y habilidades en el desarrollo diario de sus funciones" una alternativa para el me oramiento de sus actividades es la supervisin docente. #a funcin del supervisor en la escuela es ayudar a los maestros a que utilicen su m!xima potencialidad2 >odos los traba adores de la educacin tienen necesidad, en una u otra forma, de recibir ayuda tcnica, oportuna y cient%ficamente proporcionada. 'ada uno de los docentes por competentes que sean, necesitan orientacin. *dem!s, cuando el principal ob etivo de la supervisin es estimular el progreso profesional de los responsables de la educacin, esto garantiza por s% solo la necesidad constante de la supervisin, pues el campo del conocimiento humano no tiene l%mites y el maestro puede prepararse para ser cada d%a me or, favoreciendo con ello el me oramiento de la educacin y de la sociedad en general ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no (#emus" <E=), por lo que es tambin responsabilidad de la supervisin en general y del supervisor en particular, comprometerse en ayudar y apoyar al maestro para alcanzar el me oramiento del proceso ense$anza& aprendiza e, contribuyendo as% al logro del compromiso de la excelencia y calidad educativa que se exige a todos los niveles. Re%erencias #i$liogr.%icas #i$liogra%&a' Li(ros 9rici, 8mideo @." :2ntroduccin a la #upervisin Escolar:, Editorial Mapelusz, *rgentina, ,-AD. 6erm%n, 5anuel" :/ecnologa de la #upervisin (ocente:, Editorial Mapelusz, *rgentina, ,-AE. Jerther Jilliam. *dministracin de 0ersonal y Becursos 7umanos. 5c@raw&7ill. 36 , 5xico ,--< *nternet 5E0 5isin Kisin, y funciones da la 4upervisin 'ostarricense www.mep.go.cr <EED http2NNwww.uag.mxND=Na,E&E;.htm http2NNwww.monograf%as.com (na 5arcela Sol&s 0orres anitamarsolOgmail.com <EED

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