Tese Saurin

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
SEGURANA E PRODUO: um modelo para o

planejamento e controle integrado
TARCISIO ABREU SAURIN
Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do ttulo
de Doutor em Engenharia.
Porto Alegre
Outubro de 2002.
ii
Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM

ENGENHARIA e aprovada na sua forma final pelos orientadores e pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul.
Prof Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D

Orientadora
Prof Carlos Torres Formoso, Ph.D.
Orientador
Banca examinadora
Prof Ubiraci Lemes Espinelli de Souza, Dr. (USP)
Prof Luiz Fernando Mahlmann Heineck, Ph.D. (UFSC)
Prof Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D. (UFRGS)
iii
AGRADECIMENTOS
! Aos orientadores, professora Lia Buarque de Macedo Guimares e professor Carlos
Torres Formoso, que contriburam com suas crticas, incentivo e experincia ao
desenvolvimento deste trabalho, assim como para minha formao como pesquisador;
! Ao engenheiro Alencar Lottici, diretor da empresa na qual foi realizada a primeira
etapa do levantamento de dados de campo, o estudo exploratrio no ano de 2000;
! Aos engenheiros Nelson Sterzi e Eduardo Fossati, diretores da empresa na qual foram
realizados, em 2001, os estudos empricos que constituram a principal base da coleta
de dados;
! Ao gerente de qualidade desta empresa, engenheiro Alexandre Castro Soares. Parceiro
nas reflexes de natureza terica e prtica, sua motivao, comprometimento e apoio
logstico foram essenciais durante os estudos empricos;
! A todos os membros da gerncia das duas obras nas quais foram realizados os estudos
empricos. Em particular, aos engenheiros Reni Peixoto e Diego Betti, e aos tcnicos
em segurana Marco Antnio Becker e Thiago Filla Moura;
! Ao auxiliar de pesquisa Diego Minozzo, pela responsabilidade e eficcia demonstradas
na coleta de dados nos estudos empricos;
! A todos os colegas mestrandos e doutorandos do PPGEP e do NORIE, parceiros de
incertezas e esperanas envolvidos em uma ps-graduao;
! s sete empresas do Brasil e dos Estados Unidos que permitiram a realizao dos
levantamentos de boas prticas;
iv
! FAPERGS, pelo financiamento concedido para a realizao dos estudos empricos e

levantamento de boas prticas no Brasil;
! CAPES, pela bolsa de estudos concedida para realizao deste doutorado;
! CAPES e Comisso Fulbright, pela bolsa de estudos concedida para a realizao de
um estgio de seis meses na Universidade da Flrida (EUA) em 2002;
! Ao professor Jimmie Hinze, co-orientador na etapa realizada no exterior;
! A minha me, Catarina Abreu Saurin, pelo exemplo de persistncia e apoio irrestrito
em todos os momentos;
! A minha noiva, Adriana Peccin, pela confiana e pacincia com minhas dificuldades ao
longo deste trabalho.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................
xiii
LISTA DE TABELAS................................................................................................ xvii

LISTA DE SIGLAS.................................................................................................... xviii
RESUMO....................................................................................................................
xix
.
ABSTRACT................................................................................................................
xx
1.0 INTRODUO....................................................................................................
1.1 JUSTIFICATIVA...................................................................................................
1.1.1 Contexto.............................................................................................................
1.1.2 Problema de pesquisa........................................................................................
1.2 QUESTES E OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................
1.2.1 Questes de pesquisa.........................................................................................
1.2.2 Objetivo geral....................................................................................................
10
1.2.3 Objetivos especficos..........................................................................................
10
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................
10
2. GESTO DA SEGURANA NO TRABALHO ..................................................
12
2.1 CONSIDERAES
12
INICIAIS................................................................................
2.2 CONCEITOS DE ACIDENTE E QUASE-ACIDENTE.........................................
12
2.3 CAUSAS DOS ACIDENTES DE TRABALHO.....................................................
14
2.3.1 As limitaes das teorias causais de acidentes de trabalho.............................
14
2.3.2 Teoria da cadeia de eventos (ou teoria do domin).........................................
16
2.3.3 Erro humano......................................................................................................
17
2.3.4 Exemplos de fatores causais na indstria da construo.................................
20
2.4 ABORDAGENS PARA A GESTO DA SEGURANA......................................
23
vi
2.4.1 Cumprimento de normas..................................................................................
23
2.4.2 Adoo de prticas que levam a desempenhos de excelncia..........................
25
2.4.3 Integrao dos requisitos de segurana etapa de projeto.............................
26
2.4.4 Integrao dos requisitos de segurana ao planejamento................................
28
2.4.5 Adoo do enfoque macroergonmico.............................................................
30
2.4.5.1 Conceitos de ergonomia e macroergonomia......................................................
30
2.4.5.2 Participao dos trabalhadores..........................................................................
32
2.4.5.3 Benefcios e dificuldades para implantao de abordagens participativas............
34
2.4.5.4 Abordagens participativas aplicadas ergonomia e segurana no trabalho.........
36
2.4.5.5 Abordagens participativas aplicadas construo civil......................................
37
2.4.6 Controle da segurana por meio do uso de indicadores de desempenho.........
38
2.4.6.1 Diretrizes para desenvolvimento de indicadores.................................................
38
2.4.6.2 Indicadores reativos..........................................................................................
40
2.4.6.3 Indicadores pr-ativos......................................................................................
43
2.5 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................
45
3.0 GERENCIAMENTO DE RISCOS.....................................................................
48
3.1 CONSIDERAES INICIAIS..............................................................................
48
3.2 CONCEITOS BSICOS........................................................................................
48
3.2.1 Definio de risco e gerenciamento de riscos...................................................
48
3.2.2 Diferena entre risco e perigo...........................................................................
50
3.3 AS ETAPAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS..................
50
3.3.1 Identificao de riscos.......................................................................................
51
3.3.2 Avaliao de riscos............................................................................................
54
3.3.3 Resposta aos riscos............................................................................................
57
3.3.4 Monitoramento de riscos...................................................................................
59
3.4 CLASSIFICAES DE RISCOS..........................................................................
60
3.4.1 Classificaes genricas de riscos.....................................................................
60
3.4.2 Classificaes de riscos de acidentes.................................................................
61
3.5 PROCEDIMENTOS PARA AVALIAO DE RISCOS DE ACIDENTES DE
vii
TRABALHO.........................................................................................................
62
3.5.1 Avaliao de riscos segundo a norma BS 8800 (DE CICCO, 1997)................
62
3.5.2 Legislao brasileira..........................................................................................
64
3.5.3 Estratgia de preveno de riscos segundo Malchaire (1999)..........................
66
3.5.4 Outras abordagens............................................................................................
67
3.5.5 Discusso das abordagens apresentadas...........................................................
68
69
4.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO......................................
71
71
4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E PROBLEMAS USUAIS...........................
71
4.3 DEFINIO DE CONTROLE E PROBLEMAS USUAIS....................................
73
4.4 A INFLUNCIA DA INCERTEZA SOBRE O PLANEJAMENTO.......................
74
4.4.1 Definio de incerteza.......................................................................................
74
4.4.2 Recomendaes para combater a incerteza.....................................................
76
4.5 O PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO GERENCIAL.............................
77
4.5.1 Diretrizes gerais (HOPP e SPEARMAN, 1996)..............................................
78
4.5.2 Dimenso horizontal..........................................................................................
79
4.5.3 Dimenso vertical..............................................................................................
83
4.5.3.1 Diretrizes para estruturar a dimenso vertical..................................................
83
4.5.3.2 Planejamento de longo prazo............................................................................
86
4.5.3.3 Planejamento de mdio prazo...........................................................................
88
4.5.3.4 Planejamento de curto prazo.............................................................................
90
4.6 POSSVEIS APLICAES DE CONCEITOS E TCNICAS DE PCP AO

PCS.......................................................................................................................
94
96
5.0 MTODO DE PESQUISA...................................................................................
98
98
5.2 ESTRATGIA DE PESQUISA.............................................................................
98
viii
5.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA......................................................................
99
5.4 ESTUDO EXPLORATRIO................................................................................. 102

5.5 ESTUDOS EMPRICOS 1 e 2............................................................................... 103
5.5.1 Descrio da empresa dos estudos empricos...................................................
103
5.5.2 Desenvolvimento dos estudos empricos........................................................... 104

5.5.3 Avaliao dos resultados dos estudos empricos 1 e 2...................................... 107
5.6 LEVANTAMENTOS DE BOAS PRTICAS DE PCS.......................................... 112
6.0 ESTUDO EXPLORATRIO.............................................................................. 116

116
6.2 DESCRIO DA EMPRESA E DO CANTEIRO.................................................
116
6.3 DESCRIO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO......................................................................................................... 117
6.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PROCESSO DE PCP.............................. 118
6.4.1 Procedimentos de integrao adotados............................................................. 118
6.4.2 Classificao de riscos adotada......................................................................... 119
6.4.3 Integrao da segurana ao planejamento de curto prazo..............................
121
6.4.4 Integrao da segurana ao planejamento de mdio prazo............................. 122

6.4.5 Nvel de detalhamento das decises.................................................................. 122
6.5 LEVANTAMENTO DAS PERCEPES DOS TRABALHADORES.................. 125
6.6 AVALIAO DO ESTUDO EXPLORATRIO................................................... 127
6.6.1 Exemplos de riscos com origem na falta de planejamento..............................
127
6.6.2 Avaliao da integrao da segurana ao PCP................................................ 129

6.6.3 Avaliao do levantamento de percepes.......................................................
130
6.6.4 Lacunas identificadas no treinamento de mo-de-obra..................................
131
6.7 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 132
7.0 ESTUDO EMPRICO 1: reforma de um prdio industrial...............................
136
136
7.2 CONTEXTO.......................................................................................................... 136
ix
7.2.1 Descrio da obra do estudo 1.......................................................................... 136

7.2.2 Procedimentos existentes de planejamento e controle da produo..............
139
7.3 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE LONGO

PRAZO................................................................................................................. 140
7.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE MDIO
PRAZO................................................................................................................. 144
7.5 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE CURTO
PRAZO................................................................................................................. 145
7.6 CONTROLE DA SEGURANA........................................................................... 148
7.6.1 Percentual de pacotes de trabalho seguros (PPS)............................................
148
7.6.2 Outros indicadores de desempenho.................................................................. 150

7.6.3 Reunies mensais de avaliao de desempenho................................................ 152
7.7 PARTICIPAO DOS TRABALHADORES........................................................ 154
7.8 RESULTADOS...................................................................................................... 156
7.8.1 Acidentes e quase-acidentes.............................................................................. 156
7.8.2 Resultados do indicador PPS............................................................................ 161
7.8.3 Resultados dos outros indicadores.................................................................... 168
7.9 PERCEPES DOS TRABALHADORES............................................................ 168
7.10 AVALIAO DO ESTUDO 1............................................................................. 173
7.10.1 Utilidade do modelo......................................................................................... 173
7.10.1.1 Contribuio para a identificao e controle de riscos...................................... 173
7.10.1.2 Contribuio para o desenvolvimento e implementao de respostas aos
riscos.............................................................................................................. 175
7.10.1.3 Contribuio para o atendimento de exigncias externas.................................. 177
7.10.2 Facilidade de uso do modelo...........................................................................
177
7.10.2.1 Eficincia do processo de PCS........................................................................ 177

7.10.2.2 Compreenso do modelo................................................................................. 178
7.10.2.3 Possibilidade de continuao........................................................................... 179
8.0 ESTUDO EMPRICO 2: laboratrios em uma planta petroqumica................ 180

180
8.2 DESCRIO DAS OBRAS................................................................................... 180

8.3 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE LONGO
PRAZO........................................................................................................................ 181
8.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE MDIO
PRAZO........................................................................................................................ 183
8.5 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE CURTO
PRAZO........................................................................................................................ 187
8.6 CONTROLE DA SEGURANA........................................................................... 188
8.6.1 Indicadores de desempenho.............................................................................. 188
8.6.2 Reunies mensais de avaliao de desempenho...............................................
190
8.7 PARTICIPAO DOS TRABALHADORES........................................................ 191

8.8 DISPOSITIVOS VISUAIS....................................................................................
192
8.9 RESULTADOS...................................................................................................... 194

8.9.1 Percentual de pacotes de trabalho seguros (PPS)...........................................
194
8.9.2 ndice de treinamento........................................................................................ 198

8.9.3 Acidentes e quase-acidentes.............................................................................. 200
8.9.4 Percepes dos trabalhadores........................................................................... 202
8.10 AVALIAO DO ESTUDO 2............................................................................. 204
8.10.1 Utilidade do modelo......................................................................................... 204
8.10.1.1 Contribuio para a identificao e controle de riscos...................................... 204
8.10.1.2 Contribuio para o desenvolvimento de respostas aos riscos.......................... 206
8.10.1.3 Contribuio para a implementao de respostas aos riscos............................. 210
8.10.1.4 Contribuio para o atendimento das exigncias externas................................ 211
8.10.2 Facilidade de uso do modelo...........................................................................
212
8.10.2.1 Eficincia do processo de PCS........................................................................ 212

8.10.2.2 Compreenso do modelo de PCS.................................................................... 214
8.10.2.3 Possibilidade de continuao........................................................................... 215
xi
9.0 LEVANTAMENTOS DE BOAS PRTICAS DE PCS.....................................
217
217
9.2 DESCRIO DAS PRTICAS DE PCS OBSERVADAS NO BRASIL............... 217

9.2.1 Empresa A......................................................................................................... 217
9.2.2 Empresa B.......................................................................................................... 219
9.2.3 Empresa C......................................................................................................... 221
9.2.4 Empresa D......................................................................................................... 223
9.3 DESCRIO DAS PRTICAS DE PCS OBSERVADAS NOS ESTADOS
UNIDOS............................................................................................................... 224
9.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS....................................................................... 232
10.0 PROPOSTA FINAL DO MODELO DE PCS..................................................
236
10.1 CONSIDERAES INICIAIS............................................................................. 236

10.2 VISO GLOBAL DO MODELO DE PCS........................................................... 236
10.3 PLANEJAMENTO DA SEGURANA................................................................ 237
10.4 CONTROLE DA SEGURANA.........................................................................
241
10.5 DIFUSO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE.............................................. 244

10.6 REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR O MODELO DE PCS..........................
245
10.7 INSERO DO MODELO NO PROCESSO DE PCP........................................
246
10.8 OPORTUNIDADES DE MELHORIA NO MODELO DE PCS COM BASE

NOS LEVANTAMENTOS DE BOAS PRTICAS............................................ 246
11.0 CONCLUSES E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS....................
249
11.1 CONCLUSES.................................................................................................... 249

11.2 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS....................................................... 255
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................... 258
xii
ANEXO A ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DE

AVALIAO DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2............................
269
ANEXO B ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DO

LEVANTAMENTO DE BOAS PRTICAS DE PCS NO BRASIL.....
271
ANEXO C - ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DO

LEVANTAMENTO DE BOAS PRTICAS DE PCS NOS ESTADOS 272
UNIDOS.............................................................................
ANEXO D - LISTA DE VERIFICAO PARA IDENTIFICAO DE RISCOS
DESENVOLVIDA NO ESTUDO EXPLORATRIO............................. 275
ANEXO E EXEMPLO DE ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS (estudo
emprico 1)..............................................................................................
ANEXO F LISTA DE CAUSAS USUAIS PARA A FALTA DE SEGURANA...
279
283
ANEXO G ROTEIRO DE QUESTES PARA LEVANTAMENTO DAS

PERCEPES DOS TRABALHADORES (ciclo participativo)............
284
ANEXO H - EXEMPLO DE ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS (estudo

emprico 2)..............................................................................................
285
ANEXO I LISTA DE ANLISES PRELIMINARES DE RISCO

DESENVOLVIDAS NO ESTUDO 2...................................................... 289
ANEXO J EXEMPLO DE FORMULRIO USADO PARA PLANEJAMENTO
DIRIO DA SEGURANA (empresa F, levantamento de boas prticas
de PCS nos EUA).....................................................................
290
xiii
LISTA DE FIGURAS
CAPTULO 2
Figura 2.1 - Prticas que levam a desempenho de excelncia em segurana..................
25
CAPTULO 3
Figura 3.1 - Ciclo do gerenciamento de riscos...............................................................
51
Figura 3.2 - Quantificao do impacto de um risco (adaptado de Tah, 1997)................
56
Figura 3.3 Exemplo de diretrizes para deciso do modo de resposta aos riscos
(BAKER et al., 1999)..............................................................................
59
Figura 3.4 - Classificao dos principais riscos ocupacionais em grupos, de acordo

com a sua natureza e a padronizao das cores correspondentes (NR-5)...
62
CAPTULO 4
Figura 4.1 - Dimenso horizontal do planejamento e controle (LAUFER e TUCKER,
1987).......................................................................................................
79
Figura 4.2 - Dimenso vertical do processo de planejamento e controle (FORMOSO et

al., 1999).................................................................................................
84
Figura 4.3 - Relao entre horizonte de planejamento e natureza da deciso (adaptado

de Formoso et al., 1999)..........................................................................
85
Figura 4.4 - Exemplo de plano de curto prazo, segundo o sistema Last Planner
(adaptado de Ballard, 1997).....................................................................
94
xiv
CAPTULO 5
Figura 5.1 Delineamento da pesquisa......................................................................... 100
Figura 5.2 Evidncias e fontes de evidncias para avaliao dos resultados dos
estudos empricos (critrio utilidade do modelo parte 1).......................
108
estudos empricos (critrio utilidade do modelo parte 2)........................ 108
estudos empricos (critrio facilidade de uso do modelo).......................... 110
Figura 5.8 Perfil bsico das empresas visitadas no Brasil............................................ 113
Figura 5.9 Perfil bsico das empresas visitadas nos Estados Unidos........................... 114
CAPTULO 6
Figura 6.1 - Exemplo de planejamento da segurana no curto prazo: riscos que podem
ser claramente associados a um ou mais pacotes de trabalho....................
121
Figura 6.2 - Exemplo de planejamento da segurana no curto prazo: riscos que no

podem ser claramente associados a pacotes de trabalho............................ 121
Figura 6.3 - Exemplo de planejamento da segurana no mdio prazo: riscos que
podem ser claramente associados a um ou mais pacotes de trabalho........
122
Figura 6.4 - Acesso inseguro em andaimes suspensos causado por falta de

planejamento............................................................................................ 124
Figura 6.5 Exemplo de questo para estabelecer um ranking dos problemas de
segurana................................................................................................. 127
Figura 6.6 - Servios simultneos em nveis diferentes, implicando risco de acidente
devido queda de materiais...................................................................... 128
xv
CAPTULO 7
Figura 7.1 Vista da fachada leste da aciaria...............................................................
137
Figura 7.2 Vista superior da aciaria e entorno............................................................ 137

Figura 7.3 Exemplo de planilha de anlise de restries.............................................. 145
Figura 7.4 Exemplo de planilha de registro de informaes para atualizao dos

planos de longo prazo.............................................................................. 147
Figura 7.5 Configurao tpica da planilha de coleta do PPS no estudo 1................... 149
Figura 7.6 Exemplo de relatrio de investigao de quase-acidentes..........................
151
Figura 7.7 Reavaliao de controles a partir da ocorrncia de acidentes e quaseacidentes.................................................................................................. 152

Figura 7.8 Ciclo de identificao e controle de riscos, baseado nas percepes dos
trabalhadores (ciclo participativo)............................................................
154
Figura 7.9 Perdas por falta de segurana e quase-acidentes (estudo 1).......................
157
Figura 7.10 Causas principais das perdas (acidentes e paradas ou atrasos na

produo).............................................................................................. 160
Figura 7.11 Causas principais dos quase-acidentes..................................................... 160
Figura 7.12 Evoluo dos indicadores PPS e PPC (estudo 1)..................................... 161
Figura 7.13 Causas principais da falta de segurana (estudo 1)................................... 162
Figura 7.14 Exemplo de situao de uso inadequado de EPI...................................... 165
Figura 7.15 Interferncia entre atividades criando situao de risco............................ 167
Figura 7.16 Resultados da primeira rodada de entrevistas (estudo 1).......................... 169
Figura 7.17 Exemplo de plano de ao para atender as demandas dos trabalhadores..
170
Figura 7.18 Exemplo de avaliao de satisfao a respeito do atendimento s

demandas............................................................................................... 171
Figura 7.19 Resultados da segunda rodada de entrevistas (estudo 1).......................... 172
CAPTULO 8
Figura 8.1 Distribuio das restries de segurana no trabalho (estudo 2)................. 184
Figura 8.2 Participao das restries de segurana no total de restries (estudo 2).. 185
Figura 8.3 Condio de trabalho insegura induzida por falta de planejamento
xvi
(estudo 2)................................................................................................ 188

Figura 8.4 Exemplo de planilha de coleta do PPS no estudo 2...................................
189
Figura 8.5 Exemplo de mensagem inscrita na sinalizao de segurana das obras do

estudo 2................................................................................................... 192
Figura 8.6 Exemplo de sinalizao de segurana e respectivo suporte (estudo 2) ......
193
Figura 8.7 Evoluo do PPS e do PPC na obra A......................................................
195
Figura 8.8 Evoluo do PPS e do PPC na obra B....................................................... 195

Figura 8.9 Causas principais da falta de segurana (estudo 2)..................................... 197
Figura 8.10 Nmero de acidentes e quase-acidentes (estudo 2).................................
200
Figura 8.11 Protees nas pontas verticais das ferragens das estacas.......................... 200
Figura 8.12 Causas principais dos quase-acidentes (estudo 2).................................... 201
Figura 8.13 Resultados da primeira rodada de entrevistas (estudo 2).......................... 203
Figura 8.14 Resultados da segunda rodada de entrevistas (estudo 2).......................... 203
CAPTULO 9
Figura 9.1 Resumo das boas prticas de PCS levantadas no Brasil e nos Estados
Unidos..................................................................................................... 233
CAPTULO 10
Figura 10.1 Elementos do modelo de PCS e suas respectivas interfaces.....................
236
Figura 10.2 Exemplos de recursos relacionados segurana...................................... 239
xvii
LISTA DE TABELAS
CAPTULO 6
Tabela 6.1 - Necessidades de interesse geral................................................................. 126
Tabela 6.2 - Necessidades de interesse especfico a alguns postos de trabalho..............
126
CAPTULO 7
Tabela 7.1 Problemas de falta de segurana de acordo com a natureza das causas
(estudo 1)................................................................................................ 167
CAPTULO 8
Tabela 8.1 Mdias e desvios padro do PPS e do PPC nas obras A e B...................... 195
Tabela 8.2 - Problemas de falta de segurana de acordo com a natureza das causas
(estudo 2)................................................................................................ 198
xviii
LISTA DE SIGLAS
ABNT...........
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
APR..............
Anlise Preliminar de Riscos
CIPA.............
Comisso Interna de Preveno de Acidentes
EMR..
Experience Modification Rate
EPI................
Equipamento de Proteo Individual
HSE Health and Safety Executive

IEA. International Ergonomics Association
INR-18 ndice de Adequao NR-18
ISSA International Social Security Association
IT ndice de Treinamento
JHA. Job Hazard Analysis
NR.................. Norma Regulamentadora
NB.................. Norma Brasileira
NORIE........... Ncleo Orientado para a Inovao na Edificao
OHSAS.......... Occupational Health and Safety Management Systems
OSHA. Occupational Safety and Health Administration
PCMAT.......... Plano de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo
PCP................ Planejamento e Controle da Produo
PCS................ Planejamento e Controle da Segurana
PIPARO.......... Planilha de Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos Ocupacionais
PPRA.............. Programa de Preveno de Riscos Ambientais
PPS................ Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros
STA. Safety Task Assignment
TF.................. Taxa de Freqncia de Acidentes
TG.................. Taxa de Gravidade de Acidentes
xix
RESUMO
Esta pesquisa prope um modelo de planejamento e controle da segurana no trabalho (PCS),
o qual pode ser integrado a sistemas existentes de planejamento e controle da produo (PCP).
Ambos processos (PCP e PCS) devem atender a quatro requisitos mnimos: hierarquizao da
tomada de deciso, continuidade, viso sistmica e participao dos diferentes intervenientes
no empreendimento.
O modelo foi desenvolvido empiricamente, em trs etapas. Inicialmente, por meio de um
estudo de caso exploratrio, as principais funes do modelo foram identificadas e algumas de
suas ferramentas operacionais foram testadas. A seguir, foram conduzidos dois estudos
empricos, utilizando pesquisa-ao, em canteiros de obras industriais. Com base nos
resultados destes estudos foi proposta a verso final do modelo de PCS, assim como foram
estabelecidos requisitos que uma empresa deve atender para implementar o mesmo. Ainda
foram identificadas oportunidades de aperfeioamento do modelo, a partir de um levantamento
de boas prticas de PCS adotadas por um conjunto de sete empresas lderes na rea, no Brasil
e nos Estados Unidos.
O modelo prope que a segurana seja integrada ao PCP em trs nveis hierrquicos deste
processo. No nvel de longo prazo, o planejamento da segurana configurado pelo
desenvolvimento de anlises preliminares de riscos (APR) dos processos construtivos. A
atualizao e detalhamento da implantao destes planos ento feita por meio de sua
integrao aos nveis de mdio e curto prazo do PCP. Dois elementos do modelo devem ser
enfatizados: o indicador PPS (Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros), o qual permite um
detalhado e sistemtico controle do desempenho em segurana; e o ciclo participativo para
identificao e controle de riscos, um mtodo para identificar e controlar riscos com base nas
percepes dos trabalhadores.
Palavras-chave: segurana no trabalho, planejamento e controle da produo, medio de

desempenho.
xx
ABSTRACT
This study proposes a safety planning and control (SPC) model, which has been integrated to
existing production planning and control processes. Both processes (SPC and production
planning) must comply with four core requirements: hierarchical decision-making,
cooperation, continuity and systemic view.
An empirical approach was used for developing the model. Empirical work started with an
exploratory case study in which the main features and tools of the model were roughly
established. Next, two empirical studies using action research were conducted in industrial
construction projects.
Based on the empirical studies evaluation, the final version of the SPC model was proposed,
as well as requirements that firms should comply for its implementation. Also, opportunities
for improving the model were identified through a survey of SPC good practices adopted by a
group of seven construction companies both in Brazil and in the United States, selected due to
their leading performance on safety.
The model proposes that safety requirements are integrated into three hierarchical levels of
planning and control process. Safety long-term planning starts with the Preliminary Hazard
Analysis (PHA) of construction processes. These plans are detailed and updated at both
medium-term and short-term planning levels. The main performance measure adopted for
safety evaluation at the short-term level is the Percentage of Safe Work Packages (PSW). It
monitors the degree in which work packages are safely carried out. The model also proposes
a participatory mechanism that allows workers to point out existing risks as well as to
evaluate risk controls.
Key words: safety, production planning and control, performance measurement.
Captulo 1
1. INTRODUO____________________________________________
1.1 JUSTIFICATIVA
1.1.1 Contexto
Desde o incio da dcada de 1990, tm sido notrios os esforos no setor da construo civil
brasileira em busca de melhores desempenhos em termos de qualidade e produtividade. Neste
contexto, as boas condies de segurana e sade no trabalho vm gradativamente sendo
reconhecidas como um dos elementos essenciais para que os empreendimentos cumpram suas
metas bsicas de custo, prazo e qualidade. Contudo, as estatsticas de acidentes, tanto no
Brasil quanto no exterior, retratam a necessidade da intensificao da nfase na segurana.
Em nosso pas, ao longo dos anos o setor da construo vem de modo contnuo se mantendo
entre os mais problemticos. De acordo com dados de 2000 (BRASIL, 2000), a construo
civil o principal gerador de acidentes fatais em termos de freqncia e o terceiro em termos
relativos (nmero de fatalidades por cem mil trabalhadores).
Mesmo em pases desenvolvidos, como os Estados Unidos e a Inglaterra, a construo ainda
continua com desempenho em segurana considerado inaceitvel em comparao aos outros
setores industriais (MACKENZIE et al., 2000). Nos EUA, os trabalhadores da indstria da
construo correspondem a 4,8 % da fora de trabalho industrial, mas respondem por cerca de
19,4 % de todos os acidentes de trabalho fatais (BUREAU, 2000). Na Comunidade Europia a
situao similar, uma vez que os trabalhadores da construo correspondem a 7,5 % da fora
de trabalho e respondem por 30 % das fatalidades (DIAS e COBLE, 1999). Em vrios pases,
uma consequncia deste fraco desempenho tem sido o aumento dos prmios dos seguros
contra acidente, o que tem despertado a ateno das empresas para a necessidade de
intensificao dos investimentos em segurana (ROWLINSON, 2000; GYI et al., 1999,
EVERETT e THOMPSON, 1995). No Brasil, o seguro ainda no atua como fator de presso,
visto que o uso exclusivo do seguro estatal (que impe igual taxao para todas as empresas)
predominante, ao contrrio do que ocorre nos EUA, onde o seguro controlado pelo setor
privado e calculado com base em indicadores que refletem a realidade de cada empresa.
Embora os custos econmicos e sociais dos acidentes de trabalho sejam altos (HSE, 1993;
HINZE, 1991), muitas empresas adotam como nica estratgia de gesto da segurana a
tentativa de estar em conformidade com a legislao vigente. No Brasil, a principal norma de
interesse do setor da construo civil a NR-18 (Condies e Meio Ambiente de Trabalho na
Indstria da Construo, BRASIL, 2002a), cuja nova verso foi promulgada em 1995. Em
canteiros com vinte ou mais trabalhadores, obrigatria a elaborao de um plano para o
atendimento s exigncias da NR-18, denominado PCMAT (Plano de Condies e Meio
Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo). Apesar de constituir a exigncia central
da norma, o PCMAT apresenta deficincias na sua concepo, alm de muitas vezes ser
implementado precariamente. Seus principais problemas so listados a seguir:
a) sua implementao normalmente considerada uma atividade extra para os gerentes, uma
vez que o mesmo no integrado s atividades rotineiras de gesto da produo. A NR-18
no requer a integrao do PCMAT a outros planos, com exceo do planejamento de layout
do canteiro;
b) o PCMAT normalmente realizado por especialistas externos empresa, com pouco ou
nenhum envolvimento de gerentes de produo, subempreiteiros e trabalhadores;
c) o PCMAT geralmente no leva em conta a incerteza inerente aos empreendimentos de
construo. Um plano s vezes excessivamente detalhado, outras vezes genrico demais,
produzido no incio da etapa de produo e no mais atualizado;
d) no h controle formal da implantao do PCMAT (isso no exigido pela NR-18), o que
um dos motivos que dificultam sua atualizao;
e) o PCMAT enfatiza as protees fsicas contra acidentes, normalmente negligenciando as
aes gerenciais necessrias (por exemplo, implementar indicadores de desempenho prativos) para a obteno de um ambiente de trabalho seguro;
f) o escopo mnimo obrigatrio do PCMAT no requer o planejamento formal da segurana

para as atividades produtivas. A norma apenas menciona a necessidade de serem planejadas
as protees coletivas e individuais para as principais etapas da obra, estabelecendo-se um
cronograma para implantao das mesmas; e
g) o PCMAT no requer a adoo de medidas que permitam a eliminao de riscos na origem,
como por exemplo, por meio da considerao dos requisitos de segurana durante o
planejamento da produo. A eliminao de riscos na origem a abordagem prioritria para a
preveno de acidentes, uma vez que dispensa a necessidade de implantao de protees
fsicas e outras aes preventivas.
Em que pesem limitaes como estas, inegvel a contribuio que a NR-18 vem dando para
o aumento do interesse de empresrios e trabalhadores em relao segurana no trabalho.
Contudo, as limitaes da norma no so as nicas causadoras do baixo nvel de cumprimento
da mesma, o que tem sido verificado em diversos estudos (ROCHA, 1999; ARAJO, 1998;
CRUZ, 1996). Recente pesquisa conduzida por sete universidades brasileiras concluiu que
tambm so fatores importantes o desconhecimento da norma, a atuao pouco intensiva dos
rgos de fiscalizao e, principalmente, o papel secundrio destinado segurana na gesto
das empresas (SAURIN et al., 2000).
Nos pases da Comunidade Europia, a Diretiva 92/57/CEE (Prescries Mnimas de
Segurana e de Sade a Aplicar em Canteiros Mveis e Temporrios), apresenta exigncias
mais rigorosas que a NR-18 para o desenvolvimento dos planos de segurana. Dentre outras,
explicitamente exigido que os projetistas e planejadores considerem requisitos de segurana e
sade durante a elaborao dos projetos e planos de produo, combatendo o ltimo problema
listado para o PCMAT. Contudo, pesquisas tm relatado que os profissionais esto
encontrando dificuldades para implementar essa abordagem (MACKENZIE et al., 2000;
DIAS e COBLE, 1999). Em parte, tal problema deve-se falta de sistematizao do
conhecimento tcnico existente e da falta de metodologias de implementao, lacunas que tm
estimulado estudos em diversos pases (COBLE et al., 2000; ALABERN et al., 2000; COBLE
e BLATTER, 1999; HINZE e GAMBATESE, 1996).
Alm das normas de cumprimento obrigatrio, como a NR-18 e a Diretiva 92/57/CEE, as

normas para certificao de sistemas de gesto da segurana e sade no trabalho vm
assumindo crescente importncia em diversos pases. Dentre estas, destacam-se as normas da
srie OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series), j adotadas por
algumas empresas construtoras no Brasil. Contudo, o cumprimento das normas OHSAS no
implica necessariamente na reduo de acidentes, uma vez no h especificao de padres
mnimos de desempenho, mas apenas o estabelecimento de determinados procedimentos
gerenciais que a empresa deve adotar (DE CICCO, 1999).
Entretanto, segundo a International Social Security Association (ISSA, 2001), a
implementao de sistemas de gesto da segurana e sade (no necessariamente por meio de
uma norma especfica) pode vir a ser um dos mecanismos mais eficazes para a reduo dos
ndices de acidentes no setor da construo. A ISSA (2001) destaca que, alm da necessidade
de desenvolvimento de diretrizes de implementao adequadas s particularidades do setor,
outra lacuna a ser preenchida diz respeito existncia de um guia de referncia para a
integrao dos sistemas de gesto da segurana aos sistemas de gesto da qualidade e de
gesto ambiental, bem como a assuntos tradicionais da gesto da construo, como a gesto
de prazos e de custos.
Na realidade, as exigncias das normas devem ser encaradas como requisitos mnimos a
serem atendidos. Alm de suas limitaes, no existem estudos comprovando que o seu
cumprimento integral seja, isoladamente, suficiente para uma reduo significativa e
duradoura dos ndices de acidentes. Reconhecendo esse fato, diversas pesquisas tm indicado
a necessidade da adoo de medidas diversificadas para reduzir os acidentes, as quais podem
instrumentalizar ou complementar as exigncias das normas.
Estudos nas seguintes reas podem ser citados como ilustrao da diversidade de enfoques:
considerao de requisitos de segurana desde a etapa de projeto (MACKENZIE et al., 2000;
COBLE e BLATTER, 1999; HINZE e GAMBATESE, 1996; MACCOLLUM, 1995; HINZE
e WIEGAND, 1992; DAVIES e TOMASIN, 1990); desenvolvimento de teorias causais de
acidentes especficas construo (SURAJI e DUFF, 2001); estabelecimento de diretrizes
para orientar a gesto da segurana dos subempreiteiros (CII, 1991; ASHLEY e WORKMAN,
1986; SAMELSON e LEVITT, 1982); identificao de necessidades de treinamento (CII,

1992); desenvolvimento de indicadores de desempenho em segurana (DUFF, 2000; SMITH
e ARNOLD, 1996; LISKA et al. 1993a; LAUFER e LEDBETTER, 1986); orientaes para a
estruturao de programas de segurana (HINZE, 1997; DIAS e FONSECA, 1996);
integrao da segurana ao planejamento da produo (CIRIBINI e RIGAMONTI, 1999;
KARTAM, 1997; MACCOLLUM, 1995); identificao das prticas de maior eficcia
adotadas por empresas lderes em termos de segurana (HINZE, 2002; AGAJ, 2000;
HARPER e KOHEN, 1998; JASELSKIS et al., 1996; LISKA et al., 1993b).
Alm disso, alguns pesquisadores tm buscado esclarecer como a gesto da segurana se
insere no contexto da produo e como ela interage com os novos mtodos e tcnicas de
gesto da produo. Brown (1996) defende a intensificao das pesquisas nesta rea,
considerando que, apesar de ser um assunto relevante, em funo da interao que existe entre
a tecnologia e o ambiente de trabalho com a segurana dos trabalhadores, essa ltima um
assunto secundrio na literatura de gesto da produo.
Koskela (2000) questiona o real impacto da implantao das novas filosofias de produo
sobre a segurana no trabalho. Embora aparentemente existam vrios mecanismos nos novos
sistemas de produo que podem favorecer a segurana, as modificaes devem ser baseadas
em um planejamento criterioso, sob pena de agravamento dos problemas j existentes. Green
(2002) reitera essa preocupao, alertando que a indstria da construo deve ser cautelosa ao
adaptar o sistema de produo enxuta para o setor, evitando piorar ainda mais as j precrias
prticas de gesto de recursos humanos. Como ilustrao das possveis consequncias
negativas, Ferreira (1999) relata um caso de aumento no nmero de doenas ocupacionais
aps a implantao da multifuncionalidade da mo-de-obra em uma indstria do setor
metalrgico. De acordo com essa autora, a rotao entre os postos de trabalho levou tambm a
uma rotao de dores. Contudo, nesse caso no foi a multifuncionalidade em si a causadora
dos problemas, mas sim as deficincias no projeto ergonmico dos postos de trabalho.
No Brasil, as pesquisas na rea de gesto da segurana na construo civil ainda so
incipientes, enfocando assuntos como levantamento de estatsticas (COSTELLA, 1999) ou
estudos relacionados a legislaes (ROCHA, 1999; ARAJO, 1998; CRUZ, 1996). Alm
disso, existe tambm uma grande quantidade de pesquisas desenvolvidas no mbito dos
cursos de especializao em engenharia de segurana. Contudo, pela sua prpria natureza, os
trabalhos de especializao geralmente carecem de profundidade e ineditismo.
1.1.2 Problema de pesquisa
No mbito das diversas medidas que vm sendo pesquisadas e implementadas para a reduo
de acidentes, o planejamento e controle da segurana (PCS) parece ser uma das alternativas
com maior potencial. Inicialmente, cabe salientar que o planejamento dos processos de
trabalho pode eliminar ou reduzir os riscos de acidente nas suas origens (HOLT, 1997),
abordagem preventiva prioritria, conforme j comentado. Alm disso, duas pesquisas
desenvolvidas pelo Construction Industry Institute (HINZE, 2002; LISKA et al., 1993b)
concluram que, dentre vrias medidas preventivas que tm sido usadas pela indstria da
construo nos EUA, o planejamento da segurana antes do incio da obra, e antes do incio
de cada servio, uma das mais eficazes para atingir a meta zero acidente. Contudo, aqueles
autores limitam-se a descrever sucintamente a forma de implantao do planejamento e no
fazem uma anlise crtica do mesmo.
De outro lado, como indicativo de que o processo de PCS necessita ser aperfeioado, Suraji e
Duff (2001) identificaram, por meio da anlise de cerca de quinhentos registros de acidentes
de trabalho no Reino Unido, que deficincias no planejamento e controle foram fatores
contribuintes em 45,4% dos casos. A necessidade de aperfeioamento tambm decorre das j
discutidas deficincias de concepo e implementao dos planos de segurana obrigatrios
de acordo com a legislao.
A gesto da segurana do trabalho e, como conseqncia o processo de PCS, deve ser tratada
como parte da gesto da produo (KOSKELA, 2000; BROWN, 1996). Autores como Leijten
et al. (1997) e Laufer et al. (1994) consideram que o plano de segurana um dos subplanos
que constituem o processo de planejamento e controle da produo (PCP), devendo, como
resultado disso, ser integrado a outros subplanos tais como os relacionados aos prazos, custos,
layout do canteiro, mtodos ou contratos de construo. Entretanto, os mesmos autores
reconhecem que, na prtica, o planejamento geralmente limitado aos prazos e custos de
produo. Os demais subplanos normalmente no so elaborados e as interfaces entre os

mesmos tm sido pouco exploradas, tanto pela indstria quanto nos trabalhos de pesquisa.
Na realidade, a integrao do PCS ao PCP sugerida por diversos autores (CIRIBINI e
RIGAMONTI,
1999;
HINZE,
1998;
LEIJTEN
et
al.,
1997; KARTAM, 1997;
MACCOLLUM, 1995), sendo necessria devido forte interdependncia entre as decises

tomadas em ambos processos. De um lado, o PCP constitui a base sobre a qual o PCS
desenvolvido, uma vez que o primeiro processo define o que ser feito, quem desempenhar
as tarefas, como, quando e com quais recursos (LAUFER e TUCKER, 1987). Essas
informaes so indispensveis para um eficaz planejamento da segurana de qualquer
atividade. De outro lado, os requisitos de segurana devem ser considerados em todas as
definies anteriormente citadas, sob pena de fracasso dos planos de produo devido falta
de segurana no trabalho. Como exemplos, a definio de prazos deve levar em conta o tempo
necessrio para instalar as protees fsicas contra acidentes e o estudo do mtodo executivo
(como a tarefa ser feita) deve incluir a definio de meios seguros para o transporte de
materiais.
Alm da necessidade de integrao, cabe observar que requisitos essenciais do processo de
PCP, como, por exemplo, a hierarquizao da tomada de decises, a continuidade, a
cooperao e a viso sistmica (LAUFER et al., 1994), aparentam ter similaridades com
requisitos necessrios ao processo de PCS. Como decorrncia direta da incerteza que afeta o
PCP, tambm no faz sentido, no caso da segurana, a elaborao de planos excessivamente
detalhados antes do incio da obra. Similarmente ao recomendado para o PCP, as decises
relativas segurana tambm devem ser gradativamente detalhadas e revisadas na medida em
que se aproxima a data de execuo.
Considerando que inmeros fatores influenciam o desempenho em segurana no trabalho (o
PCP um desses fatores), o planejamento nesta rea tende a ser mais eficaz caso participem
diversos intervenientes, desde os trabalhadores envolvidos diretamente na produo at os
representantes do cliente. A participao aumenta o comprometimento com a implantao dos
planos e a troca de informaes, resultando em planos mais confiveis.
O PCS ainda deve ter viso sistmica, ou seja, deve constituir um sistema composto por um
conjunto de elementos inter-relacionados e com funes complementares, com o objetivo de
controlar todos os possveis riscos que podem levar aos acidentes. Os fatores causais que
levam aos acidentes tambm devem ser tratados sistemicamente pelo processo de PCS. Isso
significa que deve ser reconhecido o fato de que os acidentes normalmente tm mltiplas
causas (LAWTON e PARKER, 1998) e que essas devem ser identificadas e controladas em
todas as reas da gesto do empreendimento.
Embora a necessidade de integrao entre os processos de PCP e PCS seja evidente, poucos
estudos tm investigado este assunto em profundidade, salientando-se pesquisas como as de
Ciribini e Rigamonti (1999) e Kartam (1997). Entretanto, tais trabalhos tm se restringido a
integrar a segurana a tcnicas de planejamento, como o CPM (mtodo do caminho crtico) ou
a linha de balano. Kartam (1997), por exemplo, desenvolveu um software de planejamento
que faz links entre cada atividade da rede CPM e um banco de dados com informaes sobre
os riscos de acidentes da atividade e as respectivas medidas preventivas, obtidas a partir de
levantamentos junto a especialistas e consulta legislao. A abordagem adotada neste e no
outro estudo citado tende a apresentar eficcia limitada, uma vez que dada excessiva nfase
aplicao de tcnicas para elaborao de planos, sendo negligenciadas as demais etapas do
processo. O prprio termo planejamento e controle, conjuntamente, no usado na literatura
para se referir segurana.
O planejamento deve ser tratado como um processo gerencial mais amplo, constitudo por
diversas etapas, incluindo a preparao do processo de planejamento, a coleta de dados, a
elaborao de planos, a difuso de informaes, a implementao dos planos e a avaliao do
processo de planejamento (FORMOSO et al., 1999; LAUFER e TUCKER, 1987). Alm
disso, o uso do CPM na construo pouco difundido no Brasil e no exterior (FRUET e
FORMOSO, 1993; LAUFER e TUCKER, 1987) e a tcnica em si tem sido criticada
(BERNARDES, 2001).
Desta forma, a integrao do PCS ao PCP deve ser desenvolvida sob um enfoque mais
abrangente, independente de tcnicas especficas de planejamento. Tendo em vista esta
necessidade, constata-se que existe a oportunidade de aperfeioamento dos mtodos de PCS a
partir da aplicao, para a gesto da segurana, de conceitos e mtodos de PCP desenvolvidos

em estudos que focam o processo de planejamento em detrimento das tcnicas
(BERNARDES, 2001; FORMOSO et al., 1999; BALLARD, 2000; BALLARD e HOWELL,
1997; HOPP e SPEARMAN, 1996; ASSUMPO, 1996). Essa abordagem no foi usada nos
trabalhos anteriores que buscaram a integrao da segurana ao PCP.
1.2 QUESTES E OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Questes de pesquisa
Com base no contexto e no problema de pesquisa apresentados na seo anterior, pode-se
dizer que a questo principal a ser respondida por este trabalho a seguinte: como integrar o
processo de planejamento e controle da segurana (PCS) ao processo de planejamento e
controle da produo (PCP)?
assumido como pressuposto que, conforme j comentado, a integrao pode ser buscada por
meio da aplicao, para a gesto da segurana, de conceitos e mtodos de PCP desenvolvidos
em estudos que focam o processo de planejamento em detrimento das tcnicas. Como
exemplos, podem ser citados os estudos de Ballard (2000) e Laufer e Tucker (1987). O
segundo trabalho estabelece as principais etapas do processo de planejamento (sua dimenso
horizontal), assim como sugere a implementao destas etapas em diferentes nveis
hierrquicos de tomada de deciso (dimenso vertical do processo). O trabalho de Ballard,
alm de propor um mtodo de PCP (Sistema Last Planner de Controle da Produo), ainda
incorpora tcnicas que apresentam potencial para serem adaptadas gesto da segurana,
como, por exemplo, a anlise de causas para o no cumprimento dos planos e o
estabelecimento de critrios de qualidade para a alocao de pacotes de trabalho.
Como decorrncia da questo principal, e visando a contribuir para sua resoluo, quatro
questes secundrias podem ser enunciadas:
a) como melhorar a eficcia das atividades de identificao e controle de riscos?
b) como medir de modo pr-ativo o desempenho em segurana?
10
c) como envolver os trabalhadores ao processo de PCS?

d) quais os requisitos principais para que uma empresa possa implementar o processo de PCS
integrado ao de PCP?
1.2.2 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho desenvolver um modelo de planejamento e controle da
segurana no trabalho (PCS), o qual possa ser integrado a sistemas existentes de planejamento
e controle da produo (PCP). So assumidos como requisitos mnimos de ambos processos, a
hierarquizao da tomada de deciso, a continuidade, a viso sistmica e a participao dos
diferentes intervenientes no empreendimento.
1.2.3 Objetivos especficos
Os objetivos especficos deste trabalho so os seguintes:
a) propor um conjunto de indicadores para avaliao do desempenho em segurana no
trabalho;
b) desenvolver mecanismos para identificao e controle de riscos, levando em conta as
percepes dos trabalhadores;
c) estabelecer os requisitos principais para a implantao do modelo de PCS.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est dividido em onze captulos. Neste primeiro, foram apresentadas a sua
justificativa, o problema de pesquisa e os objetivos. Os trs captulos seguintes apresentam o
referencial terico que embasa o modelo de PCS. No captulo 2, so discutidos princpios de
gesto da segurana no trabalho. No captulo 3, o foco o gerenciamento de riscos,
analisando-se a contribuio desta rea ao planejamento e controle da segurana. No captulo
4 so discutidos conceitos, princpios e mtodos usados no processo de planejamento e
controle da produo.
11
O captulo 5 descreve o mtodo de pesquisa, apresentando as grandes etapas da mesma,

justificando a estratgia de pesquisa adotada e explicando os procedimentos usados para a
coleta e anlise dos dados.
Os captulos 6, 7 e 8 relatam as etapas do desenvolvimento emprico do modelo, assim como
as respectivas avaliaes de cada estudo. O captulo 6 discute um estudo exploratrio, no qual
foi estabelecido um primeiro esboo da estrutura lgica do modelo. Os captulos 7 e 8,
apresentam, respectivamente, os estudos empricos 1 e 2, por meio dos quais o modelo foi, de
fato, simultaneamente desenvolvido e implantado em um ambiente real de construo.
O captulo 9 apresenta os resultados e anlise crtica de um levantamento de boas prticas de
PCS conduzido junto a sete empresas construtoras no Brasil e nos Estados Unidos. No
captulo 10, a verso final do modelo de PCS apresentada, assim como propostas de
aperfeioamento resultantes dos levantamentos de boas prticas. O captulo 11 apresenta as
concluses da pesquisa e as sugestes para estudos futuros.
12
Captulo 2
2. GESTO DA SEGURANA NO TRABALHO___________________
2.1 CONSIDERAES INICIAIS
A reviso da literatura apresentada neste captulo pode ser caracterizada por meio de trs
grandes sees. Na seo 2.2, os objetivos so definir os conceitos de acidente e quaseacidente, termos que so largamente usados ao longo de todas as etapas deste trabalho. A
seguir, na seo 2.3, so discutidas as causas dos acidentes de trabalho, destacando-se as
limitaes das teorias causais existentes e exemplos de fatores que influenciam na ocorrncia
de acidentes.
Na seo 2.4 so apresentadas abordagens para a gesto da segurana que potencialmente
podem ter alto impacto para a reduo de acidentes. Em particular, esta seo visa a: (a)
discutir as contribuies da ergonomia participativa para o desenvolvimento de um
mecanismo para envolver os trabalhadores no processo de PCS, cuja proposio um dos
objetivos secundrios deste trabalho; (b) apresentar as recomendaes da literatura para a
estruturao de indicadores de desempenho em segurana, outro objetivo secundrio desta
pesquisa.
Neste estudo, o termo segurana no trabalho usado com um significado amplo, referindo-se
tanto preveno de acidentes instantneos como quedas, quanto preveno de doenas
ocupacionais e leses de natureza ergonmica, que normalmente se desenvolvem
gradativamente ao longo do tempo. Uma outra alternativa seria usar a expresso segurana e
sade no trabalho.
2.2 CONCEITOS DE ACIDENTE E QUASE-ACIDENTE
De acordo com Brown (1995a), as definies de acidente so fortemente influenciadas pelos
interesses especficos dos grupos profissionais que as formulam. Embora a vasta maioria dos
13
acidentes tenha mltiplas causas, os engenheiros esto prioritariamente interessados nas

causas de origem tecnolgica, os cientistas comportamentais esto interessados nas causas
relacionadas ao comportamento humano, enquanto que os mdicos tm como foco os padres
de leses e seus modos de tratamento (BROWN, 1995a). Sanders e McCormick (1993)
consideram que a variedade de definies decorrncia da ampla gama de implicaes e de
fatores que contribuem para os acidentes, afirmando que nenhuma definio de acidente
satisfaz todas as pessoas interessadas nas suas causas e medidas preventivas.
A definio da norma NB-18 (Cadastro de Acidentes, ABNT, 1975) exemplifica as limitaes
das conceituaes existentes. Tal norma define acidente de trabalho como a ocorrncia
imprevista e indesejvel, instantnea ou no, relacionada com o exerccio fsico do trabalho,
que provoca leso pessoal ou de que decorre risco prximo ou remoto dessa leso.
Inicialmente, a caracterizao dos acidentes como eventos imprevistos inadequada, uma vez
que muitos acidentes so previsveis, at mesmo em termos probabilsticos. Alm disso, a
definio da norma confunde-se com o conceito de quase-acidente (apresentado a seguir neste
item) ao afirmar que um acidente de trabalho no necessariamente envolve leso, mas pode
apenas apresentar potencial para provocar a mesma. De outro lado, ao mencionar que nem
todos os acidentes so eventos instantneos, o conceito adotado pela norma adquire um
significado mais abrangente, tambm considerando as doenas ocupacionais como acidentes.
Com base na definio da NB-18, nesta pesquisa adotado o conceito de acidente como a
ocorrncia no planejada, instantnea ou no, decorrente da interao do ser humano com seu
meio ambiente fsico e social de trabalho e que provoca leses e/ou danos materiais. Esta
definio visa a enfatizar trs aspectos: (a) ao estabelecer que os acidentes so eventos no
planejados, reconhecido o papel do acaso na sua ocorrncia; (b) os acidentes no tm
relao exclusivamente com o meio ambiente fsico do trabalho (mquinas, ferramentas e
condies de iluminao e rudo, por exemplo), mas envolvem, tambm, o meio ambiente
social (organizao do trabalho e relacionamentos entre pessoas, por exemplo) dentro do qual
o trabalho desempenhado; (c) os acidentes apenas com danos materiais tambm so
considerados acidentes de trabalho.
14
Os quase-acidentes, ou incidentes, representam um tipo de ocorrncia bem mais comum que

os acidentes, sendo um indicativo da probabilidade de ocorrncia desses ltimos. Hinze
(1997) define os quase-acidentes como eventos que no envolveram leso aos trabalhadores
ou dano propriedade, mas que apresentaram alto potencial para tanto. Assim, por exemplo,
se uma ferramenta cai de um andaime e no atinge ningum no pavimento trreo, nem causa
danos materiais, configura-se um quase-acidente.
2.3 CAUSAS DOS ACIDENTES DE TRABALHO
2.3.1 As limitaes das teorias causais de acidentes no trabalho
Diversos autores, tais como Howell et al. (2002), Wickens et al. (1998), Loosemore (1998),
Hinze (1997), Sanders e McCormick (1993) afirmam que no existe uma teoria que explique
completamente os mecanismos de ocorrncia dos acidentes. As principais crticas s teorias
existentes so resumidas a seguir:
a) isoladamente, cada teoria explica somente alguns dos fatores contribuintes para a
ocorrncia dos acidentes (SANDERS e McCORMICK, 1993). Isso pode decorrer, em parte,
da falta de definio clara dos limites dentro dos quais cada teoria vlida;
b) as teorias apresentadas tm tido como foco a descrio terica dos mecanismos que levam
aos acidentes, no sendo validadas por meio de evidncias empricas (SURAJI e DUFF,
2001). Na realidade, com exceo da teoria da propenso aos acidentes, poucas pesquisas tm
sido desenvolvidas na rea (HINZE, 1997);
c) os estudos que investigam o papel do erro humano nos acidentes devem considerar os
indivduos no seu contexto de trabalho, focando os fatores que contriburam para a ocorrncia
dos atos inseguros. Tais estudos devem ainda reconhecer as diferentes exposies dos
indivduos aos riscos de acidentes, levando em conta fatores como os requisitos da tarefa, a
idade e a experincia (LAWTON e PARKER, 1998);
d) as teorias no tm identificado e/ou discutido a causa raiz dos acidentes (HOWELL et al.,
15
2002; GIBB et al., 2001), dando nfase excessiva ao papel das aes dos trabalhadores
(HOWELL et al., 2002);
e) embora apresentem diversos fatores causais, as teorias no explicam a importncia relativa
dos mesmos. O combate aos fatores causais requer maior conhecimento a respeito de quais
so os fatores mais importantes, quem pode melhor controlar aqueles fatores e como tal
controle pode eficientemente ser atingido (SURAJI e DUFF, 2001). As teorias ainda deveriam
explicitar as razes que justificam os fatores escolhidos, assim como discutir suas interrelaes;
f) as teorias no tm discutido a extenso pela qual os fatores causais podem ser erradicados,
reduzidos ou evitados (SURAJI e DUFF, 2001).
g) necessrio o desenvolvimento de teorias causais adaptadas s diferentes reas de
atividade humana (LAWTON e PARKER, 1998; BROWN, 1995a). Como exemplo, Brown
(1995a) critica a influncia que as pesquisas sobre acidentes de trnsito tm tido sobre as
teorias de acidentes industriais. A tarefa de dirigir um automvel muito diferente da maioria
das tarefas industriais, na medida em que ela envolve diferentes motivaes, diferentes
habilidades e um diferente grau de interao com outras pessoas. Em conseqncia, alguns
fatores que influenciam os acidentes de trnsito podem no afetar os acidentes industriais e
vice-versa.
Uma teoria especfica construo civil foi recentemente proposta por Suraji e Duff (2001).
Contudo, o modelo causal proposto por aqueles autores faz parte de uma iniciativa de
pesquisa mais abrangente e ainda em desenvolvimento, que visa a propor um novo modelo
causal mais consistente (SURAJI e DUFF, 2001).
Considerando as limitaes das teorias causais, nesse captulo apresentada apenas a teoria
de viso multicausal mais conhecida (teoria do domin), visto ser amplamente aceito que a
grande maioria dos acidentes tem mltiplas causas (LAWTON e PARKER, 1998; BROWN,
1995a). As teorias de natureza monocausal, tal como a teoria da propenso aos acidentes, ou
teorias que consideram uma gama restrita de fatores, tais como a teoria das distraes, as
16
teorias psicossociais ou a teoria do alerta, podem ser encontradas, dentre outros, em Hinze
(1997), Brown (1995a), Sanders e McCormick (1993) e Dwyer (1989). A discusso acerca
das causas dos acidentes ainda inclui outras duas sees: o papel do erro humano e a
apresentao de exemplos de fatores causais na indstria da construo.
2.3.2 Teoria da cadeia de eventos (ou teoria do domin)
Esta teoria visa a explicar a natureza multicausal e seqencial dos acidentes. De acordo com
Heinrich1 (1950) apud Carmo et al. (1996), a seqncia de eventos levando leso
composta por cinco estgios: (a) o ambiente social e hereditariedade levando a (b) uma falha
individual, como razo para (c) um ato inseguro e/ou condio insegura que resulta em (d) um
acidente, que leva (e) leso.
Brown (1995a) salienta que, como principal caracterstica positiva, esta teoria alerta para o
fato de que comportamentos e eventos temporalmente distantes do acidente podem ter sido
fatores causais importantes. Segundo Hinze (1997), a principal contribuio da teoria do
domin diz respeito proposio de uma lgica para o entendimento do inter-relacionamento
e do sequenciamento dos eventos que levam a um acidente.
A teoria da cadeia de eventos pode ser muito til na investigao dos acidentes e na busca de
meios de preveno, uma vez que ela permite identificar quais so os eventos ou fatores que
influenciam nos acidentes. Contudo, deve-se tomar o cuidado de no utilizar a teoria como
um instrumento de busca de culpados pelos acidentes. Tal atitude pode induzir erroneamente
responsabilizao do trabalhador, uma vez que o ltimo evento envolvendo leses muitas
vezes alguma ao desenvolvida pelo trabalhador acidentado (HINZE, 1997).
Embora o ato inseguro do trabalhador, se existir, represente apenas um, dentre os vrios elos
da cadeia de eventos, Carmo et al. (1996) consideram que, no Brasil, a utilizao das noes
de ato inseguro e condio insegura tem ocorrido sem a necessria preocupao com o
aprofundamento nas investigaes dos acidentes. Muitas vezes, as investigaes tratam os
acidentes de forma simplista e, pior, ensejam atitudes preconceituosas e responsabilizam os
1
HEINRICH, H. Industrial accident prevention, 3. ed. New York: McGraw-Hill, 1950.
17
prprios trabalhadores pelos acidentes de que so vtimas (CARMO et al., 1996).

Visando atualizar a proposta original da teoria do domin, Bird2 (1974) apud Suraji e Duff
(2001) defende a considerao da responsabilidade dos gerentes na seqncia de etapas que
levam aos acidentes, assumindo que os mesmos podem influenciar ao menos um elo de
qualquer cadeia de eventos. Assim, um assunto importante passa a ser a identificao dos elos
em que os gerentes tm maior grau de controle (HINZE, 1997).
Hinze (1997) ilustra, com base em um exemplo, a lgica da cadeia de eventos. O acidente
envolveu a queda de um trabalhador do terceiro pavimento de uma edificao, causando
ferimentos graves. O trabalhador no estava usando cinto de segurana, assim como os
guarda-corpos de proteo tambm no tinham sido instalados. A investigao do acidente
verificou que a ausncia dos guarda-corpos se devia falta de previso da necessidade desse
equipamento por parte do engenheiro da obra. Em relao ao cinto, foi verificado que, apesar
da empresa dispor desses equipamentos, a retirada dos mesmos envolvia um processo
burocrtico que desestimulava os trabalhadores. Assim, os operrios inferiam que a empresa
no desejava que eles usassem os cintos. O trabalhador lesionado estava na obra h duas
semanas e, por no ter visto colegas usando cintos, assumiu que esses equipamentos no
estavam disponveis.
Nesse exemplo, fica claro que muitas aes poderiam ter quebrado um elo da cadeia:
orientao ao novo trabalhador indicando a disponibilidade e necessidade de uso do cinto;
treinamento para todos os funcionrios indicando a importncia do cinto; maior facilidade de
retirada dos equipamentos de proteo; realizao de inspees de segurana para
identificao de perigos, o que teria indicado a necessidade do guarda-corpo.
2.3.3 Erro humano
Um tema que muitas vezes gera polmica nas discusses sobre as causas dos acidentes o
comportamento inseguro do trabalhador, o qual tambm pode ser entendido como uma forma
de erro humano. Sanders e McCormick (1993) definem o erro humano como a deciso ou
2
BIRD, F. Management guide to loss control. Houston: International Safety Academy, 1974.
18
comportamento inadequado ou indesejvel que reduz, ou tem o potencial de reduzir, a

segurana ou o desempenho do sistema produtivo. Lawton e Parker (1998) consideram que os
erros humanos podem ser de dois tipos bsicos:
a) erros: nesse caso, o resultado insatisfatrio ocorre de forma no intencional e a falha
geralmente associada a fatores cognitivos;
b) violaes: so desvios deliberados em relao ao mtodo de trabalho reconhecidamente
seguro. Nesse caso, a falha tem origem em fatores psicolgicos e sociais.
Sanders e McCormick (1993) defendem que, ao invs de dar uma conotao de culpa ou
causa, mais produtivo considerar os erros humanos simplesmente como um evento cuja
causa pode ser investigada. Embora exista a tendncia de focalizar os erros dos operadores,
deve-se admitir que outras pessoas envolvidas no projeto e operao dos sistemas tambm
podem cometer erros.
Assim, quando se discute erro humano, deve-se considerar o sistema inteiro e no apenas o
operador. Por exemplo, uma inadequada programao de prazos por parte dos gerentes pode
causar acidentes por meio de um aumento de erros, ocorridos como resposta s presses por
cumprimento de prazos. O modo mais eficaz de limitar a ocorrncia de erros humanos fazlos impossveis, improvveis ou sem conseqncias graves, atravs de medidas de projeto.
Apesar disso, o treinamento costuma ser a medida mais amplamente empregada para buscar
comportamentos seguros (LAWTON e PARKER, 1998).
Shealy3 (1979) apud Sanders e McCormick (1993) sugere as razes pelas quais a ateno
geralmente focalizada na falha do operador e no seu ato inseguro: da natureza humana
culpar o operador quando as falhas ocorrem; o sistema legal voltado determinao de
responsabilidade e culpa; para os gerentes, mais fcil culpar o trabalhador do que aceitar o
fato de que o local de trabalho, procedimentos ou ambiente necessitam ser melhorados;
quando se investiga o acidente, a nfase tende a ser a descrio da pessoa lesionada e dos
eventos que produziram a leso, ao invs de considerar variveis organizacionais em um
3
SHEALY, J. Impact of theory of accident causation on intervention strategies. In: ANNUAL MEETING OF THE HUMAN FACTORS
SOCIETY, 23., 1979, Santa Monica. Proceedings...Santa Monica, CA, Human Factors Society, 1979. p. 225-229.
19
contexto mais amplo.

Diversos estudos (SURAJI e DUFF, 2001; LAWTON e PARKER, 1998; SANDERS e
MCCORMICK, 1993) tm constatado que o erro humano um freqente fator contribuinte
para os acidentes. Contudo, a participao do erro humano varia bastante em funo do
mtodo de pesquisa adotado e dos objetivos de cada trabalho. Suraji e Duff (2001), no j
citado estudo de anlise de causas de acidentes na indstria da construo no Reino Unido,
concluram que aes inseguras dos trabalhadores foram causas contribuintes em 29,8% dos
casos. Em uma anlise de quinze pesquisas a respeito do tema, Sanders e McCormick (1993)
verificaram que a percentagem de acidentes ou incidentes atribudos ao erro humano era, em
mdia, de 35%. De outra parte, Lawton e Parker (1998) apresentam valores notadamente
superiores aos anteriores, afirmando que os erros humanos contribuem em 80% a 90% dos
acidentes.
Tendo em vista a identificao e preveno dos atos inseguros, uma medida que tem sido
adotada por empresas de diversos setores a aplicao de tcnicas baseadas na observao do
comportamento dos trabalhadores. De acordo com Geller (1997), as tcnicas de segurana
baseadas na observao do comportamento (behavior-based safety) tipicamente envolvem o
uso de uma lista de verificao para observao do desempenho e o fornecimento de feedback
aos trabalhadores, tendo como referncia uma srie de comportamentos considerados ideais.
Em levantamento feito junto a trinta e quatro construtoras de grande porte nos EUA, Agaj
(2000) identificou que 58,8% destas empresas possuam um programa formal de observao
do comportamento.
Cabe enfatizar que programas de melhoria da segurana com foco exclusivo ou excessivo nas
atitudes dos trabalhadores tendem a ter resultados modestos, uma vez que no h viso
sistmica e pode no ser priorizado o fornecimento de boas condies de trabalho, medida
bsica que independe das aes dos trabalhadores. Spangenberg et al. (2002), Duff (2000) e
Rowlinson (2000) relatam experincias dessa natureza, na Dinamarca, no Reino Unido e em
Hong Kong, respectivamente.
20
2.3.4 Exemplos de fatores causais na indstria da construo

Neste item, so apresentados exemplos de fatores causais de natureza gerencial que
influenciam a ocorrncia de acidentes na indstria da construo. Os fatores gerenciais foram
escolhidos uma vez que eles normalmente esto fortemente relacionados causa raiz dos
acidentes e dos perigos que existem nos canteiros.
Inicialmente, cabe reconhecer algumas caractersticas da indstria da construo que
contribuem para os altos ndices de acidentes no setor (KING e HUDSON4, 1985 apud
ANUMBA, 1999): o carter temporrio dos locais de trabalho; o uso extensivo de mo-deobra migrante; o grande nmero de empresas de pequeno porte; o uso extensivo de
subcontratao de mo-de-obra; os efeitos do clima; a adoo de horas extra para compensar
parcialmente esses efeitos; a alta rotatividade da mo-de-obra; a baixa condio social dos
trabalhadores; a no considerao dos custos com segurana nos oramentos e; os pagamentos
por tarefa, que s vezes incluem incentivos por redues de prazo, desconsiderando o
desempenho em termos de segurana. Alm desses fatores, Anumba (1999) discute
deficincias na organizao do empreendimento que tambm so causas da falta de
segurana:
a) processos sequenciais na etapa de projeto: o fato do construtor geralmente ter pouca ou
nenhuma participao na etapa de projeto dificulta a identificao de solues de projeto
inseguras, uma vez que os projetistas normalmente no possuem conhecimento ou no esto
conscientizados acerca da necessidade de considerar requisitos de segurana no trabalho. Em
relao a esse problema, a adoo de prticas de engenharia simultnea poderia trazer
benefcios, uma vez que em fases iniciais do projeto diferentes perspectivas poderiam ser
consideradas;
b) falta de previso de custos para a segurana: raramente a segurana explicitada como
um item de custo nos oramentos, assumindo-se que os seus custos esto embutidos nos
outros itens. Essa prtica resulta, via de regra, em uma situao na qual o construtor
requisitado a garantir segurana no canteiro, mas no planejou recursos para tanto;
c) competio de oramentos: com o objetivo de propor o preo mais baixo para vencer uma
4
KING. R.; HUDSON. R. Construction Hazard and Safety Handbook. London: Butterworth, 1985.
21
licitao, os construtores baseiam as estimativas nos meios mais baratos possveis de realizar
uma dada atividade, sem avaliar as possveis implicaes dos cortes de custos sobre a
segurana;
d) fragmentao da indstria: as responsabilidades pelo combate aos riscos no so claras
entre os vrios intervenientes;
e) estrutura legal: as legislaes nos pases da Unio Europia estabeleciam que a segurana
era primariamente um problema do construtor, embora os trabalhadores tambm tivessem a
responsabilidade de usar equipamentos de proteo. Aps a disseminao de uma nova
legislao na dcada de 90 (Diretiva Europia 92/57/CEE), projetistas e proprietrios tambm
passaram a ter responsabilidades legais e funes definidas nas estratgias de preveno de
acidentes.
De acordo com Koskela (2000), altos ndices de desperdcio e variabilidade tambm so
fatores importantes que levam ocorrncia de acidentes na indstria da construo. Segundo
aquele autor, os mecanismos que prejudicam a segurana so os seguintes: excesso de
material nas reas de trabalho; locais de trabalho desorganizados e sujos; fluxos de trabalho
pouco sistematizados e transparentes, resultando em maior nmero de interferncias; maior
necessidade de resolver problemas emergenciais, de modo que h menos tempo livre para
atividades de planejamento.
Loosemore (1998) identificou um conjunto de caractersticas organizacionais que levam os
funcionrios a adotar comportamentos que reduzem a eficcia dos sistemas de gesto da
segurana. So exemplos dessas caractersticas: a falta de metas de desempenho em segurana
claras e mensurveis, as deficincias no fluxo de informaes entre gerentes e operrios, a
existncia de ambientes punitivos, que visem busca de culpados pelas falhas de segurana.
Suraji e Duff (2001) agrupam os fatores causais em duas categorias: prximos e distantes. Os
fatores prximos so os que contribuem diretamente para o aumento no risco de acidentes.
Conforme Suraji e Duff (2001), os fatores prximos so os seguintes no caso da construo
civil: inadequado planejamento da produo, inadequado controle da produo, inadequadas
condies do canteiro de obras, inadequada execuo da construo e inadequadas aes dos
trabalhadores. De outra parte, os fatores distantes envolvem as restries e as consequentes
22
aes de qualquer interveniente no empreendimento que dem origem aos fatores prximos.
So exemplos de fatores distantes: as restries na concepo do empreendimento
(dificuldades para obter financiamento, por exemplo), as decises do cliente (fazer cortes no
oramento, por exemplo), as restries dos subempreiteiros (problemas no fluxo de caixa, por
exemplo), as decises dos subempreiteiros (diminuir ritmo de trabalho ou realocar recursos
para outras obras, por exemplo) (SURAJI e DUFF, 2001).
Na Alemanha, Molen e Hoonakker (2000) constataram a existncia de altos nveis de estresse
entre os operrios da indstria da construo. O estresse tinha como origens, de um lado,
presses quantitativas tais como os prazos de entrega cada vez mais curtos e, de outro lado,
presses qualitativas, tais como o aumento da complexidade do trabalho. Na ustria, Wittman
e Gruber (2000) tambm verificaram que os trabalhadores da construo tinham problemas de
estresse frequentes, alm de sofrerem de irritabilidade, insnia e ansiedade. Na indstria da
construo da Sucia, Grubb e Swanson (1999) identificaram que a falta de autonomia, os
baixos nveis de satisfao e a presso por prazos so fatores de estresse relacionados a altos
ndices de leses musculo-esquelticas e doenas cardiovasculares.
Helander (1991) concluiu que os trabalhadores da construo tendem a subestimar situaes
de alto risco se eles tm longa experincia de convivncia com as mesmas. Desse modo,
pintores tendiam a subestimar os riscos envolvidos em escadas de mo, enquanto montadores
de andaimes subestimavam os riscos envolvidos com a montagem desses equipamentos. A
partir disso, Helander (1991) recomenda que o treinamento dos trabalhadores enfatize a
identificao dos perigos, visando correo de percepes distorcidas que levam a
comportamentos inseguros.
Os fatores apresentados nesta seo refletem a nfase dos estudos citados e constituem apenas
exemplos de uma listagem mais ampla e que pode ser organizada segundo diversos critrios,
tal como o adotado por Suraji e Duff (2001). Contudo, foi possvel observar que as causas
organizacionais dos acidentes esto distribudas entre as diversas reas da gesto dos
empreendimentos, tais como custos, planejamento e recursos humanos. Deste modo, tendo em
vista a melhoria do desempenho, parece ser necessrio considerar os requisitos de segurana
em todas as etapas e reas da gesto do empreendimento. Essa integrao pode permitir a
23
eliminao ou reduo dos perigos nas suas origens.

2.4 ABORDAGENS PARA A GESTO DA SEGURANA
2.4.1 Cumprimento de normas
No Brasil, as normas regulamentadoras (NR) constituem leis de cumprimento obrigatrio que
devem ser seguidas por todos os setores. Dentre as NR, a NR-18 a nica especfica para a
construo civil. A nova verso da NR-18, publicada em 1995, representou um marco na
evoluo da legislao nacional, contribuindo para o aumento da conscientizao e das
discusses acerca da segurana no trabalho no setor. Apesar do avano proporcionado pela
NR-18, em termos de legislao e em termos de incentivo s empresas, a mesma ainda
provoca dvidas quanto sua interpretao e questionamentos a respeito da viabilidade
tcnica e econmica de algumas de suas exigncias, tanto entre a fiscalizao quanto entre
gerentes de obra.
A j mencionada pesquisa conduzida por Saurin et al. (2000) indicou algumas necessidades
de aperfeioamento mais evidentes na NR-18: reavaliao de sua hierarquizao, reviso de
diversas prescries que no so baseadas em princpios tcnicos claros, necessidade de
elaborao de novas normas tcnicas na rea de segurana e a incluso de mais exigncias de
natureza gerencial, complementando a abordagem tecnolgica priorizada atualmente.
A Diretiva Europia 92/57/CEE (Prescries Mnimas de Segurana e de Sade a Aplicar nos
Canteiros Mveis e Temporrios) um exemplo de legislao estrangeira que pode contribuir
para a evoluo da NR-18. Essa norma, atualmente j adotada por todos os pases da
Comunidade Europia, foi elaborada a partir do reconhecimento de que escolhas
arquitetnicas e/ou organizacionais inadequadas e o planejamento deficiente dos trabalhos
contribuem para uma grande parcela dos acidentes. Dentre as exigncias desta legislao que
podem ser futuramente consideradas pela NR-18 esto as seguintes:
a) existncia de um coordenador de segurana e de sade durante a fase de elaborao dos
projetos. Esse coordenador pode ser pessoa fsica ou jurdica designada pelo proprietrio;
24
b) existncia de um coordenador de segurana e de sade durante a fase de construo. Esse

coordenador pode ser o mesmo da etapa de projeto;
c) possibilidade de responsabilizao do proprietrio e do projetista por eventuais acidentes;
d) elaborao de um plano de segurana e de sade que inclua at mesmo posteriores
atividades de manuteno e demolio;
e) consulta e participao dos trabalhadores na identificao e busca de solues para combate
aos riscos.
Em mbito internacional, tendem a assumir crescente importncia as normas da srie OHSAS
18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series), as quais estabelecem requisitos
de um sistema de gesto da segurana e sade no trabalho aplicveis a todos os tipos e portes
de empresas. Duas normas dessa srie j so disponveis atualmente (OHSAS 18001 e
OHSAS 18002), tendo sido elaboradas por um grupo de organismos certificadores
internacionais e entidades nacionais de normalizao de diversos pases. Entretanto, essas
normas ainda no foram oficializadas por nenhum organismo de normalizao nacional ou
internacional. Assim, a certificao de conformidade com as mesmas somente pode ser
concedida de forma no acreditada (sem credenciamento do organismo certificador para esse
tema por entidade oficial) (DE CICCO, 1999).
Cabe observar que as normas da srie OHSAS no estabelecem requisitos absolutos para o
desempenho da segurana e sade no trabalho. Assim, duas organizaes que desenvolvam
atividades similares, mas que apresentem diferentes nveis de desempenho, podem, ambas,
atender aos requisitos da norma (DE CICCO, 1999).
A norma OHSAS 18001 estabelece que um sistema de gesto da segurana e sade no
trabalho deve possuir os seguintes elementos fundamentais: poltica de sade e segurana,
planejamento, implementao e operao, verificao e ao corretiva e anlise crtica pela
administrao (DE CICCO, 1999). Os requisitos que a OHSAS 18001 estabelece so
similares aos requisitos para sistemas de gesto da qualidade e de gesto ambiental, definidos
respectivamente pelas normas das sries ISO 9000 (Sistemas de Gesto da Qualidade) e ISO
14000 (Sistemas de Gesto Ambiental). Deste modo, a experincia que algumas organizaes
tm acumulado com a implantao dos sistemas de gesto da qualidade e do meio ambiente
25
pode facilitar a implementao dos sistemas de gesto da segurana e sade (ISSA, 2001).
2.4.2 Adoo de prticas que levam a desempenho de excelncia
Diversas pesquisas tm buscado identificar prticas que podem proporcionar um desempenho
de excelncia na rea de segurana. A figura 2.1 resume os resultados de cinco levantamentos
dessa natureza, realizados junto a construtoras dos EUA.
Estudo
Hinze
(2002)
Agaj (2000)
Harper e
Koehn
(1998)
Jaselskis et
al. (1996)
Liska et al.
(1993b)
Prticas
comprometimento dos gerentes com a segurana, contratao de pessoal especializado em
segurana, planejamento da segurana, treinamento, envolvimento dos trabalhadores,
programa de incentivos por bom desempenho em segurana, programa de controle do
abuso de drogas lcitas e ilcitas, gesto dos subempreiteiros, investigao de acidentes e
quase-acidentes.
envolvimento da alta direo na investigao de acidentes, programas formais de
observao do comportamento dos trabalhadores (behavior-based programs), programas
de controle do abuso de drogas lcitas e ilcitas, considerao do histrico do desempenho
em segurana como fator para concesso de promoes aos gerentes de produo,
mestres-de-obras e encarregados.
envolvimento dos funcionrios, reduo de rotatividade, housekeeping, reunies de
segurana semanais com as equipes, fiscalizao dos materiais pr-fabricados e uso de
equipamentos de segurana.
existncia de coordenadores de segurana em tempo integral, programas de retorno ao
trabalho para acidentados, gerentes de obra experientes (aproximadamente vinte anos), o
nmero de inspees informais de segurana em cada obra (oito por ms), programas de
combate ao alcoolismo, no aplicao de multas para operrios que violem as regras de
segurana e aumento das premiaes por bons desempenhos em segurana.
planejamento da segurana, treinamento, programa de incentivos por bom desempenho em
segurana, programa de controle do abuso de drogas lcitas e ilcitas, investigao de
acidentes e quase-acidentes.
Figura 2.1. Prticas que levam a desempenho de excelncia em segurana.

A pesquisa conduzida por Hinze (2002) teve o objetivo de atualizar os resultados da pesquisa
feita por Liska et al. (1993b) e pode ser considerada a mais abrangente dentre as citadas, em
funo da quantidade de empresas analisadas (144), todas de grande porte. Na realidade, cada
uma das nove categorias de prticas identificadas por Hinze (2002) inclui diversas tcnicas
que so aplicadas de modo similar nas empresas pesquisadas.
A gesto dos servios subcontratados, no que diz respeito segurana, um fator cuja
importncia j havia sido identificada por meio de uma pesquisa realizada pelo Construction
26
Industry Institute (CII) em 1991. De acordo com tal pesquisa, o construtor principal tem
influncia decisiva sobre a segurana dos seus subcontratados. Tal influncia similar a que
os clientes (proprietrios) tm sobre o construtor principal. O CII (1991) apresenta algumas
diretrizes para a gesto dos subcontratados: selecionar a empresa com base nos seus
indicadores de desempenho em segurana; requisitar a apresentao de um plano de
segurana especfico s suas atividades; incluir tais planos como parte do contrato; medir o
desempenho em segurana dos subcontratados; realizar reunies peridicas com os
subcontratados para discutir o desempenho em segurana e proporcionar treinamento em
segurana.
Tendo em vista as perspectivas de evoluo tecnolgica do setor, Coble e Haupt (2000)
afirmam que os progressos nas reas de tecnologia da informao, automao e robtica
prometem mudar a natureza dos trabalhos de construo, embora no no curto prazo. Isso
pode trazer, no mnimo, os seguintes benefcios segurana do trabalho: eliminar a exposio
dos trabalhadores a algumas atividades perigosas; reduzir a exposio dos trabalhadores aos
riscos destas atividades e reduzir o nmero de trabalhadores expostos a essas atividades. Tais
autores discutem exemplos prticos e potenciais aplicaes das reas de conhecimento citadas
preveno de acidentes na construo.
De acordo com Howell et al. (2002), a identificao e disseminao das prticas de gesto
mais eficazes tende a produzir melhorias nas estatsticas nacionais de acidentes nos EUA.
Contudo, aqueles autores salientam que a disseminao das boas prticas no vai auxiliar s
empresas que j adotam as mesmas. A obteno de melhorias substanciais para os lderes da
indstria requer uma nova abordagem, uma quebra de paradigma alm das atuais teorias e
boas prticas (HOWELL et al., 2002).
2.4.3 Integrao dos requisitos de segurana etapa de projeto
A integrao de requisitos de segurana etapa de projeto tem o potencial de eliminar ou
reduzir os riscos de acidentes nas suas origens. Contudo, os projetistas normalmente tm
como foco somente a segurana do usurio final da edificao, desconsiderando a segurana
dos seus usurios temporrios, ou seja, os trabalhadores que executam a obra.
27
Hinze e Gambatese (1996) atribuem a falta de envolvimento dos projetistas a duas causas
principais: a tentativa de evitar responsabilidades legais sobre acidentes de trabalho e ao
pouco conhecimento em relao a assuntos de segurana, uma vez que os cursos de graduao
em engenharia e arquitetura muitas vezes sequer incluem disciplinas acerca do tema. Com
base na experincia de aplicao da Diretiva Europia 92/57/CEE, Mackenzie et al. (2000)
ainda acrescentam outras causas: os curtos prazos estipulados pelo cliente, de modo que os
requisitos de segurana tornam-se secundrios em comparao a demandas mais urgentes e a
escassez de informaes na etapa de projeto, especialmente nas fases iniciais.
Hinze et al. (1999) e MacCollum (1995) sugerem que, para amenizar o problema da falta de
conhecimento dos projetistas, uma soluo de curto prazo pode ser a incluso de um consultor
na equipe de projeto, o qual ficaria responsvel por fazer avaliaes de risco de cada
componente da instalao que est sendo projetada. A situao ideal, entretanto, que os
projetistas realizem cursos de aperfeioamento, suprindo lacunas na formao profissional.
Hislop (1999) sugere que a reviso do projeto, sob o ponto de vista da segurana e sade no
trabalho, considere questes como as seguintes: a edificao, como projetada, pode ser
construda seguramente? As atividades de manuteno podem ser desempenhadas sem riscos
aos trabalhadores envolvidos? A resposta primeira questo comea com a anlise do mtodo
executivo adotado em cada etapa, desde a mobilizao at a desmobilizao (HISLOP, 1999).
Coble e Blatter (1999) ainda apresentam outras recomendaes aos projetistas: conhecer e
manter-se atualizado com as normas de segurana no trabalho, identificando as sees de
maior relevncia para cada projeto; identificar elementos da edificao (estrutura ou telhado,
por exemplo) cuja construo ou manuteno possa implicar alto risco de acidentes, revisando
as solues de projeto de tais elementos; manter estreito contato com os construtores e
especialistas durante a elaborao do projeto; definir claramente nos contratos as
responsabilidades de proprietrios, construtores e projetistas.
Diversos estudos apresentam sugestes de medidas prticas para a considerao da segurana
na etapa de projeto (MACKENZIE et al., 2000; HISLOP, 1999; HINZE e GAMBATESE,
1996; MACCOLLUM, 1995; FUNDAO EUROPIA PARA A MELHORIA DAS
28
CONDIES DE VIDA E DO TRABALHO, 1989). Como ilustrao, a Fundao Europia

para a Melhoria das Condies de Vida e do Trabalho (1989) sugere o uso de painis prmoldados de fachadas que dispensam a colocao de guarda-corpos, uma vez que a parte
superior de cada mdulo da fachada j cumpre a funo de guarda-corpo. Alm disso, em
estudo voltado considerao da segurana nos projetos para os usurios finais, Sinnott
(1985) apresenta uma srie de sugestes que tambm so teis para a segurana dos
trabalhadores durante a execuo e manuteno.
Embora a abordagem de integrao da segurana aos projetos seja potencialmente muito
benfica, os estudos na rea ainda so incipientes e tm priorizado a proposio de medidas
prticas para implementar a integrao, semelhantes s ilustradas nesta seo. Dentre os temas
que merecem investigaes mais detalhadas pode-se destacar a insero da segurana no
processo de projeto, tratando, por exemplo, de questes como o momento mais adequado para
introduzir os requisitos de segurana e o estabelecimento de uma seqncia lgica de passos
para implementar a integrao.
2.4.4 Integrao dos requisitos de segurana ao planejamento
A literatura poucas vezes explicita a contribuio do planejamento na preveno de acidentes.
Essa aparente negligncia pode ser atribuda ao fato de que alguns autores (tais como Hinze e
Gambatese, 1996), ao utilizarem o termo projeto, se referem tanto ao projeto do produto
quanto ao projeto dos processos construtivos. Neste trabalho, o uso do termo projeto se refere
somente ao projeto do produto, enquanto que o termo planejamento usado para se referir ao
projeto dos processos. Apesar da diferenciao adotada, deve ficar claro que tanto as
intervenes no projeto quanto as intervenes no planejamento tem o potencial de eliminar
ou reduzir os riscos de acidentes na origem.
J foi mencionado no item 1.1.2 que o planejamento da segurana foi identificado como uma
das prticas mais eficazes tendo em vista a meta zero acidente, de acordo com estudo de
Liska et al. (1993b). Esse autor identificou dois tipos bsicos de planejamento: aquele feito
antes do incio da obra, que, no Brasil, corresponderia a elaborao do PCMAT; e aquele feito
antes do nicio de cada tarefa, ao longo da execuo da obra. Enquanto Liska et al. (1993b)
29
no descrevem a operacionalizao do planejamento, Agaj (2000) faz alguns comentrios a

esse respeito. De acordo com esse autor, a partir da anlise das prticas de vrias grandes
empresas, o planejamento pr-tarefa ocorre em duas etapas:
a) nas reunies semanais de planejamento da produo, com participao de mestres-de-obras
e gerentes de produo, so estabelecidos em linhas gerais os mtodos de execuo e so
identificados os perigos bvios de cada tarefa. Alm disso, tambm so verificadas
interferncias entre atividades simultneas que gerem prejuzos segurana;
b) em nvel dirio, o mestre-de-obras rene-se com os membros de cada equipe para, a partir
das tarefas e mtodos j programados na reunio semanal, discutir as medidas de segurana
pertinentes. Ao fim da reunio, mestres e trabalhadores assinam um formulrio que lista os
perigos e controles a serem adotados. O planejamento pr-tarefa atua como um elemento de
integrao entre a segurana e o planejamento, ao invs de trat-los como atividades
separadas (AGAJ, 2000).
Similarmente ao que ocorre com a integrao da segurana etapa de projeto, diversos
autores (ELLIOTT, 2000; CIRIBINI e RIGAMONTI, 1999; HINZE, 1998; DIAS, 1996;
MACCOLLUM, 1995; LEVITT e SAMELSON, 1994; FUNDAO EUROPIA PARA A
MELHORIA DAS CONDIES DE VIDA E DO TRABALHO, 1989) apresentam propostas
de medidas prticas para implementar a integrao da segurana ao planejamento. Como
ilustrao, a seguir so apresentadas algumas destas propostas.
A Fundao Europia para a Melhoria das Condies de Vida e do Trabalho (1989) apresenta
as seguintes recomendaes: evitar interferncias entre atividades que possam ser prejudiciais
segurana (por exemplo, alocar encanadores que usam maaricos e pintores em reas
prximas); evitar grandes variaes no contingente de trabalhadores; elaborar um cronograma
de implantao das protees coletivas e planejar a instalao das escadas permanentes o mais
cedo possvel, diminuindo o uso de escadas provisrias.
Dias (1996) prope a elaborao de um conjunto de planos de segurana que podem constituir
o plano de segurana e sade exigido pela Diretiva Europia 92/57/CEE. Tais planos devem
tratar de assuntos tais como: sinalizao e circulao no canteiro, protees coletivas,
30
protees individuais, utilizao e controle de equipamentos, materiais e substncias

perigosas, sade dos trabalhadores, registro de acidentes, formao e informao dos
trabalhadores, visitantes e emergncias.
Em relao ao plano de equipamentos, por exemplo, Dias (1996) recomenda a elaborao de
um cronograma com as quantidades mensais utilizadas de cada tipo de equipamento. A partir
disso, torna-se mais fcil a programao das manutenes e a avaliao dos riscos decorrentes
da simultaneidade de equipamentos no canteiro. J em relao aos materiais, Dias (1996)
prope a elaborao de uma listagem que explicite os riscos de cada um deles. Deste modo,
pode-se especificar, dentre outros, os materiais que usam amianto na composio (risco de
cncer), os que usam cimento (risco de dermatoses), e as tintas e vernizes (riscos de tonturas e
nuseas devido inalao de vapores de solventes, risco de irritaes na pele e inflamaes
nos olhos).
Ciribini e Rigamonti (1999) alertam para a necessidade do planejamento da segurana
considerar o fato de que muitos fatores de risco so dinmicos, ou seja, movimentam-se pelo
canteiro. O planejamento e controle da produo pode auxiliar o planejamento da segurana a
tratar com essa caracterstica das obras, uma vez que indica a movimentao de recursos
(pessoas, equipamentos e materiais) no canteiro. Os planos da produo ainda tornam possvel
prever os tipos e as quantidades de equipamentos de proteo necessrios, assim como
determinar onde e quando tais equipamentos sero necessrios (LEVITT e SAMELSON,
1994). Ciribini e Rigamonti (1999) tambm sugerem a identificao dos picos de consumo de
cada tipo de recurso, nivelando-se os mesmos.
2.4.5 Adoo do enfoque macroergonmico
2.4.5.1 Definies de ergonomia e macroergonomia
A ergonomia pode ser definida como a disciplina cientfica dedicada compreenso das
interaes entre o ser humano e outros elementos de um sistema, e a profisso que aplica
teorias, princpios, dados e mtodos para o projeto, de modo a otimizar o bem-estar humano e
o desempenho geral do sistema (IEA, 2001).
31
Geralmente, as avaliaes ergonmicas so realizadas em nvel micro, enfatizando a

adequao fsica do posto de trabalho ao homem. Na abordagem microergonmica, apenas
so relevantes problemas ambientais e de manipulao associados com as posturas adotadas.
Neste tipo de abordagem, o processo de composio da tarefa no est em questo.
Implantadas as medidas de adequao microergonmica, ainda assim as atividades devem ser
realizadas respeitando os mesmos sequenciamentos que atualmente esto associados a
condies de trabalho inadequadas. No entanto, a fim de melhor enquadrar o homem em seu
ambiente de trabalho, deve-se considerar no somente a adequao fsica, fator primordial
adequao do homem sua atividade, mas tambm a questo do enriquecimento da tarefa, do
conforto, da segurana e da qualidade de vida (GUIMARES, 2000).
Como resposta constatao das limitaes da microergonomia, na dcada de 90 tm
crescido as pesquisas e aplicaes prticas segundo o enfoque da macroergonomia. Em uma
definio formal (HENDRICK e KLEINER, 2001), a macroergonomia pode ser entendida
como uma abordagem que segue a filosofia dos sistemas scio-tcnicos para o projeto da
organizao do trabalho, tendo este como referncia para o projeto das mltiplas interfaces
entre homem, organizao, ambiente e mquina. Os sistemas scio-tcnicos envolvem dois
subsistemas fundamentais: o subsistema tcnico e o subsistema pessoal ou social
(HENDRICK e KLEINER, 2001). De acordo com Joyce (1999), decises tpicas do
subsistema tcnico so relacionadas ao projeto de equipamentos, ferramentas, local de
trabalho, meio ambiente e software. De outra parte, as decises do subsistema pessoal so
relacionadas composio da tarefa, treinamento, estilo de gerenciamento e fluxo de
informaes. fundamental que o planejamento desses subsistemas seja feito conjuntamente,
uma vez que os mesmos so interdependentes e so influenciados pelos mesmos eventos.
Assim, a otimizao de um sistema e o ajuste do outro ao primeiro resulta em uma
subotimizao do sistema global (HENDRICK e KLEINER, 2001).
A macroergonomia diz respeito ergonomia enfocada dentro de um contexto mais amplo,
deixando de se restringir a questes do posto de trabalho, mas atuando tambm em nvel
organizacional. Deste modo, os estudos macroergonmicos so operacionalizados atravs de
levantamento e anlise das condies do ambiente fsico, do posto de trabalho e tambm de
fatores organizacionais, tais como o ritmo e a rotina de trabalho. O envolvimento dos
32
trabalhadores na concepo e operacionalizao das tarefas aumenta sensivelmente as chances

de sucesso na implementao de modificaes sugeridas atravs da anlise macroergonmica
do trabalho (GUIMARES e FOGLIATTO, 1999). Como exemplo prtico de problemas
tratados em intervenes macroergonmicas, pode ser citado o trabalho de Fischer (2000) em
uma fbrica de medidores eltricos. Alm de melhorias de natureza tipicamente
microergonmica, como o reprojeto antropomtrico dos postos de trabalho, tambm foram
introduzidas modificaes macroergonmicas, tais como a multifuncionalidade da mo-deobra e o reprojeto do produto, reduzindo-se a quantidade de parafusos para ajuste dos
componentes. Dentre os resultados do estudo de Fischer (2000), salienta-se o aumento de 17%
na produtividade em relao situao anterior a interveno.
2.4.5.2 Participao dos trabalhadores
Guimares (2000) salienta que, dentre uma variedade de mtodos desenvolvidos ou adaptados
para a implantao da macroergonomia, um dos mais importantes o processo participativo.
A participao dos indivduos envolvidos no processo de trabalho propicia que a interveno
ergonmica tenha melhor resultado, pois reduz a margem de erros de concepo e garante que
o novo sistema implantado tenha melhor aceitao por parte dos trabalhadores. De acordo
com Hendrick e Kleiner (2001), embora a ergonomia participativa tenha suas origens no
contexto dos programas de qualidade de vida no trabalho, atualmente, em muitas
organizaes a mesma tem sido integrada gesto da qualidade e a outros esforos de
melhoria de processos.
Cohen (1996) considera que a participao dos trabalhadores pode ser caracterizada como o
movimento de transferncia da tomada de deciso, das informaes, dos conhecimentos, das
habilidades e recompensas para os nveis hierrquicos mais baixos de uma organizao. De
acordo com Brown (1995b), uma filosofia participativa baseada na crena de que os
trabalhadores tero mais motivao e comprometimento se eles puderem dar contribuies
significantes e influenciar as decises sobre o trabalho deles. Uma premissa crucial a de que
o trabalhador um especialista e sabe como melhorar sua atividade.
O nvel de envolvimento dos trabalhadores pode variar bastante. Na ausncia de
33
envolvimento, inexiste qualquer tipo de consulta aos trabalhadores e esses simplesmente

devem executar as ordens dos gerentes (HEDENSTAD e MEYER, 1993). No extremo de
menor envolvimento, so realizadas simples consultas para obter a reao dos trabalhadores a
idias propostas por superiores, que tomaro a deciso final (COHEN, 1996). De outro lado, a
delegao constitui o extremo de maior participao. Nesse caso, h uma distribuio de
poder (autoridade e responsabilidade) para os nveis hierrquicos mais baixos (MOHRMAN
et al.5, 1986 apud HEDENSTAD e MEYER, 1993).
Brown (1995b) identifica ao menos trs diferentes abordagens para implementar uma filosofia
participativa: envolvimento paralelo, envolvimento no trabalho e alto envolvimento. As trs
abordagens diferem basicamente no grau pelo qual elas propem que as decises devem ser
transferidas para os nveis hierrquicos mais baixos. A seguir so comentadas tais abordagens:
a) envolvimento paralelo: os trabalhadores so solicitados a resolver problemas e produzir
idias que podem influenciar a operao do sistema organizacional. Esses programas possuem
uma estrutura paralela normal, porque as pessoas so colocadas em separado para a
discusso de problemas e idias. O mecanismo de implantao mais conhecido o crculo de
qualidade, o qual se caracteriza por ser um grupo de resoluo de problemas. Nesses crculos,
os trabalhadores apenas recomendam modos de melhorar as operaes, no possuindo poder
para implementar as sugestes. Guimares (2000) comenta que outras formas de
envolvimento paralelo so os programas de qualidade de vida no trabalho e os planos de
recompensas por sugestes. Esses programas servem basicamente para melhorar o
relacionamento entre os trabalhadores e a organizao;
b) envolvimento no trabalho: essa abordagem aumenta a influncia dos trabalhadores sobre
o modo como o trabalho desempenhado, caracterizando-se pelo enriquecimento do cargo e
feedback. O mecanismo de implementao mais comumente empregado a criao de
equipes de trabalho semi-autonmas. Tais equipes so responsveis por uma tarefa completa e
podem tomar decises sobre o trabalho dirio que normalmente seriam tomadas por um
gerente. De modo diferente aos crculos da qualidade, o envolvimento no obtido atravs de
5
MOHRMAN, S.; LEDFORD, G.; LAWLER, E.; MOHRMAN, A. Quality of work life and employee involvement. International review
of industrial and organizational psychology, 1986. p. 189-216.
34
uma atividade especial;

c) alto envolvimento: essa abordagem caracterizada por transferir para os nveis
hierrquicos mais baixos o poder para tomar decises que diretamente influenciam polticas e
prticas organizacionais. Os requisitos para conseguir o alto envolvimento so complexos,
uma vez que todos na organizao devem ter experincia em anlise de problemas, autogerenciamento e tomada de decises. So necessrios, assim, programas de treinamento muito
bem estruturados.
Na implantao de qualquer uma das abordagens comentadas, so requisitos fundamentais os
comprometimentos da alta direo e dos trabalhadores. Idealmente, a organizao deve
possuir uma cultura de participao, na qual a valorizao do envolvimento dos trabalhadores
seja um princpio de gesto, expresso e praticado (HENDRICK e KLEINER, 2001). Deve-se
considerar, ainda, que nenhuma abordagem participativa ou tcnica de implantao
universalmente eficaz, sendo sempre necessrio fazer adaptaes em funo das contingncias
(BROWN, 1995b).
2.4.5.3 Benefcios e dificuldades de implantao das abordagens participativas
Cohen (1996) resume os principais benefcios da implantao das abordagens participativas:
a) aumento da satisfao e motivao: esses benefcios decorrem diretamente da oportunidade
de contribuir em decises que afetam os mtodos de trabalho, rotinas e metas de desempenho.
Contudo, a satisfao e a motivao somente so obtidas se alguns pr-requisitos so
considerados: a percepo de que um assunto importante o foco, e no matrias triviais (cor
dos guarda-corpos, por exemplo); a fora de trabalho deve ter nvel de conhecimento que
possibilite o oferecimento de contribuies significantes; a percepo de que o trabalho
interessante e desafiador. A participao para tratar de tarefas repetitivas e simples somente
faz sentido se o objetivo for tratar do reprojeto das tarefas;
b) aumento da capacidade de resolver problemas: a participao possibilita que se aproveitem
as experincias nicas de cada trabalhador, os quais tornam-se habituados a questionar suas
35
tarefas. Contudo, deve-se considerar que existe um risco de boicote ao processo participativo
se houver muita demora da gerncia em responder as sugestes. Essa demora pode ocorrer
caso o assunto tenha implicaes amplas e requeira aprovao de nveis mais altos;
c) maior aceitao das mudanas: a participao na tomada de deciso leva a uma substancial
reduo na resistncia a qualquer mudana;
d) aumento do conhecimento do trabalho e da organizao: a participao aumenta o
conhecimento do empregado acerca de seu trabalho e acerca da organizao. Alm disso, esse
maior conhecimento tende a gerar melhoria das comunicaes entre os funcionrios.
Hedenstad e Meyer (1993) acrescentam outros benefcios potenciais das abordagens
participativas: menores taxas de absentesmo, menores taxas de rotatividade da mo-de-obra
e, at mesmo, maior qualidade do produto. Esse ltimo benefcio pode ser atribudo ao fato de
que, devido ao maior envolvimento, os funcionrios identificam-se com o produto e no
desejam ser associados com m qualidade. De outra parte, aqueles autores salientam que no
existem evidncias consistentes de que a participao leve maior produtividade.
Embora a aplicao de tcnicas participativas parea vantajosa, devem ser levados em conta
os aspectos negativos da participao, que nem sempre pode ser uma boa alternativa
(WILSON, 1995). Inicialmente, cabe reconhecer que algumas pessoas preferem desempenhar
tarefas limitadas, com alto grau de controle externo. Essas pessoas iro encarar o processo
participativo como uma experincia negativa, que pode gerar sentimentos de angstia
(WILSON, 1995; HEDENSTAD e MEYER, 1993). Como outra possvel conseqncia
negativa da participao, a melhoria nos nveis de capacitao e habilidades dos funcionrios
de um departamento pode gerar inveja e insatisfao nos colegas de outros departamentos no
envolvidos no processo participativo (WILSON, 1995).
Cohen (1996), Wilson (1995) e Hedenstad e Meyer (1993) discutem outras dificuldades que
podem ocorrer durante a implantao das abordagens participativas. Hedenstad e Meyer
(1993), por exemplo, enfocam a influncia da personalidade dos gerentes. Aqueles com perfil
autoritrio e baixa auto-confiana so menos tolerantes ao envolvimento dos trabalhadores.
36
Similarmente, gerentes que consideram seus subordinados como inferiores tero dificuldade
em reconhecer a utilidade das sugestes dos mesmos (HEDENSTAD e MEYER, 1993).
2.4.5.4 Abordagens participativas aplicadas ergonomia e segurana no
trabalho
As abordagens participativas podem enfocar exclusivamente assuntos de segurana e
ergonomia no local de trabalho. De acordo com Imada6 (1991) apud Brown (1995b) as
abordagens participativas com tal finalidade devem adotar o enfoque macroergonmico como
princpio bsico, alm de garantirem que os usurios finais estejam altamente envolvidos no
desenvolvimento e implantao das mudanas. Cohen (1996), apresenta as abordagens mais
conhecidas, ressalvando que existem poucos estudos que apresentam os benefcios dessas
abordagens em termos de relaes de causa e efeito:
a) comits de sade e segurana: geralmente obrigatrios pela legislao, tais comits so a
forma mais comum de participao para tratar de temas de sade e segurana, sendo
compostos por representantes de gerentes e trabalhadores. Diversos estudos citados por Cohen
(1996) demonstram que a existncia desses comits como uma mera formalidade no traz
nenhum benefcio para a sade e segurana. So fundamentais para sua eficcia, o
comprometimento dos gerentes com a segurana, o poder para implantar as solues e a
disponibilidade de dados sobre o desempenho. No Brasil, tais comits correspondem
usualmente CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes) e ao COERGO (Comit de
Ergonomia);
b) equipes para controle de perigos: tais equipes, s vezes chamadas de crculos de
segurana, so normalmente pequenas e compostas por trabalhadores que desempenham
servios similares na mesma rea. Cohen (1996) cita vrios estudos que relatam experincias
de sucesso desses crculos. Contudo, outros estudos citados tambm revelam o fracasso da
abordagem em situaes onde as rotinas no exigem naturalmente o trabalho em equipe.
Assim, um assunto crtico se refere escolha criteriosa dos componentes de cada equipe, os
6
Imada, A.S. The rationale and tools of participatory ergonomics. In K. Noro & A.S. Imada (Eds.). Participatory ergonomics. London:
Taylor & Francis, 1991. p. 30-50.
37
quais devem ter necessidades similares;

c) identificao das necessidades dos trabalhadores: em geral, essa abordagem
implementada por meio da aplicao de questionrios e campanhas para motivar os
trabalhadores, com o objetivo de que estes relatem perigos relevantes sob seus pontos de
vista.
2.4.5.5 Abordagens participativas na construo civil
Existem poucos estudos relatando a implantao de abordagens participativas na construo
civil. Coffey (2000), em pesquisa junto a trabalhadores da construo no Reino Unido,
identificou que existe um alto potencial para envolvimento e participao. Contudo, tal
potencial ainda no foi reconhecido e explorado pelos construtores, principalmente em funo
da grande ineficcia da gesto de recursos humanos nas pequenas empresas.
Hecker et al. (2000) propem um mtodo de envolvimento dos trabalhadores baseado no
registro dirio das boas prticas ou necessidades de melhoria que os mesmos identificam nas
suas atividades. As boas prticas devem ser divulgadas aos colegas e classificadas entre
aquelas cuja disseminao necessita da interveno de outros nveis da organizao e aquelas
que no necessitam de tal interveno. A tcnica dos grupos focalizados foi utilizada com
sucesso por Gibbons e Hecker (1999) tendo em vista a diminuio do desconforto e das dores
entre trabalhadores que usavam cintos de segurana. Aps a implantao das mudanas,
foram conduzidas entrevistas individuais para avaliar os resultados.
Agaj (2000), no j citado levantamento de boas prticas junto a grandes construtoras norteamericanas, constatou que 50% das empresas pesquisadas periodicamente aplicavam
questionrios para avaliar as percepes dos trabalhadores em relao segurana. Os
seguintes exemplos ilustram perguntas tpicas includas em tais questionrios: voc sente que
a empresa daria apoio caso voc se recusasse a trabalhar em condies inseguras? Voc se
sente seguro nesta obra? Em 44% das obras que conduziam tais levantamentos, os resultados
levavam a implantao de horas adicionais de treinamento dos funcionrios.
38
2.4.6 Controle da segurana por meio do uso de indicadores de desempenho

2.4.6.1 Diretrizes para desenvolvimento de indicadores
O desempenho em termos de segurana necessita ser continuamente controlado, tendo em
vista a disponibilizao de feedback aos planejadores, a identificao de desvios em relao
aos planos e a conseqente realizao de aes corretivas e preventivas. O uso de indicadores
de desempenho constitui uma das principais alternativas para o controle, seja da produo ou
da segurana. Lantelme (1994) apresenta alguns requisitos bsicos que qualquer indicador de
avaliao de desempenho deve atender:
a) seletividade: os indicadores devem estar relacionados a aspectos essenciais ou crticos do
processo a que se referem;
b) representatividade: os indicadores devem ser formulados de modo que possam
representar satisfatoriamente os resultados ou atividades a que se referem;
c) simplicidade: os indicadores devem ser de fcil compreenso e aplicao, gerados,
preferencialmente, a custo baixo e serem calculados com dados disponveis ou facilmente
obtidos e, principalmente, confiveis;
d) validao: aps terem sido desenvolvidos, os indicadores devem passar por uma fase de
validao, a qual envolve a sua divulgao para os usurios da informao ou pessoas
envolvidas no processo, obtendo-se feedback para o aperfeioamento das medidas.
A confiabilidade do indicador outro requisito importante, sendo demonstrada quando
repetidas aplicaes do mesmo mtodo para o mesmo objeto produzem os mesmos resultados
(LAUFER e LEDBETTER, 1986). Grief (1989) destaca ainda que os indicadores devem estar
associados a metas da empresa. Assim, no faz sentido coletar indicadores de desempenho em
segurana se no h comprometimento em reduzir acidentes.
Levitt e Samelson (1994) destacam a importncia de que, na medida do possvel, os
indicadores sejam convertidos em medidas monetrias. Alm de dados dessa natureza
causarem maior impacto perante a gerncia, deve-se considerar que os custos podem ser um
denominador comum que viabilize a comparao relativa da segurana com outros aspectos
39
do desempenho do empreendimento. Em relao ao processo de implantao dos indicadores

e exposio dos seus resultados, Grief (1989) apresenta uma srie de recomendaes:
a) os resultados dos indicadores devem ser visveis e passveis de anlise por seus usurios.
Por exemplo, se existe a meta de reduzir a quantidade de leo usado pelas mquinas, deve ser
colocado um grfico de consumo de leo ao lado de cada mquina, ao invs de somente expor
o consumo global da fbrica em um grfico nico;
b) quando o indicador avalia o desempenho de pessoas, pode ser mais interessante no
explicitar os nomes dos indivduos avaliados. Esse o caso, por exemplo, de um quadro que
apresenta indicadores de absentesmo e pode ser o caso tambm de um indicador que avalie a
ocorrncia de atos inseguros;
c) os resultados devem ser expostos de modo que todos possam entender o seu significado.
Algumas recomendaes para a elaborao de cartazes com resultados so: evitar excesso de
informaes, usar cores, smbolos (desenhos) e fotografias para apresentar o desempenho
obtido;
d) necessrio explicar aos trabalhadores os motivos da coleta. Deve ser salientado que o
propsito no julgar ou culpar pessoas, mas sim fornecer um novo instrumento de
comunicao e controle da produo;
e) deve ser oferecido treinamento aos trabalhadores a respeito de como eles podem melhorar o
desempenho.
Em relao natureza da medida fornecida, os indicadores de avaliao do desempenho
podem ser classificados em dois tipos: indicadores reativos (ou de resultado), que avaliam
efeitos e, indicadores pr-ativos (ou de processo), que avaliam os mtodos de produo ou de
preveno, no caso da segurana. Neste trabalho so adotados os termos reativo e prativo para designar os dois tipos de indicadores. Essa mesma terminologia adotada na
norma BS 8800 - Guia para Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho - (DE
CICCO, 1997).
Sob a tica da segurana no trabalho, a norma BS 8800 considera que os indicadores reativos
auxiliam a fazer estimativas subjetivas da probabilidade e da severidade de eventos perigosos,
assim como na seleo dos controles de riscos adequados. De outra parte, os indicadores pr-
40
ativos podem ser usados para prever o desempenho da segurana, fornecendo evidncias
prvias de sucesso ou falha. Contudo, a norma alerta que a relao entre os indicadores prativos e o desempenho de longo prazo pode no ser perfeita. Assim, por exemplo, um
aumento no indicador nmero de pessoas treinadas em transporte no necessariamente
conduzir reduo de acidentes em transporte. Essa eventual ausncia de correlao pode
ser conseqncia de diversos fatores, tais como o aumento da carga de trabalho, as
modificaes nos mtodos de produo, ou mesmo as limitaes do conjunto de indicadores
adotado (por exemplo, no feita uma avaliao qualitativa do treinamento em transporte, ou
no avaliada a eficcia da manuteno dos equipamentos de transporte). Desta forma, as
organizaes devem usar uma combinao de indicadores reativos e pr-ativos para medir o
desempenho em segurana.
2.4.6.2 Indicadores reativos
As medidas reativas servem para relatar os resultados obtidos pela organizao, constituindose em fontes de informao sobre o passado (LAUFER e LEDBETTER, 1986). Contudo, caso
os dados sejam tratados adequadamente, muitas informaes relevantes podem ser extradas.
Por exemplo, como sugesto para explorar o potencial dos dados reativos, Levitt e Samelson
(1994) recomendam classificar as leses em diversas categorias, tais como por parte do corpo
atingida, por tipo de leso, pelo tempo que o trabalhador est no canteiro (dando uma medida
da eficincia da orientao aos novos trabalhadores) ou pela funo do trabalhador.
A norma BS 8800 (DE CICCO, 1997) cita uma srie de dados que podem gerar indicadores
reativos: acidentes com danos, acidentes sem afastamento, acidentes envolvendo afastamento,
leses incapacitantes, ausncias por doenas (relacionadas ou no ao trabalho), multas
aplicadas pelos rgos regulamentadores e reclamaes feitas, por exemplo, por segmentos da
sociedade. De La Garza et al. (1998) mencionam a frequncia de reclamatrias trabalhistas
como outro indicador reativo, embora tenham verificado a existncia de muitas fraudes nesses
processos.
Em alguns pases, a legislao obriga a coleta de indicadores reativos. Nos EUA, por
exemplo, a OSHA (Occupational Safety and Health Administration) obriga a coleta da
41
frequncia de leses registrveis (LEVITT e SAMELSON, 1994). De acordo com a OSHA,

as leses registrveis incluem todas as leses com ou sem dias de trabalho perdidos, que
tenham necessitado de atendimento por um mdico, envolvam perda de conscincia ou
incapacitao parcial ou total para o trabalho. As leses que envolvem somente atendimento
de primeiros socorros no necessitam ser registradas.
No Brasil, a norma regulamentadora NR-4 (Servios Especializados em Segurana e
Medicina do Trabalho, BRASIL, 2002b) estabelece a obrigatoriedade de clculo de dois
indicadores de carter reativo: taxa de gravidade (TG) e taxa de frequncia (TF) de acidentes.
Oliveira et al. (1995) apresentam procedimentos detalhados para o clculo de ambos, cujas
frmulas so apresentadas abaixo:
TG =
TF =
Nmero total de dias perdidos

x 1.000.000
Nmero total de homens-hora trabalhadas
(2.1)
Nmero total de acidentes

x 1.000.000
Nmero total de homens-hora trabalhadas
(2.2)
O relacionamento com o total de homens-hora trabalhadas (clculo de uma taxa de incidncia)

fundamental para permitir a comparao entre perodos com diferentes contingentes de
trabalhadores (LEVITT e SAMELSON, 1994). Esses autores tambm sugerem que o custo
dos acidentes seja calculado em relao ao total de homens-hora trabalhadas, recomendando
uma periodicidade mensal de coleta.
O valor do seguro contra acidentes pode ser outro indicador reativo do desempenho em
segurana. Nos EUA, os prmios de seguro contra acidentes so calculados a partir de um
parmetro conhecido como taxa de modificao de experincia (Experience Modification
Rating - EMR), que a medida mais utilizada naquele pas para a comparao do
desempenho em segurana entre empresas (HANCHER e DE LA GARZA, 1996; EVERETT
e THOMPSON, 1995; LEVITT e SAMELSON, 1994). Em termos sucintos, o EMR
calculado a partir de uma taxa mdia de acidentes do setor, sobre a qual se aplica um
coeficiente que reflete o histrico de acidentes da empresa. Embora seja bastante utilizado,
muitos profissionais da rea de segurana e construtores no entendem o procedimento de
clculo do EMR devido complexidade do mesmo. Como consequncia disso, torna-se difcil
42
para as empresas identificar as aes prioritrias que podem diminuir seus custos com seguros
(LEVITT e SAMELSON, 1994).
A ateno dispensada a esse indicador tem crescido nos ltimos anos em decorrncia do
aumento dos prmios de seguro nos EUA. Liska et al. (1993a) afirmam que no raro que
construtores com fraco desempenho paguem o dobro em seguros do que construtores com
bom desempenho. Segundo Everett e Thompson (1995), no perodo de 1987 a 1995, as taxas
de seguro para ocupaes como pedreiros, carpinteiros e armadores cresceram em mdia
10,5% ao ano, enquanto que, no mesmo perodo, a taxa mdia para outras indstrias cresceu
somente 3,2% ao ano.
No Brasil, as alquotas do seguro estatal obrigatrio podem ser de 1%, 2% ou 3% sobre o
custo direto da mo-de-obra, conforme o grau de risco da empresa. As empresas construtoras,
de todos os subsetores, so enquadradas no grau de risco mximo e pagam a alquota de 3%.
Tendo em vista o incentivo implantao de medidas preventivas, o Governo Federal
pretende modificar a legislao atual e possibilitar que as empresas que investem em
segurana tenham suas alquotas reduzidas.
A norma BS 8800 (DE CICCO, 1997) lista alguns cuidados que devem ser tomados na
utilizao de dados reativos:
a) a maioria das organizaes tem poucos acidentes com leso, o que torna difcil distinguir
tendncias reais de efeitos aleatrios;
b) existe um espao de tempo decorrido entre falhas na gesto e os consequentes efeitos
prejudiciais. Esse o caso, por exemplo, de muitas doenas ocupacionais que se manifestam
aps longos perodos de tempo;
c) os acidentes so frequentemente subcomunicados e, eventualmente, so relatados acidentes
que na verdade no ocorreram. Na ltima situao, o objetivo geralmente a obteno de
licenas ou indenizaes indevidas. Contudo, em ambos casos os nveis de relato podem se
tornar mais realistas como resultado da maior conscientizao dos trabalhadores e de
melhores sistemas de comunicao e registro;
d) o aumento da carga de trabalho, isoladamente, pode contribuir para o aumento do nmero
43
de acidentes. Assim, reitera-se que o indicador sempre deve ser avaliado sob a tica do
nmero de homens-hora trabalhadas;
e) a durao do afastamento no depende somente da gravidade da leso ou doena, sendo
influenciada tambm por outros fatores, tais como moral baixa, falta de motivao ou a falta
de assistncia por parte da empresa.
Levitt e Samelson (1994) discutem as consequncias negativas da coleta exclusiva de
indicadores que envolvem somente leses com dias de trabalho perdidos. Uma vez que esse
tipo de leso um evento relativamente raro, uma coleta mensal, por exemplo, pode aparentar
falsamente um bom desempenho. Alm disso, a adoo exclusiva dessa medida pode levar os
gerentes a estimularem os trabalhadores lesionados a retornar ao servio no dia seguinte ao
acidente, mesmo que eles no possam produzir. Ainda que o retorno breve possa ser
teraputico, isso pode, novamente, dar a falsa impresso de bom desempenho. Esses autores
destacam ainda a importncia de medidas reativas que possam indicar a probabilidade de
ocorrncia de leses graves, tais como o nmero de casos de primeiros socorros.
2.4.6.3 Indicadores pr-ativos
Na medida em que aumenta a eficcia do gerenciamento, os acidentes tendem a ser eventos
ainda mais raros, crescendo a importncia do uso de medidas de processo. Laufer e Ledbetter
(1986) destacam que as medidas pr-ativas so mais vantajosas em obras de pequeno porte,
com poucos homens-hora expostos. Especialmente nesse tipo de obra, as medidas reativas so
muito instveis devido raridade dos acidentes. Em que pese a melhor adequao das
medidas pr-ativas para obras pequenas, Laufer e Ledbetter (1986) lembram que elas so
pouco usadas nessas obras, uma vez que normalmente no existe pessoal disponvel para a
medio. Levitt e Samelson (1994) dividem as medidas pr-ativas em dois tipos:
a) medidas que avaliam a eficcia dos mtodos de gerenciamento da segurana, tais como os
programas de orientao a novos trabalhadores, treinamento de mestres-de-obras, divulgao
das medidas de segurana e planejamento, dentre outras;
b) medidas que avaliam o comportamento do trabalhador, verificando se mtodos de gesto
tm levado a comportamentos seguros. Atualmente, o nico modo disponvel para a coleta
44
dessas medidas parece ser a observao detalhada das atividades, a qual uma tarefa
cansativa e que consome tempo. Duff (2000) ainda acrescenta que a maioria dos
comportamentos inseguros so instantneos e improvveis de serem percebidos durante os
relativamente curtos perodos de observao. Assim, existe necessidade de pesquisas para o
aperfeioamento de indicadores dessa natureza (LEVITT e SAMELSON, 1994).
De modo similar ao que ocorre com os indicadores reativos, a norma BS 8800 (DE CICCO,
1997) apresenta uma listagem de dados que podem gerar indicadores pr-ativos. So
exemplos as percepes dos trabalhadores sobre a postura da direo em relao segurana,
o nmero de pessoas treinadas, a eficcia do treinamento e a existncia de pessoal
especializado em segurana. De acordo com a norma BS 8800, quanto maior o nvel de risco
da atividade, mais frequente deve ser a coleta dos indicadores. Embora essa norma classifique
atos inseguros, condies inseguras e quase-acidentes como dados reativos, nessa pesquisa
eles so classificados como pr-ativos, uma vez que a ocorrncia dos mesmos ainda no
implica em perdas.
Ciribini e Rigamonti (1999) propem o clculo de um ndice de concentrao de riscos,
relacionado quantidade de empresas diferentes que esto trabalhando em uma mesma rea,
ao mesmo tempo. Gyi et al. (1999) sugerem que o montante dos investimentos financeiros em
segurana pode dar origem a um indicador pr-ativo. Oliveira et al. (1995) apresentam
procedimentos para o clculo de trs indicadores de natureza pr-ativa, sob a tica da
segurana no trabalho: ndice de rotatividade, ndice de absentesmo e ndice de treinamento.
Em relao aos programas de treinamento, Kuprenas et al. (2000) estabelecem trs critrios
para sua avaliao: a disponibilidade de cursos de treinamento, o nvel de frequncia nos
cursos e a compreenso do curso. Enquanto os dois primeiros critrios so avaliados em
termos quantitativos, a compreenso deve ser avaliada em termos qualitativos por meio de
parmetros como a aplicao prtica dos conhecimentos e o entendimento dos conceitos.
Keller (1999) ainda lembra que a avaliao deve levar em conta os objetivos de treinamento
inicialmente previstos. Assim, por exemplo, pode ser verificado se os operrios so capazes
de descrever como uma mscara respiratria funciona e quando ela deve ser usada.
45
Indicadores pr-ativos podem tambm ser coletados por meio de auditorias, confrontando as
prticas de segurana da empresa contra boas prticas reconhecidas. Liska et al. (1993a)
utilizaram tal abordagem no desenvolvimento de um protocolo de auto-avaliao do
desempenho em segurana para empresas construtoras. O protocolo visa a avaliar o grau de
existncia de cento e setenta prticas de gesto identificadas em um estudo prvio realizado
pelos mesmos autores. Aps a identificao das prticas menos usadas, o prximo passo
priorizar algumas delas para implementao. Liska et al. (1993a) desenvolveram uma
pontuao que indica a eficcia relativa de cada prtica, permitindo a priorizao.
A avaliao do nvel de cumprimento da NR-18 pode originar outro indicador pr-ativo. Por
exemplo, a avaliao pode ser conduzida por meio da aplicao da lista de verificao
desenvolvida por Saurin et al. (2000), atravs da qual possvel atribuir uma nota a cada
canteiro em funo do percentual de exigncias da norma atendidas.
2.5 CONSIDERAES FINAIS
Com base na reviso bibliogrfica realizada neste captulo foram identificados alguns
pressupostos e diretrizes que podem orientar o desenvolvimento do modelo de PCS. Embora
deva ser reconhecida a natureza multicausal dos acidentes de trabalho, as medidas preventivas
propostas pelo modelo devem ser direcionadas identificao e ao combate causa principal
(ou causa raiz) dos acidentes. Conforme foi verificado, a falta de discusso aprofundada
acerca da natureza das causas raiz, assim como a falta de dados empricos provenientes de
experincias com foco no seu controle, so algumas das principais lacunas das teorias causais
existentes. De outro lado, estas lacunas reforam a importncia da proposta deste trabalho,
uma vez que as falhas de planejamento e controle podem ser a causa raiz de muitos acidentes
e situaes de falta de segurana. Ainda que o papel do erro humano como fator causal seja
bastante discutido na literatura, e muitas vezes enfatizado nas investigaes de acidente, o
modelo deve dispensar papel secundrio a este fator, por duas razes: (a) foi verificado que o
erro humano constitui apenas o fator causal normalmente mais visvel, e no necessariamente
o principal; (b) o modelo de PCS, por definio, deve ter como foco a atuao sobre as causas
com origem no processo de planejamento e controle.
46
A reviso da literatura tambm evidenciou a grande quantidade e diversidade dos fatores de

natureza gerencial que levam aos acidentes, salientando alguns dos mais importantes na
indstria da construo. Devido complexidade do problema a ser enfrentado, parece ser
essencial que o modelo de PCS seja abrangente e possua viso sistmica (definio
apresentada no item 1.1.2).
A viso abrangente necessria tendo em vista o combate ao maior nmero possvel de
fatores causais. Neste sentido, os princpios da macroergonomia contribuem na medida em
que essa filosofia prope aes preventivas que no se limitam a mudanas fsicas nos postos
de trabalho. Alm disso, proposta a atuao sobre fatores organizacionais que esto na
origem ou que contribuem para o agravamento dos problemas verificados no campo. Assim,
problemas como deficincias de layout, a falta de motivao, a monotonia das tarefas ou as
ms condies ambientais de trabalho devem receber tanta importncia quanto os perigos
usualmente enfocados pelas normas, tais como os perigos de quedas de altura ou de choques
eltricos.
O planejamento das aes para o combate dos fatores causais ser de eficcia limitada caso
no seja conduzido um controle com o objetivo de verificar se as aes preventivas esto
realmente sendo implementadas conforme o planejado. A reviso bibliogrfica indicou que a
coleta e anlise de indicadores de desempenho constituem uma alternativa potencialmente
eficaz e bastante utilizada para o cumprimento desta funo de controle, sendo sugerida pela
norma OHSAS 18001. Prioritariamente, devem ser coletados indicadores pr-ativos (ou de
processo), uma vez que os mesmos apontam falhas que podem levar aos acidentes antes dos
mesmos ocorrerem, ao contrrio do que ocorre com os indicadores reativos. A reviso da
literatura apresentou diversos exemplos de dados pr-ativos e reativos que podem contribuir
para o desenvolvimento de novos indicadores neste trabalho.
Os procedimentos propostos pelo modelo tambm devem ser claramente inter-relacionados. A
ausncia de encadeamento pareceu ser uma das lacunas das tcnicas de gesto da segurana
apresentadas neste captulo. Na realidade, a literatura revisada limita-se na maior parte a
descrever sucintamente tais tcnicas, no discutindo em profundidade seus vnculos e os
princpios que as embasam. Esse o caso, por exemplo, das propostas de integrao da
47
segurana etapa de planejamento, a qual tem especial importncia para este trabalho.
Embora a indstria venha realizando experincias prticas de aplicao destas propostas, a
falta de embasamento terico e avaliao crtica das mesmas permite supor que o seu
potencial de benefcios ainda no foi completamente explorado.
Ainda com vistas integrao entre as vrias aes preventivas, ficou claro que o atendimento
s exigncias das leis (notadamente a NR-18) deve ser assumido como um requisito bsico do
modelo. Quando pertinente, o modelo deve ser integrado aos procedimentos exigidos pelas
leis (o PCMAT e a CIPA, principalmente) e suprir parte de suas lacunas.
A reviso da literatura tambm permitiu a identificao dos benefcios e mecanismos
existentes para o envolvimento dos trabalhadores gesto da produo. Contudo, cabe
salientar que o tipo de envolvimento de maior interesse para esta pesquisa diz respeito ao
envolvimento para tratar dos assuntos de segurana no trabalho. Embora a participao na
tomada de deciso em outras reas (por exemplo, nas definies do ritmo de produo e dos
padres de qualidade) tambm tenha implicaes sobre a segurana, essa viso mais ampla
no implementada neste trabalho, face s suas limitaes de prazo e custo. Entretanto, vale
esclarecer que, mesmo limitado a assuntos de segurana, o envolvimento dos trabalhadores
tambm pode ocorrer com diferentes nveis de profundidade.
Conforme foi apontado pela reviso da literatura, a implantao de abordagens participativas
na construo civil ainda pouco empregada, de modo que seu uso pode representar outra
caracterstica inovadora do modelo. Uma vez que os trabalhadores so os principais
beneficirios do PCS, sua participao, em maior ou menor intensidade, assumida como
outro requisito bsico do modelo. Alm disso, o planejamento da segurana dos processos de
trabalho no pode dispensar a consulta ao seu principal usurio, bem como da sua
experincia.
48
Captulo 3
3.0 GERENCIAMENTO DE RISCOS____________________________
Os estudos na rea de gerenciamento de riscos podem ser divididos basicamente em dois
grandes grupos: estudos que tratam da modelagem do processo de gerenciamento de riscos,
sendo aplicveis a qualquer tipo de risco; e estudos que tratam da aplicao dos princpios
genricos ao gerenciamento de riscos especficos, tais como os riscos de acidentes no trabalho
ou os riscos financeiros. Considerando essa diviso, o presente captulo discute o referencial
terico da rea de gerenciamento de riscos (rea genrica e rea especfica para a segurana)
buscando identificar contribuies para a estruturao do modelo de PCS proposto como
objetivo desta pesquisa.
A importncia dessa reviso bibliogrfica reside no fato de que o gerenciamento de riscos
uma atividade bsica para a preveno de acidentes. Apesar disso, esse processo geralmente
muito deficiente nas empresas, sendo normalmente realizado de modo informal ou com o
principal objetivo de atender a requisitos legais (DE CICCO, 1997). Em parte, tais
deficincias podem ser decorrentes das limitaes dos mtodos disponveis, conforme
verificado nesse captulo por meio da apresentao e anlise de alguns dos mesmos.
3.2 CONCEITOS BSICOS
3.2.1 Definio de risco e gerenciamento de riscos
Inicialmente, cabe salientar que a terminologia na literatura da rea no consensual e que,
com frequncia, os mesmos termos so usados por diferentes autores para expressar conceitos
distintos (EDWARDS e BOWEN, 1999). Diversos autores (ALE, 2002; DE CICCO, 1999;
KOLLURU et al., 1996) definem risco de forma quantitativa, como uma medida da
probabilidade de ocorrncia multiplicada pela magnitude dos efeitos adversos de uma leso
49
ocupacional, doena, dano ambiental ou perda financeira.

Entretanto, a quantificao de riscos costuma ser necessria apenas quando os danos podem
ser de grandes propores, em termos de perdas de vidas humanas ou perdas econmicas. So
exemplos, os acidentes envolvendo vazamento de gases letais por indstrias petroqumicas,
acidentes em usinas nucleares ou vazamento de cargas txicas durante seu transporte.
A definio de risco adotada no presente trabalho a proposta por Cooper e Chapman1 (1987)
apud Edwards e Bowen (1999). Tais autores definem risco como a exposio possibilidade
de perda ou ganho (econmico ou financeiro), danos materiais, leso ou atraso, em
decorrncia da incerteza associada com a escolha de um determinado curso de ao. Essa
definio foi escolhida visto que ela indica a interdependncia entre o nvel de risco e a
eficcia do planejamento, ou seja, a escolha do mais eficaz e mais confivel curso de ao
(por meio do planejamento) tem o potencial de reduzir a possibilidade de perdas.
Outros autores tambm apresentam definies qualitativas de risco. Hansen e Millar (1997),
por exemplo, estabelecem que risco qualquer evento incerto que tem um impacto
(geralmente adverso) sobre os resultados do empreendimento. Levitt e Ashley (1980), em
uma definio voltada ao gerenciamento de riscos financeiros, definem risco como uma
varivel do empreendimento que pode resultar em incerteza no custo final para o proprietrio.
O gerenciamento de riscos pode ser entendido como o processo de tomada de deciso que
visa minimizar as consequncias de possveis eventos negativos no futuro, ou, em outras
situaes, maximizar os benefcios de possveis eventos positivos. De acordo com essa
definio, se observa que o gerenciamento de riscos tem uma forte relao com o processo de
planejamento e controle, sendo, ento, uma abordagem pr-ativa para identificar riscos
potenciais, analis-los e planejar as respostas necessrias (KAHKONEN e HUOVILLA,
1996). Rasmussen (1997) tambm reconhece essa relao, considerando que o gerenciamento
de riscos intrinsecamente uma funo de controle, uma vez que visa a manter um
determinado perigo dentro dos limites de operao seguros.
COOPER, D.; CHAPMAN, C. Risk analysis for large projects: models, methods and cases. Chichester, UK: John Wiley, 1987.
50
3.2.2 Diferena entre risco e perigo

De acordo com Ale (2002), De Cicco (1999) e Kolluru et al. (1996), perigo uma
propriedade inerente de um agente fsico, qumico, biolgico, ou conjunto de condies que
apresentam potencial para um acidente, mas que no constitui um risco isoladamente.
Conforme tal definio, o transporte rodovirio de uma carga inflamvel ou txica, por
exemplo, uma atividade inerentemente perigosa, sendo que o risco envolvido entendido e
expresso em termos da probabilidade de ocorrncia de um acidente e de suas consequncias
quantificveis. Um perigo, assim, pode ser uma causa ou um fator que contribui para um risco
(KOLLURU et al., 1996).
Considerando que risco e perigo so conceitos distintos, Howard e Yans (1999) diferenciam
a avaliao de riscos da avaliao de perigos. Enquanto que uma avaliao de perigos requer
medies diretas de algum parmetro relevante (nvel de rudo ou percepo dos funcionrios,
por exemplo), uma avaliao de riscos inclui uma probabilidade de ocorrncia do perigo,
podendo ser qualitativa (por exemplo, o risco considerado desprezvel) ou quantitativa (por
exemplo, a probabilidade de um cncer no decorrer da vida de um em um milho). Dessa
forma, a avaliao de perigos pode ser interpretada como a primeira etapa de uma avaliao
de riscos, visto que fornece dados para as estimativas de impacto e probabilidade (KOLLURU
et al., 1996). Assim, sempre que for mencionado o termo avaliao de riscos, est implcita a
necessidade da realizao preliminar de uma avaliao de perigos.
A distino entre os termos risco e perigo assume maior relevncia quando abordagens
quantitativas so necessrias, visto que, nestes casos, risco consiste em um ndice que
resultado do produto das suas dimenses de probabilidade e impacto. Deste modo, tendo em
vista a definio de risco adotada nesta pesquisa, os termos risco e perigo so considerados
sinnimos neste trabalho.
3.3 AS ETAPAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Embora no exista consenso quanto nomenclatura, nem quanto ao nmero de etapas do
processo de gerenciamento de riscos, o contedo das propostas basicamente o mesmo. Neste
51
captulo, so adotadas as etapas de identificao, avaliao, resposta e monitoramento dos

riscos (BAKER et al., 1999; ARTTO, 1997), as quais constituem um ciclo que se desenvolve
ao longo da vida do empreendimento (figura 3.1). Nas sees seguintes so discutidas cada
uma destas etapas. Propostas similares podem ser encontradas, dentre outros, em Ale (2002) e
IRMI (2001).
Identificao
Avaliao
Monitoramento
Resposta
Figura 3.1. Ciclo do gerenciamento de riscos.

3.3.1 Identificao de riscos
A fase de identificao de riscos crtica para o sucesso do processo, visto que os riscos no
detectados no podem ser gerenciados (ELKJAER e FELDING, 1999; HANSEN e MILLAR,
1997). Embora a atividade de identificao de riscos geralmente seja realizada de forma mais
aprofundada na etapa inicial do empreendimento (WILLIAMS, 1994), a mesma deve se
repetir continuamente ao longo de toda a vida do mesmo, buscando sempre responder a duas
questes bsicas: o que pode dar errado? Por que? (KOLLURU et al., 1996).
De acordo com Perry e Hayes (1985a), a identificao dos riscos especialmente til na fase
de estudo de viabilidade do empreendimento, visto que ela auxilia na identificao das
restries determinadas pelo projeto e fornece subsdios para a tomada de deciso acerca de
construir ou no determinada obra.
Nesta fase, a anlise deve considerar os efeitos globais dos riscos sobre o empreendimento,
focando aqueles que podem afetar seus objetivos bsicos de custo, prazo e qualidade. Assim,
por exemplo, o risco de atraso no prazo de entrega pode ser causado por uma srie de fatores,
os quais no necessitam de considerao detalhada nesta etapa do empreendimento (PERRY e
52
HAYES, 1985b). Em obras nas quais se saiba com antecedncia que os riscos segurana so
grandes, a identificao preliminar dos mesmos pode ser includa j na fase de estudo de
viabilidade, tendo em vista os elevados custos dos acidentes de trabalho (HINZE, 1991).
Na fase de contratao, aps tomada a deciso de construir, os riscos devem ser analisados em
maior detalhe. Deste modo, os vrios riscos que podem causar atraso devem ser identificados,
para que eles possam ser alocados aos vrios intervenientes envolvidos no empreendimento
(PERRY e HAYES, 1985b). Embora as recomendaes de Perry e Hayes sejam genricas,
elas indicam a possibilidade de hierarquizao da atividade de identificao de riscos.
Em relao s ferramentas para identificao de riscos, Elkjaer e Felding (1999) e Lowe e
Whitworth (1996) citam que listas de verificao, sesses de brainstorming, informaes de
empreendimentos similares, reunies da gerncia e entrevistas com gerentes e especialistas
so tcnicas frequentemente utilizadas. Tais tcnicas so complementares, devendo ser
aplicadas em conjunto para aumentar a eficcia da atividade (IRMI, 2001). Entretanto, Smith
(1999) considera que, mesmo com uma identificao de riscos bem conduzida, no possvel
saber se todos os riscos foram identificados, nem possvel identificar todos os riscos, exceto
de um modo to genrico que seria de pouca utilidade prtica. A obteno de previses
perfeitas do futuro no o objetivo da identificao de riscos, mas sim o reconhecimento de
potenciais fontes de risco que podem ter impacto negativo sobre o empreendimento (SMITH,
1999).
Alm das tcnicas citadas, existem outras mais complexas e que podem permitir a
identificao de riscos pouco evidentes. A seguir, so sucintamente apresentadas trs dessas
tcnicas, as quais so aplicveis identificao de riscos de qualquer natureza:
a) tcnica what if? (o que acontece se?): nesse tipo de anlise, um grupo de profissionais
experientes, na rea de segurana no trabalho por exemplo, realizam uma sesso de
brainstorming para formular uma lista de situaes perigosas ou acidentes que podem
provocar consequncias indesejveis. Em seguida, as situaes so documentadas e agrupadas
em categorias (por exemplo, manuteno, operao de mquinas e inspeo). Para cada
perigo, a equipe formula uma questo what if, como por exemplo: o que acontece se ocorrer
53
um vazamento em uma mquina de refrigerao? Para cada questo, a equipe considera o(s)
cenrio(s) do acidente, identifica as consequncias de interesse, faz uma avaliao qualitativa
e quantitativa da seriedade das consequncias, avalia suas probabilidades, calcula o risco
global e apresenta recomendaes para minimizar o perigo. A fim de restringir a anlise e no
torn-la excessivamente ampla, recomendvel a utilizao paralela de uma lista de
verificao para orientar a equipe de anlise (KOLLURU et al., 1996).
b) anlise dos modos e efeitos de falha (FMEA): essa tcnica visa a reconhecer e avaliar as
falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo, alm de identificar aes que
possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia dessas falhas.
A equipe que participa da avaliao deve atribuir um ndice de risco a cada um dos modos de
falha identificados, a partir do produto de trs dimenses dos mesmos: o ndice de severidade,
o ndice de ocorrncia e o ndice de deteco. O ndice de severidade avalia as consequncias
da falha; o ndice de ocorrncia avalia a probabilidade de que a falha venha a ocorrer; o ndice
de deteco busca fazer uma estimativa da habilidade dos controles atuais em evitar que as
falhas ocorram. O ndice de risco final pode variar entre 1 e 1000, e a equipe deve concentrar
seus esforos naqueles itens onde o risco maior (RIBEIRO, 1995).
Dentre suas limitaes, uma das principais o fato de que o FMEA considera falhas isoladas,
mas no as combinaes que podem levar aos acidentes. Devido natureza metdica da
tcnica, a anlise pode requerer considervel tempo para identificar todos os modos de falha e
analisar o efeito potencial delas. Novamente, o uso de listas de verificao pode auxiliar a
identificao dos possveis modos de falha e minimizar a possibilidade de esquecimento de
falhas importantes (KOLLURU et al., 1996).
c) anlise de rvores de falha: este mtodo pode ser utilizado tanto para a investigao de
acidentes j ocorridos, quanto para identificar as causas que podem levar a um suposto
acidente futuro. A rvore de falhas uma tcnica dedutiva que focaliza um tipo de acidente
ou falha do sistema, fornecendo um mtodo grfico para apresentar as vrias causas primrias
e secundrias que podem resultar em falhas. Uma caracterstica positiva da tcnica sua
habilidade em identificar as combinaes de eventos que podem levar a um acidente e
54
visualizar os relacionamentos entre as causas (KOLLURU et al., 1996). De acordo com

Ribeiro (1995), o FMEA e a tcnica das rvores de falha podem ser usados
complementarmente. Nesse caso, os efeitos indesejados identificados no FMEA podem ter
suas causas potenciais identificadas e analisadas em maiores detalhes nas rvores de falha.
3.3.2 Avaliao de riscos
Na etapa de avaliao, os riscos so analisados e priorizados, com base em critrios
quantitativos ou qualitativos. As duas questes a serem respondidas nessa etapa so: quais as
probabilidades de ocorrncia dos riscos? Quais as suas consequncias? (KOLLURU et al.,
1996).
Uma vez que geralmente h insuficincia de dados objetivos para o clculo de probabilidades,
muitos profissionais so cticos quanto utilidade de qualquer tcnica de anlise de riscos,
visto a subjetividade envolvida (PERRY e HAYES, 1985a). Em contrapartida a este
argumento, Perry e Hayes afirmam que as informaes geradas pela anlise de risco trazem
dados adicionais para a tomada de deciso e, alm disso, deve-se considerar que a
subjetividade pode ser reduzida pelo reconhecimento e a anlise clara dos riscos.
Tah (1997) refora esse ponto de vista, afirmando que o julgamento subjetivo, a incerteza e o
uso de termos vagos so normais e no diminuem a importncia da anlise de riscos.
Entretanto, a anlise de alguns dados pode auxiliar a reduzir a subjetividade das avaliaes:
dados histricos de acidentes, entrevistas e inspees nos locais de trabalho, anlise detalhada
do processo de trabalho, conhecimento dos materiais utilizados, ambiente fsico (clima,
populao e condies do terreno, por exemplo) e anlise de confiabilidade dos equipamentos
(KOLLURU et al., 1996).
Alm da insuficincia de dados objetivos, outros fatores tambm dificultam o clculo de
probabilidades: o inter-relacionamento entre os riscos, o que leva a uma quantidade muito
grande de resultados possveis (LOWE e WITHWORTH, 1996); a natureza nica de cada
obra (PERRY e HAYES, 1985a); e o fato de que um evento de risco implica na existncia de
vrios resultados possveis do evento, cada um com impacto e probabilidade de ocorrncia
55
diferente (PERRY e HAYES, 1985a). Os acidentes de trabalho ilustram bem essa ltima
dificuldade, uma vez que as leses decorrentes de uma queda de altura, por exemplo, podem
apresentar nveis de gravidade variveis em funo de fatores tais como a altura e local da
queda.
Algumas das dificuldades de calcular estimativas de riscos para os acidentes de trabalho
foram identificadas por Trethewy et al. (1999) em estudos de caso na Austrlia. Esses autores
solicitaram aos funcionrios de uma construtora a quantificao de trs dimenses de um
risco, a partir de tabelas de referncia: o impacto, a exposio dos trabalhadores e a
probabilidade de ocorrncia, tendo em vista o clculo de um ndice final de risco. As
principais dificuldades referiram-se a problemas de compreenso do processo de alocao de
valores, grande variabilidade nas taxaes e pobreza de informaes fornecida pelo ndice
de risco final. A partir destas constataes, Trethewy et al. (1999) adaptaram o mtodo para
um formato grfico, obtendo maior sucesso, segundo o relato da pesquisa.
Considerando que invivel analisar todos os riscos em detalhes, Perry e Hayes (1985a)
recomendam focalizar a anlise sobre os riscos maiores, no avaliando os riscos pequenos em
detalhe. Entretanto, isto no significa que os pequenos riscos devam ser desprezados, pois o
efeito combinado dos mesmos pode trazer graves consequncias (WARD, 1997).
A priorizao de riscos buscada nessa etapa geralmente no requer a quantificao precisa de
cada risco com base nas dimenses de probabilidade e impacto. Esta a postura adotada tanto
na literatura genrica de riscos, quanto na especfica acerca de segurana. Para a maioria dos
casos, recomendado o uso de abordagens qualitativas que representem a intensidade do risco
por meio de expresses ou nmeros alocados subjetivamente. Ward (1997), por exemplo,
descarta completamente a adoo de clculos pouco confiveis para taxar impacto e
probabilidade, considerando que a priorizao de riscos, em ltima instncia, depende de
decises polticas da empresa. Ward (1997) destaca que os critrios de priorizao no devem
se basear somente na relao impacto versus probabilidade, mas tambm devem considerar o
tempo disponvel para implementar as medidas de controle. Assim, por exemplo, os riscos
decorrentes do recebimento de uma carga de materiais txicos prevista para o dia seguinte,
devem ser priorizados em relao aos riscos de acidentes decorrentes da instalao de uma
56
nova mquina na semana seguinte.

De acordo com Artto (1997), a abordagem que prioriza a modelagem e o tratamento
quantitativo dos riscos est atualmente colocada em um plano secundrio, de modo que as
pesquisas tm priorizado o desenvolvimento e o entendimento do processo de gerenciamento
de riscos nas diferentes fases do ciclo de vida do empreendimento.
Idealmente, os riscos deveriam ter seus efeitos associados a unidades comuns de medida que
permitam a comparao entre diferentes riscos e diferentes empreendimentos. Os atrasos no
prazo de entrega ou os acrscimos no custo da obra so exemplos de unidades comuns de
medida (PERRY e HAYES, 1985b). Uma proposta que ilustra esta abordagem apresentada
na figura 3.2.
Impacto
Prazo
Custo
atraso > 1 ano
acima do orado > 20%
atraso > data de entrega
10% < orado 20%
Mdio
atraso > 4 meses
5% < orado 10%
Baixo
atraso de 1 ms
1% < orado 5%
Muito baixo
atraso < 1 ms
acima do orado 1%
Muito alto
Alto
Figura 3.2. Quantificao do impacto de um risco (adaptado de Tah, 1997).

Outra anlise importante que deve ser feita nessa etapa a avaliao do efeito cumulativo dos
riscos sobre todos os empreendimentos da empresa e no somente sobre uma das obras
(PERRY e HAYES, 1985a). Esse tipo de anlise deve ser focada no reconhecimento dos
fatores de risco comuns aos empreendimentos, ou riscos corporativos, na denominao dada
por Minato e Ashley (1998). recomendvel que os riscos corporativos sejam atacados com
estratgias em nvel corporativo e no em nvel de cada empreendimento, visto que eles
crescem proporcionalmente na medida em que se agregam novos empreendimentos
(MINATO e ASHLEY, 1998).
Para justificar a importncia de atacar os riscos corporativos, Minato e Ashley (1998)
consideram o caso dos servios de montagem de estruturas de ao e servios de concretagem.
57
Embora ambos servios possuam fatores de risco relacionados produtividade que so

especficos aos mesmos, tais como falta de funcionrios nas equipes ou quebra de
equipamento, h outros fatores que podem ser comuns aos dois servios, tais como a inflao
ou a desorganizao do canteiro, por exemplo.
3.3.3 Resposta aos riscos
As respostas aos riscos so usualmente consideradas em termos de eliminar, reduzir,
transferir ou reter. Para eliminar ou reduzir o risco, modificaes no projeto ou nos mtodos
de construo devem ser as medidas prioritrias (PERRY e HAYES, 1985a).
De acordo com Minato e Ashley (1998) e Holt (1997), a tomada de deciso para decidir se
vantajoso ou no eliminar um risco deve ser baseada em uma anlise custo-benefcio,
verificando at que ponto vantajoso controlar ao invs de no realizar aes preventivas.
Para realizar tal anlise, necessria uma estimativa do perodo de retorno do investimento,
normalmente considerado de trs a cinco anos para melhorias associadas com a segurana no
trabalho (HOLT, 1997).
Em relao estratgia de reduo dos riscos, Baker et al. (1999) identificaram que as
medidas com enfoque positivo notadamente tm mais sucesso do que mtodos que punem os
empregados, ou que transferem os riscos a eles por meio de remuneraes mais altas. Entre as
prticas mais utilizadas identificadas por aqueles autores, esto a educao e treinamento de
funcionrios, o uso de novos equipamentos ou protees fsicas para reduzir a probabilidade
do risco, as melhorias nas condies ambientais de trabalho e a adoo de sistemas de bnus
por melhorias nos indicadores de segurana. Kolluru et al. (1996) ainda acrescentam outras
estratgias para a reduo de riscos: utilizao de materiais menos perigosos, reduo de
estoques e melhoria do controle dos processos.
Algumas prticas comuns no setor da construo civil so opostas s recomendaes de Baker
et al.(1999). Um exemplo referente s estratgias usadas para garantir o uso de equipamento
de proteo individual (EPI), as quais geralmente tm seu foco na punio dos operrios que
no usam a proteo, em detrimento de aes de treinamento a respeito dos benefcios e dos
58
procedimentos de uso.
A transferncia outra forma de resposta aos riscos, podendo-se transferi-los integralmente,
ou parcialmente atravs de uma diviso com outra parte, a qual deve receber um incentivo
pela diviso (PERRY e HAYES, 1985a). Baker et al. (1999) identificaram que os dois
principais mtodos so a transferncia para um subcontratado especialista (forma priorizada
na construo) ou a transferncia financeira, por meio do uso de seguros, por exemplo.
No caso dos acidentes no trabalho, estas duas formas de transferncia parecem ser
insatisfatrias. De um lado, a subcontratao no exime o construtor principal de
responsabilidades legais, alm de que as perdas de produtividade decorrentes do acidente
tambm prejudicam o construtor principal. De outro lado, deve-se considerar que o seguro
no contribui para o controle de riscos, devendo ser apenas uma resposta aos riscos residuais.
Em caso contrrio, o prmio pode atingir valores muito elevados.
De acordo com Lowe e Withworth (1996) e Kangari (1995), a regra geral deve ser alocar os
riscos para o interveniente melhor capacitado para controlar os mesmos. Levitt e Ashley
(1980) recomendam considerar tambm a capacidade de absoro dos riscos, apresentando a
seguinte diretriz: se o foco na capacidade para absorver riscos, os proprietrios deveriam
absorver a maior parte deles; porm se o foco na capacidade para controlar riscos, os
construtores deveriam ser prioritariamente responsveis.
Kangari (1995) realizou um estudo nos EUA que fornece subsdios para a alocao de riscos,
baseando-se na percepo dos construtores a respeito de quais riscos deveriam ser alocados
para o proprietrio, para o construtor ou divididos. O estudo de Kangari (1995) identificou
que, na percepo dos construtores, a segurana no trabalho o principal risco do
empreendimento, devendo ser retido pelo construtor na opinio de 81% dos entrevistados.
Apenas uma pequena parcela (19%) dos construtores considerava que este risco deveria ser
dividido, enquanto que nenhum manifestou a percepo de que o proprietrio deveria ret-lo.
O fato dos riscos decorrentes da falta de segurana serem normalmente absorvidos pelo
construtor deveria ser um incentivo para a melhoria do desempenho na rea (LEVITT e
ASLHEY, 1980).
59
A estratgia de reteno dos riscos normalmente utilizada quando os custos para sua
eliminao, reduo ou transferncia so proibitivos, ou em outra situao, quando seu
impacto muito pequeno (ELKJAER e FELDING, 1999). Uma forma de proteo contra
riscos residuais retidos a criao de um fundo de reserva no oramento, tambm
denominado de auto-seguro. Outra alternativa pode ser a considerao das perdas decorrentes
dos riscos como parte dos custos operacionais, absorvendo-as ou repassando-as aos produtos
(BAKER et al., 1999). importante destacar que deve ser evitada a reteno passiva de um
risco, a qual ocorre quando os outros tipos de respostas no foram implementadas
simplesmente porque o risco no foi identificado ou foi subestimado (IRMI, 2001).
A figura 3.3 apresenta um exemplo de diretrizes para a tomada de deciso acerca do modo de
resposta aos riscos, em funo da probabilidade e impacto dos mesmos. Cabe destacar que,
em tal exemplo, assumiu-se que todas as medidas visando eliminao ou reduo dos riscos
j foram adotadas, restando apenas a deciso acerca de como responder aos riscos residuais,
por meio de reteno ou transferncia dos mesmos.
Probabilidade
Impacto
Improvvel
Raro
Possvel
Provvel
Muito provvel
Desprezvel
reter
reter
reter
reter
reter
Pequeno
reter
reter
seguro parcial
seguro parcial
seguro parcial
Moderado
reter
seguro parcial
seguro
seguro
seguro
Grave
seguro
seguro
seguro
seguro
seguro
Desastroso
seguro
seguro
cessar atividade
cessar atividade
cessar atividade
Figura 3.3. Exemplo de diretrizes para deciso do modo de resposta aos riscos
(BAKER et al., 1999).
3.3.4 Monitoramento de riscos
A literatura no dispensa muita ateno etapa de monitoramento dos riscos, embora ela
seja fundamental para fornecer feedback ao sistema de gerenciamento. Tal situao pode ser
reflexo das prticas usuais das organizaes, as quais geralmente do pouca importncia ao
processo de gerenciamento de riscos uma vez iniciada a etapa de produo (WILLIAMS,
60
1994).
Cabe salientar que o termo monitoramento costuma ser usado para se referir somente
comparao dos resultados da execuo com as especificaes estabelecidas na fase de
planejamento, seguida da determinao da(s) causa(s) fundamental(is) da ocorrncia de uma
falha (GHINATO, 1996). No mbito do gerenciamento de riscos, essas tarefas podem ser
cumpridas por meio da aplicao de indicadores de desempenho, similares aos apresentados
no captulo 2. Entretanto, a contribuio desta etapa pode ser maior, caso seu escopo de
funes seja ampliado, adotando o conceito de controle. Tal conceito, e suas implicaes
sobre a segurana no trabalho, so discutidos no captulo 4. Em resumo, com base nas
informaes geradas pelo monitoramento, deve-se ter como meta realizar aes corretivas e,
principalmente, preventivas, as quais garantam que o trabalho seja executado de acordo com
todas as medidas de segurana planejadas.
3.4 CLASSIFICAES DE RISCOS
3.4.1 Classificaes genricas de riscos
Existem muitas abordagens possveis para a classificao dos riscos, sendo importante a
adoo de alguma delas a fim de sistematizar o processo de gerenciamento de riscos. Em
particular, um sistema unificado de classificao fundamental para que as informaes da
anlise de riscos sejam transmitidas de modo organizado aos seus usurios (ELKJAER e
FELDING, 1999).
Lowe e Withworth (1996) classificam os riscos entre aqueles controlveis e aqueles no
controlveis pelos participantes do empreendimento. Os riscos no controlveis tipicamente
incluem fatores relacionados ao clima, aos fatores macro-econmicos (flutuaes na
demanda, competio, flutuaes na taxa de cmbio e taxas de inflao) e aos fatores polticos
(instabilidade do governo, corrupo e guerras). Os riscos controlveis geralmente incluem
fatores relacionados ao projeto, materiais, tecnologias e a maior parte dos riscos associados
com a construo da obra.
61
Outro tipo de classificao pode ser relativa natureza das consequncias dos riscos, uma vez
que existem alguns riscos que oferecem somente a possibilidade de consequncias adversas,
enquanto que outros podem oferecer tanto a possibilidade de perda quanto de ganho.
Elementos normalmente considerados em anlises de riscos, tais como a produtividade da
mo-de-obra ou a inflao, so exemplos de riscos que podem afetar o empreendimento
positivamente ou negativamente (PERRY e HAYES, 1985a).
3.4.2 Classificaes de riscos de acidentes
A classificao de riscos adotada na NR-5 (Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CIPA, BRASIL, 2002c) a mais conhecida no Brasil, agrupando-os de acordo com a natureza
do agente causador de acidente. A NR-5 considera que a natureza do agente causador pode ser
de cinco tipos, conforme apresentado na figura 3.4.
As classificaes especficas construo civil geralmente so relacionadas s fases de
execuo da obra. Sampaio (1998), por exemplo, agrupa os riscos nas fases de movimentao
de terra, fundaes e estruturas, coberturas, fechamento e alvenaria, instalaes e
acabamentos e mquinas de elevao. Em cada uma dessas fases, Sampaio (1998) detalha os
principais riscos (quedas de altura, dermatoses e choques eltricos, dentre outros), os quais, de
modo geral, podem ser enquadrados em uma das cinco categorias definidas na NR-5.
Como decorrncia das deficincias das teorias causais de acidentes (captulo 2), as
classificaes de riscos de acidentes tambm carecem de viso sistmica. No caso dos
exemplos citados (NR-5 e SAMPAIO, 1998), as classificaes tendem a identificar apenas os
riscos aparentes, sem induzir busca das origens dos mesmos, que podem estar no projeto, no
planejamento ou nas estratgias de contratao, por exemplo. Deste modo, percebe-se a
necessidade da elaborao de outros tipos de classificaes, que levem tomada de aes
preventivas mais abrangentes.
62
Fsicos
Qumicos
Biolgicos
Ergonmicos
Acidentes
(verde)
(vermelho)
(marrom)
(amarelo)
(azul)
rudos,
poeiras, fumos,
vrus, bactrias,
esforo fsico intenso,
arranjo fsico inadequado,
vibraes,
nvoas, neblinas,
protozorios,
levantamento e transporte
mquinas e equipamentos
radiaes
gases, vapores,
fungos, parasitas,
manual de peso, postura
sem proteo, ferramentas
bacilos
ionizantes,
substncias,
inadequada, controle rgido
defeituosas ou inadequadas,
radiaes no
compostos ou
de produtividade, ritmos
iluminao deficiente,
ionizantes, frio,
produtos
excessivos, jornadas
eletricidade, incndio ou
calor, presses
qumicos em
prolongadas, monotonia e
exploso, armazenamento
anormais,
geral
repetitividade, trabalho em
inadequado, animais
turno e noturno, outras
peonhentos, outras situaes
umidade
situaes de stress fsico e/ou

psquico
Figura 3.4. Classificao dos principais riscos ocupacionais em grupos, de acordo com a sua
natureza e a padronizao das cores correspondentes (NR-5).
3.5 PROCEDIMENTOS PARA AVALIAO DE RISCOS DE ACIDENTES DE
TRABALHO
Na literatura da rea de segurana, o termo gerenciamento de riscos normalmente
substitudo pelo termo avaliao de riscos, embora a proposta dos mtodos seja implantar um
sistema de gerenciamento, e no um sistema de avaliao, o que corresponderia somente s
atividades de anlise e priorizao de riscos, conforme foi discutido na seo 3.3.2. Neste
item, so apresentadas e discutidas algumas das abordagens disponveis para a avaliao de
riscos de acidentes.
3.5.1 Avaliao de riscos segundo a norma BS 8800 (DE CICCO, 1997)
A norma britnica BS 8800 (Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho)
estabelece procedimentos para implantao, operao e avaliao de um sistema de gesto de
segurana e sade no trabalho. Tal sistema tem como requisitos bsicos a existncia de
sistemticas formais de avaliao de riscos e monitoramento de desempenho. A norma BS
8800 tem servido como referncia para a elaborao das normas da srie OHSAS 18000,
comentadas na seo 2.4.1.
63
O procedimento apresentado na BS 8800 no necessrio ou financeiramente eficaz quando

estiver claro, a partir de estudos preliminares, que os riscos so triviais, ou quando uma
avaliao prvia demonstrar que os controles existentes ou planejados so suficientes. Em
caso contrrio, o procedimento recomendado pela norma deve incluir seis etapas:
a) classificar as atividades: preparar uma lista de atividades de trabalho, abrangendo
instalaes, pessoal e procedimentos;
b) identificar os perigos relacionados a cada atividade: considerar quem poderia sofrer danos
e de que forma;
c) determinar os riscos: fazer uma estimativa subjetiva do risco associado a cada perigo
(probabilidade e gravidade do dano), assumindo que os controles existentes ou planejados
esto funcionando;
d) decidir se o risco tolervel: julgar se as precaues existentes ou planejadas so
suficientes para manter os perigos sob controle e para atender os requisitos legais;
e) preparar um plano de ao para o controle de riscos: o plano deve ser elaborado para os
riscos considerados no tolerveis na etapa anterior;
f) analisar criticamente a adequao do plano de ao: reavaliar os riscos em funo dos
controles revisados e verificar se os riscos so tolerveis.
Alm de sistematizar o processo, a norma tambm apresenta outras recomendaes genricas
importantes:
a) geralmente, somente so necessrios clculos complexos para avaliao quantitativa de
riscos quando as consequncias das falhas podem ser catastrficas. Esse no o caso da
maioria das organizaes, nas quais mtodos subjetivos e simples so mais adequados;
b) a avaliao deve adotar uma abordagem participativa, envolvendo percepes da
administrao e trabalhadores acerca de perigos e riscos;
c) deve ser indicado um membro experiente da organizao, para promover e gerenciar a
atividade;
d) determinar as necessidades de treinamento em avaliao de riscos para a equipe de
avaliao, e implementar um programa de treinamento;
e) documentar detalhes administrativos e observaes significativas da avaliao;
64
f) analisar criticamente a adequao da avaliao, verificando se a avaliao suficientemente

detalhada e rigorosa.
3.5.2 Legislao brasileira
Dentre as normas regulamentadoras (NR), trs delas fazem referncias diretas ou indiretas s
avaliaes de riscos: a NR-5 (Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA, BRASIL,
2002c), a NR-9 (Programa de Preveno de Riscos Ambientais, BRASIL, 2002d) e a NR-18
(Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo, BRASIL, 2002a). As
normas so inter-relacionadas do seguinte modo: a NR-5 exige a elaborao de um mapa de
riscos das condies de trabalho na empresa, o qual deve fazer parte de um programa de
avaliao de riscos mais amplo, exigido pela NR-9. Este programa, por sua vez, a base para
a elaborao de um programa de preveno de riscos especficos a canteiros de obra, o
PCMAT, exigido pela NR-18. Nesta seo, so resumidas as exigncias pertinentes de cada
uma destas NR.
O mapa de riscos exigido pela NR-5 deve representar o diagnstico da situao de segurana
e sade no trabalho na empresa. A norma estabelece diversas etapas para a elaborao do
mapa: o conhecimento do processo de trabalho no local analisado, a identificao dos riscos e
medidas preventivas existentes, coleta de indicadores da sade dos trabalhadores e anlise de
levantamentos j realizados no local.
O mapa de riscos deve ser elaborado sobre o layout da empresa, indicando, atravs de
crculos, o grupo ao qual pertence o risco (risco fsico, qumico, biolgico, ergonmico ou
risco de acidentes), o nmero de trabalhadores expostos ao risco, a especificao do agente
(por exemplo, ritmo excessivo ou cido clordrico) e a intensidade do risco, obtida a partir da
percepo dos trabalhadores, representada por tamanhos proporcionalmente diferentes de
crculos. O mapa de riscos deve ser elaborado e aprovado pela CIPA, devendo ser fixado em
local claramente visvel e de fcil acesso para os trabalhadores. No caso da indstria da
construo, o mapa deve ser elaborado por etapa de execuo dos servios, em cada obra
(NR-5).
65
O mapa de riscos deve ser considerado alm da mera perspectiva de cumprir a legislao, uma
vez que ele pode ser uma ferramenta valiosa para o gerenciamento da segurana,
principalmente devido s possibilidades de gerenciamento visual e de envolvimento dos
funcionrios.
Gambatese e Stewart (1999), com base em aplicaes do mapa de riscos em construtoras
norte-americanas, apresentam algumas recomendaes prticas para explorar o potencial da
tcnica: colocao de plantas dos pavimentos junto aos postos de trabalho, para que estas
sejam preenchidas pelos funcionrios (por exemplo, junto a cartazes com a inscrio onde
esto os perigos aqui?); formar grupos de cinco at sete pessoas para discutir os mapas;
sempre incluir representantes dos trabalhadores nas reunies de discusso, a fim de evitar que
as responsabilidades pelo combate aos perigos sejam atribudas exclusivamente a eles.
Em relao NR-9, a principal exigncia refere-se obrigatoriedade de que todos os
empregadores elaborem um programa de preveno de riscos ambientais (PPRA), visando a
preservao da integridade e da sade dos trabalhadores. A elaborao do PPRA deve
considerar a percepo que os trabalhadores tm do processo de trabalho e dos riscos
ambientais, incluindo as seguintes etapas: antecipao e reconhecimento dos riscos;
estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle; avaliao dos riscos e da
exposio dos trabalhadores; implantao das medidas de controle e avaliao de sua eficcia;
monitoramento da exposio aos riscos; registro e divulgao dos dados.
A NR-9 no obriga a realizao de uma avaliao quantitativa de riscos, porm recomenda
que ela seja realizada quando for necessrio atender ao menos uma, dentre quatro
necessidades: comprovar que a exposio est sob controle, comprovar a eliminao dos
riscos identificados na etapa de reconhecimento, dimensionar a exposio dos trabalhadores e
subsidiar a implantao das medidas de controle.
Finalmente, a NR-18 exige a elaborao do PCMAT em substituio ao PPRA para canteiros
de obra com vinte ou mais trabalhadores. De acordo com a NR-18, o PCMAT deve
contemplar todas as exigncias da NR-9 e ainda incorporar outras medidas, tais como o layout
do canteiro de obras e um programa educativo a respeito da preveno de acidentes e doenas
66
profissionais.
3.5.3 Estratgia de preveno de riscos segundo Malchaire (1999)
A eliminao de riscos ou, ao menos, sua reduo a um limite aceitvel no pode ser feita de
uma s vez, devido ao grande nmero de fatores de risco e de situaes de trabalho. Assim,
necessrio organizar uma abordagem estruturada, uma vez que algumas medidas podem ser
tomadas a partir de simples observaes pelos funcionrios da empresa, enquanto que outras
necessitam de um estudo mais detalhado e, em alguns casos mais complexos, necessria a
participao de um especialista.
O detalhamento do levantamento de dados tambm deve ser varivel de acordo com a
evoluo da estratgia de preveno. Deste modo, intil, por exemplo, tentar quantificar a
probabilidade de um acidente devido a uma queda em uma obra se os guarda-corpos de
proteo ainda no foram instalados. A quantificao detalhada da exposio dos
trabalhadores e a determinao de tcnicas de controle sofisticadas, somente podem ser
necessrias aps a implantao das medidas bsicas de preveno.
A estratgia proposta por Malchaire formada por quatro nveis de complexidade crescente,
que incluem as etapas de inspeo, observao, anlise e percia. A implantao da estratgia
somente interrompida quando as informaes recolhidas so suficientes para definir as
medidas de preveno que deixem um risco residual aceitvel.
A etapa de inspeo trata de identificar e resolver os problemas mais evidentes, tais como
aberturas no piso ou pedaos de madeira com pregos espalhados em reas de circulao. A
etapa deve ser realizada internamente empresa, por um responsvel pela preveno e com a
colaborao dos trabalhadores. A ferramenta de inspeo deve ser simples e estabelecida pelo
setor de produo, como, por exemplo, uma lista de verificao. Aps a execuo desta etapa,
alguns problemas j esto resolvidos e outros so identificados, sendo objeto de estudo na
etapa seguinte.
Na etapa de observao, o campo de estudo deve ser ampliado aos fatores de risco menos
67
especficos, mas to ou mais importantes. Um aspecto importante desta etapa que o carter
aceitvel da situao de trabalho funo das informaes objetivas recolhidas e das
percepes dos trabalhadores. Isso permite identificar os fatores que parecem provocar um
risco importante e os fatores que so satisfatrios e devem ser mantidos. A observao
tambm deve ser realizada por funcionrios da empresa, por meio de listas de verificao
mais detalhadas do que aquelas utilizadas na etapa de inspeo.
A etapa de anlise visa o aprofundamento das questes no solucionadas nas etapas
anteriores, sendo realizada, em geral, por especialistas externos que atuam em colaborao
com os funcionrios da empresa. Nesta etapa, deve ser realizada uma anlise ergonmica
aprofundada, estudando as atividades executadas pelo operador ao realizar sua tarefa. A
anlise da atividade estruturada em torno de quatro aspectos: o operador humano, a
mquina, as verbalizaes e trocas de informaes entre os diferentes operadores e entre os
operadores e as mquinas, alm das aes ou respostas do operador s informaes que lhe
so transmitidas.
Finalmente, a etapa de percia exige a colaborao de especialistas para solucionar
problemas muito circunstanciais ou pontuais, no participativos e orientados a um fator de
risco muito especfico, tal como reverberao, radiaes eletromagnticas ou carga mental
excessiva.
3.5.4 Outras abordagens
De acordo com Holt (1997), uma avaliao de riscos deve apresentar as seguintes
informaes: o detalhamento dos perigos significativos identificados e da populao exposta
aos riscos; as normas aplicveis; as medidas de controle no local e a extenso pela qual elas
controlam os riscos; as medidas preventivas propostas; a data da avaliao atual e a data da
prxima avaliao prevista. No decorrer de uma obra as avaliaes devem ser peridicas e
realizadas tambm sempre que as condies de trabalho forem alteradas.
Holt (1997) tambm recomenda a coleta de informaes que possam contribuir para a
avaliao antes de seu incio. Assim, deve-se buscar identificar perigos tradicionalmente
68
reconhecidos por companhias de seguro, consultores, fornecedores, agncias governamentais,

relatrios de acidentes, normas e avaliaes antigas de riscos.
Hantulla et al. (1987) desenvolveram na Finlndia um mtodo de inspeo do ambiente de
trabalho especfico para a construo civil, o qual visa, basicamente, a identificar os perigos e
avaliar suas intensidades. O mtodo proposto baseia-se em observaes dos trabalhadores e
avaliaes subjetivas de risco.
O mtodo inclui formulrios para a avaliao de trs grandes grupos de fatores de risco:
ambientais (fsicos e qumicos), carga de trabalho (fsica e mental) e acidentes em geral, tais
como choques e quedas. Dentro de cada grupo h diversos elementos de avaliao, cada um
com escalas indicativas de grau de risco. Um exemplo de escala apresentado a seguir, a qual
estabelece trs nveis para a avaliao da iluminao nos postos de trabalho, no mbito do
grupo dos fatores ambientais fsicos: nvel 0 (a iluminao suficiente); nvel 1 (a iluminao
parece insuficiente); nvel 2 (a iluminao parece fraca, o desempenho do trabalhador
afetado e o risco de acidentes aumenta devido a isto).
A observao do trabalhador em servio deve durar entre dez e quinze minutos, e o
observador deve estar atento ao fato de que nem sempre um perigo pode ser diretamente
reconhecido pelos sentidos, ou seja, o perigo nem sempre prejudica a satisfao no servio ou
o desempenho do trabalhador. Nestes casos, a experincia do observador assume maior
importncia no processo de avaliao. Hantulla et al. (1987) tambm recomendam que o
observador sempre verifique a percepo dos trabalhadores em relao ao risco.
3.5.5 Discusso das abordagens apresentadas
De modo coerente com o proposto na literatura revisada, todas as abordagens apresentadas
priorizam as avaliaes qualitativas com certo grau de subjetividade. De outra parte, de modo
oposto ao recomendado na literatura, no foi identificada preocupao em reduzir a
subjetividade das avaliaes. Conforme foi apresentado, um dos modos de reduzir a
subjetividade pode ser atravs do enquadramento dos riscos em diferentes faixas de acordo
com o seu impacto em termos de custo, prazo de entrega ou mesmo gravidade do acidente.
69
Alm de reduzir a subjetividade, tal medida facilita a comparao entre diferentes riscos. A
seguir so listadas outras constataes importantes:
a) nenhuma das abordagens estimula a interao entre o gerenciamento de riscos e outros
processos gerenciais, ou seja, o gerenciamento de riscos tratado como uma atividade
isolada;
b) as abordagens propostas no induzem identificao das origens dos riscos e anlise de
seus inter-relacionamentos;
c) a etapa de monitoramento dos controles de riscos somente detalhada na BS 8800, sendo
ignorada ou apenas brevemente mencionada pelas demais abordagens;
d) exceo do mtodo de Hantulla et al. (1987) e da BS 8800, as outras abordagens no
apresentam ferramentas para a avaliao de riscos, embora sugiram a utilizao de listas de
verificao;
e) exceo do mtodo de Malchaire (1999), as abordagens no possuem um carter
hierrquico, o que pode levar a avaliaes com nveis de detalhamento incompatveis com a
etapa do ciclo de vida do empreendimento;
f) a considerao da percepo dos trabalhadores em relao aos riscos ambientais
estimulada, indicando que a avaliao de riscos deve ser participativa.
Com base na reviso da literatura realizada neste captulo, conclui-se que o PCS pode ser
entendido como um processo de gerenciamento de riscos, com foco naqueles que levam aos
acidentes de trabalho. A partir deste pressuposto, segue que os conceitos e princpios desta
rea so aplicveis ao PCS. de particular relevncia, o fato de que as quatro etapas do
processo de gerenciamento de riscos (identificao, avaliao, resposta e monitoramento)
podem ser consideradas etapas bsicas de qualquer sistemtica de planejamento da segurana.
Assim, ao tratar-se da insero da segurana na etapa de projeto, por exemplo,
recomendvel, inicialmente, identificar os riscos das solues propostas, avaliar o impacto de
cada risco, definir as respostas necessrias e posteriormente verificar na obra se as medidas
realmente foram implementadas conforme o planejado. Procedimentos similares devem ser
tomados em outras situaes, tais como na integrao da segurana aos contratos e ao PCP.
70
Na etapa de identificao, ferramentas como as listas de verificao, FMEA ou

brainstormings so potencialmente teis, podendo ser usadas continuamente ao longo da vida
do empreendimento. Sejam quais forem as ferramentas utilizadas, a literatura indica que as
percepes dos trabalhadores devem sempre ser consideradas.
Na etapa de avaliao, verificou-se que no fundamental a priorizao por meio de anlises
qualitativas ou quantitativas de cada risco, tanto devido falta de informaes confiveis,
quanto devido grande quantidade de riscos normalmente existentes, o que aumenta o custo
da atividade de avaliao.
Na etapa de resposta, a eliminao e a reduo dos riscos devem ser as estratgias prioritrias.
A transferncia ou a reteno no podem ser entendidas como formas de prevenir a ocorrncia
dos acidentes, mas sim como formas da empresa se resguardar contra prejuzos financeiros
decorrentes dos mesmos.
A etapa de monitoramento tem como funo principal o fornecimento de feedback s etapas
anteriores do ciclo, porm no se restringindo simples medio e avaliao de desempenho.
Conforme discutido no captulo 4, mais apropriado denominar a mesma de controle de
riscos, o que inclui a implantao de aes preventivas e corretivas com base nos resultados
do monitoramento.
A partir da reviso da literatura, ainda ficou clara a importncia da adoo de uma
classificao de riscos como medida para sistematizar o processo de gerenciamento desses.
Foi constatado que as classificaes existentes para a construo civil normalmente so
relacionadas s fases de execuo da obra. Alm de no induzir busca das origens dos
riscos, esta abordagem tende a dar pouca visibilidade aos riscos das atividades de fluxo
(transportes, inspees e armazenamentos), privilegiando aqueles relacionados aos
processamentos. Finalmente, na seo 3.5 foram discutidas algumas das sistemticas de
gerenciamento de riscos existentes. Em decorrncia das limitaes destas sistemticas,
constatou-se que as mesmas tm pouco a contribuir para a estruturao do modelo de PCS. A
principal restrio o fato de que o gerenciamento de riscos tratado como um processo
isolado, o que se contrape proposta desta pesquisa.
71
Captulo 4
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)_________
A reviso bibliogrfica acerca de planejamento e controle da produo (PCP) realizada neste
captulo tem como objetivo concluir o referencial terico necessrio ao desenvolvimento do
modelo de PCS. A nfase do captulo na apresentao de conceitos e tcnicas de PCP
adaptados para o setor da construo civil e que tm sido aplicados com sucesso, tanto no
Brasil (SOARES et al. 2002; BERNARDES, 2001) quanto em outros pases (ALARCON et
al., 2002; FIALLO e REVELLO, 2002; BALLARD, 2000). Na seo 4.6 so avaliadas
possveis aplicaes desses conceitos e tcnicas para a gesto da segurana.
4.2 DEFINIES DE PLANEJAMENTO E PROBLEMAS USUAIS
Na literatura existem vrias definies para o significado do termo planejamento, o que tem
contribudo para as dificuldades no seu entendimento. Laufer e Tucker (1987), definem
planejamento como um processo de tomada de deciso que visa estabelecer um objetivo
futuro desejado e os meios para atingi-lo. O planejamento deve responder quatro questes
fundamentais: o que deve ser feito (atividades)? como as atividades devem ser
desempenhadas (mtodos)? quem deve desempenhar cada atividade e com quais meios
(recursos)? e quando as atividades devem ser desempenhadas (sequenciamento e prazos)?
(LAUFER e TUCKER, 1987).
A interdependncia entre planejamento e controle explicitada na definio de Formoso et al.
(1999). Esses autores definem planejamento como um processo gerencial, que envolve o
estabelecimento de objetivos e a determinao dos procedimentos necessrios para atingi-los,
sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar
que no existe a funo controle sem planejamento e que o planejamento praticamente
incuo se no existe controle.
72
Assumpo (1996) tambm explicita a relao entre as funes de planejamento e de controle.

De acordo com esse autor, o sistema de planejamento pode ser dividido em duas partes: um
sistema de programao, que gera informaes na forma de expectativas de desempenho de
aes futuras, e um sistema de controle, que gera informaes sobre o comportamento de
aes j implantadas. Deve existir uma interao entre os dois sistemas atravs de um ciclo de
programao, controle e reprogramao.
De acordo com Laufer et al. (1994), a atividade de planejamento, no seu senso mais amplo,
pode ser definida como um processo gerencial composto por vrios elementos, sendo que
quanto maior a presena desses elementos, mais o processo reconhecido como
planejamento. Os elementos definidos por Laufer et al. (1994) so os seguintes:
a) um processo de tomada de deciso, para decidir quais aes devem ser executadas em
determinado ponto futuro;
b) um processo de integrao de decises interdependentes, configurando, assim, um sistema
de decises que visa cumprir os objetivos do empreendimento;
c) um processo hierrquico, envolvendo desde a formulao de diretrizes gerais at objetivos
de produo especficos;
d) um processo que inclui uma sequncia de atividades que compreendem a coleta e anlise
de informaes, desenvolvimento, avaliao e escolha de alternativas;
e) um emprego sistemtico de procedimentos com graus variveis de padronizao e
formalizao;
f) a apresentao documentada, na forma de planos.
Diagnsticos realizados no exterior (BALLARD e HOWELL, 1997; LAUFER e TUCKER,
1988; LAUFER e TUCKER, 1987) tm indicado que so poucas as empresas cujo processo
de planejamento apresenta a maioria dos elementos listados acima. Laufer e Tucker (1987)
identificaram trs problemas principais: a nfase excessiva no planejamento dos prazos, em
detrimento do planejamento dos mtodos de execuo; a falta de coleta de informaes
confiveis para subsidiar a tomada de deciso; a preocupao excessiva com o controle em
detrimento da elaborao dos planos, os quais frequentemente tm como funo principal a
decorao das paredes do escritrio do canteiro. Assim, de modo irnico, o hbito de ignorar
73
os planos formais torna ineficaz o controle, visto que o mesmo baseado nos planos e serve
para retroaliment-los (LAUFER e TUCKER, 1987).
Outras deficincias comuns no processo de planejamento so apresentadas por Formoso et al.
(1999), baseados em Ballard e Howell (1997), Laufer e Tucker (1988) e Laufer e Tucker
(1987):
a) o planejamento e controle da produo normalmente no encarado como um processo
gerencial, sendo confundido, com frequncia, com o trabalho isolado de um setor da empresa
ou com a simples aplicao de tcnicas para a gerao de planos;
b) a incerteza inerente ao processo de construo frequentemente negligenciada, sendo que
muitas pessoas tm a expectativa errnea de elimin-la por meio de um estudo detalhado das
atividades e operaes j nas etapas iniciais do empreendimento;
c) a execuo da obra com frequncia guiada por um planejamento excessivamente
informal, realizado de forma improvisada pelo mestre-de-obras ou pelo engenheiro
responsvel, que tem pouca relao com o planejamento formal realizado em nveis
hierrquicos mais altos;
d) o uso de computadores tem tido um impacto relativamente limitado na eficincia do
processo de planejamento e controle, tanto no Brasil quanto em pases desenvolvidos;
e) a melhoria no processo de planejamento e controle da produo envolve no s aspectos
tcnicos, mas tambm mudanas de carter comportamental.
4.3 DEFINIO DE CONTROLE E PROBLEMAS USUAIS
Considerando que o planejamento deve estabelecer objetivos e os meios para atingi-los, o
controle pode ser definido como o processo que garante que as aes sigam no curso desejado
para atingir os objetivos estabelecidos. A fim de cumprir esse papel, a atividade de controle
deve envolver a medio e avaliao do desempenho, seguida da implantao de aes
corretivas quando o desempenho divergir dos planos (LAUFER e TUCKER, 1987). O
controle indispensvel, uma vez que a produo real nunca segue exatamente a produo
planejada, mesmo que sejam usadas ferramentas sofisticadas de planejamento (HOPP e
SPEARMAN, 1996).
74
Segundo Ballard e Howell (1997), o controle na construo civil detm-se na avaliao de

resultados e caracteriza-se por comear somente depois do incio da produo, no sendo
utilizados mecanismos que o incorporem ainda durante a elaborao dos planos.
Na indstria da manufatura, ao contrrio da prtica usual da construo civil, o controle
comea durante a elaborao dos planos, atravs da adoo de aes preventivas como o
controle da carga de trabalho liberada para as equipes e a coordenao das entregas de
materiais (HOPP e SPEARMAN, 1996). Com base nas prticas da indstria da manufatura,
pode-se dizer que o controle deve cumprir duas funes bsicas, reconhecidas por Laufer e
Howell (1993): a primeira funo, de carter mais reativo e de feedback, refere-se a medio e
avaliao do desempenho, seguida da adoo de medidas corretivas; a segunda funo, de
carter mais preventivo e baseada nas informaes da avaliao do desempenho, refere-se a
garantir que o trabalho planejado seja executado. De acordo com Ballard (2000), a avaliao
de desempenho tambm pode constituir importante mecanismo de aprendizagem, caso seja
analisada a causa raiz que levou ao no cumprimento do plano. Laufer e Howell (1993) ainda
acrescentam que, medida que a incerteza aumenta, a preocupao em manter a execuo
conforme os planos passa a ser secundria, cedendo espao coleta e anlise de dados.
Uma vez que as prticas de controle na construo ainda so muito limitadas ao cumprimento
da funo de medio de desempenho, Ballard e Howell (1997) defendem a necessidade de
aprofundamento de estudos que levem estruturao de uma teoria de controle da produo
especfica para a construo civil. Isso pode contribuir para o desenvolvimento de novos
mecanismos de controle ou para o aperfeioamento dos j existentes.
4.4 A INFLUNCIA DA INCERTEZA SOBRE O PLANEJAMENTO
4.4.1 Definio de incerteza
Galbraith1 (1977) apud Cohenca Zall e Laufer (1994) define incerteza como a lacuna
existente entre a informao requisitada para desempenhar uma atividade e a informao
possuda pela organizao. interessante observar que a incerteza, conforme a definio
1
Galbraith, J.R. Organization design. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977.
75
apresentada, no uma propriedade dos eventos em si, mas sim da falta de conhecimento
(informao) acerca dos mesmos. Deste modo, a coleta de informaes uma atividade
fundamental para combater a incerteza (LAUFER e HOWELL, 1993).
A incerteza no pode ser considerada um estado excepcional em um empreendimento de
construo, sendo, ao contrrio disso, uma realidade inerente atividade de construo cuja
considerao indispensvel para o sucesso do planejamento. Contudo, geralmente o
processo de planejamento tradicional no avalia explicitamente a natureza incerta do
ambiente interno e externo de uma construo (LAUFER et al., 1994). Uma das mais
conhecidas tcnicas de planejamento, o CPM, ilustra essa afirmao, uma vez que tal tcnica
tem natureza determinstica ao usar uma nica estimativa de prazo para cada atividade
(MULHOLLAND e CHRISTIAN, 1999).
Howell et al.2 (1993) apud Ballard e Howell (1997) definem quatro tipos bsicos de incerteza
no gerenciamento de empreendimentos de construo: incerteza acerca dos objetivos do
empreendimento, incerteza acerca dos meios para atingir esses objetivos, incerteza
relacionada ao fluxo de trabalho e incerteza a respeito da disponibilidade de mo-de-obra e
recursos a ela relacionados, tais como mquinas e ferramentas. A interdependncia entre esses
vrios tipos de incerteza ilustrada em duas situaes citadas por Ballard e Howell (1997): na
primeira situao, os objetivos do empreendimento podem ser alterados uma vez que os meios
para atingi-los so conhecidos; e na segunda situao, os meios disponveis podem ser
redefinidos a partir de atrasos nas entregas de materiais ou na finalizao de etapas da obra.
Duncan3 (1972) apud Laufer e Howell (1993) dividem as incertezas entre aquelas que
dependem de fatores externos construo (por exemplo, clima, condies do mercado,
clientes, projetistas, fornecedores, subcontratados) e aquelas que dependem de fatores
internos (por exemplo, rotatividade da mo-de-obra, alto grau de interdependncia entre as
atividades). Uma outra classificao proposta por Mulholland e Christian (1999), os quais
listam oitenta e cinco fontes de incerteza para empreendimentos de construo, divididas nas
categorias projeto, construo, gerenciamento do empreendimento e aquisio de recursos.
2
Howell, G. et al. Uncertainty and project objectives. Project Appraisal Journal, Guidford, England, v. 8, p. 37-43. 1993.
Duncan, B. Characteristics of organizational environment and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, v.
17, p. 313-327. 1972.
76
Assim, devido ao grande nmero de fontes de incerteza, no surpreendente que mesmo

obras consideradas rotineiras, sejam caracterizadas por altos nveis de incerteza em
comparao com outras indstrias (LAUFER e HOWELL, 1993).
4.4.2 Recomendaes para combater a incerteza
Nesta seo so apresentadas recomendaes para que as organizaes enfrentem a incerteza,
ao invs de simplesmente ignorarem ou negarem a sua existncia. De modo geral, pode-se
dizer que todos os mecanismos de controle da produo tambm contribuem para o combate
incerteza. De um lado, a avaliao de desempenho fornece informaes para retroalimentar
novos planos, e de outro, a incorporao de mecanismos de controle na elaborao dos planos
sempre tem em vista a proteo da produo contra eventos incertos, tais como quebras de
mquinas ou atrasos nas entregas de materiais.
Cohenca Zall et al. (1994) destacam a importncia de reunies frequentes entre a construtora
e os subempreiteiros, ou entre a construtora e o proprietrio, considerando que essa estratgia
possibilita feedback mais frequente e proporciona a obteno mais rpida e precisa das
informaes, que geralmente esto dispersas entre os vrios intervenientes.
Existe uma relao direta entre horizonte de planejamento e incerteza, ou seja, quanto maior o
horizonte, mais difcil tende a ser a previso dos respectivos cenrios e, logo, maior a
incerteza. Assim, o grau de detalhamento dos planos deve variar inversamente com o
horizonte de planejamento, isto , quanto mais prxima a data de execuo, maior o grau de
detalhe necessrio (LAUFER et al., 1994).
Uma outra prtica comum para combater a incerteza a incorporao de buffers nos planos.
Ballard e Howell (1997) definem buffer como sendo um estoque de tempo, capacidade,
materiais ou produto inacabado que possibilita a execuo das operaes no canteiro de obras,
caso algum problema venha a interferir no desenvolvimento normal daquelas devidamente
planejadas. A adoo da estratgia de redundncia de recursos pode ser considerada um
exemplo de buffer de capacidade. Nesse caso, como ilustrao, podem ser adquiridos dois
equipamentos idnticos para o caso de quebra.
77
Os buffers, seja qual for a sua natureza, visam aumentar a probabilidade de que os recursos
requeridos para a realizao da atividade estejam disponveis no posto de trabalho quando
necessrio. A utilizao de buffers de tempo ou de estoque deve ser minimizada, uma vez que
essa prtica tende a aumentar o tempo de ciclo e o trabalho em progresso (KOSKELA, 1999).
Na medida em que os planos tornam-se mais confiveis, atravs da incorporao de
mecanismos de controle na sua elaborao, a incerteza reduzida e, por consequncia, podese reduzir o tamanho dos buffers e a durao do empreendimento (BALLARD e HOWELL,
1997).
A elaborao de planos contingenciais tambm uma alternativa para combater a incerteza.
Esses planos visam a minimizar o tempo de resposta para lidar com mudanas no ambiente
interno ou externo, e correspondem elaborao de vrios planos alternativos detalhados para
todos os cenrios antecipados para a obra. A elaborao de tais planos requer considervel
dispndio de tempo e dinheiro, alm de profundo conhecimento tcnico do processo que est
sendo planejado (FANIRAN et al., 1997). Laufer e Tucker (1987) consideram os planos
contingenciais um refinamento do planejamento, e acrescentam que sua elaborao requer
intensa coleta e anlise de informaes.
O uso de modelos sofisticados de planejamento com apoio de ferramentas estatsticas no
indicado em situaes de grande incerteza, uma vez que a lgica (objetivos do
empreendimento e sequncias, por exemplo) sob a qual tais instrumentos baseiam-se muito
suscetvel a mudanas (LAUFER e HOWELL, 1993).
4.5 O PLANEJAMENTO COMO UM PROCESSO GERENCIAL
Conforme j apresentado na seo 4.2, o planejamento no se restringe somente elaborao
de planos, devendo ser entendido como um processo gerencial que deve comear antes do
incio da produo e continuar ao longo de toda a execuo da obra. Com base nas
recomendaes da literatura, nesta seo so apresentadas propostas para estruturar o
processo de planejamento sob essa tica. Inicialmente, so apresentadas diretrizes gerais que
devem orientar a estruturao do processo, para que, a partir disso, ele seja apresentado
segundo uma dimenso horizontal e uma dimenso vertical, as quais, integradas, configuram
78
o planejamento e controle da produo como um processo gerencial. A estruturao do

planejamento em duas dimenses foi proposta por Laufer e Tucker (1987).
4.5.1 Diretrizes gerais (HOPP e SPEARMAN, 1996)
Duas premissas bsicas devem ser observadas na estruturao de um sistema de
planejamento: os problemas nos diferentes nveis da organizao requerem informaes e
solues com diferentes nveis de detalhamento e diferentes frequncias de planejamento; o
planejamento deve apresentar consistncia atravs dos diferentes nveis.
Embora a primeira recomendao induza ao uso de ferramentas diferentes para os problemas
em cada nvel, devem ser tomadas precaues para que essa atitude no leve a inconsistncias
entre os planos, conflitando com a segunda recomendao. A seguir, so apresentadas
diretrizes para a elaborao de uma estrutura que garanta, ao mesmo tempo, que as decises
sejam tomadas atravs de procedimentos compatveis com a sua natureza e que exista
consistncia entre as vrias decises:
a) dividir o sistema global: deve-se estabelecer um conjunto de divises que permita o
gerenciamento de cada elemento e ao mesmo tempo permita integrao. Alguns exemplos so
as divises por horizontes de planejamento, por turnos de trabalho, por etapas do processo,
por tipo de produto ou por caractersticas da mo-de-obra (sindicalizados ou no, gerentes e
operrios, departamentos, etc.). Os vrios tipos de divises podem coexistir em um sistema de
planejamento, como por exemplo, divises por horizonte de planejamento e por tipo de
produto.
b) usar feedback para reforar a consistncia: todo o processo de planejamento e controle
faz uso de parmetros estimados (capacidades, demanda, taxas de produo, etc.). Contudo,
quando o sistema comea a funcionar, essas estimativas devem ser continuamente atualizadas
de acordo com o desempenho real.
Embora os planos de cada nvel possam e devam ser tratados com diferentes ferramentas e
modelagens, a consistncia entre os mesmos deve ser buscada por meio de mecanismos
79
simples. Por exemplo, quando gerado um programa de produo a mdio prazo, no

possvel antecipar todas as variaes no fluxo de materiais que podem ocorrer no processo de
produo real, uma vez que mquinas podem falhar, operadores podem faltar ao trabalho ou
problemas de qualidade podem surgir. A fim de que as atividades do plano de curto prazo
gerem os resultados planejados no mdio prazo, os instrumentos de planejamento a mdio
prazo devem de alguma forma acomodar a variabilidade intrnseca ao processo. Dois modos
de considerar a variabilidade, e de buscar a consistncia entre os planos, so atravs da
ampliao dos prazos de entrega (buffer de tempo) ou atravs da implantao de turnos extras
de trabalho (buffer de capacidade).
4.5.2 Dimenso horizontal
A dimenso horizontal do planejamento pode ser compreendida a partir do modelo proposto
por Laufer e Tucker (1987), segundo o qual, em qualquer nvel, o planejamento dividido em
cinco etapas (figura 4.1):
Ciclo de preparao e avaliao do processo
Preparao do
processo de
planejamento
Coleta de
informaes
Elaborao
dos planos
Difuso das
informaes
Avaliao do
processo de
planejamento
Ciclo de planejamento e
controle
AO
Figura 4.1. Dimenso horizontal do planejamento e controle (LAUFER e TUCKER, 1987).

Existem dois ciclos de controle, um intermitente e um contnuo. O ciclo intermitente envolve
as etapas de preparao do processo de planejamento e de avaliao do processo (ciclo de
preparao e avaliao do processo), as quais ocorrem, respectivamente, no incio do
80
empreendimento e em vrios momentos durante a sua execuo. As empresas de construo

geralmente dedicam pouca ateno s etapas desse ciclo (LAUFER e TUCKER, 1987).
J o ciclo contnuo, inclui as etapas de gerao de informaes, preparao dos planos,
difuso das informaes e implementao dos planos (ao). Uma vez que sejam coletadas
informaes acerca da ao, ocorre o replanejamento da produo, configurando o ciclo de
planejamento e controle. Esse ciclo repete-se vrias vezes durante a realizao do
empreendimento, em diferentes nveis hierrquicos, baseado nas definies formuladas no
ciclo intermitente. As etapas de coleta de dados e difuso de informaes so extremamente
deficientes em grande parte das empresas, o que torna incuos os esforos despendidos em
qualquer outro aspecto do processo (LAUFER e TUCKER, 1987). A seguir, so discutidas
cada uma das cinco etapas do modelo proposto por Laufer e Tucker (1987):
a) preparao do processo de planejamento: nesta etapa, so definidos procedimentos e

padres a serem adotados na execuo do processo de planejamento. Entre as decises
tomadas nesta etapa destacam-se: a definio dos principais envolvidos no processo de
planejamento e controle e as responsabilidades de cada um, as informaes necessrias ao
processo, os nveis hierrquicos a serem adotados, a frequncia de replanejamento, o grau de
detalhe em cada nvel de planejamento e as tcnicas de planejamento a serem empregadas
(LAUFER e TUCKER, 1987).
Em relao determinao dos participantes, Laufer e Tucker (1988) sugerem que, face
natureza e a complexidade do processo, invivel que uma entidade, como o gerente da obra
ou um departamento de planejamento, desempenhem isoladamente esta tarefa. Em outra
pesquisa, a partir da observao das prticas em empresas lderes, Laufer et al. (1994)
concluram que necessria a participao de vrios outros intervenientes (alm do gerente da
obra e do departamento especialista), os quais iro variar conforme o nvel do planejamento e
o plano funcional em questo. A fim de orientar e padronizar o processo, Laufer et al. (1994)
sugerem a elaborao de uma matriz que apresente os responsveis em cada nvel e em cada
plano funcional.
81
Uma outra definio importante nessa etapa refere-se ao escopo do que ser planejado, ou
seja, a definio dos planos que sero elaborados. Laufer et al. (1994) identificaram que as
empresas lderes no se restringem a planejar somente os custos e os prazos de construo,
como a prtica na maioria das empresas. Aqueles autores propem a elaborao de nove
planos funcionais, embora no detalhe o escopo de cada um deles: engenharia e mtodos,
contratos, prazos, custos e fluxo de caixa, equipamentos principais, layout e logstica do
canteiro, mtodos de trabalho, alocao de materiais e alocao de mo-de-obra.
J Leijten et al. (1997) propem sete tipos de planos: planos de controle, que estabelecem
limites de custo, qualidade ou condies de trabalho que devem ser obedecidos; planos de
transporte de materiais e equipamentos; planos de gerenciamento da mo-de-obra, focados na
segurana e sade no trabalho; planos de logstica, com nfase na aquisio, recebimento e
armazenamento de materiais; planos de layout do canteiro; planos para gerenciamento de
prazos e planos para gerenciamento de custos.
b) coleta de informaes: a qualidade do processo de planejamento e controle depende

fortemente da disponibilidade de informaes confiveis para os tomadores de deciso
(FORMOSO et al., 1999). Entre as fontes de informaes mais utilizadas, podem-se
mencionar: documentos contratuais, especificaes de materiais, condies do canteiro,
tecnologias construtivas, produtividade da mo-de-obra e de equipamentos, disponibilidade e
custo dos insumos de produo, metas e restries ditadas pela alta direo, clientes e
intervenientes externos ao empreendimento, como rgos governamentais (LAUFER e
TUCKER, 1987);
Hoc4 (1988) apud Bernardes (2001) salienta que, quando as informaes acerca do
desempenho atual no esto disponveis ou so insuficientes, as estimativas de desempenhos
ou condies ambientais futuras devem ser baseadas em dados histricos da empresa.
Contudo, se a tarefa exige uma configurao nunca antes utilizada pela empresa, tal estratgia
no pode ser utilizada. Nesses casos, os planos podem ser elaborados como uma referncia
inicial, como se fossem hipteses a serem confirmadas ou no no decorrer da execuo dos
trabalhos (HOC, 1988 apud BERNARDES, 2001).
4
Hoc, J. Cognitive psychology of planning. London: Academic Press, 1988.
82
c) elaborao dos planos: a elaborao dos planos pode ser realizada atravs do uso de
diversas tcnicas (PERT, CPM, grfico de Gantt, linha de balano, redes de precedncia, entre
outras), as quais so mais ou menos eficientes em funo do tipo de obra, do nvel de plano a
ser elaborado, da habilidade dos responsveis em utiliz-las e de outros fatores que vo alm
da simples natureza da tcnica. Assim, nenhuma tcnica intrinsecamente superior s outras,
mas apenas mais adequada face a uma determinada situao de planejamento (FORMOSO et
al., 1999).
d) difuso das informaes: as informaes geradas a partir da elaborao dos planos
precisam ser difundidas entre os seus usurios, tais como os diferentes setores da empresa,
projetistas, subempreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes internos do
processo de planejamento e controle demanda uma parcela de informao especfica, muitas
vezes sob um formato nico (FORMOSO et al., 1999). Tendo isso em vista, importante que
sejam bem definidos, para cada um deles, a natureza da informao demandada, a
periodicidade, o contedo, o formato e o ciclo de retroalimentao (LAUFER e TUCKER,
1987). Assim, para a diretoria, por exemplo, interessa informaes agregadas sobre
percentuais executados de determinadas fases do empreendimento, bem como previses de
trmino das demais fases e os respectivos custos. Para os gerentes de obra, seriam mais teis
informaes a respeito do espao disponvel no canteiro e possveis formas de descarga de
materiais.
Em relao aos formatos para divulgao dos planos, Laufer et al. (1994) identificam cinco
tipos principais: textuais (listas de verificao, atas de reunies e instrues verbais), grficos
de tempo (Gantt, CPM ou diagramas recursos versus tempo), diagramas organizacionais
(estrutura organizacional da empresa, por exemplo), diagramas tcnicos (desenhos para
orientar a produo) e tabelas.
e) avaliao do processo de planejamento: o processo de planejamento precisa ser avaliado,

de forma a possibilitar a sua melhoria para empreendimentos futuros ou para um mesmo
empreendimento, quando for relativamente longo o seu perodo de execuo. No mbito da
avaliao, deve ser verificada a adequao das decises tomadas na etapa de preparao do
processo, como por exemplo, a escolha da tcnica de planejamento e dos participantes. Alm
83
disso, recomendvel a utilizao de indicadores de desempenho, no somente da produo

propriamente dita, mas tambm do processo de planejamento (FORMOSO et al., 1999). Um
conjunto de indicadores deste ltimo tipo foi proposto por Oliveira (1999).
4.5.3 Dimenso vertical
4.5.3.1 Diretrizes para estruturar a dimenso vertical
Conforme j foi comentado, as etapas do ciclo de planejamento e controle que integram a

dimenso horizontal do processo repetem-se vrias vezes durante a execuo do
empreendimento, nos vrios nveis hierrquicos. A ocorrncia das etapas da dimenso
horizontal nos diferentes nveis constitui a dimenso vertical (figura 4.2) do planejamento e
est associada idia de hierarquizao, ou seja, a existncia de diferentes nveis de tomada
de deciso, os quais so diferenciados entre si por critrios tais como o horizonte de
planejamento, tipo de produto ou natureza da deciso.
Dentre as possibilidades de hierarquizao de um sistema de planejamento, a diviso segundo
o horizonte de planejamento uma das mais importantes e mais utilizadas. Em uma definio
formal, horizonte de planejamento pode ser entendido como o intervalo de tempo entre a
preparao de um plano e a realizao da ao planejada (LAUFER e TUCKER, 1988).
De acordo com Hopp e Spearman (1996), a preponderncia das divises segundo o horizonte
de planejamento deve-se ao fato de que as decises da produo diferem muito com respeito
extenso de tempo sobre a qual suas consequncias persistem. Deste modo, por exemplo, a
construo de uma nova fbrica afeta a posio de uma empresa por muitos anos ou mesmo
dcadas, enquanto que os efeitos de selecionar uma atividade para execuo em um posto de
trabalho podem desaparecer em poucas horas.
84
Figura 4.2. Dimenso vertical do processo de planejamento e controle

(FORMOSO et al., 1999).
Os diferentes horizontes de planejamento tambm implicam diferentes frequncias de
replanejamento. Assim, uma deciso de longo prazo no necessita ser reconsiderada com
muita frequncia, uma vez que as estimativas a respeito do que acontecer nesse tempo
distante no mudam muito rapidamente (HOPP e SPEARMAN, 1996).
85
Os horizontes de planejamento so comumente divididos em horizontes de longo, mdio e

curto prazo (BERNARDES, 2001; BALLARD, 2000; HOPP e SPEARMAN, 1996). Esses
horizontes costumam ser associados com a natureza das decises tomadas em cada nvel,
segundo o seu carter estratgico, ttico ou operacional (FORMOSO et al., 1999; HOPP e
SPEARMAN, 1996). A associao entre natureza da deciso e horizontes de planejamento
adotada nesta pesquisa apresentada na figura 4.3.
Nvel
Estratgico
Horizonte
longo prazo
Ttico
longo prazo
mdio prazo
curto prazo
Operacional
Funes principais
gera informaes para os planos em nvel ttico, no fazendo parte do
processo de planejamento e controle da produo
informaes para coordenao geral da execuo da obra
funes de controle, selecionar e disponibilizar recursos
funes de controle e de orientar a execuo
Figura 4.3. Relao entre horizonte de planejamento e natureza da deciso (adaptado de

Formoso et al., 1999).
As decises nos nveis estratgico, ttico e operacional so melhor caracterizadas a seguir:
a) estratgico: estabelece os objetivos do empreendimento (prazo, custo e qualidade) a partir
do perfil do cliente, assim como estabelece as estratgias de alto nvel para atingi-los
(parcerias, financiamentos, fornecedores, etc.). So tambm definidos alguns marcos do
empreendimento, tais como data de incio ou datas de entrega das unidades (FORMOSO et
al., 1999). As decises tomadas nesse nvel tm impacto sobre todo o sistema produtivo, e
no sobre partes em particular (HOPP e SPEARMAN, 1996);
b) ttico: envolve a seleo e aquisio dos recursos necessrios (tecnologia, materiais e
mo-de-obra, por exemplo) para atingir os objetivos do empreendimento. So elaborados
planos gerais para a utilizao desses recursos (FORMOSO et al., 1996). As decises de
mdio prazo podem ser comparadas acerca de tticas uma vez que se determina, por exemplo,
os trabalhos que devem ser desempenhados, quem deve trabalhar, e as aes que sero
realizadas para a manuteno de equipamentos. Essas decises tticas devem ser tomadas
dentro das restries estabelecidas pelas decises de longo prazo estratgicas (HOPP e
SPEARMAN, 1996);
86
c) operacional: caracterizado pela atribuio de recursos fsicos s atividades do plano ttico

de mdio prazo, bem como o fracionamento destas em lotes menores. So elaborados planos
detalhados para a utilizao desses recursos (FORMOSO et al., 1999). Hopp e Spearman
(1996) consideram que as decises de curto prazo tratam de aspectos de controle,
estabelecendo medidas que visem a garantir que o sistema continue funcionando em busca de
seus objetivos.
Nas trs sees seguintes (4.5.3.2, 4.5.3.3 e 4.5.3.4) so apresentadas recomendaes para a
realizao do planejamento nos nveis de longo, mdio e curto prazo, buscando-se caracterizar
as funes de cada nvel e as decises tpicas tomadas em cada um deles. O planejamento
estratgico no discutido uma vez que as diretrizes estabelecidas nesse nvel fornecem
informaes para o gerenciamento de todas as reas do empreendimento, e no apenas da
produo, foco desse captulo.
4.5.3.2 Planejamento de longo prazo
O planejamento de longo prazo tem como horizonte a durao de toda a construo,
consistindo no primeiro planejamento em nvel ttico. Os principais participantes na
elaborao dos planos nesse nvel so o diretor da empresa e o gerente da obra (LAUFER e
TUCKER, 1987), os quais devem apresentar como produto o plano mestre de construo.
Dentre as funes prprias desse nvel, destaca-se o estabelecimento dos ritmos de produo,
os quais, em conjunto com os dados do oramento, definem um fluxo de despesas que deve
ser compatvel com o estudo de viabilidade do empreendimento (TOMMELEIN e
BALLARD5, 1997 apud BERNARDES, 2001). Laufer e Howell (1993) destacam o carter de
previso dos planos de longo prazo, ou seja, so propostas estimativas do desempenho da obra
em marcos futuros (milestones), que serviro de base para o controle.
As informaes para elaborao do plano mestre devem ser buscadas no planejamento
5
TOMMELEIN, I.; BALLARD, G. Look-ahead planning: screening and pulling. In: SEMINRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN
CONSTRUCTION, 2., 1997. So Paulo. AnaisSo Paulo: Universidade de So Paulo, 1997.
87
estratgico da empresa e do empreendimento, assim como nas diretrizes estabelecidas na

etapa de preparao do processo de planejamento. Ao se revisar o plano mestre durante a
obra, necessrio contar tambm com informaes provenientes dos nveis inferiores de
planejamento, principalmente do planejamento de mdio prazo (FORMOSO et al., 1999).
Os planos podem ser elaborados atravs de tcnicas tradicionais, tais como o cronograma de
Gantt, tcnicas de redes ou linha de balano. A divulgao dos planos normalmente
realizada de forma escrita (cartazes ou envio de documentos) ou verbal (atravs de reunies),
de acordo com as necessidades dos clientes da informao, tais como a gerncia da obra, os
projetistas, os responsveis pelas compras, o departamento de pessoal e os subempreiteiros
(COHENCA ZALL et al., 1994).
De acordo com Hopp e Spearman (1996), nos planos de longo prazo tambm devem ser
tratadas questes relacionadas ao planejamento da mo-de-obra, uma vez que a sua
composio, treinamento ou instalaes de abrigo no podem ser radicalmente ajustadas no
curto prazo. Segundo Hopp e Spearman, os assuntos relacionados mo-de-obra que devem
ser tratados nesse nvel de planejamento incluem:
a) treinamento: deve-se considerar que o treinamento de novos funcionrios consome
recursos financeiros e toma tempo dos empregados j existentes, alm de que os novos
empregados demoram algum tempo para atingir a produtividade mxima. Devido a isso,
devem ser evitados repentinos aumentos no nmero de funcionrios;
b) disponibilidade: as estimativas de produtividade devem ser sofisticadas e incluir previses
de intervalos, frias, treinamento e outros fatores que reduzem a disponibilidade de
trabalhadores. Um modo de incluir tais fatores atravs da aplicao de um coeficiente de
segurana s estimativas;
c) flexibilidade: a existncia de operrios com mltiplas habilidades (no necessariamente
multifuncionais) traz flexibilidade fbrica, facilitando o gerenciamento de mudanas de mix
e volume de produtos no curto prazo, causadas, por exemplo, por pedidos emergenciais ou o
sucesso de um novo produto.
Os recursos cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao deve ser realizada a partir
88
do planejamento de longo prazo, so denominados por Formoso et al. (1999) de recursos

classe 1. Tais recursos caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisio e pela baixa
repetitividade desse ciclo, e o lote de compra geralmente corresponde ao total da quantidade
de recursos a serem utilizados (FORMOSO et al., 1999).
4.5.3.3 Planejamento de mdio prazo
A necessidade de planos em nvel de mdio e curto prazo surge como uma consequncia do
fato de que os planos de longo prazo (plano mestre) no podem ser detalhados devido
incerteza inerente atividade de construo.
O produto principal do planejamento de mdio prazo o estabelecimento de diretrizes para a
elaborao dos planos operacionais de curto prazo, enquanto que seu objetivo principal a
manuteno da consistncia entre o plano de longo prazo e o plano de curto prazo que orienta
a produo na obra (LAUFER e HOWELL, 1993). Para manter tal consistncia, essencial a
identificao das restries associadas a cada atividade, as quais devem ser removidas a fim
de aumentar a confiabilidade do planejamento de curto prazo (BALLARD e HOWELL,
1997).
As restries podem ser entendidas como atividades gerenciais, necessidades fsicas,
financeiras e informaes de projeto que impedem a programao dos pacotes de trabalho6
que esto relacionados s mesmas. As restries necessitam de um responsvel por removlas, uma data limite para a remoo e uma tarefa a ser executada atribuda a elas
(CODINHOTO et al., 2002). Ballard (2000) sugere que, para facilitar sua anlise, as
restries sejam agrupadas em categorias tais como contratos, projeto, equipamentos, espao
e mo-de-obra. Segundo a definio apresentada, a anlise de restries corresponde a uma
programao de recursos mais abrangente, no sendo limitada a disponibilizao de materiais,
mo-de-obra e equipamentos, como usualmente realizada. Devido a esta caracterstica de
6
As parcelas de trabalho atribudas s equipes nos planos so conhecidas como pacotes de trabalho. Os pacotes correspondem a uma
quantidade de trabalhos similares a serem executados em uma rea bem definida, usando informaes de projeto, materiais, mo-de-obra e
equipamentos especficos, e com os pr-requisitos completos. O trabalho includo em cada pacote deve ser tal que o servio possa ser
finalizado sem interrupes, evitando-se repetidas mobilizaes e desmobilizaes (CHOO et al., 1999).
89
programao de recursos, a difuso do plano de mdio prazo tem entre seus principais clientes
o setor de suprimentos (FORMOSO et al., 1999).
Caso a restrio no seja removida, o(s) pacote(s) de trabalho associado(s) a ela no deve(m)
ser alocado(s) para execuo no plano de curto prazo. Essa prtica visa a aumentar a
confiabilidade do planejamento de curto prazo. Na realidade, se os planejadores no
acreditam que as restries sero removidas dentro do horizonte de mdio prazo, o pacote no
deve ser alocado nem mesmo neste nvel de planejamento (BALLARD, 2000). Alm da
anlise de restries, o planejamento de mdio prazo tambm possui outras funes
(BALLARD, 2000):
a) estudar mtodos detalhados para execuo dos trabalhos;
b) decompor as atividades do plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
c) gerar um estoque de atividades livres de qualquer restrio, de modo que estas possam ser
executadas caso ocorra algum problema com as atividades alocadas s equipes no plano de
curto prazo;
d) definir o equilbrio desejado entre carga de trabalho e capacidade produtiva, de modo a
atender ao fluxo de trabalho estabelecido.
De acordo com Formoso et al. (1999), comum haver muitas variaes entre os
procedimentos adotados por diferentes empresas neste nvel de planejamento. Em obras de
incorporao, o horizonte de planejamento tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos
atualizados mensalmente. Entretanto, algumas empresas subdividem o planejamento de mdio
prazo em dois nveis hierrquicos, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. De
outro lado, em obras muito rpidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo de planejamento
de mdio prazo pode ser semanal (FORMOSO et al., 1999).
Os recursos cuja programao de compra, aluguel ou contratao deve ser realizada a partir
do planejamento ttico de mdio prazo so denominados por Formoso et al. (1999) de
recursos classe 2. Esses recursos caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisio
inferior a trinta dias e por uma mdia frequncia de repetio desse ciclo, enquanto que os
lotes de compra, geralmente so fraes da quantidade total do recurso.
90
4.5.3.4 Planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo tem carter operacional, uma vez que cumpre o papel de
orientar diretamente a execuo da obra. Os planos de curto prazo constituem o ltimo nvel
de tomada de deciso (BALLARD e HOWELL, 1997; KARTAM et al., 1995).
Em geral, o planejamento de curto prazo realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado
pela atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades
programadas no plano de mdio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em lotes
menores. Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo
de produo (por exemplo, reformas em hospitais), o ciclo de planejamento pode ser dirio
(FORMOSO et al., 1999).
As informaes necessrias para elaborar o planejamento de curto prazo so provenientes dos
planos de mdio prazo e do plano de curto prazo do ciclo anterior. Quanto divulgao, os
planos e as correspondentes avaliaes do processo de planejamento devem ser difundidos
por toda a obra (FORMOSO et al., 1999).
Os recursos adquiridos a partir da programao de curto prazo so denominados de recursos
classe 3. Esses recursos caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisio e pela
alta repetitividade desse ciclo, que via de regra igual ao ciclo do planejamento de curto
prazo. Os lotes de aquisio so, geralmente, muito pequenos em relao quantidade total
adquirida ao longo do perodo de produo (FORMOSO et al., 1999).
Com o objetivo de elaborar pacotes de trabalho cuja execuo seja vivel, devem ser
selecionadas, dentre as tarefas que devem ser executadas, aquelas que possuem as melhores
condies para execuo, isto , aquelas que apresentam as melhores possibilidades de
realmente serem executadas (KARTAM et al., 1995). A seguir, so apresentados os requisitos
que devem ser observados para a seleo dos pacotes de trabalho dos planos de curto prazo
(BALLARD e HOWELL, 1997):
a) definio: os pacotes de trabalho devem estar claramente especificados, em termos de
91
local de execuo, tipo e quantidades de materiais a serem utilizados, de modo que seja
possvel identificar aqueles que foram completados ao trmino da semana;
b) sequenciamento: a sequncia deve ser coerente com a programao da obra, as estratgias
de execuo e a construtibilidade;
c) quantidade: a quantidade determinada a partir do julgamento dos planejadores, os quais
devem avaliar a capacidade das equipes e o prazo disponvel;
d) aprendizagem: as causas da no finalizao das tarefas das semanas anteriores a da
elaborao do plano devem ser analisadas, de forma a estabelecer, com base no aprendizado,
pacotes viveis de serem concludos;
e) disponibilidade: caso qualquer dos requisitos listados abaixo no seja atendido, o pacote
de trabalho no deve ser liberado para execuo, sob pena da produo ser interrompida ou
apresentar baixa produtividade (CHOO et al., 1999):
- contratos: deve-se verificar se o pacote consta no contrato, se o cliente aprovou o trabalho
ou se todas as informaes para execuo esto confirmadas;
- projeto: deve-se verificar se os mtodos e procedimentos de execuo foram definidos e se
todos os projetos foram recebidos;
- materiais: deve-se verificar se todos os materiais foram comprados e entregues na obra;
- mo-de-obra e equipamentos: deve-se verificar se os trabalhadores e equipamentos
necessrios estaro disponveis durante todo o perodo de execuo;
- pr-requisitos e condies do canteiro: deve-se verificar se todos os pr-requisitos foram
concludos, se h espao disponvel para armazenar os materiais, se os locais de trabalho so
acessveis e se a rea de trabalho est liberada.
O atendimento ao requisito disponibilidade aparenta corresponder a uma verificao final
da anlise de restries realizada no nvel de mdio prazo. Assim, os requisitos listados por
Choo et al. (1999) devem ser inicialmente analisados no nvel anterior de planejamento.
Tendo em vista que a seleo criteriosa dos pacotes visa a aumentar a confiabilidade dos
92
planos, pode-se dizer que essa estratgia tambm auxilia no combate incerteza no fluxo de
trabalho, evitando assim, que a produo se afaste das metas estabelecidas. A seleo de
pacotes de qualidade para proteger a produo de incertezas o princpio fundamental do
conceito de produo protegida, desenvolvido por Ballard e Howell (1997). A aplicao do
conceito feita, basicamente, a partir de uma confrontao entre o que deveria ser feito, com
o que realmente pode ser feito pelas equipes. As previses do plano de mdio prazo e as
tarefas no executadas no plano de curto prazo anterior constituem o que deveria ser feito,
enquanto que a avaliao de cada pacote por meio dos critrios de qualidade vai determinar o
que realmente pode ser feito (BALLARD e HOWELL, 1997).
A aplicao do conceito de produo protegida tambm envolve claramente uma funo de
controle, uma vez que, face maior confiabilidade do planejamento, mais provvel que as
metas estabelecidas sejam cumpridas. Garantir o cumprimento das metas a funo
primordial do controle, de acordo com as definies apresentadas na seo 4.3.
A funo de controle do planejamento de curto prazo tambm pode ser ilustrada a partir de
uma situao descrita por Hopp e Spearman (1996): no caso de uma falha em uma mquina
provocar atraso na chegada de componentes em uma operao de montagem, a funo de
controle deve determinar como mudar a sequncia de trabalho. Embora teoricamente existam
muitas opes para resolver o problema, na prtica as decises devem ser tomadas
rapidamente, no sendo vivel a considerao de todas as possibilidades (HOPP e
SPEARMAN, 1996).
Cabe esclarecer que a elaborao de planos segundo o conceito de produo protegida, assim
como o uso dos critrios de qualidade para seleo de pacotes anteriormente apresentados, faz
parte de um mtodo especfico de planejamento, denominado Sistema Last Planner de
Controle da Produo, proposto por Ballard (2000). Tal mtodo ainda envolve a elaborao
de planos de mdio prazo e a aplicao de um conjunto de ferramentas, como a anlise de
restries, o planejamento de pacotes de trabalho reserva e um indicador para avaliar a
confiabilidade do planejamento de curto prazo, denominado PPC (Percentual do
Planejamento Concludo).
93
Contudo, Ballard (2000) enfatiza o papel da produo protegida no mbito do mtodo,

considerando que o sistema Last Planner pode ser entendido como um mecanismo para
transformar o que deveria ser feito no que pode ser feito, formando assim um estoque de
pacotes de trabalho a partir do qual os planos semanais de curto prazo podem ser formados.
O planejamento de pacotes reserva, na realidade, corresponde a elaborao de planos
contingenciais (ver seo 4.4.2). Esses pacotes tm prioridade mais baixa do que os pacotes
alocados s equipes, devendo ser executados caso a produtividade exceda o previsto ou caso
os pacotes prioritrios no possam ser realizados por qualquer motivo. Os pacotes reserva
tambm devem atender aos critrios de qualidade j mencionados (BALLARD e HOWELL,
1997).
No que diz respeito ao indicador PPC, o mesmo calculado por meio da diviso do nmero
de pacotes executados na semana pelo nmero total de pacotes planejados. Os motivos para a
no execuo de tarefas podem ser atribudos a falhas resultantes do fracasso dos planos
(alocaes de pouca qualidade) ou a falhas de execuo resultantes de outras causas. So
exemplos de falhas de execuo, as ausncias no esperadas ou as quebras de equipamentos,
enquanto exemplos de falhas com origens nos planos podem ser a falta de materiais ou
equipamentos (BALLARD e HOWELL, 1997).
Embora a distino entre as duas categorias possa gerar discusses, ela possibilita que o
gerenciamento focalize sua ateno sobre o que pode ser prevenido atravs de melhorias no
planejamento e o que pode ser prevenido atravs de intervenes diretas na produo
(BALLARD e HOWELL, 1997). Aps vrios ciclos de planejamento, pode-se gerar um
grfico apresentando as principais causas de atrasos, o qual serve para retroalimentar todo o
processo de planejamento e controle (FORMOSO et al., 1999).
A existncia de relao entre aumento no PPC e aumento na produtividade foi verificada em
estudos de caso realizados por Ballard e Howell (1997) e Kartam et al. (1995). Isso confirma
pressupostos anteriores (OLSON, 1982) de que a atividade de planejamento afeta diretamente
a produtividade das equipes. Ballard e Howell (1997) tambm identificaram que a
variabilidade nas taxas de produtividade diminui medida que aumenta o PPC, o que indica
94
maior estabilidade do sistema produtivo e, conseqentemente, maior facilidade para conduo

das atividades de controle.
A figura 4.4 ilustra um exemplo tpico de plano de curto prazo desenvolvido segundo o
sistema Last Planner.
Semana: 21/05 a 25/05
Mestre: Paulista
Tarefa
Equipe
Colocar frmas no
4 pavimento
Desformar 2
pavimento
Alvenaria da rea 1
no 1 pavimento
Paulo, Joo, Pedro
Jos, Fernando
Engenheiro: Roberto
Renato, Andr, Carlos
PPC
Razes para no
cumprimento
100%
100%
60%
Faltou material
Pacotes de trabalho reserva:

1) preparao da armadura das vigas do 4 pavimento.
2) colocao da armadura das vigas no 4 pavimento.
Figura 4.4. Exemplo de plano de curto prazo, segundo o Sistema Last Planner
(adaptado de Ballard, 1997).
4.6 POSSVEIS APLICAES DE CONCEITOS E TCNICAS DE PCP AO PCS
Com o objetivo de facilitar a integrao do PCS ao PCP, interessante que ambos processos
sejam estruturados de forma similar, por exemplo, segundo uma dimenso horizontal e uma
dimenso vertical, como foi apresentado nas sees anteriores. Deste modo, todas as etapas da
dimenso horizontal do PCP podem incluir decises e aes a respeito da segurana. So
exemplos: (a) na etapa de coleta de informaes, poderia ser includa a identificao dos
riscos de acidentes; (b) na etapa de divulgao dos planos, poderia se discutir como divulgar
os planos de segurana; (c) na etapa de preparao do processo de planejamento poderiam ser
definidas a tcnica de elaborao dos planos de segurana e os indicadores de desempenho
que seriam coletados.
As etapas da dimenso horizontal devem ocorrer em todos os nveis da dimenso vertical do

PCP, integrando-se segurana desde a elaborao do plano mestre at a alocao dos
95
pacotes de trabalho no curto prazo. Uma definio mais precisa dos assuntos de segurana
tratados na dimenso horizontal e na vertical um dos resultados esperados com a realizao
dos estudos empricos para desenvolvimento do modelo de PCS (captulos 7 e 8).
Em particular, cabe destacar j neste captulo, que os requisitos de segurana podem ser
inseridos na anlise de restries realizada no nvel de mdio prazo de planejamento. Assim,
por exemplo, a aquisio de telas para a execuo do sistema de guarda-corpos para proteo
contra quedas pode ser considerada uma restrio. Da mesma forma, a implantao do
sistema de guarda-corpos tambm pode ser considerada uma restrio, uma vez que as
atividades produtivas somente devem iniciar aps as protees coletivas terem sido instaladas.
Contudo, tambm no se percebem prejuzos caso a implantao dos guarda-corpos seja
programada como um pacote de trabalho especfico, desde o nvel de mdio prazo. Nesse
caso, deve-se estar atento s questes de sequenciamento, programando a instalao dos
guarda-corpos antes das demais atividades.
No caso do planejamento da segurana tambm existe incerteza, sendo que suas fontes podem
ser to variadas quanto as que influenciam o PCP, como por exemplo: a possibilidade de erro
humano; falhas na concepo dos planos de segurana; falhas em mquinas e equipamentos;
ms condies climticas, como tempestades ou inundaes. Dentre as medidas para
combater a incerteza no planejamento da segurana, podem ser destacadas as seguintes:
a) parece ser necessrio explicitar que, no mbito do conceito de produo protegida, os

requisitos de segurana so parte do critrio disponibilidade para seleo de pacotes de
trabalho de qualidade. Deste modo, um pacote somente pode ser liberado para execuo se os
recursos necessrios implantao das medidas de segurana planejadas esto disponveis no
canteiro. Considera-se que os recursos relacionados segurana podem ser enquadrados em
categorias tais como: protees coletivas, equipamentos de proteo individual, projetos das
instalaes de segurana, e treinamento da mo-de-obra;
b) recomendvel a elaborao de planos contingenciais, tais como o planejamento de
pacotes de trabalho reserva. Caso as tarefas reserva sejam realizadas, ao invs de outras no
planejadas, reduzida a probabilidade de que as medidas de segurana sejam implantadas de
96
modo improvisado. A elaborao de planos de emergncia, que especifiquem procedimentos

a serem adotados em caso de acidentes graves um exemplo de plano contingencial tpico
para a gesto da segurana;
c) da mesma forma que no PCP, o detalhamento dos planos de segurana tambm deve
aumentar na medida em que diminui o horizonte de planejamento. Considerando que quanto
mais prxima a data de execuo, mais informaes so disponveis sobre a tarefa, mais fcil
torna-se, tambm, detalhar os riscos existentes;
d) novamente de modo similar ao PCP, reunies frequentes para tratar da segurana tambm
tendem a diminuir a incerteza, uma vez que a troca de informaes tende a tornar os riscos
mais explcitos;
e) de modo geral, o uso de procedimentos para identificao de riscos reduz a incerteza, uma
vez que aumenta a informao disponvel;
f) todas as medidas que contribuam para evitar os erros humanos tambm reduzem a
incerteza. Logo, so recomendveis melhorias no processo de treinamento de mo-de-obra,
assim como o uso de mecanismos que eliminem a possibilidade de erro humano (poka-yokes).
A reviso bibliogrfica realizada neste captulo tem papel fundamental no mbito desta
pesquisa, pois conforme foi comentado no captulo 1, o modelo de PCS deve adotar conceitos
e tcnicas que vm sendo usadas com sucesso no PCP. Deste modo, pode-se dizer que a
principal contribuio deste captulo foi a proposta de estruturao do PCP segundo as
dimenses horizontal e vertical propostas por Laufer e Tucker (1987). As questes de
segurana podem ser introduzidas no mbito desta estrutura geral, segundo as etapas da
dimenso horizontal propostas na seo 4.5.2 e os nveis hierrquicos de tomada de deciso
propostos na seo 4.5.3. As contribuies de carter mais especfico dizem respeito s
tcnicas de planejamento, tais como as medidas de combate incerteza listadas na seo 4.3.2
(adoo de buffers, por exemplo) e os elementos do sistema Last Planner, como a anlise de
restries, o indicador PPC, e a produo protegida.
A identificao das deficincias comuns no processo de PCP, discutidas nas sees 4.2 e 4.3,
tambm contribui ao desenvolvimento do modelo, uma vez que se deve evitar a repetio dos
97
mesmos erros no processo de PCS.

Finalmente, vale salientar que a integrao da segurana ao PCP pode ser benfica tambm
para esse processo, contribuindo para suprir parte de suas deficincias. Dois potenciais
benefcios podem ser citados: o planejamento da segurana tende a exigir um planejamento
mais detalhado dos mtodos de execuo; a confiabilidade do planejamento da produo
maior na medida que o planejamento da segurana tambm mais confivel, uma vez que
acidentes e atrasos na produo por falta de segurana so causas para o no cumprimento dos
planos de produo.
98
Captulo 5
5. MTODO DE PESQUISA___________________________________
Neste captulo descrito o mtodo de pesquisa seguido neste trabalho. Inicialmente,
justificada a estratgia de pesquisa adotada e so caracterizadas as grandes etapas do trabalho.
A seguir, so discutidos os principais procedimentos adotados em tais etapas. O
desenvolvimento detalhado de cada uma apresentado nos captulos 6, 7, 8 e 9, os quais
descrevem a coleta e anlise de dados empricos que constituram a base para a proposio do
modelo de PCS.
5.2 ESTRATGIA DE PESQUISA
Sob a tica de seus objetivos, a presente pesquisa pode ser considerada do tipo exploratria.
As pesquisas exploratrias buscam proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses (MATAR, 1996). Nesta pesquisa, a
natureza exploratria caracterizada uma vez que os estudos anteriores que abordaram a
integrao da segurana ao processo de PCP se restringiram integrao da segurana etapa
de elaborao dos planos, no sendo abordado o processo de planejamento e controle da
produo de forma sistmica.
Em relao estratgia de pesquisa, neste trabalho foi adotada a pesquisa-ao. Thiollent
(1998) define a pesquisa-ao como um tipo de pesquisa social com base emprica que
concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo, e no qual os pesquisadores e os participantes da situao ou do problema
esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Esse mesmo autor considera que a
nfase da pesquisa-ao pode ser dada a um, dentre trs aspectos (de preferncia aos trs
simultaneamente): resoluo de problemas, aprendizagem dos participantes ou produo do
conhecimento.
99
De acordo com Eden e Huxman (1996), na pesquisa-ao o principal foco da investigao o

resultado de uma interveno no objeto que est sendo estudado. Essa interveno
caracteriza-se por ser um processo cclico, envolvendo o diagnstico do problema, o
planejamento das solues, a implementao das mesmas e a avaliao dos seus resultados. A
contnua reflexo sobre a situao particular de estudo deve levantar questes mais amplas e
de interesse tambm em outros contextos (EDEN e HUXMAN, 1996).
A concepo de um modelo de PCS somente poderia ser viabilizada por meio de seu
desenvolvimento e teste em um ambiente real de construo, principal motivo pelo qual a
pesquisa-ao foi a estratgia escolhida. Neste trabalho, os diversos elementos do modelo de
PCS foram desenvolvidos e coerentemente conectados entre si a partir dos contnuos ciclos
anteriormente mencionados, ocorridos ao longo de dois estudos empricos em uma empresa
de construo. O genuno interesse da empresa na resoluo do problema outra
caracterstica da pesquisa-ao citada por Eden e Huxman (1996). Embora a preocupao
com o problema da falta de segurana no seja uma prioridade para a maioria das empresas de
construo, o real interesse no assunto foi um dos critrios de seleo da empresa parceira.
5.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A figura 5.1 apresenta as etapas desta pesquisa, assim como o encadeamento entre as mesmas.
A coleta de dados para a proposio do modelo de PCS ocorreu nas etapas marcadas com
sombreamento. A pesquisa envolveu quatro grandes etapas: reviso bibliogrfica,
desenvolvimento emprico e avaliao do modelo, levantamentos de boas prticas de PCS e
proposio da verso final do modelo. A reviso bibliogrfica foi desenvolvida ao longo de
todo o perodo da pesquisa, tendo como objetivo estabelecer a base terica que fundamenta o
modelo de PCS. Considerando esse papel, a reviso incluiu as reas de gesto da segurana
no trabalho, gerenciamento de riscos e planejamento e controle da produo (captulos 2, 3 e
4, respectivamente).
100
Reviso bibliogrfica
Desenvolvimento emprico e avaliao do modelo
Estudo
exploratrio
Estudo
emprico 1
Estudo
emprico 2
Avaliao
individual
Avaliao
individual
Avaliao
individual
Levantamentos de boas prticas de PCS
Levantamento
no Brasil
Levantamento
nos EUA
Avaliao conjunta
1. verso do
modelo
Proposio da verso final do modelo
Figura 5.1. Delineamento da pesquisa.

O desenvolvimento emprico do modelo ocorreu por meio de um estudo exploratrio e duas
intervenes realizadas junto a empresas construtoras. Estes estudos caracterizaram-se por
serem experincias prticas de planejamento e controle da segurana, com o simultneo
desenvolvimento e aplicao dos diversos elementos constituintes do modelo de PCS. Ao
longo destes estudos, sempre se buscou estabelecer uma conexo lgica entre as prticas
implantadas, visando construo gradativa do modelo. O estudo exploratrio foi realizado
ao longo dos meses de Julho e Agosto de 2000. A avaliao dos resultados deste estudo,
somada ao avano da reviso bibliogrfica, permitiu estabelecer um esboo das principais
ferramentas operacionais do modelo, assim como suas caractersticas bsicas. A partir disso,
no ms de Janeiro de 2001 teve incio o primeiro estudo emprico, que se prolongou at o ms
de Junho do respectivo ano. Ao final deste estudo estabeleceu-se de fato a primeira verso do
modelo, com ferramentas operacionais claramente inter-relacionadas. O segundo estudo
emprico iniciou no ms de Julho de 2001 e estendeu-se at o ms de Novembro. Uma
101
avaliao individual de cada estudo emprico foi realizada, de acordo com critrios de
avaliao comuns. Essas avaliaes permitiram que se identificasse com maior clareza as
contribuies do modelo de PCS e suas lacunas.
Os levantamentos de boas prticas de PCS foram realizados em dois momentos: um
levantamento no Brasil e outro levantamento similar feito posteriormente nos Estados Unidos.
Esta etapa contribuiu principalmente para a identificao de oportunidades de
aperfeioamento do modelo. O levantamento no Brasil ocorreu no ms de Agosto de 2001,
tendo sido realizado na cidade de So Paulo (SP). Preferiu-se conduzir tal levantamento aps
o final do primeiro estudo emprico, quando j estava estabelecido um referencial
razoavelmente consistente para a comparao das boas prticas com o modelo de PCS. J o
levantamento nos Estados Unidos, ocorreu ao longo do ms de Junho de 2002, por meio de
visitas a construtoras no Estado norte-americano da Flrida.
O levantamento nos Estados Unidos ocorreu como parte das atividades desempenhadas pelo
pesquisador em um estgio de seis meses (Fevereiro at Julho) realizado na Universidade da
Flrida (Gainesville, EUA). Ao longo deste perodo tambm foram realizadas outras
atividades, tais como: avaliao dos resultados dos estudos empricos; redao de artigos
referentes a esta pesquisa; participao, como aluno ouvinte, de disciplina de graduao
ministrada pelo co-orientador no exterior e; visitas a canteiros de obra, alm daqueles onde
foram identificadas boas prticas de PCS.
A proposio da verso final do modelo resultou da avaliao dos dados coletados em todas
as etapas anteriores. Uma vez que o modelo foi simultaneamente desenvolvido e aplicado
durante os estudos empricos (uma caracterstica da pesquisa-ao), alguns de seus elementos
j so apresentados de forma estruturada nos captulos 7 e 8 (estudos empricos 1 e 2,
respectivamente), sendo apenas referenciados ou detalhados no captulo 10 (proposta final do
modelo de PCS).
102
5.4 ESTUDO EXPLORATRIO

O estudo exploratrio foi realizado no canteiro de uma pequena empresa construtora, tendo
em vista trs objetivos: definir melhor o foco da pesquisa, desenvolver as principais
ferramentas operacionais do modelo e estabelecer suas caractersticas bsicas. Essa etapa da
pesquisa constituiu um estudo de caso, uma vez que no havia inteno de modificar as
prticas existentes na empresa. Embora a direo da construtora tivesse autorizado o teste das
ferramentas, no havia comprometimento da gerncia da obra em implantar qualquer proposta
de melhoria resultante dos dados levantados. Houve pouco comprometimento at mesmo com
o teste das ferramentas, o que se deveu, em parte, ao fato de inexistir naquele momento uma
proposta de modelo consistente. Nesta etapa, o principal critrio de seleo da empresa
estudada foi a existncia de um sistema de PCP bem estruturado, que atendesse aos requisitos
bsicos propostos por Laufer e Tucker (1987): hierarquizao da tomada de decises,
continuidade, participao dos principais intervenientes e viso sistmica. Esperava-se que o
atendimento destes requisitos, ainda que de modo parcial, permitisse reflexes a respeito da
possibilidade de integrao da segurana ao processo de PCP.
As aes desenvolvidas no estudo exploratrio foram definidas com base na reviso
bibliogrfica, a partir da qual foram identificadas potenciais ferramentas e procedimentos que
constituiriam o modelo de PCS. Assim, neste estudo foram desenvolvidas e testadas as
seguintes ferramentas e procedimentos: incluso da discusso de requisitos de segurana nas
reunies de PCP; planilhas de planejamento da segurana; uma lista de verificao para
identificao de riscos; entrevistas para identificao das necessidades dos trabalhadores em
termos de segurana; um questionrio para que os trabalhadores priorizassem essas demandas.
Trs principais fontes de evidncias foram utilizadas para a avaliao dos resultados deste
estudo: entrevistas com os trabalhadores, anlise dos planos de produo e observao
participante. Em relao s entrevistas, foi avaliada tanto a eficincia do mtodo de conduo
das mesmas quanto a contribuio dos relatos dos trabalhadores. A anlise dos planos indicou
lacunas no planejamento da produo que implicavam prejuzos segurana. A observao
participante ocorreu ao longo de todo o estudo, sendo mais utilizada nas reunies de
planejamento e em inspees informais de segurana realizadas pelo pesquisador, quando das
103
visitas a obra para participar de reunies ou entrevistar os funcionrios. Durante as visitas,

tambm era geralmente feito um registro fotogrfico dos eventuais problemas para posterior
reflexo. Ao final do estudo, foi entregue gerncia da obra um relatrio com as principais
observaes realizadas durante as visitas.
5.5 ESTUDOS EMPRICOS 1 e 2
5.5.1 Descrio da empresa dos estudos empricos
As duas intervenes realizadas nessa pesquisa foram realizadas na mesma empresa,
envolvendo dois diferentes empreendimentos. A empresa participante na pesquisa uma
construtora de mdio porte, atuante nos segmentos de obras industriais, hospitalares e
comerciais, principalmente na regio metropolitana de Porto Alegre (RS). Desde 1998 a
empresa possui convnio com o NORIE / UFRGS para o desenvolvimento de trabalhos de
pesquisa em parceria. Deste modo, os estudos empricos ocorreram no mbito da parceria j
existente. O principal critrio adotado para a escolha da empresa foi a existncia de um
sistema de planejamento e controle da produo razoavelmente bem estruturado, o que, a
partir do estudo exploratrio, foi assumido como requisito bsico para implantao do modelo
de PCS.
Outro importante critrio de seleo da empresa parceira foi o seu real interesse na melhoria
da gesto da segurana. No caso da empresa escolhida, tal interesse decorria principalmente
do fato de que muitos de seus clientes impem rgidas exigncias de segurana aos
subcontratados, caracterstica mais presente no subsetor de obras industriais em comparao
aos demais subsetores da industria da construo.
A maior parte da mo-de-obra da construtora contratada junto a subempreiteiros, embora
exista um contingente de funcionrios prprios (aproximadamente sessenta trabalhadores)
formado por serventes, pedreiros e carpinteiros. Em Janeiro de 2001 a empresa teve seu
sistema da qualidade certificado com base na norma ISO 9002.
104
As prticas de gesto da segurana e sade no trabalho existentes antes do incio da pesquisa

tinham como principal foco o atendimento aos requisitos legais, assemelhando-se s prticas
tradicionais do setor. De acordo com relatos do gerente da qualidade, o PCMAT no era
utilizado como um instrumento prtico para a gesto da segurana das obras. A CIPA era do
tipo centralizada, tendo como pauta principal a discusso de acidentes e, como ponto alto de
suas atividades, a realizao anual da SIPAT (Semana Interna de Preveno de Acidentes).
Dentre os diferenciais positivos, salientava-se a existncia de dois tcnicos em segurana no
quadro de funcionrios permanentes, assim como o interesse da direo em aperfeioar a
gesto da segurana no trabalho.
De acordo com as estatsticas internas disponveis, nos trs ltimos anos anteriores ao da
pesquisa (2000, 1999 e 1998), a construtora havia registrado trinta e trs acidentes com
afastamento (mdia de onze por ano), incluindo um caso fatal. Tais dados no estavam
disponveis em termos de taxas de incidncia, como, por exemplo, por meio de indicadores de
taxa de gravidade e taxa de frequncia de acidentes.
5.5.2 Desenvolvimento dos estudos empricos
Considera-se que a realizao de dois estudos, ao invs de um nico, foi uma escolha
vantajosa no mnimo por trs razes. Inicialmente, houve menor risco de que os objetivos da
pesquisa ficassem comprometidos devido a dificuldades ou erros na coleta de dados em um
dos estudos. Essa escolha tambm possibilitou que fosse aplicado, no segundo estudo, o
aprendizado obtido na experincia inicial. A implementao do modelo de PCS em obras
distintas ainda permitiu que fossem ressaltados diferentes requisitos do processo de
planejamento e controle. Isso veio a facilitar a construo abstrata do modelo, desvinculandoo dos casos especficos analisados.
De outro lado, cabe reconhecer que a realizao dos estudos na mesma empresa restringiu o
contexto de anlise. Entretanto, mesmo esse fato teve implicaes positivas, uma vez que foi
possvel obter e, conseqentemente, investigar um nvel maior de mudana que dificilmente
seria obtido apenas no perodo de uma interveno.
105
Em ambos os estudos, a meta era o desenvolvimento e implementao do modelo de PCS, e

no apenas a investigao acerca de potenciais requisitos e ferramentas do modelo, como
ocorreu no estudo exploratrio. Desta vez, o objetivo de implantar o modelo exigiu estreita
colaborao entre o pesquisador e os membros da empresa (um pressuposto da pesquisaao), o que de fato foi uma caracterstica marcante ao longo de todo o estudo. O gerente de
qualidade da construtora atuou como coordenador interno empresa no processo de
implantao, sendo tambm parceiro do pesquisador nas reflexes a respeito das necessidades
de aperfeioamento do modelo.
Os j mencionados ciclos da pesquisa-ao foram claramente mais frequentes e importantes
no perodo inicial do primeiro estudo, notadamente nos seus primeiros dois meses. Os
principais assuntos tratados neste perodo foram os seguintes: procedimentos de coleta dos
indicadores de desempenho; melhor modo de inserir os assuntos de segurana nas reunies de
planejamento; necessidade, ou no, de adaptar as planilhas de PCP existentes em funo da
integrao com a segurana; mtodo de registro das atualizaes dos planos de longo prazo de
segurana. Aps essa etapa inicial, as modificaes no modelo de PCS continuaram a ocorrer,
porm com carter incremental. Alm disso, ainda importante enfatizar que os processos de
PCP e PCS, pela sua prpria natureza, constituem-se de ciclos de planejamento, ao e
avaliao dos resultados.
Nos dois estudos empricos, as aes implementadas na empresa parceira foram as seguintes:
a) integrar a segurana ao nvel de longo prazo de planejamento e controle: a integrao
iniciou por este nvel uma vez que, ainda no estudo exploratrio, havia sido percebida a
necessidade de planos de longo prazo que servissem de referencial para a integrao nos
nveis de mdio e curto prazo. Basicamente, a integrao no longo prazo deu-se pela
elaborao de planos de segurana para as grandes etapas da obra definidas no plano de longo
prazo da produo;
b) integrar a segurana aos nveis de mdio e curto prazo de planejamento e controle: nestes
nveis, os requisitos de segurana foram sistematicamente introduzidos nas reunies de
106
planejamento. Na medida em que os pacotes de trabalho eram detalhados, tambm se tornava

vivel detalhar os respectivos planos de segurana;
c) implementar um ciclo de identificao e controle de riscos com base nas percepes dos
trabalhadores: por meio de entrevistas peridicas com pequenos grupos de trabalhadores
(tipicamente oito), eram levantadas as principais demandas dos mesmos em relao s
condies de segurana e sade no canteiro. Tais demandas indicavam tanto novos riscos,
quanto apontavam controles de risco j implantados mas ineficazes;
d) desenvolver e coletar indicadores de desempenho em segurana: com base no indicador
PPC, ainda no primeiro estudo desenvolveu-se o principal indicador usado ao longo dos
estudos empricos: o percentual de pacotes de trabalho seguros (PPS). Alm deste, cinco
outros indicadores foram coletados: nmero de quase-acidentes, ndice de adequao NR18, ndice de treinamento, nmero de acidentes, nmero de paradas de produo causadas por
falta de segurana;
e) realizar reunies mensais para avaliar o desempenho em segurana da obra: os resultados
dos indicadores eram apresentados mensalmente em um relatrio elaborado pelo pesquisador.
Tal relatrio era a base para reunies mensais de avaliao do desempenho em segurana da
obra estudada. Em tais reunies costumavam ser tomadas decises referentes a aes de
natureza preventiva ou corretiva, todas registradas em uma ata na qual se atribua um
responsvel e uma data limite para a implantao de cada uma delas. O grupo de participantes
fixos das reunies inclua, alm do pesquisador, um diretor, o gerente da qualidade, o tcnico
em segurana, o gerente de produo e o engenheiro de segurana da empresa;
f) realizar um seminrio para discutir os resultados da pesquisa: ao final de cada estudo, foi
realizado um seminrio para discusso dos resultados e identificao de necessidades de
aperfeioamento do modelo de PCS. Ao final do estudo 1, a discusso ocorreu no mbito de
um seminrio promovido pelo NORIE/UFRGS para discutir os resultados de seus projetos de
pesquisa junto s empresas parceiras. Estavam presentes representantes da direo, dos staffs
de produo e de segurana da construtora na qual ocorreram os estudos empricos. Ao final
do estudo 2, o seminrio ocorreu simultaneamente ltima reunio mensal de avaliao,
107
quando, novamente, todo o staff da empresa parceira esteve presente. Nesta reunio, alm da
discusso usual do desempenho da obra, houve uma sesso dedicada discusso de
necessidades de aperfeioamento de carter mais geral no sistema de gesto da segurana da
empresa.
O estudo 2 foi caracterizado pelo aproveitamento do aprendizado obtido anteriormente,
buscando refinar o modelo de PCS em pontos especficos que no foram adequadamente
desenvolvidos ou que, face s circunstncias, no puderam ser estudados. Assim, foram
focalizados os seguintes pontos para aperfeioamento:
a) as diretrizes para a integrao no nvel de longo prazo. No estudo 1 o plano de longo prazo
da produo inclua apenas seis grandes etapas, com pouca interdependncia. Uma obra de
construo normalmente envolve um nmero maior de etapas e de interdependncias, o que
tende a exigir requisitos para a integrao entre PCS e PCP no analisados no estudo 1;
b) o estudo mais detalhado acerca da integrao no nvel de mdio prazo, uma vez que no
estudo 1 tal nvel de planejamento estava sendo implantado em carter experimental na
empresa e no teve um funcionamento satisfatrio;
c) avaliao do potencial de dispositivos visuais como mecanismo de divulgao do PCS.
5.5.3 Avaliao dos resultados dos estudos empricos 1 e 2
Ainda antes do incio do estudo emprico 1, foi desenvolvido um planejamento preliminar
para avaliao dos resultados dos dois estudos previstos. O planejamento levou em conta a
necessidade de que a avaliao ocorresse com base em mltiplas evidncias, tendo em vista a
maior consistncia da anlise dos resultados. A identificao prvia das evidncias
necessrias avaliao serviu como diretriz para a coleta de dados, indicando aqueles cujo
registro seria prioritrio. Todas as evidncias levantadas so associadas aos diferentes
critrios e subcritrios de avaliao do modelo, os quais foram definidos a partir de dois
procedimentos bsicos: identificao das principais funes e requisitos do modelo, cujos
esboos foram estabelecidos j no final do estudo exploratrio; reviso da literatura,
108
verificando os critrios adotados por outros autores para avaliar modelos de gesto
desenvolvidos nas respectivas pesquisas. Neste sentido, contriburam os trabalhos de
Marchesan (2001) e Barros Neto (1999).
A partir disso, dois critrios bsicos de avaliao do modelo foram estabelecidos: utilidade e
facilidade de uso. Cada um destes critrios foi desdobrado em subcritrios, at que a avaliao
fosse vivel com base em evidncias mensurveis ou passveis de observao no canteiro. As
figuras 5.2 at 5.6 apresentam os subcritrios, evidncias e fontes de evidncias utilizadas
para a avaliao dos resultados dos estudos empricos.
UTILIDADE
Subcritrio principal: contribuio para o desenvolvimento e implementao de respostas aos riscos
Subcritrios
Contribuio dos
Contribuio dos treinamentos
Contribuio para implantar
secundrios
dispositivos visuais
demandas dos trabalhadores
a) Ocorrncia de
a) Percentual de perdas por falta de a) Percentual e natureza das
atualizao dos
segurana e quase-acidentes que
demandas dos trabalhadores
tiveram como principal causa a
atendidas
Evidncias dispositivos visuais
falta ou a ineficcia do treinamento
b) Percepo dos
participantes
b) Percepo dos participantes
a) Observao
a) Anlise das causas das perdas e a) Avaliao de satisfao junto
participante
quase-acidentes
aos trabalhadores
Fontes de
evidncias
b) Entrevistas
b) Entrevistas
Figura 5.2. Evidncias e fontes de evidncias para avaliao dos resultados dos estudos
empricos (critrio utilidade do modelo parte 1).
UTILIDADE
Subcritrio principal: contribuio para o desenvolvimento e implementao de respostas aos riscos
Subcritrios
Contribuies do planejamento integrado (PCS e PCP)
secundrios
a) Ocorrncia da necessidade de atualizar os planos de longo prazo
b) Fatores que induziram discusso de segurana nas reunies de planejamento integrado
Evidncias c) Ocorrncia de vnculos entre os nveis hierrquicos do planejamento da segurana
d) Percentual de problemas de no cumprimento dos planos causados por falhas de PCS
a) Planilha de atualizao dos planos de segurana
b) Observao participante
Fontes de
c) Planos de segurana e de produo, em todos os nveis
evidncias
d) Agrupamento das causas para o no cumprimento dos planos de segurana
109
UTILIDADE
Subcritrio principal: contribuio ao atendimento de exigncias externas
Subcritrios Contribuio ao atendimento das exigncias do cliente
Contribuio ao atendimento da
secundrios
final
NR-18
a) Desempenho da obra na auditoria de gesto da segurana a) Nvel de cumprimento da NR-18
Evidncias conduzida pelo cliente
Fontes de
evidncias
b) Percepo de um representante do cliente

a) Relatrio de auditoria
a) Resultado da coleta do indicador

INR-18 (ver captulo 7, item 7.6.2)
b) Entrevista com representante do cliente
UTILIDADE
Subcritrio principal: contribuio para a identificao e controle de riscos
Subcritrios Contribuio das entrevistas
Contribuio das reunies de
Contribuio das
secundrios
junto aos trabalhadores
planejamento e da coleta dos
reunies de avaliao
indicadores
mensais
a) Ocorrncia e natureza dos
a) Ocorrncia e natureza dos novos a) Ocorrncia de tomada
novos riscos e controles
riscos e controles ineficazes
de deciso com base nos
ineficazes identificados a partir identificados a partir das reunies
resultados dos indicadores
de planejamento e da coleta dos
Evidncias das percepes dos
trabalhadores
indicadores
b) Percentual de problemas de
no cumprimento dos planos
de segurana causados por
riscos no identificados
a) Resultados das entrevistas
com os trabalhadores
Fontes de
evidncias
b) Tabulao dos problemas

que levaram ao no
cumprimento dos planos
b) Percentual de problemas de no
cumprimento dos planos de
segurana causados por riscos no
identificados
a) Atas das reunies
a) Planilhas de atualizao dos
planos de segurana, nas quais eram mensais para avaliao do
desempenho da obra
registrados os novos riscos
identificados a partir das reunies
de planejamento e da coleta dos
indicadores
b) Tabulao dos problemas que
levaram ao no cumprimento dos
planos
110
UTILIDADE
Subcritrio principal: contribuio ao atendimento de exigncias externas
Subcritrios Contribuio ao atendimento das exigncias do cliente
Contribuio ao atendimento da
secundrios
final
NR-18
a) Desempenho da obra na auditoria de gesto da segurana a) Nvel de cumprimento da NR-18
Evidncias conduzida pelo cliente
Fontes de
evidncias
b) Percepo de um representante do cliente

a) Relatrio de auditoria
a) Resultado da coleta do indicador

INR-18 (ver captulo 7, item 7.6.2)
b) Entrevista com representante do cliente
FACILIDADE DE USO
Subcritrios principais
Compreenso do modelo
Eficincia do processo
de PCS
a) Ocorrncia de incluso a) Ocorrncia de erros de
de elementos do modelo a coleta e anlise dos
procedimentos gerenciais indicadores
de rotina
b) Ocorrncia de uso de
elementos do modelo sem
Evidncias b) Percepo dos
participantes
interferncia do pesquisador,
nas obras dos estudos e em
outras obras
Possibilidade de continuao
a) Ocorrncia de uso de elementos do
modelo sem interferncia do
pesquisador
b) Ocorrncia de plano para
disseminao interna do modelo
c) Ocorrncia de disseminao do
modelo entre o staff tcnico
c) Observao participante
c) Entrevistas
Fontes de
evidncias a) Entrevistas
d) Ocorrncia de incluso de elementos

do modelo na poltica de segurana
a) Observao participante
b) Observao participante
a) Observao
participante
c) Percepo dos
participantes
a) Planilhas de coleta de
indicadores preenchidas por
membros da empresa
d) Poltica de segurana
b) Plano para disseminao do modelo
empricos (critrio facilidade de uso do modelo).
A partir do que foi apresentado nos quadros anteriores, percebe-se que grande parte das
evidncias foi obtida com base nas diversas aes implantadas na empresa, tais como
entrevistas com trabalhadores, coleta de indicadores de desempenho e realizao de reunies
de planejamento integrado. Tais fontes de evidncias no so detalhadas aqui, uma vez que as
111
mesmas correspondem a elementos do modelo de PCS, descritos nos captulos 7, 8 e 10.

Contudo, cabe destacar as fontes de evidncias no relacionadas a elementos do modelo:
a) entrevistas individuais realizadas com os principais intervenientes ao final de cada estudo.
As entrevistas foram conduzidas a partir do roteiro bsico de questes apresentado no anexo
A. No estudo 1, foram entrevistados o tcnico em segurana, o gerente da qualidade, um
representante do cliente e o gerente da produo. No estudo 2 foram entrevistados os mesmos
intervenientes j citados, com exceo do representante do cliente. Tal entrevista no foi feita
uma vez que, ao contrrio do estudo 1, no foi possvel identificar um representante do cliente
que tivesse acompanhado o desenvolvimento do trabalho ao ponto de contribuir para sua
avaliao;
b) nos quadros anteriores, a observao participante foi listada como fonte de evidncia
apenas nos casos em que ela foi a nica fonte. Contudo, na prtica a observao constituiu
fonte de evidncia para todos os subcritrios de avaliao, tendo sido realizada ao longo de
todo o perodo dos estudos empricos. Tal tipo de observao foi caracterizado uma vez que o
pesquisador foi participante ativo na implantao e manuteno de todos os elementos do
modelo. O envolvimento do pesquisador com o objeto de estudo um pressuposto da
pesquisa-ao, uma vez que o pesquisador possui parte do conhecimento necessrio
implementao da mudana.
Os resultados das observaes foram registrados em um dirio, no qual eram anotados os
principais fatos de interesse da pesquisa em cada dia de visita s obras, juntamente com as
reflexes a respeito destas informaes. Tal dirio teve grande valia, no somente para a
redao final dos estudos, mas tambm ao longo dos mesmos como fonte de consulta para a
produo dos relatrios mensais de avaliao do desempenho das obras.
importante esclarecer que a avaliao do segundo estudo foi caracterizada pela comparao
de seus resultados com aqueles do estudo anterior, estabelecendo-se concluses gerais
referentes experincia conjunta de ambos, quando possvel.
112
Ainda cabe destacar que, ao longo e aps as intervenes, os procedimentos de avaliao

inicialmente estabelecidos foram revisados diversas vezes. Assim, os subcritrios e evidncias
apresentadas neste item so resultado de um longo processo de reflexo que ocorreu
simultaneamente ao desenvolvimento do modelo de PCS.
5.6 LEVANTAMENTOS DE BOAS PRTICAS DE PCS
Os levantamentos de boas prticas de PCS limitaram-se ao registro e anlise das prticas, sem
qualquer interferncia no processo gerencial das empresas. Os dois principais objetivos dos
levantamentos foram os seguintes:
a) realizar uma anlise crtica das prticas de PCS adotadas por um grupo de empresas lderes
em termos de segurana no trabalho. A literatura internacional da rea de gesto da segurana
limita-se a descrever sucintamente tais prticas;
b) identificar oportunidades de aperfeioamento do modelo, no que diz respeito sua
concepo e implementao.
O mtodo de pesquisa adotado para conduzir os levantamentos foi o mesmo, tanto no Brasil
quanto nos EUA. Assim, trs etapas foram seguidas:
a) seleo das empresas visitadas: no Brasil, foram escolhidas quatro empresas construtoras
sediadas na cidade de So Paulo (SP), denominadas empresas A, B, C e D neste trabalho. A
seleo destas empresas ocorreu a partir de referncias de consultores e pesquisadores na rea
de gesto da construo, tendo sido pressuposto que todas elas possuem um desempenho em
segurana no trabalho superior mdia do setor. Como decorrncia deste bom desempenho,
trs delas (A, B e C) foram convidadas pela DRT-SP (Delegacia Regional do Trabalho) a
participar de um programa que visa o desenvolvimento de tecnologias e mtodos gerenciais
inovadores na rea de segurana.
Nos EUA, as trs empresas visitadas (empresas E, F e G) foram escolhidas a partir de
indicaes do orientador da pesquisa naquele pas, durante o j mencionado estgio realizado
113
pelo pesquisador na Universidade da Flrida. O referido orientador recentemente havia

coordenado uma pesquisa de abrangncia nacional para identificao de boas prticas em
gesto da segurana (HINZE, 2002). Embora as empresas escolhidas atuassem em nvel
nacional e/ou mundial, o levantamento de dados ocorreu por meio de visitas a obras e
escritrios destas empresas situados no Estado da Flrida, nas cidades de Orlando,
Jacksonville e Perry. Como ilustrao do bom desempenho destas empresas, pode ser
mencionado o valor do indicador EMR (j apresentado no captulo 2) atribudo a cada uma no
ano de 2002: empresa E (0,51), empresa F (0,67), empresa G (0,59). Nos EUA, ao contratar
uma seguradora, todas as empresas iniciam com um valor de EMR igual a 1,0. Ao longo dos
anos, quanto mais o valor do indicador se aproximar de zero, melhor o desempenho em
segurana.
As figuras 5.8 e 5.9 resumem as principais caractersticas das sete empresas visitadas.
Perfil
Empresa
Porte1
rea geogrfica de atuao
Principais segmentos de atuao
Possui certificao OHSAS 18001?
Possui certificao ISO 9001 ou ISO
9002?
Nmero de obras visitadas
Ha tcnico em tempo integral nas
obras?
H diretor corporativo de segurana?
grande
regio
metropolitana de
So Paulo
edificaes
residenciais e
comerciais
sim
sim
grande
regio
metropolitana de
So Paulo
edificaes
residenciais e
comerciais
no
no
grande
edificaes
residenciais e
comerciais
no
sim
mdio
regio
metropolitana de
So Paulo
edificaes
comerciais
2
no
2
sim
1
sim
2
no
sim
sim
sim
no
mundial
no
sim
Figura 5.8. Perfil bsico das empresas visitadas no Brasil.
De acordo com a classificao adotada pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas): grande (mais de 500
funcionrios); mdio (de 100 at 499 funcionrios); pequena (20 at 99 funcionrios); micro (1 a 19 funcionrios).
114
Perfil
E
Porte
rea geogrfica de atuao
Principais segmentos de atuao
Possui certificao OHSAS 18001?

Possui certificao ISO 9001 ou
ISO 9002?
Nmero de obras visitadas
Ha tcnico em tempo integral nas obras?
Ha diretor corporativo de segurana ?
grande
nacional (EUA)
obras comerciais de
mdio e grande porte
Empresa
F
G
grande
nacional (EUA)
obras industriais
no
no
grande
mundial
obras industriais, usinas de
produo de energia
(termoeltricas e
nucleares)
no
no
1
s vezes
sim
1
sempre
sim
1
sempre
sim
no
no
Figura 5.9. Perfil bsico das empresas visitadas nos Estados Unidos.
b) levantamento de dados: em cada empresa, o levantamento de dados consumiu um dia de
trabalho, tendo sido adotados trs instrumentos de coleta: anlise da documentao referente
ao sistema de gesto da segurana e ao processo de PCP, adquirindo cpias dos documentos
quando isso fosse permitido; registro fotogrfico de algumas boas prticas por meio de visitas
a um ou mais canteiros; entrevista, prioritariamente conduzida junto ao gerente do setor de
segurana.
Nas empresas C, F e G, foi entrevistado o engenheiro de segurana residente na obra visitada,
uma vez que o gerente do setor de segurana encontrava-se sediado em outro Estado. Na
empresa D, foram entrevistados o tcnico de segurana volante (e nico) e o gerente de
produo de uma das obras visitadas, uma vez que no havia a funo de gerente do setor de
segurana.
Todas as entrevistas foram gravadas e tiveram como base os roteiros de questes apresentados
nos anexos B (roteiro de questes no Brasil) e C (roteiro de questes nos EUA). Os roteiros
abordam questes a respeito dos seguintes tpicos: informaes gerais para caracterizao da
empresa, estrutura do sistema de PCP, procedimentos adotados para o planejamento da
segurana e, procedimentos adotados para o controle da segurana. Embora os roteiros sejam
similares, a coleta de dados nos EUA teve um foco mais definido no principal objetivo do
levantamento e gerou informaes mais claramente inter-relacionadas. Essa vantagem deveu-
115
se ao fato de que essa etapa foi desenvolvida no perodo final desta pesquisa, cerca de um ano
aps o levantamento realizado no Brasil, aproveitando o aprendizado obtido.
Ao todo, foram visitados dez canteiros de obras ao longo das visitas, sendo que algumas
entrevistas ocorreram nas prprias obras. Tendo em vista a eventual aplicao futura de
algumas prticas, dois gerentes da empresa participante nos estudos empricos 1 e 2
acompanharam o pesquisador nas visitas conduzidas no Brasil.
c) descrio das prticas de PCS: com base nos dados levantados, foi realizada a descrio
das prticas de PCS observadas. Enquanto as prticas observadas no Brasil foram descritas
individualmente para cada empresa, as prticas observadas nos EUA foram descritas
conjuntamente, devido similaridade de procedimentos;
d) avaliao dos resultados: a partir da descrio das prticas, procedeu-se sua anlise
crtica, conjuntamente para todas as empresas. As limitaes das prticas foram analisadas
adotando-se as propostas do modelo de PCS como principal referencial. Alm disso, com
base na identificao de princpios que embasavam algumas das boas prticas, foram
estabelecidas propostas de aperfeioamento do modelo.
Os resultados do levantamento no Brasil, e sua respectiva avaliao, foram apresentados e
discutidos em um seminrio na empresa parceira nos estudos empricos, com a participao
de todo o staff de produo e de segurana no trabalho.
116
Captulo 6
6. ESTUDO EXPLORATRIO_________________________________
Este captulo apresenta a primeira etapa da coleta de dados com vistas ao desenvolvimento do
modelo de PCS. So descritos os procedimentos adotados para a integrao da segurana ao
processo de PCP para, a seguir, apresentar-se uma avaliao dos mesmos. Ao final do captulo
so estabelecidas diretrizes que constituem a base para os estudos de pesquisa-ao relatados
nos captulos 7 e 8.
6.2 DESCRIO DA EMPRESA E DO CANTEIRO
A empresa na qual o estudo exploratrio foi realizado uma construtora de pequeno porte
com sede na cidade de Canoas (RS), atuante na construo e reforma de edificaes
residenciais e comerciais. A obra escolhida foi um conjunto habitacional constitudo por
quatro blocos com seis pavimentos cada.
Durante o perodo do estudo, a obra contou em mdia com cem funcionrios. A grande
maioria dos mesmos (cerca de 90%) era vinculada a dez diferentes subempreiteiros, sendo
que apenas os dois engenheiros, os dois mestres-de-obras, alguns poucos pedreiros e serventes
eram funcionrios da construtora principal. A organizao do canteiro de obras era precria,
destacando-se a falta de limpeza, falta de drenagem do terreno e a ausncia de muitas
instalaes de segurana exigidas pela NR-18. Em relao manuteno da limpeza, a
estratgia que a construtora julgou adequada no incio da construo foi a incluso de uma
clusula contratual que estabelecia multas aos subempreiteiros que no conservassem limpas
suas reas de trabalho. Entretanto, na prtica, tal estratgia demonstrou ser ineficaz uma vez
que era difcil associar um determinado local sujo a um subempreiteiro, ou seja, faltavam
dados objetivos para identificar responsabilidades. Alm disso, algumas retenes de
pagamento com base na clusula citada provocaram conflitos com os subempreiteiros.
117
A aplicao de uma lista de verificao para avaliar a adequao do canteiro NR-18

(SAURIN et al., 2000) demonstrou que apenas 35% dos itens da norma includos na lista
eram seguidos. Esse percentual inferior ao percentual mdio de 55% obtido a partir da
aplicao da mesma lista em um conjunto de setenta e nove canteiros em sete cidades
brasileiras. Dentre requisitos bsicos da NR-18 que no eram cumpridos encontravam-se a
falta de um refeitrio e a ausncia da CIPA.
6.3 DESCRIO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
No ano de 1999, por meio de um trabalho de consultoria, a empresa reorganizou o processo
de planejamento e controle da produo e formalizou a existncia de trs nveis hierrquicos,
divididos em funo do horizonte de planejamento: longo, mdio e curto prazo. O
planejamento de curto prazo tem horizonte semanal, enquanto o planejamento de mdio prazo
tem horizonte de cinco semanas. Em que pese a experincia prvia da empresa com essa
sistemtica de planejamento, a mesma somente iniciou a ser implementada a partir do ms de
Junho, sete meses aps o incio da obra. A implantao do processo deveu-se perspectiva de
atraso no prazo de entrega. Tendo em vista que at esse momento no se conhecia com
exatido o andamento fsico da obra, foi necessria uma vistoria prvia para estabelecer um
referencial.
De acordo com a sistemtica implantada, as reunies de planejamento de mdio e curto prazo
ocorriam nas segundas-feiras. Os representantes dos subempreiteiros participaram destas
reunies apenas na primeira vez em que elas foram realizadas. Embora a gerncia da obra
reconhecesse a importncia do envolvimento dos subempreiteiros, eles foram dispensados das
reunies uma vez que a durao das mesmas estava sendo excessiva, atingindo at cinco
horas. Desta forma, os participantes das reunies passaram a envolver os dois engenheiros, os
dois mestres-de-obras e uma estagiria, alm do pesquisador.
A sistemtica adotada fez com que os subempreiteiros somente recebessem o planejamento
nas teras-feiras pela manh. Nessa ocasio, a estagiria entregava uma planilha com o plano
semanal e com o plano de cinco semanas atualizado, existindo a possibilidade de reavaliao
118
das metas estabelecidas. Embora no fosse a prtica ideal, a reavaliao das metas segundo
esse procedimento aparentemente minimizava as consequncias negativas da falta de
participao dos subempreiteiros durante a elaborao dos planos. Dessa forma, era comum
que pacotes de trabalho planejados fossem descartados ou modificados em funo da
disponibilidade de recursos do subempreiteiro.
A avaliao do cumprimento dos planos era realizada nas segundas-feiras pela manh, por
meio de vistorias da estagiria em todos os postos de trabalho. A partir dessa vistoria, o PPC
(Percentual do Planejamento Concludo) da semana era calculado antes do incio da reunio
na segunda-feira tarde. Embora o PPC fosse coletado, a discusso das causas do no
cumprimento dos planos era prejudicada, uma vez que essa anlise era realizada apenas pela
estagiria, sem a participao de membros da gerncia.
6.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PROCESSO DE PCP
6.4.1 Procedimentos de integrao adotados
Considerando a natureza exploratria deste estudo, assim como o tempo que seria demandado
para o planejamento da segurana dos quatro blocos, decidiu-se focar o trabalho em apenas
um dos blocos. Inicialmente, investigou-se a integrao da segurana ao planejamento da
produo no nvel de curto prazo, para, em um segundo momento, estender-se o estudo ao
planejamento de mdio prazo. No nvel de longo prazo apenas foram identificados requisitos
para a integrao, no tendo sido implementada qualquer medida prtica.
Nos nveis de curto e mdio prazo, o planejamento da segurana foi includo nas mesmas
reunies dedicadas ao planejamento da produo, envolvendo os participantes j mencionados
na seo 6.3. De um lado, tal abordagem foi positiva, uma vez que decises relacionadas a
sequenciamentos,
interferncias
entre
equipes,
disponibilidade
de
mo-de-obra
equipamentos podiam ser avaliadas mais rapidamente sob as ticas da produo e da

segurana. De outro lado, a incluso da segurana na mesma reunio tendia a aumentar sua
durao, j bastante extensa conforme foi comentado. O planejamento detalhado da segurana
119
nos quatro blocos na mesma reunio de planejamento da produo certamente teria sido
invivel. A partir da identificao do problema da falta de tempo, trs aes foram propostas:
a) elaborao de uma listagem dos principais riscos existentes no canteiro (ver anexo D),
visando a agilizar a tarefa de identificao de riscos. Alm disso, algumas recomendaes
para o controle dos riscos j esto includas no mesmo. A lista foi elaborada com base na
reviso da literatura, na observao do canteiro e em entrevistas com os trabalhadores. Na
medida em que a obra evoluiu, a lista foi sendo atualizada, a partir de observaes do
pesquisador no canteiro e da anlise dos acidentes e quase-acidentes registrados;
b) teste de uma sistemtica na qual o pessoal especializado em segurana (tcnico em
segurana, por exemplo) realize uma identificao preliminar das medidas preventivas antes
das reunies de planejamento. Atravs da anlise dos planos de mdio prazo, j possvel
identificar a maioria dos pacotes de trabalho que sero alocados nos planos de curto prazo.
Em consequncia, durante a reunio de curto prazo as medidas preventivas de cada pacote
apenas deveriam ser revisadas. Esse procedimento foi testado pelo pesquisador para alguns
pacotes de trabalho, mostrando ser vivel;
c) ainda que sejam adotadas as medidas citadas acima, constatou-se ser importante a
realizao de reunies especficas para tratar do planejamento da segurana, na qual as
discusses possam ser aprofundadas. Desse modo, uma boa oportunidade pode ser o
aproveitamento das reunies da CIPA, nas quais seria possvel, por exemplo, discutir os
resultados dos indicadores de desempenho e revisar os planos de longo prazo.
6.4.2 Classificao de riscos adotada
Logo nas primeiras reunies foi possvel perceber que os riscos podiam ser divididos em dois
grandes grupos, considerando a possibilidade ou no de associar claramente os mesmos a
pacotes de trabalho. Os riscos que podem ser claramente associados a um ou mais pacotes
dividem-se em dois subgrupos:
a) riscos relacionados s atividades de converso: o caso, por exemplo, do risco de queda de
pessoas dos andaimes na atividade de revestimento externo ou do risco de prensagem de mos
na atividade de desfrma. Os riscos de algumas atividades de converso, tais como a
120
produo de argamassa, podem ser associados a diversos pacotes de trabalho no mesmo ciclo
de planejamento (semanal, por exemplo);
b) riscos relacionados s atividades de armazenamento e transporte de materiais: os riscos
decorrentes da carga e descarga de materiais no elevador de carga, por exemplo, podem ser
associados a pacotes de revestimento externo e alvenaria, desde que o abastecimento de
materiais desses postos ocorra atravs do elevador. Assim como acontece com o posto de
argamassa, observa-se que os riscos do elevador de carga tambm podem ser associados a
vrios pacotes simultaneamente.
De outra parte, os riscos que no podem ser claramente associados a pacotes de trabalho
tambm podem ser divididos em dois subgrupos:
a) riscos relacionados a fluxos horizontais e verticais de pessoas no canteiro: so exemplos os
riscos de queda das escadas permanentes e o risco de queda no poo do elevador. Tanto as
escadas quanto o poo do elevador encontram-se em reas de circulao comuns do canteiro,
de modo que qualquer pessoa que transite pela obra est sujeita aos riscos destes locais. Outro
exemplo o caso de um poo que foi aberto no canteiro para escoamento das guas da chuva.
Tal poo encontrava-se em rea de circulao comum aos quatro blocos da obra;
b) riscos envolvidos no recebimento e armazenamento de materiais que no so usados na
mesma semana em que so recebidos e armazenados: esses riscos no podem ser associados a
nenhum pacote planejado para aquela semana. Neste subgrupo tambm se encontram os riscos
decorrentes do armazenamento de materiais que permanecem estocados durante semanas sem
qualquer uso. So exemplos destes riscos, identificados na obra do estudo, os seguintes: risco
de desabamento do armrio de tubos de PVC, o qual estava em condies precrias; risco de
desabamento das pilhas de tijolos e risco de incndio em materiais inflamveis armazenados
no almoxarifado.
121
6.4.3 Integrao da segurana ao planejamento de curto prazo

O planejamento de curto prazo desempenhou duas funes principais: alocar aos pacotes de
trabalho os respectivos recursos de segurana (protees coletivas, por exemplo) e implantar
aes corretivas (reparos nos guarda-corpos, por exemplo). O planejamento nesse nvel teve
forte carter reativo, uma vez que a maioria das protees coletivas j estava instalada quando
o estudo comeou. Tendo em vista o planejamento das respostas aos riscos associados a um
ou mais pacotes, foi desenvolvida a planilha apresentada na figura 6.1. Os pacotes listados
correspondem exatamente aos mesmos pacotes especificados nas planilhas de planejamento
da produo. O planejamento das respostas aos riscos que no podem ser associados a pacotes
foi feito por meio da planilha apresentada na figura 6.2.
Pacote /
Equipe
Riscos
Medidas preventivas
- queda de pessoas e materiais dos

revestimento andaimes
na fachada 3 - queda de materiais do elevador de carga
(Z Gomes) - impacto sofrido pelo elevador de carga
- contato com cimento
- reparos nos guarda-corpos e telas dos

andaimes
- colocao de tela na torre do elevador
de carga
- orientao antes de iniciar ( nova
atividade para essa equipe)
* capacetes e botinas so sempre obrigatrios para qualquer atividade.
EPI*
cintos de
segurana
(3) e luvas
de PVC (3
pares)
Figura 6.1. Exemplo de planejamento da segurana no curto prazo: riscos que podem ser
claramente associados a um ou mais pacotes de trabalho.
Riscos
Medidas preventivas*
- quedas de pessoas (no mesmo nvel, - melhorar limpeza na circulao de acesso s
no poo do elevador, em aberturas no escadas
piso, nas escadas permanentes, no
- guarda-corpos no poo do elevador e nas
escadas (todos os andares)
fluxos horizontais poo para drenagem da gua da
chuva)
- fechar aberturas no piso (5 e 6 pav.)
e verticais de
- umidade
- sinalizar poo de drenagem
pessoas
- impacto sofrido por materiais
- drenagem prxima a fachada 3
atirados desde pavimentos altos
- orientao sobre perigos de atirar materiais
armazenamento e - colapso do estoque de tijolos,
- reduzir a altura do estoque de tijolos (< 1,40 m)
recebimento de - esforos excessivos para retirar e
colocar tijolos no estoque
materiais
* capacetes e botinas so sempre obrigatrios para qualquer atividade.
Figura 6.2. Exemplo de planejamento da segurana no curto prazo: riscos que no podem ser
claramente associados a pacotes de trabalho.
122
6.4.4 Integrao da segurana ao planejamento de mdio prazo

O planejamento da segurana no mdio prazo teve a funo principal de programar a
disponibilizao de recursos necessrios execuo segura dos pacotes. No estudo
exploratrio esses recursos foram agrupados em quatro categorias: protees individuais,
protees coletivas, treinamento e projeto de instalaes de segurana.
Nesse nvel, a principal dificuldade encontrada foi a demanda excessiva de tempo para a
atualizao semanal dos planos. Tal problema era decorrncia do preenchimento manual das
planilhas, assim como da grande quantidade de pacotes planejados em cada ciclo (trinta, em
mdia). O planejamento de mdio prazo tambm se baseou na classificao de riscos
apresentada na seo 6.3.2. A figura 6.3 apresenta um exemplo de plano de mdio prazo.
Pacote /
Equipe
revestimento
na fachada 3
(Z Gomes)
Incio
08/08
Remoo
restrio
05/08
Riscos
- quedas de
materiais e
pessoas
- materiais
perigosos
EPI
luvas
(3
pares),
cintos
(3)
Protees
coletivas
instalaes de
segurana dos
andaimes e do
elevador de
carga
Recurso
Treinamento
Projeto
Outro
preparar
detalhamento
orientao (
dos
nova atividade
andaimes
para essa equipe)
Figura 6.3. Exemplo de planejamento da segurana no mdio prazo: riscos que podem ser
claramente ser associados a um ou mais pacotes de trabalho.
6.4.5 Nvel de detalhamento das decises
Com base nas observaes realizadas ao longo do estudo exploratrio, nesta seo so
apresentadas diretrizes acerca do nvel de detalhamento das decises do planejamento da
segurana:
a) os riscos de natureza ergonmica devem, preferencialmente, ter seus controles definidos
ainda no nvel de longo prazo, uma vez que sua preveno muitas vezes requer adequao do
layout do canteiro e um projeto ergonmico dos postos de trabalho, podendo envolver a
aquisio ou modificao de equipamentos e ferramentas. No caso do layout, embora sejam
esperadas alteraes ao longo da obra, muitas vezes economicamente invivel alterar um
123
arranjo fsico erroneamente implantado no comeo da obra. No caso do projeto dos postos de
trabalho, costuma ser necessrio um estudo das diversas alternativas e consulta aos usurios,
tarefas que podem demandar tempo significativo.
Durante o estudo exploratrio algumas necessidades de reprojeto dos postos de trabalho
foram identificadas, como no caso da tarefa de aplicao de argamassa no teto, na qual o
funcionrio assume posturas incmodas;
b) a anlise dos fluxos de materiais e mo-de-obra, em todos os nveis de planejamento, deve
sempre levar em conta requisitos de segurana. Na obra do estudo, tal considerao teria
evitado que os operrios que transportam carrinhos-de-mo tivessem de atravessar aberturas
nas paredes com dimenses de 1,40 m de altura e 0,60 m de largura, estando sujeitos a batidas
na cabea e reduo de produtividade;
c) as decises acerca da disposio fsica e dimenses dos andaimes suspensos devem ser
tomadas com a participao da gerncia da obra, ainda no planejamento de mdio prazo. Na
obra do estudo tais decises eram deixadas ao encargo exclusivo dos subempreiteiros, que
costumavam adotar solues em desacordo com a NR-18 em termos de dimenses dos
andaimes e posicionamento das vigas de sustentao. A gerncia simplesmente determinava
qual fachada deveria ser revestida, sem qualquer discusso relativa ao mtodo de execuo.
Outra consequncia destas prticas foi a existncia, em uma mesma fachada, de diferentes
arranjos de andaimes em cada bloco, o que dificultava qualquer tentativa de reaproveitamento
desses equipamentos.
Ainda em relao aos andaimes, levantou-se a possibilidade de explicitar o servio de
montagem desses equipamentos como um pacote de trabalho especfico. O mestre-de-obras
percebeu isso ao reclamar que os planos apresentavam somente as atividades de produo
propriamente ditas, no considerando atividades de preparao que consumiam tempo
significativo, tais como a montagem de andaimes.
As observaes feitas ao longo das visitas obra demonstraram que os trabalhadores eram
induzidos a assumir comportamentos de risco nas tarefas em andaimes, como decorrncia das
124
caractersticas destes equipamentos e de sua disposio fsica. Uma situao perigosa

largamente observada foi a colocao de tbuas sobre as catracas para atingir nveis mais
altos, ou a subida diretamente nas catracas. Tais atitudes se deviam dificuldade de
movimentao dos andaimes, tarefa que exigia muito esforo fsico. Devido ao mesmo
motivo, os trabalhadores nunca desciam os andaimes at o terreno para acessar ou deixar o
equipamento, preferindo utilizar a janela ou sacada mais prxima. Entretanto, muitas vezes
no existiam janelas ou sacadas prximas (o planejamento no considerou essa prtica) e
improvisavam-se acessos inseguros com tbuas. Alm da passagem de pessoas, tais acessos
tambm se prestavam passagem de materiais (figura 6.4).
Figura 6.4. Acesso inseguro em andaimes suspensos causado por falta de planejamento.
Outra situao de perigo acontecia quando os andaimes tinham formato de L. Nesses casos a
NR-18 exige um arranjo particular das vigas de sustentao, o qual no estava sendo
obedecido. Um andaime em formato de U tambm foi encontrado, sendo posteriormente
interditado pela prpria gerncia devido sua instabilidade. Finalmente, observou-se que as
125
deficincias dos andaimes tambm contribuam para a falta de limpeza na obra, uma vez que
os guarda-corpos precrios facilitavam a queda de restos de argamassa;
d) em diversos momentos o planejamento da segurana ressentiu-se da falta de um documento
de referncia, que apresentasse medidas preventivas bsicas estabelecidas pela NR-18 e,
idealmente, padres das instalaes de segurana usadas pela empresa. Por exemplo,
informaes que teriam facilitado o planejamento so os requisitos de desempenho e
caractersticas construtivas dos andaimes suspensos, como materiais utilizados e dimenses
limites.
6.5 LEVANTAMENTO DAS PERCEPES DOS TRABALHADORES
Alm de proporcionar o envolvimento dos trabalhadores no processo de planejamento, o
levantamento das suas percepes tende a revelar problemas de natureza organizacional que
no so focalizados pela abordagem de planejamento apresentada nas sees anteriores.
O levantamento das percepes dos trabalhadores baseou-se nas recomendaes de Fogliatto
e Guimares (1999). Assim, as percepes foram obtidas a partir de entrevistas individuais
semi-estruturadas com uma amostra de 20% do efetivo da obra, incluindo um engenheiro, um
mestre-de-obras e dezenove trabalhadores de diversas funes. As entrevistas tinham duas
sees: uma seo aberta, na qual se questionavam aspectos positivos e negativos no ambiente
de trabalho como um todo (no somente nas suas tarefas); uma seo induzida na qual
solicitava-se a opinio sobre assuntos especficos, tais como relacionamento com gerentes e
colegas, tarefas mais difceis, transporte de cargas, posturas, ferramentas, EPI, rudo e perigos
considerados importantes.
A experincia do estudo exploratrio indicou que os objetivos das entrevistas devem ser
detalhadamente explicados aos funcionrios, esclarecendo que no se trata de fiscalizao de
parte do Ministrio do Trabalho ou do Sindicato dos Trabalhadores. Tais explicaes
revelaram ser necessrias uma vez que muitos funcionrios manifestaram temor de sofrer
represlias do contratante, caso fosse demonstrada insatisfao perante fiscais externos que
pudessem aplicar multas ou embargar a obra. Embora as primeiras entrevistas tenham sido
126
realizadas com o uso de um gravador, tal procedimento foi abandonado quando se verificou
que o equipamento provocava inibio ou constrangimento em alguns funcionrios. As
entrevistas posteriores, sem gravador, apresentaram relatos mais espontneos.
A anlise das entrevistas indicou necessidades de duas naturezas: necessidades de interesse
geral de todos os funcionrios e necessidades de interesse especfico a alguns postos de
trabalho. As tabelas 6.1 e 6.2 abaixo apresentam a frequncia das reclamaes, ou seja,
quantos entrevistados mencionaram determinado problema.
Tabela 6.1. Necessidades de interesse geral.
Problema
discusses e brincadeiras entre funcionrios
falta de fornecimento de EPI (botinas e capas de chuva)
jogar materiais desde pavimentos altos
falta de uso de EPI
falta de protees no poo do elevador
Nmero de citaes
3
3
3
2
1
Tabela 6.2. Necessidades de interesse especfico a alguns postos de trabalho.

Problema
nivelamento da argamassa com rgua de madeira (muito pesada)
falta de segurana no elevador de carga
posto de trabalho exposto chuva
espalhar argamassa no teto
transporte de sacos de cimento
Nmero de citaes
4
3
2
2
2
Os problemas apresentados nas tabelas 6.1 e 6.2 foram priorizados pelos trabalhadores por
meio do preenchimento de um questionrio. Neste questionrio tambm foram includos
problemas identificados pelo pesquisador (falta de refeitrio, por exemplo) e que no foram
citados pelos trabalhadores. A figura 6.5 apresenta um exemplo de questo. Os entrevistados
responderam cada questo assinalando um X na escala, indicando o grau de importncia do
problema. O X assinalado na escala diretamente transformado em valores numricos em
uma faixa de zero at quinze. Os resultados do levantamento e a respectiva priorizao foram
disponibilizados gerncia da obra no relatrio final do estudo.
127
Nada
importante
Muito
importante
Figura 6.5. Exemplo de questo para estabelecer um ranking dos problemas de segurana.
Deve ser ressaltado que nem todas as questes solicitaram opinio em termos de grau de
importncia. Em relao ao transporte de sacos de cimento e ao manuseio da rgua para
nivelamento da argamassa, considerou-se mais adequado questionar o grau de desgaste fsico
gerado pelas tarefas. Assim, nesses casos, os dois extremos da escala foram nada cansativo e
muito cansativo.
6.6 AVALIAO DO ESTUDO EXPLORATRIO
6.6.1 Exemplos de riscos com origem na falta de planejamento
No decorrer do estudo observou-se que riscos com alto potencial para causar acidentes tinham
origem em falhas no planejamento da produo. A primeira situao ocorreu na atividade de
pintura das esquadrias de madeira. As esquadrias foram recebidas cerca de duas semanas
antes do incio da colocao, tendo em vista que as mesmas seriam pintadas na obra. Uma vez
que tal atividade no estava sendo considerada no planejamento da produo, os riscos
relacionados no foram identificados.
Os riscos envolvidos na atividade de arremates no revestimento das vigas das sacadas tambm
tiveram origem no planejamento. De acordo com a gerncia, tais arremates poderiam ter sido
executados na mesma ocasio em que foi realizado o revestimento externo das sacadas,
utilizando os andaimes suspensos. Contudo, decidiu-se no executar a tarefa naquela
oportunidade pois se acreditava que, trabalhando nos andaimes, os pedreiros no
conseguiriam realizar arremates de boa qualidade. Assim, a execuo posterior dos arremates
levou os pedreiros a terem que subir nas muretas das sacadas, assumir posturas incmodas e
improvisar locais para fixar o cinto de segurana. Esses inconvenientes no foram
considerados quando se decidiu adiar a tarefa. Poucos pedreiros usavam cinto ao subir na
mureta das sacadas, estando expostos ao risco iminente de quedas de pavimentos altos.
128
A execuo da atividade de alvenaria das chamins na cobertura produziu um acidente srio

devido a falhas de planejamento. Uma vez que tais alvenarias foram executadas aps todas as
outras alvenarias e revestimentos externos, a tarefa ocorreu com a ausncia das plataformas de
proteo. Entretanto, apesar das chamins no se situarem na periferia da cobertura, o risco de
queda de materiais ainda existia se os materiais fossem estocados junto platibanda, o que de
fato aconteceu. Em consequncia, um tijolo caiu e atingiu as costas de um servente que
trabalhava no pavimento trreo (figura 6.6), levando-o a um afastamento de trs dias. Nesse
acidente ficou claro um dos riscos mais comuns e importantes que podem ser identificados
por meio do planejamento: a queda de materiais sobre pessoas trabalhando ou circulando
abaixo. No mnimo trs medidas preventivas poderiam ter sido implementadas: (a) orientar os
funcionrios para que no estocassem materiais junto platibanda em altura superior
mesma, (b) executar as tarefas no trreo e na cobertura em dias ou horrios diferentes, (c)
isolar as reas do trreo sujeitas a queda de materiais.
Cabe ainda acrescentar que, dentre os trs exemplos citados, em dois deles um problema
comum foi a falta de terminalidade das tarefas. Isto fez com que os complementos de cada
tarefa fossem executados em condies de segurana inferiores s condies existentes caso a
tarefa tivesse sido finalizada em uma nica oportunidade.
Figura 6.6. Servios simultneos em nveis diferentes, implicando risco de acidente devido
queda de materiais.
129
6.6.2 Avaliao da integrao da segurana ao PCP

O estudo exploratrio demonstrou que a integrao da segurana ao PCP requer o suporte de
um plano de segurana geral da obra, que sirva de referncia ao planejamento da segurana
nos nveis de mdio e de curto prazo. Tal plano pode se constituir no nvel de longo prazo do
planejamento da segurana, estabelecendo medidas preventivas bsicas em vrias reas, tais
como treinamento, layout do canteiro, detalhamento de protees coletivas, EPI necessrios a
cada funo, planos de manuteno de equipamentos e planos de emergncia.
Com a existncia deste plano de longo prazo, os planejadores no necessitariam despender
tempo discutindo aes preventivas triviais nas reunies de planejamento. Ao planejar a
segurana nos andaimes, por exemplo, os planejadores no necessitariam discutir materiais
que podem ser utilizados ou dimenses limites. Os andaimes j podem estar detalhados e
padronizados nos planos de longo prazo. Conforme foi comentado anteriormente, a falta de
informaes como estas tende a gerar dvidas no momento de decidir as medidas preventivas
necessrias.
Alm da falta de um plano de longo prazo que fosse uma referncia, a tentativa de integrao
nos nveis de mdio e curto prazo tambm indicou que as planilhas de planejamento
elaboradas so de pouca praticidade, demandando muito trabalho manual para preenchimento.
O estudo exploratrio tambm permitiu a identificao de dados que tm potencial para gerar
novos indicadores de avaliao do planejamento da segurana. Inicialmente, pareceu ser
vivel o clculo de um indicador de planejamento da segurana similar ao PPC, que poderia
avaliar, por exemplo, a quantidade de medidas preventivas planejadas que foram realmente
implementadas.
Outro dado que pode gerar um indicador o tempo que determinada medida de controle
demora para ser implementada. Durante as sete semanas do estudo exploratrio, os guardacorpos e telas dos andaimes suspensos no receberam qualquer reparo, apesar dessa
necessidade ter sido includa no planejamento. A observao do comportamento dos
trabalhadores tambm pode gerar indicadores, uma vez que os comportamentos inseguros
130
eram frequentes e facilmente perceptveis, embora muitas vezes induzidos pelas falhas de
planejamento.
O nvel de exposio dos trabalhadores aos riscos tambm pareceu ter potencial para gerar
indicadores. Assim, por exemplo, foi verificado que a descarga de materiais do elevador de
carga expunha, em cada bloco, dois serventes a situaes de risco cerca de quarenta vezes ao
dia, segundo estimativa dos funcionrios envolvidos. Foi verificado que os serventes tinham
grande receio em retirar o material da plataforma, temendo a descida das mesmas durante a
descarga.
Ainda cabe destacar que, apesar dos riscos mais visveis terem permanecido sem qualquer
controle durante o perodo do estudo, o acidente mais grave registrado (seo 6.5.1) deveu-se
a um risco menos aparente. Tal constatao refora a necessidade da viso abrangente e do
planejamento detalhado da segurana, o que teria permitido identificar a simultaneidade de
uma equipe trabalhando na cobertura e outra trabalhando no pavimento trreo, sujeita a
impactos devido a quedas de materiais.
6.6.3 Avaliao do levantamento de percepes
A natureza dinmica dos canteiros de obra apresenta algumas dificuldades para a
implementao do levantamento de percepes, em comparao com indstrias de setores nos
quais as atividades no mudam com tanta frequncia. Considerando essa particularidade da
construo, so propostas algumas diretrizes para esse levantamento nas intervenes:
a) no incio do estudo podem ser realizadas entrevistas com os trabalhadores em servio
naquele perodo, questionando os mesmos sobre as tarefas atuais e sobre as tarefas planejadas
para serem iniciadas na sequncia;
b) idealmente, novas entrevistas deveriam ser realizadas sempre que uma nova tarefa iniciar.
Contudo, essa abordagem pode ter uma relao custo-benefcio desfavorvel, uma vez que,
conforme as caractersticas da obra, determinadas atividades so executadas no prazo de uma
semana ou menos e no se repetem mais no decorrer da obra. Assim, parece ser necessrio
131
intensificar esforos para o desenvolvimento de outros mecanismos de identificao e

controle de riscos;
c) alm das entrevistas com as equipes que comeam novos servios, tambm interessante
um monitoramento contnuo junto s equipes que permanecem durante vrias semanas na
mesma atividade. Embora a tarefa seja a mesma, comum que a composio das equipes e a
localizao do posto de trabalho sejam alteradas. Outra prtica interessante pode ser a
realizao de avaliaes peridicas da satisfao dos trabalhadores em relao resoluo, ou
no, das demandas levantadas nas entrevistas.
Alm disso, a realizao de entrevistas individuais no pareceu ser a melhor escolha, devido a
duas razes principais: consumo excessivo de tempo, entre dez e quinze minutos por
entrevistado; muitos entrevistados no sabiam indicar qualquer problema ou no estavam
interessados em colaborar. Deste modo, nas intervenes devem ser conduzidas entrevistas
conjuntas com grupos de trabalhadores.
6.6.4 Lacunas identificadas no treinamento de mo-de-obra
O estudo exploratrio indicou que o treinamento dos trabalhadores no pode ser ignorado no
modelo de PCS a ser desenvolvido, face sua importncia como medida preventiva, alm de
ser uma exigncia legal. Contudo, uma vez que a elaborao de um programa de treinamento
uma tarefa complexa, esta pesquisa pretende delimitar o tratamento do assunto, abordando-o
sob dois pontos de vista:
a) o modelo deve contribuir para a identificao de necessidades de treinamento, a partir da
anlise dos resultados dos indicadores e dos levantamentos de percepes dos trabalhadores;
b) algumas necessidades de treinamento devem, na medida do possvel, ser transformadas em
orientaes que os trabalhadores devem receber antes do incio de um novo servio. O
planejamento dever indicar quando e quais equipes necessitam de treinamento desta
natureza.
132
Este estudo demonstrou a importncia e a viabilidade de proporcionar orientao aos

trabalhadores antes do incio de uma nova atividade, prtica adotada por poucas construtoras.
Tal procedimento foi testado pelo pesquisador junto a alguns trabalhadores que executavam
arremates do revestimento externo das sacadas. Os trabalhadores foram orientados a verificar,
antes de iniciar o servio, a solidez da mureta na qual se apoiavam e a usar o cinto de
segurana. A necessidade de verificar a solidez da mureta foi percebida a partir do relato de
um pedreiro, o qual afirmou ter escorregado e quase cado devido a um tijolo solto na mureta.
Ao saber desse quase-acidente, os operrios orientados passaram a mudar de atitude e a usar o
cinto. At esse momento, nenhum funcionrio usava cinto nessa atividade, estando expostos a
iminente risco de queda de altura. Outro exemplo de necessidade de orientao se refere no
estocagem de materiais na periferia da cobertura, em nvel acima da platibanda. Tal
orientao decorre da experincia do acidente mais grave ocorrido durante o estudo
exploratrio.
Alm dessas orientaes de interesse especfico a determinados servios, o estudo
exploratrio tambm identificou necessidades de treinamento de carter geral, que deveriam
ser apresentadas a todos os funcionrios. Dentre estas, destaca-se a necessidade de
conscientizao dos trabalhadores para que no atirem materiais desde pavimentos altos,
problema relatado durante as entrevistas.
A estrutura inicial do modelo de planejamento e controle da segurana foi estabelecida neste
estudo exploratrio. proposta a existncia de um plano de segurana no nvel de longo
prazo que sirva de referncia para o planejamento nos nveis de mdio e curto prazo. A
existncia do plano de longo prazo tende a embasar e tornar mais rpida a discusso de
requisitos de segurana nas reunies de planejamento integrado.
Como outro resultado importante, este estudo indicou que o planejamento da segurana no
pode se ater exclusivamente s atividades de converso explicitadas nos planos de produo.
A classificao de riscos utilizada - riscos que podem ser claramente associados a um ou mais
pacotes de trabalho e riscos que no podem ser claramente associados a pacotes - pode servir
133
de base para a elaborao de planos de segurana que considerem todas as reas e atividades
perigosas dos canteiros de obras.
A abordagem participativa testada mostrou-se vivel para a identificao das necessidades dos
trabalhadores em termos de segurana. Neste estudo, todas as necessidades apontadas pelos
trabalhadores se referiam a requisitos bsicos que deveriam existir em qualquer situao,
independentemente da forma de contratao da mo-de-obra.
Em que pesem o curto perodo do estudo e o pequeno nmero de indicadores levantados, se
percebeu que os desempenhos da segurana e do planejamento da produo foram
insatisfatrios. No mbito da segurana, j foi citado que se cumpriam apenas 35 % dos
requisitos da NR-18. Alm disso, em quarenta e nove dias de estudo foram registrados seis
acidentes de trabalho. No mbito do planejamento da produo, o indicador PPC semanal
mdio ao longo de seis ciclos de planejamento foi baixo (46,2 %). Alm disso, era visvel a
desorganizao do canteiro, indicando possveis altos ndices de perdas de materiais.
O estudo exploratrio tambm permitiu a identificao de potenciais funes do modelo:
a) programar a disponibilizao dos recursos necessrios ao combate dos riscos de qualquer
natureza;
b) possibilitar que os trabalhadores indiquem os riscos existentes de acordo com as suas
percepes. Alm de envolver os trabalhadores ao processo de PCS, essa abordagem permite
identificar riscos de natureza organizacional cuja deteco difcil por outros meios;
c) identificar e combater os riscos com origem em decises tpicas do planejamento da
produo. Essa possibilidade ficou demonstrada a partir da identificao de exemplos de
riscos gerados por falhas de planejamento, conforme discutido na seo 6.6.1;
d) avaliar, por meio de indicadores de processo e de resultado, o desempenho em segurana
no trabalho;
e) contribuir para responder trs questes relativas a um programa de treinamento de mo-deobra: qual deve ser o contedo do treinamento? quando deve ocorrer o treinamento? quem
deve ser treinado?
134
Considera-se que, para cumprir eficazmente as funes citadas, o modelo deve possuir
determinadas
caractersticas.
Embora
exista
sobreposio
parcial
entre
algumas
caractersticas, a listagem proposta a seguir visou destacar aquelas consideradas mais

importantes:
a) carter participativo: no faz sentido o planejamento da segurana ser desenvolvido
exclusivamente por especialistas em segurana, tal como a prtica usual na elaborao do
PCMAT. Tendo em vista a complexidade da tarefa de preveno de acidentes, assim como o
carter nico de cada canteiro, so necessrios mecanismos que viabilizem a participao, no
mnimo, dos seguintes intervenientes: a gerncia da obra, incluindo engenheiros, mestres e
tcnicos em segurana, representantes de subempreiteiros e os trabalhadores. A participao
tambm importante uma vez que a mesma tende a gerar maior comprometimento com a
implantao das medidas preventivas, assim como maior compreenso a respeito de sua
necessidade;
b) carter pr-ativo: essa deve ser uma caracterstica intrnseca e a nfase de qualquer
processo de PCS. Para alcanar este objetivo, especial ateno deve ser dedicada ao uso de
ferramentas que permitam aumentar a eficcia das tarefas de identificao de riscos e de
controles ineficazes;
c) viso macroergonmica: amplia o escopo da identificao de riscos, uma vez que,
problemas relacionados qualidade de vida e organizao do trabalho so considerados
riscos que devem ser tratados conjuntamente com outros riscos tradicionais. Assim, por
exemplo, so considerados riscos tanto o fraco relacionamento entre trabalhadores e gerentes,
quanto a monotonia das tarefas ou a falta de guarda-corpos;
d) integrao a requisitos legais: a segurana , por natureza, um assunto regulamentado por
normas de cumprimento obrigatrio. Sendo assim, o processo de PCS no pode ignorar as
exigncias da legislao, devendo, ao contrrio, buscar o cumprimento integral das mesmas
sem sobreposio de funes. Na medida do possvel, o processo de PCS deve ser integrado
s rotinas exigidas pelas normas e qualificar as mesmas, como por exemplo, por meio da
discusso dos planos de segurana nas reunies da CIPA;
135
e) facilidade de uso e de compreenso: assim como ocorre com as demais atividades que
no agregam valor diretamente obra, a implementao das medidas de segurana tende a ser
relegada a segundo plano por muitos gerentes. Alm disso, caso o processo de PCS constitua
um sistema independente das demais rotinas gerenciais, sua existncia pode implicar em
ampliao excessiva da estrutura burocrtica. Isso pode desestimular os envolvidos com sua
implantao. Assim, o processo de PCS deve ser de fcil aplicao e compreenso, alm de
no demandar tempo excessivo dos planejadores. Nesse sentido, deve ser buscada a
integrao do PCS e da segurana de modo geral, a todos os demais sistemas gerenciais da
empresa, como o PCP, a gesto de projetos, de custos e de contratos, por exemplo;
f) adoo de boas prticas de planejamento e controle: um processo eficaz de PCS tambm
deve atender aos requisitos essenciais do processo de PCP;
g) adoo do ciclo de gerenciamento de riscos: o processo de PCS deve incluir o
desenvolvimento das etapas do ciclo do gerenciamento de riscos (identificao, avaliao,
resposta e monitoramento), ainda que as mesmas no necessitem estar explcitas. Deve ser
observado, alm disso, que muitas das ferramentas e diretrizes da rea de gerenciamento de
riscos podem ser aplicadas no processo de PCS, conforme foi discutido no captulo 3.
136
Captulo 7
7. ESTUDO EMPRICO 1: reforma de um prdio industrial_________
Neste captulo relatado o primeiro estudo emprico, utilizando pesquisa-ao, que contribuiu
para o desenvolvimento do modelo de PCS. Inicialmente o estudo contextualizado,
descrevendo-se a obra na qual o mesmo foi realizado e os procedimentos de PCP existentes.
O desenvolvimento do estudo apresentado a seguir, envolvendo os mecanismos de
planejamento e controle da segurana implantados na obra. Com base na apresentao dos
resultados, ao final do captulo, o modelo avaliado de acordo com os critrios estabelecidos
no captulo 5.
7.2 CONTEXTO
7.2.1 Descrio da obra do estudo 1
A obra escolhida para o primeiro estudo emprico foi a reforma do prdio da aciaria de uma
siderrgica na Regio Metropolitana de Porto Alegre (RS). Dois motivos justificaram a
escolha da obra: no mbito das existentes no perodo, esta era a de maior risco de acidentes; a
siderrgica estava iniciando a implementar seu sistema de gesto de segurana e sade no
trabalho, o qual inclua uma srie de exigncias aos empreiteiros. H cerca de sete anos a
construtora vinha executando obras dentro da planta da siderrgica, que se constitui em um
dos seus principais clientes.
Em relao aciaria, as principais atividades desenvolvidas no prdio eram o derretimento de
sucata em altos fornos e, a partir do material derretido, a produo de lingotes de ao que
seguem para processamentos complementares em outros setores. Os resduos do derretimento
da sucata (escria) so transportados por meio de pontes rolantes para trs depsitos ao longo
137
do prdio. As figuras 7.1 e 7.2 ilustram a aciaria, cujas dimenses em planta so 300 m x 20
m.
Nave Principal
Nave Sul
Parede metlica
Acesso fachada
leste
Ponte
rolante
externa
Ponte
rolante
interna
Ptio de
sucata
Figura 7.1. Vista da fachada oeste da aciaria.
Ptio de sucata
Leste
Ponte
Rolante
Ponte
Rolante
Nave sul
Baia de
escria
Forno 3
Nave principal
Forno 2
Baia de
escria
Oeste
Trafego de veculos
pesados
Figura 7.2. Vista superior da aciaria e entorno.

Como usual em muitas obras industriais, a produo da indstria no foi interrompida ou
sequer reduzida para facilitar a execuo dos trabalhos de manuteno. Assim, os riscos
ambientais da aciaria tambm afetaram os trabalhadores da obra. Os mais significativos destes
riscos foram os seguintes: rudo excessivo (mximo de 110 dBA), especialmente prximo aos
fornos quando estes estavam funcionando; p de ferro fundido disperso em grande quantidade
no ar; trfego de veculos pesados e reaes qumicas dos fornos, nas quais ao derretido era
138
expelido ao redor dos mesmos. Alm destes riscos, o projeto do prdio mostrava evidncias
de no ter considerado as necessidades de manuteno. Podem ser citados trs problemas
desta natureza: (a) as cores das tubulaes de gua, gs e ar comprimido no seguiam as
prescries da norma NR-26 (Sinalizao de Segurana), criando dvidas a respeito do
contedo das tubulaes, entre gerentes, trabalhadores e, por vezes, nos prprios funcionrios
da siderrgica; (b) a maioria das tomadas de energia eltrica e ar comprimido situava-se na
fachada sul, obrigando que cabos para alimentao de equipamentos em uso na fachada norte
atravessassem o prdio de um lado ao outro; (c) as tomadas no eram identificadas, de modo
que havia o risco, por exemplo, de ligao de mangueiras de ar comprimido em tomadas para
distribuio de gs. Restries como estas tornaram a reforma um empreendimento de alto
risco em termos de segurana no trabalho.
Em relao ao escopo inicial da reforma, seis grandes etapas foram contratadas pelo cliente:
troca de telhas, troca de paredes metlicas externas (oites), recuperao estrutural de
elementos de concreto armado, execuo de alvenarias, troca de janelas e pintura de todo o
prdio e tubulaes. As trs primeiras etapas foram executadas por subempreiteiros, enquanto
que as restantes foram executadas por funcionrios da construtora principal. Considerando
que muitas tarefas seriam feitas em altura e em locais de difcil acesso, a construtora decidiu
alugar um guindaste mvel para a execuo da obra.
Levando em conta todos os trabalhadores da obra, o pico mximo de pessoal foi de cerca de
cinquenta pessoas. A folga semanal ocorria aos sbados, uma vez que os domingos eram dias
de trabalho intenso, pois os fornos paravam para manuteno. Em diversos dias tambm
ocorreu trabalho noturno (aproximadamente at s 22:00 h), tendo em vista a realizao de
trabalhos durante os intervalos dirios na operao dos fornos.
Duas importantes fontes de incerteza sobre as quais a empresa tinha pouco controle foram
identificadas antes do incio da obra: as interferncias do cliente e as condies climticas. As
interferncias do cliente com frequncia podiam comprometer a implantao dos planos, uma
vez que se sabia, com base em experincias anteriores, que as paradas de produo da aciaria
no seguem uma rotina rgida. Em outras palavras, a incerteza no planejamento da produo
da aciaria tambm influenciava o planejamento da obra. As condies climticas tambm
139
eram uma incerteza relevante, uma vez que muitos servios eram feitos ao ar livre. Por
exemplo, os trabalhos de troca de telhas no podiam ser realizados sob chuva, tendo em vista
dois srios riscos: escorregamento de pessoas sobre as telhas e exposio da sucata em fuso
gua, o que poderia causar exploses.
A equipe gerencial da construtora na obra inclua um engenheiro residente, um estagirio, um
apontador e um tcnico de segurana em tempo integral. Alm desse tcnico, exigido
contratualmente pelo cliente, na prtica a obra tambm contou com a participao intensa de
um tcnico de segurana da siderrgica, o qual era o principal responsvel pela liberao das
reas industriais para os trabalhos de construo.
Dentre as exigncias que o sistema de gesto de segurana do cliente impunha construtora,
duas mostraram-se estreitamente relacionadas ao trabalho de pesquisa: a elaborao de
anlises preliminares de risco (APR) para todas as tarefas da obra e o treinamento dos
operrios nesses procedimentos, antes do incio das respectivas tarefas. Tais exigncias foram
apresentadas em um mini-curso, no qual os representantes do cliente recomendaram que as
anlises preliminares de risco fossem feitas at onde se possa visualizar as atividades ou no
maior nvel de detalhe que seja possvel, no apresentando instrues mais precisas quanto
ao nvel de detalhamento necessrio. Outra exigncia importante do cliente era o treinamento
de integrao para os novos funcionrios de empreiteiras. Todas as segundas-feiras, um dos
tcnicos do cliente ministrava uma sesso de treinamento com os objetivos de apresentar uma
viso geral dos setores da indstria e esclarecer as regras de segurana a serem obedecidas
dentro da planta industrial. Na palestra era enfatizado que em caso de no cumprimento das
regras expostas, o infrator seria proibido de trabalhar dentro da siderrgica.
7.2.2 Procedimentos existentes de planejamento e controle da produo
A construtora possui um processo de PCP bem estruturado, baseado no Sistema Last Planner
de Controle da Produo (BALLARD, 2000). Embora organizado, o processo de PCP nestes
moldes era relativamente recente na empresa, tendo sido introduzido por meio de um estudo
de pesquisa-ao conduzido por Bernardes (2001).
140
Basicamente, o processo desenvolvia-se em trs nveis hierrquicos: curto prazo, no qual os

horizontes de planejamento eram uma semana ou um dia (o planejamento dirio somente
existia no caso de obras com prazo curto e previso de alta variabilidade, como a deste
estudo); planejamento de mdio prazo, no qual o horizonte era tipicamente de trs semanas; e
planejamento de longo prazo, que considerava todo o perodo de execuo. Reunies dirias e
semanais eram realizadas para elaborar o planejamento de curto prazo, sendo que o indicador
PPC (Percentual de Planejamento Concludo) era coletado tanto em nvel dirio quanto
semanal. No que diz respeito ao planejamento de mdio prazo, sua principal funo era a
remoo de restries. Elaborava-se uma lista de restries (espao, materiais, mo-de-obra e
equipamentos) e, a partir disso, estabelecia-se a data limite e o responsvel pela remoo de
cada uma delas. O planejamento de longo prazo apresentava as grandes etapas da obra, sendo
atualizado mensalmente. Com base no plano de longo prazo, era preparada uma programao
inicial de aquisio de recursos, a qual era atualizada por meio da anlise de restries no
nvel de mdio prazo de planejamento e controle.
7.3 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
O planejamento da segurana no nvel de longo prazo considerou as grandes etapas de
construo estabelecidas nos planos de longo prazo de produo. Para cada etapa (por
exemplo, troca do telhado e troca de janelas) um plano de segurana foi desenvolvido usando
a tcnica da anlise preliminar de riscos (APR). Tal tcnica largamente utilizada para o
planejamento da segurana (KOLLURU et al., 1996) uma vez que ela abrange ao menos trs,
dentre as quatro etapas do ciclo de gerenciamento de riscos: identificao de riscos, avaliao
de riscos e resposta aos riscos. O monitoramento de riscos a ltima etapa, constituindo um
ciclo que deve ser repetido ao longo de todo o perodo de produo (BAKER et al., 1999).
A verso inicial de todos os planos foi elaborada pelo pesquisador, sendo que, a partir disso,
ocorreram reunies individuais com o tcnico em segurana, o gerente de produo, um
engenheiro de segurana (consultor externo da construtora) e representantes de
subempreiteiros e do cliente. Alm disso, os planos tambm foram discutidos em uma reunio
da CIPA, propiciando a obteno das contribuies de mestres-de-obras, trabalhadores e
representantes das reas administrativas da empresa. A participao de todos estes
141
intervenientes foi fundamental, proporcionando diferentes pontos de vista e experincias

pessoais acerca de controle de riscos, tornando o planejamento mais realista. Um exemplo de
plano de segurana produzido neste estudo apresentado no anexo E. Os procedimentos
adotados para elaborar os planos foram os seguintes:
a) estabelecer os passos necessrios para executar a atividade: considerar as atividades de
converso (por exemplo, colocar tijolos na parede) e as atividades de fluxo (por exemplo,
transportar ou armazenar materiais), conforme proposto por Koskela (2000);
b) identificar os riscos: tal etapa inclui identificar riscos de qualquer natureza em cada passo
do processo, ou seja, choques eltricos, quedas de materiais e posturas inadequadas, dentre
outros. Esta uma tarefa crtica, uma vez que um risco no identificado no pode ser
controlado. Os riscos intrnsecos operao da aciaria foram includos em todas as APR, uma
vez que, na realidade, esses riscos esto presentes em todos os pacotes de trabalho.
Tendo em vista a especificidade da obra, a consulta bibliografia contribuiu pouco para a
identificao de riscos. Essa atividade baseou-se principalmente na visita aciaria, anlise de
seu PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais), anlise de seu mapa de riscos e
contribuies do staff de segurana da siderrgica. Alm disso, j foi mencionado que o
envolvimento de todos os intervenientes trouxe informaes valiosas. A partir de
contribuies de representantes do cliente, por exemplo, soube-se que a siderrgica exigia
exame mdico para avaliar a capacitao para trabalhos em altura. Os aprovados (cerca de
70% dos trabalhadores) receberam um adesivo com a letra A para ser colado no capacete.
Contudo, os capacetes no possuam o nome do funcionrio, havendo o risco de um
funcionrio no habilitado usar capacete com adesivo, sem ser identificado;
c) definir como cada risco ser controlado: considerando que o controle baseado no que est
escrito nos planos de segurana, importante no prescrever controles quando no h
recursos para implement-los ou quando no se acredita que estes so realmente necessrios.
Embora a meta seja eliminar todos os riscos, tal objetivo raramente possvel e riscos
residuais so retidos pela empresa. Assim, a soluo manter os riscos residuais dentro de um
nvel tolervel, cabendo aos planejadores definir o que tolervel ou no (obviamente, seguir
142
a legislao um requisito mnimo). Nesta pesquisa no foi feita uma avaliao de riscos
formal (por exemplo, calcular a severidade e a probabilidade para cada perigo e decidir se o
risco resultante aceitvel ou no) para estabelecer-se a magnitude das medidas de segurana.
Tendo em vista a subjetividade das avaliaes de risco (TAH, 1997), assim como as restries
de prazo para concluso da pesquisa, considerou-se que a relao custo-benefcio desta
atividade no justificaria sua realizao para cada plano de segurana. Avaliaes formais
somente foram usadas para reavaliar controles aps a ocorrncia de quase-acidentes ou
acidentes. A definio dos controles de riscos tambm permitiu a elaborao de uma
programao inicial de recursos de segurana.
Durante a elaborao dos planos, percebeu-se que diversos riscos estavam sendo retidos pela
construtora, notadamente os de origem ergonmica. So exemplos o esforo excessivo no
transporte manual de sacos de cimento e as posturas incmodas para manuseio de argamassa.
Nos dois exemplos citados, assim como em outros casos, os riscos poderiam ser controlados
por meio de medidas relativamente simples. Em outros casos, o controle aparentava ter custobenefcio invivel ou requeria estudos mais detalhados, difceis de serem realizados no mbito
da pesquisa. Como exemplo desta ltima situao, podem ser citadas as posturas incmodas
para fazer a demolio de algumas venezianas, uma vez que as tubulaes junto s paredes
restringiam o espao de trabalho.
Como decorrncia do que ocorre no processo de PCP, o processo de PCS tambm apresentou
alta incerteza no nvel de longo prazo. Sob o ponto de vista da segurana, observou-se que
indefinies quanto ao mtodo executivo constituam a mais relevante fonte de incerteza. Por
exemplo, no havia convico quanto ao melhor mtodo de demolio de venezianas. Seria
melhor usar o guindaste, montar andaimes, ou ambas opes seriam utilizadas em diferentes
locais? Como estratgia para montagem dos planos, as medidas de segurana foram
planejadas para as principais alternativas cogitadas.
Ainda antes do incio da obra, uma boa prtica adotada como resultado do planejamento foi o
teste de uma das principais protees coletivas, constituda por uma rede instalada abaixo da
zona de troca de telhas. Simulando a queda de uma pessoa, um saco de areia de 80 kg foi
143
jogado do telhado sobre a rede, a fim de avaliar sua resistncia. A rede rompeu no teste, o que
levou a sua substituio por outra de material mais resistente.
O detalhamento dos planos de longo prazo seguiu a mesma lgica adotada no sistema Last
Planner, ocorrendo por meio da integrao da segurana aos nveis de mdio e curto prazo de
planejamento. Nesses nveis os planos de produo so detalhados, permitindo, em
consequncia, o detalhamento dos planos de segurana.
No nvel de longo prazo, antes do incio da obra, tambm foi estudado e documentado o
layout do canteiro de obras. Embora tenha sido possvel estocar os principais materiais junto
ao prdio da aciaria, as restries impostas pelo layout da siderrgica inviabilizaram a adoo
de um arranjo fsico mais favorvel. Ao redor da aciaria existia pouco espao livre para ser
ocupado pelo canteiro. De outra parte, as reas de vivncia e o almoxarifado situavam-se
cerca de 150 m de distncia da aciaria, uma vez que havia uma grande rea nica de
instalaes provisrias destinadas a todos os empreiteiros da siderrgica.
Dentre as instalaes de segurana includas na planta de layout, foi dado destaque aos locais
dos cabos guia pr-existentes sobre os telhados. As reas de maior risco da aciaria tambm
foram destacadas: fornos, baias de escria, central de gs, barramentos das pontes rolantes e
reas de manuteno. A incluso das instalaes de segurana na planta de layout parece ser
uma oportunidade para aperfeioar o mapa de riscos exigido pela NR-5. Considera-se que tais
mapas tm duas desvantagens em relao planta de layout elaborada: (a) os crculos
coloridos que indicam a intensidade e o local do risco encobrem a planta, impedindo a
visualizao dos reais locais de risco; (b) o mapa muitas vezes no esclarece o risco, pois o
mesmo enquadrado em uma das categorias definidas na norma, sem a incluso de
informaes mais detalhadas. Assim, o mapa pode indicar um risco sade causado por
poeiras, mas no esclarece a origem desse risco ou em que momentos este ocorre. Em outras
palavras, o mapa de riscos pouco flexvel uma vez que deve seguir as prescries da norma.
144
7.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

O planejamento de mdio prazo estava sendo implantado em carter experimental nas obras
da empresa, na mesma poca deste estudo. Por esse motivo, o processo somente foi
introduzido no comeo do segundo ms de execuo da reforma. Tendo em vista a alta
incerteza da obra, optou-se por um horizonte de planejamento relativamente curto,
abrangendo trs semanas com atualizao semanal.
Principalmente devido ao carter experimental, o planejamento nesse nvel no ocorreu de
modo satisfatrio. As reunies de planejamento seguidamente no eram realizadas e, quando
ocorriam, geralmente no contavam com a participao dos subempreiteiros. Normalmente, as
reunies incluam apenas o gerente da obra, o gerente da qualidade e o pesquisador. Outra
causa da ineficcia foi a elaborao e atualizao manual dos planos, tarefa que consumia
bastante tempo, uma vez que, em mdia, quarenta pacotes eram planejados em cada semana.
Neste contexto, buscou-se introduzir a anlise das restries de segurana no mbito da
anlise global de restries. As restries de segurana incluam tanto a aquisio de recursos
para implantar as medidas de segurana, quanto a prpria implantao das mesmas. Conforme
j foi discutido ao final do captulo 4, uma alternativa para o procedimento adotado seria
considerar a implantao das aes de segurana como pacotes de trabalho especficos.
Entretanto, isso no foi feito devido a dois motivos: uma vez que a implantao das medidas
de segurana seja incorporada a anlise de restries, enfatizada a postura de que esta tarefa
pr-requisito para a liberao dos pacotes no plano de curto prazo; a complexidade do
planejamento seria maior, uma vez que vrios novos pacotes seriam acrescentados em cada
ciclo. A figura 7.3 ilustra a planilha de anlise de restries usada neste estudo. Ao lado de
cada pacote de trabalho, na planilha onde os mesmos eram programados no nvel de mdio
prazo, suas respectivas restries de segurana e produo eram indicadas, tendo como base o
nmero de ordem atribudo a cada uma.
145
Restrio n
Descrio da restrio
Responsvel
1
2
3
4
Liberar espao nas baias do ptio de sucata

Contratao de seis pedreiros
Treinamento na APR pinturas
Fabricar andaime para instalao dos quebra-ventos
Gerente de produo
Gerente de Produo
Tcnico em segurana
Empreiteiro da troca do telhado
Data limite para

remoo
11/04
09/04
16/04
20/04
OK
Figura 7.3. Exemplo de planilha de anlise de restries.

Ao longo das reunies de planejamento, percebeu-se que as restries de segurana poderiam
ser enquadradas em uma das seguintes categorias, de acordo com a natureza dos recursos
envolvidos: treinamento, protees coletivas, projeto de instalaes de segurana e espao no
prdio da aciaria. Dentre estas, apenas as restries de espao no haviam sido percebidas no
estudo exploratrio. No presente estudo, os equipamentos de proteo individual (EPI) no
apareceram como restrio, estando sempre prontamente disponveis em estoques mnimos no
almoxarifado da obra.
Aps cinco semanas de planejamento, as restries de segurana corresponderam, em mdia,
a 41% do total de restries, de acordo com a seguinte distribuio: espao (21%), protees
coletivas (11%), treinamento (7%) e projeto de instalaes de segurana (3%). A alta
participao das restries de espao foi consequncia da negociao diria entre a
construtora e o cliente para liberao de reas industriais.
Apesar das deficincias do processo, foi possvel constatar que a partir do nvel de mdio
prazo vivel identificar a necessidade da elaborao de planos de segurana no previstos a
partir do planejamento inicial de longo prazo. Assim, no decorrer da obra, verificou-se a
necessidade de desenvolver dois novos planos bsicos de longo prazo, para as etapas de trocas
de calhas de esgoto pluvial e colocao da estrutura dos quebra-ventos sobre o telhado da
aciaria.
7.5 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
No planejamento de curto prazo, as medidas de segurana foram discutidas tanto em reunies
semanais quanto dirias. O pesquisador participou apenas das reunies semanais, desde o
incio da etapa de produo at o final do seu quarto ms, totalizando dezesseis reunies. Em
146
mdia, as reunies semanais tiveram a participao de dezesseis pessoas, incluindo

representantes dos empreiteiros, representantes do cliente, mestres-de-obras, gerente de
produo e tcnicos em segurana (quatro ao todo, incluindo o tcnico da construtora, um de
subempreiteiro e dois do cliente). De um lado, a participao de todos estes intervenientes foi
positiva, uma vez que contribua para a ampla disseminao de informaes. De outro lado, o
contingente elevado por vezes tornava o ambiente tumultuado e a reunio improdutiva. A
durao mdia das reunies foi de cinquenta e cinco minutos. Um arranjo mais eficaz poderia
ter sido incluir apenas os representantes chave de cada interveniente.
Em relao s reunies dirias, as mesmas tinham como objetivos reavaliar o planejamento
semanal e, a partir disso, obter permisses de trabalho (PT) fornecidas pelo cliente. Embora as
PT fossem fornecidas, isso geralmente no significava que a rea de trabalho estaria livre dos
riscos gerados pelas operaes da siderrgica.
Seguindo a lgica do sistema Last Planner, as reunies no nvel de curto prazo tinham carter
de comprometimento, o que, nesse caso, inclua tanto as metas de produo quanto as metas
de segurana. Assim, no era objetivo discutir medidas triviais de segurana, tais como a
necessidade de isolamento ao redor de andaimes (j estabelecidas nos planos bsicos de longo
prazo), mas sim reforar o comprometimento com tais medidas e identificar necessidades no
previstas nos planos bsicos.
Como parte da rotina das reunies, os problemas de segurana e produo da semana anterior
eram relatados pelo gerente de produo, incluindo eventuais casos de quase-acidentes.
Inicialmente, os representantes do cliente demonstraram surpresa ao serem informados de que
alguns problemas na segurana da obra se deviam s suas atividades. A prtica habitual era o
inverso, ou seja, a siderrgica exigindo segurana dos empreiteiros. Aparentemente, os
representantes do cliente no haviam analisado com cuidado os planos de segurana da
construtora e no esperavam que fosse feito um controle rigoroso do cumprimento dos
mesmos.
Logo nas primeiras reunies, percebeu-se que o estudo do mtodo executivo dos pacotes era
uma atividade crtica para viabilizar o planejamento da segurana. Enquanto a incerteza
147
relativa ao prazo era geralmente levada em conta, os intervenientes tendiam a negligenciar a

incerteza relativa aos mtodos e assumir que as equipes saberiam como executar as tarefas.
Assim, na ausncia de planejamento, a deciso a respeito do como fazer ficava ao encargo dos
subempreiteiros e, com frequncia, sob responsabilidade exclusiva dos trabalhadores. Nesses
casos, muitas vezes eram adotadas solues improvisadas e inseguras. Em geral, os mtodos
realmente eram estudados apenas quando eram programadas tarefas nas reas crticas da
aciaria, onde as complicaes eram mais notrias.
Ao longo das reunies de planejamento, principalmente em decorrncia das discusses de
mtodo, diversos novos riscos foram identificados e outros j conhecidos foram melhor
compreendidos. Tais informaes foram documentadas pelo pesquisador em uma planilha
especfica (figura 7.4), visando contnua atualizao dos planos bsicos de longo prazo de
segurana. Alm disso, algumas medidas de controle estabelecidas na verso inicial dos
planos foram descartadas logo nas primeiras semanas de execuo da obra. Por exemplo, foi
considerada desnecessria a amarrao de ferramentas manuais (tais como as furadeiras) no
cabo guia do cinto de segurana. Sob a tica da avaliao de riscos, pode-se entender que,
mesmo sem esta medida, os riscos residuais ainda so tolerveis na percepo dos
planejadores.
Data
N APR
Risco
Controle
29/03/01
APR 06
Danos ao barramento eltrico durante a demolio

das janelas (o barramento interno ao prdio)
Demolir as janelas de dentro para fora do

prdio
Figura 7.4. Exemplo de planilha de registro de informaes para atualizao dos planos de
longo prazo.
Tendo em vista que muitas mudanas estavam sendo registradas, um ms aps o incio da
obra decidiu-se elaborar e distribuir ao cliente e subempreiteiros novas verses de todos os
planos.
O planejamento de curto prazo tambm induziu extenso do conceito de produo protegida
(captulo 4), uma das principais tcnicas do sistema Last Planner. Tal conceito sugere que um
pacote de trabalho somente deve ser alocado para execuo se ele atende a cinco requisitos de
148
qualidade:
definio,
sequenciamento,
quantidade,
aprendizagem
disponibilidade
(BALLARD, 2000). Nesta pesquisa, a segurana do trabalho foi considerada como parte do
requisito disponibilidade.
A partir da reviso bibliogrfica realizada no captulo 4, j havia sido identificado que o
planejamento de pacotes de trabalho reserva, outra tcnica do sistema Last Planner, tambm
pode ser benfica ao planejamento da segurana. Contudo, a empresa no adotava o
planejamento de tarefas reserva na poca de desenvolvimento da pesquisa, possivelmente pelo
fato do sistema de PCP ainda no estar suficientemente maduro para absorver essa prtica.
7.6 CONTROLE DA SEGURANA
7.6.1 Percentual de pacotes de trabalho seguros (PPS)
Com base no indicador PPC, usado no controle da produo, neste estudo foi desenvolvido
um indicador denominado PPS (Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros), o qual avalia
a confiabilidade do planejamento da segurana. O PPS indica a percentagem de pacotes de
trabalho que foram executados de modo seguro. Um pacote considerado seguro quando no
h falhas de concepo (por exemplo, um risco no identificado) ou implantao dos planos
(por exemplo, falta de uso de EPI) e quando no ocorrem acidentes ou quase-acidentes.
Cabe enfatizar que um pacote de trabalho somente pode ser considerado 100% seguro aps
sua execuo, uma vez que, por definio, acidentes so eventos incertos e no planejados.
Assim, no h total garantia de que acidentes no ocorrero, mesmo que todas medidas de
segurana planejadas tenham sido implementadas. Contudo, evidente que a probabilidade de
ocorrncia de acidentes tende a diminuir na medida em que aumente a qualidade de
concepo e implementao dos planos.
Na verdade, similarmente ao PPC, a avaliao do PPS pode ser entendida como uma
comparao entre planejado versus executado. A frmula proposta para o clculo do PPS
apresentada abaixo:
149
PPS = nmero de pacotes de trabalho seguros

nmero total de pacotes de trabalho
(7.1)
O PPS um indicador pr-ativo, uma vez que ele permite identificar falhas no planejamento
da segurana que podem levar a acidentes no futuro. Considera-se que a meta do PPS deva ser
igual ou superior a meta buscada no PPC, uma vez que falhas na segurana podem levar a um
acidente (ou mesmo a um atraso), enquanto uma falha no planejamento no tem
consequncias to srias. De acordo com Ballard (2000) o PPC mdio de 80% ao longo da
obra uma meta satisfatria. A figura 7.5 apresenta a configurao tpica da planilha de coleta
do PPS no estudo 1.
Obra: Reforma da aciaria

Perodo da observao: 15h at 17h
Equipe
A
B
Pacote de Trabalho
Alvenarias do eixo 25 ao 28
Troca de telhas do eixo 5 ao 7
Observador: Diego
N APR
APR 2
APR 5
Seguro?
Sim
No
X
x
Data: 28-03-01
Problema
M disposio dos cabos guia
para fixar cintos de segurana
Figura 7.5. Configurao tpica da planilha de coleta do PPS no estudo 1.

Novamente de modo similar ao sistema Last Planner, so analisados os problemas que levam
ao no cumprimento dos planos, com base em uma lista de problemas usuais (anexo F). A
lista no apresenta necessariamente a causa raiz da falha. Como exemplo, o problema
trabalhador no habilitado pode ter como origem a alocao equivocada de mo-de-obra ou a
falta de programao de mo-de-obra habilitada, o que obrigou a improvisar outros
funcionrios.
Embora seja similar ao PPC, o PPS tem caractersticas que o distinguem claramente daquele
indicador, justificando a adoo de uma nomenclatura diferente. Inicialmente, a coleta de
dados mais difcil, uma vez que alguns problemas somente podem ser identificados por
meio da observao de todas as atividades durante todo o tempo. Assim, um modo vivel de
150
coletar dados atravs de observaes diretas amostrais de todas as atividades. Prope-se que
as observaes e a tabulao do indicador sejam conduzidas com periodicidade diria.
Outra particularidade diz respeito aos pacotes executados mas que no foram especificados no
planejamento da produo. No clculo do PPC, tais pacotes no so levados em conta, uma
vez que sua existncia demonstra falha no planejamento. Contudo, sob a tica do PPS estes
pacotes podem e devem ser avaliados (pressupondo que exista um plano bsico de segurana
para o mesmo), uma vez que h perigos reais no canteiro.
Quando ocorre situao inversa comentada acima (pacote planejado, mas no executado), o
pacote desconsiderado no clculo do PPS. As excees so os casos em que a falha ou falta
de planejamento da segurana tenha sido o motivo da no execuo. J no clculo do PPC,
pacotes planejados e no executados so sempre levados em conta, uma vez que uma meta
planejada no foi atingida.
7.6.2 Outros indicadores de desempenho
Alm do PPS, tambm foram desenvolvidos e coletados outros indicadores. No que diz
respeito aos indicadores reativos, foram registradas e investigadas as paradas ou atrasos de
produo causados por falta de segurana, assim como todos os acidentes, de qualquer
gravidade. Tendo em vista a organizao da coleta destes dados nos estudos 1 e 2, os
acidentes foram classificados nas seguintes categorias: acidente com afastamento menor que
quinze dias, acidente com afastamento at quinze dias, acidente com primeiros socorros
(atendimento na prpria obra e retorno imediato ao trabalho) e acidente com danos materiais.
A adoo do limite de quinze dias relativamente comum no setor, sendo usada uma vez que
aps o dcimo quinto dia de afastamento, a Previdncia Social passa a arcar com os custos de
salrios e tratamento do acidentado.
Contudo, a nfase foi nos indicadores pr-ativos. O ndice de adequao NR-18 (INR-18)
foi um destes, sendo calculado a partir da lista de verificao da NR-18 desenvolvida por
Saurin et al. (2000). O INR-18 corresponde relao entre o total de itens marcados com sim
(cumprimento da norma) na lista, e o total de itens marcados com sim ou no. Cabe ressaltar
151
que a lista aplicada neste e no segundo estudo incorporou as alteraes da NR-18 at maro
de 2001. O cumprimento dessa norma tambm pressuposto em todos os planos de
segurana, ou seja, a conformidade com a mesma tambm foi indiretamente avaliada por meio
da coleta do PPS.
O ndice de treinamento (IT) foi outro indicador pr-ativo, visando ao controle quantitativo
do treinamento de mo-de-obra. A frmula adotada foi a seguinte:
IT = horas de treinamento / homens-hora trabalhadas.
(7.2)
A documentao e investigao dos quase-acidentes foram outras importantes fontes de

dados pr-ativos. A documentao baseou-se em relatos dos tcnicos em segurana e dos
responsveis pela coleta do PPS. Embora os trabalhadores tambm pudessem relatar quaseacidentes, isso no ocorreu ao longo do estudo. Em relao a isso, o sistema de gesto da
segurana da siderrgica adotava uma boa prtica ao fornecer incentivos financeiros aos seus
trabalhadores pelo relato de quase-acidentes e condies inseguras. Como meta mnima, cada
funcionrio deveria relatar ao menos um desses eventos mensalmente.
A figura 7.6 apresenta um exemplo de relatrio de investigao de quase-acidente adotado
nesta pesquisa. Considerando que os quase-acidentes so ocorrncias relativamente
frequentes, o relatrio de investigao deve ser sucinto e objetivo. A primeira coluna da figura
7.6 refere-se ao nmero de ordem de ocorrncia do quase-acidente.
N
Descrio
Causas imediatas
Aes corretivas
Recipiente de argamassa
O recipiente deveria ter
Aps o final do
3
caiu do andaime durante a
sido removido do
expediente, todos os
noite, devido ao impacto da andaime aps o final do
materiais devem ser
ponte rolante
expediente
retirados dos andaimes
* Severidade se o acidente tivesse ocorrido.
** Probabilidade do acidente ocorrer aps a tomada das aes corretivas.
Severidade*
Probabilidade **
Zona
Baixa
Remota
Verde
Figura 7.6. Exemplo de relatrio de investigao de quase-acidente.

Os controles de riscos eram revisados aps a ocorrncia de acidentes ou quase-acidentes. Tais
revises foram feitas por meio de avaliaes de riscos subjetivas, adotando as zonas de risco
apresentadas na figura 7.7. A avaliao de riscos cumpre duas funes no modelo de PCS:
152
sistematizar a anlise de acidentes e quase-acidentes, assim como indicar as prioridades para a

realizao de aes corretivas. Tendo em vista a reduo da subjetividade, as categorias
definidas na figura 7.7 foram caracterizadas com base nas propostas de Sampaio (1999).
Assim, por exemplo, definiu-se que a categoria de severidade moderada corresponde a
acidentes com afastamento por perodo superior a 15 dias (SAMPAIO, 1999). Em outro
exemplo, a categoria de probabilidade provvel indica que o acidente esperado de ocorrer ao
menos uma vez durante a construo.
PROBABILIDADE
muito alta
Extremamente remota
Remota
improvvel
provvel
frequente
alta
6,7
1
SEVERIDADE
moderada
9
10
baixa
menor
3
4
5
2, 8
Notas:
- Os nmeros nas clulas correspondem ao nmero de ordem do acidente ou quase-acidente.
Risco residual insignificante (zona verde).
Risco residual tolervel (zona amarela).
Risco no tolervel, os controles devem ser melhorados (zona vermelha).
Figura 7.7. Reavaliao de controles a partir da ocorrncia de acidentes e quase-acidentes.

7.6.3 Reunies mensais de avaliao
Reunies mensais de avaliao do desempenho em segurana so outro importante
mecanismo de controle implantado neste estudo. Tais reunies contavam com a participao,
no mnimo, de um diretor, do gerente da qualidade, do gerente de produo, do tcnico em
segurana da obra e do engenheiro de segurana. A participao do diretor tinha o objetivo
principal de aumentar o comprometimento dos participantes com as decises tomadas.
Foram realizadas quatro reunies mensais ao longo do estudo 1. As reunies eram
coordenadas pelo pesquisador e o seu desenvolvimento ocorria a partir de um relatrio do
desempenho da obra, cujo contedo destacava os resultados dos indicadores coletados: PPS,
quase-acidentes, acidentes, ndice de adequao NR-18 e ndice de treinamento.
Principalmente nas duas primeiras reunies, a gerncia da obra adotou posturas fortemente
reativas em relao aos dados apresentados. Duas atitudes caracterizavam essas posturas:
153
negar a existncia de problemas e atribuir a responsabilidade pelos mesmos a pretensos atos

inseguros dos operrios ou s interferncias do cliente.
A negao de problemas foi combatida por meio da apresentao de fotografias dos mesmos,
mostrando ser esta uma estratgia eficaz. Em relao tendncia de atribuio de culpa, os
demais participantes enfatizaram que o objetivo do sistema de PCS no identificar quem
cometeu o erro, mas sim buscar as causas que levaram as pessoas a cometer o aparente ato
inseguro. Contudo, a mudana de postura no foi uma tarefa simples, como ilustrou um
comentrio do tcnico em segurana durante a discusso de um acidente: acidentes soam
como incompetncia do tcnico em segurana. Na realidade, responsabilizando os atos
inseguros e as interferncias do cliente, a gerncia tentava demonstrar que os problemas se
deviam, principalmente, a fatores no controlveis. Posturas similares muitas vezes ocorrem
na anlise do PPC, quando a responsabilidade pelo no cumprimento dos planos atribuda a
fatores externos, como as ms condies climticas. Em que pesem as estratgias adotadas,
estas barreiras comportamentais evitaram que algumas aes corretivas fossem melhor
implementadas.
Em parte, as barreiras comportamentais podem ter sido causadas pelo notrio estresse da
gerncia. As seguintes fontes de estresse foram identificadas: (a) as normas rigorosas de
segurana por parte do cliente, que enfatizava punies por eventuais no conformidades; (b)
o ritmo acelerado de produo, com trabalho noturno e aos domingos; (c) a presso da direo
da construtora, que se preocupava em conquistar uma boa imagem junto a um cliente
importante e no repetir acidentes graves recentes junto ao mesmo cliente; (d) a falta de
incentivos positivos para a melhoria da segurana, ou seja, recompensas por bom
desempenho; (e) o gerente de produo tinha recm sido contratado; (f) o tcnico de
segurana estava pela primeira vez trabalhando em tempo integral em um canteiro de obras.
No nvel operacional, informalmente os trabalhadores tambm reclamavam com frequncia de
estresse e cansao, devido ao ritmo acelerado de produo.
Apesar das resistncias, as reunies resultaram na tomada de deciso acerca de diversas aes
corretivas e preventivas (documentadas em ata), embora nem todas fossem realmente
implementadas. Alm disso, as reunies tambm foram utilizadas como mecanismo de
154
disseminao interna do modelo de PCS. Por esta razo, as duas ltimas reunies contaram
com a participao de engenheiros e tcnicos de segurana de outras obras. Assim, o nmero
de participantes aumentou de seis pessoas, nas duas primeiras reunies, para onze pessoas nas
duas ltimas.
7.7 PARTICIPAO DOS TRABALHADORES
Os trabalhadores devem desempenhar um papel ativo no processo de PCS, uma vez que eles
so seus clientes finais e principais beneficirios. Com o objetivo de aperfeioar a
identificao e controle de riscos, assim como de envolver os trabalhadores no processo, o
modelo de PCS prope um ciclo de identificao e controle de riscos baseado nas percepes
dos trabalhadores (figura 7.8).
Entrevistas com
grupos de
operrios
Discusso dos
resultados em nvel
gerencial
Reunio de feedback
envolvendo operrios e
gerentes
Avaliao de satisfao
Figura 7.8. Ciclo de identificao e controle de riscos, baseado nas percepes dos
trabalhadores (ciclo participativo).
Em locais onde as relaes de trabalho so pautadas pelo autoritarismo (caracterstica tpica
da maioria dos canteiros de obras), os trabalhadores geralmente tendem a sentir
constrangimento ou temor de relatar problemas. Assim, um requisito para a implantao do
ciclo que a gerncia da obra explique aos funcionrios os objetivos do mesmo, salientando
que no h possibilidade de retaliaes.
A primeira etapa envolve entrevistas com grupos de trabalhadores, adotando procedimentos
similares aos testados no estudo exploratrio. As entrevistas so divididas em duas etapas: (a)
uma seo aberta, na qual os trabalhadores so encorajados a falar sobre o trabalho deles
(falar sobre aspectos positivos e negativos do trabalho como um todo, no apenas sobre suas
tarefas especficas); (b) uma seo induzida, na qual os trabalhadores so solicitados a falar
sobre assuntos especficos. Nessa seo usada uma lista de questes (anexo G) que inclui os
155
seguintes tpicos mnimos: manuseio manual de cargas, posturas incmodas, EPI, carga de
trabalho, relacionamento com colegas e gerentes, alimentao, ferramentas, tarefas mais
difceis, conhecimento dos riscos das reas de circulao comuns do canteiro, procedimentos
de emergncia e instalaes provisrias. Quando um problema relatado, os trabalhadores
so solicitados a apresentarem sugestes para sua resoluo. Em relao ao desenvolvimento
das entrevistas, necessrio que o entrevistador saiba conquistar a confiana, valorizar e
facilitar a livre expresso de todos os entrevistados. As entrevistas contribuem tanto para a
identificao de novos riscos quanto para a avaliao da eficcia dos controles existentes.
A segunda etapa discutir os resultados das entrevistas em uma reunio de nvel gerencial,
incluindo a participao de um membro da alta direo. Em tal reunio estabelecido o
primeiro esboo de um plano de ao para resolver os problemas relatados. A terceira etapa
uma reunio de feedback envolvendo trabalhadores e gerentes. O plano de ao
apresentado e discutido com os trabalhadores, sendo esclarecidos os motivos que levaram a
gerncia a no atender alguma demanda. Alm disso, a reunio uma oportunidade para o
relato de novos problemas, para a apresentao de novas sugestes e, tambm, para a
eliminao de falhas na comunicao entre o nvel gerencial e o operacional. Algumas vezes,
informaes distorcidas chegam ao conhecimento dos trabalhadores e so assumidas como
verdades no dia-a-dia da obra, podendo gerar desmotivao e animosidades contra a gerncia.
Finalmente, a quarta etapa consiste em avaliar a satisfao dos trabalhadores com a
implementao (ou falta de) das melhorias. A avaliao ocorre no mbito de uma nova rodada
de entrevistas, na qual tambm buscada a identificao de novos riscos e a reavaliao dos
controles existentes. O modelo no prope um intervalo rgido para a conduo de uma nova
rodada de entrevistas. Contudo, recomenda-se a realizao de outra rodada quando novas
equipes integram-se obra.
De modo diferente ao estudo exploratrio, nos estudos 1 e 2 no foi aplicado um questionrio
para que os trabalhadores priorizassem os problemas. Considerou-se que a meta deveria ser a
soluo de todos os problemas, independentemente do grau de prioridade.
Ao longo do estudo 1 foram realizadas duas rodadas de entrevistas com os trabalhadores. A
primeira ocorreu cerca de trs semanas aps o incio da obra, quando os trabalhadores j
156
estavam relativamente familiarizados com o local de trabalho. A segunda rodada foi realizada
quarenta dias aps a primeira, cerca de duas semanas depois que a equipe de pintores
ingressou no canteiro. Alm disso, outros motivos que determinaram a conduo da segunda
rodada foram a admisso de novos pedreiros e o fato de que algumas das sugestes levantadas
na primeira rodada j haviam sido implementadas.
As entrevistas envolveram grupos compostos em mdia por oito trabalhadores, sendo que
todos os relatos foram gravados. Considerou-se que as entrevistas em grupo foram vantajosas
em relao s entrevistas individuais, adotadas no estudo exploratrio. As seguintes vantagens
foram percebidas: (a) o levantamento de percepes mais rpido do que no caso de
entrevistas individuais (em mdia as entrevistas duraram trinta e cinco minutos por grupo,
enquanto as entrevistas individuais consumiram, em mdia quinze minutos, por pessoa); (b)
todos os trabalhadores no canteiro tiveram a oportunidade de expressar suas opinies, o que
seria difcil se as entrevistas fossem individuais; (c) muitos trabalhadores sentiram-se mais
confiantes para relatar problemas quando perceberam o apoio dos colegas; (d) houve uma
oportunidade para aprendizagem coletiva, uma vez que todos tomaram conhecimento dos
problemas.
7.8 RESULTADOS
7.8.1 Acidentes e quase-acidentes
A figura 7.9 apresenta as perdas (acidentes e paradas ou atrasos de produo) e quaseacidentes ocorridos ao longo do estudo 1.
157
Quase-acidentes
11
Paradas ou atrasos por falhas de PCS
Acidentes com danos materiais
Acidentes com primeiros socorros
Acidentes com afastamento > 15 dias
1
0
10
12
Nmero de ocorrncias
Figura 7.9. Perdas por falta de segurana e quase-acidentes (estudo 1).

Embora tenham sido registrados onze quase-acidentes, admite-se que o nmero real de
ocorrncias tenha sido bastante superior ao levantado, principalmente em funo da
dificuldade de identificao destes eventos. Como ilustrao, pode-se citar um quase-acidente
ocorrido aps o final do expediente da obra, quando uma caixa de argamassa caiu de um
andaime devido ao impacto de uma ponte rolante, durante a noite. Nesse caso, o relato partiu
dos tcnicos de segurana da siderrgica. Tambm cabe salientar que alguns quase-acidentes
foram causados exclusivamente pelas operaes da aciaria, tal como as reaes qumicas nos
fornos, que colocavam em perigo qualquer pessoa que estivesse nas proximidades.
No perodo inicial de coleta de dados surgiram dvidas a respeito da diferena entre um
quase-acidente e um ato inseguro. Por exemplo, como classificar o evento em que um
funcionrio amarrou os cabos de sustentao do andaime no barramento da ponte rolante? Ou,
como classificar o caso em que um funcionrio saiu do cesto do guindaste para caminhar
sobre uma viga sem cinto de segurana? De acordo com a definio de Hinze (1997),
apresentada no captulo 2 (item 2.2), ambos eventos poderiam ser considerados quaseacidentes, uma vez que tinham potencial para causar dano, embora no o tivessem produzido.
Entretanto, caso essa definio seja seguida literalmente, a todos os atos inseguros
corresponde um quase-acidente. Neste estudo, admite-se que os atos inseguros so eventos em
que a situao de perigo decorre de uma ao contnua de um ou mais trabalhadores durante
algum tempo. J os quase-acidentes tambm normalmente envolvem a ao humana, porm a
mesma instantnea, sem continuidade. Conforme essa distino, os dois exemplos citados
158
foram inicialmente classificados como atos inseguros, buscando-se, posteriormente,

identificar a causa raiz dos mesmos. Deve ser salientado que a norma NB-18 (Cadastro de
Acidentes, ABNT, 1975) no contribuiu para o esclarecimento da dvida, uma vez que a
mesma no define o conceito de quase-acidente.
O primeiro acidente com leso (caso de primeiros socorros) envolveu um corte no dedo
indicador de um operrio durante o transporte de materiais, exigindo apenas a colocao de
um curativo no escritrio da obra, com retorno imediato ao trabalho. Em que pese a baixa
severidade, os representantes do cliente demonstraram preocupao com o evento. Embora o
registro do acidente fosse importante visando tomada de aes corretivas, o relato tambm
prejudicava o setor da siderrgica no qual o caso ocorreu. De acordo com metas internas, cada
setor possua um limite de acidentes para 2001. A existncia dessas metas, cuja conquista
implicava recompensas aos funcionrios, explica, em parte, o interesse da siderrgica nos
casos de acidente em detrimento dos quase-acidentes, alguns dos quais potencialmente muito
mais graves que o caso de primeiros socorros. Contudo, cabe reiterar que, internamente, a
siderrgica possua procedimentos para estimular o relato de quase-acidentes e condies
inseguras.
O acidente mais grave ocorreu com um funcionrio da equipe de troca de telhas. Sobre o
telhado, ao levantar uma telha com cerca de 70 kg para jogar no container de entulho (cerca
de 10 m abaixo), a mesma esfaelou-se nas suas mos (estava podre) e um dos pedaos caiu
sobre seu p, causando uma fratura exposta em um dos dedos. O trabalhador ficou cerca de
um ms afastado. Aps o acidente, um membro da gerncia da obra relatou que situaes
similares, na realidade quase-acidentes, j tinham ocorrido outras vezes, mas por sorte no
atingiram o funcionrio. A partir disso, podem ser atribudas duas causas principais ao evento:
(a) o risco que levou ao acidente em nenhum momento havia sido identificado no
planejamento da segurana; (b) no decorrer da obra, os quase-acidentes de quebra de telhas
no foram percebidos como tais, impedindo a identificao do risco e a implantao de aes
corretivas. Um relatrio de investigao do acidente foi produzido a partir de reunio entre
representantes do cliente, do subempreiteiro e da construtora.
159
Dentre os acidentes com danos materiais, um deles ilustra as consequncias da negligncia do

planejamento de mtodos. Durante a demolio das venezianas, de fora para dentro da aciaria,
partes demolidas atingiram e danificaram o barramento das pontes rolantes internas. Aps o
acidente, foi estabelecido que as venezianas seriam demolidas sempre de dentro para fora do
prdio, sem riscos s instalaes da siderrgica.
Em obras de edificaes, as paradas de produo por falha na segurana normalmente s
ocorrem em casos de acidentes graves ou por interferncia da fiscalizao governamental. No
caso de obras industriais tais situaes so mais frequentes, geralmente sendo exigidas pelo
cliente. Um exemplo ilustra os problemas desta natureza registrados no estudo 1: neste caso, a
equipe de manuteno do guindaste no pde entrar na siderrgica para consertar aquele
equipamento, uma vez que eles no haviam assistido a palestra de integrao, ministrada
somente nas segundas-feiras. Assim, at que a equipe assistisse a palestra, o guindaste ficou
paralisado por trs dias, inviabilizando a execuo de diversas tarefas na obra. A partir desse
episdio, decidiu-se que o pessoal de manuteno de equipamentos deve fazer a integrao
antes da obra comear, uma vez que falhas nos equipamentos so esperadas.
Todos os problemas que levaram aos acidentes e quase-acidentes foram enquadrados em uma
das categorias da lista do anexo F. Embora a meta tenha sido identificar a causa raiz do
evento, nem sempre isso foi possvel. Como exemplo, pode-se mencionar o quase-acidente
em que um balde vazio caiu da mo do funcionrio (sob o telhado) no momento em que esse
iria colocar o balde dentro do cesto do guindaste. Nessa situao, atribuu-se a causa principal
a um ato inseguro, embora o cansao ou outros fatores possam ter gerado o aparente descuido.
As figuras 7.10 e 7.11 apresentam, respectivamente, as causas principais das perdas e dos
quase-acidentes no estudo 1.
160
Fal no pl am ento das

ha
anej
protees col vas
eti
28,6%
Ri
sco no i
denti cado
fi
28,6%
Fal de pl am ento do
ha
anej
m todo executi
vo
28,6%
Fal de program ao de
ta
trei entos
nam
14,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
% d o s p ro b le m as to tais
Figura 7.10. Causas principais das perdas (acidentes e paradas ou atrasos de produo).
A to i s e gu ro
n
3 3 ,3 %
2 6 ,7 %
I te rfe r nc i d o c le n te
n
a
i
F a l a n o p l n e j m e n to d a s
h
a a
p ro te es c o l ti a s
e v
2 0 ,0 %
1 3 ,3 %
T re i a m en to i e fi a z
n
n c
F a l a n o p l n e j m e n to d o
h
a a
m to d o ex e c u ti o
v
6 ,7 0 %
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
% d o s p ro b l m a s to ta i
e
s
Figura 7.11. Causas principais dos quase-acidentes.

Na anlise das causas principais das perdas (figura 7.10), dois fatos merecem destaque: (a)
todas as causas tiveram origem em falhas de planejamento e controle; (b) problemas com
pequena participao no total de falhas (ver resultados na seo 7.8.2) tiveram alta incidncia
na ocorrncia de perdas. Foi o caso da falta de programao de treinamento (14,3% nas perdas
e 1,1% no total), dos riscos no identificados (28,8% nas perdas e 7,7% no total) e das falhas
de planejamento do mtodo executivo (28,8% nas perdas e 6,8% no total). De outro lado, a
figura 7.11 indica que os erros humanos responderam por um elevado percentual dos quaseacidentes, contabilizando 46,6% (atos inseguros e treinamento ineficaz). Em uma anlise
conjunta das figuras 7.10 e 7.11, pode-se perceber que as falhas de planejamento e controle
tiveram consequncias mais graves do que os erros humanos dos trabalhadores.
161
7.8.2 Resultados do indicador PPS

O indicador PPS foi coletado em trinta e dois dias, entre 02/03/01 e 01/06/01. Nesse perodo,
a amostra coletada corresponde a 40,5% dos dias trabalhados. Os dados foram coletados pelo
pesquisador e por um estagirio, os quais gastavam, geralmente, entre uma e duas horas por
dia nesta atividade. Decidiu-se no alocar o tcnico em segurana para esta tarefa, uma vez
que os procedimentos de coleta ainda no estavam suficientemente maduros na poca do
estudo 1. Como parte da rotina de coleta, tambm era feito o registro fotogrfico dos
eventuais problemas e das boas prticas encontradas. Um fator que dificultou a coleta de
dados foi o fato de que vrias atividades desenvolviam-se sobre os telhados, sendo de difcil
observao. A figura 7.12 apresenta a evoluo do PPS e do PPC ao longo do estudo 1.
100%
90%
80%
70%
60%
PPS
50%
PPC
40%
30%
20%
10%
01/jun
29/mai
28/mai
25/mai
22/mai
18/mai
17/mai
15/mai
08/mai
07/mai
30/abr
03/mai
24/abr
19/abr
16/abr
12/abr
09/abr
06/abr
05/abr
03/abr
30/mar
29/mar
27/mar
23/mar
20/mar
16/mar
12/mar
09/mar
08/mar
06/mar
05/mar
02/mar
0%
Dia
Figura 7.12. Evoluo dos indicadores PPS e PPC (estudo 1).

O valor mdio do PPS foi de 74,8% (desvio padro de 16,5%), enquanto o PPC mdio foi
65,4% (desvio padro de 33,8%). Em dezesseis dias (50% da amostra) o PPS foi superior ao
PPC. Em onze dias (34,3%) o PPC foi superior ao PPS. Os dois indicadores tiveram valores
praticamente iguais em apenas cinco dias (15,6%), porm sempre acima de 75%. Esses
ltimos dados indicam a viabilidade de obter-se, simultaneamente, bom desempenho no
planejamento da segurana e no da produo.
De outra parte, o alto desvio padro do PPC quando comparado ao do PPS, pode ser
parcialmente explicado pelo fato de que, nesta obra, as fontes de incerteza sobre a produo
pareceram ser mais intensas do que as fontes de incerteza sobre a segurana. Por exemplo,
162
enquanto as interferncias do cliente contriburam com 19,8% dos problemas de segurana, as

mesmas contriburam em 44,4% dos problemas de produo, conforme anlise do PPC. As
condies climticas adversas, consideradas responsveis por 20,2% dos problemas de
produo, no causaram nenhum problema ao cumprimento dos planos de segurana. De
modo oposto, o mau tempo contribua para elevar o PPS, uma vez que em dias de chuva
executavam-se poucas tarefas, geralmente de menor risco.
Um estudo conduzido por Hinze e Parker (1978) concluiu que segurana e produtividade no
esto em conflito, mas parecem ser dependentes uma da outra. A partir disso, poderia ser
esperada a existncia de uma correlao positiva entre o PPS e o PPC (um indicador indireto
de produtividade), ou seja, quando um indicador crescesse o outro tambm cresceria, e
quando um diminusse o outro tambm diminuiria. Contudo, nenhuma correlao estatstica1
foi encontrada entre os dois indicadores (p-value = 0,7).
A figura 7.13 apresenta a tabulao final das causas principais da falta de segurana nos
pacotes de trabalho no estudo 1.
F a l a s n o p l n e j m e n to d a s p ro te e s c o l ti a s
h
a
a
e v
3 3 ,0 %
I te rfe r n c i s d o c le n te
n
a
i
1 9 ,8 %
F a l d e i p l n ta o o u m a n u te n o d a s p ro te e s c o l ti a s
ta
m a
e v
9 ,9 %
A to s i s e g u ro s
n
8 ,8 %
R i c o n o i e n ti c a d o
s
d
fi
7 ,7 %
6 ,6 %
F a l a n o p l n e j m e n to d o m to d o e x e c u ti o
h
a
a
v
Fal de uso de EPI
ta
4 ,4 %
O p e ra o i p ru d e n te d e m q u i a s
m
n
3 ,3 %
T re i a m e n to i e fi a z
n
n c
2 ,2 %
M e s p e c i c a o d e ri c o s e p re v e n e s
fi
s
2 ,2 %
I te rfe r n c i e n tre a ti i a d e s
n
a
vd
1 ,1 %
F a l d e p ro g ra m a o d e tre i a m e n to
ta
n
1 ,1 %
0 ,0 %
5 ,0 %
1 0 ,0 %
1 5 ,0 %
2 0 ,0 %
2 5 ,0 %
3 0 ,0 %
3 5 ,0 %
% d o to tal d e p ro b l m as
e
Figura 7.13. Causas principais da falta de segurana (estudo 1).

1
Ao nvel de significncia de 0,05, foi testada a hiptese nula (ausncia de correlao). A hiptese nula deve ser rejeitada caso p-value
nvel de significncia.
163
De acordo com a figura 7.13, nota-se claramente que as falhas no planejamento das protees
coletivas foram o principal problema. Embora muitos problemas tenham sido includos nesta
ampla categoria, o principal deles (45% das ocorrncias) foi a falta de planejamento do
arranjo fsico dos cabos-guia para fixao de cintos de segurana. Tais cabos frequentemente
no eram instalados no comprimento e/ou nas direes necessrias para permitir que os
trabalhadores pudessem mover-se com o cinto preso para todos os pontos da rea de trabalho.
Em um dos registros, o problema ocorreu por excesso da meta de produo. Nesse dia, a
equipe de troca de telhas executou servios alm do ponto inicialmente planejado, at o qual
estava estendido o cabo-guia. Caso houvesse sido planejada uma tarefa reserva, a ser realizada
caso a produtividade excedesse o previsto, o trecho adicional poderia ter sido executado em
condies seguras.
Tendo em vista a dinmica das equipes sobre os telhados, assim como as restries fsicas do
prdio da aciaria, percebeu-se que a deciso acerca da disposio dos cabos-guia deveria ser
tomada em nvel dirio. O procedimento de planejamento proposto consistia na identificao
do local em que cada pacote seria executado e, a partir disso, estabelecer o comprimento,
direes e locais de fixao dos cabos-guia.
A categoria interferncias do cliente envolveu ocorrncias da seguinte natureza: (a) operaes
da aciaria no permitindo a completa instalao das protees coletivas; (b) atividades de
construo ocorrendo perto de uma rea industrial perigosa, como por exemplo, fornos em
funcionamento; (c) operaes de manuteno de equipamentos da aciaria interferindo em
atividades da obra. Como exemplos dessa ltima situao, podem ser citados casos em que o
pessoal da manuteno dos fornos executava tarefas dentro de reas isoladas pela construtora,
abaixo de trabalhos em andaimes.
Os problemas de falta de implantao ou manuteno das protees coletivas podem ser
entendidos como uma subcategoria dos erros humanos, porm cuja origem est
principalmente nas aes dos gerentes. As ocorrncias deste tipo caracterizavam-se pela falta
de implantao ou manuteno de instalaes bsicas que dispensavam planejamento,
requerendo, mais do que isso, comprometimento em seguir os planos de segurana. O
exemplo que melhor caracteriza as ocorrncias deste grupo a falta de isolamento ao redor
164
dos andaimes, medida muitas vezes no implantada apesar dos componentes do sistema de
isolamento estarem disponveis e de no existir interferncia do cliente.
A categoria atos inseguros envolveu situaes em que o problema foi gerado por erro humano
dos trabalhadores, no sendo identificada outra causa aparente para o problema. Como
exemplo de ocorrncia, pode-se citar a situao em que um funcionrio, sobre um andaime,
largou um martelo para que um colega o recebesse ao nvel do piso. A prtica segura
especificada nos planos bsicos era descer qualquer ferramenta por meio de uma corda. A
falta de uso, ou o uso inadequado de EPI, foi considerada outra subcategoria dos erros
humanos, sendo tabulada parte.
Os problemas da categoria risco no identificado incluram somente novos riscos percebidos
aps a tarefa iniciar, uma vez que riscos identificados antes do incio ainda permitiam a
realizao de aes pr-ativas. Aps a identificao do novo risco, e da definio dos
respectivos mecanismos de controle, ele passava a ser objeto de avaliao no levantamento do
PPS.
A categoria falta de uso de EPI envolveu situaes em que o funcionrio fazia mau uso ou
no usava o EPI, apesar de ter recebido o mesmo. Como exemplo, os funcionrios que
trabalhavam sobre o telhado usavam cintos com dois talabartes (ganchos para fixao no
cabo-guia), com o objetivo de que, ao passar da posio 1 para a posio 2 (figura 7.14), o
segundo talabarte fosse utilizado. Assim, em nenhum momento o trabalhador estaria solto.
Contudo, alguns trabalhadores no utilizavam o segundo talabarte, ficando sem cinto por
alguns instantes ao passar da posio 1 para a 2. Este tambm um exemplo tpico de
discrepncia entre o trabalho prescrito e o trabalho real.
165
Figura 7.14. Exemplo de situao de uso inadequado do EPI.

Quatro problemas desta categoria resultaram na remoo de trabalhadores da obra, sempre por
falta de uso de cinto de segurana. Desde a palestra de integrao, a equipe de segurana do
cliente enfatizava que no seriam toleradas situaes de falta de uso de EPI e outros atos
inseguros que implicassem grave e iminente risco. No primeiro caso de remoo, durante
entrevista com o engenheiro de segurana da construtora, o funcionrio que no usava cinto
sobre o telhado alegou ter tomado essa atitude para demonstrar coragem, o que na sua viso
seria importante no perodo de estgio probatrio.
Na metade do segundo ms, outro funcionrio foi retirado, desta vez por falta de uso de cinto
sobre um andaime. Quando da ocorrncia desse caso, foi convocada uma reunio da gerncia
com todos os funcionrios, com os objetivos de enfatizar a necessidade do uso das protees
individuais e de aumentar o comprometimento com a segurana. Colegas do funcionrio
retirado mostraram-se descontentes com a poltica punitiva do cliente.
Em que pese a falha dos funcionrios nos dois primeiros casos citados, os dois ltimos
indicaram excesso de autoritarismo e falta de critrio na aplicao da regra. O terceiro
funcionrio removido era de uma das subempreiteiras (ao contrrio dos dois primeiros), no
tendo sido sequer entrevistado para saber-se o motivo da falta de uso do cinto. Contudo, o
ltimo caso o que melhor ilustra a crtica. Nesta ocorrncia, j no quarto ms de obra, um
trabalhador foi removido por caminhar sem cinto sobre um telhado secundrio, com altura
166
mais baixa que o telhado principal. O fato no deveria ter sido surpresa, uma vez que o
problema mais frequente identificado na avaliao do PPS, e amplamente discutido, foi a falta
de planejamento no arranjo fsico dos cabos-guia sobre esse telhado, o que inviabilizava o uso
de cinto de segurana. Assim, era corriqueira a falta de uso de cinto em trabalhos sobre esse
telhado. Apesar da relativa pequena inclinao do telhado (21% de inclinao e 6 m de
largura), desde o incio houve consenso de que seria obrigatrio o uso de cinto sobre o
mesmo.
Tendo em vista que invivel a fiscalizao contnua do uso de EPI por todos os
trabalhadores, considera-se necessrio o desenvolvimento de estratgias para aumentar o
comprometimento dos indivduos com a prpria segurana, de modo a reduzir a necessidade
de controle externo. Em uma situao ideal, os funcionrios deveriam se recusar a trabalhar
caso no estivessem disponveis as protees coletivas e individuais necessrias, invertendo
os papis de controle. Contudo, possivelmente tal estgio somente ser atingido quando os
trabalhadores acostumarem-se a receber boas condies de segurana. Ento, a falta das
mesmas seria facilmente percebida e as correes necessrias seriam exigidas.
Outras categorias tiveram participao secundria, tais como a m especificao de riscos e
prevenes. As falhas no fluxo de informaes entre cliente e construtora foram a causa
original de um dos problemas neste grupo. Nesse caso, havia sido especificado nos planos de
segurana que adesivos com a inscrio A (permisso para trabalho em altura) somente
deveriam ser colados nos capacetes de trabalhadores em servio sobre o telhado.
Posteriormente, se verificou que essa exigncia do cliente valia para qualquer servio a mais
de 2,0 m de altura, e no somente para servios em telhados.
Apesar de incluir apenas uma ocorrncia, a categoria interferncia entre atividades apresentou
um exemplo educativo de falha no planejamento com prejuzos segurana. A figura 7.15
ilustra o caso, no qual o guindaste operava elevando telhas ao lado de um andaime onde
trabalhavam trs pessoas. Nessa situao, erros em um posto de trabalho poderiam gerar
prejuzo segurana do outro. Aps a identificao desse problema, deu-se maior nfase
avaliao de interferncias no mbito do planejamento da segurana.
167
Figura 7.15. Interferncia entre atividades criando situao de risco.

Finalmente, os problemas apresentados na figura 7.13 foram agrupados de acordo com a
natureza da causa raiz, resultando na tabela 7.1. Em relao ao agrupamento dos erros
humanos, cabe esclarecer os critrios adotados: eles no incluem os erros humanos da
gerncia da siderrgica (classificados como interferncia do cliente); dentre os erros humanos
da gerncia da obra, foram includos apenas os de falta de implantao ou manuteno das
protees coletivas, sendo que os erros de falha de PCS foram agrupados na categoria de
mesmo nome. No mbito das falhas de PCS, trs categorias responderam por 92% das
ocorrncias: falhas no planejamento das protees coletivas, riscos no identificados e falhas
no planejamento do mtodo executivo. J no mbito dos erros humanos, outras trs categorias
responderam por 81% das ocorrncias: falta de implantao ou manuteno das protees
coletivas, atos inseguros e falta de uso de EPI.
Tabela 7.1. Problemas de falta de segurana de acordo com a natureza das causas (estudo 1).
Planejamento e controle (*)
Erro humano (**)
Interferncia do cliente
51,6 %
28,6 %
19,8 %
(*) Treinamento no foi ministrado, interferncias entre equipes, m especificao de riscos e prevenes, falhas no
planejamento do mtodo executivo, risco no identificado, falhas no planejamento das protees coletivas.
(**) Treinamento ineficaz, operao imprudente de mquinas e equipamentos, falta de uso de EPI, atos inseguros e falta de
implantao e manuteno das protees coletivas.
168
7.8.3 Resultados dos outros indicadores

Em relao ao ndice de treinamento, seu valor mdio ao longo de quatro meses foi 0,0013
h/H.H. Das 28,5 horas de treinamento ministradas, 46% tiveram como base os planos de
segurana. Embora esse dado indique que os planos foram divulgados aos trabalhadores, deve
ser lembrado que o treinamento com base nos mesmos representa apenas uma ltima
oportunidade para discutir aes de segurana antes do incio das tarefas. Alm da avaliao
quantitativa, tambm seria de grande valia uma avaliao qualitativa do treinamento,
buscando-se identificar, por exemplo, o nvel de compreenso das instrues ou a eficcia
relativa dos diferentes meios de apresentao dos planos (verbal, visual, exerccios prticos,
etc.).
Deve ser salientado que nem todas as sesses de treinamento tinham a natureza pr-ativa
daquelas de treinamento nos planos de segurana. Como exemplo de sesso de carter reativo,
pode-se citar a reunio convocada aps a expulso do segundo funcionrio, quando o objetivo
foi reforar a necessidade de uso de EPI a partir da demonstrao das consequncias das
infraes.
O ndice de adequao NR-18 foi coletado uma nica vez, ainda no primeiro ms de
execuo da obra. Foi verificado que eram seguidos 90% dos requisitos aplicveis da NR-18.
A coleta desse indicador possibilitou a avaliao dos riscos das reas de vivncia, os quais
no haviam sido includos nos planos de segurana. Os resultados de todos os indicadores
levantados, assim como o layout do canteiro e os resultados do ciclo participativo (seo 7.9),
foram divulgados em um mural no escritrio da obra. Com frequncia, representantes do
cliente, e mesmo visitantes, demonstravam interesse nas informaes apresentadas.
7.9 PERCEPES DOS TRABALHADORES
O processo de PCS recebeu informaes relevantes a partir das entrevistas com os
trabalhadores, cujos resultados da primeira rodada so apresentados na figura 7.16. Com o
objetivo de avaliar a natureza das demandas dos trabalhadores, as mesmas foram
categorizadas em cinco grupos: (MA) demanda relacionada s condies ambientais de
169
trabalho, tais como nveis de rudo e iluminao; (PPP) demanda decorrente de falhas no
projeto de processos ou postos de trabalho; (RH) demanda relacionada rea de recursos
humanos; (EPI) demanda relacionada aos equipamentos de proteo individual; (TRE)
demanda relacionada a falhas ou falta de treinamento.
Quando uma demanda apresentou caractersticas de mais de uma das categorias citadas, a
classificao baseou-se nas caractersticas da categoria julgada preponderante. De acordo com
essa conveno, as trinta e quatro demandas registradas no estudo 1 distribuem-se do seguinte
modo: projeto de produtos e postos de trabalho (28%); EPI (25%); recursos humanos
(18,8%); treinamento (18,8%); meio ambiente (9,4%).
Problemas
1. Muita poeira
2. Rudo excessivo
3. Calor sobre o telhado, especialmente prximo aos fornos
4. Vestirios so pequenos e mal divididos
5. Vestirios so sujos e desorganizados
6. Cintos de segurana frouxos, sempre caindo
7. Seriam necessrios cintos com dois talabartes para trabalhos sobre andaimes
8. Luvas de borracha so de m qualidade
9. Montar andaimes sem ter experincia ou receber treinamento
10. Falta de conhecimento sobre as reas de risco da aciaria (onde o acesso proibido?)
11. O acesso ao banheiro da aciaria arriscado, e o banheiro treme quando os fornos esto funcionando
12. O treinamento inicial que a siderrgica fornece aos subcontratados no esclarece os riscos da aciaria
13. O tcnico em segurana gasta tempo demais operando o guindaste. Ele deveria circular mais pelo
canteiro
14. No h escadas em nmero suficiente para descer do telhado em caso de emergncia ou chuva forte
repentina
15. As giricas no so adequadas para o transporte de materiais de grandes dimenses e formatos
incompatveis com o carrinho
16. As distncias de transporte horizontal so muito grandes (problemas de layout)
17. As ponteiras esto em precrio estado de conservao
18. A alimentao fornecida de m qualidade
Tipo
MA
MA
MA
RH
RH
EPI
EPI
EPI
TRE
TRE
TRE
TRE
RH
PPP
PPP
PPP
PPP
RH
Figura 7.16. Resultados da primeira rodada de entrevistas (estudo 1).

As reclamaes indicaram que diversos controles de riscos no estavam sendo eficazes. Por
exemplo, os problemas 6 e 7 revelaram que outros modelos de cintos de segurana deveriam
ser adquiridos. O desvio de funes do tcnico em segurana, caracterizado pelo tempo
excessivo dedicado operao do guindaste, foi outro controle ineficaz percebido pelos
funcionrios. Embora a operao do guindaste estivesse envolvida com a frente de trabalho de
maior risco (troca de telhas), havia diversas outras frentes em execuo simultnea, na maior
170
parte do tempo sem controle externo. Na segunda rodada de entrevistas esse problema foi
mais uma vez enfatizado pelos trabalhadores.
Outras reclamaes indicaram riscos que no haviam sido identificados no planejamento da
segurana. O problema 9, por exemplo, indicou que a equipe de recuperao estrutural estava
montando seus prprios andaimes, embora eles no tivessem experincia anterior nesta
atividade. Na verdade, a causa original desse problema foi um contrato pouco claro entre a
construtora e o empreiteiro, uma vez que a responsabilidade pela montagem dos andaimes no
tinha sido formalmente definida. A ao corretiva adotada foi fazer um programa especial de
treinamento para a equipe de recuperao estrutural.
A falta de organizao e o tamanho insuficiente dos vestirios so outros exemplos de riscos
no identificados no planejamento. Os trabalhadores sugeriram uma redistribuio do pessoal
(alguns vestirios tinham duas ou trs pessoas, enquanto outros tinham quinze) e a alocao
de um servente para fazer uma limpeza diria nos vestirios. Considerando que vrios
problemas tinham origem em operaes da siderrgica (problemas 1, 2, 3, 12 e 18), os
resultados das entrevistas tambm foram discutidos com representantes do cliente.
Alm dos problemas, os trabalhadores tambm comentaram fatores positivos do ambiente de
trabalho, demonstrando reconhecimento s boas prticas existentes. Como exemplos, podem
ser citadas as mini-reunies dirias de segurana ministradas pelo tcnico e o fornecimento de
condies adequadas ao trabalho sob sol intenso, como culos de proteo escuros e cpsulas
hidratantes. De acordo com o ciclo proposto, a etapa seguinte foi discutir os problemas em
nvel gerencial. Assim, um plano de ao (figura 7.17) foi elaborado para atender as
demandas.
Problemas
Vestirios so sujos e desorganizados
Vestirios so pequenos e mal divididos
Ao corretiva
Alocar servente para fazer limpeza
diria
Negociar ampliao junto ao cliente
Luvas de borracha so de m qualidade
Adquirir novos modelos
Responsvel
Tcnico em
segurana
Tcnico em
segurana
Tcnico em
segurana
Prazo
22/03
30/03
30/03
Figura 7.17. Exemplo de plano de ao para atender as demandas dos trabalhadores.
171
O plano de ao foi apresentado e discutido em uma reunio de feedback ocorrida no canteiro,

envolvendo trabalhadores e a gerncia da obra. De modo geral, foi observado que os
funcionrios tendiam a adotar posturas conformistas e submissas em relao ao que foi
apresentado pela gerncia. Isso pode ser ilustrado por expresses como nada muda ou as
reivindicaes da CIPA no so atendidas. Cabe ressaltar que nas duas reunies de feedback
os trabalhadores foram estimulados, pela gerncia da obra, a apresentar reclamaes ou
sugestes diretamente aos encarregados, tcnico e mestres, tendo sido salientado que no era
necessria a presena de uma pessoa externa obra para receber reclamaes. Entretanto, no
perodo subsequente s reunies, alguns trabalhadores procuraram espontaneamente o
pesquisador para perguntar sobre a resoluo dos problemas levantados ou para relatar novas
demandas.
O primeiro ciclo participativo foi finalizado com a realizao da segunda rodada de
entrevistas (quando um novo ciclo tambm iniciou), na qual os trabalhadores opinaram sobre
a resoluo das demandas da primeira rodada. A partir dos relatos, concluiu-se que 35% das
demandas foram totalmente atendidas, 15% foram parcialmente atendidas e 50% no foram
atendidas. O alto percentual de demandas no atendidas tambm explica as expresses de
conformismo dos funcionrios nas reunies de feedback. Apesar disso, os problemas
solucionados foram bem recebidos pelos funcionrios, como por exemplo a aquisio de
carrinhos mais adequados para o transporte de materiais de grandes dimenses. A figura 7.18
ilustra os resultados da avaliao de satisfao.
Vestirios so sujos e
desorganizados
Vestirios so pequenos e mal
divididos
Luvas de borracha so de m
qualidade
Resolvido?
Parcialmente
No
Totalmente
Novas sugestes / comentrios

O trabalhador alocado para a limpeza com frequncia
retirado desta tarefa para trabalhar na produo
Uma mudana no layout dos armrios proporcionaria mais
espao livre
Foram compradas melhores luvas
Figura 7.18. Exemplo de avaliao satisfao a respeito do atendimento s demandas.

Na segunda rodada foram relatados dezesseis novos problemas (figura 7.19). A citao de
uma relativa grande quantidade de novas demandas pode ser explicada por dois motivos
principais: o ingresso de novos trabalhadores (principalmente a equipe de pintores) e a maior
172
confiana do pessoal para expressar suas opinies. Alm disso, esperado que devido a
natureza dinmica dos canteiros de obras, novas demandas estejam continuamente surgindo.
Problemas
Tipo
1. Retrabalho ou risco de acidente causado por falha na programao das tarefas (por exemplo: montagem de PPP
30 m de andaime para ser desmontado logo em seguida, pois a rea no estava liberada pelo cliente)
2. Alguns funcionrios ainda usam modelo antigo de botinas. No so estanques gua e tm solado fino
EPI
3. Cintos de segurana no se ajustam diferentes tamanhos de pessoas
EPI
4. Cintos com gancho pequeno so difceis de abrir
EPI
5. Todos deveriam ter mscara respiratria com vlvula
EPI
6. Os cabos de ferro das enxadas so muito pesados (substituir por cabos de madeira)
PPP
7. Todos os pintores deveriam receber camisas de mangas compridas
EPI
8. Necessidade de dois jogos de uniforme
EPI
9. Esforo fsico excessivo para manusear tbuas de andaimes, molhadas e grandes, difceis de manusear
PPP
10. Tcnico em segurana e encarregados pouco acessveis ao dilogo com funcionrios
RH
11. Guindastes so carregados excessivamente, s vezes
TRE
12. Falta de extensores para os rolos de pintura
PPP
13. Falta de extenses para ligar equipamentos eltricos
PPP
14. Falta de definio clara respeito de quem deve buscar e de quem deve manter a permisso de trabalho
TRE
15. Chuveiros estragados, sai gua por cima, pode dar choque
RH
16. Cabides de pregos nos vestirios
RH
Figura 7.19. Resultados da segunda rodada de entrevistas (estudo 1).

Assim como na rodada inicial, a segunda rodada tambm revelou controles ineficazes. Dentre
estes, destacam-se os problemas 3 e 4. O problema 3 implicava em que os funcionrios de
estatura mais baixa trabalhassem na maior parte do tempo com o cinto solto, em funo da
dificuldade de ajuste ao corpo. No problema 4, o perigo ocorria pois s vezes era necessrio
descer s pressas dos andaimes, devido aproximao das panelas de escria fervente. Assim,
era necessrio soltar rapidamente o gancho que prendia o cinto ao cabo-guia. Os funcionrios
relataram ter dificuldade nesse movimento devido a dois fatores: o pequeno tamanho do
gancho e o uso de luvas. Eles solicitaram a disponibilizao de cintos com gancho maior,
idntico ao usado por funcionrios que trabalhavam sobre o telhado. Uma medida paliativa
adotada foi exercitar o destravamento dos ganchos pequenos nas sesses de treinamento.
Ao longo das visitas obra, tambm foram identificados exemplos de melhorias
desenvolvidas pelos trabalhadores, por iniciativa prpria ou como resposta ao estmulo dos
pesquisadores. No primeiro exemplo, cita-se o desenvolvimento de um arranjo de montagem
de andaimes que reduzia as posturas incmodas durante os trabalhos sobre tais equipamentos.
Os materiais eram depositados sobre uma tbua em nvel superior ao assoalho de trabalho,
173
evitando a necessidade de curvar as costas para manuse-los. Na segunda situao, foram

construdas caixas de madeira para elevar tijolos, ao invs de elev-los amarrados a cordas,
como vinha sendo feito.
Assim como na anlise do PPS, a gerncia da obra tambm foi relutante em aceitar os
resultados das entrevistas. Alguns relatos foram atribudos ao fato de que, supostamente,
determinados trabalhadores desejavam a demisso ou a transferncia para outro canteiro.
Assim, aqueles funcionrios estariam tentando criar distrbios, dando motivos para tais aes
da gerncia. Embora as leis trabalhistas brasileiras muitas vezes induzam os trabalhadores a
buscar a demisso (ALMEIDA e RIBEIRO, 2001), considera-se que a posio da gerncia
pode ser melhor entendida como uma consequncia da quase ausncia de gesto de recursos
humanos na indstria da construo (COFFEY, 2000). Em geral, as opinies dos
trabalhadores no so consideradas pelas empresas e so comuns os relacionamentos
autoritrios entre gerentes e operrios.
7.10 AVALIAO DO ESTUDO 1
Conforme foi comentado no captulo 5 (item 5.3.3), o modelo desenvolvido foi avaliado a
partir de dois critrios bsicos: utilidade e facilidade de uso. No estudo 1, o critrio utilidade
foi desdobrado em trs subcritrios: contribuio do modelo para a identificao e controle de
riscos, contribuio para o desenvolvimento e implementao de respostas aos riscos, e
contribuio para o atendimento de exigncias externas. O critrio facilidade de uso tambm
foi desdobrado em trs subcritrios: eficincia do processo de PCS, compreenso do modelo e
possibilidade de continuao. Nesta seo o modelo avaliado no mbito de cada um destes
subcritrios.
7.10.1 Utilidade do modelo
7.10.1.1 Contribuio para a identificao e controle de riscos
As reunies de planejamento integrado contriburam para a identificao ou melhor
caracterizao de diversos riscos. Notadamente, esta contribuio manifestava-se quando da
174
discusso do mtodo executivo e logstica dos pacotes de trabalho, momentos em que os

planos eram detalhados. Os riscos identificados nestas reunies eram, na grande maioria,
relacionados possibilidade de acidentes causados pela ausncia ou m implantao das
instalaes de segurana.
Alm de sua funo primria de controle, a coleta dos indicadores de desempenho tambm
revelou ser outra oportunidade para a identificao de riscos, uma vez que o responsvel pela
coleta circulava pelo canteiro e observava criticamente os diversos postos de trabalho. Em
geral, os riscos e controles ineficazes identificados com apoio dos indicadores tinham a
mesma natureza daqueles percebidos nas reunies de planejamento. Como resultado das
reunies de planejamento, da coleta dos indicadores e da simples observao do canteiro,
vinte novos riscos foram identificados ao longo deste estudo.
De outra parte, as entrevistas com os trabalhadores indicaram novos riscos e controles
ineficazes que dificilmente seriam identificados ou percebidos como relevantes por meio dos
outros elementos do modelo. Por exemplo, as demandas relativas a recursos humanos e
treinamento so, em grande parte, inviveis de avaliao por meio da coleta do PPS. Na
realidade, mesmo as demandas a respeito de EPI, meio ambiente e projeto de postos processos
e de trabalho, frequentemente requerem consulta aos trabalhadores para serem de fato
identificadas e compreendidas. Observou-se tambm que as contribuies dos trabalhadores
no tiveram um foco claramente definido, dispersando-se entre as cinco categorias nas quais
as mesmas foram enquadradas.
Dentre as trinta e quatro demandas levantadas, nove correspondem a riscos que no haviam
sido percebidos no planejamento, enquanto que as vinte e cinco restantes correspondem a
controles ineficazes.
O percentual de problemas de PCS causados por riscos no identificados tambm fornece
uma medida da contribuio do modelo neste subcritrio de avaliao. Conforme foi
mostrado na figura 7.12, os riscos no identificados foram responsveis por 7,7% dos
problemas de no cumprimento de planos, assim como por 28,6% das perdas por falta de
segurana, incluindo o acidente mais grave do estudo 1. Considera-se que trs fatores
175
contriburam para esses percentuais insatisfatrios: as grandes dimenses e a complexidade

do prdio da aciaria tornavam difcil, nas reunies de planejamento, a visualizao dos riscos
no local de execuo de cada pacote; as tarefas de maior risco foram feitas em altura ou em
locais de difcil acesso, o que dificultava a observao das mesmas; a inexperincia do
pesquisador e gerentes da obra no uso do modelo de PCS.
No que diz respeito s reunies de avaliao mensais, as mesmas cumpriram uma importante
funo de controle, uma vez que diversas aes preventivas ou corretivas eram decididas com
base nos indicadores de desempenho. Devido a essa caracterstica de tomada de deciso e
correo de rumos, a participao de um diretor nas reunies foi entendida como fundamental
por todos os participantes entrevistados.
7.10.1.2 Contribuio para o desenvolvimento e implementao de respostas
aos riscos
De acordo com a percepo do pesquisador e a entrevista com o gerente da qualidade, o
mtodo de treinamento a respeito dos planos de segurana no foi satisfatrio. Na verdade, as
sesses de treinamento consistiam na leitura e discusso superficial dos planos, havendo
pouca participao ativa dos trabalhadores. Como possvel consequncia destas prticas, os
problemas de treinamento ineficaz responderam por 13,3% das causas dos quase-acidentes. J
a falta de treinamento foi responsvel por 14,3% das perdas por falta de segurana.
J foi comentado que apenas 35% das demandas dos trabalhadores foram totalmente
atendidas. Contudo, dentre as demandas cuja resoluo dependia exclusivamente de ao da
construtora, 55% foram totalmente atendidas. Dentre o total de demandas, 25% dependiam de
interveno da siderrgica para sua resoluo. So exemplos, o excesso de rudo e poeira, a
m qualidade da alimentao, as deficincias no treinamento de integrao e o tamanho
insuficiente dos vestirios.
As contribuies especficas do planejamento integrado da segurana e da produo como
mecanismo de desenvolvimento de resposta aos riscos so avaliadas a seguir:
176
a) a necessidade de atualizao dos planos de longo prazo ficou clara ao longo do estudo, uma
vez que, conforme j comentado, diversos novos riscos foram identificados ao longo da etapa
de produo. A necessidade de atualizao uma consequncia natural da incerteza da obra,
no tendo como principal causa as falhas na elaborao dos planos de longo prazo. Como
sugesto de aperfeioamento dos planos neste nvel, dois entrevistados sugeriram a incluso
de ilustraes nos planos, a fim de facilitar a compreenso dos mesmos;
b) em relao aos nveis de mdio e curto prazo, cabe inicialmente salientar que a existncia
dos planos bsicos de longo prazo dispensou a discusso de medidas triviais de segurana nas
reunies de planejamento, tornando as mesmas mais eficientes. No nvel de mdio prazo, este
estudo indicou a viabilidade de incluso da segurana no mbito da anlise de restries, uma
vez que 41% do total de restries eram relacionadas segurana.
Assim como ocorre no processo de PCP, o planejamento da segurana no mdio prazo
tambm se mostrou importante no sentido de estabelecer um vnculo entre os nveis de longo
e curto prazo. Deste modo, muitas das restries se referiam a instalaes de segurana
estabelecidas nos planos de longo prazo (andaimes conforme a NR-18, por exemplo), cuja
disponibilidade era pr-requisito para alocao de pacotes de trabalho no nvel de curto prazo.
Apesar disso, as j comentadas deficincias no processo de planejamento no nvel de mdio
prazo prejudicaram o aprofundamento da integrao, sendo que este assunto melhor
avaliado no estudo 2.
Considerando as reunies de planejamento no mdio e curto prazo conjuntamente, percebeuse que cinco fatores induziam a discusso de assuntos de segurana: a discusso do mtodo
executivo dos pacotes de trabalho; a presena de, no mnimo, cinco especialistas em
segurana nas reunies (quatro tcnicos e o pesquisador); a apresentao e discusso dos
resultados dos indicadores de desempenho; a interferncia entre as operaes da aciaria e os
trabalhos de construo; o comprometimento com a segurana, tanto por parte do cliente
quanto por parte da construtora.
177
7.10.1.3 Contribuio para o atendimento das exigncias externas

No ltimo ms do estudo, a siderrgica conduziu uma auditoria na gesto da segurana da
obra, considerando o modelo de PCS um benchmark dentre as prticas adotadas pelos seus
empreiteiros. A satisfao do cliente tambm foi percebida na entrevista com um
representante do staff de segurana da siderrgica. De acordo com seu relato, era notria a
existncia de um sistema consistente de gesto e que, em consequncia disso, os esforos de
segurana no dependiam mais de campanhas circunstanciais, como costumava ocorrer.
O indicador de adequao NR-18 permitiu a verificao do nvel de cumprimento da
principal legislao de segurana no trabalho aplicvel ao setor. Conforme j comentado, a
coleta do INR-18 indicou que 90% dos requisitos da norma eram cumpridos, percentual
bastante superior aos 55% encontrados na pesquisa de Saurin et al. (2000) junto a canteiros de
quatro Estados brasileiros.
7.10.2 Facilidade de uso do modelo
7.10.2.1 Eficincia do processo de PCS
De acordo com as entrevistas, a incluso de requisitos de segurana no mbito de
procedimentos gerenciais j existentes facilitou a implantao do modelo. Assim, por
exemplo, nenhum dos entrevistados percebeu as discusses de segurana como fator causador
de demora nas reunies de planejamento ou gerador de documentos sem utilidade prtica. A
manuteno de uma nica planilha para listar todos os tipos de restries e a discusso dos
planos de longo prazo em uma reunio da CIPA foram outras prticas positivas desta
natureza.
Visando a estimular a coleta dos indicadores PPS, INR-18 e IT por tcnicos de outras obras, o
pesquisador e o gerente da qualidade elaboraram procedimentos de coleta e anlise dos
mesmos, adotando os padres de documentao j usados no sistema da qualidade.
178
7.10.2.2 Compreenso do modelo

A manuteno de algumas prticas aps a sada do pesquisador demonstra que o modelo foi
razoavelmente compreendido pela gerncia da obra. Cerca de um ms aps o final do estudo,
o pesquisador retornou ao canteiro para verificar quais elementos do modelo estavam em uso,
constatando que continuavam ocorrendo as reunies de planejamento integrado e a coleta de
todos os indicadores de desempenho. O ciclo participativo e as reunies de avaliao mensais,
entretanto, haviam sido descartados. O primeiro foi descartado uma vez que, naquele
momento, a empresa no possua um funcionrio capacitado para conduzir e analisar os
resultados das entrevistas. J as reunies de avaliao deixaram de ocorrer possivelmente
como resultado da desmobilizao natural ocorrida a partir da sada do pesquisador, uma vez
que a implantao do modelo ainda era incipiente na empresa.
No que diz respeito s reunies de planejamento integrado, as mesmas foram mantidas pois
sua existncia no implicava demanda adicional de recursos humanos. De outro lado, a coleta
dos indicadores foi mantida por iniciativa do tcnico, que supostamente percebeu a utilidade
dos mesmos como ferramenta de controle e pretendia manter a imagem positiva gerada junto
ao cliente devido coleta de tais dados.
Em relao coleta do PPS, constatou-se que, em dezesseis dias de coleta, o tcnico havia
encontrado um PPS mdio de 89%, o qual 14% superior ao valor mdio alcanado durante o
perodo monitorado pelos pesquisadores. No foram identificados erros substanciais nas
planilhas de coleta preenchidas pelo tcnico.
As entrevistas de avaliao revelaram percepes paradoxais em relao compreenso do
modelo. De um lado, o gerente da qualidade no estava convicto se os tcnicos de segurana e
os mestres-de-obras seriam capazes de absorver uma abordagem sistemtica para o
gerenciamento da segurana. Tal percepo devia-se, principalmente, s j comentadas
posturas reativas que ocorreram ao longo do estudo. Contudo, no seu relato, o tcnico de
segurana declarou ter desenvolvido seu senso crtico em decorrncia do estudo. Nas suas
palavras, ele passou a "ver os acidentes com outros olhos", indo alm da abordagem do erro
humano. Assim, embora barreiras comportamentais possam existir, elas no parecem ser
179
insuperveis para implementar o modelo. A contnua anlise crtica do desempenho pr-ativo

e reativo pode contribuir para a mudana de atitude em relao preveno de acidentes. No
seu relato, o gerente da qualidade tambm indicou ter compreendido a essncia do modelo ao
dizer que o mesmo proporcionava "viso sistmica ao processo de PCS, evitando a busca de
culpados".
7.10.2.3 Possibilidade de continuao
Alm da manuteno de partes do modelo, duas outras evidncias apontaram para a
possibilidade de continuao: o interesse da construtora em realizar uma segunda interveno
(relatada no captulo 8); a ocorrncia de disseminao interna do modelo, uma vez que
engenheiros e tcnicos de segurana de outras obras foram convidados a participar das duas
ltimas reunies mensais de avaliao, tendo em vista a inteno declarada da direo da
empresa em estender o modelo de PCS a outras obras.
180
Captulo 8
8. ESTUDO EMPRICO 2: laboratrios em uma planta petroqumica _
Neste captulo relatado o segundo estudo emprico, utilizando pesquisa-ao, que contribuiu
para o desenvolvimento do modelo de PCS. So apresentados os mecanismos de
planejamento e controle da segurana implantados na obra, salientando as semelhanas e
diferenas em relao ao estudo anterior. Com base na apresentao dos resultados, ao final
do captulo o modelo avaliado de acordo com os critrios estabelecidos no captulo 5.
8.2 DESCRIO DAS OBRAS
Visando ao aperfeioamento do modelo de PCS, as obras escolhidas no estudo 2 tiveram
caractersticas bastante diferentes da reforma da aciaria. Assim, o estudo ocorreu em duas
obras de laboratrios industriais na planta petroqumica de Triunfo (RS). As duas obras foram
executadas dentro da mesma indstria, estando afastadas cerca de 50 m uma da outra. O
laboratrio A tem rea de 190 m2 e constitui-se de um nico pavimento. O principal destaque
na sua tecnologia construtiva foi o uso de um sistema de frmas pr-fabricadas, visando
execuo de paredes em concreto armado. A obra foi concluda em aproximadamente trs
meses. O laboratrio B tem rea de 2430 m2 e possui dois pavimentos. Essa construo
tambm envolveu a reforma parcial de um prdio existente, anexo obra. Em relao s
tecnologias construtivas, destacaram-se o uso de estruturas metlicas e pr-moldadas de
concreto armado. A deciso acerca do uso dessas tecnologias foi tomada ainda na etapa de
oramentao, visando principalmente reduo do prazo de entrega. A obra foi concluda
em aproximadamente seis meses. Ambas obras tiveram incio simultneo, sendo que a
interveno desenvolveu-se ao longo dos quatro primeiros meses do empreendimento.
Assim como no caso anterior, o cliente (indstria petroqumica) tambm impunha rgidas
exigncias de segurana do trabalho aos empreiteiros. Salientavam-se as exigncias de
181
treinamento de integrao para os novos funcionrios e a realizao de uma anlise preliminar

de risco para cada atividade, a qual era denominada, neste caso, de anlise de segurana da
tarefa (AST). As inspees realizadas por tcnicos de segurana do cliente eram muito menos
frequentes do que no caso da siderrgica, pois desta vez a obra no estava sendo realizada
dentro de um prdio industrial em funcionamento. Embora no fosse exigncia do cliente, a
construtora alocou um tcnico de segurana em tempo integral nas obras.
O processo de PCP era estruturado de modo idntico ao do estudo 1, em trs nveis
hierrquicos: planejamento de curto prazo (dirio e semanal), planejamento de mdio prazo,
com horizonte de trs semanas, e planejamento de longo prazo. Devido melhor estruturao
do modelo de PCS, em comparao com o incio do estudo 1, foi possvel explicar
detalhadamente ao tcnico em segurana os seus elementos, antes mesmo da obra comear.
8.3 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
A organizao e elaborao dos planos de longo prazo de segurana foram feitas antes do
incio da obra, ao longo de um perodo de aproximadamente um ms. Similarmente ao estudo
anterior, a verso inicial dos planos foi elaborada pelo pesquisador. Tal verso foi
disponibilizada, em meio eletrnico, ao staff de segurana e de produo da empresa para a
obteno de sugestes de aperfeioamento. Em seguida, os planos foram liberados para uso
na obra. O esforo de planejamento na obra B foi maior em todos os nveis dos processos de
PCS e PCP, em decorrncia de sua maior complexidade e maior nmero de etapas.
A partir da anlise do plano de longo prazo de produo, identificou-se a necessidade de
elaborao de dezessete planos de longo prazo de segurana, correspondentes s grandes
etapas da obra (fundaes, alvenarias e pr-moldados, dentre outras). Alm destes, tambm
foram elaborados outros treze planos: onze referem-se a atividades que se repetem em vrias
grandes etapas da obra (soldagem, concretagem, retirada de entulho, dentre outras), um
aborda os riscos das reas de vivncia e outro aborda os riscos das reas de circulao
comuns. Um exemplo de plano elaborado no segundo estudo encontra-se no anexo H,
enquanto que a listagem completa dos planos encontra-se no anexo I.
182
Um dos objetivos da estrutura proposta foi evitar a repetio dos riscos de algumas atividades
em vrios planos. Por exemplo, os servios de soldagem (e seus respectivos riscos) ocorriam
nas etapas de estrutura metlica, de instalaes hidrulicas e de impermeabilizaes. De
forma semelhante, os equipamentos de transporte horizontal eram utilizados em todas as
grandes etapas da obra. Assim, foi mais simples elaborar planos especficos para soldagem e
para equipamentos de transporte horizontal e apenas citar tais planos no texto dos restantes.
Embora a repetio de riscos tenha sido um critrio importante, a organizao dos planos de
segurana teve como determinante o fato de que os mesmos so o principal referencial para a
coleta do indicador PPS. Assim, os planos foram classificados em dois grupos:
a) o primeiro grupo envolve atividades cujos riscos podem ser claramente associados a
pacotes de trabalho especficos. Vinte e quatro planos foram includos nesta categoria, tais
como: pinturas, coberturas, equipamentos de transporte horizontal, montagem e trabalho
sobre andaimes fachadeiros e retirada de entulho. De acordo com a lgica proposta, ao
observar a operao de um equipamento de transporte horizontal, o responsvel pela coleta do
PPS deve identificar a qual pacote de trabalho os respectivos riscos de transporte podem ser
alocados. Em outro exemplo, os riscos do plano de pinturas so alocados aos pacotes de
trabalho que envolvem servios de pintura;
b) o segundo grupo envolve atividades e reas do canteiro cujos riscos nem sempre podem
ser claramente associados a pacotes de trabalho especficos. Seis planos foram enquadrados
nesta categoria: reas de vivncia, reas de circulao comuns, equipamentos fixos de
transporte vertical, central de armao, central de frmas, central de produo de concreto e
argamassa. Por exemplo, os riscos das reas de circulao comuns no podem ser alocados a
um pacote em particular, pois na verdade esses riscos interagem com todos os pacotes. De
forma similar, um elevador de carga fixo pode, no mesmo dia, transportar materiais utilizados
em vrios pacotes distintos. Logo, os riscos do elevador no podem ser associados a um ou
outro pacote em particular. interessante observar que os riscos de um guindaste mvel
poderiam ser associados a um pacote especfico, uma vez que, em condies usuais, o
183
guindaste estaria atuando em um posto de trabalho de cada vez.

Embora a necessidade de planos desta natureza j tivesse sido percebida no estudo
exploratrio, os mesmos no foram propostos no estudo 1 devido a dois fatores: o indicador
PPS ainda no estava consolidado e, logo, seu vnculo com o planejamento tambm no
estava suficientemente claro; o plano de longo prazo da reforma era relativamente simples e
envolvia apenas seis grandes etapas, existindo poucas interdependncias entre as mesmas.
Uma vez que as etapas da obra envolviam, na maioria, atividades usuais no setor da
construo, a consulta bibliografia deu maior contribuio para a identificao de riscos em
comparao ao estudo na siderrgica. Em especial, os trabalhos de Sampaio (1999) e
Rousselet e Falco (1988) indicaram diversos riscos em atividades tais como execuo de
alvenarias, concretagem, estruturas metlicas e colocao de pisos cermicos.
Alm da consulta bibliografia e de visitas ao canteiro, outros trs procedimentos tambm
contriburam para a identificao de riscos e de seus controles: (a) a discusso de dois planos
em uma reunio da CIPA, na qual houve importantes contribuies dos mestres-de-obras; (b)
a anlise do projeto arquitetnico da obra, realizada pelo pesquisador; (c) a consulta a
procedimentos escritos de segurana, pr-existentes na empresa. Os procedimentos do sistema
da qualidade (nos quais constavam padres de processo da construtora) contriburam para a
identificao dos passos que constituam cada tarefa.
8.4 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO
Neste estudo, o planejamento de mdio prazo estava melhor estruturado em comparao ao
estudo na siderrgica, no qual a construtora estava fazendo uma das primeiras experincias
neste nvel de planejamento. Desta vez o processo teve continuidade e os dados levantados
permitiram anlises mais completas. A elaborao dos planos e da respectiva anlise de
restries foi conduzida por meio do software Microsoft Project, o que reduziu o trabalho
manual de preenchimento das planilhas de planejamento durante as reunies.
As reunies de planejamento nesse nvel ocorriam s segundas-feiras pela manh, contando
184
com a participao, alm do pesquisador, do gerente da obra, do mestre-de-obras, do gerente

da qualidade e do tcnico em segurana. Os encarregados das equipes de subempreiteiros
eram convocados, via sistema interno de rdio, para participarem apenas do planejamento de
suas tarefas, retornando obra logo em seguida. Tal prtica era adotada uma vez que as
reunies costumavam durar de uma hora e meia a duas horas, tempo que a gerncia
considerava excessivo para manter os encarregados das equipes afastados do canteiro. O
layout do canteiro tambm era estudado e representado graficamente nestas reunies.
Como ocorreu no estudo anterior, buscou-se introduzir as restries de segurana no mbito
da anlise global de restries. A planilha de anlise de restries adotada foi idntica j
utilizada no estudo 1 (ver captulo 7, seo 7.4). A figura 8.1 apresenta a distribuio das
restries de segurana no estudo 2.
Tipo de restrio
Projeto instalaes
de segurana
0,8%
0,4%
EPI
0,8%
0,4%
Espao
2,5%
Obra B
6,4%
Obra A
4,7%
Protees coletivas
5,8%
Obra A + Obra B
9,6%
7,9%
13,4%
15,0%
Treinamento
14,1%
0%
5%
10%
15%
20%
% das restries totais
Figura 8.1. Distribuio das restries de segurana no trabalho (estudo 2).

De acordo com a figura 8.1, as restries de treinamento foram as mais frequentes,
correspondendo a 14,1% do total de restries, levando em conta as duas obras. Esta
preponderncia justificvel uma vez que, alm dos treinamentos nos planos bsicos de
segurana, tambm era necessrio programar as palestras de integrao para cada nova equipe
que ingressava na obra. J as restries relacionadas s protees coletivas foram mais
frequentes na obra B, na qual foi implantado um sistema de protees perifricas que exigia a
185
aquisio de diversos componentes. Alm disso, outros exemplos de restries nesta categoria
foram: colocao de esperas para fixar cintos de segurana, preparao de suportes para
colocar fitas de isolamento de reas, aquisio de protees para pontas de ferragens e a
fabricao de suportes para a sinalizao de segurana.
As restries de espao envolviam o planejamento de locais de descarga dos materiais a
serem recebidos na obra. interessante observar que as restries de espao foram muito
menos freqentes neste estudo em relao ao estudo 1 (4,7% e 21%, respectivamente), pois
havia pouca interferncia entre as atividades da construtora e as operaes industriais. Apenas
uma restrio relativa aos EPI foi observada, sendo esta referente complementao dos
estoques mnimos do almoxarifado da obra. Em relao ao projeto de instalaes de
segurana, a nica restrio identificada foi a necessidade de elaborao da ART (Anotao
de Responsabilidade Tcnica) do projeto de um andaime metlico. A figura 8.2 apresenta a
participao das restries de segurana no mbito do total de restries.
Participao das restries de segurana
40%
35%
30%
29,4%
27,5%
24,9%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Obra A
Obra A + Obra B
Obra B
Figura 8.2. Participao das restries de segurana no total de restries (estudo 2).
Uma evoluo em relao ao estudo anterior foi a considerao dos treinamentos nos
procedimentos de execuo e de segurana como uma nica restrio. Adotou-se essa
sistemtica uma vez que ambos treinamentos (execuo e segurana) eram ministrados na
mesma ocasio. Outro progresso, como resultado da aprendizagem do estudo na siderrgica,
186
foi a sistematizao da identificao de interferncias entre atividades. A partir da anlise dos

planos de produo, identificavam-se as atividades em execuo simultnea e questionava-se
a existncia de eventuais interferncias prejudiciais segurana.
Ao longo das reunies de planejamento, muitas restries de segurana eram identificadas por
iniciativa do tcnico, o qual tambm era geralmente responsabilizado pela remoo das
mesmas. Essa participao ativa decorria, em grande parte, do comprometimento do tcnico e
do gerente da obra com o processo de planejamento, assim como do trabalho colaborativo
entre ambos. Essa ltima caracterstica favorecia a troca de informaes, permitindo ao
tcnico conhecer peculiaridades construtivas de cada tarefa, o que vinha a facilitar a
antecipao dos riscos. No incio, a situao parecia no ser esta, e o tcnico queixava-se de
que as questes de segurana eram relegadas a segundo plano pela gerncia.
Outra caracterstica das reunies foi o fato de que as discusses de segurana normalmente
dependiam de iniciativa do tcnico em segurana ou do pesquisador. A presena de
facilitadores tendia a gerar acomodao nos demais membros em relao identificao de
restries de segurana. Alm disso, observou-se que a necessidade de induo tambm se
devia falta de hbito da gerncia em detalhar o mtodo de execuo das tarefas ao nvel das
operaes desempenhadas pelos trabalhadores. As questes de sequenciamento e plano de
ataque costumavam ser consideradas, porm no se discutia como os trabalhadores
executariam as tarefas. Em geral, assumia-se que os encarregados das equipes saberiam como
fazer e que tudo daria certo. Na verdade, de modo idntico ao estudo 1, percebeu-se que isso
correspondia a negligenciar a incerteza relativa aos mtodos, embora a incerteza relativa aos
prazos fosse normalmente levada em conta. Em resposta a esse problema, foram
sistematicamente introduzidas questes como as seguintes nas reunies: como ser feita a
tarefa? Em que local ser fixado o cinto de segurana? Como os operrios acessaro o posto
de trabalho naquela altura? Como os componentes do sistema construtivo sero instalados?
De modo similar ao ocorrido no estudo 1, algumas vezes foi necessrio testar o mtodo
executivo antes de adotar uma soluo definitiva. Isso ocorreu, por exemplo, na montagem
dos contraventamentos da estrutura metlica. Com base no teste da soluo proposta na
187
reunio de mdio prazo, decidiu-se implantar um cabo-guia vertical ao longo dos pilares, de
modo que, a partir de escadas provisrias, o funcionrio pudesse montar os
contraventamentos e manter o cinto com trava-quedas sempre preso ao cabo-guia.
8.5 INTEGRAO DA SEGURANA AO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
O planejamento e controle da produo no curto prazo era realizado tanto em nvel semanal
quanto dirio. O planejamento semanal ocorria nas segundas-feiras tarde, contando com a
participao de representantes do cliente, dos subempreiteiros e do tcnico em segurana.
Neste estudo, o pesquisador no participou das reunies de planejamento de curto prazo.
Entretanto, similarmente ao estudo anterior, o detalhamento da implantao de algumas
protees coletivas exigia tambm decises em nvel dirio, embora a demanda fosse
identificada no planejamento semanal ou de mdio prazo. Um caso ilustrativo diz respeito ao
planejamento da altura das plataformas de trabalho acopladas s frmas das paredes da obra
A. O objetivo do planejamento era evitar que, para atingir o nvel de trabalho, o operrio fosse
induzido a subir nas barras de travamento das frmas ou mesmo nos guarda-corpos da
plataforma. Uma vez que a montagem das frmas e armaduras de uma mesma parede se
desenvolvia ao longo de vrios dias, era necessrio que a altura da plataforma fosse ajustada
em funo da cota mxima de trabalho prevista para o dia.
Contudo, geralmente o ajuste no era realizado e isso induzia os trabalhadores a adotarem
prticas de trabalho inseguras, sob risco iminente de acidentes (figura 8.3). O caso ilustrado
da mesma natureza do caso do arranjo dos cabos-guia para fixao de cinto de segurana
sobre os telhados, discutido no estudo 1. Em ambas situaes, era necessrio que uma
proteo coletiva fosse planejada diariamente para acompanhar a dinmica da obra.
O planejamento do ajuste pode ocorrer de modo simples a partir da integrao do
planejamento da segurana com o da produo. No exemplo do estudo 1, a questo era
identificar os comprimentos e direes dos cabos guia, para viabilizar a movimentao segura
sobre os telhados. No estudo 2, a questo era identificar a cota mxima de trabalho para o dia
188
em cada parede, viabilizando o acesso seguro a todos os pontos do posto de trabalho.
P apoiado no
suporte vertical do
guarda-corpo.
Perigos:
escorreges e
corte no p (a
botina pode furar)
Figura 8.3. Condio de trabalho insegura induzida por falta de planejamento (estudo 2).
8.6.1 Indicadores de desempenho
A figura 8.4 apresenta a configurao tpica das planilhas de coleta de PPS no estudo 2. Como
diferena em relao ao estudo anterior, as planilhas possuem uma seo especfica para a
listagem dos planos que nem sempre podem ser claramente associados a pacotes de trabalho
especficos (ver seo 8.2). Dentre os seis planos deste tipo elaborados no estudo emprico,
cinco foram avaliados como se fossem pacotes de trabalho individuais no clculo do
indicador PPS: central de frmas, central de armaduras, reas de circulao comuns,
equipamentos fixos de transporte vertical e central de produo de concreto e argamassa.
A exceo foi o plano reas de vivncia, utilizado somente como referncia para o
treinamento dos funcionrios. O controle dos riscos deste plano foi feito por meio do INR-18,
optando-se por no incluir as reas de vivncia na coleta do PPS devido a pouca severidade
dos respectivos riscos e ao fato de que os mesmos so mais estveis em comparao aos
riscos das atividades produtivas.
189
Obra: Laboratrio de catlise

Perodo da observao: 10h at 12h
Equipe
Pintura
MP
Construt.
Construt.
Construt.
Pacotes de trabalho
Parede externa, escritrio
Colocao dos pilares 3, 4 e 5
Planos no associados a pacotes
reas de circulao comuns
Central de frmas
Central de armaduras
Observador: Diego
N APR
APR 5
APR 2
APR 8
APR 7
APR 6
Seguro?
Sim
No
X
X
Data: 10-09-01
Problema
Falta de uso de culos
X
X
X
Figura 8.4. Exemplo de planilha de coleta de PPS no estudo 2.

Trs pessoas coletaram o indicador PPS neste estudo. Alm do pesquisador e de um
estagirio, responsveis pela coleta no estudo anterior, decidiu-se tambm atribuir ao tcnico
em segurana essa tarefa (o mesmo contribuiu com 20,4 % dos dados levantados). Tomando o
estudo 1 como referncia, desta vez o tcnico foi alocado para a coleta pelos seguintes
motivos: os procedimentos de coleta j estavam melhor definidos; o tcnico no tinha uma
atuao to intensa junto aos postos de trabalho, possuindo mais tempo disponvel para
atividades gerenciais; o tcnico tinha uma postura aparentemente mais pr-ativa; a construtora
estava interessada em capacitar funcionrios no modelo de PCS, visando continuidade do
sistema aps o fim da pesquisa.
O ndice de treinamento foi outro indicador cujo procedimento de coleta foi modificado.
Ainda no estudo 1, havia sido percebida a necessidade de aperfeioamento da frmula de
clculo deste indicador, uma vez que ela no considerava o nmero de trabalhadores treinados
nem a quantidade de horas de treinamento que cada um recebeu. Com a frmula adotada, o
resultado do indicador era o mesmo caso um ou dez trabalhadores fossem treinados em um
dado perodo. Assim, estabeleceu-se uma nova frmula para uso no estudo 2, idntica a
proposta por Alarcon et al. (2001):
IT = (homens-hora treinadas / homens-hora trabalhadas) x 100
(8.1)
Com a nova frmula, so levadas em conta a quantidade de pessoas treinadas e o tempo de

treinamento dedicado a cada pessoa. Os outros indicadores (INR-18, quase-acidentes,
190
acidentes e paradas de produo por falta de segurana), foram coletados e analisados de

modo idntico ao realizado no estudo anterior.
8.6.2 Reunies mensais de avaliao de desempenho
De acordo com a rotina j estabelecida no estudo 1, foram realizadas trs reunies mensais de
avaliao do desempenho em segurana das obras A e B. Novamente, o grupo bsico de
participantes envolvia, alm do pesquisador, um diretor (no era o mesmo do estudo 1), o
gerente da qualidade, o gerente de produo, o engenheiro de segurana e o tcnico em
segurana da obra. Tendo em vista a disseminao interna do modelo de PCS, a segunda e a
terceira reunio mensal ocorreram no mbito de uma reunio de rotina da empresa, da qual
participavam todos os diretores e todo o staff tcnico e de segurana (dezesseis pessoas ao
todo). Como outro indicativo da busca pela apropriao do modelo, a coordenao da ltima
reunio foi dividida entre o pesquisador e o tcnico em segurana.
Alm da ampliao do nmero de participantes, nas reunies do estudo 2 tambm foi
introduzida a apresentao de boas prticas adotadas na obra. Observou-se que, alm da
discusso usual de problemas, tambm era necessrio enfatizar os avanos, tendo em vista a
valorizao dos esforos da gerncia.
Novamente, as reunies resultaram na tomada de deciso acerca de diversas medidas
preventivas e corretivas. Dois exemplos de decises podem ser destacados: agendar reunio
com o fornecedor do sistema de frmas para paredes de concreto armado, para discutir
requisitos de segurana; agendar reunio do diretor com o mestre-de-obras, para enfatizar ao
mesmo a importncia da gesto da segurana na empresa. A primeira medida era necessria
uma vez que estavam sendo encontradas dificuldades tcnicas para a implantao das
instalaes de segurana nos servios de montagem das frmas, colocao de armaduras e
concretagem. A segunda medida foi decorrente da resistncia do mestre introduo dos
treinamentos em segurana.
8.7 PARTICIPAO DOS TRABALHADORES
191
O ciclo participativo foi implantado no estudo 2 de modo similar ao do estudo 1, ocorrendo

duas rodadas de entrevistas. A primeira rodada ocorreu cerca de um ms aps o incio da
obra, tendo sido entrevistados dois grupos com dez funcionrios cada. Todos os entrevistados
eram da construtora principal, uma vez que, naquela poca, o nmero de funcionrios de
subempreiteiras ainda era muito reduzido e com alta rotatividade. Na segunda rodada, cerca
de cinquenta dias aps a primeira, tambm foram entrevistados dois grupos, sendo um deles
composto exclusivamente por funcionrios de subempreiteiras, ento em contingente maior e
com menor rotatividade do que na poca da primeira rodada.
Novamente, as reunies de feedback ocorreram no canteiro de obras, contando com a
participao do gerente de produo e do tcnico em segurana. Ao longo das reunies, os
trabalhadores apresentaram uma postura passiva (como no estudo 1), sendo possvel
identificar trs fatores que contriburam para tal atitude: a falta de hbito em participar de
discusses similares, com envolvimento direto da gerncia da obra; algumas atitudes reativas
da gerncia durante a reunio (por exemplo, a no aceitao de algumas reclamaes,
tentando imputar culpa aos funcionrios); o encaminhamento insatisfatrio dos problemas
fora do controle da construtora (tais como a m qualidade da alimentao). Similarmente ao
estudo anterior, aps a reunio de feedback alguns trabalhadores informalmente buscaram o
pesquisador para relatar novas demandas, assim como para cobrar a implantao das solues
divulgadas na reunio.
Como tentativa de evoluo em relao ao estudo 1, na primeira rodada de entrevistas o
roteiro de perguntas incluiu questes que visavam a uma avaliao qualitativa do treinamento
da mo-de-obra. As questes incluram os seguintes tpicos: adequao dos assuntos
ministrados, adequao da durao das sesses de treinamento, adequao do local das
sesses, adequao do mtodo de treinamento (por exemplo, h falta de demonstraes
prticas dos procedimentos?). Contudo, os trabalhadores no pareceram motivados com o
tema e no apresentaram qualquer sugesto ou reclamao. Na realidade, buscava-se
confirmar junto aos trabalhadores a ineficcia do mtodo de treinamento usado. De outra
parte, uma modificao com resultado positivo foi entrevistar funcionrios de diferentes
subempreiteiros em uma sesso conjunta. Muitos trabalhadores conheceram-se durante a
192
entrevista e houve oportunidade para troca de idias e experincias entre as equipes.

8.8 DISPOSITIVOS VISUAIS
Neste estudo foram desenvolvidos e testados dispositivos visuais com o objetivo de tornar
mais eficaz a disseminao de informaes relativas ao processo de PCS. Os trs mecanismos
de disseminao de informaes j utilizados no estudo 1 foram mantidos: reunies de
planejamento, sesses de treinamento e exposio dos resultados dos indicadores em murais
no escritrio.
A principal evoluo em relao interveno anterior foi o desenvolvimento de um sistema
de sinalizao de segurana baseado no contedo dos trinta planos bsicos de longo prazo.
Assim, em cada plano, foram selecionadas informaes que os trabalhadores deveriam levar
em conta durante a execuo das suas tarefas. Tais informaes foram inscritas em cartazes
que explicitavam o risco envolvido na atividade e a medida preventiva (ao) a ser adotada.
Por exemplo, a partir do plano de segurana da central de frmas, desenvolveram-se cartazes
incluindo mensagens tais como as da figura 8.5. Alm disso, os EPI necessrios a cada tarefa
tambm foram listados em cartazes especficos.
RISCO
PROJEO DE PREGOS, CIMENTO E
PEDAOS DA PRPRIA SERRA DURANTE O
CORTE DA MADEIRA
PREVENO
LIMPAR MADEIRAS ANTES DE CORTAR
Figura 8.5. Exemplo de mensagem inscrita na sinalizao de segurana (obras do estudo 2).
As mensagens no incluram informaes a respeito de assuntos que no requeriam a
realizao de aes pelos operrios. Em consequncia, no foram elaboradas, por exemplo,
mensagens acerca da necessidade de aterramento do motor da serra circular ou da existncia
193
de cadeado na chave de acionamento da mesma serra. Essas instalaes (aterramento e

cadeado) foram assumidas como pr-requisitos para o incio da tarefa. Em relao
configurao fsica do sistema de placas, cabe salientar as seguintes caractersticas (figura
8.6):
a) os cartazes foram coloridos com fundo verde ou amarelo, seguindo exigncias da NR-26
(Sinalizao de Segurana). Assim, os cartazes com fundo verde correspondiam a mensagens
acerca do uso de EPI, enquanto os cartazes com fundo amarelo apresentavam as
recomendaes de segurana extradas dos planos bsicos;
b) os cartazes foram envoltos com plstico transparente, tendo em vista a proteo contra as
intempries;
c) os cartazes foram instalados sobre suportes metlicos, cujo principal requisito foi a leveza,
tendo em vista a facilidade de movimentao pelo canteiro;
d) os cartazes foram fixados nas placas por meio de papel magntico, podendo ser facilmente
realocados.
Figura 8.6. Exemplo de sinalizao de segurana e respectivos suportes implantados no

estudo 2.
Uma vez que cartazes e suportes j estavam disponibilizados, a prxima etapa foi a
implementao do sistema. Deste modo, sabendo-se as tarefas planejadas, selecionavam-se os
194
cartazes apropriados. Atribuu-se ao tcnico em segurana a responsabilidade pela

implantao, movimentao e atualizao do sistema. A movimentao necessria uma vez
que os cartazes e suportes devem acompanhar a rotao das equipes pelo canteiro. A
atualizao das mensagens tambm fundamental, uma vez que, para um mesmo posto de
trabalho, os riscos podem mudar de um dia para o outro.
Alm da sinalizao, outro novo mecanismo utilizado para divulgar o PCS foi o
desenvolvimento de templates para representar o layout do canteiro. As templates
correspondem representao das instalaes provisrias e estoques de materiais por meio de
peas de cartolina na mesma escala das plantas da obra. Foram desenvolvidas peas coloridas,
obedecendo a uma padronizao prvia (por exemplo, estoques de materiais tinham a cor
vermelha), dotadas de papel magntico na face anterior. Deste modo, nas reunies de
planejamento de mdio prazo, o layout do canteiro costumava ser atualizado e representado
por meio das templates sobre uma planta da obra.
Uma outra medida visando ao aumento da transparncia foi desenvolvida mas no
implementada. A proposta consistia em um cartaz no qual deveriam ser indicados, por escrito,
quase-acidentes ou condies inseguras na obra. O cartaz estaria ao lado da planta de layout,
sobre a qual deveria seria fixada uma pequena template com m indicando o local da
condio insegura ou quase-acidente. Alm de estimular a identificao de problemas, o
sistema tambm teria um carter participativo, uma vez que qualquer pessoa poderia fazer
registros no cartaz, sem necessidade de identificao. Apesar de ter sido disponibilizado, o
tcnico em segurana no implantou o dispositivo alegando estar sobrecarregado de tarefas.
8.9 RESULTADOS
8.9.1 Percentual de pacotes de trabalho seguros (PPS)
O indicador PPS foi coletado em vinte e quatro dias na obra A (desde o incio at o final da
obra) e em trinta dias na obra B (desde o incio at aproximadamente 60% do prazo total), o
que corresponde, respectivamente, a 37% e 39% dos dias trabalhados no perodo do
195
levantamento. A figura 8.7 apresenta a evoluo do PPS e do PPC dirio na obra A, enquanto
a figura 8.8 apresenta o mesmo para a obra B. A tabela 8.1 apresenta as mdias e os desvios
padro do PPS e do PPC nas duas obras.
100%
90%
80%
70%
60%
PPS
50%
PPC
40%
30%
20%
10%
10/out
03/out
01/out
29/set
26/set
24/set
19/set
17/set
12/set
10/set
05/set
03/set
30/ago
22/ago
20/ago
18/ago
17/ago
16/ago
15/ago
13/ago
09/ago
08/ago
26/jul
1/ago
0%
Data
Figura 8.7. Evoluo do PPS e do PPC na obra A.

100%
90%
80%
70%
60%
PPS
50%
PPC
40%
30%
20%
10%
26/out
24/out
22/out
15/out
10/out
08/out
03/out
01/out
29/set
26/set
24/set
20/set
19/set
17/set
12/set
10/set
05/set
03/set
30/ago
22/ago
20/ago
18/ago
17/ago
16/ago
15/ago
13/ago
09/ago
08/ago
26/jul
1/ago
0%
Data
Figura 8.8. Evoluo do PPS e do PPC na obra B.

Tabela 8.1. Mdias e desvios padro do PPS e do PPC na obra A e na obra B.
PPS mdio
Desvio padro PPS
PPC mdio
Desvio padro PPC
Obra A
76,1 %
20,9 %
76,5 %
29,0 %
Obra B
68,8 %
14,5 %
72,5 %
23,2 %
Na evoluo do PPS da obra A, duas tendncias parecem existir na medida em que a obra se
aproxima do final: a elevao do valor mdio do indicador e a reduo da amplitude entre os
picos e vales, indicando a gradativa estabilizao do desempenho em segurana.
196
O PPS da obra A foi notadamente superior ao da obra B, possivelmente em funo da menor

complexidade da obra A e tambm do fato de que no foram coletados dados das etapas finais
da obra B. Nestas etapas tende a haver menos riscos e o indicador tende a crescer.
No grfico da obra B, salienta-se a amplitude relativamente pequena entre os picos e os vales
do PPS, assim como a existncia de apenas um dia com PPS = 100 % (contra sete dias da obra
A). Assim como no estudo 1, no foi verificada correlao estatstica entre o PPS e o PPC em
nenhuma das obras (p value = 0,5 na obra A; p value = 0,8 na obra B).
De modo similar ao estudo 1, novamente o desvio padro do PPC foi superior ao do PPS. Isso
pode indicar que a variabilidade no desempenho da produo possivelmente maior do que a
variabilidade no desempenho da segurana, ou seja, as fontes de incerteza sobre a produo
so mais intensas e possivelmente em maior nmero do que as fontes de incerteza sobre a
segurana. A existncia ou no desta relao deve ser investigada em profundidade em
futuros estudos.
Entretanto, cabe lembrar que o desempenho do planejamento da produo influenciado
fortemente por muitos intervenientes externos empresa e de difcil controle, tais como
condies climticas, fornecedores e projetistas. J no caso do planejamento da segurana, os
problemas identificados nas intervenes so majoritariamente de origem interna empresa,
como erros humanos e falhas de planejamento e controle.
A figura 8.9 apresenta a tabulao das causas principais que levaram falta de segurana nos
pacotes de trabalho e nos planos no associados a pacotes, nas duas obras. Novamente, a
categoria falha de planejamento das protees coletivas foi a mais frequente, salientando-se a
falta de isolamento ao redor de valas na etapa de fundaes e a falta de planejamento de locais
para fixar cintos de segurana.
2 7 ,8 %
F a l a n o pl n ej m e n to d a s p ro te e s c ol ti a s
h
a a
e v
2 0 ,9 %
F a l d e us o d e E P I
ta
1 9 ,1 %
F a l d e i p l n ta o o u m a n u te n o d a s p rote e s c o l ti a s
ta
m a
e v
8 ,7 %
F a l a n o pl n ej m e n to d o m to d o e xe c u ti o
h
a a
v
6 ,1 %
F a l d e pro g ra m a o d e tre i a m e n to
ta
n
4 ,3 %
A to s i s e g u ro s
n
3 ,5 %
T ra b a l a d o r n o h a b ii do
h
lta
O p e ra o i pru d e n te d e m q u i a s
m
n
2 ,6 %
R i c o n o i e n ti c a d o
s
d
fi
2 ,6 %
T re i am e nto i fi a z
n
ne c
1 ,7 %
197
Figura 8.9. Causas principais da falta de segurana (estudo 2).

A categoria falta de uso de EPI teve participao muito maior do que no estudo 1 (20,9%
contra 3,3%). Quatro caractersticas das obras do estudo 2 podem explicar essa diferena: o
menor risco de acidentes graves, o que podia passar uma ilusria sensao de segurana aos
trabalhadores; a fiscalizao quase inexistente de tcnicos de segurana do cliente; a falta de
rigor na aplicao de punies por falta de uso de EPI (no estudo 1 essa infrao podia levar
expulso da obra); o maior nmero e a alta rotatividade dos funcionrios dos subempreiteiros,
o que dificultava o processo de treinamento e conscientizao dos mesmos com relao
segurana.
J a categoria falta de implantao ou manuteno de protees coletivas teve como
ocorrncia mais frequente a ausncia de implantao de proteo perifrica na obra B. Nesta
obra, os guarda-corpos somente foram instalados cerca de quatro semanas aps a instalao
da laje pr-moldada. Nesse caso, a demora foi causada por deciso da gerncia, que optou por
aguardar a execuo do contrapiso para colocar as protees. Outra ocorrncia comum foi a
falta de manuteno dos isolamentos de reas, cuja substituio demorava em caso de danos
s fitas de sinalizao. A falta de comprometimento dos subempreiteiros tambm contribuiu
para esta categoria, uma vez que muitos andaimes estavam em desconformidade com a NR18, apesar das exigncias terem sido repassadas aos mesmos com antecedncia, a partir da
anlise de restries no nvel de mdio prazo.
198
Dentre as categorias restantes, cabe uma observao a respeito da categoria trabalhador no

habilitado. Como exemplos de ocorrncias deste tipo, foram verificados casos de ferreiros
trabalhando na montagem de frmas e carpinteiros trabalhando no assentamento de pisos
cermicos, sem que os mesmos tivessem recebido treinamento de segurana e execuo para
estas tarefas. Tal situao ocorria devido falta de dimensionamento das equipes ou
absentesmo, levando o mestre-de-obras a realocar funcionrios. Embora identificada apenas
no estudo 2, a multifuncionalidade informal comum nos canteiros de obra, indicando que
parece ser necessrio treinar os trabalhadores acerca de riscos que no fazem parte de suas
funes habituais.
Assim como no estudo 1, os problemas tambm foram agrupados de acordo com a natureza
das causas (tabela 8.2). Dentre as falhas de PCS, trs categorias responderam por 83% das
ocorrncias: falha no planejamento das protees coletivas; falha no planejamento do mtodo
executivo e falta de programao de treinamento. Dentre os erros humanos, duas categorias
responderam por 82,3% das ocorrncias: falta de implantao ou manuteno de protees
coletivas e falta de uso de EPI.
Tabela 8.2. Problemas de acordo com a natureza das causas (estudo 2).
Planejamento e controle (*)
Erro humano (**)
51,4 %
48,6 %
(*) Falta de programao de treinamento, interferncias entre equipes, m especificao de riscos e prevenes, falhas no planejamento do
mtodo executivo, risco no identificado, falhas no planejamento das protees coletivas, equipamento em mau estado de conservao,
trabalhador no habilitado, falta de fornecimento de EPI.
(**) Treinamento ineficaz, operao imprudente de mquinas e equipamentos, falta de uso de EPI, atos inseguros e falta de implantao e
manuteno das protees coletivas.
8.9.2 ndice de treinamento

O valor mdio do ndice de treinamento, aps a coleta de dados de trs meses, foi de 0,73%,
ou seja, 0,73% do total de homens-hora trabalhados foram dedicados ao treinamento. Embora
no tenham sido encontrados dados setoriais como referencial para comparao, a empresa
pode, gradativamente, estabelecer uma base de dados prpria. Este ndice pode servir tambm
para uma estimativa dos gastos com treinamento de funcionrios em futuras obras. Existiram
199
trs tipos bsicos de treinamentos em segurana, distribudos do seguinte modo:

a) treinamento em um procedimento do sistema da qualidade (47,8% do total de horas de
treinamento), que apresentava recomendaes genricas de segurana em canteiros de obras.
Conforme os padres da construtora, todos os trabalhadores deveriam ser treinados neste
procedimento ao serem admitidos em qualquer canteiro da empresa;
b) treinamento nos planos de segurana (38,3% do total);
c) mini-reunies dirias de segurana (13,8% do total), com durao de aproximadamente dez
minutos.
Em uma das reunies de avaliao mensais de desempenho, a elevada participao do
treinamento com base no procedimento do sistema da qualidade foi questionada, uma vez que
o mesmo aborda de modo muito superficial as aes preventivas para todas as atividades. Tal
procedimento existia principalmente para cumprir exigncias da norma ISO 9002, de modo
que o treinamento ocorria por obrigao, e no por convico da sua necessidade ou real
contribuio. Sugeriu-se que a empresa reformulasse o procedimento, transformando-o em
um treinamento admissional que inclusse, dentre outros tpicos, quatro planos de segurana
desenvolvidos no estudo 2: reas de vivncia, reas de circulao comuns, retirada de entulho
e equipamentos de transporte horizontal.
Possivelmente como decorrncia dos treinamentos em segurana no serem uma imposio
do cliente (como era no estudo 1), o mestre-de-obras inicialmente resistiu realizao dos
mesmos, no liberando os funcionrios para as sesses. Identificado esse problema, o gerente
da qualidade e um diretor esclareceram ao mestre a importncia dos treinamentos e o
comprometimento da empresa com a sua implementao. interessante salientar que o mestre
no apresentava resistncia aos treinamentos obrigatrios acerca da execuo das tarefas, os
quais eram padronizados pelo sistema da qualidade.
8.9.3 Acidentes e quase-acidentes
A figura 8.10 apresenta o nmero de acidentes e quase-acidentes ocorridos ao longo do estudo
200
2. Em relao ao registro dos quase-acidentes, a principal evoluo em relao ao estudo

anterior foi o fato de que, dentre as dez ocorrncias, trs foram relatadas pelos trabalhadores.
Duas foram relatadas diretamente ao tcnico em segurana, enquanto a terceira foi relatada ao
pesquisador durante as entrevistas do ciclo participativo (ver resultados na seo 8.9.4).
Novamente, os quase-acidentes foram priorizados por meio da matriz severidade versus
probabilidade, j apresentada no captulo 7 (ver seo 7.6.2). Paradoxalmente, um dos quaseacidentes demonstrou a eficcia dos controles de risco implementados. Durante o arrasamento
da cabea de uma estaca, um funcionrio bateu o rosto contra as ferragens das esperas, no
sofrendo uma leso devido s protees plsticas colocadas nas pontas das barras de ferro
(figura 8.11).
Q u a s e -a c i e n te s
d
10
A c i e n te s c o m
d
a fa s ta m e n to < 1 5 d i s
a
10
12
N m e ro d e o co rr n ci
as
Figura 8.10. Nmero de acidentes e quase-acidentes (estudo 2).
Figura 8.11. Protees nas pontas verticais de ferragens das estacas.

De modo similar ao estudo anterior, as causas principais dos quase-acidentes tambm foram
tabuladas (figura 8.12) de acordo com a lista de problemas do anexo F. Os dados do grfico
indicam que 60% dos problemas tiveram origem em falhas de planejamento, enquanto os
201
erros humanos responderam por 40%, mantendo uma proporo similar a distribuio do total
de problemas, mostrada na tabela 8.2.
A tos i
nseguros
20%
Fal no pl am ento do m tod o exec uti

ha
anej
vo
20%
Fal no pl am ento das protees col vas

ha
anej
eti
10%
Fal de program ao dos trei entos

ta
nam
10%
Tre i ento i caz

nam
nefi
10%
I
nterfernci entre ati dades
a
vi
10%
Ri
sco n o i
denti cado
fi
10%
Fal de i pl
ta
m antao ou m anuteno das protees col vas
eti
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
% d o to tal d e p ro b l m as
e
Figura 8.12. Causas principais dos quase-acidentes (estudo 2).

O nico acidente com afastamento teve origem em falhas no planejamento das protees
coletivas e ocorreu ainda no primeiro ms de execuo das obras. Durante a operao de corte
de cunhas na serra circular, um carpinteiro aproximou a mo excessivamente do disco da
serra e sofreu um corte no dedo polegar direito. Embora o acidente tivesse potencial para
amputar a mo do trabalhador, o corte foi superficial e gerou um afastamento de doze dias.
Dando incio investigao formal do acidente, o engenheiro de segurana e o tcnico da
obra entrevistaram o acidentado. O processo foi finalizado em uma reunio da CIPA, na qual
o caso foi discutido e chegou-se a um consenso em relao s suas causas. Alm dos
membros da CIPA, tambm participaram da reunio o acidentado, o mestre-de-obras, o
encarregado da carpintaria e o pesquisador.
A causa original apurada foi a falta de um dispositivo empurrador para corte de pequenas
peas de madeira, o que teria evitado que a mo se aproximasse da serra. Contudo, na opinio
do acidentado e de alguns colegas, o descuido foi a causa principal, uma vez que o
empurrador no a soluo ideal pois seu manuseio difcil, gerando reduo de
produtividade. Considerando que o empurrador uma soluo paliativa e de aplicabilidade
202
duvidosa, houve consenso acerca de que, no mdio prazo, a meta da empresa deve ser a
aquisio ou desenvolvimento de outros modelos de serra circular, que eliminem o perigo que
gerou o acidente (aproximao excessiva do disco da serra), assim como outros perigos que
so frequentes geradores de acidentes graves em serras circulares.
Alm de levantar questionamentos de natureza tcnica, o acidente tambm desencadeou um
ambiente de tenso entre a gerncia da obra, a direo da empresa e o cliente. A direo
exerceu forte presso sobre o engenheiro da obra e o tcnico em segurana, exigindo rapidez
na anlise das causas e na realizao de aes corretivas. Alm disso, dois fatores
contriburam para a intensificao da presso sobre a gerncia da obra: (a) o temor de que o
acidente tornasse mais difcil a obteno de permisses de trabalho junto ao cliente, atrasando
o cronograma da obra; (b) o temor de perder um prmio anual concedido pelo cliente ao
fornecedor com melhor desempenho em segurana. De acordo com o sistema de premiao,
os indicadores reativos (acidentes) tm participao de 80% na nota final do fornecedor,
cabendo os 20% restantes s aes preventivas. Tal critrio estimula a subnotificao de
acidentes leves.
De outra parte, as tenses com o cliente ocorreram uma vez que, conforme relatos de seus
representantes, h mais de trs anos no havia um acidente com afastamento dentro da planta
industrial. Assim, a construtora foi informalmente responsabilizada pelo fim de um suposto
longo perodo de ausncia de acidentes.
8.9.4 Percepes dos trabalhadores
As figuras 8.13 e 8.14 apresentam as demandas levantadas nas duas rodadas de entrevistas. A
figura 8.13 tambm apresenta a avaliao de satisfao em relao ao atendimento das
demandas da primeira rodada, indicando que 63,6% das demandas foram totalmente
atendidas, 27,2% foram parcialmente atendidas e 9,2% no foram atendidas.
Demanda
Tipo
Atendida?
Sugestes e comentrios
1. Demora no recebimento de botinas novas

2. M qualidade das botinas (h dois modelos diferentes
sendo usados, um deles foi apontado como de boa
qualidade)
3. Botas sujas, pois alguns usam e no lavam
EPI
EPI
Totalmente
Totalmente
Todos esto com as botinas do modelo novo

Todos esto com as botinas do modelo novo
TRE
Parcialmente
Ainda h muitos casos de botas sujas
203
4. M qualidade da alimentao, especialmente das saladas
RH
No
5. Falta de cesto de lixo no vestirio

6. Falta de tempo para tomar caf de manh (um funcionrio
comentou isso, mas no recebeu apoio dos demais). Se gasta
15 min para tomar caf, tem que compensar esse tempo
tarde e perde o nibus de volta
7. A empresa no paga o desgaste das ferramentas prprias
(especialmente carpinteiros)
RH
RH
Totalmente
Totalmente
RH
Parcialmente
8. Falta de conhecimento do significado das sirenes de

emergncia
9. Carrinhos-de-mo e giricas com pneus murchos
TRE
Totalmente
PPP
Parcialmente
10. Bebedouro no estava funcionando

11. Restos de desfrma com pregos jogados prximo rea
de trabalho
12. Direo imprudente do motorista da linha 2
RH
PPP
Totalmente
-
RH
13. Funcionrios de outras subempreiteiras urinando no

lavatrio
RH
Totalmente
Realizao de pesquisa junto aos funcionrios,

assim como feito no refeitrio principal.
Falta variedade no cardpio. Gerncia e
trabalhadores deveriam almoar no mesmo
ambiente, como ocorre em outras empresas
Est sendo preparada uma listagem das

ferramentas de cada funcionrio, tendo em
vista a regularizao futura do problema
Apenas dois funcionrios sabem onde fica a

oficina para enchimento dos pneus
J foi concluda a etapa de frmas
Os funcionrios que usavam esta linha j
saram da obra
Placa de sinalizao j foi colocada
Figura 8.13. Resultados da primeira rodada de entrevistas (estudo 2).

Tipo
Sugestes e comentrios
1. Falta de copos junto ao bebedouro

2. Quantidade insuficiente de bebedouros
Demanda
RH
PPP
3. Superlotao do vestirio
4. Central de carpintaria
insuficientes
RH
PPP
s vezes juntam copos usados do lixo

Um nico aparelho no suficiente para tantas pessoas, a gua no resfria e
seguidamente falta gua. Novo bebedouro deveria ser locado na sombra. Foi
pedir copo no escritrio e recebeu instrues para buscar na portaria
Faltam armrios. Tem que se trocar do lado de fora s vezes
difcil serrar madeiras com mais de 5 m, o risco de acidente aumenta. O
bebedouro tambm est mal posicionado, h fluxo de pessoas dentro da
central de carpintaria
Est junto do quadro de distribuio de energia, sob o sol e dentro da central
de frmas
O suor no rosto praticamente inviabiliza o uso do culos nos dias mais
quentes
Na prxima sesso, sugerem que a vacina seja aplicada na sexta-feira. Na
sesso anterior, vrios funcionrios sentiram fortes dores no brao devido a
fazerem servios com levantamento de peso logo aps a tomada da injeo
Os encarregados no tm preocupao com a segurana, ignoram as
instrues do tcnico e priorizam a produo. Foi relatada uma situao em
que uma equipe trabalhou abaixo de um andaime, sob risco de ser atingida
por queda de materiais
Isto est gerando problemas de troca e furto de ferramentas e materiais.
Aguardam que a construtora providencie um malo para cada empreiteiro
Os encarregados de alguns subempreiteiros no permitem intervalo tarde
Tcnico em segurana discutir esse assunto em reunio com os funcionrios
e levantar sugestes de horrios mais adequados
Alguns subempreiteiros s recebem a PT por volta das 8:30 h ou 9:00 h.
Atrasa a execuo das tarefas
tem
dimenses
5. Posicionamento inadequado do bebedouro
PPP
6. culos de segurana inadequados para dias

quentes
7. Programar melhor o dia da vacina antitetnica
EPI
8. Presso exercida pelos encarregados das

subempreiteiras, visando acelerar o ritmo de
produo
RH
9. Falta de almoxarifado exclusivo para os

subempreiteiros
10. Falta de intervalo para lanche tarde
11. Tempo excessivo de espera na parada de
nibus para ir embora ao final do dia
12. Demora para liberao das permisses de
trabalho (PT) dirias
PPP
RH
RH
RH
RH
Figura 8.14. Resultados da segunda rodada de entrevistas (estudo 2).

Novos riscos e controles ineficazes foram identificados, sendo que a soluo de vrios
problemas dependia de aes do cliente ou de terceiros. Cabe destacar que algumas demandas
204
tinham apoio unnime nas entrevistas, enquanto outras eram levantadas por poucas pessoas,
s vezes apenas por um indivduo. Dentre as demandas com apoio unnime, salientaram-se a
exigncia de mais bebedouros e da colocao de copos plsticos junto aos mesmos, medidas
obrigatrias pela NR-18. Como nova ilustrao das barreiras comportamentais percebidas ao
longo do trabalho, inicialmente a gerncia da obra resistiu a atender tais exigncias, alegando
que haveria um consumo muito elevado de copos plsticos e gua, itens no includos no
oramento. Ao final, optou-se por repartir estes custos com os subempreiteiros.
Levando em conta a natureza das demandas, os vinte e cinco problemas identificados
distribuem-se do seguinte modo: recursos humanos (56%); projeto de processos e postos de
trabalho (24%); EPI (12%) e treinamento (8%). Desta vez, as trs primeiras categorias
responderam por 92% das demandas, havendo um foco mais definido do que no estudo 1. A
ausncia de demandas relacionadas ao meio ambiente de trabalho compreensvel pois houve
utilizao de grande nmero de componentes pr-fabricados, o que reduz perigos como poeira
e rudos gerados pela produo no local. Alm disso, os riscos ambientais da indstria
petroqumica no tinham interferncia direta no canteiro de obras.
8.10 AVALIAO DO ESTUDO 2
8.10.1 Utilidade do modelo
8.10.1.1 Contribuio para a identificao e controle de riscos
Assim como no caso da siderrgica, as reunies de planejamento, a coleta dos indicadores e a
simples observao do canteiro novamente contriburam para a identificao ou melhor
caracterizao de riscos, notadamente aqueles relacionados ausncia ou m implantao das
instalaes de segurana. Levando em conta estes trs meios, vinte e dois novos riscos foram
identificados ao longo da etapa de produo neste estudo. De outro lado, as entrevistas com os
trabalhadores indicaram sete novos riscos e dezoito controles ineficazes. A contribuio
fundamental das entrevistas refere-se ao fato de que, na sua maioria, as demandas dos
trabalhadores no so detectadas pelos outros mecanismos de identificao e controle de
205
riscos. A explicao disso pode ser buscada na anlise da natureza das demandas, que
envolvem em grande parte problemas da rea de recursos humanos e treinamento. Entretanto,
mesmo problemas teoricamente perceptveis por meio de observao, como os relacionados a
EPI, meio ambiente e projeto de processos e postos de trabalho, normalmente requerem a
consulta ao usurio para serem de fato identificados e compreendidos.
Embora a gerncia tenha reconhecido a contribuio das entrevistas com os trabalhadores, o
tcnico de segurana manifestou certa frustrao pelo fato dos operrios no reportarem todos
os problemas diretamente a ele. A falta de relato direto de todos os problemas pode ser
explicada por dois motivos: alguns funcionrios possivelmente temem represlias devido
apresentao de reclamaes; as entrevistas com os trabalhadores constituem-se em um
mecanismo explicitamente planejado com o objetivo de levantar as demandas dos mesmos, ao
contrrio do que ocorre nas sesses de treinamento e em outros encontros do tcnico com os
trabalhadores.
Observou-se tambm que os riscos no identificados foram responsveis por 2,6% dos
problemas de no cumprimento de planos. Considera-se que esse percentual relativamente
baixo em comparao ao estudo 1 (7,7%) pode ser justificado pelo fato de que, no estudo 2,
os participantes j possuam experincia acumulada no uso do modelo. Alm disso, as obras
do estudo 2 assemelhavam-se mais s construes tradicionais, de modo que as contribuies
da bibliografia (SAMPAIO, 1998; ROUSSELET e FALCO, 1988) e a experincia dos
participantes tiveram papel mais importante na identificao de riscos.
Embora tenha havido avano em relao ao estudo 1, um esforo maior deveria ter sido
despendido na elaborao dos planos de longo prazo, formando uma equipe que tivesse
discutido cada perigo em profundidade. Ao longo das intervenes, no foi possvel
implementar tal sistemtica de trabalho devido s restries de prazo e custo da pesquisa.
Em relao contribuio especfica da coleta dos indicadores para o controle de riscos, cabe
destacar que a modificao no processo de coleta do PPS aumentou a abrangncia deste
indicador. A elaborao de seis planos cujos riscos nem sempre podem ser claramente
206
associados a pacotes tornou mais visveis os riscos das atividades de fluxo, o que facilitou seu
controle. Cabe salientar que, dentre estes seis planos, trs (central de armao, central de
frmas e central de concreto e argamassa) se referiam a atividades de converso normalmente
no consideradas como pacotes de trabalho no PCP.
Quanto ao registro dos quase-acidentes, salienta-se o fato de que os trabalhadores relataram
trs casos no segundo estudo, o que no foi verificado no estudo 1. Isso pode ser resultado do
estmulo que o tcnico deu aos trabalhadores para relatarem tais eventos, assim como da
aparente boa relao existente entre as duas partes.
Neste estudo, algumas decises tomadas nas reunies de avaliao mensais resultaram em
aes prticas para o controle de riscos at mesmo em outras obras da empresa. Por exemplo,
pode ser citado o encaminhamento de um relatrio ao empreiteiro de fundaes, descrevendo
os problemas de falta de segurana na obra B e solicitando a proposio de mtodos de
trabalho mais seguros em futuras obras. Embora a presena de um diretor nestas reunies
tenha sido importante, isso no garantiu que todas as decises fossem de fato implementadas,
em parte devido s barreiras comportamentais, presentes de modo mais perceptvel no estudo
1.
8.10.1.2 Contribuio do modelo para o desenvolvimento de respostas aos
riscos
O estudo 2 novamente demonstrou a necessidade de atualizao dos planos de longo prazo,
visto que vinte e dois novos riscos foram identificados ao longo da etapa de produo, alm
daqueles indicados nas entrevistas. Na entrevista de avaliao, o gerente de qualidade
manifestou o desejo de que os planos produzidos neste estudo dessem origem a planos que
fossem adotados como padres da empresa, os quais teriam apenas que sofrer adaptaes em
funo das peculiaridades de cada obra. Os planos elaborados neste estudo envolviam tarefas
relativamente mais comuns do que as realizadas na siderrgica, motivo pelo qual os mesmos
poderiam ser melhor aproveitados em novas obras.
207
A empresa pretende estabelecer uma lista mestra de planos bsicos de segurana, a partir da
qual ser feita a seleo dos planos necessrios a determinada obra. No sistema da qualidade
j existente na empresa a lgica a mesma, selecionando-se os procedimentos aplicveis a
cada obra.
Este estudo demonstrou que as reunies de planejamento no nvel de mdio prazo (assim
como as reunies do nvel de curto prazo) tambm possibilitam a discusso do mtodo
executivo e do layout do canteiro, embora muitas vezes no seja possvel definir totalmente
alguns mtodos em funo da incerteza ainda presente neste nvel. As discusses acerca de
mtodos no mdio prazo estabeleciam a base para a discusso final no curto prazo ou
apontavam alternativas para avaliao no canteiro por meio de testes prticos. A partir da
repetio da necessidade de tais testes nos dois estudos, pode-se concluir que, face
complexidade de algumas atividades, a definio do melhor mtodo executivo s vezes requer
o teste prtico de duas ou trs alternativas potencialmente seguras.
Alm da discusso de mtodos, seis outros fatores pareceram induzir o planejamento da
segurana nos nveis de mdio e curto prazo, considerando ambos estudos: (a) participao de
especialistas em segurana nas reunies, (b) apresentao e discusso dos resultados dos
indicadores de desempenho em segurana, (c) planejamento do layout do canteiro, (d)
interferncia entre as operaes industriais e os trabalhos de construo, (e) anlise de
restries, e (f) comprometimento dos participantes com a segurana.
As restries de segurana responderam por 27,5% do total de restries no estudo 2, tendo
sido identificadas e analisadas do mesmo modo que as demais restries envolvidas neste
nvel (por exemplo: projeto, equipamentos, materiais e mo-de-obra). Deve-se salientar que
as restries de espao e treinamento eram normalmente percebidas espontaneamente pelo
gerente de produo ou pelo gerente de qualidade, enquanto que as restries acerca de
protees coletivas geralmente requeriam interveno do pesquisador ou do tcnico. Isso
indica a necessidade da presena de um especialista nas reunies, ao menos at que o gerente
de produo seja capacitado neste tema.
208
O estudo 2 tambm evidenciou a importncia do envolvimento dos subempreiteiros no

planejamento de mdio prazo. Desde a etapa de projeto, a execuo da estrutura pr-moldada
e da estrutura metlica haviam sido identificadas como crticas em termos de planejamento da
segurana, em funo do porte dos componentes e dos equipamentos envolvidos. Como
agravante, a construtora no dominava a tecnologia construtiva destas atividades, requerendose, em consequncia, um esforo de planejamento em conjunto com os respectivos
subempreiteiros. Um exemplo de boa prtica resultante da interao com os subempreiteiros
foi o planejamento dos cabos-guia para a montagem das trelias e teras metlicas da
cobertura. Todas as peas j foram elevadas com os cabos-guia instalados, evitando que um
funcionrio tivesse que trabalhar em condies inseguras para instalar os mesmos em altura.
Novamente, o planejamento da segurana no nvel de mdio prazo estabeleceu um vnculo
entre os nveis de longo e curto prazo. Assim, muitas das restries se referiam a instalaes
de segurana estabelecidas nos planos de longo prazo (guarda-corpos, por exemplo), cuja
disponibilidade era pr-requisito para alocao de pacotes de trabalho no nvel de curto prazo.
Levando em conta os dois estudos, dois outros fatos tambm indicam vnculos entre o nvel
de longo prazo e os demais nveis: nas reunies de mdio e curto prazo, no era necessrio
despender tempo identificando medidas preventivas triviais (j estabelecidas no longo prazo),
mas apenas programar a disponibilizao de recursos ou detalhar os meios de implantao das
mesmas; ao longo das duas intervenes foi verificado que todos os pacotes de trabalho
podiam ser associados a um ou mais planos de longo prazo, demonstrando que o nvel de
agregao adotado para estes planos foi adequado. Alm disso, a coleta do PPS tem os planos
de longo prazo (atualizados) como referncia para avaliar se os pacotes foram seguros ou no,
existindo um forte vnculo entre estes dois elementos do modelo.
Em relao aos vnculos entre o mdio e o curto prazo, j foi comentado que as duas
intervenes indicaram que o mtodo executivo deve ser discutido em ambos nveis. Esta
abordagem coerente com a viso de Howell et al. (1993), os quais defendem que, devido
incerteza, o planejamento e a melhoria dos mtodos de execuo devem ser entendidos como
um processo contnuo, que se estende ao longo de todos os nveis do processo de PCP. A
dificuldade dos gerentes em planejar os mtodos, fato notrio ao longo dos estudos 1 e 2,
209
atribuda aos seguintes fatores, de acordo com Howell et al. (1993): as caractersticas nicas
de cada canteiro e de cada tarefa, de modo que os gerentes demoram a familiarizar-se com as
mesmas; a difuso de responsabilidades pelo planejamento dos mtodos e a incerteza residual
que permanece at o incio da tarefa.
Apesar do esforo de planejamento, o tcnico declarou que algumas decises ainda eram
tomadas no momento da execuo ou pouco antes. Considera-se que, em funo da incerteza
das obras de construo, situaes como estas devem ser encaradas como normais, embora
sua ocorrncia devesse ser evitada. Deve-se reconhecer que muitas decises ainda ficam, em
ltima instncia, sob responsabilidade dos trabalhadores que executam a tarefa. Alm disso,
as medidas de segurana tambm so discutidas informalmente ao longo da rotina de trabalho,
e no apenas durante as reunies de planejamento. Howell et al. (2002) tambm reconhecem
que, em ambientes de trabalho dinmicos como so os canteiros de obras, impossvel a
padronizao total dos procedimentos de trabalho. Deste modo, os trabalhadores devem ser
capacitados para que reconheam situaes de perigo e, quando confrontados com situaes
no previstas pelo planejamento, adotem mtodos executivos adequados do ponto de vista da
segurana (HOWELL et al., 2002).
Nas duas intervenes, os percentuais de problemas de falta de segurana com origem em
falhas de planejamento e controle foram muito similares, correspondendo respectivamente a
51,6% e 51,4%. Alm das falhas de PCS serem a origem mais frequente, dois outros fatores
recomendam a intensificao dos esforos nesta rea: as empresas tm maior controle sobre
esse processo do que em relao aos erros humanos; considerando os dois estudos, todas as
perdas por falta de segurana foram causadas por falhas de PCS.
O agrupamento de causas apresentou resultados de mesmo nvel de grandeza dos encontrados
por Suraji e Duff (2001), os quais atriburam s falhas de PCS uma participao em 45,4%
dos acidentes em levantamento no Reino Unido. Aqueles autores tambm verificaram que os
erros humanos dos operrios contriburam em 29,8% dos casos, enquanto no estudo 2 obtevese 29,5%. No estudo 1, este percentual foi menor (18,7%), possivelmente em funo das j
discutidas normas rigorosas do cliente em relao ao uso de EPI. Esses resultados levantam a
210
hiptese de que a proporo de contribuio do PCS e dos erros humanos como fatores
causais tende a ser semelhante, tanto para os acidentes quanto para os problemas de falta de
segurana que antecedem os mesmos.
8.10.1.3 Contribuio do modelo para a implementao de respostas aos
riscos
Embora a ineficcia dos mtodos de treinamento j tivesse sido percebida no estudo 1, no
houve mudanas nestas prticas ao longo do estudo 2. Em consequncia disso, a ineficcia e a
falta de treinamento foram as causas originais de 20% dos quase-acidentes, revelando ser um
problema com potencial para provocar perdas, conforme ocorreu no estudo 1.
Neste estudo, 63,6% das demandas dos trabalhadores foram totalmente atendidas, o que
constituiu um avano em relao ao percentual de 35% obtido no estudo 1. Embora exista
ainda potencial para melhoria, os percentuais obtidos em ambos estudos podem ser
considerados aceitveis devido a duas dificuldades: (a) muitas demandas dependem de ao
do cliente ou de terceiros (empresa de transporte coletivo no estudo 2, por exemplo), sobre os
quais a construtora tem pouca ou nenhuma influncia; (b) muitas demandas tm estreita
relao com a ausncia de uma slida cultura de segurana (por exemplo, vestirios
desorganizados e sujos, e presso por cumprimento de prazos exercida pelos encarregados das
subempreiteiras) e/ou falhas nos mtodos de treinamento, problemas difceis de serem
eliminados no curto prazo.
A contribuio dos dispositivos visuais um subcritrio de avaliao adotado somente no
estudo 2, uma vez que tais dispositivos no foram usados no estudo 1. Inicialmente, cabe
salientar que a sinalizao de segurana no foi movimentada e atualizada de acordo com a
dinmica das equipes. Deste modo, com frequncia eram encontrados suportes sem cartazes
junto aos postos de trabalho ou mesmo mensagens no relacionadas aos riscos do posto de
trabalho em questo. De acordo com a entrevista conduzida junto ao tcnico, a causa deste
problema foi o fato de que ele era o nico responsvel pela manuteno do sistema, no tendo
tempo disponvel para fazer este controle em tempo real. Na opinio do tcnico, todos na obra
211
deveriam contribuir, mudando os cartazes de local quando pertinente e relatando a

necessidade de instalao de novas mensagens. De outra parte, as templates adotadas para
representar o layout do canteiro eram geralmente atualizadas, possivelmente em decorrncia
da maior simplicidade desta tarefa em comparao atualizao da sinalizao de segurana.
Todos os entrevistados aprovaram a configurao fsica (dimenses das placas, cores e
material dos cartazes) do sistema de sinalizao de segurana e das templates de layout,
sugerindo, contudo, a introduo de mais ilustraes no sistema de cartazes. Como evidncia
da aprovao, a construtora tomou a iniciativa de elaborar novas placas e novos templates
para implantar em outras obras, seguindo a lgica proposta. Contudo, ficou claro que a
manuteno dos dispositivos visuais to ou mais importante do que a configurao fsica do
sistema e o contedo das mensagens.
Considera-se que a contribuio dos intervenientes para a manuteno dos dispositivos
visuais teria sido maior caso os mesmos tivessem sido introduzidos como parte de uma
estratgia abrangente de busca de transparncia de processos. Nesse caso, deve ser adotada
uma abordagem estruturada, visando a tornar visveis e facilmente compreensveis os fluxos
dos principais processos, desde o seu incio at o final, atravs de meios fsicos e
organizacionais, medies e disponibilizao pblica das informaes (STALK e HOUT1,
1990 apud FORMOSO et al., 2002).
8.10.1.4 Contribuio para o atendimento das exigncias externas
No ltimo ms deste estudo, o cliente realizou uma auditoria de segurana e sade
ocupacional, permitindo que fosse avaliada a contribuio do modelo de PCS para o
atendimento de suas exigncias. Desta vez, a auditoria tomou como referncia uma lista de
verificao das normas regulamentadoras, elaborada pelo cliente. A equipe de auditores
verificou que 83% das exigncias da lista eram cumpridas, tendo este desempenho sido
considerado satisfatrio tanto por parte do cliente, quanto por parte da construtora.
Stalk, G.; Hout, T. Competing against time. New York: Free Press, 1990. 285 p.
212
Embora em ambos estudos as exigncias dos clientes tenham sido satisfatoriamente atendidas,
no estudo 1 o impacto positivo perante o cliente foi maior pois havia um relacionamento mais
antigo e colaborativo entre o staff da siderrgica e o da construtora. Alm disso, ainda que os
representantes do cliente participassem apenas das reunies de curto prazo nos dois estudos, o
pesquisador e o gerente de qualidade (principais indutores do sistema de PCS) participaram
destas reunies somente no estudo 1. Como resultado da valorizao dada pelos clientes ao
sistema de PCS, a construtora parceira passou a explicitar o mesmo em todas as suas novas
propostas de trabalho.
J o indicador de adequao NR-18, aplicado no primeiro ms de execuo das obras A e B,
indicou um percentual de 77% de cumprimento da norma. Esse valor inferior ao encontrado
na obra do estudo 1 (90%), porm superior ao valor de 55% encontrado na pesquisa de Saurin
et al. (2000). Ainda importante salientar que foram implantadas prticas mais avanadas do
que as exigidas pelas normas regulamentadoras, tais como: coleta de indicadores pr-ativos
de desempenho, mecanismos de atualizao dos planos de segurana e levantamentos
sistemticos das percepes dos trabalhadores.
8.10.2 Facilidade de uso
8.10.2.1 Eficincia do processo de PCS
No que diz respeito eficincia do processo de PCS, o estudo 2 reforou as concluses j
obtidas no estudo 1. Assim, as reunies de planejamento integrado ocorreram sem maiores
transtornos e suas duraes (em torno de uma hora) no foram excessivas, na percepo dos
participantes. De outra parte, o tcnico em segurana enfatizou na entrevista de avaliao que
o excesso de atividades burocrticas sob sua responsabilidade (por exemplo, controlar fichas
de EPI e exames de sade, retirar permisses de trabalho) foi o principal empecilho para a
implantao dos elementos do modelo. O tcnico sugeriu que o tcnico volante da empresa
tambm fosse envolvido na realizao destas tarefas. Embora o modelo implique alargamento
das tarefas dos tcnicos (mais atividades so agregadas sua rotina), h um benefcio claro
em termos de enriquecimento do cargo, uma vez que o tcnico passa a ser parte ativa nas
213
decises de planejamento da obra e passa a manusear um conjunto de ferramentas para

analisar criticamente o desempenho em segurana. Em consequncia, para viabilizar a nova
rotina, as tarefas burocrticas rotineiras devem ser melhor gerenciadas e distribudas entre os
funcionrios.
A incluso de requisitos de segurana a procedimentos j existentes na empresa contribuiu
para facilitar a implantao do modelo de PCS ao longo das duas intervenes. Nas seguintes
situaes o modelo foi integrado s rotinas existentes, evitando a demanda de tempo adicional
dos gerentes: (a) nas reunies de planejamento, que passaram a incluir PCP e PCS; (b) nas
reunies semanais do sistema da qualidade, no mbito das quais ocorreram trs reunies
mensais de avaliao da segurana das obras dos estudos 1 e 2; (c) nas sesses de
treinamento, que a partir do estudo 2 incluram procedimentos de segurana e execuo de
forma integrada; (d) nas reunies da CIPA, utilizadas duas vezes para discusso dos planos de
longo prazo.
Em relao ao planejamento integrado, foi importante o fato de ter sido minimizada a criao
de novos documentos. Assim, no planejamento de mdio prazo, um nico formulrio inclui
todos os tipos de restries. No planejamento de curto prazo, no se considerou necessrio um
documento especfico para registrar as decises de segurana. No planejamento de longo
prazo, os planos bsicos uma vez elaborados tendem a requerer apenas adaptaes em funo
das particularidades de cada obra.
A eficincia do processo de PCS pode ainda ser avaliada em funo da demanda de recursos
para implementar o modelo. As duas intervenes indicaram que a coleta e anlise dos
indicadores de desempenho demandam dois requisitos bsicos: (a) o responsvel pela coleta,
seja externo ou interno obra, deve ter tempo disponvel para circular pelo canteiro e
observar todos os postos de trabalho (uma a duas horas por dia); (b) o responsvel deve ter
tempo disponvel para analisar os dados e produzir grficos e tabelas com os resultados,
tipicamente cinco horas por ms nesta pesquisa. A implementao do ciclo participativo
tambm tem seus pr-requisitos: (a) o responsvel pela conduo das entrevistas
preferencialmente no deve ter relao de chefia com os trabalhadores; (b) o entrevistador
214
deve conhecer as regras bsicas do processo de entrevistas, tais como no induzir os

entrevistados e usar um roteiro de perguntas; (c) o responsvel deve ter tempo disponvel para
analisar as entrevistas e produzir tabelas com os resultados, tipicamente quatro horas por
rodada de entrevista nesta pesquisa; (d) o canteiro deve possuir um local onde os
trabalhadores possam ser entrevistados com privacidade e mnimo conforto.
8.10.2.2 Compreenso do modelo de PCS
Neste estudo, foram identificadas novas evidncias a respeito da compreenso do modelo de
PCS. Inicialmente, importante o fato de que 21% dos dados do PPS foram coletados pelo
tcnico em segurana, o qual realizou esta tarefa sem maiores dificuldades. Como evidncia
do real uso da ferramenta, o tcnico desenvolveu uma sistemtica prpria de coleta, ficando
de posse das planilhas durante todo o dia para observar o maior nmero possvel de
problemas. Talvez como decorrncia do maior tempo de observao, em relao ao tempo
despendido pelos pesquisadores, o PPS mdio nos dias em que o tcnico coletou foi de 63%,
contra 73% nos dias em que os pesquisadores coletaram. Contudo, 44% dos problemas
indicados nas observaes do tcnico se referiram falta de uso de EPI, percentual bastante
superior ao encontrado no total de observaes (20,9%). Esta diferena pode ter duas causas:
o tcnico tinha tendncia a identificar erros humanos em detrimento de falhas de
planejamento; ao longo do dia os problemas de falta de uso de EPI eram frequentes, no
sendo percebidos pelos pesquisadores em funo do relativo pouco tempo dedicado
observao (uma a duas horas por dia).
Nas entrevistas de avaliao, o gerente de produo destacou que o estudo emprico teve
particular importncia uma vez que ele era recm formado e tinha pouca experincia prtica
anterior. Assim, nas suas palavras, o estudo deu outra viso de segurana, passei a encarar
mais seriamente e me preocupar mais com o assunto, alm de ter ferramentas para gerenciar.
O amadurecimento do senso crtico tambm foi percebido no relato do tcnico, segundo o
qual as ferramentas aplicadas possibilitaram identificar, com maior clareza, os pontos fracos e
os pontos fortes da segurana da obra. De certo modo, pode-se dizer que os participantes
pareceram ter assimilado que, alm do combate aos erros humanos, h uma srie de
215
procedimentos de planejamento e controle que tm importncia decisiva para a preveno dos

acidentes.
Ao participar de uma reunio de planejamento em outra obra da empresa parceira, o
pesquisador tambm percebeu evidncias de compreenso e mesmo de apropriao do
modelo. Nesta reunio, o gerente da qualidade desempenhava o papel de facilitador para
assuntos de segurana, induzindo a identificao de restries de segurana, o detalhamento
dos mtodos e a identificao de novos riscos. Esta obra tambm tinha um tcnico de
segurana em tempo integral, o qual participava das reunies de curto e mdio prazo de
planejamento. Tal tcnico foi treinado pelo tcnico das obras A e B em todos os elementos do
modelo de PCS, tendo sido verificado que o mesmo estava coletando todos os indicadores
sem que o pesquisador tivesse interferido. Contudo, este tcnico no estava produzindo
grficos e relatrios com a anlise dos dados, possivelmente devido falta de uma orientao
mais detalhada a respeito de como executar estas tarefas. Esta obra tambm recebeu cpias de
todos os planos de longo prazo das obras A e B, adaptando os mesmos de acordo com suas
particularidades.
Como outra evidncia, durante as entrevistas finais de avaliao, todos entrevistados
consideraram que no h maiores dificuldades em compreender o modelo. Contudo, os
mesmos manifestaram a necessidade de um treinamento bsico que esclarea sua estrutura
lgica.
8.10.2.3 Possibilidade de continuao
Alm de indicar a compreenso do modelo, a sua implantao espontnea em outra obra
(ainda que parcial) tambm demonstra a possibilidade de continuao do mesmo aps a sada
do pesquisador. Outras evidncias tambm apontam para a possibilidade de continuao:
a) duas, dentre as trs reunies mensais, contaram com a participao de toda a direo,
engenheiros e staff de segurana. Esta prtica visou disseminao interna do modelo, com
vistas sua aplicao futura em todas as obras da empresa;
216
b) ao final do estudo, com apoio do pesquisador, a empresa desenvolveu sua poltica de

segurana. Tal poltica foi amplamente divulgada em todas as obras, sendo que um dos
compromissos assumidos foi a manuteno de um sistema integrado de planejamento e
controle, envolvendo produo, segurana e sade no trabalho;
c) ao final do estudo, a empresa estabeleceu como objetivo estratgico para o ano de 2002 a
disseminao do sistema de PCS para todas as suas obras. Tal disseminao de fato ocorreu,
tendo sido coordenada pelo gerente da qualidade e o tcnico de segurana do estudo 2.
Adotando o modelo de PCS como referncia, ao longo do ano de 2002 a empresa est
desenvolvendo um abrangente sistema de gesto de segurana e sade ocupacional, o qual
deve ser certificado com base na norma OHSAS 18001;
d) o sistema de PCS passou a ser includo na estratgia de vendas, sendo apresentado aos
clientes como um diferencial da empresa em relao aos concorrentes.
217
Captulo 9
9. LEVANTAMENTO DE BOAS PRTICAS DE PCS_______________
Neste captulo so apresentados os resultados de um levantamento de boas prticas de PCS
identificadas junto a sete construtoras do Brasil e dos Estados Unidos. So apresentadas a
descrio das boas prticas, um quadro resumo das mesmas e sua anlise crtica.
9.2 DESCRIO DAS PRTICAS DE PCS OBSERVADAS NO BRASIL
9.2.1 Empresa A
A empresa A a nica dentre as visitadas que possui sistema de gesto da segurana
certificado com base na norma OHSAS 18001. O processo de PCP constitudo por dois
nveis hierrquicos: longo e curto prazo (horizonte de trs semanas). Os planos desse ltimo
nvel so atualizados semanalmente por meio de uma reunio que conta com a participao da
gerncia da obra e de representantes dos subempreiteiros. O nico tcnico de segurana da
empresa no participa destas reunies de planejamento e atua nas seis obras existentes.
De acordo com o relato do gerente do setor de segurana, o PCMAT elaborado apenas com
a finalidade de cumprir a legislao. Os procedimentos padronizados do sistema de gesto
substituem as exigncias do PCMAT, o qual apenas faz referncia aos mesmos. O PCMAT
elaborado pelo tcnico em segurana.
O planejamento das atividades produtivas comea com a seleo de planos de segurana prexistentes para cada grande etapa da obra, padronizados e denominados PIPAROS (Planilha
de Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos Ocupacionais). Esses planos consistem em
uma matriz na qual cada atividade componente do servio (por exemplo, no servio de
alvenarias, as atividades de assentar tijolos e transportar materiais) associada a uma das
218
categorias de risco apresentadas na NR-5 (qumico, fsico, biolgico, choque eltrico e

acidentes). Na mesma matriz so tambm apresentadas as caractersticas de severidade e
probabilidade associadas a cada combinao atividade versus categoria(s) de risco. Isso uma
exigncia da norma OHSAS 18001. Contudo, a planilha no esclarece o mecanismo de
ocorrncia dos perigos, ou seja, no descrito como o perigo gerado nem quais so suas
medidas de controle.
O gerente do setor de segurana relatou que, antes do incio de cada grande etapa (estruturas,
por exemplo), as PIPAROS so reavaliadas em uma reunio que envolve o mestre-de-obras, o
tcnico em segurana e o gerente de produo. Quando executado um servio que no faz
parte do escopo usual de atividades da empresa, elaborada uma PIPARO especfica, a qual
no padronizada no sistema de gesto. As reunies de reavaliao das PIPAROS constituem
o primeiro passo para a atualizao dos planos padronizados. Discusses para detalhamento
adicional desses planos ocorrem durante as reunies semanais de PCP. A gerente de produo
de uma das obras visitadas relatou que realizada uma anlise de restries de todos os
pacotes de trabalho nas reunies de PCP, incluindo os requisitos de segurana.
A gesto da segurana na empresa ainda discutida em reunies quinzenais. Essas reunies
tm como objetivo principal a manuteno do sistema da qualidade e contam com a
participao de um diretor, do tcnico de segurana e dos engenheiros. Contudo, as decises
tomadas nestas reunies levam em conta os requisitos de segurana, quando pertinente. Por
exemplo, o gerente do setor de segurana relatou que, quando se discute a aquisio de um
novo equipamento, so avaliadas as implicaes da compra sob o ponto de vista da segurana.
Os indicadores de desempenho utilizados na empresa A so os seguintes: taxa de gravidade,
taxa de frequncia, nmero de multas aplicadas pela fiscalizao do Ministrio do Trabalho,
percentual de solicitaes do tcnico em segurana (formalizadas em um relatrio semanal)
que so atendidas pela gerncia da obra e nmero de quase-acidentes, relatados
informalmente pelos trabalhadores ou identificados pelo tcnico nas suas inspees no
canteiro. Os trs primeiros indicadores possuem metas de desempenho estabelecidas. Por
exemplo, o percentual de atendimento s solicitaes do tcnico, deve ser, no mnimo, de
219
80% por ms. Os resultados destes indicadores so discutidos nas reunies de anlise crtica
do desempenho do sistema de gesto, obrigatrias de acordo com a OHSAS 18001. Alm da
coleta e anlise de indicadores, outras duas boas prticas relacionadas ao controle da
segurana foram relatadas pelos entrevistados:
a) a aplicao de uma lista de verificao para liberao diria dos equipamentos que
envolvem maior risco (andaimes e grua, por exemplo). Este procedimento corresponde s
permisses de trabalho fornecidas pelos contratantes em muitas obras industriais,
similarmente ao que ocorreu nos estudos 1 e 2;
b) o controle da qualidade e o da segurana so realizados de forma conjunta em alguns
momentos, uma vez que requisitos de segurana foram includos em alguns documentos do
sistema da qualidade, tais como nos procedimentos de recebimento de materiais. Assim, por
exemplo, durante o controle da qualidade no recebimento, observado se os materiais esto
sendo transportados e estocados de acordo com as regras de segurana da empresa.
9.2.2 Empresa B
A empresa B possui tcnicos de segurana fixos em todos os canteiros, alm de um tcnico
volante com funo de coordenao. O processo de PCP composto apenas pelos nveis de
longo e curto prazo (horizonte de trs semanas) e no realizada anlise de restries dos
pacotes de trabalho.
Nesta empresa, o gerente do setor de segurana tambm relatou que o PCMAT no tem
utilidade prtica para a gesto da segurana. Aps a padronizao de procedimentos, a
empresa pretende que o PCMAT apenas faa referncia aos mesmos, como ocorre na empresa
A. Um dos motivos que o gerente apontou para o no uso do PCMAT foi a dificuldade de
atualizar o mesmo. O planejamento da segurana das atividades produtivas ocorre por meio
de trs mecanismos:
a) discusso dos requisitos de segurana nas reunies semanais de PCP. O tcnico de
segurana participa das reunies semanais de planejamento da produo uma vez a cada duas
220
semanas. De acordo com o gerente entrevistado, mesmo que o tcnico no comparea nas
reunies ele deve ser informado a respeito das decises de PCP;
b) reunies quinzenais, por obra, para discutir exclusivamente os assuntos de segurana, com
a participao de subempreiteiros, gerncia da obra e tcnicos;
c) desenvolvimento de procedimentos de segurana no trabalho a serem padronizados para
toda a empresa. Tais procedimentos esto sendo elaborados por grupos de estudos compostos
por quatro ou cinco engenheiros, os quais se renem semanalmente para realizar esta tarefa.
Os grupos ainda fazem auditorias de segurana bimestrais em todas as obras.
Os indicadores levantados na empresa B so os seguintes: taxa de frequncia, taxa de
gravidade, taxa de quase-acidentes e taxa de no conformidades, calculada por meio da
relao entre o nmero de no conformidades (falta de proteo perifrica, por exemplo) e o
nmero de homens-hora trabalhados no ms. A verificao das no conformidades feita por
meio de uma lista de verificao aplicada diariamente e que inclui quinze requisitos. Contudo,
os requisitos so expressos de modo muito agregado e subjetivo, usando a expresso
adequado(a). Por exemplo: a carpintaria est adequada? ou os EPI esto adequados? Os
resultados destes indicadores so analisados por um comit de segurana, constitudo por um
diretor da empresa, gerentes de produo e gerentes de suprimentos, os quais se renem
mensalmente para uma anlise crtica do desempenho das obras. A empresa B ainda adota
outros dois procedimentos de controle, idnticos aos da empresa A: (a) uso de permisses de
trabalho para liberar o uso de equipamentos potencialmente perigosos, e (b) integrao do
controle da segurana ao controle da qualidade.
A empresa B tambm adota uma boa prtica para disseminao de mtodos seguros de
trabalho. Em diversas reas dos canteiros visitados, estavam expostos cartazes com
fotografias da prpria obra, mostrando boas e ms prticas no manuseio e armazenamento de
materiais.
As empresas A e B adotam procedimentos similares para obter o envolvimento de
subempreiteiros com a segurana. O principal mecanismo o uso de um sistema formal de
avaliao, com critrios objetivos e pontuao. A ocorrncia de acidentes e quase-acidentes
221
corresponde a apenas 20% da nota total, enquanto medidas preventivas correspondem aos
80% restantes. Tal sistema tende a evitar que os acidentes e quase-acidentes sejam
subnotificados pelos subempreiteiros. Outras medidas de envolvimento identificadas so as
seguintes: (a) realizao de um evento anual para entrega de prmios aos subempreiteiros
com os melhores desempenhos em segurana; (b) estabelecimento de multas ou reteno de
pagamentos, por descumprimento de exigncias contratuais relacionadas segurana; e (c)
pagamento de taxa mensal para financiar a gesto da segurana na obra (treinamentos e
consultorias, por exemplo). Entretanto, o gerente do setor de segurana da empresa B relatou
que, mesmo usando medidas como estas, alguns subempreiteiros ainda apresentam resistncia
aos cuidados com a segurana, requerendo uma atitude impositiva por parte da contratante.
9.2.3 Empresa C
No que diz respeito empresa C, a obra visitada possui um engenheiro de segurana em
tempo integral, uma vez que isso uma exigncia da NR-5 para estabelecimentos com mais
de 500 trabalhadores. O processo de PCP estruturado segundo os mesmos horizontes de
planejamento adotados nas empresas A e B. O engenheiro de segurana participa da reunio
semanal de planejamento da produo, induzindo a discusso dos assuntos de segurana.
Conforme o seu relato, so exemplos tpicos de suas contribuies a identificao de
interferncias entre tarefas com prejuzo segurana e o planejamento das protees
coletivas.
De acordo com o entrevistado, o PCMAT um documento com utilidade prtica para a gesto
da segurana na obra. O engenheiro de segurana mencionou, como ilustrao do uso do
PCMAT, que os registros de mudanas nos mtodos executivos e nos sistemas de implantao
de protees coletivas eram todos anexados ao plano original, mantendo-o atualizado. O fato
do responsvel pela produo do PCMAT (engenheiro de segurana residente) trabalhar em
tempo integral na obra possivelmente contribui para a atualizao do plano.
Esta empresa possui planos de segurana padronizados que so adaptados s particularidades
de cada obra, como ocorre na empresa A. Contudo, diferentemente da empresa A, neste caso
os planos apresentam claramente as etapas de cada atividade, seguidas dos respectivos riscos
222
e medidas de controle.
O engenheiro de segurana o principal responsvel pela tarefa de adaptao dos planos. Na
entrevista, o mesmo relatou que, com o objetivo de coletar informaes para adaptar ou
produzir novos planos, so realizadas reunies individuais com mestres, tcnicos,
subempreiteiros e o gerente de produo. Todos estes intervenientes recebem cpias dos
planos e assinam os mesmos, como demonstrao de comprometimento com sua implantao.
De acordo com o engenheiro de segurana, caso o mtodo executivo inicialmente previsto
seja modificado no decorrer da etapa de produo, as medidas preventivas especificadas nos
planos so reavaliadas. De forma similar, quando so executadas tarefas que no constam no
planejamento semanal, mesmo assim elaborado um plano de segurana. Nas palavras do
engenheiro entrevistado, nestes casos h uma reunio de carter urgente com o engenheiro
de produo para planejar a segurana da tarefa.
Na empresa C so coletados os seguintes indicadores de desempenho: taxa de frequncia, taxa
de gravidade, taxa de absentesmo, nmero de horas de treinamento e nmero de quaseacidentes. Esta empresa possui comits de segurana em cada obra, mantendo a CIPA apenas
devido exigncia da legislao. Todos os subempreiteiros so contratualmente obrigados a
alocar um representante a esse comit, o qual se rene quinzenalmente. Duas vantagens em
relao CIPA foram apontadas: a participao no implica estabilidade no emprego; e o
comit focado na realidade de uma obra especfica, no se dispersando nos problemas das
vrias obras da empresa.
A gesto da segurana junto aos subempreiteiros foi enfatizada como a principal dificuldade
enfrentada nesta obra. De acordo com a entrevista, os subempreiteiros priorizam
excessivamente o cumprimento de prazos, em detrimento das medidas de segurana. Uma das
medidas em estudo para solucionar esse problema era a implantao de uma sistemtica
formal de avaliao dos subempreiteiros, similar das empresas A e B.
Na empresa C tambm foram identificadas boas prticas relativas divulgao do
planejamento da segurana. O DDS (dilogo dirio de segurana), treinamento dirio com
cinco minutos de durao ministrado pelos encarregados das equipes, envolve a execuo e a
223
segurana das atividades planejadas para o dia de trabalho. Ao contrrio do que ocorre em
algumas empresas, neste caso o DDS tem vnculo com as atividades a serem realizadas no
curto prazo, no sendo usado apenas como um instrumento de motivao dos funcionrios.
O treinamento de integrao dos novos funcionrios tambm adota prticas inovadoras. De
segunda quinta-feira, os novos funcionrios passam por uma integrao inicial com cerca de
vinte minutos, na qual so abordados cinco tpicos pr-estabelecidos em uma cartilha de
treinamento. Na sexta-feira, ocorre o complemento da integrao (configurando o treinamento
admissional), com durao de oito horas. Esse procedimento evita a repetio do treinamento
admissional mais de um dia por semana. Aps concluir a integrao, cada funcionrio recebe
um adesivo colorido com a inscrio treinado, o qual deve ser colado no crach.
9.2.4 Empresa D
A empresa D pareceu ser a que adotava as prticas menos inovadoras dentre o grupo visitado.
Entretanto, mesmo nessa empresa, os entrevistados relataram que as aes de segurana
geralmente so discutidas nas reunies de planejamento semanal da obra, embora o tcnico
volante no participe das mesmas. Por exemplo, o gerente da obra apresentou uma planilha de
planejamento em que a implantao das protees perifricas havia sido programada como
um pacote de trabalho.
Na empresa D existem procedimentos escritos de segurana para as diferentes funes
desempenhadas pelos trabalhadores, e no por etapas da obra. Esses documentos servem,
principalmente, como referncia para o treinamento dos trabalhadores. Similarmente
empresa A, o tcnico em segurana entrevistado relatou que os assuntos de segurana so
discutidos em uma reunio quinzenal do sistema da qualidade. Nenhum indicador de
desempenho relativo segurana coletado nesta empresa, e o PCMAT assumido como um
documento com pouca ou nenhuma contribuio prtica para a gesto da segurana.
9.3 DESCRIO DAS PRTICAS DE PCS OBSERVADAS NOS ESTADOS
UNIDOS
224
As prticas de PCS adotadas nas trs empresas visitadas so bastante similares, motivo pelo
qual as mesmas so apresentadas conjuntamente. As particularidades de cada empresa so
destacadas ao longo da descrio.
Inicialmente, cabe salientar que o processo de PCP em todas as empresas constitudo apenas
por dois nveis hierrquicos: longo e curto prazo. Neste ltimo nvel os horizontes de
planejamento so de trs ou quatro semanas, conforme a empresa. No realizada uma
anlise formal de restries durante a reunio de planejamento semanal. De acordo com o
entrevistado da empresa G, nada discutido a respeito da aquisio de materiais e
equipamentos nesta reunio. Esta tarefa realizada pelo departamento de compras, com base
nos planos de produo.
Caso exista um tcnico de segurana em tempo integral na obra, o mesmo participa da reunio
semanal de planejamento. Contudo, essa participao no considerada indispensvel. Por
exemplo, o entrevistado na empresa E considera que os gerentes de produo e mestres-deobras esto aptos a induzir a discusso de assuntos de segurana nesta reunio, uma vez que
eles possuem treinamento formal neste tema. Na empresa G, antes da reunio para elaborao
do plano semanal de produo ocorre uma reunio para discutir em detalhes os assuntos de
segurana. Ambas reunies envolvem os mesmos participantes.
O planejamento da segurana inicia com o desenvolvimento de um plano especfico para cada
canteiro (site specific safety plan), correspondente, no Brasil, ao PCMAT. Contudo, ao
contrrio do Brasil, apenas em alguns Estados a elaborao deste plano imposio da
legislao e, nestes casos, no h um escopo mnimo obrigatrio a ser atendido.
A etapa de elaborao do plano especfico do canteiro conhecida como pre-project safety
planning, normalmente comeando na etapa de oramentao e prosseguindo ao longo da
etapa de projeto, sendo encerrada antes do incio da obra. O principal responsvel pela
elaborao destes planos o gerente de produo, o qual conta com a colaborao de vrios
intervenientes: oramentistas, gerente de contrato, encarregados das equipes, representantes
225
dos subcontratados e staff de segurana. Todos os subempreiteiros so requisitados a

apresentarem seu prprio plano de segurana especfico para a obra.
interessante salientar que o contedo destes planos consiste, na maior parte, da descrio de
procedimentos gerenciais que devem ser adotados ao longo da fase de construo. So
includas diversas medidas, tais como: programa de treinamento dos trabalhadores, programa
de permisses de trabalho, metas de segurana do empreendimento e programa de gesto da
segurana dos subcontratados. Alm disso, existem resumos dos principais perigos e
respectivos controles nas grandes etapas da obra.
Cabe ressaltar dois elementos destes planos que normalmente no fazem parte do PCMAT:
(a) programas formais contra o abuso de drogas lcitas (por exemplo, lcool e medicamentos)
e ilcitas (por exemplo, maconha), incluindo, tipicamente, exames pr-contratao, exames
ps-acidente e exames aleatrios; (b) anlise dos perigos relacionados ao uso de produtos
qumicos, por meio de formulrios com os dados de segurana de cada produto (conhecidos
como MSDS, Material Safety Data Sheets), cujo fornecimento obrigatrio pelo fabricante,
de acordo com a legislao. Deste modo, o contedo dos planos difere claramente daquele
que geralmente adotado na produo do PCMAT, no qual especificaes para implantao
de protees coletivas e individuais costumam ser preponderantes.
Nos casos analisados, os planos especficos de cada canteiro baseavam-se nas seguintes
fontes: exigncias da legislao; manual de padres da construtora para a gesto da
segurana; plano de longo prazo da produo, a partir do qual so identificadas as principais
necessidades em termos de equipamentos de proteo coletiva e individual; e o manual de
exigncias do cliente (proprietrio) em relao segurana dos empreiteiros. A elaborao
dos planos especficos para cada canteiro em geral requisitada pelos clientes das empresas
visitadas.
Aps o incio da etapa de produo, o planejamento da segurana passa a ser detalhado para
as atividades produtivas, utilizando-se a tcnica da APR. Tal etapa normalmente conhecida
por pre-task safety planning e pode ser constituda por um ou dois nveis hierrquicos de
tomada de deciso. De acordo com os relatos de todos os entrevistados, um plano de
226
segurana inicial para cada atividade desenvolvido com um ou vrios dias de antecedncia.
Tal plano conhecido por vrias denominaes, como Job Hazard Analysis (JHA), Job
Safety Analysis ou Safety Task Analysis. O primeiro termo ser adotado no restante deste
captulo. Assim como ocorre com o plano especfico do canteiro, a elaborao das JHA
costuma ser requisito contratual dos clientes das construtoras visitadas.
Alm disso, a segurana ainda pode ser formalmente planejada em nvel dirio antes do incio
de cada atividade produtiva. Nas empresas F e G tal planejamento dirio era denominado
Safety Task Assignment (STA). A empresa E desenvolvia apenas as JHA. O formulrio
adotado para preparao das STA na empresa F apresentado no anexo J.
O processo de desenvolvimento das JHA desencadeado a partir da anlise do planejamento
de curto prazo, quando o gerente de produo identifica as tarefas que necessitam de JHA. De
acordo com o entrevistado na empresa G, a necessidade ou no de preparar uma JHA
definida de modo subjetivo, em funo da natureza do servio. As atividades que consomem
significativos recursos humanos e materiais, estendendo-se por vrios dias ou semanas,
necessitam de uma JHA. As atividades simples e rpidas necessitam apenas de uma STA.
Embora os representantes do staff de segurana dem sua opinio quanto necessidade ou
no de preparar uma JHA, a deciso final sempre do gerente de produo.
Em alguns casos, quando os altos riscos de acidentes so notrios, o cliente estabelece uma
antecedncia mnima em relao ao incio da tarefa para desencadear o processo de
elaborao dos planos. Na empresa E, o gerente entrevistado considerava que a preparao
das JHA deveria iniciar ao menos quatorze dias antes do incio da tarefa, a fim de possibilitar
a eventual aquisio de equipamentos ou ministrar treinamentos. Entretanto, para tarefas mais
simples, o planejamento da segurana poderia ser preparado mesmo um dia antes do incio da
tarefa.
O entrevistado na empresa G reconheceu que, quanto mais confivel o planejamento da
produo, mais fcil torna-se preparar as JHA, uma vez que h tempo disponvel para estudar
o plano com a profundidade necessria. Contudo, o mesmo relatou que o cliente solicita
trabalhos em carter emergencial com relativa frequncia, situaes em que a qualidade dos
227
planos pode ser comprometida.

Embora a programao de tarefas seja a base para a identificao da necessidade de produzir
JHA, no h uma associao clara entre o nvel de agregao das tarefas programadas e o
nvel de agregao das JHA. Por exemplo, deve ser produzida uma JHA para instalar gesso
acartonado em todo o quinto pavimento ou devem ser preparadas JHA especficas para certas
reas daquele pavimento?
Conforme relatou o gerente da empresa E, um dos motivos que dificultam tal associao o
fato de que o plano de curto prazo no detalhado o suficiente para cobrir todas as atividades
que necessitam de JHA. Como exemplo, foi citada a tarefa de cortar placas de gesso
acartonado, normalmente no includa na programao. Tendo em vista esta limitao dos
planos de curto prazo, o entrevistado comentou que, na prtica, o nvel de agregao das JHA
definido de modo subjetivo pelo gerente de produo.
Nas empresas F e G, as JHA so elaboradas por um grupo de trabalho sob a coordenao do
gerente de produo, o qual prepara os planos com a colaborao do mestre-de-obras, do lder
da equipe e do staff de segurana. Tal grupo realiza reunies com o objetivo exclusivo de
desenvolver os planos de segurana. Nas trs empresas, os entrevistados enfatizaram que o
processo de elaborao das JHA implica na discusso detalhada do mtodo executivo das
tarefas, sendo reconhecida a interdependncia entre os planos de segurana e produo.
Na empresa E, o coordenador e principal responsvel pelo desenvolvimento das JHA em
geral o mestre-de-obras. Com base na informao de quais JHA devem ser produzidas, o
mestre seleciona funcionrios das respectivas equipes, normalmente os lderes e/ou mais
experientes e, a partir de um trabalho conjunto, a JHA produzida.
Na empresa E, conforme o relato obtido, 90% das JHA so produzidas manualmente. Nesta
empresa, a JHA ainda revisada pelo gerente de produo ou pelo tcnico em segurana, caso
exista um em tempo integral no canteiro. Uma vez que estes intervenientes so os nicos a
terem viso global de todos os planos, os mesmos so responsveis pela identificao de
228
interferncias prejudiciais segurana. Antes do incio da tarefa, o mestre-de-obras ainda

conduz uma orientao formal aos trabalhadores acerca da JHA pertinente.
Em todas as empresas, os subempreiteiros so contratualmente obrigados a desenvolverem
JHA para suas tarefas, sendo que o coordenador do processo o respectivo encarregado da
equipe ou mestre-de-obras, se existir. Caso o subempreiteiro no seja familiarizado com a
ferramenta, funo do gerente de produo instru-lo e apoi-lo na produo das JHA.
O dispndio de tempo necessrio para o desenvolvimento das JHA funo da complexidade
da tarefa. Esta atividade pode consumir tanto uma hora, no caso de uma tarefa simples, quanto
se prolongar ao longo de uma ou duas semanas, no caso de tarefas mais complexas. Todos os
entrevistados estimaram duas horas como o tempo mdio de preparao e reviso de uma
JHA.
Conforme j mencionado, as empresas F e G ainda conduzem outra modalidade de
planejamento da segurana, as STA. Diariamente, antes do incio de cada atividade produtiva,
o mestre-de-obras (preferencialmente) ou o encarregado, juntamente com toda equipe de
operrios, realizam uma STA, adotando as JHA como referncia. So seguidos os mesmos
passos adotados para preparar as JHA, ou seja, so discutidas e documentadas as etapas da
atividade, os perigos e suas respectivas medidas de controle. Ainda, preenchida uma lista de
verificao para fazer uma ltima conferncia a respeito de assuntos como disponibilidade e
estado de conservao de EPI. Uma mesma equipe pode elaborar diversas STA ao longo de
um nico dia, conforme a sua dinmica de trabalho. Todos os entrevistados estimaram que o
desenvolvimento de cada STA consome cerca de dez minutos, podendo se estender at cerca
de quinze minutos para tarefas complexas.
De acordo com o relato do gerente da empresa F, as STA podem ser entendidas como mini
JHA, ou seja, o planejamento da segurana ocorre para uma tarefa com menor nvel de
agregao do que no caso das JHA. Aps a sua realizao, assume-se que todos os
funcionrios tm conhecimento dos perigos envolvidos na tarefa. Os operrios assinam no
verso do formulrio de planejamento para formalizar esse pressuposto. Na empresa F o
229
entrevistado relatou duas particularidades na conduo das STA: (a) o formulrio geralmente
exposto em local de fcil visibilidade junto ao posto de trabalho; (b) ao final da execuo da
tarefa, o encarregado e a equipe conduzem uma avaliao conjunta do desempenho em
segurana, registrando os eventuais problemas de falta de segurana e as sugestes para evitar
sua recorrncia.
importante esclarecer que a elaborao diria das STA obrigatria para todas as tarefas,
mesmo que haja repetio por vrios dias consecutivos (deve-se questionar sempre: quais
perigos ns temos hoje diferentes daqueles que tivemos ontem?). De outra parte, vale lembrar
que, nas trs empresas, as JHA so elaboradas somente quando o gerente de produo
considera que elas so necessrias.
A importncia do envolvimento direto dos trabalhadores e mestres-de-obras no
desenvolvimento das JHA e STA foi enfatizada nas entrevistas. Os entrevistados comentaram
que essa prtica traz duas contribuies essenciais:
a) o contedo do planejamento enriquecido, uma vez que os trabalhadores, especialmente os
mais experientes, tendem a ter mais conhecimento sobre suas tarefas do que qualquer outro
interveniente. Em particular, foi destacada a contribuio das equipes na identificao dos
passos que compem cada tarefa, uma vez que esta etapa do planejamento constitui a base
para as demais etapas. Assume-se que as outras etapas (identificao de perigos e controles)
poderiam ser executadas sem maiores dificuldades pelos outros intervenientes, como o
gerente de produo, por exemplo;
b) por meio da reviso dos planos, a gerncia da obra pode avaliar o quanto as equipes esto
realmente conscientes dos perigos envolvidos nas suas tarefas. O gerente da empresa E
afirmou que o processo de desenvolvimento dos planos mais importante do que seu
contedo final, uma vez que as equipes esto continuamente questionando as suas condies
de segurana.
Em nenhuma das empresas h modelos padronizados de JHA. Duas justificativas foram
230
apresentadas para a no adoo da padronizao: o envolvimento direto das equipes no

desenvolvimento destes planos considerado fundamental, havendo o temor de que planos
padronizados induzam ao esquecimento e complacncia com os perigos; a padronizao
pode resultar em planos distorcidos em relao realidade, uma vez que uma mesma tarefa
pode ter inmeras variaes nos seus perigos em funo do local de execuo. Como
ilustrao, o gerente da empresa E comparou os perigos na instalao de paredes de gesso
acartonado na torre de controle de um aeroporto aos perigos existentes na instalao das
mesmas placas em um escritrio de um pavimento trreo.
Apenas na empresa E foi mencionado que j foram realizadas, no passado, avaliaes
qualitativas de probabilidade e severidade associadas a cada perigo listado nas JHA. Essas
avaliaes ocorreram em obras de reconhecido alto risco de acidentes.
No que diz respeito ao controle da segurana, as seguintes prticas eram adotadas:
a) em todas as empresas, a maior parte dos indicadores de desempenho de natureza reativa,
envolvendo estatsticas de acidentes conforme sua gravidade e frequncia. Os resultados
desses indicadores so confrontados contra os resultados mdios do setor e contra valores
alvo estabelecidos pelas empresas. Alm disso, os resultados so adotados como referncia
para o fornecimento de incentivos financeiros a gerentes de produo e mestres-de-obras;
b) os quase-acidentes so registrados de modo formal e sistemtico apenas na empresa F. Nas
demais empresas, os entrevistados relataram apenas que estavam sendo iniciados esforos
para tal registro;
c) na obra da empresa F, os representantes do cliente realizam semanalmente uma auditoria
das condies de segurana de cada subempreiteiro. A base da auditoria uma lista de
verificao, cuja aplicao gera uma nota para o subempreiteiro analisado. Esta nota, por sua
vez, a base para o fornecimento de premiaes aos trabalhadores e, caso seja insatisfatria,
pode levar ao rompimento do contrato de construo. Na empresa G, o gerente de segurana
da obra realiza auditorias de segurana dirias, adotando uma lista de verificao padronizada
231
como referncia;
d) nas empresas E e F existem programas formais de observao do comportamento dos
trabalhadores, similares a programas usados por indstrias de outros setores. As observaes
realizadas por meio destes programas tm cinco focos: reaes dos funcionrios ao serem
observados, uso de ferramentas e equipamentos, EPI, posturas, avaliao do cumprimento dos
procedimentos escritos e limpeza da rea de trabalho. Os observadores costumam ser os
encarregados das equipes, os quais recebem um treinamento formal em tcnicas de
observao de comportamento. Os resultados das observaes so tabulados em termos da
quantidade de atos inseguros e seguros observados em cada um dos focos de anlise;
e) nas empresas E e F, a segurana dos canteiros periodicamente auditada por representantes
das empresas que gerenciam o seguro contra acidentes, o qual mantido pelo setor privado
nos EUA. A empresa G mantm seu prprio programa de seguro;
f) os diretores de segurana das empresas tambm fazem inspees peridicas nos canteiros.
Contudo, ao contrrio das auditorias das seguradoras, nenhum relatrio produzido como
resultado direto das visitas.
Alm dos trabalhadores terem participao direta no desenvolvimento das JHA e STA, os
mesmos tambm contribuem de forma indireta no processo de PCS por meio de outros trs
mecanismos:
a) na empresa E, os trabalhadores tm a oportunidade de participar de um sistema de
sugestes dirigidas melhoria da segurana e da produtividade. Se a sugesto for aprovada, o
responsvel pela mesma recebe uma premiao. Um banco de dados com as sugestes
aprovadas disponvel para consulta on-line em todos os canteiros, podendo ser usado como
fonte de consulta para a produo das JHA;
b) na empresa F, os trabalhadores respondem periodicamente, por escrito, a abrangentes
questionrios que visam a avaliar suas percepes quanto s condies de segurana no
232
trabalho e quanto ao cumprimento dos procedimentos de gesto, como as JHA e STA. Trs
questes podem ser citadas como exemplos: voc sabe onde as MSDS relativas sua tarefa
esto localizadas? O mestre-de-obras discute as STA com voc diariamente? Quais so suas
sugestes para tornar esse canteiro mais seguro?
c) nos programas de observao do comportamento, o responsvel pela coleta de dados
sempre deve conversar com o trabalhador aps a observao. Em caso de prticas inseguras
terem sido percebidas, os objetivos da conversa so: esclarecer ao trabalhador as
consequncias destas prticas (que leses ou doenas podem ocorrer?), discutir meios de
melhorar a segurana e identificar as causas que levaram ao problema. De outra parte, caso
prticas seguras sejam percebidas, a conversa tem como objetivo reforar a importncia de
manter o atual desempenho e identificar oportunidades de melhorar ainda mais a segurana.
9.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS
As boas prticas de PCS descritas no item anterior so resumidas na figura 9.1. Nesta seo,
tais prticas so analisadas criticamente.
Inicialmente, ficou claro que, em todas as empresas visitadas, a integrao da segurana ao
PCP ocorre informalmente e no como resultado de procedimentos sistematizados. Assim,
no foram percebidos critrios objetivos para o processo de elaborao dos planos de
segurana (por exemplo, a definio clara de quais planos devem ser produzidos, em que
momento e com qual nvel de agregao). Contudo, deve ser reconhecida a existncia de
diferentes nveis hierrquicos, buscando-se o detalhamento gradativo dos planos. Esse
objetivo foi cumprido de modo mais eficaz nas empresas dos EUA, nas quais havia trs
nveis: plano especfico do canteiro (com base no plano de longo prazo da produo), JHA
(com base no plano de curto prazo da produo) e STA.
Entretanto, as STA pareceram ter como principal contribuio o envolvimento dos
trabalhadores ao processo de planejamento, ao invs de constituir um planejamento detalhado
das JHA. O curto perodo de tempo dedicado conduo das STA (dez minutos) um
indicativo de que as discusses tendem a ser superficiais.
233
Prticas
Empresas
1. Elaborao de planos de segurana (APR, JHA ou STA), para

as grandes etapas das obras
2. Envolvimento direto de mestres-de-obras e trabalhadores na
preparao dos planos de segurana
3. Formalizao do planejamento da segurana em nvel dirio
4. Estimativa de severidade e probabilidade associadas a cada
perigo
5. Os requisitos de segurana so geralmente discutidos nas
reunies de PCP
6. Reunio especfica de segurana, antes da reunio semanal de
PCP
7. Anlise de restries, incluindo as de segurana, durante a
preparao dos planos de produo de curto ou mdio prazo
8. Participao de representantes do staff de segurana nas
reunies de PCP
9. Uso de indicadores pr-ativos e reativos de desempenho em
segurana
10. Estabelecimento de valores meta para os indicadores
11. Reunies peridicas, com envolvimento de representante da
alta direo, para discutir os resultados dos indicadores
12. Uso de permisses de trabalho, para liberar o uso de
equipamentos potencialmente perigosos como andaimes e gruas
13. Controle da qualidade e da segurana feitos conjuntamente,
ao menos de modo parcial
14. Os requisitos de segurana so normalmente considerados em
reunies peridicas cujo principal objetivo a manuteno do
sistema da qualidade
15. Tcnico de segurana em tempo integral no canteiro
16. Comits de segurana em cada canteiro, com participao de
empreiteiros
17. Sesses de treinamento com base nos planos de segurana,
antes de iniciar cada tarefa
18. Exposio do plano de segurana junto ao posto de trabalho
19. Sistema de incentivos aos trabalhadores, por bom
desempenho em segurana ou sugestes aprovadas
Nmero de prticas implementadas
11
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
14
14
12
Figura 9.1. Resumo das boas prticas levantadas no Brasil e nos Estados Unidos.
No que diz respeito influncia das caractersticas dos sistemas de PCP sobre o PCS,
observou-se que dois fatos dificultavam o detalhamento e atualizao conjuntos, dos planos
de produo e segurana: (a) os horizontes de planejamento relativamente longos adotados no
nvel de curto prazo (trs ou quatro semanas), o que dificultava o detalhamento dos planos de
produo e, consequentemente, dos planos de segurana; (b) a ausncia de um nvel de
planejamento de mdio prazo.
Nenhuma empresa possua planos especficos para as reas que normalmente no so
234
consideradas pacotes de trabalho no PCP, tal como foi desenvolvido no estudo emprico 2.
Essa prtica torna pouco visveis os riscos das atividades de fluxo. Os entrevistados
pareceram no perceber que, para uma mesma grande etapa da obra, os perigos envolvidos
nas atividades de converso tendem a repetir-se, independentemente do local de execuo da
tarefa, enquanto que os perigos das atividades de fluxo tendem a variar em funo disso. Esta
constatao pode ser ilustrada pelo j citado exemplo de instalao de gesso acartonado na
torre de controle de um aeroporto e em um escritrio. Nesse caso, os perigos envolvidos na
instalao das paredes de gesso (atividade de converso) tendem a ser os mesmos em ambas
as situaes. Contudo, no caso da torre de controle, os perigos envolvidos nas operaes de
transporte e armazenamento de materiais (atividades de fluxo) tendem a ser muito maiores,
em funo de fatores tais como os perigos de queda de altura, as restries de espao e o uso
de guindastes.
Apesar de ser uma prtica aparentemente bvia, em nenhuma das empresas havia um
mecanismo formal de controle que confrontasse o contedo dos planos de segurana com a
realidade das tarefas. As inspees de segurana eram realizadas com base em listas de
verificao padronizadas e com requisitos definidos de modo vago e subjetivo (notadamente o
caso da empresa B, onde o termo adequado era usado em todos os requisitos da lista). Como
resultado destes procedimentos de controle, no havia investigao das causas para o eventual
no cumprimento dos planos. Embora na empresa F as equipes costumassem fazer uma
avaliao formal do desempenho ao final da tarefa, no havia preocupao em identificar a
causa raiz dos problemas (apenas fazia-se o seu registro, seguido de sugestes de melhoria),
nem na sua tabulao sistemtica com vistas identificao daqueles mais freqentes.
Nas empresas brasileiras alguns mecanismos de controle pareceram ter funes sobrepostas.
Por exemplo, as listas de verificao para inspeo de equipamentos permitiam a observao,
na mesma planilha, do uso de EPI, da existncia de operador qualificado e da conservao dos
componentes da mquina. Em outro momento, era aplicada uma nova lista que avaliava a
segurana da tarefa na qual o equipamento estava sendo usado, verificando, novamente,
questes como uso de EPI e operador qualificado.
235
Nenhuma das empresas brasileiras possua mecanismos formais de consulta aos

trabalhadores, visando a identificar, por exemplo, sugestes ou a percepo quanto s
condies ambientais e segurana do canteiro. A nica sistemtica existente, relatada pelos
entrevistados das empresas A e C, foi o estmulo apresentao de sugestes durante as
sesses de treinamento.
Os programas de observao do comportamento, usados nas empresas dos EUA, possuem
semelhanas com a coleta do indicador PPS, uma vez que ambos produzem dados pr-ativos
por meio de observaes. Contudo, h diferenas fundamentais nas suas concepes.
Inicialmente, tais programas tm como foco observar pessoas trabalhando, com o objetivo
principal de identificar atos seguros e inseguros. Na coleta do PPS, o objetivo fazer uma
avaliao global da segurana da atividade, confrontando a realidade da tarefa com o que foi
especificado nos planos. As unidades de anlise na coleta do PPS so os pacotes de trabalho e
os planos de segurana no associados a pacotes. De modo oposto, nos programas de
observao, a unidade de anlise o trabalhador. Embora ambos visem a identificar a causa
raiz dos problemas, nos programas de observao, ao contrrio da proposta do PPS, estas
causas no so tabuladas sistematicamente. So tabulados apenas os problemas observados
(por exemplo, nmero de observaes que indicaram falta de limpeza na rea de trabalho),
tomando como referncia uma lista de comportamentos e procedimentos padro a serem
observados.
Como decorrncia direta do levantamento no Brasil, a empresa participante dos estudos 1 e 2
adotou duas prticas observadas: avaliao formal de subempreiteiros, incluindo a segurana
entre outros critrios como prazo e qualidade; formao de comits de segurana em cada
obra, com a participao de representantes de todos os subempreiteiros e do cliente.
236
Captulo 10
10. PROPOSTA FINAL DO MODELO DE PCS__________________________
Neste captulo apresentada a proposta final do modelo de PCS, incluindo um resumo dos
seus principais elementos. Ainda, so abordados outros trs temas: a insero do modelo no
processo de PCP, os requisitos que uma empresa deve atender para implantar o modelo, e
oportunidades de aperfeioamento do mesmo, com base nos resultados dos levantamentos de
boas prticas de PCS (captulo 9).
10.2 VISO GLOBAL DO MODELO DE PCS
A figura 10.1 ilustra os elementos do modelo e suas respectivas interfaces.
Ciclo participativo
Planejamento da segurana
Planejamento integrado de
longo prazo
Controle da segurana
Indicadores pr-ativos:
PPS, INR-18, IT, quaseacidentes
Indicadores reativos:
acidentes, paradas ou
atrasos de produo por
falta de segurana
mdio prazo
Reunies de avaliao
mensais
curto prazo
Difuso do planejamento e controle
Figura 10.1. Elementos do modelo de PCS e suas respectivas interfaces.
237
Conforme indica a figura 10.1, o modelo composto de quatro mdulos principais: ciclo
participativo de identificao e controle de riscos, planejamento da segurana, controle da
segurana e divulgao do planejamento e controle. O ciclo participativo (ver seo 7.7)
fornece informaes tanto para as atividades de planejamento quanto para as de controle. Por
sua vez, o planejamento estabelece quais so, como e quando as aes preventivas devem ser
implantadas. O controle da segurana realizado principalmente por meio da coleta de
indicadores de desempenho, cujos resultados fornecem feedback ao planejamento e so a base
para a melhoria contnua do processo de PCS. Os resultados dos processos de planejamento
(planos) e controle (resultados dos indicadores e relatrios de desempenho) so divulgados
aos respectivos usurios em diversos formatos.
10.3 PLANEJAMENTO DA SEGURANA
O planejamento da segurana no modelo de PCS ocorre em trs nveis hierrquicos de tomada
de deciso: longo, mdio e curto prazo. Em cada um destes nveis, os planos de produo e de
segurana so atualizados e detalhados conjuntamente, segundo os mesmos horizontes de
planejamento. Entretanto, conforme explicado adiante, o nvel de curto prazo idealmente
deve incluir o planejamento dirio da segurana, mesmo que, do ponto de vista do processo de
PCP, no seja necessria essa periodicidade.
No nvel de longo prazo, por meio da tcnica da Anlise Preliminar de Riscos (APR), so
elaborados planos de segurana correspondentes s grandes etapas da obra previstas no plano
de longo prazo da produo. Contudo, uma vez que se busca a viso abrangente do PCS,
tambm devem ser produzidos planos relacionados a atividades e reas de risco que no so
normalmente explicitadas na programao de pacotes de trabalho.
De modo diferente ao que ocorre no nvel de longo prazo do PCP, no h incoerncia em
detalhar os planos de longo prazo da segurana, porm apenas no que diz respeito
especificao dos riscos e controles usuais amplamente conhecidos de cada atividade. De
certo modo, pode-se dizer que possvel detalhar quais so esses riscos e controles usuais.
Como exemplo, no uso da betoneira sabido que o aterramento da carcaa e do motor deste
equipamento uma medida bsica para prevenir choques eltricos. Devido ao fato de que,
238
como esse, muitos riscos podem ser compreendidos e suas prevenes identificadas antes do
incio da obra, torna-se vivel a padronizao dos planos de longo prazo da segurana para
uma determinada tipologia de obra. Cabe construtora, em cada empreendimento, adaptar o
plano padro s particularidades do canteiro. Adotando os planos de longo prazo como
referncia, o planejamento integrado nos nveis de mdio e curto prazo deve cumprir duas
funes principais:
a) contribuir para a atualizao dos planos de longo prazo. Ao longo da execuo da obra
novos riscos podem ser identificados e riscos j previstos podem ser melhor compreendidos,
por meio das discusses nas reunies de planejamento de mdio e curto prazo;
b) detalhar a implementao dos planos de longo prazo, ou seja, mesmo para aqueles riscos
usuais includos nos planos padro, geralmente necessrio estabelecer como as medidas de
controle sero implementadas.
Em particular, no mdio e no curto prazo, de grande relevncia para o planejamento da
segurana a discusso do mtodo executivo dos pacotes de trabalho, enfatizando a
identificao das operaes que sero desempenhadas pelos trabalhadores. De acordo com o
que foi proposto no estudo emprico 2, esta anlise torna-se mais fcil se forem introduzidas
questes que induzam discusso (ver item 8.4).
Embora os mtodos executivos sejam discutidos em todos os nveis do processo de PCP (e,
idealmente, ainda na etapa de projeto), apenas no nvel de curto prazo torna-se vivel detalhar
os mesmos, em funo da menor incerteza. Apesar disso, j no nvel de mdio prazo pode-se
esperar a identificao de algumas alternativas de trabalho potencialmente seguras, as quais
sero avaliadas por meio de simulaes no canteiro e/ou detalhadas nas reunies de curto
prazo.
Contudo, no se deve esperar que sempre seja possvel utilizar o melhor mtodo logo no
primeiro ciclo de uma atividade, face incerteza e ao carter nico de cada construo
(HOWELL et al., 1993). Na realidade, os primeiros ciclos de uma atividade em ambiente real
de construo podem ser utilizados para refinamento do planejamento e simulaes feitos
239
anteriormente, seguindo a proposta dos first run studies (BALLARD, 2000). Sob o ponto de
vista do modelo de PCS, tal refinamento deve enfatizar o planejamento da segurana e levar
em conta as opinies dos trabalhadores a respeito das condies de trabalho.
O nvel de mdio prazo tambm cumpre a importante funo de contribuir para a
programao de recursos relacionados segurana, atividade que faz parte da anlise de
restries realizada para cada pacote de trabalho. De acordo com a proposta do modelo, as
restries de segurana incluem tanto a aquisio de recursos, quanto a implantao das
medidas preventivas (por exemplo, treinamentos e implantao de um guarda-corpo na
periferia da laje).
Ao longo desta pesquisa, observou-se que as restries relacionadas segurana podem ser
classificadas em cinco categorias, de acordo os recursos envolvidos: protees coletivas,
treinamento, projeto de instalaes de segurana, EPI e espao. A identificao das restries
de espao ainda representa uma oportunidade para a atualizao do layout do canteiro. A
figura 10.2 apresenta exemplos de recursos para cada uma das categorias identificadas. Cada
um destes recursos pode estar associado a uma ou mais restries. Como exemplo, restries
relacionadas sinalizao de segurana tanto podem incluir a fabricao das placas, quanto a
sua implantao ou realocao no canteiro.
Categoria
Exemplos de recursos
Treinamento
integrao de novos funcionrios, treinamento nos planos de segurana e vdeos de

treinamento.
Protees
coletivas
plataformas de proteo, extintores de incndio, medicamentos, fitas de segurana e guardacorpos.
EPI
capacetes, luvas, culos de segurana, protetores auriculares, cintos de segurana e

uniforme.
Projeto
detalhamentos da execuo de andaimes, detalhamento de sistemas de guarda-corpos e

anotaes de responsabilidade tcnica dos projetos destas instalaes.
Espao
reas para estoque de materiais e negociao de reas de trabalho livres de interferncia das
operaes do cliente.
Figura 10.2. Exemplos de recursos relacionados segurana.
240
No foi objetivo da pesquisa investigar o tempo de entrega tpico (delivery time) associado a
cada um destes recursos. Isso poderia servir de base para uma categorizao dos mesmos nas
classes 1, 2 e 3 propostas para os recursos da produo em geral, conforme apresentado no
captulo 4. Contudo, como resultado das observaes realizadas nas fases empricas do
trabalho, algumas diretrizes so propostas, podendo embasar estudos futuros a respeito de
uma classificao dos recursos de segurana segundo o seu tempo de entrega tpico:
a) no mbito dos estudos 1 e 2, no foi detectado atraso no recebimento dos recursos de

segurana, sendo que a aquisio foi programada a partir do planejamento de mdio prazo,
com horizonte de planejamento de trs semanas. Deste modo, nenhum dos recursos
adquiridos era classe 1, ou seja, necessitaria ter sido adquirido a partir do planejamento de
longo prazo;
b) os EPI foram recursos classe 3, uma vez que, os canteiros possuam um estoque mnimo
destes equipamentos no almoxarifado. Nas ocasies em que tais equipamentos foram
adquiridos, o objetivo foi apenas restabelecer o nvel de estoque mnimo, sendo que o tempo
de entrega variava de um a dois dias;
c) alm dos EPI, outros recursos necessrios ao planejamento da segurana possuam estoques
mnimos no canteiro, tais como fitas de segurana e material de higiene pessoal.
No nvel de curto prazo, a segurana deve ser considerada como parte dos requisitos de
qualidade para alocao dos pacotes de trabalho. Adotando como referncia a proposta do
sistema Last Planner, a segurana deve ser entendida como parte do critrio disponibilidade.
Neste nvel, o planejamento da segurana requer a tomada de algumas decises com
periodicidade diria. Isso necessrio, pois um pacote de trabalho que se desenvolve ao longo
de vrios dias possivelmente vai envolver atividades em diferentes locais e com diferentes
restries fsicas. Em consequncia, protees como guarda-corpos e cabos-guia para fixar
cintos, exemplos identificados nos estudos 1 e 2, devem ser continuamente ajustados
conforme a movimentao fsica das equipes.
241
Cabe salientar que, em todos os nveis do PCS, fundamental a participao de representantes

dos subempreiteiros, especialmente no planejamento daquelas tarefas sob as quais a
construtora no tem domnio tecnolgico. Esse foi o caso, no estudo 2, das etapas de estrutura
metlica e da estrutura pr-moldada.
No que diz respeito ao mdulo de controle da segurana, o modelo prope um conjunto de
mecanismos pr-ativos e reativos. Dentre os pr-ativos, o mais importante, devido sua
abrangncia, o indicador Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros (PPS), cuja frmula de
clculo j foi apresentada no captulo 7 (item 7.6.1). Embora o PPS represente uma alternativa
para sistematizar as inspees de segurana, deve ser lembrado que o indicador avalia apenas
o que foi especificado nos planos, no se constituindo em um mecanismo para uma auditoria
abrangente da gesto da segurana. Os passos para a coleta e clculo do PPS so resumidos a
seguir:
a) identificar os pacotes de trabalho programados no plano de produo. Uma vez que o PPS
coletado com periodicidade diria, preferencialmente deve ser usado o planejamento dirio,
caso exista;
b) listar os planos de segurana que no so claramente associados a pacotes de trabalho.
Uma vez que tendem a haver poucos planos desta natureza, todos os existentes podem ser
listados de forma permanente nas planilhas de coleta do indicador. Durante a coleta, essas
atividades somente sero avaliadas quando pertinente (por exemplo, as atividades na central
de carpintaria no sero avaliadas se a mesma j foi desativada);
c) identificar o(s) plano(s) de segurana correspondentes a cada pacote de trabalho, assim
como os planos correspondentes s atividades que no so claramente associadas a pacotes;
d) o observador deve circular pelo canteiro e identificar onde cada pacote de trabalho est
sendo realizado. A atividade deve ser observada e as prticas e condies de trabalho devem
ser confrontadas com aquelas especificadas no(s) respectivo(s) plano(s). O observador deve
242
tambm identificar qualquer evento ou condio no especificada nos planos, como por
exemplo, um risco no identificado. O tempo dedicado observao de cada pacote varia de
acordo com fatores tais como o tamanho da equipe, a complexidade da tarefa e a facilidade de
acesso ao posto de trabalho. Nos estudos empricos, o tempo mdio dedicado observao de
cada pacote foi de aproximadamente quinze minutos;
e) se, durante as observaes, for percebida uma atividade que no havia sido especificada no
formulrio de coleta do PPS, a mesma deve ser considerada como um novo pacote de trabalho
e includa no formulrio, em uma nova linha. Assumindo que existe um plano de segurana
para esta tarefa, esta a referncia para avaliar se o pacote seguro ou no;
f) ao finalizar as observaes, o PPS deve ser calculado e as causas para o no cumprimento
dos planos devem ser avaliadas nesta ocasio. Ainda que o observador seja um funcionrio
em tempo integral no canteiro, recomenda-se que a coleta seja realizada em um perodo de
tempo contnuo e dedicado apenas a esta atividade. Contudo, o preenchimento do formulrio
somente deve ser considerado finalizado ao final da jornada de trabalho, uma vez que diversos
problemas podem ser informalmente percebidos fora do perodo de observao. Caso seja
usado um observador externo ao canteiro, deve ser assumido que as observaes tendem a ser
menos representativas do que aquelas obtidas quando h um observador em tempo integral na
obra;
g) no clculo do PPS, tambm devem ser levados em conta os pacotes de trabalho planejados,
mas que no foram sequer iniciados por falta de segurana. Os pacotes no iniciados por
outros motivos devem ser ignorados no clculo do PPS.
Embora na coleta do PPS tambm seja avaliado o cumprimento da NR-18, o modelo prope
um indicador complementar para avaliar o cumprimento daquela norma. O indicador de
adequao NR-18 (INR-18) permite uma verificao mais detalhada do cumprimento da
norma e produz um ndice especfico. Alm disso, as condies das reas de vivncia so
avaliadas exclusivamente por meio do INR-18, embora exista um plano de segurana
especfico para as mesmas. Conforme foi explicado no captulo 8, optou-se por no incluir a
avaliao das reas de vivncia na coleta do PPS devido a pouca severidade e relativa
243
estabilidade dos riscos nestas reas. Outro indicador pr-ativo o ndice de treinamento (IT),
que possibilita uma avaliao quantitativa do treinamento da mo-de-obra, indicando o
percentual dos homens-hora treinados em relao ao total de homens-hora trabalhadas. O
desdobramento dos dados necessrios ao clculo do IT tambm permite avaliar a distribuio
das horas de treinamento de acordo com a natureza da sesso.
O registro de quase-acidentes outro mecanismo pr-ativo de grande importncia. Contudo,
no deve ser esperado que todos esses eventos sejam registrados, uma vez que eles so
relativamente frequentes e muitas vezes de difcil identificao. Como ocorreu ao longo dos
estudos empricos, razovel pressupor que apenas os casos mais visveis sero identificados
com facilidade. Para aumentar a quantidade de registros necessrio contar com a
colaborao dos trabalhadores, que devem ser treinados para reconhecer esses eventos e
incentivados a apresentar relatos. Conforme a proposta do modelo, os quase-acidentes
recebem um tratamento similar ao dispensado aos acidentes, ou seja, as suas causas so
identificadas e os controles de riscos so reavaliados aps sua ocorrncia. O modelo tambm
inclui uma sistemtica de priorizao dos mesmos, por meio da anlise da severidade e
probabilidade associadas a cada evento. Esta priorizao conduzida com auxlio da matriz
de avaliao de riscos apresentada no captulo 7 (item 7.6.2).
Em relao aos mecanismos reativos, os mesmos incluem o registro de todos os acidentes e
das paradas ou atrasos de produo causados por falta de segurana. Tendo em vista a
comparao com dados setoriais e o estabelecimento de uma base para avaliaes da evoluo
do desempenho corporativo a mdio e longo prazo, necessrio que os indicadores de
acidentes sejam calculados por meio de uma taxa de incidncia, ou seja, por meio da relao
entre a quantidade ou gravidade destes eventos e o nmero de homens-hora trabalhadas.
Como usual no Brasil, podem ser adotadas as taxas de gravidade e taxa de frequncia,
calculadas de acordo com as frmulas apresentadas no captulo 2.
No se considera essencial que as paradas de produo e os quase-acidentes sejam tabulados
por meio de taxas de incidncia, uma vez que no existem valores de referncia setoriais para
fins de comparao. Alm disso, no caso dos quase-acidentes essa taxa seria muito sensvel ao
esforo despendido para identificar os mesmos. J as paradas de produo so eventos
244
relativamente raros e, em consequncia, uma eventual taxa de frequncia seria muito sensvel
a falhas circunstanciais e ao porte da obra.
Tomados conjuntamente, todos os dados pr-ativos e reativos levantados constituem a base
para as reunies mensais de avaliao do desempenho em segurana da obra. Os dados so
apresentados em um relatrio, o qual discutido em uma reunio que conta com a
participao, no mnimo, do gerente de produo, do tcnico em segurana e de um
representante da direo da empresa. Pode ser interessante tambm a participao de
representantes do cliente e do mestre-de-obras, embora isso no tenha ocorrido nos estudos
empricos. Uma boa prtica pode ser realizar essa reunio no mbito de outras j existentes,
tais como as reunies da CIPA ou as reunies do comit de segurana da obra.
10.5 DIFUSO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
A partir da experincia dos estudos empricos, so propostos os seguintes mecanismos para
divulgao do PCS:
a) sesses de treinamento dos trabalhadores: tendo como base os planos de longo prazo da
segurana, sempre devidamente atualizados. Antes de iniciar cada tarefa, os trabalhadores
devem receber treinamento no(s) plano(s) correspondente(s). Entretanto, a eficcia deste
treinamento tende a ser reduzida caso as sesses sejam resumidas simples transmisso
verbal de informaes e no estejam inseridas em um programa abrangente de capacitao da
mo-de-obra, com objetivos e projeto pedaggico claramente definidos;
b) reunies de planejamento nos nveis de mdio e curto prazo: nestas ocasies esto
presentes intervenientes chave, tais como representantes de subempreiteiros, do cliente e toda
a gerncia da obra. recomendvel que todos os participantes da reunio possuam cpias
atualizadas dos planos de segurana. Estas reunies representam uma oportunidade para
manter o comprometimento de todos com a segurana, assim como para a apresentao e
discusso peridica dos resultados dos indicadores de desempenho;
c) reunies da CIPA, ou do comit de segurana da obra: tais reunies constituem-se em
245
oportunidades tanto para revisar e disseminar os planos de segurana, assim como para
discutir os resultados dos indicadores;
d) uso de dispositivos visuais: por exemplo, murais com os resultados dos indicadores e um
sistema de sinalizao baseado no contedo dos planos de segurana. Esses mecanismos
divulgam o PCS tanto para os trabalhadores quanto para qualquer pessoa que circule pela
obra;
e) relatrios mensais de desempenho: tais relatrios devem apresentar os resultados dos
indicadores e so apropriados, principalmente, para divulgao do desempenho aos
representantes da direo da empresa, do cliente e ao gerente de produo.
10.6 REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR O MODELO DE PCS
Com base na experincia obtida nos estudos empricos, considera-se que uma empresa deve
atender a trs requisitos bsicos para implementar o modelo:
a) existncia de um sistema de PCP que possua os trs nveis hierrquicos de tomada de
deciso usados nos estudos empricos. Devem existir reunies regulares de planejamento,
contando com a participao, no mnimo, da gerncia da obra, de representantes de
subempreiteiros e do tcnico de segurana;
b) a existncia de um tcnico em segurana, seja no quadro permanente de funcionrios ou
contratado como consultor externo. A existncia do tcnico no significa que este deve ser
encarado como o principal responsvel pela gesto da segurana. Essa responsabilidade deve
ser atribuda ao gerente de produo. O tcnico consiste em um colaborador especializado em
segurana, com o objetivo de tornar mais eficaz a implementao do modelo e evitar que o
gerente de produo seja sobrecarregado de tarefas;
c) a existncia de um ou mais funcionrios aos quais possam ser atribudas as funes de
coleta de dados referentes aos indicadores de desempenho e a produo de relatrios com seus
resultados. O tcnico em segurana pode cumprir integralmente estas funes, desde que suas
246
outras atribuies de rotina sejam divididas com outros funcionrios.

importante esclarecer que um eventual baixo nvel de qualificao da mo-de-obra no
constitui impedimento para a implantao do modelo, embora isso possa contribuir para a
maior incidncia de problemas de falta de segurana relacionados aos erros humanos dos
trabalhadores. Entretanto, o modo de implementao de alguns elementos do modelo pode ser
adaptado em funo da qualificao da mo-de-obra. Por exemplo, os dispositivos visuais
devem primar pela apresentao de ilustraes enquanto ainda houver grande nmero de
operrios no alfabetizados. Em caso oposto, operrios mais qualificados poderiam ser
responsabilizados por ministrar as sesses de treinamento e ter participao ativa nas reunies
de planejamento integrado, por meio de representantes.
10.7 INSERO DO MODELO DE PCS NO PROCESSO DE PCP
Todos os elementos do modelo anteriormente apresentados podem ser enquadrados nas etapas
das dimenses horizontal e vertical do processo de PCP, discutidas no captulo 4:
a) os indicadores de desempenho, as reunies de avaliao mensais e o ciclo de identificao
e controle de riscos, contribuem, ao mesmo tempo, no ciclo intermitente e no ciclo contnuo
de controle. Por exemplo, os resultados dos indicadores geram informaes para a atualizao
dos planos, no ciclo contnuo de controle. As reunies de avaliao podem contribuir no ciclo
intermitente, por meio da tomada de decises que levem ao aperfeioamento da tcnica de
desenvolvimento dos planos. Pode-se dizer que os resultados de todos os indicadores tambm
contribuem para o ciclo intermitente. Isso ocorre uma vez que muitos problemas identificados
com base nos indicadores tm falhas de planejamento e controle na sua origem;
b) o mdulo de divulgao do PCS est includo na etapa de difuso das informaes.
10.8 OPORTUNIDADES DE MELHORIA NO MODELO DE PCS COM BASE NOS
LEVANTAMENTOS DE BOAS PRTICAS
Em que pesem as limitaes das prticas verificadas no Brasil e nos EUA, as mesmas tambm
247
indicaram oportunidades de melhoria no modelo de PCS, as quais so discutidas a seguir:

a) com base nos programas de observao do comportamento, percebeu-se a importncia de
que os responsveis pela coleta do PPS recebam um treinamento terico e prtico em tcnicas
de observao. A partir da anlise da documentao referente a estes programas, foram
identificados exemplos de princpios cuja aprendizagem deveria fazer parte do treinamento
dos observadores do PPS: realizar imediata ao corretiva para solucionar o problema; dar
oportunidade do trabalhador explicar os motivos da falta de segurana; identificar problemas
por meio da viso, da audio, do olfato e do tato; identificar o local do problema olhando
acima, abaixo, atrs e dentro. Uma vez que os observadores dominem princpios como estes, a
sua aplicao no fica limitada s oportunidades de uso formal de coleta do indicador;
b) com base nas boas prticas de envolvimento direto dos trabalhadores na elaborao dos
planos, assim como na proposta de formalizao do planejamento dirio, surge outra
oportunidade de aperfeioamento. Como um mecanismo para adaptar estas prticas ao
modelo, podem ser elaboradas listas de verificao que resumam os perigos e os respectivos
controles abordados em cada plano. Deste modo, com periodicidade diria, o mestre-de-obras
(ou o encarregado) e sua equipe poderiam, com base nas listas, fazer uma ltima reviso das
condies de segurana antes do incio da tarefa. As listas de verificao pertinentes a cada
tarefa seriam disponibilizados ao mestre por um representante da gerncia da obra.
Esta prtica teria duas vantagens em relao conduo das STA, como observadas nas
empresas F e G. Fica estabelecido um claro vnculo entre o planejamento dirio e as APR e
essa ltima verificao das condies de segurana tende a ser mais abrangente em relao
observada naquelas empresas, uma vez que as listas de verificao seriam construdas a partir
dos planos de segurana, ao invs de serem padres usados indistintamente para todas as
tarefas, como foi observado. Alm disso, as listas tambm poderiam ser utilizadas como
referncia para a coleta do indicador PPS.
Similarmente ao procedimento observado nas empresas F e G, a formalizao do
planejamento dirio tambm consiste em uma oportunidade para obter as contribuies dos
trabalhadores. Ainda de modo idntico ao observado, recomendvel que, ao final da tarefa, a
248
equipe conduza uma auto-avaliao a respeito do desempenho em segurana;

c) dentre as prticas observadas no Brasil, a que pareceu apresentar o maior potencial para
contribuir no aperfeioamento do modelo de PCS foi a conduo simultnea de controle da
qualidade e da segurana durante o recebimento e estocagem de materiais no canteiro (nas
empresas A e B tal controle era realizado por meio de listas de verificao).
Embora os planos de segurana produzidos nos estudos empricos inclussem a discusso de
riscos e controles durante o recebimento e estocagem de materiais, o controle da segurana
nestas atividades pode ser difcil por meio do indicador PPS, devido a dois motivos: o
recebimento e estocagem de materiais geralmente no so considerados pacotes de trabalho
na programao formal de tarefas (logo, isso pode induzir o observador a esquecer ou
menosprezar os perigos destas tarefas); uma carga de materiais recebida em determinado dia
pode abastecer diversos pacotes de trabalho neste mesmo dia. Ao longo dos estudos
empricos, nestes casos, as atividades de recebimento e estocagem eram consideradas como
uma atividade adicional a ser avaliada, sendo includa na segunda seo do formulrio de
coleta do PPS (atividades cujos riscos no so claramente associados a um pacote de trabalho
especfico).
Assim, o controle conjunto de qualidade e segurana nestas atividades constitui uma
alternativa para simplificar a coleta do PPS. Alm disso, tal procedimento parece ser uma
oportunidade de aumentar a eficincia no uso dos recursos humanos envolvidos nas tarefas de
controle.
249
Captulo 11
11. CONCLUSES E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS_____
11.1 CONCLUSES
Tendo em vista atingir o objetivo principal deste trabalho, foi desenvolvido um modelo de
planejamento e controle da segurana no trabalho (PCS), integrado ao processo de
planejamento e controle da produo (PCP). O modelo foi construdo a partir da aplicao,
para a segurana no trabalho, de conceitos e tcnicas que tm sido usados com sucesso no
PCP. A possibilidade da extenso destes conceitos e tcnicas ficou notria por meio da
reviso bibliogrfica, a partir da qual se percebeu que o planejamento e controle da segurana
e da produo so processos da mesma natureza.
Os requisitos chave do processo de PCP foram incorporados ao modelo de PCS:
hierarquizao dos planos, continuidade, viso sistmica e participao dos diferentes
intervenientes no empreendimento. Assim, foi estabelecido um processo hierrquico de
tomada de deciso a respeito das medidas de segurana. A tcnica da Anlise Preliminar de
Riscos (APR) usada para produzir planos de longo prazo de segurana, os quais so
continuamente detalhados e atualizados por meio da sua integrao aos nveis de mdio e
curto prazo do PCP. Devido integrao nesses nveis, o PCS ocorre de modo sistemtico e
contnuo ao longo de toda a etapa de produo.
Considera-se que a viso sistmica do PCS foi obtida, uma vez que o modelo pode ser
entendido como um sistema composto por um conjunto de elementos inter-relacionados com
o objetivo de evitar a ocorrncia de acidentes. A aplicao isolada de partes do modelo de
pouca valia, pois os seus elementos possuem funes complementares e sua eficcia depende
da contnua troca mtua de informaes e resultados. As causas da falta de segurana tambm
foram tratadas sistemicamente, sendo que, na medida do possvel, foram buscadas as causas
raiz que levavam s condies e atos inseguros visveis no canteiro de obras. Entretanto, cabe
enfatizar que o sistema de PCS contribui, por definio, para a anlise e combate s causas
250
com origem em falhas de planejamento e controle, abordagem preventiva que foco da

pesquisa. Assim, no foram analisadas em profundidade as causas com origem em erros
humanos, tais como a falta de uso de EPI ou a operao imprudente de mquinas. Tendo em
vista o combate aos problemas deste tipo, foram adotadas medidas mnimas necessrias, tais
como sesses de treinamento com base no contedo dos planos de segurana e a implantao
de um sistema de sinalizao de segurana. Em diversas situaes, foi possvel identificar que
falhas de planejamento e controle levavam aos erros humanos, como, por exemplo, nos casos
em que no foram planejados cabos-guia para fixao de cintos de segurana ou quando foi
fornecido EPI inadequado (por exemplo, cintos de segurana que no se ajustavam aos
diferentes tamanhos de funcionrios). Contudo, em outras situaes, a investigao e controle
das causas raiz dos erros humanos exigiriam intervenes mais complexas, fora do escopo
deste trabalho.
O modelo tambm possui viso abrangente, pois as ferramentas de identificao e controle de
riscos do visibilidade a uma ampla gama de riscos de diversas naturezas, incluindo riscos
ergonmicos e sade. O modelo de PCS tambm tem carter participativo, uma vez que h
mecanismos para envolvimento dos principais intervenientes, tais como diretores, gerentes de
produo, mestres-de-obras, tcnicos em segurana, representantes do cliente, representantes
de subempreiteiros e a fora de trabalho.
Algumas tcnicas que tm sido usadas no PCP tambm foram aplicadas gesto da
segurana. Deste modo, a segurana foi considerada parte do requisito disponibilidade para a
seleo de pacotes de trabalho de qualidade. A anlise de causas raiz para o no cumprimento
dos planos, quando aplicada segurana, indicou que as falhas de planejamento e controle so
frequentes causas da falta de segurana. No nvel de mdio prazo, a insero da segurana no
mbito da anlise de restries revelou ser essencial para que os recursos relacionados
segurana sejam disponibilizados e implementados no canteiro com a antecedncia
necessria. Como decorrncia da aplicao desta ltima tcnica, foram identificados cinco
categorias de restries relacionadas segurana: protees coletivas, EPI, treinamento,
projeto de instalaes de segurana e espao.
251
Com base em uma reviso bibliogrfica em trs reas (gesto da segurana, gerenciamento de
riscos e PCP), o desenvolvimento emprico do modelo ocorreu em trs etapas: estudo
exploratrio, estudo emprico 1 e estudo emprico 2. O estudo exploratrio foi conduzido no
canteiro de obras de um conjunto habitacional, ao longo de dois meses, no ano de 2000. Como
resultado deste estudo, foram identificadas as principais funes e caractersticas do modelo.
Em particular, se verificou a necessidade da existncia de planos de longo prazo da segurana,
o que evitaria a discusso de medidas preventivas bsicas nas reunies de planejamento
integrado de mdio e curto prazo.
Ao longo do ano de 2001 ocorreram os estudos empricos 1 e 2, com os objetivos de
desenvolver e testar o modelo em um ambiente real de construo. Nesses estudos, a
colaborao entre o pesquisador e os membros da empresa participante foi uma caracterstica
dos contnuos ciclos de planejamento, ao e avaliao da implantao do modelo.
Antes mesmo do incio dos estudos empricos, havia sido delineado um planejamento para
avaliao de seus resultados. No mbito de tal planejamento, foram estabelecidos dois
critrios de avaliao do modelo: sua utilidade e sua facilidade de uso. Estes critrios foram
desagregados em diversos subcritrios de avaliao (por exemplo, contribuio do modelo
para identificao e controle de riscos), cada um associado a evidncias que deveriam ser
buscadas na coleta de dados.
O estudo emprico 1 ocorreu na obra de reforma do prdio de uma aciaria. Tal obra se
caracterizou pelos altos riscos de acidentes e pelas rigorosas exigncias de segurana por parte
do cliente. Ao final do estudo 1, o modelo j havia adquirido uma configurao prxima da
final: planos de longo prazo foram produzidos; requisitos de segurana foram includos nas
reunies de mdio e curto prazo de planejamento integrado; indicadores de desempenho em
segurana foram desenvolvidos e coletados; reunies mensais para avaliar o desempenho em
segurana com base nos indicadores foram implementadas; os planos de segurana foram
divulgados aos trabalhadores por meio de sesses de treinamento; as entrevistas para a
identificao das percepes dos trabalhadores, aplicadas de modo isolado no estudo
exploratrio, desta vez foram inseridas em um ciclo de identificao e controle de riscos.
252
O estudo emprico 2 ocorreu em outra obra industrial, porm agora na construo de dois
laboratrios em uma planta petroqumica. Embora o risco de acidentes graves no fosse to
elevado quanto no estudo 1, as obras do estudo 2 exigiram um esforo de PCS relativamente
maior, uma vez que a construo envolvia um nmero maior de etapas inter-relacionadas. Tal
caracterstica induziu ao aperfeioamento do nvel de longo prazo do modelo, tendo sido
desenvolvida uma classificao dos planos de segurana, cuja necessidade j havia sido
percebida no estudo exploratrio: planos cujos riscos nem sempre podem ser associados a
pacotes de trabalho especficos, e planos cujos riscos podem ser associados a pacotes
especficos.
Alm disso, no estudo 2 foi possvel avaliar em maior profundidade a integrao da segurana
ao nvel de mdio prazo. No estudo 1, essa anlise foi prejudicada, uma vez que o
planejamento de mdio prazo estava sendo implantado em carter experimental na empresa.
Ainda no estudo 2, foi desenvolvido um sistema de sinalizao de segurana, como
mecanismo complementar aos treinamentos para divulgao dos planos de segurana aos
trabalhadores.
Como fonte de dados complementar para a proposio do modelo, a pesquisa incluiu
levantamentos de boas prticas de PCS junto a canteiros de obra de sete empresas lderes na
rea, quatro no Brasil e trs nos Estados Unidos. Os resultados desta etapa indicaram
oportunidades de aperfeioamento, tanto para as prticas da indstria quanto para as prticas
propostas pelo modelo de PCS.
Dentre as limitaes das prticas observadas, podem ser citadas a falta de critrios objetivos
no processo de elaborao dos planos de segurana (por exemplo, a definio clara de quais
planos devem ser elaborados, em que momento e com qual procedimento de atualizao) e a
falta de vinculao entre os mecanismos de controle e de planejamento (por exemplo, os
planos no so formalmente confrontados contra a realidade do canteiro).
De outro lado, as boas prticas da indstria indicaram ao menos trs oportunidades para o
aperfeioamento do modelo: treinar os observadores responsveis pela coleta do indicador
PPS (Percentual de Pacotes de Trabalho Seguros) em tcnicas de observao de
253
comportamento; formalizar o planejamento dirio da segurana, com envolvimento direto dos

trabalhadores e conduzir controle da qualidade e da segurana de modo conjunto nas tarefas
de recebimento e estocagem de materiais.
Cabe enfatizar os elementos do modelo cujo desenvolvimento atende a dois objetivos
secundrios da pesquisa: (a) propor um conjunto de indicadores para avaliao do
desempenho em segurana no trabalho; (b) desenvolver mecanismos para identificao e
controle de riscos, levando em conta as percepes dos trabalhadores.
O indicador PPS contribui para o atendimento ao primeiro objetivo, possibilitando uma
detalhada e sistemtica inspeo das condies de segurana no canteiro. Esse indicador
fornece informaes de natureza pr-ativas, que permitem a contnua identificao e
priorizao de falhas que podem levar a acidentes no futuro. Alm disso, o PPS estabelece um
claro vnculo entre as funes de planejamento e controle, uma vez que os planos de longo
prazo da segurana, devidamente atualizados, so o referencial para a coleta do indicador.
Ainda no mbito dos indicadores, outras propostas do modelo podem ser salientadas: (a) o
indicador de avaliao da NR-18 (que j havia sido utilizado em uma pesquisa anterior a esta,
porm com outra finalidade); (b) o levantamento das paradas e atrasos de produo causados
por falta de segurana, dado cuja coleta no usual nas obras; (c) o levantamento e
priorizao dos quase-acidentes, eventos que, apesar de difcil identificao, fornecem
informaes pr-ativas de grande importncia; (d) o ndice de treinamento, que permite uma
avaliao quantitativa do treinamento da mo-de-obra.
No que diz respeito ao segundo objetivo, as reunies de planejamento integrado, a coleta dos
indicadores e a simples observao do canteiro contribuem para a identificao ou melhor
caracterizao de diversos riscos, notadamente aqueles relacionados ausncia ou m
implantao das instalaes de segurana. Por sua vez, as reunies mensais de avaliao de
desempenho, assim como novamente a coleta de todos os indicadores, contribuem para o
controle de riscos. Nos estudos empricos, em geral esses riscos foram da mesma natureza
daqueles percebidos nas reunies de planejamento. Alm disso, o ciclo participativo para
identificao e controle de riscos, constitui um mtodo para identificar e controlar riscos com
base nas percepes dos trabalhadores. Este mtodo tende a revelar problemas de natureza
254
organizacional que afetam negativamente a segurana e a motivao dos trabalhadores. A

deteco de problemas deste tipo improvvel pelos outros elementos do modelo.
Os requisitos que uma empresa deve atender para implementar o modelo foram identificados,
permitindo atingir o terceiro objetivo secundrio deste trabalho: estabelecer os requisitos
principais para a implantao do modelo de PCS. Deste modo, so necessrias: (a) a
existncia de um sistema de PCP com trs nveis hierrquicos de tomada de deciso; (b)
reunies regulares de planejamento integrado da segurana e da produo; (c) colaborao de
um tcnico em segurana; e (d) a existncia de um ou mais funcionrios que possam coletar
dados referentes aos indicadores e produzir relatrios de desempenho. O tcnico em
segurana pode cumprir integralmente estas funes, desde que suas outras atribuies de
rotina sejam divididas com outros funcionrios.
A principal contribuio da pesquisa, sob o ponto de vista do avano do conhecimento, diz
respeito ao fato de que, neste trabalho, a integrao da segurana ao PCP no foi limitada
etapa de elaborao de planos. Conforme foi discutido no captulo 1, os poucos trabalhos de
pesquisa anteriores na rea negligenciavam, principalmente, a funo controle e a viso de
processo gerencial.
Como evidncia de que a integrao ocorreu com base em uma estrutura conceitual mais
consistente em comparao aos trabalhos anteriores, o PCS, de acordo com o modelo, pode
ser definido da mesma forma que o PCP: um processo gerencial que envolve o
estabelecimento de objetivos e os procedimentos necessrios para atingi-los, sendo eficaz
somente quando realizado em conjunto com o controle. O PCS se configura como um
processo gerencial, na medida em que atende aos quatro requisitos chave do PCP. O PCS
estabelece objetivos e os procedimentos para atingi-lo, por ocasio da produo, detalhamento
e atualizao dos planos de segurana. O PCS, por definio, inclui a funo controle, a qual
no caso do modelo se manifesta principalmente por meio da coleta de indicadores de
desempenho, cujos resultados so a base para a melhoria contnua.
255
Finalmente, tambm se considera que o modelo constitui uma contribuio prtica s

empresas construtoras, podendo tanto ser aplicado segundo a configurao proposta nesta
pesquisa, quanto contribuir para o aperfeioamento de processos similares j existentes.
11.2 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS

Em nvel nacional e internacional, recentemente tem havido uma expanso das pesquisas na
rea de segurana no trabalho na construo civil, em parte como resultado de novas e mais
abrangentes legislaes. Em funo da quantidade e complexidade dos fatores que interferem
na segurana, existem vrias linhas de pesquisa que necessitam ser exploradas nesta rea do
conhecimento. Deve ser levado em conta, tambm, que o desenvolvimento de conceitos,
princpios e mtodos relacionados segurana, tende a contribuir para avanos em outras
reas da gesto da construo, em funo da interface existente com a segurana. Em
particular, a partir dos resultados obtidos nesta pesquisa, podem ser sugeridos os seguintes
estudos futuros:
a) embora seja amplamente aceito que a segurana deve ser integrada em praticamente todos
os processos gerenciais, necessrio ampliar os esforos de pesquisa nesse sentido. A
integrao da segurana etapa de desenvolvimento do produto seria uma continuidade
natural desta pesquisa, podendo-se desenvolver um modelo de PCS que inclua as etapas de
projeto e produo;
b) a implementao e avaliao das oportunidades de melhoria identificadas nos
levantamentos de boas prticas de PCS;
c) o desenvolvimento de outros mtodos para envolver os trabalhadores ao processo de PCS,
uma vez que os mecanismos utilizados nessa pesquisa so considerados insuficientes. Alm
do envolvimento direto dos trabalhadores no planejamento dirio, poderiam, por exemplo,
serem propostos e avaliados mecanismos para a implantao de grupos de trabalho semiautonmos. Tais grupos trabalhariam orientados por metas negociadas em conjunto com a
gerncia, a respeito de assuntos como segurana, prazos e nveis de perdas de materiais.
Contudo, o comportamento seguro no trabalho no pode ser negocivel;
256
d) o desenvolvimento de dispositivos visuais para gesto da segurana e os respectivos

mtodos de implantao e manuteno. Tal tema pode ser entendido como parte da sugesto
apresentada no item anterior, uma vez que os dispositivos visuais podem constituir um
mecanismo para a integrao dos trabalhadores ao PCS;
e) a investigao aprofundada da natureza e causas dos erros humanos de trabalhadores e
gerentes na indstria da construo, assim como o desenvolvimento de mecanismos para o
seu controle;
f) o desenvolvimento de procedimentos para identificao das necessidades de treinamento
dos trabalhadores e novos mtodos de treinamento para a segurana no trabalho;
g) a aplicao do indicador PPS em um maior nmero de canteiros de obras, verificando a
existncia, ou no, de correlao estatstica entre o indicador e outras variveis, tais como
produtividade, ndices de acidentes e dia da semana;
h) o desenvolvimento de uma listagem abrangente dos recursos associados a segurana, assim
como uma proposta de hierarquizao dos mesmos, por exemplo, segundo o seu tempo de
entrega tpico;
i) o desenvolvimento de estudos focados na etapa de avaliao de riscos, os quais proponham
uma priorizao dos perigos usuais e amplamente conhecidos nos canteiros de obra. Como
exemplo, parece ser vivel o desenvolvimento de uma curva ABC de riscos (similar usada
na gesto de custos), que pode contribuir para a tomada de deciso acerca das aes
preventivas;
j) com maior intensidade no estudo emprico 1, mas tambm presente no estudo 2, percebeuse que alguns intervenientes apresentaram resistncia implantao das medidas de
segurana, assim como para reconhecer as causas originais para o no cumprimento dos
planos. Assumindo que problemas desta natureza so relativamente comuns no setor, parece
ser apropriado o desenvolvimento ou aplicao de mecanismos de aprendizagem j existentes
(por exemplo, aprendizagem pela ao) tendo em vista a mudana de postura dos
257
intervenientes. Como foi verificado neste trabalho, o pblico alvo deve incluir tanto os
trabalhadores, quanto os mestres-de-obras, tcnicos em segurana e engenheiros;
l) desenvolvimento e aplicao de medidas de natureza gerencial ou tecnolgica que visem
reduo do esforo de coleta e processamentos de dados referentes implantao do modelo
de PCS, tal como o uso da tecnologia da informao.
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269
ANEXO A - ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DE

AVALIAO DOS ESTUDOS EMPRICOS 1 E 2.
1. Questionamentos gerais
a) Comente os aspectos positivos e negativos do trabalho, genericamente.
b) Qual o aprendizado pessoal obtido a partir da implantao do sistema de PCS?
c) Qual a contribuio do PCS para o desempenho global da obra?
d) O ritmo e o prazo de implantao do modelo foram adequados?
e) Quais as principais dificuldades para implementar o PCS nesta obra?
f) Como o cliente avaliou o desempenho em segurana da obra?
g) O que poderia ter sido melhor implementado?
h) Voc considera que o desempenho em segurana nesta obra foi superior ou inferior
mdia de outras obras da empresa? Quais foram fatores crticos para o sucesso ou fracasso?
i) Os requisitos mnimos do contratante foram atendidos? O que superou suas exigncias?
j) Como a construtora posiciona-se em relao s subempreiteiras concorrentes contratadas
pelo cliente?
l) Voc considera que o comprometimento da gerncia da obra e da direo da empresa foi
satisfatrio?
2. Utilidade do modelo
Planejamento e controle da segurana
a) O contedo inicial das APR foi satisfatrio? Como elas poderiam ser aperfeioadas?
b) Com que frequncia as APR deveriam ser atualizadas?
c) Quais os benefcios e as dificuldades da integrao da segurana s reunies de curto e
mdio prazo de planejamento?
d) O planejamento integrado trouxe contribuio ao planejamento de mtodos?
e) Como voc avalia a contribuio do tcnico em segurana nas reunies de planejamento?
f) Qual a contribuio do PCMAT e do PPRA ao gerenciamento da segurana nesta obra? Se
no houve contribuio, quais foram os motivos?
g) Como voc avalia o processo de identificao e controle de riscos a partir do processo de
entrevistas com os funcionrios (entrevistas - discusso em nvel gerencial - discusso com
funcionrios)?
h) Quais os benefcios do registro e investigao de quase-acidentes? Quais as dificuldades
para obter esses dados? Os resultados da investigao de quase-acidentes e acidentes foram
satisfatrios?
i) Qual a utilidade do indicador PPS? Quais as dificuldades de coleta e limitaes do
indicador?
j) Voc considera necessrio um observador externo obra para coletar o PPS? Quem seria a
pessoa mais indicada para a coleta?
l) Qual a utilidade dos indicadores complementares (ndice de treinamento e ndice de
adequao NR-18)?
Divulgao do planejamento
270
a) Como voc avalia a contribuio das sesses de treinamento?

b) Qual a utilidade do registro fotogrfico dos problemas?
c) necessria a exposio dos resultados do PCS em murais no escritrio?
d) Qual a utilidade da apresentao e discusso dos resultados junto ao cliente, nas reunies
PCP X PCS?
e) Como voc avalia a contribuio dos dispositivos visuais (dificuldades, contedo das
mensagens, arranjo fsico das placas e suportes, etc.)?
f) Quais os benefcios da divulgao e discusso dos resultados do PCS na CIPA? vivel
incluir essa discusso como pauta permanente da CIPA?
3. Facilidade de uso
Eficincia do processo
a) Quais as dificuldades para manter os planos bsicos de segurana sempre atualizados ?
b) Voc considerou satisfatria a durao e a eficincia das reunies de planejamento
integrado? O que poderia ter sido melhor nessas reunies?
c) Quais os benefcios e dificuldades da coleta e anlise dos indicadores de desempenho?
Compreenso do modelo
a) Houve compreenso dos procedimentos e elementos do modelo? Quais as principais
dvidas?
b) As planilhas de planejamento PCP X PCS so de fcil compreenso?
c) A lista de problemas de PCS de fcil compreenso?
d) Os procedimentos de anlise e tabulao dos problemas foram compreendidos?
Possibilidade de continuao
a) Qual a viabilidade de implementar o PCS em todas as obras?
b) Na sua opinio, que elementos do modelo sero realmente adotados pela empresa e por
qu?
c) O modelo vivel de ser implementado integralmente, levando-se em conta a atual
estrutura administrativa das obras da empresa ?
d) A empresa possui recursos humanos e financeiros para dar continuidade ao trabalho?
e) H perspectiva de certificao por norma de gesto de segurana?
271
ANEXO B ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DO

LEVANTAMENTO DE BOAS PRTICAS DE PCS NO BRASIL.
1. Planejamento da segurana e da produo
a) Como estruturado o processo de planejamento da produo (envolvidos, horizontes de
planejamento, freqncia das reunies, etc.)?
b) So discutidos assuntos de segurana nas reunies regulares de planejamento da produo?
c) Voc poderia citar exemplos de decises de planejamento da produo que levaram em
conta requisitos de segurana?
d) So elaborados planos de segurana para as atividades produtivas? Como?
e) Os trabalhadores recebem treinamento formal com base nos planos de segurana? Descreva
como funciona este processo?
f) Como feita a identificao de riscos?
g) Como so tratados os riscos ergonmicos e os riscos sade? Como a atuao do mdico
do trabalho?
h) Qual o papel do PCMAT na gesto da segurana?
2. Controle da segurana
a) Quais so os indicadores de desempenho usados para avaliar o desempenho em segurana
no trabalho?
b) Como feito o registro e a documentao de quase-acidentes?
c) H algum tipo de sistema de recompensas e/ou punies vinculado ao desempenho em
segurana? Como funciona?
d) H uso de dispositivos visuais para controle da segurana?
3. Outras questes
a) Segurana um assunto que em princpio todos apiam, porm quando necessrio
investir tempo e dinheiro muitas pessoas mudam de atitude. Como a empresa conseguiu
superar essa barreira, levando em conta, principalmente, engenheiros e mestres-de-obras?
b) Quais as estratgias para obter o envolvimento de empreiteiros e fornecedores com a
segurana?
c) Quais as atribuies do tcnico em segurana? At onde vai sua autonomia? Ele pode
solicitar compra de EPI, por exemplo?
d) Qual o papel da CIPA?
e) Quais os mecanismos existentes para envolver os trabalhadores na gesto da segurana?
f) Como ocorre o envolvimento da alta direo com a gesto da segurana?
272
ANEXO C ROTEIRO DE QUESTES PARA AS ENTREVISTAS DO

LEVANTAMENTO DE BOAS PRTICAS DE PCS NOS ESTADOS
UNIDOS.
1. Company and site characteristics
a) Company characteristics
Annual revenues, approximately:__________ $
What is the dominant type of construction project undertaken by this company?
( ) buildings:_______ % ( ) petrochemical plants:________%
( ) utilities:_________ % ( ) manufacturing facilities:_________%
( ) land development:__________ %
( ) civil works:_______________ %
( ) other. Please specify:____________%
OSHA recordable injury rate:_______________ per 200.000 work hours.
EMR:_________________
b) Site characteristics
Type of construction project:__________________
Number of employees in this site:______________
What percent of the workforce is subcontracted? ___________ %
Type of contract:
( ) lump-sum ( ) cost reimbursable
Is there a full time safety specialist? ( ) yes ( ) no
Did the owner include safety performance as a requirement to choose this company as its
contractor? ( ) yes ( ) no
2. Safety into the production planning

Who prepares the master schedule?
When is the master schedule prepared?
during estimating/bidding phase
after contract award
Is a short interval schedule prepared on the project?

If yes, how far into the future does it look?
one week
__ weeks
two weeks
Three weeks
four weeks
273
Yes
No
Are safety issues specifically addressed in the short interval schedules?

Are safety requirements taken into consideration when decisions are made
in planning meetings?
Does the project or company safety representative participate in planning
meetings?
Is the procurement of safety materials (e.g. handrails, safety nets, PPE,
lifts, etc.) and production resources (e.g. concrete, steel, etc.) scheduled
together?
Is the delivery of safety equipment and materials generally as scheduled?
Generally quite good
Only a few problems
It is a concern
3. Pre-project safety planning

Yes
Was a job hazard analysis conducted on this job?
Did you do a pre-project safety plan on this project?
Was the pre-project safety plan a requirement in the contract?
Was the owner involved in preparing the pre-project safety plan?
Are subcontractors required to prepare pre-project safety plans?
Who was the principle party to prepare the pre-project safety planning?
Who else is involved?
Job superintendent
Estimator
Project manager
Scheduler
Safety rep.
Subcontractors
When is pre-project safety planning done?

After contract award
During the design phase
During the estimating phase

After construction begins
How are pre-project safety plans communicated to the workforce?

How are pre-project safety plans evaluated (performance indicators)?
No
274
4. Pre-task safety planning

Yes
No
Are pre-task safety plans prepared at the crew level on this project?
Do the crew members play a key role in the preparation?
Is preparing a pre-task safety plan a contract requirement?
Does every crew prepare a pre-task safety plan before each new task?
Are pre-task safety plans posted once they are prepared?
After a task is completed, is the pre-task safety plan evaluated?
Do you investigate the reasons for not following the pre-task safety plans?
Is the project safety plan consulted when pre-task safety plans are prepared ?
Who is the principle party to prepare pre-task safety planning?
Foreman
Crew member
What is the typical amount of time needed to prepare a pre-task safety plan (how many
minutes)?
How are pre-task safety plans evaluated (performance indicators)?
What is the level of detailing in which pre-task safety plans are prepared? For instance, are
they prepared for all the drywall services of a whole floor or prepared for the services in a
specific area of the floor?
5. Risk identification and evaluation

What are the procedures used for risk identification in pre-project and pre-task safety
planning?
Check-lists
Brainstorming
Consult technical literature
Consult safety plans of past projects

Survey the workplace
Consult OSHA regulations
Other(s). Please specify:

Is a formal risk assessment in pre-task safety planning, e.g. calculate severity versus
probability for each hazard?
Yes
No
275
ANEXO D LISTA DE VERIFICAO PARA IDENTIFICAO DE

RISCOS DESENVOLVIDA NO ESTUDO EXPLORATRIO.
RISCOS
CAUSAS PRXIMAS
1. ACIDENTES ENVOLVENDO VECULOS

1.1 atropelamentos causados por caminhes circulando no - direo imprudente (1.1, 1.2, 1.3)
- falta de demarcao e sinalizao das vias de circulao de veculos dentro do canteiro (1.1)
canteiro
1.2 acidente no trajeto residncia - obra
1.3 queda de mquina (escavadeira, por exemplo) no mesmo
nvel
2. SOTERRAMENTOS
2.1 colapso de taludes
- cargas excessivas na borda dos taludes e valas por acmulo de materiais (os materiais
devem ser depositados a uma distncia superior metade da profundidade da vala ou talude)
- verticalidade excessiva da escavao (se o talude instvel, e tem mais de 1,25 m de
profundidade, deve ter escoramento)
- ruptura dos escoramentos ou de algum de seus elementos
- eroso provocada por ao destruidora das guas (cobrir ou impermeabilizar os taludes)
- vibraes na borda da escavao provocada por movimentao de veculos (aumentar
ngulo do talude ou escorar)
- falta de escoramento das construes vizinhas
3. CHOQUES ELTRICOS
- ausncia de isolamento da linha de alta tenso ou ausncia de barreira de isolamento entre o
3.1 choque por contato direto com condutor de alta tenso posto de trabalho e a linha de alta tenso (3.1, 3.3)
energizado
- ausncia de duplo isolamento em ferramentas eltricas portteis (3.2, 3.3)
3.2 choque por contato direto com condutor de baixa tenso - ligao de cabo eltrico sem plug na tomada (3.2)
- condutores sem isolamento (3.2)
energizado
- falta de aterramento de carcaas de equipamentos eltricos (3.3)
3.3 choque por contato indireto com objeto energizado
- curto circuito provocado por sobrecarga ou por condutores em contato com umidade (3.3)
- presena de cabos subterrneos, no sinalizados (3.3)
4.
IMPACTO
SOFRIDO
POR
MATERIAIS
FERRAMENTAS, COM DIFERENA DE NVEL
E - falta de contenes laterais na plataforma do elevador de carga e/ou falta de tela na torre
(4.1)
- assentamento de materiais de revestimento externo em dias de muita chuva (4.5)
- falta de manuteno do cabo de ao de sustentao das cargas ou uso de cabo com emendas
ou defeitos (4.1, 4.2, 4.3)
- carga excessiva (4.1, 4.2, 4.3)
4.1 queda de materiais durante transporte pelo elevador de carga - iamento de materiais com amarrao inadequada (4.3)
4.2 queda de materiais durante transporte por guinchos de coluna - pilhas de materiais muito altas (> 1,40 m), inclinadas e/ou no escoradas (4.7)
- permanecer em rea de risco de queda de materiais (cabea para fora das janelas ou abaixo
4.3 queda de materiais durante iamento manual
4.4 queda de materiais estocados em alturas maiores que 2,0 m de andaimes suspensos) (4.2, 4.3, 4.4)
(em andaimes suspensos, na periferia dos pavimentos ou no - ausncia de plataformas de proteo (4.4, 4.5, 4.6, 4.7)
- imprudncia ou falta de orientao aos funcionrios (4.6, 4.7)
telhado, por exemplo)
- abastecimento de andaimes suspensos atravs de passarelas improvisadas entre janelas e
4.5 queda/desprendimento de materiais j colocados
andaimes (4.4)
4.6 entulho ou materiais jogados desde pavimentos superiores
4.7 desmoronamento de pilhas de materiais
- colocao de materiais ou ferramentas prximos beirada das lajes (4.4)
- estoque de materiais sobre o telhado (4.4)
- assentamento de alvenaria externa em dias de muita chuva (4.5)
5.
IMPACTO
(SOFRIDO
POR
OU
CONTRA) - mangas de camisa ou calas muito compridas e largas, podendo enganchar em partes da
FERRAMENTAS, MATERIAIS OU EQUIPAMENTOS, NO mquina em funcionamento (5.2)
MESMO NVEL
- manuteno de engrenagens, correias ou outra parte com a mquina em funcionamento
(5.2)
- falta de isolamento fsico das partes mveis de mquinas (por exemplo, motor do guincho,
motor da serra circular, cabo da roldana louca) (5.2)
- ausncia de cancelas nos acessos ao elevador de carga (5.1)
5.1 subida-descida do elevador de carga
5.2 agarramento por partes mveis de mquinas (motores ou - falta de uso de EPI (5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7)
- operao da ferramenta / mquina por pessoa no habilitada (5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7)
discos de serras circulares, por exemplo)
- falta de coifa na serra circular (5.7)
5.3 manuseio de ferramentas de corte e dobra de ao
- falta de proteo das pontas de vergalhes, como no caso das esperas de pilares ou de ferros
5.4 manuseio de martelo
de amarrao, por exemplo (5.8)
5.5 manuseio de alicates ou facas
- ancoragens das frmas de pilares a menos de 1,80 m (5.8)
5.6 manuseio de serrote
- aberturas deixadas nas paredes, visando a passagem de pessoas, tm pequenas dimenses
5.7 manuseio de serra circular
5.8 impacto contra pontas de vergalhes (horizontais ou verticais) (5.9)
5.9 impacto contra paredes
6. QUEDAS DE ALTURA
6.1 queda em aberturas no piso, poos ou valas no terreno

6.2 queda no mesmo nvel
6.3 queda na torre do elevador de carga
6.4 queda de andaimes suspensos
6.5 queda de andaimes apoiados
6.6 queda de andaimes fachadeiros
6.7 queda de escadas permanentes
6.8 queda de escadas de mo
6.9 queda no poo do elevador
6.10 queda atravs da periferia dos pavimentos
6.11 quedas de telhados/coberturas
6.12 colapso das frmas durante concretagem
- condutores eltricos em local que atrapalhe a circulao (6.2)

- locais de trabalho desorganizados (6.2)
- falta de fechamento de aberturas no piso, poos ou valas no terreno (6.1)
- falta de isolamento e sinalizao dos locais de risco (6.1)
- ausncia ou implantao incorreta do sistema guarda-corpo e rodap (6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 6.9,
6.10)
- vigas de sustentao dos andaimes suspensos fixadas de modo incorreto (6.4)
- falta de manuteno do cabo de ao de sustentao dos andaimes ou uso de cabo com
emendas ou defeitos (6.4)
- escadas de mo em mau estado de conservao e /ou sem fixao nos pisos superior e
inferior (6.8)
- execuo de servios manuais sobre escadas de mo (6.8)
- escadas ou andaimes construdas com material deteriorado (6.4, 6.5, 6.6, 6.8)
- falta de uso de cinto de segurana ou cinto ancorado de modo incorreto (6.4, 6.5, 6.6, 6.11)
- frmas mal escoradas ou mal dimensionadas (6.12)
- falta de trava de segurana no elevador de carga (6.3)
- falta de cancela no elevador de carga (6.3)
- ausncia de tubofone ou interfone (6.3, 6.10)
- pouca resistncia do telhado (6.11)
- falta de guarda-corpo nas bordas da periferia da laje de cobertura (6.11)
7. PRENSAGEM E CORTES
7.1 prensagem nas mos e/ou dedos
7.2 prensagem nas pernas e/ou ps
7.3 cortes nos ps
- locais de trabalho desorganizados, com restos de materiais espalhados (7.1, 7.2, 7.3)
- manipulao incorreta de materiais (frmas, inclusive) de grandes dimenses ou formatos
difceis de manusear (7.1, 7.2)
- no utilizao de luvas e botinas (7.1, 7.2)
- no sinalizar os vidros, tanto no transporte, quanto aps a colocao (7.1, 7.2, 7.3)
8. ERGONMICOS
8.1 rudo
8.2 calor
- cabinas de mquinas sem ventilao (8.2, 8.4, 8.5)

- ausncia de drenagem do terreno (8.4)
8.3 vibraes
8.4 umidade
8.5 poeiras
8.6 hora extra
8.7 monotonia e repetitividade
- posto de trabalho exposto s intempries (8.2, 84)

- falta de manuteno das mquinas (8.1, 8.3)
- ritmo excessivo de produo (8.6)
- no uso de EPI (8.1, 8.4, 8.5)
- m organizao do trabalho (8.6, 8.7)
9. ESFOROS EXCESSIVOS OU INADEQUADOS
9.1 trabalho em postura estressante

9.2 ferramentas de difcil manuseio (dimenses, peso, forma)
9.3 transporte manual de cargas pesadas ou de formatos difceis
de manusear
- elemento arquitetnico de difcil execuo (9.1)

- condies antropomtricas deficientes do posto de trabalho (altura inadequada das
argamasseiras, por exemplo) (9.1)
- ferramentas inadequadas (9.2)
- assentos (guincheiro, por exemplo) ou alturas de bancadas inadequadas (9.1)
- planejamento inadequado dos fluxos de materiais e mo-de-obra (9.3)
10. MANUSEIO DE MATERIAIS / PRODUTOS

PERIGOSOS
- falta de rtulo explicativo na embalagem do produto (10.2)
10.1 manuseio de cimento, gesso ou cal hidratada
10.2 manuseio de materiais txicos (tintas, leos, graxas e - falta de orientao aos funcionrios sobre os perigos dos produtos utilizados (10.1, 10.2)
- no utilizao de EPI (10.1, 10.2, 10.3)
solventes)
- esgoto no canalizado (10.3)
10.3 esgoto
- falta de ventilao exaustora (10.2)
11. EXPLOSES E INCNDIOS
11.1 armazenamento de materiais inflamveis
11.2 manuseio de materiais inflamveis
11.3 curto-circuito nas instalaes ou equipamentos eltricos
11.4 fogueiras ou qualquer fogo aberto, dentro do canteiro
- falta de manuteno de instalaes e equipamentos eltricos (11.3)

- sobrecarga das instalaes eltricas (11.3)
- fumar manuseando recipientes com combustvel, usar gasolina para limpar peas (11.1,
11.2)
- recipientes de solventes abertos prximos a fontes de calor (11.1)
- falta de sinalizao indicativa de locais de armazenamento (11.1)
- armazenamento em locais confinados (11.1)
- queima de lixo ou sobras de material no interior do canteiro (11.4)
279
ANEXO E EXEMPLO DE ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS

(estudo emprico 1).
ANLISE PRELIMINAR DE RISCO DA TAREFA (APR n 01 - 2 verso)

rea: Aciaria
Servio executado: RETIRAR LANTERNIM E TELHAR REA ABERTA
Equipamentos: guindaste interno (genius), guindaste externo (Darcy Pacheco), maarico, martelete, marreta, furadeira
Atividades
Riscos potenciais
Medidas preventivas
(com suas respectivas
(o que poder sair errado)
(evitar o acidente ou minimizar danos caso este ocorra)
etapas/passos)
Etapa 1. posicionar guindastes e
isolar rea abaixo
Queda de pessoas desde o telhado
Cinto pra-quedista com dois talabartes, fixados no cabo

existente sobre o telhado. Caminhar sobre tbuas 1 apoiadas
nas teras (nunca apoiadas sobre as telhas). No trabalhar sobre
telhado molhado. A rede deve existir somente durante a troca de
telhas. Na retirada do lanternim, tbuas sero colocadas no vo.
Queda de ferramentas, equipamentos

e calia desde o telhado. O risco
envolve tanto a queda dentro da aciaria
quanto a queda na sua parte externa
A rede vai proteger durante a troca de telhas. Tbuas vo

proteger durante a retirada do lanternim. A rea abaixo dos
guindastes deve ser isolada. Conferir os cabos de ao do
guindaste D. Pacheco. Isolar rea interna da aciaria durante
a troca de telhado, mesmo existindo a rede e as tbuas.
Etapa 6. transportar lanternim at o

nvel do terreno
Choque eltrico (leito de alta tenso)

Choque eltrico (ferramentas manuais)
Etapa 7. cortar lanternim em pedaos

menores e colocar na caamba teleentulho
Choque eltrico (barramento da ponte)
Cobrir com tbuas o leito de alta tenso

Usar cabos com duplo isolamento. No deixar cabos eltricos
das ferramentas manuais no cho, em rea de circulao de
pessoas e equipamentos. Se for inevitvel deixar no cho,
procurar afast-los das reas de circulao citadas
Desligar barramento e mostrar a todos a localizao do mesmo
Etapa 2. amarrar o lanternim

Etapa 3. suspender lanternim com o
guindaste externo
Etapa 4. corte da estrutura que
sustenta o lanternim
Etapa 5. retirar lanternim, com o
guindaste externo
Etapa 8. elevar telhas
Quedas / batidas do lanternim durante

o transporte at o terreno
Operadores dos guindastes sero dotados de rdio, para que se

comuniquem com pessoal de apoio no telhado, os quais
orientaro os movimentos

rea: Aciaria
Equipamentos: guindaste genius, guindaste externo (Darcy Pacheco), maarico, martelete, marreta, furadeira
Atividades
Riscos potenciais
Medidas preventivas
etapas/passos)
Etapa 9. colocar telhas na rea em
que o lanternim foi retirado
S pessoal habilitado para trabalho em altura vai estar dentro do

guindaste
Colapso do guindaste genius, com

queda da gaiola
Atividade extra, que deve ocorrer
algumas vezes: colocar teras novas
nos locais onde as mesmas estiverem
podres
Queda de funcionrio desde o

guindaste genius
Manuteno peridica do guindaste. Treinar operadores.

Respeitar limite de carga de 227 kg
Queda de ferramentas, materiais e

equipamentos desde a gaiola
Isolar rea abaixo do guindaste. Subir e descer ferramentas

atravs de corda. recomendvel amarrar as ferramentas na
gaiola
Impacto da ponte rolante no guindaste
Desligar barramento
Queda de materiais (teras e telhas, por

exemplo) durante elevao at a
cobertura
Isolar rea abaixo durante o iamento. Comunicao entre

operadores do guindaste e apoio sobre o telhado. Vistoriar cabos
de ao do guindaste D. Pacheco, se este for utilizado
Leses devido ao mau estado de

ferramentas e equipamentos
Inspeo prvia das ferramentas. Treinar pessoal para relatar

casos de ferramentas / equip. em mau estado. Fazer manuteno
peridica das ferramentas (ver procedimento ISO n IT 009-02)

rea: Aciaria
Equipamentos: guindaste interno (genius), guindaste externo (Darcy Pacheco), maarico, martelete, marreta, furadeira
Atividades
Riscos potenciais
Medidas preventivas
etapas/passos)
Acidentes diversos causados por
circulao indevida em reas de risco
da aciaria
Orientar pessoal acerca do local dos banheiros e esclarecer qual

o trajeto a adotar. Salientar reas de respingo de metais fundidos
(verificar alcance dos respingos), tropeos nos trilhos,
trfego de veculos pesados nas reas externas vizinhas
aos postos de trabalho, movimentaes dos cestes,
movimentaes da ponte externa. Quem estiver sobre as
passarelas, prestar ateno especial ao movimento da ponte, no
baixar a cabea para olhar se ela est chegando
Desidratao e queimaduras pelo sol
Disponibilizar garrafa trmica com gua nos postos de trabalho

(diretamente na gaiola e para os operadores sobre o telhado).
recomendvel que trabalhadores sobre o telhado usem
protetor solar
Falta de oxignio na cota do operador

do guindaste genius ( um risco real
somente se a operao for realizada
nas proximidades de um forno ligado)
Uso de mscara por todos os funcionrios sobre o telhado. O uso

de mscara tambm deve ocorrer quando estiver sendo usado
nas proximidades o ar comprimido para tirar o p das telhas
EPI obrigatrios para todos:
- botina, uniforme, capacete, culos ampla viso, mscara para
trabalhos prximos ao forno, protetor auricular
EPI recomendveis: capacete com jugular para trabalhos em altura,
protetor solar para trabalhos sobre o telhado, culos verdes escuros
para trabalhos sobre o telhado luva de ltex ou vaqueta para
operadores
de ferramentas
283
ANEXO F LISTA DE CAUSAS USUAIS PARA A FALTA DE

SEGURANA.
EPI
1. Falta de fornecimento de EPI
2. Uso incorreto de EPI
3. Falta de uso de EPI
Programao de compra de protees coletivas e individuais
4. Falta de programao de compra de proteo coletiva ou individual
5. Falta de programao de mo-de-obra para instalao de proteo coletiva
6. Atraso na entrega de proteo coletiva ou individual
Planejamento
7. M especificao de riscos e medidas preventivas
8. Risco no identificado
9. Falha de planejamento do mtodo executivo
10. Falha de planejamento para implantao de proteo coletiva
11. Falha no planejamento ou execuo da tarefa antecedente
12. Interferncia do cliente externo
13. Interferncia entre atividades
Treinamento
14. Falta de programao de treinamento
15. Treinamento ineficaz
Equipamentos e ferramentas
16. Operao imprudente de ferramentas ou equipamentos
17. Uso de equipamentos com prazo de manuteno vencido
18. Uso de ferramentas e equipamentos em mau estado de conservao
Outros
19. Trabalhador no habilitado para o servio
20. Ato inseguro (outros, alm da falta de uso de EPI)
21. Falta de implantao ou manuteno de proteo coletiva
284
ANEXO G ROTEIRO DE QUESTES PARA LEVANTAMENTO DAS

PERCEPES DOS TRABALHADORES (CICLO PARTICIPATIVO).
a) Quais so as tarefas que exigem maior esforo fsico? H alguma dor ou desconforto
decorrente do manuseio manual de cargas?
b) Quais so as tarefas que exigem posturas incmodas? Sente dores em decorrncia destas
tarefas?
c) Qual a tarefa mais difcil? Por qu?
d) Esto sendo fornecidos EPI?
e) H algum problema de dificuldade de uso ou desconforto decorrente do uso de EPI (por
exemplo, tamanho ou materiais inadequados)?
f) Como vocs avaliam a carga de trabalho (por exemplo, normal ou excessiva)?
g) Como o relacionamento com colegas e superiores?
h) Como a qualidade da alimentao?
i) As ferramentas so adequadas (por exemplo, quanto ao estado de conservao ou
adequao s tarefas)?
j) Vocs conhecem as reas mais perigosas deste canteiro? Quais so e por qu?
l) Quais os procedimentos a serem adotados em caso de acidentes graves, seja na planta
industrial ou no canteiro de obras?
m) Como vocs avaliam as condies das instalaes provisrias (banheiros, vestirios e
refeitrios)?
285
ANEXO H EXEMPLO DE ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS

(estudo emprico 1).
Logotipo
ANLISE PRELIMINAR DE RISCO

CONCRETAGEM
Principais equipamentos e materiais: Mangueiras de bombeamento, vibradores, ps, giricas, carrinhos-de-mo.
Atividade
Riscos potenciais
Medidas preventivas
Transportar concreto,
desde a central de
argamassa at o local
de uso, atravs de
giricas ou carrinhosde-mo (no caso de
no estar sendo usado
concreto usinado)
Descarregar concreto
nas frmas a partir das
bombas ou a partir das
giricas ou carrinhosde-mo
Leses devido ao manuseio de

ferramentas e equipamentos;
Queda no mesmo nvel
Outros riscos envolvidos no uso de

equipamentos de transporte horizontal
Leses devido ao manuseio de
ferramentas e equipamentos;
Riscos envolvidos na montagem e
trabalho sobre andaimes fachadeiros
(quando estes forem usados como base
para o lanamento do concreto)
Queda de altura atravs da periferia do
pavimento;
Queda de altura na vala das fundaes
(quando concretando estruturas de
fundaes);
APR 010-01
Data: 04/08/2001
Inspeo prvia das ferramentas e equipamentos, antes de iniciar a atividade;

Treinar pessoal para relatar casos de ferramentas e equipamentos danificados;
Fazer manuteno peridica das ferramentas de acordo com procedimento ISO n.
IT 009;
Sobre frmas de lajes, as giricas ou carrinhos devem circular sobre tbuas
especialmente colocadas para essa finalidade;
Evitar o transporte de carga excessiva;
Consultar APR 30 Equipamentos de Transporte Horizontal;
IT 009;
Consultar APR 21 Andaimes Fachadeiros;
A periferia do pavimento deve estar protegida por sistema guarda-corpo e rodap ou

rede;
No admitido simples isolamento com fita, visto isto ser apenas um sinalizador;
A borda da vala deve ser protegida por sistema guarda-corpo e rodap ou rede;
Logotipo

CONCRETAGEM
Atividade
Riscos potenciais
Medidas preventivas
Descarregar concreto
nas frmas a partir das
bombas ou a partir das
giricas ou carrinhosde-mo (continuao)
Umidade
Acidentes diversos causados pelo acesso
de pessoas no autorizadas na rea de
concretagem
Desconexo dos dutos de bombeamento
de concreto por desgaste e vibraes;
Projeo violenta do concreto na sada do
mangote flexvel;
APR 010-01
Data: 04/08/2001
Todos envolvidos na operao de concretagem devem estar usando botas de

borracha;
Em obras onde esse risco for percebido como relevante (por exemplo, dentro de
indstrias) isolar a rea da concretagem com fita zebrada;
Deve haver sinalizao verbal ou sonora indicando tanto o incio quanto o final do
bombeamento;
Os dutos e conexes devem, preferencialmente, ser escorados e fixados em toda a
sua extenso, principalmente nas curvas. As curvas usadas sero de raios amplos;
O mangote da bomba projetora deve ter corrente de segurana (preso uma ponta no
mangote e outra no tubo da bomba);
Antes de desmontar a tubulao ser aliviada a presso dos dutos se durante o
funcionamento da bomba ocorrerem entupimentos;
Acidentes causados pelo entupimento

dos dutos;
O concreto ter granulometria adequada e consistncia plstica para evitar

entupimentos dos dutos, que tero que ser lavados e limpos antes e depois da
concretagem;
Cortes nas mos e ps;
Todos os trabalhadores envolvidos na concretagem devem usar bota de borracha e

luva de raspa de couro;
Inspecionar escoramentos das frmas antes de iniciar a concretagem;
Prensagem, especialmente de membros

inferiores, devido ao colapso das frmas
durante a concretagem;
Respingos de concreto nos olhos;
Operrios que fazem a descarga devem usar culos de segurana;
Logotipo

CONCRETAGEM
Atividade
Riscos potenciais
Medidas preventivas
Vibrar concreto
Leses, choque eltrico por contato com

fios desencapados e choque eltrico por
contato com vibradores energizados;
Respingos de concreto nos olhos durante
vibrao;
Riscos envolvidos na montagem e
trabalho sobre andaimes fachadeiros
(quando estes forem usados como base
para a vibrao)
Queda de altura atravs da periferia do
pavimento (em caso de obras verticais);
APR 010-01
Data: 04/08/2001

IT 009;
Operadores do vibrador devem usar culos de segurana;
Consultar APR 21 Andaimes Fachadeiros;
A periferia do pavimento deve estar protegida por sistema guarda-corpo e rodap ou

rede;
289
ANEXO I LISTA DE ANLISES PRELIMINARES DE RISCOS

DESENVOLVIDAS NO ESTUDO 2
APR 1
APR 2
APR 3
APR 4
APR 5
APR 6
APR 7
APR 8
APR 9
APR 10
APR 11
APR 12
APR 13
APR 14
APR 15
APR 16
APR 17
APR 18
APR 19
APR 20
APR 21
APR 22
APR 23
APR 24
APR 25
APR 26
APR 27
APR 28
APR 29
APR 30
APR cujos riscos nem sempre podem ser claramente associados a pacotes
de trabalho especficos
reas de vivncia
reas de circulao comuns
Equipamentos de transporte vertical
Central de armao
Central de frmas
Central de produo de concreto e argamassa
APR cujos riscos sempre podem ser claramente associados a pacotes de
trabalho especficos
Movimentaes de terra
Fundaes
Muros de arrimo
Concretagem
Impermeabilizao
Estrutura metlica
Pr-moldados
Revestimento de paredes e tetos
Instalaes
Esquadrias
Pisos
Alvenarias
Divisrias leves
Gesso acartonado
Montagem e trabalho sobre andaimes fachadeiros
Demolies
Pinturas
Soldagem
Forros
Coberturas
Retirada de entulho
Montagem de armaduras
Montagem de frmas
Equipamentos de transporte horizontal
ANEXO J EXEMPLO DE FORMULRIO PARA PLANEJAMENTO

DIRIO DA SEGURANA (empresa F, levantamento de boas
prticas de PCS nos EUA)
290
291

Tese Saurin

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

SEGURANA E PRODUO: um modelo para o

TARCISIO ABREU SAURIN

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da

Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM

Prof Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D

Prof Carlos Torres Formoso, Ph.D.

Prof Luiz Fernando Mahlmann Heineck, Ph.D. (UFSC)

Prof Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D. (UFRGS)

! FAPERGS, pelo financiamento concedido para a realizao dos estudos empricos e

LISTA DE TABELAS................................................................................................ xvii

1.1.2 Problema de pesquisa........................................................................................

1.2 QUESTES E OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................

1.2.1 Questes de pesquisa.........................................................................................

1.2.2 Objetivo geral....................................................................................................

1.2.3 Objetivos especficos..........................................................................................

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................

2. GESTO DA SEGURANA NO TRABALHO ..................................................

2.3 CAUSAS DOS ACIDENTES DE TRABALHO.....................................................

2.3.1 As limitaes das teorias causais de acidentes de trabalho.............................

2.3.2 Teoria da cadeia de eventos (ou teoria do domin).........................................

2.3.3 Erro humano......................................................................................................

2.3.4 Exemplos de fatores causais na indstria da construo.................................

2.4 ABORDAGENS PARA A GESTO DA SEGURANA......................................

2.4.1 Cumprimento de normas..................................................................................

2.4.2 Adoo de prticas que levam a desempenhos de excelncia..........................

2.4.3 Integrao dos requisitos de segurana etapa de projeto.............................

2.4.4 Integrao dos requisitos de segurana ao planejamento................................

2.4.5 Adoo do enfoque macroergonmico.............................................................

2.4.5.1 Conceitos de ergonomia e macroergonomia......................................................

2.4.5.2 Participao dos trabalhadores..........................................................................

2.4.5.3 Benefcios e dificuldades para implantao de abordagens participativas............

2.4.5.4 Abordagens participativas aplicadas ergonomia e segurana no trabalho.........

2.4.5.5 Abordagens participativas aplicadas construo civil......................................

2.4.6 Controle da segurana por meio do uso de indicadores de desempenho.........

2.4.6.1 Diretrizes para desenvolvimento de indicadores.................................................

2.4.6.2 Indicadores reativos..........................................................................................

2.4.6.3 Indicadores pr-ativos......................................................................................

2.5 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................

3.0 GERENCIAMENTO DE RISCOS.....................................................................

3.1 CONSIDERAES INICIAIS..............................................................................

3.2 CONCEITOS BSICOS........................................................................................

3.2.1 Definio de risco e gerenciamento de riscos...................................................

3.2.2 Diferena entre risco e perigo...........................................................................

3.3 AS ETAPAS DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS..................

3.3.1 Identificao de riscos.......................................................................................

3.3.2 Avaliao de riscos............................................................................................

3.3.3 Resposta aos riscos............................................................................................

3.3.4 Monitoramento de riscos...................................................................................

3.4 CLASSIFICAES DE RISCOS..........................................................................

3.4.1 Classificaes genricas de riscos.....................................................................

3.4.2 Classificaes de riscos de acidentes.................................................................

3.5 PROCEDIMENTOS PARA AVALIAO DE RISCOS DE ACIDENTES DE

3.5.1 Avaliao de riscos segundo a norma BS 8800 (DE CICCO, 1997)................

3.5.2 Legislao brasileira..........................................................................................

3.5.3 Estratgia de preveno de riscos segundo Malchaire (1999)..........................

3.5.4 Outras abordagens............................................................................................

3.5.5 Discusso das abordagens apresentadas...........................................................

3.6 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................

4.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO......................................

4.1 CONSIDERAES INICIAIS..............................................................................

4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E PROBLEMAS USUAIS...........................

4.3 DEFINIO DE CONTROLE E PROBLEMAS USUAIS....................................