10 LECTURA APOYO Paradoja de La Escasez de Talento 2008

Contenido Resumen Ejecutivo Introduccin Una paradoja de los Recursos Humanos Las tendencias se intensifican: Qu sigue?
Evolucin demogrfica Desarrollo econmico Competencia global Progreso tecnolgico
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Afrontando la Crisis: 2008

Gobiernos: cmo promover las habilidades correctas Empleadores: cmo abordar la crisis de talentos Resultados de la encuesta 2008 sobre la escasez de talento Individuos: mantenerse en forma para la carrera
Conclusin
La necesidad de actuar en forma proactiva
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Paradoja de la Escasez de Talento: 2008

Resumen Ejecutivo: La escasez de talento ya no se puede considerar como una crisis en el horizonte. En muchas regiones y en diversos sectores de la industria, esta crisis est ocurriendo ahora y amenaza con tornarse ms grave y generalizada. La escasez de talento es una amenaza para el crecimiento y la prosperidad econmica mundial. Sin embargo, a pesar de que muchos de los problemas asociados con la escasez de talento son ampliamente conocidos, las soluciones potenciales an tienen que ser adoptadas e implementadas ampliamente por las empresas, los gobiernos y los individuos, que son los que se beneficiarn con su aplicacin.
Los cambios demogrficos -poblaciones envejecidas, tasas de natalidad en disminucin, migraciones econmicas- la evolucin social, los programas educativos inadecuados, la globalizacin y las prcticas empresariales -tercerizacin, bsqueda de talentos en el exterior, empleo sobre pedido/ on demand- son las causas por las que se produce la escasez no solo en la disponibilidad total de talentos, sino tambin, y lo que es ms importante, en las habilidades y competencias especficas necesarias para las economas industrializadas, emergentes y en vas de desarrollo. Asimismo, como resultado de los avances tecnolgicos y de los aumentos de productividad, se estn eliminando muchos puestos de trabajos rutinarios con bajo nivel de habilidades y, las aptitudes que alguna vez fueron muy demandadas ahora se vuelven rpidamente obsoletas. Mientras que este hecho reduce la demanda de algunos puestos de trabajo, y ello tiende a minimizar el impacto que se percibe de la escasez de talento, tambin provoca el potencial desempleo futuro de los trabajadores, por lo que los individuos y sus representantes sindicales deben tomar medidas para garantizar que se aprovechen todas las oportunidades disponibles para re-capacitarse y adquirir habilidades con el propsito de convertirse en candidatos aptos en el emergente mundo laboral. Este informe -actualizado desde su publicacin original en 2006- examina cules son las tendencias que posiblemente se volvern ms marcadas y cmo pueden prepararse los gobiernos, los empleadores y los individuos para enfrentar la creciente escasez de talento.
Introduccin
Una Paradoja de los Recursos Humanos
Segn un estudio reciente de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), el 61,7 por ciento de la poblacin global en edad de trabajar se encontraba empleada en 20071. Esto significa que el resto -ms de 1,5 mil millones de personas en edad de trabajar- se encontraba desempleado o subempleado. Sin embargo, como todo empleador sabe, no es la cantidad de personas disponibles lo que aportar la solucin a la escasez de talento. La solucin depender de si se cuenta con las personas correctas que cuenten con las habilidades requeridas. Y es aqu donde una serie de factores conspiran y hacen que la bsqueda de las personas correctas sea un reto tal que est afectando la economa mundial ahora y promete afectarla con ms dureza an en los aos venideros. Muchas regiones de la economa mundial ya estn enfrentando una importante escasez en sus mercados laborales, que cada vez ser ms grave, y que surge no slo como consecuencia de cambios demogrficos sin precedentes, sino tambin por la falta de individuos con las habilidades necesarias para ocupar los puestos de trabajo disponibles. En otras palabras, se aproxima una crisis demogrfica, la cual se ver exacerbada por una crisis de talentos que amenaza con paralizar a los mismos motores del crecimiento de la economa. En muchas economas desarrolladas, las tasas de natalidad estn disminuyendo por debajo de los ndices de reemplazo, y las expectativas de vida se estn alargando como resultado de una mejor asistencia sanitaria, lo que conduce a fuerzas laborales incapaces de sostener las necesidades econmicas de muchos pases. En algunos pases, los individuos se encuentran desempleados o subempleados debido a que su educacin es insuficiente o deficiente. Y en otros pases, la cantidad total de personas disponibles para trabajar no es escasa, pero las habilidades de los trabajadores no coinciden con los requisitos de los puestos de trabajo o, cuando dichas habilidades son las apropiadas, los individuos no se encuentran en los mismos lugares donde estn los puestos de trabajo. Esta realidad dual de desempleo y escasez de talento est creando un ciclo nico que se retroalimenta y presenta a los gobiernos y a los empleadores una paradoja de recursos humanos: cmo encontrar a las personas correctas, en el momento justo y en el lugar indicado, y cmo suplir la escasez en medio de la abundancia.
La situacin actual de la mano de obra china puede resumirse en una frase: escasez de las personas correctas. Este problema aqueja a una amplia muestra de sectores, de industriales a administrativos. A pesar de la abundancia de la oferta laboral, la demanda de habilidades especficas es mucho mayor que la oferta disponible.
"Economa china: la escasez de talento", The Economist Intelligence Unit, 22 de agosto de 2007
Figura 1:
Titulares que dan indicios sobre la escasez de talentos
Una investigacin de McKinsey Global Institute pronostica que se necesitarn 75.000 directivos de empresas en China durante los prximos 10 aos. El estudio estima que los recursos actuales son de tan slo 3.000 a 5.000, y que esa estimacin quiz sea demasiado optimista.
"Cmo capturar el talento: la escasez de habilidades en Asia", The Economist, 18 de agosto de 2007
Casi la mitad de los ejecutivos [de tecnologa] dice que gestionar recursos mundiales de talentos se est convirtiendo en uno de sus mayores desafos.
"Estrategias exitosas para la gestin de talentos", Technology Executive Connections, Vol. 3, PricewaterhouseCoopers
Alrededor de 5 millones de britnicos, de un total de 60 millones, ahora vive en el exterior... El mercado de las personas con talento es cada vez ms encarnizado, y globalizado.
"Un mundo en proceso de cambio", The Economist, noviembre de 2007
Las tendencias se intensifican: Qu sigue?

Los gobiernos y los empleadores ya tomaron conciencia de las tendencias que existen en la escasez de talento y estn tomando medidas para abordarlas. Estas medidas incluyen mejorar el acceso a la formacin acadmica y vocacional, adoptar polticas estratgicas de migracin, llevar a las personas econmicamente inactivas a un mercado laboral de mayor inclusin, y promover que los individuos mayores capacitados y con experiencia sigan empleados. Sin embargo, debido a que las tendencias persisten y la escasez es cada vez ms pronunciada, hay mucho ms que los empleadores y gobiernos pueden estar haciendo -de manera proactiva- para mitigar el impacto de la creciente escasez de talento. Durante la prxima dcada, es probable que algunas de las tendencias actuales se vuelvan ms marcadas.
El hecho de que las tasas de natalidad se aplanan (Estados Unidos y Japn) o descienden (la mayor parte de la Unin Europea y China) implica que en muchos pases menos personas jvenes ingresan y avanzan dentro del ciclo del empleo en el mercado laboral, lo cual afectar la capacidad de las economas de dichos pases para sostener el crecimiento. Adems, a medida que la expectativa de vida se prolonga, las personas en actividad en el mercado laboral no sern suficientes para generar la riqueza necesaria para mantener a los jubilados y a las personas econmicamente inactivas, ni para mantener los estndares de vida a los que se han acostumbrado, o a los que por lo menos aspiran. Para aliviar la escasez, los pases desarrollados tendrn que seguir ofreciendo incentivos a los trabajadores mayores para retardar su jubilacin y que permanezcan por ms tiempo en la fuerza laboral y, de este modo, mantener un nivel adecuado de talento calificado. Incluso se les puede ofrecer a los jubilados incentivos interesantes para que vuelvan a la fuerza laboral. Y en algunos pases emergentes, se puede atraer a los expatriados calificados a que vuelvan a sus pases con oportunidades que surjan del crecimiento econmico incentivado por la inversin extranjera directa. Los empleadores tambin tendrn que considerar nuevos mercados de talentos que puedan satisfacer sus necesidades. Esto puede brindar una oportunidad a algunos mercados emergentes con poblaciones en crecimiento, como algunos pases de frica. Pero oportunidades como estas se plasmarn slo si los gobiernos son capaces de ayudar a sus poblaciones en crecimiento a adquirir las habilidades que necesitan los empleadores, y tambin de abordar problemas sociales de mayor envergadura (como la inestabilidad poltica y las enfermedades) que estn evitando que sus pases sean vistos como destinos donde conseguir talentos.
Evolucin demogrfica
En todo el mundo, la diversidad de desarrollos demogrficos ha llevado a contar con muy pocas personas con la edad correcta o con las habilidades adecuadas o en los lugares indicados. Adems, en muchos lugares del mundo, cada vez menos personas ingresarn a la fuerza laboral en los prximos 20 aos. Figura 2: Desconexin entre oferta y demanda de talentos
$ por hora
La falta de recursos crea tensin en el mercado de trabajadores altamente calificados
La oferta excesiva de recursos poco calificados genera desempleo
Hombres
Mujeres
Oferta de habilidades
Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Demanda de habilidades
Italia habr perdido el 28% de su poblacin para 2050. Con el fin de mantener su poblacin en edad de trabajar, Italia tendra que empezar a importar ms de 350.000 inmigrantes por ao o, de otro modo, los ciudadanos tendran que seguir trabajando hasta los 75 aos de edad.
"Tendencias en requisitos de trabajadores y la necesidad de mejor informacin para tomar decisiones ms informadas en la economa mundial", OCDE, junio de 2007
Las personas en edad de trabajar provenientes de pases emergentes y en vas de desarrollo abandonan sus pases en busca de empleo en otros lugares. La consecuente "fuga de talentos" despoja a los pases de los recursos humanos que necesitan para sostener el desarrollo actual y capitalizar oportunidades futuras. Muchos estudiantes tambin se van a estudiar al extranjero y, a menudo, no regresan, lo cual lleva a una mayor reduccin del talento esencial. Mientras que dicha migracin es bienvenida en algunos pases receptores, no es tan bienvenida en otros. Por el contrario, la inmovilidad demogrfica tambin puede causar escasez de talentos dentro de los pases. En China, mientras que algunos individuos abandonan el pas para asistir a universidades en otros pases, otros graduados universitarios son reticentes a dejar las ciudades de provincia donde estudiaron y, en consecuencia, no estn disponibles para trabajar en las ciudades internacionalmente conectadas donde se desarrollan las principales actividades industriales y comerciales. Sin embargo, Manpower ha observado que ahora en la India la mayor parte de la actividad de reclutamiento se lleva a cabo fuera de Bangalore y de Mumbai, lo cual indica una mayor movilidad en este pas.
A medida que los pases emergentes y en vas de desarrollo amplan sus economas e incrementan sus riquezas, querrn ms talentos para sus propias necesidades locales, y estos talentos les sern escasos. Adems, debido al aumento de los salarios de la economa local en expansin, las actividades en el extranjero de los empleadores globales comenzarn a enfrentarse con la cada vez ms intensa competencia de las fuentes de empleo locales, lo que provocar la escasez de talentos. Y esta situacin empeorar cada vez ms. Mercados emergentes como Polonia y la Repblica Checa ya estn sufriendo la fuga de talentos debido a que los trabajadores buscan empleo en otras partes de la zona del euro. Como resultado, los empleadores locales se ven forzados a aumentar los sueldos para seducir a una fuerza laboral cada vez ms estrecha, y los aumentos de salarios en ambos pases estn actualmente superando la productividad2.
Desarrollo econmico
Si bien el desarrollo econmico quiz no tiene el mismo ritmo en todos los pases, el hecho es que ocurre en todo el mundo, lo cual pone en juego varias fuerzas competitivas. Y en aquellos pases que en la actualidad estn transitando una desaceleracin econmica, es slo una cuestin de tiempo antes de que los motores del crecimiento econmico se recuperen y tomen un ritmo fuerte. Es por ello que sigue siendo vital que los empleadores cuenten con estrategias para mejorar el suministro de talentos an cuando la crisis de stos no est afectando sus organizaciones en este momento. Por un lado, es claramente evidente que muchas empresas han intentado mantener su ventaja competitiva, trasladando los trabajos de manufactura de los pases desarrollados con escasez de talento a economas emergentes y en vas de desarrollo con salarios menores. Sin embargo, es cada vez ms evidente que estas economas emergentes, como India y China, estn teniendo problemas para resolver la mayor demanda de talento y, por ello, estn padeciendo su propia escasez de talento. Esfuerzos ms agresivos de parte de India y China para retener a su propio talento agravar la escasez para todas las economas.
La escasez de habilidades se presenta de dos formas: mayor rotacin de personal y aumento de los costos salariales. Los sueldos del personal senior en muchas partes de Asia ya superaron a sus pares de gran parte de Europa".
"Cmo capturar el talento: escasez de habilidades en Asia", The Economist, 18 de agosto de 2007
Competencia global
A medida que se intensifica la competencia mundial por clientes, con economas emergentes que se unen a la lucha, las empresas ms importantes respondieron administrando las organizaciones con muy poco personal para mejorar su agilidad estratgica y para reducir los costos. Para ello, tercerizaron los elementos de su empresa que no son centrales, sensibles desde el punto de vista estratgico o esenciales para su ventaja estratgica. Otras empresas tambin trasladaron parte de sus procesos de recursos humanos a empresas de servicios de Capital Humano que les brindan soluciones para la tercerizacin de los procesos de reclutamiento a fin de satisfacer todos los requerimientos de reclutamiento de personal permanente y temporal.
Es probable que la tendencia competitiva mundial hacia la tercerizacin se vuelva ms marcada en el futuro. Esto significa que ser cada vez mayor la bsqueda de talentos flexibles, ya capacitados, a pedido y listos para trabajar en empresas. Y, mientras que las empresas de servicios de Capital Humano son, tal vez, las especialistas mejor posicionadas para buscar y ofrecer dichas categoras de talento, es posible que hasta para estas empresas la escasez de talentos disponibles implique un desafo importante. Los individuos estarn atrados por las marcas de empleador fuertes que puedan brindarles las mejores oportunidades.
Afrontando la Crisis: 2008

Una escasez de cualquier tipo se puede abordar de dos maneras: reduciendo la demanda y/o aumentando la oferta. Figura 3: Reducir la demanda, incrementar la oferta
Progreso tecnolgico
Los avances en tecnologa informtica y su aplicacin en la automatizacin ya tuvieron un impacto considerable en la productividad, y los empleadores han disfrutado los beneficios de una eficiencia operativa espectacularmente mejorada. Sin embargo, a medida que se crean puestos de trabajo nuevos, para los cuales se requerirn nuevas habilidades y competencia tecnolgica, los empleados tendrn que mejorar sus propios conjuntos de habilidades para adecuarse al cambiante mundo del trabajo. Por lo tanto, ser an ms importante para los empleados con trabajo -y para los empleadores y los gobiernos- asegurarse de renovar, actualizar y ampliar continuamente sus habilidades. La capacitacin ser de suma importancia, como as tambin la planificacin por parte de los empleadores y el compromiso por parte de los empleados.
Automatizacin Rediseo del Proceso de Negocio Rediseo de los puestos de trabajo Offshoring Transnacionalizacin Optimizacin de la fuerza laboral
Incrementar la oferta
Migracin Educacin / capacitacin Iniciativas pblicas / privadas Vnculos con instituciones educativas Desempleo / subempleo Diversidad / Inclusin Re-capacitar / mejorar las habilidades Trabajadores mayores Offshoring Capacitacin transversal Flexibilidad Optimizacin de la fuerza laboral
Reducir la demanda
Para enfrentar la escasez actual y futura de talentos, los empleadores tienen que reducir la cantidad de puestos de trabajo para los cuales hay pocos talentos o aprovechar el potencial que no se utiliza para incrementar los recursos totales de talento empleable. Y, los individuos, sujetos de esta escasez, deben estar alerta a las tendencias y acontecimientos en el escenario laboral. Los gobiernos y los empleadores pueden adoptar diferentes actitudes proactivas para mejorar la situacin y mitigar la gravedad del problema. Por otro lado, los individuos y sus representantes pueden tomar una serie de medidas para asegurarse de que las habilidades de los empleados se renuevan, son transportables y pertinentes, y, de esta forma, que las personas puedan continuar siendo empleables.
Gobiernos: cmo promover las habilidades correctas.

Qu pueden hacer los gobiernos para contrarrestar la creciente escasez de talento y asegurar que las habilidades adecuadas estn disponibles para satisfacer las necesidades de talento de su pas, y as asegurar su futuro econmico?
extranjeros permanezcan en el pas luego de finalizar sus estudios y se integren en el mercado laboral local. Australia, por ejemplo, ha llevado la delantera en tal sentido y ha estado reclutando agresivamente estudiantes extranjeros que cumplen con una serie de requisitos profesionales. En la direccin migratoria contraria, China, entre otros, ha tomado medidas agresivas para alentar a todos los estudiantes que sea posible que se van a cursar estudios en el extranjero a que vuelvan al pas y activen la economa emergente con los nuevos conocimientos y habilidades que adquirieron. Las tendencias actuales indican que estas medidas estn empezando a funcionar. Segn la Oficina Nacional de Estadsticas de China, entre 1978 y 2006, apenas un cuarto de los estudiantes chinos que estudiaron en el extranjero volvieron a su pas al concluir sus estudios. Sin embargo, la tasa ahora est aumentando "debido a que es ms atractivo trabajar en su pas natal"3. Las medidas incluyen un mayor apoyo financiero y profesional para los estudiantes, la simplificacin del proceso de regreso y reacomodamiento y, quizs lo ms importante, declarar pblicamente que el sector privado forma una parte integral de la economa nacional, y no es meramente un complemento del sector estatal. Aparentemente, el efecto acumulativo de estas medidas, al igual que el de otras implementadas por los gobiernos locales, est funcionando: desde 1994 a 2004, la cantidad de estudiantes que vuelve a China luego de estudiar en el extranjero aument aproximadamente un 400%4.
Facilitar la migracin "estratgica"

Varios pases estn sufriendo una disminucin demogrfica considerable de sus poblaciones y, a medida que pasa el tiempo, la demanda laboral pronto desbordar a la oferta de talento disponible. Es posible que los pases con ndices bajos de participacin en el mercado laboral, como los de Europa del Este, la ex Unin Sovitica y frica subsahariana, puedan desarrollar sus propias reservas de mano de obra y cerrar la brecha de talentos. Sin embargo, este recurso no estar disponible para todos los pases. No obstante, otros pases, al enfrentarse con la necesidad imperiosa de satisfacer la demanda creciente de trabajadores con habilidades especficas en ciertos sectores, han comenzado a facilitar el acceso al mercado laboral a trabajadores inmigrantes calificados. Por ejemplo, Manpower Noruega est facilitando la inmigracin de carniceros capacitados de Europa del Este, Irlanda, Brasil y otros pases para ayudar a paliar la escasez especfica en el pas de estos trabajadores calificados. El ejemplo de Noruega tambin demuestra que la crisis de talentos afecta a una cantidad de profesiones calificadas, no slo a aquellas asociadas con la alta tecnologa o la economa del conocimiento. Asimismo, Japn y las economas recientemente industrializas del sudeste de Asia, cada ao, atraen a miles de trabajadores de las Filipinas, Indonesia, China, Tailandia y Pakistn, particularmente del sector de los servicios. Ante un futuro escaso de talento, quizs es necesario adoptar este enfoque de manera ms generalizada. Muchos pases, despus de aos de tratar de evitar que trabajadores cruzaran ilegalmente sus fronteras, ahora se encuentran con que es de su conveniencia alentar una mayor migracin laboral. Tambin habr que revisar las polticas inmigratorias laborales para brindar un proceso ms formal a la mejora de habililidades de los potenciales candidatos; especialmente en el caso de aquellos que antes eran reticentes a adoptar actividades de capacitacin debido a su condicin de ilegales, y quienes quizs hayan estado trabajando por salarios inferiores a los estndares por su estatus de ilegales. Muchos estudiantes abandonan su pas de origen para obtener formacin universitaria en el exterior. El corolario de la migracin podra involucrar a una nacin que tome medidas para fomentar que los estudiantes
Invertir en educacin y formacin vocacional

Para crear una reserva de talentos de ms empleados y mejor calificados, los gobiernos, en particular aquellos de las economas emergentes o en desarrollo, tendrn que adoptar decisiones polticas para invertir en educacin y formacin vocacional y tcnica. Ser necesario hacerlo en un contexto que permita alinear mejor los planes de estudio y los de capacitacin y desarrollo con las necesidades econmicas del pas. La Academia de Logstica de Manpower que cre recientemente Manpower Blgica es un ejemplo de respuesta efectiva a la escasez de habilidades especficas. La Academia brinda conocimientos y capacitacin en seguridad a los candidatos que buscan entrar en el sector de la industria del almacenamiento y logstica de Blgica que se encuentra en franco crecimiento. En 2007, la Academia brind capacitacin prctica a 300 individuos. El programa representa un enfoque innovador de iniciativas basadas en habilidades. Y estas iniciativas ayudan a proveer trabajadores capacitados una vez que se detecta la escasez crtica de talentos.
Existen datos recientes que sugieren que algunos pases emergentes tambin estn volcando un renovado nfasis en la educacin para mejorar la calidad de sus recursos nacionales de talentos. El gobierno de Mxico, por ejemplo, est tomando medidas para mejorar su sistema de educacin y el acceso a las escuelas, con el objeto de elevar los estndares educativos y ofrecer una reserva nacional de empleados que resulten ms atractivos tanto para los actores del mercado local como para las corporaciones multinacionales que puedan estar considerando invertir en el pas.
"A medida que evolucionan las necesidades de las empresas a nivel local, van surgiendo las demandas para que los sistemas de educacin vocacional y capacitacin adecuen sus programas, pero es difcil para esos sistemas -muchos de los cuales estn relativamente centralizados en los pases de la OCDE- adaptarse al ritmo requerido".
"Cmo disear estrategias para las habilidades locales", OCDE, 15 de enero de 2008
Tambin ser conveniente para los intereses a largo plazo de las naciones emergentes que mejoren el grado de disponibilidad de la educacin, especialmente en el nivel terciario. Segn un artculo reciente de Financial Times, en el mundo en vas de desarrollo, hay apenas cinco de los mejores 100 programas de MBA5. Quizs esta sea una de las razones principales por la cual las compaas chinas siguen luchando por conseguir talento gerencial adecuado, siendo que dos de cada cinco empresas informan tener problemas cuando buscan cubrir puestos de alta gerencia. Por otro lado, McKinsey indic en un estudio reciente que apenas el 25% de los ingenieros capacitados en la India y el 15% de los graduados en finanzas y contabilidad cuentan con las habilidades necesarias para trabajar en una compaa internacional6. Los gobiernos de todo el mundo pueden tomar parte en mejorar las habilidades del talento y en alentar a los individuos a que adquieran los conocimientos que sean necesarios para mantener la continuidad laboral, promoviendo cursos de formacin tcnica y certificaciones, as como elevando el nivel del trabajo tcnico, al que muchas personas y parte de la sociedad, actualmente, considera como una buena opcin en segundo trmino. En el futuro, los gobiernos tendrn que adoptar una postura ms proactiva en lo que se refiere a identificar las habilidades ms demandadas, brindar a los individuos que poseen habilidades obsoletas el camino de una carrera que les permita adquirir conjuntos de habilidades progresivamente superiores y transferir los conjuntos de habilidades pertinentes en existencia a puestos de trabajo demandados. La capacidad de los gobiernos para reconocer qu habilidades se pueden transferir a estos trabajos y para implementar una estrategia eficaz para cubrir la brecha de habilidades, determinar en qu medida sus fuerzas laborales nacionales podrn competir en el panorama mundial.
A medida que el mercado chino va cobrando cada vez mayor importancia en la economa mundial, China est realizando inversiones de envergadura para mejorar el dominio del idioma ingls, y tendr que continuar hacindolo, en particular, para los adultos que no se beneficiaron con la posibilidad que existe actualmente de educar a los nios a travs de los sistemas escolares. Resultar imperativo capacitar a una mayor cantidad de maestros de ingls locales y contratar a ms maestros del exterior. As, los ciudadanos podrn conseguir empleo en empresas multinacionales y sern ms capaces de hacer mejores negocios en todo el mundo. Asimismo, muchos pases europeos tendrn que acelerar su competencia en el idioma ingls para que su gente pueda competir por puestos de trabajo en un mercado laboral cada vez ms globalizado. Por otro lado, en los Estados Unidos -en donde no es probable que las empresas tengan que competir a causa de salarios bajos-, los sistemas de educacin, desde el nivel primario hasta el universitario, tienen que mejorar el diseo de sus planes de estudio para que preparen a los estudiantes para los puestos de trabajo de mayor demanda una vez que estn listos para ingresar en la fuerza laboral.
"La demanda por una educacin ms elevada tender a aumentar, ya que las personas querrn progresar en la economa del conocimiento y se espera que la educacin adquirida en diferentes contextos ser valorada en gran medida con la internacionalizacin de la produccin y el mayor comercio transnacional".
"Cmo competir por el talento global", Organizacin Internacional del Trabajo, Gnova, 2006.
para crear la Academia Laboral. La Academia ayuda a los individuos instruidos de sectores desfavorecidos a superar las barreras que les impiden conseguir empleo para que congenien con las compaas y organizaciones que necesitan sus habilidades. El programa brinda a los candidatos la capacitacin adicional y el apoyo que necesitan para poder acceder a los empleadores y tener la oportunidad de establecerse en ocupaciones calificadas y en demanda. La Academia Laboral est presente en ocho ciudades importantes de Francia y, desde que se fund en 2006, ayud a cerca de 1.000 candidatos calificados a conseguir trabajo. En un esfuerzo similar por contratar a personas que hace mucho tiempo se encuentran desempleadas, y ayudar a que los ms desfavorecidos vuelvan a trabajar, en el ao 2000, Manpower Reino Unido cre Working Links, una asociacin pblica / privada / voluntaria entre el Shareholder Executive del gobierno del Reino Unido, Manpower, Cap Gemini y Mission Australia. Hasta la fecha, 90,000 personas consiguieron empleo a travs de Working Links. Gran parte del xito se lo deben a la manera revolucionaria en la que Working Links ha sabido satisfacer las necesidades reales de los empleadores y de las personas que hoy buscan empleo. La iniciativa contina ayudando con xito a grupos de subempleados a adquirir habilidades y conseguir trabajo, con ms del 70% de la gente trabajando luego de haber transcurrido un ao. Manpower tambin est trabajando en alianza con el gobierno de Shangai, China, para colaborar en la configuracin del futuro mercado laboral, brindando servicios de evaluacin y capacitacin diseados para agilizar el camino de los individuos a la gerencia media y a funciones emprendedoras en el mercado laboral.
Mejorar las iniciativas pblicas-privadas

Los gobiernos y empleadores pueden mejorar la futura oferta del mercado laboral siendo ms efectivos al organizar e incrementar la efectividad de las alianzas pblicas-privadas. Debido a que a los mismos gobiernos les resulta cada vez ms difcil reclutar los talentos adecuados, buscan proveedores de servicios de empleo para encontrar soluciones creativas a fin de reclutar y capacitar personal para puestos difciles de cubrir. El gobierno australiano, por ejemplo, contrat a Manpower para que se ocupe de realizar el reclutamiento militar durante los ltimos aos, lo cual dio como resultado un mejor desempeo de las metas de reclutamiento y mejores tasas de retencin Adems, desde 1997, Manpower Reino Unido ha sido un socio especialmente efectivo para la iniciativa Nuevo Trato del gobierno, parte de un programa para que los beneficiarios de asistencia social de South Wales vuelvan a trabajar. En una regin histricamente conocida por tener tres generaciones con elevado desempleo, Manpower Reino Unido trabaj con organizaciones de todo South Wales para proveer la orientacin y capacitacin que los individuos necesitan para adquirir las habilidades demandadas. A partir de programas especficos diseados para ayudar a los buscadores de empleo a que puedan ingresar en los sectores ferroviario y de la construccin, Manpower Reino Unido ayud a ms de 6.000 ex beneficiarios de asistencia social a volver a tener un empleo sustentable. Otras acciones demostraron ser igualmente eficaces. En Francia, Mapower trabaj con el Ministerio Francs de Equidad y Cohesin Social y con la Fundacin para Combatir la Exclusin (FACE, por su sigla en ingls)
Empleadores: cmo abordar la crisis de talentos

La escasez de talento est provocando cambios estructurales en la fuerza laboral, y los empleadores que no presten atencin a estas cuestiones encontrarn que su empresa no tendr problemas un ao, pero s al ao siguiente. Hoy en da, muchas estructuras organizacionales son tan delgadas que, si tan slo unos pocos puestos de vital importancia quedaran vacantes, toda la compaa podra sufrir un colapso. Esto significa que existe la necesidad de concentrarse no slo en el 10% ms importante de las categoras de talento, sino en todo su espectro.
Fomentar una vida laboral prolongada
Los empleadores tambin pueden ampliar sus reservas totales de talento disponible buscando formas innovadoras de prolongar la vida laboral activa de los individuos. En un futuro escaso de talentos, ya no ser posible para los empleadores ni para los individuos una jubilacin a partir de los 50 aos de edad. Los empleadores ya no podrn considerar a las jubilaciones venideras como oportunidades para ahorrar costos, lo que sera peligroso y poco visionario. En cambio, los empleadores tendrn que alentar a los individuos mayores a que se queden, especialmente para menguar el inevitable impacto de la generacin de Baby Entonces, qu pueden hacer los empleadores ahora Boomers (personas nacidas durante la posguerra) y en los prximos aos para preparar a sus organizaquienes comenzaron a jubilarse. Segn un artculo ciones ante la creciente crisis de talentos que se cernir reciente de The Economist, en los prximos cinco sobre nosotros con toda su fuerza de aqu a 10 aos? aos, se jubilar la mitad de los gerentes de nivel superior de las 500 empresas ms importantes de los Estados Unidos7. La mayora de las compaas de los EE.UU. tendr problemas para reemplazar el Invertir en capacitacin y desarrollo conocimiento y las habilidades que estos trabajadores aportan con su trabajo. Y en Japn, en donde los Debido a que las iniciativas de las polticas de eduempleadores sufrirn una similar prdida generacional cacin tardan un tiempo en dar resultado, los mismos de empleados, ahora se les exige a las empresas empleadores tendrn que invertir ms en capacitacin japonesas que eleven la edad obligatoria de jubilacin vocacional y tcnica en el lugar de trabajo con el fin de de 60 aos, o que brinden programas de desarrollar sus propia reserva interna de talento calificado. recapacitacin y re-empleo que estn diseados para Aunque este puede ser un proceso oneroso, pagar mantener a ms personas en el mercado laboral8. dividendos en lo que se refiere a mantener la oferta de talento. Algunos empleadores tambin estn ofreciendo a las personas que se jubilan la posibilidad de una transicin Demasiados empleadores consideran a la capacitacin a funciones menos estresantes y que consumen como una fachada. Si bien los empleadores ms grandes menos tiempo, como compartir sus conocimientos tienen buenos programas de capacitacin, no hacen institucionales capacitando a nuevas generaciones en obligatoria esa capacitacin porque el da no alcanza las habilidades que ellos adquirieron. Quiz no sea debido al poco personal con que cuentan las organizaposible transferir todos sus conocimientos, pero es ciones que crearon. Los empleadores ya no podrn ciertamente posible: seguir con esta actitud en un futuro tan escaso de talentos. Identificar el conocimiento crtico y los proyectos que sern transferidos
Facilitar la re-capacitacin / mejoramiento de habilidades

Los empleadores tendrn que hacer todo lo que est a su alcance para retener el talento potencialmente til y adaptable, independientemente de su funcin actual en la organizacin. Ya no podrn darse el lujo de dejar cesantes a 5.000 empleados con habilidades obsoletas un da y contratar a 5.000 empleados que tengan las habilidades correctas al da siguiente. La escasez de talentos implicar pensar detenida y oportunamente la recapacitacin y mejora de las habilidades de los individuos en funciones redundantes u obsoletas para que cubran puestos de trabajo de reciente creacin.
Documentar informacin, procesos y contactos comerciales importantes Crear un programa de tutora por el cual el empleado que se retira pueda orientar a su sucesor y transmitir conocimientos a travs de actividades en el lugar de trabajo. El hecho de implementar un proceso formal para la transferencia del conocimiento institucional del trabajador que se jubila puede redundar en importantes ahorros en lo que se refiere a la capacitacin de empleados ms jvenes.
Investigar sobre rediseo laboral

Rediseo laboral se refiere a eliminar de ciertos puestos especializados y altamente demandados, las actividades no esenciales y que no aportan valor agregado. Llevarlo a cabo puede aumentar la productividad y aminorar el requerimiento de personas para esas posiciones. Al redisear los puestos de trabajo con el fin de descartar las tareas menos calificadas, las compaias paas pueden reducir la necesidad que tienen de contar con dichos puestos tan demandados y, al mismo tiempo, estarn creando puestos de trabajo que requieren de habilidades menos exigentes a partir de las tareas descartadas, para las cuales habr muchas ms personas aptas y disponibles. Por ejemplo, en respuesta a una escasez crnica de docentes, algunas instituciones educativas de los EE. UU. identificaron aspectos del trabajo del docente que no exigen una acreditacin y los delegaron a asistentes de los docentes, o adoptaron requisitos de acreditacin menos rigurosos. De esta forma, las escuelas pueden mantener su nivel educativo a pesar de haber aumentado la proporcin docente / alumno. Tambin est ayudando a aliviar esta situacin el desplazamiento al aprendizaje en lnea, lo que permite a los alumnos compartir a los expertos en la materia en cuestin con otras escuelas. La automatizacin tambin se puede utilizar para eliminar algunas tareas de rutina poco calificadas. Durante aos, la automatizacin redujo los requerimientos de empleados de baja calificacin de las plantas manufactureras, pero ahora la automatizacin se usa tambin para reducir la necesidad de algunos puestos de trabajo altamente calificados. Por ejemplo, debido a que las empresas se han volcado a una diversidad de aplicaciones automatizadas de software de autoaplicacin para manejar procesos como el procesamiento de la nmina, la administracin de recursos humanos y procesos similares, han reducido la necesidad que tenan de profesionales de TI, RRHH y contadura que anteriormente realizaban estas tareas.
podrn aprovechar an ms a sus empleados altamente capacitados, y al mismo tiempo, proponerles ms desafos ya que estarn libres de los aspectos ms banales de sus trabajos.
Mejorar los mtodos de atraccin y retencin

Ante un futuro competitivo y con escasez de talentos, todas las organizaciones deben convertirse en el "empleador predilecto" y ser ms expertas en atraer el talento que necesitan y retenerlo a largo plazo. Esto implica entender las motivaciones de los grupos individuales de empleados y brindar oportunidades que estn diseadas segn los deseos que expresan los distintos segmentos generacionales. Por ejemplo, los empleados de la Generacin X y la Generacin Y probablemente respondern a las oportunidades que prometan ascenso. Otros grupos de empleados encontrarn ms llamativa la adecuada combinacin de condiciones de trabajo que incluyan un horario flexible, licencia por maternidad o paternidad y generosas vacaciones pagadas por ao, para gozar de un equilibrio aceptable entre la vida laboral y la personal. Los empleados mayores quiz se inclinen por adaptarse y prosperar en puestos menos estresantes que les den la oportunidad de colaborar con sus colegas y empresas. Estos mtodos segmentados de "marca de empleador" fomentarn el compromiso y la lealtad de los empleados. Segn un informe reciente que public The McKinsey Quarterly, los empleadores tendrn que tomar medidas activas para que su compaa sea ms atractiva para un pblico ms amplio. "Para gestionar con xito el talento, los ejecutivos deben reconocer que sus estrategias de talento no pueden centrarse nicamente en los actores del desempeo de nivel ms alto; que diferentes cosas hacen que personas de diferente gnero, edad y nacionalidad quieran trabajar (y permanecer) en una empresa; y que los RRHH requieren otras capacidades y estmulos para desarrollar soluciones efectivas". Al abordar la escasez de talento, la direccin de RRHH tendr que analizar sus requisitos totales de talento y planificar cmo los cubrirn. Manpower desarroll un servicio llamado Talent Value Management (TVM) (Gestin del Valor del Talento), un enfoque holstico de planificacin estratgica para proveer talentos y disponer de ellos durante todo el ciclo del empleo, que apunta a optimizar el talento de las empresas.
"El compromiso es la gran noticia en la gestin, ya que hay estudios que indican que existe un vnculo entre las fuerzas laborales muy comprometidas y la rentabilidad".
"Cuando el compromiso no lleva a un casamiento", Financial Times, 25 de octubre de 2007.
Mediante el anlisis de los puestos muy demandados y determinando qu aspectos de estos puestos de trabajo se pueden redisear o automatizar, los empleadores
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En un estudio reciente confeccionado por el Instituto Estadounidense de Contadores Pblicos Certificados (AICPA), se recomienda a las empresas cmo retener la fidelidad y el inters de los empleados que deciden dejar el trabajo para cuidar de sus hijos o padres ancianos, continuar estudios ms avanzados o aprovechar otras oportunidades laborales. El estudio concluye que la comunicacin permanente es clave para mantener las relaciones con estos valiosos profesionales. Esto puede concretarse ofreciendo a los ex Una vez que se efectu la segmentacin, la direccin empleados una red profesional de recursos y colegas de RRHH puede decidir si cada tipo de funcin debe mediante el acceso continuo al correo electrnico de la permanecer dentro de la empresa o si debe terempresa u ofreciendo capacitacin para ayudar a sus cerizarse, y si se tiene que mantener cerca de las ex empleados a que mantengan actualizadas sus certioperaciones principales locales o si puede funcionar ficaciones o conocimientos reglamentarios. Es inusual con la misma eficiencia de manera remota en el hacer esta inversin en un ex empleado, pero el hacer extranjero. (Por medio de esquemas de Offshoring) un esfuerzo para competir por el talento dada la reducEste ejercicio de anlisis y procuracin permite a la direccin de la cantidad de candidatos disponibles, es un enfoque que puede brindar a las firmas contables y a cin adaptar las condiciones de empleo a cada una de las empresas de servicios financieros una ventaja comlas distintas categoras de talentos y gestionarlas de la petitiva en cuanto a retener a ex colegas que deciden forma ms apropiada durante el ciclo laboral. Se volver a la fuerza laboral o a su empleo anterior. pueden implementar estrategias especficas de retencin para conservar a los empleados ms valiosos, que no son necesariamente los dirigentes de primera lnea, Mejorar los vnculos con las sino aquellos que ocupan las funciones estratgicas ms significativas para la organizacin. instituciones educativas
Mediante este enfoque, el departamento de RRHH, como una parte absolutamente integrada del equipo de gestin estratgica, participa segmentando todas las funciones de la empresa, independientemente del "silo" funcional tradicional en el que se encuentre o de su nivel jerrquico dentro de la organizacin. Esta segmentacin clasifica las funciones segn calificaciones, habilidades, competencias y experiencia necesaria para llevarlas a cabo y su valor estratgico para la empresa, ponderadas de acuerdo a la importancia de cada puesto para el funcionamiento de la empresa y la potencial dificultad para conseguir reemplazos.
Mantener la fidelidad de los ex empleados
Utilizar de manera flexible el talento disponible

El hecho de fomentar la capacitacin cruzada y promover la flexibilidad laboral puede proveer a la organizacin una reserva potencial de trabajadores que pueden tomar una funcin rpidamente con una mnima capacitacin. Adems, los empleadores tambin pueden aprovechar ms talentos contingentes - personal temporal, de consultora y externo- para adaptarse rpidamente a las fluctuaciones en la demanda de talentos. En el caso de los empleadores ms grandes, ahora el trabajo contingente ya no constituye un extra circunstancial relacionado con el cubrimiento de incapacidades o por periodos vacacionales de trabajadores administrativos, sino un aspecto imperativo estratgico relacionado con la optimizacin de la fuerza laboral . Hoy en da, las organizaciones tienen muchos menos personal que antes, pero esperan y obtienen ms de su reducido y altamente productivo plantel de trabajadores. En la actualidad, la direccin no volver a los aos en que se contaba con mucho personal; los accionistas de la empresa tampoco lo permitiran.
Los estudiantes de muchos pases realizan prcticas laborales como parte de su educacin. Sin embargo, gran parte de stas son nicamente una sombra de lo que es el trabajo real y difcilmente representan una introduccin en el mundo real del ambiente laboral o de las actitudes necesarias para trabajar. Los empleadores tendrn que establecer mejores vnculos con las escuelas para generar oportunidades de realizar prcticas laborales significativas a fin de ofrecerles a los estudiantes una verdadera muestra de las aptitudes laborales reales y prepararlos para un futuro empleo. Por ejemplo, los empleadores mexicanos cuentan con un programa que recientemente cre Manpower Mxico. Por medio de una alianza con seis importantes universidades y cuatro escuelas tcnicas, Manpower cre centros de trabajo dentro de cada institucin para ofrecerles a los estudiantes recin graduados un conveniente acceso a puestos de trabajo vacantes y a los empleadores una va directa al talento que necesitan.
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Adems, los empleadores pueden ampliar su red de talentos con inversiones para que las personas con discapacidad Tambin se pueden conseguir otras fuentes potenciales puedan acceder a la tecnologa, como por ejemplo, lectores para computadoras que vocalicen el texto en de talento promoviendo la inclusin en la fuerza labopantalla y sitios Web accesibles para personas con ral. Las mujeres, las personas mayores, las personas con discapacidad y las minoras representan una porcin problemas de visin, y controles de PC adaptados para aquellas personas con discapacidad fsica. pequea del mercado laboral, aunque son una fuente potencial de talento que no debera subestimarse. Es necesario que los empleadores trabajen para crear expectativas y cambiar la cultura a fin de incluir a todos, lo cual ayudar a incluir a dichos grupos en la fuerza laboral. Por ejemplo, en Mxico, la empresas prefieren contratar a los trabajadores ms jvenes porque consideran que son ms productivos. Esto sucede a pesar del hecho de que los trabajadores mayores muchas veces estn ms capacitados y motivados y son ms confiables. Para ayudar a cambiar esta actitud y crear ms oportunidades para los trabajadores mayores, Manpower estableci una alianza con el Sistema de Trnsito Rpido de la Ciudad de Mxico. El sistema de trnsito estaba a punto de presentar un nuevo sistema de expedicin de boletos (al pasar de un formato impreso a uno de tarjeta electrnica) que requera ms personal para explicar el proceso a los usuarios del sistema. En el transcurso de unos pocos das, Manpower reclut a aproximadamente 700 trabajadores mayores para cubrir los puestos de trabajo, capacit a los trabajadores y les asign distintas tareas, desde la venta de boletos hasta la atencin al cliente. Manpower y el Sindicato Sueco de Electricistas tambin establecieron un acuerdo de cooperacin para abordar la crtica escasez de electricistas capacitados que existe en Suecia. La iniciativa se dise para brindar una oportunidad sustentable a las porciones desaprovechadas de la poblacin sueca -entre las que se encuentran los desempleados por mucho tiempo, como las mujeres, los jvenes y la creciente poblacin de inmigrantes-. Durante el primer ao del programa, 900 personas desempleadas durante mucho tiempo se incorporaron a un programa de capacitacin de seis meses. Asimismo, en un esfuerzo por ayudar a aquellas personas con discapacidad que desean volver al mercado laboral, Manpower Reino Unido trabaj con BT para identificar los requerimientos de talento dentro del gigante de telecomunicaciones y ofrecer a los candidatos calificados la capacitacin requerida. Por ejemplo, una cantidad de candidatos con discapacidad visual logr un enorme xito luego de recibir capacitacin y de ser asignados en centros de atencin al cliente de BT. Los candidatos se benefician con la gratificacin que significa tener empleo e independencia, mientras que BT se beneficia con un nueva fuente de empleados dedicados y altamente motivados.
Promover la inclusin
"Se espera que la proporcin de personas mayores inactivas por trabajador prcticamente se duplique en la zona de la OCDE de alrededor del 38% en 2000 a algo ms del 70% en 2050."
"Cmo disear estrategias para las habilidades locales", OCDE, 15 de enero de 2008
Aprovechar las fuentes de subempleo

Muchas economas tienen gran cantidad de personas desempleadas o subempleadas que podran incorporarse a la fuerza laboral para cubrir la falta de talentos: los jvenes desempleados insatisfechos; madres solteras y personas con discapacidad; trabajadores a tiempo parcial que preferiran empleos a tiempo completo; y trabajadores mayores que necesitan trabajar ms tiempo para subsidiar sus cada vez ms reducidas pensiones. La escasez de talentos puede hacer de grupos como stos recursos potencialmente valiosos a los que las compaas pueden recurrir para satisfacer algunas de sus necesidades inmediatas de talento. Los empleadores tendrn que crear condiciones de trabajo adecuadas para atraer a cada una de estas categoras de individuos para que formen parte del mercado laboral. Asimismo, los gobiernos pueden colaborar creando un marco regulatorio legal apropiado para que los empleadores puedan hacer que estas personas tengan un rol activo en la economa.
"Las estadsticas muestran que en los Estados Unidos, por ejemplo, apenas un tercio de las personas con discapacidad estn empleadas, a pesar de que la mayora preferira estar trabajando, y en el caso de los adultos con discapacidad severa, la tasa de subempleo supera el 70%."
"El efecto de compensaciones segn la calificacin de la experiencia en prcticas discriminatorias de contratacin", Journal of Economic Issues, 1 de septiembre de 2007
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El hecho de reinsertar a los desempleados y subemConsiderar una alianza de pleados en el mercado laboral, en particular, aquellos que han estado inactivos por un largo tiempo, implicar servicios de empleo capacitarlos en las habilidades laborales bsicas e Establecer una alianza estratgica ahora con un introducirlos en los mejores hbitos de la tica laboral. Manpower ya ha desarrollado varios programas efectivos proveedor especializado de servicios de empleo puede ser un paso sumamente inteligente. El hecho de adopque ayudan a lograr estos objetivos. tar un enfoque estratgico para la gestin y planificacin "global" de talentos le dar a las organizaciones El programa de desarrollo de la fuerza laboral de una valoracin ms precisa de los tipos de talentos que Manpower, TechReach, es un buen ejemplo de este probablemente necesitarn y cundo ser que los enfoque. El programa prepara a los desempleados y necesiten. Y compartir esa estrategia con un socio subempleados estadounidenses y canadienses para confiable de servicios de empleo, significa que el socio carreras bien remuneradas en puestos de TI, para lo cual siempre sabr cules son las potenciales necesidades incluye capacitacin intensiva, certificaciones, prcticas futuras de la empresa cliente, en lo que se refiere a laborales y tutora, en un intento de ofrecer a las cantidades, habilidades y cultura, y que podr empresas una nueva fuente de empleados con desarrollar planes para proveer, capacitar y preparar el habilidades tcnicas. talento necesario -tanto permanente como contingentecuando se necesite.
Capitalizar las oportunidades que quedan en el extranjero

El hecho de trasladar el trabajo a pases con sueldos ms bajos y una abundante oferta de mano de obra, o tercerizar el trabajo a otras empresas, seguir siendo una posibilidad para muchas empresas manufactureras y para las actividades comerciales y de servicios no personalizados de atencin al cliente. Sin embargo, slo ciertos trabajos que no son estratgicos ni crticos para la empresa pueden aprovechar esta opcin. Por supuesto, esta solucin seguir siendo viable solamente all donde todava resulte rentable la transferencia laboral a otros pases. Por ejemplo, una cantidad de puestos en centros de atencin telefnica en ingls se mudaron recientemente del Reino Unido a lugares en Europa del Este. La razn es sencilla: una abundancia de trabajadores con dominio del idioma ingles, combinado con sueldos ms bajos en Europa del Este, brinda a las empresas una atractiva oportunidad para ser competitivas. Mientras que estrategias como esta apuntan a reducir costos, es importante sealar que el traslado de trabajo a otros pases ya est provocando la inflacin de los salarios en los pases receptores. A medida que los trabajadores de otras zonas del mundo en desarrollo mejoran su dominio del idioma ingls, probablemente los empleadores estarn ms dispuestos a trasladar el trabajo a estos recursos laborales emergentes a fin de mantener su ventaja competitiva.
Las organizaciones no deben suponer que este tipo de relaciones corresponde solamente a las grandes corporaciones mundiales. An las pequeas y medianas empresas, si an no lo han hecho, se encontrarn compitiendo por el talento a fin de crecer y mantener su ventaja competitiva. Las organizaciones como estas tambin comprendern el beneficio que implica contar con una empresa de servicios de empleo como socio fundamental en la planificacin de su crecimiento a largo plazo.
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Resultados de la encuesta 2008 sobre la escasez de talento

A travs de la tercera Encuesta Anual sobre la Escasez de Talento, Manpower encuest a casi 43.000 empleadores de 32 pases y territorios de todo el mundo para determinar cules son los puestos de trabajo que los empleadores tienen ms problemas para cubrir este ao debido a la falta de talento disponible. Los empleadores que indican tener ms problemas para conseguir a las personas adecuadas para cubrir puestos de trabajo estn en Rumania (73%), Japn (63%), Hong Kong (61%), Singapur (57%), Australia (52%) y Taiwn (51%). Es de destacar que ms del 50 por ciento de los empleadores en cinco de los ocho pases de la regin de Asia-Pacfico seala que tiene problemas para conseguir el talento apropiado para los puestos vacantes. La escasez de talento parece ser menos problemtica en 2008 en la India (12%), el Reino Unido (12%), Irlanda (14%), China (15%) y los Pases Bajos (15%). Los empleados con oficios manuales calificados (entre ellos, los electricistas, carpinteros / ensambladores y soldadores) son los empleados con mayor demanda en los resultados mundiales, as como tambin en 15 de los 32 pases y territorios en los que se llev a cabo la encuesta, y estn entre los 10 primeros en 27 de esos 32 pases. Estos resultados confirman la importancia de la inversin permanente del gobierno en educacin y formacin vocacional. En la encuesta de este ao, 8 de los 10 puestos de trabajo ms difciles de cubrir tambin se encontraban en la lista de los primeros 10 de 2007. Dos categoras laborales volvieron a aparecer en la lista de este ao, luego de figurar en la lista de 2006 pero no en la de 2007. Estas categoras son: secretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal de apoyo para la oficina (7 lugar en 2008) y personal de TI / programadores (10 lugar en 2008).
Los puestos de trabajo que abandonaron la lista de los 10 puestos ms complicados son los operadores de produccin y maquinistas / operadores. Sin embargo, es importante destacar que la Encuesta de Escasez de Talentos lista los 10 puestos de trabajo que los empleadores identifican como los ms difciles de cubrir cada ao. Entre los puestos que permanentemente aparecen este ao en la lista de los 10 ms complicados en pases individuales pero que no entraron en la lista global figuran: maestros, enfermeros, representantes de servicios al cliente y personal de asistencia al cliente y personal de restaurantes y hoteles.
Figura 4: Comparacin de Puestos de mayor dificultad de cubrimiento.

Resultados Mundiales 2008/2007
2008
1. Oficios manuales calificados (fundamentalmente carpinteros, soldadores y plomeros) 2. Representantes de ventas 3. Tcnicos (fundamentalmente produccin / operaciones, ingeniera y mantenimiento) 4. Ingenieros 5. Gerentes / Ejecutivos 6. Obreros 7. Secretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal administrativo de apoyo 8. Conductores 9. Personal contable y de finanzas 10. Personal de TI (fundamentalmente programadores / desarrolladores)
2007
1. Representantes de ventas 2. Oficios manuales, calificados (fundamentalmente carpinteros, soldadores y plomeros) 3. Tcnicos (fundamentalmente produccin / operaciones, ingeniera y mantenimiento) 4. Ingenieros 5. Contadores 6. Obreros 7. Operadores de produccin 8. Choferes 9. Gerentes / Ejecutivos 10. Maquinistas / Operadores
Referencias (comparacin con resultados de la encuesta de 2007): Ascendi en la lista Descendi en la lista Igual que en 2007 No apareca en lista de 2007
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Individuos: mantenerse en forma para la carrera

Y qu sucede con el objeto de la escasez: los talentos, las personas? Cules son las consecuencias para ellos de las tendencias que provoca la escasez de talento que se avecina? Est claro para muchos de los trabajadores de la actualidad que la dinmica del mercado laboral ha cambiado drsticamente. Con anterioridad, los individuos crean que las calificaciones, conocimientos y experiencia que aportaban a las organizaciones los mantendran bien ubicados por varios aos. Sin embargo, su experiencia ha sido distinta. El ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos y empresariales han hecho que muchas habilidades que alguna vez fueron "clave" pasen rpidamente su momento de gloria y se vuelvan indudablemente insustanciales. En el futuro, probablemente muchas personas se encontrarn con que, a pesar de la escasez de talento en el mercado laboral, que aparentemente brindara mayor estabilidad en el empleo, sus conocimientos y experiencia se han vuelto obsoletas y ya no resultan necesarias. En la actualidad, los trabajos ms buscados se vuelven poco interesantes casi tan rpidamente como cambia el ciclo de vida de un producto. El ciclo de una habilidad que en otro momento duraba tres aos, ahora es de tan slo nueve meses. Hasta no hace mucho, un administrador de sitios Web era un trabajador muy buscado; ahora, si se utiliza el programa adecuado, se puede crear un sitio Web con un programa comn, por lo que el mercado para esa clase de habilidad es mucho menor. Pero los administradores de sitios Web y otros especialistas tecnolgicos saben que tan rpido como se evapora una oportunidad, probablemente aparezca otra. Hoy los especialistas en JAVA y los profesionales de gestin de proyectos son muy demandados, y si los anteriores administradores de sitios Web son capaces de mejorar sus habilidades adecuadamente, descubrirn que su capacidad para adaptarse al cambio tecnolgico mejorar su valor en el mercado laboral, tanto a corto plazo como a largo plazo. Mientras que cada sector tiene su propio ritmo de compresin, en el fondo, existe una rutina interminable de mejoramiento de habilidades, y esto hace que la re-capacitacin de los empleados sea algo de suma importancia. En el actual entorno empresarial de rpida evolucin, es fundamental que los individuos tomen la iniciativa de mantener y mejorar el nivel de sus habilidades a fin de seguir siendo candidatos atractivos.
"Ms de la mitad de los participantes de nuestra investigacin seala que la incapacidad para desarrollar habilidades rpidamente es el principal problema de la fuerza laboral, y ms de un tercio dice que las habilidades de sus empleados no estn alineadas con las prioridades actuales de la organizacin".
Investigacin sobre el capital humano en el mundo, IBM, 2008
Mantener y renovar las habilidades

Segn la mayora de las estimaciones, la persona promedio cambiar de trabajo por lo menos siete veces en su vida. Esto har que sea imperativo que los individuos efecten revisiones peridicas de los intereses de sus carreras laborales, identifiquen otros y potenciales caminos para sus carreras si su funcin actual se torna obsoleta y estn preparados para seguir esas carreras. Para colaborar en este sentido, las empresas lderes incluso estn ofreciendo a los empleados herramientas de autoaplicacin para la gestin de sus carreras. Aquellos individuos que autolimiten su capacidad para adaptarse a los cambiantes requerimientos del mercado laboral se encontrarn con que sus posibilidades futuras sern cada vez ms escasas. El desarrollo continuo de habilidades y la capacitacin permanente - y el aprendizaje de por vida- estarn a la orden del da. Mientras que la oferta de capacitacin debe estar a cargo tanto de los gobiernos como de los empleadores, sern los trabajadores quienes debern aprovechar toda oportunidad disponible de ampliar sus conocimientos o de volver a capacitarse. Hoy en da, los empleadores ofrecen acceso al material de capacitacin, pero ya no envan a los empleados al centro de capacitacin empresarial durante semanas. El entrenamiento se ofrece por la noche, los fines de semana o durante la hora de almuerzo, y los empleados lo estn ignorando. Los empleados eligen capacitarse, si la capacitacin est directamente vinculada a la remuneracin, sin embargo, muchos todava no lo han hecho, a pesar de necesitarlo. Asimismo, los individuos pueden ayudarse a s mismos y a la comunidad al permanecer activos en el mercado laboral y estar disponibles para el empleo, ya sea a tiempo completo o a tiempo parcial.
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Adopcin de iniciativas sindicales

Tradicionalmente, los sindicatos consideraban que la mejor manera de promover los intereses de sus afiliados era a travs del salario, los beneficios y la proteccin del trabajo. Ellos tambin tendrn que cambiar el eje de sus esfuerzos y comenzar a promover la capacitacin como un medio para proteger el trabajo. En definitiva, los sindicatos enfrentan el mismo problema que los dems: la necesidad de capacitar y "mejorar los conocimientos" de sus trabajadores. Cada vez ms, los sindicatos tendrn que preguntarse cmo pueden proteger las habilidades de sus afiliados y garantizar que no pierdan sus empleos debido a que no cuentan con los conocimientos necesarios. Aquellos sindicatos que no reconozcan la necesidad de mantener las habilidades de sus miembros actualizadas se encontrarn con que sus potenciales afiliados sern cada vez menos. Organizaciones como el Sindicato de Trabajadores de la Industria Automotriz de los Estados Unidos (UAW, por su sigla en ingls), en donde miles de puestos de trabajo se tornaron obsoletos y se dejaron cesantes a cientos de trabajadores, comenzaron a adoptar un enfoque ms activo para volver a capacitar a sus afiliados y, as, acortar la brecha por falta de talento. Los representantes sindicales negociaron el lanzamiento de programas de aprendizaje que ofrecen a los afiliados calificados capacitacin en funciones de alta demanda como electricistas, maquinistas, reparacin de mquinas y especialistas en calefaccin, ventilacin y aire acondicionado. Los sindicatos siguen estudiando iniciativas preventivas en cuanto a la re-capacitacin y la mejora de habilidades para asegurar que los conocimientos de sus miembros no se vuelvan obsoletos. Sera una buena idea que los representantes de los sindicatos trabajaran estrechamente con la gerencia de RRHH de los empleadores para planificar la capacitacin de sus afiliados y organizar la capacitacin, ya sea por sus propios medios, o a travs de la tercerizacin a organizaciones de servicios de empleo. Esto reportara beneficios tanto para los empleados como para los empleadores, ya que ayudara a los trabajadores a mantener su empleo y a los empleadores a retener la fuerza laboral existente y calificada de la empresa en tiempos de escasez de habilidades para futuros trabajos.
Figura 5: Foco de los sindicatos, en la actualidad y en el futuro
Sueldos
Proteccin Laboral
Prestaciones
Hoy
Capacitacin Sueldos
Proteccin Laboral
Prestaciones
Maana
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Conclusin: la necesidad de actuar en forma proactiva

Distintas tendencias ya estn provocando una grave escasez de talento en muchas partes del mundo, las cuales empeorarn en la prxima dcada y de all en adelante. Los empleadores ahora deberan determinar cmo aliviar los problemas causados por esta escasez y planificar cmo hacer frente a los desafos que se plantean a medida que las tendencias se vuelven ms pronunciadas. Sin embargo, el Estudio 2006 de CEOs en el Mundo de IBM indica que slo el 13 por ciento de las organizaciones encuestadas considera que saben claramente qu habilidades necesitarn en los prximos tres a cinco aos. Esto har que la resolucin de la paradoja de talento sea una tarea complicada, aunque no imposible en el caso que los empleadores reconozcan que deben adoptar un enfoque integrado y estratgico para gestionar talentos, desde la planificacin y la provisin, hasta la capacitacin, el desarrollo y la retencin. Las prcticas integradas y analticas para la gestin de talento no slo pueden ayudar a que una organizacin supere la escasez de talento, sino tambin a generar los resultados financieros necesarios para contar con la aprobacin de los accionistas y otros pblicos de inters. Segn los resultados obtenidos por McKinsey & Company cuando actualiz en 1998 su encuesta Guerra por Talento a empresas estadounidenses, "[aquellos] que hacen un buen trabajo en la gestin de talentos, generan beneficios mucho mejores para los accionistas". La investigacin de McKinsey revel que las compaas que utilizaban las mejores prcticas en cuanto a la gestin de talento "superaban el retorno promedio del sector a los accionistas por una cantidad extraordinaria de 22 puntos porcentuales ".9 Aunque reconocieron que la gestin de talentos no fue el nico factor que influy en los resultados, ciertos indicios sugieren que es un elemento muy fuerte de los que componen el motor del desempeo. * * *
En un mundo con una gran demanda y con una oferta restringida, aquellos empleadores que puedan encontrar la mejor manera de hacer frente y de resolver el problema de la escasez de talento sern los triunfadores, al igual que los empleados que puedan capacitarse para contar con las habilidades adecuadas para el emergente mundo laboral.
Referencias: 1 Tendencias Mundiales del Empleo, Organizacin Internacional del Trabajo, Ginebra, 2008. 2 "Se fueron al Oeste: por qu Europa del Este est trabajando con abundancia de empleo", Financial Times, 16 de enero de 2008 3 Oficina Nacional de Estadsticas de China 4 Anuario Estadstico de China, 2004 5 "100 mejores programas de MBA a tiempo completo", Financial Times, 2007 6 "El talento como prioridad estratgica", The McKinsey Quarterly, enero 2008 7 "La batalla por la capacidad mental, The Economist, 5 de octubre de 2006 8 "Pesimismo o esperanza?, The Economist, 26 de julio de 2007 9 Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones y Timothy A. Walsh: "Guerra por Talento, parte dos", The McKinsey Quarterly, 2001 Nmero 1
Inevitablemente, habr que padecer por algn tiempo la creciente escasez de talento, antes de que se tome en serio este problema y se le incluya en el pensamiento estratgico; si no hubiese sufrimiento, sera muy sencillo continuar postergando el problema para que alguien ms se encargue de l.
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oferta demanda
Encuesta de Escasez de Talento: Resultados Mundiales 2008
Resultados de la Encuesta sobre Escasez de Talento 2008

A finales de enero 2008, Manpower Inc. (NYSE:MAN) aplic una encuesta a aproximadamente 43,000 empleadores de 32 pases y territorios para determinar hasta qu grado la escasez de talento impacta actualmente los mercados laborales. Los resultados de esta tercera encuesta anual, revelan que el 31% de los empleadores/reclutadores de todo el mundo tienen dificultad para cubrir ciertos puestos debido a la falta de talento apropiado y disponible en sus mercados, siendo dicha cifra menor que la del ao anterior en 10 puntos porcentuales. Los empleadores que tienen mayores dificultades para cubrir determinados puestos se encuentran en Rumania (73%), Japn (63%), Hong Kong (61%), Singapur (57%), Australia (52%) y Taiwn (51%). La escasez de talento parece ser menos problemtica en: India (12%), Reino Unido (12%), Irlanda (14%), China (15%) y Pases Bajos (15%). Comparado con 2007, los empleadores reportan que la escasez de talento es menos impactante en Costa Rica (con una disminucin de 59 puntos porcentuales), Mxico (que disminuy en 54 puntos porcentuales), Per (que baj 24 puntos porcentuales) y Reino Unido (con una disminucin de 22 puntos porcentuales).
Resultados mundiales
Los primeros diez puestos que a los reclutadores se les dificulta cubrir en los 32 pases y territorios donde se llev a cabo la encuesta son: (presentados por orden de mayor a menor dificultad) 1. Oficios Manuales calificados* 2. Representantes de Ventas 3. Tcnicos (principalmente de produccin/operaciones y mantenimiento) 4. Ingenieros 5. Gerentes/Ejecutivos 6. Obreros 7. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina 8. Choferes 9. Personal de Contabilidad y Finanzas 10. Personal de Tecnologas de Informacin (TI). Principalmente desarrolladores y programadores)
Nmero total de personas encuestadas: 42,585 Reclutadores que indican tener dificultad para cubrir los puestos: 31% Reclutadores que indican no tener dificultad para cubrir los puestos: 69% Margen de error: +/- 3.9%
* En este estudio el trmino Oficios manuales calificados se refiere a una gran variedad de puestos/trabajos que requieren de habilidades especiales tradicionalmente adquiridas como aprendices, por ejemplo, ebanistas, albailes, carpinteros, mamposteros, plomeros, soldadores, etc. Estos puestos aparecen en orden de importancia o demanda de cada pas.
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Comparaciones 2008-2006
2008 Dificultad para cubrir puestos (%) 2007 Dificultad para cubrir puestos (%) Cambio Ao con Ao 2008 vs 2007 (Ptos.%) 2006 Dificultad para cubrir puestos (%) Cambio Ao con Ao 2007 vs 2006 (Ptos.%) por cent.)
2008 Sin Dificultad para cubrir puestos (%)
Cambio Ao con Ao 2008 vs 2007 (Ptos.%)
Cambio Ao con Ao 2007 vs 2006 (Ptos.%)
Global
Amrica Argen tina Canad Costa R ica Guate ma la Mxico Per Esta dos Unidos Asia Pacfico Austra lia China Hong Kong India Japn Nueva Zelanda Singapur Taiwn EMEA Austria Blgica Repblica Checa Francia Al e ma n ia Grecia Irlanda Ita lia Pa ses Bajos Noruega Polonia Ruma n ia Sud frica Espaa Suecia Suiza Reino Unido
31
28 36 31 34 23 28 28 22 31 52 15 61 12 63 47 57 51 32 44 26 37 31 34 47 14 18 15 40 49 73 38 27 39 36 12
41
62 41 36 93 * 82 52 41 33 61 19 49 9 61 62 57 52 31 33 36 * 40 27 * 17 23 17 35 * * 39 33 32 37 34
-10
-34 -5 -5 -59 * -54 -24 -19 -2 -9 -4 12 3 2 -15 0 -1 1 11 -10 * -9 7 * -3 -5 -2 5 * * -1 -6 7 -1 -22
40
70 * 66 * * 78 * 44 28 32 24 31 13 58 25 47 53 39 31 42 * 30 53 * 32 32 30 26 * * * 57 29 48 42
69
72 64 69 66 77 72 72 78 69 48 85 39 88 37 53 43 49 68 56 74 63 69 66 53 86 82 85 60 51 27 62 73 61 64 88
59
38 59 64 7 * 18 48 59 67 39 81 51 91 39 38 43 48 69 67 64 * 60 73 * 83 77 83 65 * * 61 67 68 63 66
10
34 5 5 59 * 54 24 19 2 9 4 -12 -3 -2 15 0 1 -1 -11 10 * 9 -7 * 3 5 2 -5 * * 1 6 -7 1 22
60
30 * 34 * * 22 * 56 72 68 76 69 87 42 75 53 47 61 69 58 * 70 47 * 68 68 70 74 * * * 43 71 52 58
-1
8 * 30 * * -4 * 3 -5 -29 5 -18 4 -3 -37 -10 1 8 -2 6 * -10 26 * 15 9 13 -9 * * * 24 -3 11 8
-8 * -30 * * 4 * -3 5 29 -5 18 -4 3 37 10 -1 -8 2 -6 * 10 -26 * -15 -9 -13 9 * * * -24 3 -11 -8
Nota: El margen de error puede variar dependiendo del pas. Para obtener mayor informacin por territorio, consulte los resultados que se muestran a continuacin.
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Resultados por Pas AMRICA

Argentina
1. Tcnicos 2. Ingenieros 3. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, soldadores o carpinteros) 4. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina 5. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 6. Obreros 7. Operadores de produccin 8. Operadores de maquinaria 9. Gerentes/Ejecutivos 10. Mecnicos
Nmero total de personas encuestadas: 801 Reclutadores que indican tener dificultad para cubrir los puestos: 36% Reclutadores que indican no tener dificultad para cubrir los puestos: 64% Margen de error: +/- 3.5%
Costa Rica
1. Tcnicos 2. Ingenieros 3. Recepcionistas 4. Obreros 5. Gerentes de ventas 6. Choferes 7. Oficios manuales calificados*(principalmente soldadores, electricistas o carpinteros) 8. Mecnicos 9. Gerentes/Ejecutivos 10. Personal de Contabilidad y Finanzas
Estados Unidos
1. Ingenieros 2. Operadores de maquinaria 3. Oficios manuales calificados*(principalmente soldadores o carpinteros) 4. Tcnicos 5. Representantes de ventas 6. Personal de Contabilidad y Finanzas 7. Mecnicos 8. Obreros 9. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 10. Operadores de Produccin
Canad
1. Oficios manuales calificados*(principalmente carpinteros, soldadores o electricistas) 2. Representantes de ventas 3. Ingenieros 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Obreros 6. Enfermeras 7. Profesores 8. Choferes 9. Operadores de maquinaria 10. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina
23
Guatemala
1. Gerentes de ventas 2. Tcnicos 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Recepcionistas 5. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina 6. Oficios manuales calificados*(principalmente carpinteros, soldadores, electricistas o albailes) 7. Personal legal (principalmente abogados o secretarias legales) 8. Mecnicos 9. Profesores 10. Representantes de servicio y apoyo a clientes
Per
1. Gerentes de ventas 2. Obreros 3. Tcnicos 4. Gerentes/Ejecutivos 5. Representantes de servicio y apoyo a clientes 6. Choferes 7. Recepcionistas 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Personal de Contabilidad y Finanzas 10. Chefs/Cocineros
Mxico
1. Tcnicos 2. Operadores de produccin 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Ingenieros 5. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina 6. Representantes de ventas 7. Gerentes de Ventas 8. Obreros 9. Operadores de maquinaria 10. Choferes
24
ASIA PACFICO
Australia
1. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, carpinteros o soldadores) 2. Ingenieros 3. Representantes de ventas 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Choferes 6. Tcnicos 7. Obreros 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Mecnicos 10. Gerentes/Ejecutivos
Hong Kong
1. Representantes de ventas 2. Gerentes/Ejecutivos 3. Personal de Contabilidad y Finanzas 4. Ingenieros 5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 6. Tcnicos 7. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 8. Representantes de servicio y apoyo a clientes 9. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas 10. Choferes
India
1. Personal TI 2. Ingenieros 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Personal de Mercadotecnia y de Relaciones Pblicas 6. Tcnicos 7. Obreros 8. Representantes de ventas 9. Profesores 10. Diseadores
China
1. Tcnicos 2. Representantes de ventas 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Gerentes de ventas 5. Operadores de maquinaria 6. Ingenieros 7. Operadores de produccin 8. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, carpinteros o soldadores) 9. Obreros 10. Personal para hoteles y restaurantes
25
Japn
1. Representantes de ventas 2. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 3. Tcnicos 4. Personal TI 5. Operadores de produccin 6. Ingenieros 7. Oficios manuales calificados* 8. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas 9. Operadores de maquinaria 10. Investigadores (Investigacin y Desarrollo)
Singapur
1. Representantes de ventas 2. Ingenieros 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Tcnicos 6. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 7. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 8. Oficios manuales calificados 9. Representantes de servicio y apoyo al cliente 10. Choferes
Nueva Zelanda
1. Representantes de ventas 2. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas o carpinteros) 3. Ingenieros 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Personal TI 6. Obreros 7. Tcnicos 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Gerentes/Ejecutivos 10. Operadores de produccin
Taiwn
1. Otras funciones profesionales (Abastecimiento, Legal, Planeacin, etc.) 2. Ventas 3. Investigacin y Desarrollo 4. Ingenieros/ Tcnicos 5. Personal de Recursos Humanos/ Capacitacin/ Corporativo/ Gerencial 6. Obreros 7. Produccin/ Operaciones (por ejem. Manufactura, Logstica, Entrega, etc.) 8. Personal de Contabilidad y Finanzas 9. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas 10. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI)
26
EUROPA, MEDIO ORIENTE y FRICA

Alemania
1. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, albailes o colocadores de techos) 2. Choferes 3. Personal TI 4. Ingenieros 5. Tcnicos 6. Mecnicos 7. Representantes de ventas 8. Chefs/ Cocineros 9. Representantes de servicio/apoyo al cliente 10. Obreros
Blgica
1. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, soldadores o carpinteros) 2. Choferes 3. Obreros 4. Mecnicos 5. Tcnicos 6. Doctores y otros Profesionales de la Salud (excepto de Enfermera) 7. Operadores de maquinaria 8. Personal para restaurantes y hotelera 9. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 10. Personal de Contabilidad y Finanzas
Espaa
1. Tcnicos 2. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, albailes o soldadores) 3. Gerentes/ Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Operadores de Produccin 6. Obreros 7. Choferes 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Mecnicos 10. Ingenieros
Austria
1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas o carpinteros) 2. Personal para restaurantes y hotelera 3. Obreros 4. Tcnicos 5. Representantes de ventas 6. Choferes 7. Gerentes/ Ejecutivos 8. Operadores de maquinaria 9. Gerentes de ventas 10. Mecnicos
27
Francia
1. Oficios manuales (principalmente albailes, electricistas o carpinteros) 2. Choferes 3. Mecnicos 4. Representantes de servicio/apoyo al cliente 5. Obreros 6. Chef/cocineros 7. Tcnicos 8. Representantes de ventas 9. Operadores de maquinaria 10. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI)
Irlanda
1. Oficios manuales calificados* 2. Representantes de ventas 3. Choferes 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Ingenieros 6. Chefs/ Cocineros 7. Enfermeras 8. Personal para restaurantes y hotelera 9. Mecnicos 10. Representantes de servicio/apoyo al cliente
PasesBajos
1. Tcnicos 2. Mecnicos 3. Choferes 4. Operadores de Produccin 5. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 6. Representantes de servicio y apoyo al cliente 7. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Pblicas 8. Personal domstico y de limpieza 9. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, soldadores o albailes) 10. Ingenieros
Italia
1. Oficios manuales calificados* (principalmente carpinteros, electricistas o plomeros) 2. Obreros 3. Tcnicos 4. Representantes de servicio/apoyo al cliente 5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 6. Ingenieros 7. Choferes 8. Personal TI 9. Mecnicos 10. Chef/cocineros
28
Noruega
1. Oficios manuales calificados* (principalmente carpinteros, electricistas o soldadores) 2. Ingenieros 3. Obreros 4. Representantes de ventas 5. Mecnicos 6. Choferes 7. Personal TI 8. Chefs/cocineros 9. Tcnicos 10. Personal de Contabilidad y Finanzas
Sudfrica
1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, soldadores o carpinteros) 2. Ingenieros 3. Personal de Contabilidad y Finanzas 4. Tcnicos 5. Gerentes/Ejecutivos 6. Profesores 7. Choferes 8. Representantes de ventas 9. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 10. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina
Reino Unido
1. Oficios manuales calificados* (principalmente soldadores o carpinteros) 2. Obreros 3. Chefs/ Cocineros 4. Ingenieros 5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 6. Enfermeras 7. Gerentes/Ejecutivos 8. Representantes de ventas 9. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 10. Choferes
Suecia
1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, plomeros o soldadores) 2. Representantes de ventas 3. Choferes 4. Mecnicos 5. Tcnicos 6. Ingenieros 7. Gerentes/ Ejecutivos 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Doctores y otros Profesionales de la Salud (excepto de Enfermera) 10. Chef/cocineros
29
Suiza
1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas o carpinteros) 2. Tcnicos 3. Obreros 4. Mecnicos 5. Gerentes/ Ejecutivos 6. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 7. Personal de Tecnologas de la Informacin (TI) 8. Representantes de ventas 9. Enfermeras 10. Personal para restaurantes y hotelera
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Acerca de Manpower Inc.

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es lder mundial en la industria de Recursos Humanos; crea y provee servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Celebrando su 60 aniversario en 2008, la compaa de 21 mil millones de dlares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendo reclutamiento y seleccin, contratacin permanente y temporal, evaluacin de empleados, capacitacin, transicin de carrera, staffing y consultora. La red mundial de Manpower de 4,500 oficinas en 80 pases y territorios permite a la compaa conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeas y medianas en todos los sectores econmicos, as como las corporaciones multinacionales ms grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a travs de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratgicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Inc. en nuestra pgina global, www.manpower.com.
Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

Inicia operaciones en Mxico en el ao de 1969. Actualmente contamos con ms de 90 oficinas regionalmente en donde damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados permanentes y temporales. Contamos tambin con oficinas en Centroamrica que reportan a nuestra casa matriz en la Ciudad de Mxico (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panam, Nicaragua y Repblica Dominicana). Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana en nuestra pgina regional, www.manpower.com.mx
2008, Manpower Inc. Derechos reservados.
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10 LECTURA APOYO Paradoja de La Escasez de Talento 2008

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10 LECTURA APOYO Paradoja de La Escasez de Talento 2008

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Contenido Resumen Ejecutivo Introduccin Una paradoja de los Recursos Humanos Las tendencias se intensifican: Qu sigue?

Evolucin demogrfica Desarrollo econmico Competencia global Progreso tecnolgico

Afrontando la Crisis: 2008

Paradoja de la Escasez de Talento: 2008

Titulares que dan indicios sobre la escasez de talentos

Las tendencias se intensifican: Qu sigue?

La falta de recursos crea tensin en el mercado de trabajadores altamente calificados

La oferta excesiva de recursos poco calificados genera desempleo

Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Afrontando la Crisis: 2008

Gobiernos: cmo promover las habilidades correctas.

Facilitar la migracin "estratgica"

Invertir en educacin y formacin vocacional

Mejorar las iniciativas pblicas-privadas

Empleadores: cmo abordar la crisis de talentos

Fomentar una vida laboral prolongada

Facilitar la re-capacitacin / mejoramiento de habilidades

Investigar sobre rediseo laboral

Mejorar los mtodos de atraccin y retencin

Mantener la fidelidad de los ex empleados

Utilizar de manera flexible el talento disponible

Aprovechar las fuentes de subempleo

Capitalizar las oportunidades que quedan en el extranjero

Resultados de la encuesta 2008 sobre la escasez de talento

Figura 4: Comparacin de Puestos de mayor dificultad de cubrimiento.

Individuos: mantenerse en forma para la carrera

Mantener y renovar las habilidades

Adopcin de iniciativas sindicales

Figura 5: Foco de los sindicatos, en la actualidad y en el futuro

Conclusin: la necesidad de actuar en forma proactiva

Encuesta de Escasez de Talento: Resultados Mundiales 2008

Resultados de la Encuesta sobre Escasez de Talento 2008

2007 Sin Dificultad para cubrir puestos (%)

Cambio Ao con Ao 2008 vs 2007 (Ptos.%)

2006 Sin Dificultad para cubrir puestos (%)

Cambio Ao con Ao 2007 vs 2006 (Ptos.%)

-8 * -30 * * 4 * -3 5 29 -5 18 -4 3 37 10 -1 -8 2 -6 * 10 -26 * -15 -9 -13 9 * * * -24 3 -11 -8

Resultados por Pas AMRICA

EUROPA, MEDIO ORIENTE y FRICA

Acerca de Manpower Inc.

Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

2008, Manpower Inc. Derechos reservados.

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