captulo I

r . :
El proceso de la
administracin
" ",.. "
estratgica
Una per...speciiua general
"Gato de Cheshire" --comenz ella [Aliciaj-> "por favor,
podras decirme qu camino debo seguir desde aqu?"
"Eso depende mucho de a dnde quiere ir", respondi el gato.
-Lewis Carroll
Sin una estrategia, la organizacin es como un barco sin timn.
- Jocl--Ross y Michacl Kami . "
La administracin estratgica no es un costal de trucos o un
montn de tcnicas. Es un pensamiento anal ltico y el
compromiso de recursos para la accin. "
-Pcter Druckcr
La Era Internet implica velocidad Internet, un ritmo distinto
y un mayor sent ido de urgencia. Claramente necesitamos
reforzar aqu las cosas .
-Carly Fiorina, directora ejecutiva de Hewlett-Packard, Co.
l' d N 'dlbiU'eurtn e'
;. "
He e
Cupulo I I El proceso 1:1 administrucin eSlnllgic:I
if" ICpsula 1., . . '.""'''.. ,....;.'''..''.. .
Dos modelos de negocio radicalmente distintos. Microsoft
y Redhat .
MODELO DE NEGOCIO DE MICROSOIT
Microsoft es una de las empresas del mundo con mayor xito y
que genera ms ganancias, deb ido en parte a su posici6n domi-
nante en el mercado del software de sistemas operativos para PC
(primero con DOS, luego con Windows 95 y Windows NT. y ms
tarde con Windows 98 y Windows 2000). El modelo de negocio
de Microsoft para sus productos de sistemas operativos se basa en
los siguientes elementos:
Utilizacin de un cuadro de programadores de Microsoft al-
tamente capacitados para desarrollar cdigo propietario, a
los cuales compensa con altos salarios y opciones lucrativas
de acciones de la compaa. Mantiene fuera del alcance de
los usuarios el c6d igo fuente.
Vende el sistema operativo resultante a los fabricantes y a los
usuarios de PC a precios' relativamente atract ivos (11 casi 75
dlares para los fabricantes y a alrededor de 100 dlares
. precio de menudeo. a los usuarios). Debido a que la mayora
. de 105 costos son fijos (que se incurren al des arrollar el cdi-
go). cada venta genera mrgenes sustanciales (los cos tos va-
riables de producir y empacar los CD que se proporcionan a
los usuarios suman slo un pnr de d lares por copia).
Proporciona a los usuarios ayuda tcnica en forma gr atuita.
MODELO DE NEGOCIO DE REDHAT LINUX
Redhat Linux. una compaa princip iante form ada para cerner-
cializar el sistema operativo Linux. el cual compite con Windows
de Microsoft. utiliza un modelo de negocio radical mente distinto:
Proporciona el sistema operativo Linu x de manera gratu ita a
las personas que lo descargan (pero cobra 79 dlares a los
usuarios que prefieren adquirir la versin en CD-ROM. que
incluye un manual de instrucciones). Redhat est en posicin
de regalar Linux porque este sistema operativo se cre y ac-
tualiz gracias a los esfuerzos de col aboracin por parte de
programadores interesados de todo el mundo, quienes dieron
su tiempo e hicieron pequeas contribuciones ul cdigo con
el objeto de mejorar y pulir el sistema. La fuerza orie ntadora
y el espritu visionario de la confederacin de programadores
voluntarios es Linus Torvalds, de 30 aos. quien comenz el
desarrollo de Linux en 1991 como un pasatiempo cornple-
s
Furnt: Bns:uJu en infnrm. dn en Hu.' ;"r ... U;r L. 1<l. uc rch,c", de 1wc. r . TI,,' N.u }iork Times MII:n:;ur, 21 de fchre", u,' 1'.19'1. pp. pe nl/rl J. morn' U( 1999.
p. 6-1.)" Snturt dc I' J'I'I. p. ItXl. .
peo mediocre ao tras ao. Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustar-
se a las condiciones inesperadamente dificiles. iniciando defensas estratgicas y enfoques de
.negocios que puedan vencer la adversidad. De hecho, la esencia de la creacin de una buena es-
trategia es desarrollar unu posicin de mercado su ficientemente poderosa y una organizacin
capaz de producirun desempeo exitoso. a pesar de acontecimientos imprevistos. de la pode-
rosa compete ncia de una sucesin de retrasos o de sorpresas en los costos. Por consiguiente. la
razn Iundumcntul pura el empleo de estndares gemelos dersucin de una buena estrategia y
-- - . -.--. -;- :-
j Co.a <:= c:p to bisico
de negocio ' ,
empresa tiene que
los aspectos
: econrclcos de su estrate-
la:reladn ingresos-
dernues- ,
' de la ,
t
'( . ...... \ .: ' . .
Parte I ! Los conceptos y las t cnicas de administracin est ratgica
empresas que estn perdiendo dinero o que se encuentran en una situacin de inicio [como mu-
chas compaas "punto-corn'' (de inte rne t)] siguen un modelo de negocio cuestionable; todava
est por verse que' sus estrategias produzcan buenos resul tados esenciales. lo cual pone en du-
da su viabilidad. La cpsula ilustrativa 1compara los modelos de negocio de Microsoft y Red-
hat Linux respecto al software de los sistemas operativos para computadoras.personales (pC).
Qu 'modelo de negocio piensa que tiene mayor sentido?
La creacin. la puesta en prctica y la ejecuci6nde la estrategia son administra-
tivas esenciales por dos razones muy importantes. Una 'es la necesidad de modelar en forma
proactivacmo se llevarn a cabo los negocios de una compaa. Es responsabilidad de la ad-
ministracinejercer un liderazgo emprendedor ycomprorneter a la empresa para que lleve a
cabo sus negocios en una determinada forma en vez de otra. Sin una estrategia. los administra-
dores ' carecen deuna prescripcin pa ra hacer negocios, un plan de accin para satisfacer al
cliente o lograr un buen desempeo. La falta de una estrategia conscientemente elaboradacons-
tituye un 'elementoinfalible para la Inercia organizacional.Ta mediocridad.competitiva, crcu-
los viciosos internos y resultados deslustrados. La segunda razn es tambin una imperiosa
necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas di-
visiones, departamentos, administradores y grupos de toda In compaa en un plan de accin
coordinado completamente compatible. Todas las acciones tomadas en distintas reas del negocio
(investigacin y desarrollo, dise o e ingeniera, produccin, mercadotecnia, servicio al cliente,
recursos humanos, tecnologa de la informacin y finanzas) necesitan apoyarse mutuamente. Si
no existe una estrategia.co n fines determinados para l a empresa en su conjunto. los administra-
dores carecen de razories f unda mentales globales de negocios que les permitan dar-forma; den- " H '
trode una totalidad cohesiva, a las acciones y decisiones iniciadas a lo largo de la organizacin:
tampoco' cuentan con bases subyacentes de negocios para uni r, en un esfuerzegie conjunto. las
operaciones de los diferentes departamentos, ni existe un modelo de conclencgdel negocio que
,genere'utili dades. ' "
"
",
;' 0
LOS SIGNOS Ms CONFIABLES
DE UNA BUENA ADMINISTRACIN
competente
unaestrategla bien
:concebida no s610 es la
ms ccnflable para

.
Lsino ,q u e tambi n es la
prueba:de la exce-
.l cnca administrativa.
I
, Entre todas las cosas que hacen los admi nis tradores, no hay nada que afecte de manera ms ra- :
. dical el xito' de Una compaa que la forma en que su equ ipo administrativo traza la direccin
que sta seguir a largo pla zo, desarrolla medidas estratgicas y enfoques de negocios compe-
titivnmente efectivos y pone en-prctica lo que es necesario .hacer internamente para producir , " ,
una correcta ejecucin de la estrategia, da tras da. De hecho. una buena estrategia y tina ade-
cuada ejecucin de la misma son las seales ms confiables de una buena administracin. Los
administradores no obtendrn una estrella dorada por el diseo de una estrategia potencialmen-
te brillante. pero si no logran establecer los medios organzacionales para llevarla a cabo en una
forma eficaz, es decir, si la puesta en prctica y la ejecucin son dbiles, ello disminuir el po-
tcncial de la estrategia y propiciar la insatisfuccin del cliente y.el escaso desempeo de la , ,
compaa. Por otra parte; la ejecuci n competente de una estrategia mediocre difcilmente me- .
rece un aplauso por los esfuerzos de la admi nistracin. De manera que los estndares para una
buena administracin se basan, en gran medida, en lo bien concebida quesea la estrategia de la
compaa. as como en la eficiencia con que se lleva a cabo sta. Es muy probable que cualquier
declaracin de una administracin talentosa que pase por alto estos estndares resulte falsa.
Debemos reconocer que una buena estrategia. combinada con una gran ejecucin 110 ga-
ranti:a que una compaa evitar periodos de desempeo mediocre o incluso inferior. A ve-
ces las organizaciones con estrategias bien concebidas, pr cticas admirables y administradores
muy aptos experimentan problemas de de se mpeo debido a cambios inesperados en las condi-
ciones del mercado, ':1 incont rolables atrasos de la tec nolog a o a causa de costos no previstos.
En ocasiones se requieren vari os aos para que los esfu erzos de la administracin en la crea-
cin de la es trategia y la pue sta en prc tica de sta muest ren bue nos res ultados, Pero ni la razn
de " necesitamos ms tiempo" , ni los acontecimientos imp revistos son excusas para un desem-
6 Parte I I Los conceptos y las tcnicas de 1:1 adrninistraci n estratgica
de buena ejecucin de la misma para dete rminar si una compaa est bien administrada es muy
precisa: mientras mejor concebida est la estrategia de una compaa y mientras mejor se eje-
cute, ms probabilidades hay de que tendr un desempeo slido y de que muestre prcticas de
envidiables.
Desarrollo de una visin,' estratgica
Inicialmente, en el proceso de creacin de la est rategia los administradores de la compaa ne-
cesitan plantear el aspecto de "cul es nuestra visin para la compaa", hacia dnde se de-
be dirigir?, qu clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y cul debe ser su futura
conguracin de negocios?". El hecho de llegar a una conclusi n bien razonada de la direccin
a largo plazo de la compaa impu lsa a los administradores a estudiar porrnenorizadamehte el
negocio actual 'Ya desarrollar una idea ms clara de si es necesario un cambio.y "
dentro de los prximos cinco a 10 aos.
Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que debera to-
mar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnologa.
el producto y el cliente, y su esfera de accin futura constituyen una visi6n estratgica para la
organizacin. Una visi6n estra tgica. por 10 tanto. refleja las aspiraciones de la administracin
respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panormica de "hada dnde va- '
mos" y' al suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros,
Desglosa objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la ccmpaa. Una vi-
sin estratgica seala a una organizacin unadireccin particular y traza una senda estratgica
para que sta la recorra. '
Diferencia entre una visin estratgica y una declaracin de la misin
Mientras que la principal preocupacin de una visin estratgica consiste en saber "hacia dn-
de vamos", el trmino declaracin de la misin. tal Ycomo se suele utilizar. tiende a referirse
a la act ual esfera de acci n de la empresa ("quines somos y qu hacemos"). Las declaraciones
de la misin que la mayo ra de las compaas incluyen en sus informes anuales 'o que colocan
en sus sitios web casi siempre hacen hincap i en los productos y servicios actuales de la ernpre-
' sa. los tipos de clientes a los que sir ve y las capacidades tecnolgicas y de negocios con que
cuenta, Casi no comuni can nada respecto hacia d nde se dirige 1:1 compaia y a su futura esfe-
LA.S CINCO TAREAS DE LAADMINISTRACIN ,ESTRATGI CA:
UN PANORAMA GENERAl DE ESTA OBRA
El proceso de 'creacin de la estrategi a y la puesta en prctica de sta se compone de cinco ta-
reas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar ulla visin estratgica de hacia dtulc se dirige la organizacin, con el fin de
proporcionar una direcc i6n a largo plazo. delinear en qu clase de empresa est tratando '
de convertirse la compaa einfundir en sta el 'sentido de unaaccin con un propsito de- :
terminado.
2, Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del
desempeo que deber lograr la compaa.
3. Crear ulIa estrategia , COIl el fin de lograr los resultados deseados.
4. Palier en prc!ica y ejecutar la estrategia.eleglda de una manera eficiente y efectiva.
5. ' ' Eyaluar,i!ldesenipeiio e i niciaraj ustes correctivos.en la visin, la direccln alargo-plazo,
los' objetivos, la estrategia o la puesta en prctica. en vista de la experiencia rcal.d las'
condiciones camb iantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
. .. .
La figura 1. 1 muestra este proceso. Los cinco componentes descritos arriba definen lo que que-
remos decir con el trmino administracin estratgica. Examinemos el marco dreferencia
de estas cinco tareas con suficiente detalle para preparar el.escenario de los temas que aborda-
remos en los prximoscaptulos.i . ; " " '
Concepto bslco
i Una visin estratgica'
;es un mapa del futuro de
. r-
l\a'.empt:esa.que ,
',cior:1 especficos:
-'sobre su tecnologa y su
:::c;fifoguC; aldiente, la,geo-,

'producto que: perseguir.
. las capacidades que pla-
nea desarrollar i' el tipo
"decompaa que la ad-
-rninscacin est tratando
'de' crear,
. ': f,; ' ':
,
'se',
o "
l,re;l' procc:so:admlriis:' -: "
ftr.i:,tiv o:de,crear' una visin
' :
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;.; .. r . " - O' , .
asl como im-:: "
y.ejecutar diCh:l::,:'
'y'despus: con;
, tielJ1po, :,:-
{iniciar 'cualesquier ajustes,
en la visin, ' "
estrategia,
'su, ejecuci6n que parez- .
t;n:adecuados. ' ' ,' " .'
... '. ' ..0 "' . , 0 : . ,
.
. ; .
.; ..
Capitulo I I El proceso de la administracin estratgica
Figura 1.1 . Las cinco tareas de la
7
Tarea 1
Desarrollar una
vIsIn estratgIca
y una mIsin
del negocIo
Tarea 2 Tarea 3
ra de accin de los negocios y a sus planes por venir, En consecuencia, la distincin conceptual
.entre una visin estratgica y una declaracin de la misin es muy ntida: una visi6n estratgi-
ca describe la futura esfera de accin en los negocios de una empresa ("hacia dnde vamos"),
en tanto que la declaracin de la misin seala su actual 'esfera de accin en los negocios
("quines somos y qu hacemos"). La cpsula ilustrativa 2 presenta algunos ejemplos de los
enunciados de la misi6n y de la visin de una compaa.
En caso de quela declaracin de la misin de una compaa no slo establezca una defini-
cin clara del negocio actual. sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en
qu se convertir en los aos prximos, quiere decir que los conceptos de la misin de la com-
paa (o declaracin de la misin) y la visin estratgica se han fusionado en uno solo; en otras
palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen
esencialmente a lo mismo. En la prctica, sin embargo, debido a que la gran mayora de los
enunciados sobre la misi6n de una empresa dicen ms sobre "lo que es ahora nuestro negocio"
que "lo que ser nuestro negocio ms adelante", la distincin conceptual entre la misin de la
compaa y su visin estratgica tienen una relevancia prctica,
. Por qu es importante una visin estratgica Si bien el papel que desempea la
declaracin de la misin de una empresa consiste en expresar lo que sta lleva a cabo en la ac-
tualidad, una visin estratgica por lo general posee un valor mucho ms grande en cuanto a la
determinacin de la direccin y a la elaboracin de la estrategia, Existe un imperativo insosla-
yable de la administracin por ver ms all del presente y pensar de manera estratgica respec-
to alimpacto de las nuevas tecnologas que se vislumbran en el horizonte, por percatarse de la
forma en que las necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, por )0 que se re-
querir para superar o vencer a los competidores. por las prometedoras oportunidades de mer-
cado que deben perseguirse de manera agresiva. as como por todos Jos dems factores internos
y externos que impelen a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro. Los ad-
ministradores no pueden tener xito como lderes de la organizacin o como elaboradores de
, estrategia, si primero no deducen contundentes y razonadas conclusiones respecto a los vientos
de cnmbio, con el objeto de que se tomen enseguida elecciones fundamentadas sobre cul de
los diversos senderos estratgicos se habr:.i de seguir, No !la,\' escapatoria a fa necesidad de COII-
tal' CO/l IIIlC1 visin estratgica, Armados con un curso de negocios claro y bien concebido que
pueda seguir la organizacin. los administradores cuentan con una gura para canalizar la asig-
nacin de recursos, as como con una base: par" elaborar una estrategia que coloque a la empresa
en el rumbo que debe seguir, Las compaas cuyos administradores descuidan la tarea de pen-
sar estratgicamente respecto a la futura senda de negocios delaernpresa, o que se muestran
Coricpito '"
.. ,.... ' . , ....
-La
misi6n.de una .
suele centrarse ensu' ", :.
perspectiva actual de :"
negocios ("quines ,
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'.'
8 Parte I I Los conceptos y las t cnicas de 1:1 udminist racin cstrut gica
I ....
' 4:
RITZ-CARLTON HOTELS
. .
AMERICAN RED CROSS .
SQUlBB
"La misin de Bristol-Myers Squibbes prolongar y mejorar la vi-
dahumana, proporcionando los mejoresproductos para el cuidado
personal y de la salud. pretendemos ser lacompala ms diversi-
ficada y ms prominente del ramo," .. .
\'V1T CAPITAL (una empresa de Internet
de inicio reciente)
"Nuest ra misi6n es ser el principal banco de inversi6n en internet
enfocado a ofrecer y vender ttulos a una comunidad en lnea del
inversionistas individuales."
"El hotel Ritz-Carlton .es un lugar donde la genuina a
nuestros huspedes y su comodidad es nuestra misi6n ms alta. , .
"Nos comprometemos a proporcionar un servicio personal y ..
. las mejores instalaciones P:ir:!- nuestros huspedes, quienes disfru-
tarn de un ambiente clido y relajado, pero a lavez refinado.
"La experiencia de Ritz-Carlton aviva los sentidos-Infunde
bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inesperados
de nuestros huspedes." " .
. :
, . . ' ' ..; .

Cpsula ilustrativa 2 .
.Ejemplos de pronun.cianientbs respecto a la rnision
jJ 4? 'una empresa .. .. .
: AVIS.RENT-A-CAR
negocio es el arrendamiento de Nuestra
misin es la satisfaccin total del cliente." . . .. . .. . .

:;'de:'a barrotes) .. . , , .. . .
.. l" " o
., Joe's es dar a nuestros clientes el mejor va-
lor-en alimentos y bebidas que puedan. encontrar en cualquier par-
". te Y.'.suministrarles la informaci n requerida' para que tomen
decisiones de comprn fundamentadas. Proporcionamos esto me:
: un compromiso con la ms alta calidad en cuanto a satis-
: facci ndel cliente, conferida con un sentido de calidez; amistad,
orgullo individual y espritu.de empresa."
MICRosorr:CORPORATION :' .:. . . ' . : .
. ..' ::.,', : -, . '.: >:': . . o
Durante'aos. iunavisin que inspiraba todo Jo que haca Micro- "Lamisi6nde la A'merican Red Cross es mejorar la calidad de la
soft eni:"una computndora en cada escritorio y en cada casa que vida hurnana. rincrcrnentar la confianza en uno mismo y la preo-
utiliceun magnfico software como herramienta impulsora". Pe- cupaci6n por los dems, as como ayudar a las personas a evitar
ro el surgimiento deInternet y de dispositivos distintos a las PC, las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente,"
como computadoras de bolsillo e implementos de comunicacin., ' . . .,.
para las televisiones boxes), formando parte cada vez. . . 3<;OM . . . i ..
ms vicia cotidiana, oblig a Microsoft a extender "La misi6n de 3Com es conectar a ms personas y organizaciones
su vis in; "otorgarle poder :lo I:: gente a travs de un magnfico con la infcrrnacinde formas ms innovadoras, simples y con-
software.en cualquier momento, en cualquier lugar y mediante fiables que cualquier otra compaa del mundo en el rea de re-
cualquierdispositivo". Bill Gales remarc : "concebimos un mun- des. Nuestra visi6n de un penetrante trabajo en red es de un
do donde las personas puedan utilizar cualquier dispositi vo de mundo en donde las conexiones son ms sencillas, poderosas,
.c mputo para llevar a cabo cualquier cosa que quieran hacer en asequibles, globales y ms disponibles para todos."
cualquier momento, en cualquier lugar. La PCseguirlteniendo ,. . EAS . TIv1ANcKO.DAK '. ' . .
.-, un papel preponderante....pero se le unir una increblemente rica , . .
de dispositivos digitales que 'proporcionen' a in- "Estamos en elnegocio de las fotografas,"
.' ternC:;t", .:.::", .:,: . '.. . : . ..
LONG ]OHN SIJ..VER'S
"Ser la mejor cadena.estadounidense de restaurantes de.servicio
"Nuestra misi6n es proporcionar a cualquier cliente un medio pa- rpido, En cada visita le proporcionamos a nuestros clientes ex-
..ra mover personasy.cosasen cualquier.direccin y en.distancias . . .cel.efltes pescados, mariscos y pollo de calidad a precios razona-. .
conmayor confiabilldad que'cualquier empresa similar en bies" en una forma rpida, diciente y amistosa.' ,., ..
: .el mundo." . , .. . . . . ..
r. ,; INTEt :,. .. ..
:: legrar ,que haya mil de computadoras
en todo el mundo, millones de servidoresy billones
dc .d lares producidos: por el comercio electrnico. La -misin
el proveedor bsico de .laeconomfa por.
;' in.le.t:Iletfacicl,l:tear los ,esfuerzos para.lograr qu;e Internet sea m s
se ha en el la ex-
: periencia computacional de la gente. Estamos ayudando a expan-
:.: dir las capacidadesde la plataformaPffy deintemet....: ' ..
: . . ' . .
;OTSELEVATOR
e- : t - "1 o,, :..:t';.' .
-,
. o'
Captulo I I El proceso de Itl ndrninistrucin estratgica
.:. .' ;, :. {t o,...: " ,; ;...=.. ,i " r
indecisos a la hora de comprometer a In compaiu' en uiui direccin en: v;de.
propensas a ir a la deriva sin ningn propsi to que perseguir y pierden cualquier derecho a ser
lder 'en la industria.
Establecimiento de objetivos
El propsito del establecimiento de objetivos es con vertir los lineamientos administrativos de
la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores de desempeo especficos, en re-
sultados y consecuencias que la organizacin desea lograr. El establecimiento de los objetivos
y la medicin de su xito o fracaso al lograrlos, ayuda a los administradores a tener un segui-
miento del progreso de la empresa. Los administradores exitosos establecen objetivos para el
desempeo de la compaa que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado. Los retos que
implica la bsqueda de objetivos de desempeo temerarios y agresivos impulsan a que una or-
ganizacin sea ms" inventiva y d muestras de cierta urgencia para mejorar tanto su desempeo
firranciero como su posicin de negocios, y a ser ms intencional y concentrada en sus accio- :
nes. El establecimiento de objetivos que requieren una verdadera flexib ilidad organizacional
. ayuda a erigir un muro refractario contra el avance por inercia y los mejoramientos a un nivel
bajo en el desempeo organizacional, Como lo expresa Mitchell Leibovitz, director ejecutivo
de The Pep Boys-Manny, Moe & Jack: "Si usted qu iere tener resultados sobresalientes,debe
tener objetivos sobresalientes."
El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar rodos los administradores.
Cada unidad en una compaa necesita objetivos de desempeo concretos y mensurables, que
contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos.generales de la empresa. Cuan-
. do estos ltimos se expresan en objetivos especficos para cada unidad organizacional y se res-
ponsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior. se 'crea en toda la empresa un
ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula con fusin interna acerca de lo
que se debe lograr. La situacin ideal implica un esfuerzo de equipo en el que cada unidad or-
ganizacional se preocupa por producir resultados en su rea de responsabilidad, los cuales ha-
brn de contribuir al logro de los indicadores de desempeo de la compaa y de su visin
estratgica.
Desde una perspectiva global de la compaa. se requieren dos tipos muy dife rentes de cri-
terios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que tienen que
ver con el desempeo estratgico, El logro de result ados financ ieros aceptables es decisivo; sin
ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, asf como su bienestar a largo
plazo y su supervivencia. Ni los accionistas ni las entidades cred iticias le proporcionarn fon-
dos de amortizacin adicionules a una emp resa que no puede presentar resultados financieros
satisfactorios. Aun as, el logro de un desempeo financiero sat isfactorio no es suficiente. Tam-
bin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa. a su competitividad y" a
su posicin de negocios general a largo plazo. A menos que el desempeo de una compaa re-
fleje un mejoramiento en sus fortalezas competitivas y una slida posicin de mercado a largo
plazo. su progreso sera poco alentador y habr desconfianza en su habilidad de mantener ese
buen desempeo financiero.
La necesidad de un buen desempeo tanto en el aspecto financiero como en el estratgico
requiere que la admin istracin estublczcu obje tivos en ambos sentidos. Los objetivos financie-
ros se relacionan con los resultados y logros mone tarios que los administradores desean que lo-
gre la organizacin a este respecto: adems. son la seal de un compromiso con resultados tales
como aumento de las utilidades, un rendimiento aceptab le sobre la inversin (o valor econmico
agregado [VEA]),I crecimiento de dividendos. incremento del precio de las acciones (o valor
I El vulor eCIl/ll;micn (VEA) es IJ utilidad excedente respecto :JI costo de I; deuda )' del capi tal social de
lucompaia. De una numera mas especica. se define 1:011101;\ utilidad de 1:1 operacin menos \(IS impuestossobre la
renta, menosel costo de 1:1 deuda. menosuna tolerunciupumel COSIU del capital SllCiJI. Por ejemplo. si una compaa
tiene utilidades ue operaci nde 2nU millones de d lares. pag;impuestos de 75 ,l!lillones. tiene g:lslOS de intereses de
25 millones, y un capital de a.t:olliSI:\s de .lOO millone-, , 111 UI1 costo c.. del cupltul de 15'7r (1(1 que se
9
Concepto bsico: ,:.) -:. .::

. .. ."' . ... 'o.. \ .
. tas de desempenole Ut:.

los.logrs que:oe.seaal-.::;
canzar. FiJncioh:in:cmo'::
parmetros 'para
luacn del
desempe de la'
z:lci6n. . .: ". . .0\ ,'.'.::

. ,
10 Parte I j Los conceptos y las tcnicas de la administracin estrat ';ica
de mercado agregado [VMA]),2 buen flujo de efectivo y crdito comercial. En contraste, los
Concep.to bsIco
:.Los:obj eti uos estratgi- . estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados .que reflejan una mejor competi-
refieren a los re- tividad y una posicin ms slida de la empresa; logros como 1Il/ incremento adicional el! la
la participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del
general enlos . producto, el servicio al diente o la innovacin: adems de llegara tener costos generales ms
vitalidad bajos que los de los rivales. incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, alcanzar
(co rripetiuva"de ,\.ll1,a"em- . . una posicinfirme en los me rcados internacionales, ejercer un liderazgo tecnolgico, conquis-
tar una ventaja competitiva sustentabley log rar oportunidades de crecimiento atractivas. Los
objetivos estratgicos pretenden que la administracin no s6lo presente un buen desempeo ti-
.. sino-que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin, la posici n
de la-compaa ylos prospectos de negocios a largo plazo.
' : ' " 1 ,:.... ,9, -,t ',' ,' ' Tanto los objetivos financieros corno los estratgicos deben basarse en el tiempo, es decir, es
(cido"9.,ue la.organizacin: . .
.. ... . preciso definir si .deben llevarse a cabo a corto o a largo plazo. Los objetivos a corto plazo enfo-
. , , - " can' la .atenci n.organizacional en la necesidad de mejoramiento:y resultados inmediatos del de-
sempeo. Los objetivos a largo plazo sirven al valioso propsito de incitar a los administradores
a considerar lo que se debe hacer ahora para colocar a la compaa en una posicin en la cual se
'desempee bien a largo plazo. Como regla, cuando es necesario negociar entre el logro de objeti-
vos a largo plazo y.a COIto plazo, deben tener preeminencia los objetivos a largo plazo. Una com-
paa muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administracin que dan preferencia
a un mejor desempeo a corto plazo en detrimento del desempeo a largo plazo.
. En la cpsulailustrativa 3 se .muestran algunos-ejemplos de-las clases de objetivos estrat- :
gicos y financieros que establecen las con1paas. . ' . ': . .'
, . ' .
i,r..a-estrategia de una .'
los ,
y
;" ,tro:.. .., .. , . -,.. .. .. . . 0 .
.. , .
.lCl,.. :

ta':l s' clientes';' competir
(-JI ' r.;."_ . ". "."
texitoS:l.mente,yalcanzar.
os obJetivos .de: la organ-
'.:I . : . .
Creacin de una estrategia
La estrategia de una compaa representa las respuestas de la administracina aspectos tan im-
portantes comosi debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado;
, si debe cornplacera 'una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particu-
lar; si debe desarrollar una lnea de productos arnpliao limitada; si debe buscar una ventaja
competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organi-
zacionales nicas; cmo debe responder a (as preferencias cambiantes del comprador: qu tan
grande. debe ser el mercado geogrfico que tratar decubrir: cmo reaccionar a las nuevas
condiciones del mercado y competitivas; corno lograr el crecimiento a largo plazo. Por consi-
guiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una
seal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques cornpetitivos.y for-
mas de operar particulares de la empresa.
traduce en un costo del capital social 60 mi llones de dlares), entonces cl VEA de la compala es dc 200 millo-
nes de dlares menos 75 millones. menos 25 millones, menos 60 millones. es decir. 40 millones de dlares. El VEA
de:40 millones se puede' interpretar como si sig nificara que: la administracin de la cornpala ha generado utilidades
en exceso respecto al punto dc referencia ele 15% del costo justo necesario para justificar o respaldar la inversin ele
los accionistas de 400 millones de-dlares -todo lo cual representa una riqueza creada para los propietarios superior a .-
lo que podran esperar si hicie ran una inversin ele un riesgo comparable en 'otra parte. Las compaas como Coca-
Cola, AT&T YBriggs & Struuon utilizan el VEA como una medida del desempeo elesus utilidades.
2 El valor de mercado agregado (VMAj se define como el monto por el cual el valor 101011 ele la compaa ha sido
apreciado como superior al monto en dlares que los accionistas haninvertido realmente en la compaa. El VMA
es igual al precio actual de las acciones de la compaa. multiplicado por el nmero de acciones en circulacin. me-
nos la inversln elecapital de los accionistas. lo cual representa el valor que la administracin le ha agregado u lu ri .
queza de los accionistas debido a su manejo del negocio. Por ejemplo. si el precio por accin de una compaa es de
50 dlares, si hay I 000 000 ele acciones en circulacin y si la Inversi n elecapital ele los accionistas es ele40 millo-
nes de dlares. entonces el VMA es de 10 50 millones en valor ele merca do de las acciones existentes, me-
nos 40 millones en inversin ele capital): en otras palabras. la udrninistr ci nha tornado la inversinele40 millones
de dlares de los accionistas en la compaa y la ha apalancado en un valor actual de 50 millones. creando lOmillo-
ncs adicionales en valor ele los accionistas. Si se quiere muximizur el valor de los accionistas. la administracin de-
be seleccionar una estrategia y una direcc in a largo plazo que maximicen el valor de mercado ele las acciones
comunes de la compaa. En aos recientes. el VMA y el VEA han ganado una amplia aceptacin como medidas
vlid as del desempeo financiero ele una corn pa a.
..( -
Capitulo 1 I El proceso de 1" adrninistraci n estratgica
Cpsula ilustrativa '3'O" ' ",; " .' "":"'\\,
Ejemplo de objetivos estratgicos y financieros
1l
BANC ONE CORPORATION
(Objetivo estratgico)
"Ser una de las tres principales compaas bancarias en trminos
de la participacin de mercado en todos los mercados "significati-
vos a los cuales. servirnos." .
DOMINO'S PIZZA
(Objetivo estratgico)
"."Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 mi-
ntos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable,"
FORD MOTOR COMPANY
(Objetivos estratgicos)
"Satisfacer a nuestros clientes proporciona ndo autom viles y ca-
miones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo
el tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado,
'mej orando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y
construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindica-
"tos, distribuidores y proveedores." .
ALCAN ALUMINUM
(Objetiuos estratgicos y financieros)
"Ser el productor de aluminio con costos ms bajos y superar el
desempeo de las utilidades promedio respecto al ndice de ac-
ciones de Stnndard & Poor."
BRISTOL-MYERS SQUIBB
(Objetivo estratg.ico)
"Enfocarnos a nivel global en aquellos negocios referidos al cui-
dado personal y de la salud, con el propsito de ser el nmero
uno o dos por mediodel suministro al cliente de un valor superior."
. : ' . '.
ATLAS CORPORATION.-
t ' .
(Objetluos stl:atglcos)' .
"Convertirnos en 'un' de oro de bajo costo y de tamao
mediano. produciendo un exceso de 125000 onzas de oro al ao
y creando reservas de' oro de 1 500000 onzas,"
3M CORPORATION
(Objetivos estratgicos y finan cieros)
"Lograr un crecimiento anual en las ganancias por accin de 10%
o ms en promedio: utilidades de 20-25 % sobre el capital de los
accionistas: utilidades de 27% o ms sobre el capita l empleado, y
lograr que por lo menos 30% de las ventas provenga de produc- .
tos introducidos durante los cuatro ltimos aos,"
La creacin de una estrategia hace que ' entre en juego el aspect o ad ministrativo crtico de
cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la situacin y de los prospectos de la compa-
a. Los objetivos son los "fi nes" y la est rategia es e l "medi o" pa ra lograrl os. Los cmo de la
estrategia de una compaa por lo co mn son una mezcl a de 1) acci ones de liberadas e in tencio-
nales, 2) reacciones que se requieran an te des arro llos imprevis tos, asf como ante condiciones
de mercado novedosa s y presiones de competitividad, y 3) el aprendizaje colecti voadquirido
sobre la organizacin a lo largo del tiempo. el cu al co mpre nde no sl o los conocimie ntos obte-
nidos a partir de las experienci as de la empresa, sino lo que es mas importan te. debido a las ac -
tividades internas que ha aprendido a lle var a cabo en forma sut isfactoriu y las capacidades de
compet it ividad que ha desarrollado..' Como se ilus tra en la figu ra 1.2, la estrategia es algo ms
de lo que los udrninistradores han delineudo cuidudosurnentc con ant icipacin y que pers iguen
en forma deliberada co mo parte de un plan estratgico visionario, Resulta normal que la estra-
tegia planeada de la adminis tracin exhiba una cura di stinta conforme se incorporan nuevas
caractersticas y se el iminan otras como respuesta a (as co ndic iones cambiantes del mercado,
las necesidades y pre fe renci as alte radas de l co ns umi do r. las ma niobras estratgicas de las
compaas rivales, In experiencia de lo que est: dando resultados y lo que no est funcionando,
l Vuse Henry Miutzbe rg y J,A. Warers, "01' Slr'll.:gi.:s, Deliberare nnd Emcrgcnt", "'"IIt'!f" III"lI i
l ourn al , 1\)S5. pp. :!57-:!72: Henry Mint zberg. Bruce Ahlstrund y Joseph Lumpel, Strwc'g.\' SCI/lI d: A Guidcd Tour
t/lnl/l gll tli IViIc/s ClI Strutl'gh' MClII l7X<'lIJl'lIt . Free Press, NU':" :l York, 19\1S. capulos :!, ; )' 7: y C.K, Prahulad y
Gury Humel, "The Cure Cumpetcncc 01' l ln rvu nl 1111.\";"('.\ -' N,"' ;" '" 7Cl . nm. ;1, muyn-junio <l e
1\ll.JlI, pp, 7\)') ;1 . .
.
..-- - - -:- - . . ,1.
12
.
'.1.;{ estrategia pro-
',activa (ntencional y dcl -
;berada) como reactiva"
.
' La s estrategias de la' com-
paa son en parte vs- .
.bles yen parte ocultas a
la visea de observadores
externos.
Parte I I Los,conceplos y las tcnicas de la ndrninlsrruciu cstrut gica
Figura 1.2 La estrategia real de una compaa es en parte
planeada y en parte reactiva
las nuevasoportunidades y amenazas que surgen, los acontecimientos imprevistos .y el pensa-
miento novedoso respecto a c mo mejorar la estrategia. Las condiciones' futurasde los nego- .
cios son tan inciertas e impredec ibles que es prcticamente imposible que los administradores
puedan planear de manera anticipada cada accin estratgica, sin-experimentar algn apren-
dizaje u observar cualquier posibilidad de mejoram iento. Es ms, el sentido dicta que
las acciones de una compaa, tanto las planeadas como las reactivas, deben de estar en estre-
charelaci ncon sus apti tudes y capacidades de competitividad. La tarea de creacin de una es-
trategia implica el desarrollo de iuvxestratcgia intencional, adaptndola"segn se lleven a cabo
los acontecimientos (estrategia adaptat iva/reactiva) y vinculando estrechamente los enfoques
de negocios de la empresa, las acciones y las iniciativas de competitividad a sus aptitudes y ca-
pacidades. La estrategia real de una compaa es argo que los administradores deben modelar
y remodelar a medida que los acontecimientos ocurran fuera y dentro de la misma, y conforme
los activos y pasivos compet itivos de la empresa evolucionen en formas que mejoren o empeo-
ren sucoinpetitividad.
En qu consiste la estrategia de una compaa? Las estrategias de la compaa
conciernen al cmo: cmo lograr el crecimiento' del negocio; cmo satisfacer a los clientes; cmo '
superar la competencia de los rivales, corno responder a las condiciones cambiantes del mercado,
cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales
necesarias, cmo lograr los objetivos estratgicos y financieros. Estos aspectos del cmo tienden
a ser especficos de la compaa , adaptados a su situacin y a sus objetivos dedesempeo. En el'
mundo de los negocios, las compaas tienen un amplio grado de libertad estratgica. Se pueden
diversificar en forma amplia o limitida en industrias relacionadas o no, por medio de adquisicio-
nes; empresas colectivas, alianzas estratgicas o inicios internos. En lo que respecta a las empre-
sas de un solo negocio, las.condiciones prevalecientes .del mercado por lo comn ofrecen una
libertad' suficiente en la creacinde estrateg ias para que los competidores cercanos puedan evitar
fcilmente su imitacin: unas buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapi en atribu-
tos particulares de sus productos o servicios, y algunas ms se concentran en el desarrollo de ca-
pacidades nicas y en satisfacer las necesidades y preferencias especiales de segmentos reducidos
de compradores. Algunas slo compiten a nivel local o regional. unas a escala nacional y otras lo
hacen globalmente. Debido a que para la compaa existen numerosos modos de conducir sus ne-
gocios de manera interna y ubicarse en los mercados en donde elige competir, las descripciones
del contenido de la estrategia de la empresa necesariamente tienen que detallarse en gran medida,
con el objeto.de mostrar las caractersticas que definen su estrategia.
J 1"
O, . "
. :.. .... .
, .
. 'Wi !fiWm r:%i'twwm;j
l' , " ::
, .
Captulo I I El proceso de la udministraci n 13
,.':

Acclones.para
alterar la cobertura.
geogrfica
Acciones para fusIonarse
con una compaia rival o
adquIrirlo a fin do
fortalecer la posicin de
la empresa en el sector
de los negocIos
Acciones para
formar alianzas
estratgIcas y
sociedades
colaboratlvas
AccIones para
aprovechar
nuevas
oportunidades o
para defenderse
de amenazas al
bienestar de la
compaia
AccIones y enfoques
que definen cmo
adrnlnlstra la compafa
las actividades de
Investigacin y
desarrollo, fabricacIn,
mercadotecnia,
finanzas y otras
activIdades clave
FiJ!,JII'(/ 1.3 Comprensin de una
qu es lo que debe buscar .
AccIones e
Acciones para InicIativas
dIversificar la base planificadas para
de Ingresos de la vencer a sus AccIones para
compaia e IncursIonar rIvales responder a las
totalmente en Industrias .t1 cIrcunstancias
o en nuevos tIP .. .externas
'.':!", ;t!' '' cambIantes
Acciones para ;.J .' ..
rforzar la base . . " ':. ': ;':':"'"
.' EL r-ATR N ,..
de recursos y las .:>i
DE

habllldades :(;'Y
competltlvas '. :y..
de la compaia . DEFINEN':':",.'.; .
! t . LA ESTRATEGIA
..;. DE UNA r .; ' .
'. .;:.COMPAA':i '.'
La figura 1.3 describe las clases de acciones y enfoques gue reflejan la estrategia general .
La de, una : . . >:.
de una compaa, Lu estrategia act ual suele ser una mezcla de enfoques anteriores' y de accio- estrategia es fundamental-
nes y reacciones novedosas. con quiz algo de movimientos y cambios que habrn de llevarse . mente una activlctdd de ....
a cabo. los cuales siguen estando en la etapa de preparacin y planeacin. En vista de qu los espritu emprendedor;:::> :
enfoques anteriores y las acciones novedosas iniciadas a menudo visibles y los administra- . Impulsada por
dores de In empresa las han analizado de manera pblica o-las han explicado en boletines de y por el.cllentejIas" : .', .
prensa, los observadores externos pueden deducir muchos elementos clave de la estrategia de In cualidades ;00:
empresa. Sin embargo, existe una parte no revelada de la estrategia acerca de Incual los perso- . un talento para capltallzar
nas ajenas a la compaa slo pueden especular; se trata de aquellas acciones y medidas que to- las oportunldades'de >:"
davla no son pblicas y que los ndrninistradores de la compaa apenas estn considerando. A .mercado emergentes Y):lS'
menudo los gerentes. por muy bu.enas razones. no revelar ciertos elementos de su es-
, . '. Id" 'bl ' . . ' . e os c rentes, una
trutegia hasta que se conviertan en cuestiones (e OmlJ110 pu ICO. , l" ' ' h' I 1 1: , .
, i d I id I 1 ' d l -" me nael n acia :l nno-
Para una mejor n e conten, o (e as e, a cornpama, vense vacln y 1:1 creatividad; . .'
la perspccuvu gcnc ral de la estrategia de Mcfronald s en la cpsula ilustrati va 4. un deseo de tomar res-
Estrategia y espritu emprendedor La elaboracin de la estrategia es en parte un gos de manera
ejercicio de espritu emprendedor sagaz: representa una bsqueda activa de oportunidades para )' un fuerte S:otlhdo de lo
, I 1 . d " . M' " 'd' que se necesrta acer pa-
realizar nuevas CUSllS o para iucer as COSl lS existentes e nuevas ormas, . ientras mas rapi o. .. ' r I
. r.\' acrecentar y torta ecer
los negocios,
Pura un unlisl m:is ampl lode \:1 en cuanto procesutle l:.'pirilu ernpresariul, vase Minl7.herg, Ahls-
trund y Larnpcl. SII'III<,g,\'Safuri, cuptulu S, Tambi nvase Brucc Barringer y AII.:n C. Bluedorn, "The Relationship
between Corporate Entrcpreneurship :InJ SlrJh:gl: l\\an:lgemenl", Strutegir MIIl/agt"/IIt'1IIJoumtt! :!O. 1999, PI", 4:!1-
y len'rey G, Cuvin )' l\lo'g:mP. "Curporate Entrepreneurship and (he: Pursuh, of Competitive Advu nta-
ge", EII//'...( l/'m,, /'sbi(' ; Tlwory 1111" Prurti cv nm. 3, p,;nw\ eru.de 1"1".4763.
I
J
I
1.
r
;.
1-1 Parte I l' Los conceptos y las tcnicas de la adrninistraein estrutgicu
ICpsula ilustrativa 4
Ejemplo de una estrategiarMclsonald's
Ofrecer un men limitado.
Mejorar el atractivo del sabor de los alimentos ofrecidos (en
"especal las selecciones 'de emparedados).
Ampliar las ofertas de productos hacia nuevas categoras de .
alimentos de preparac in rpida (pollo; mexicanos; pizzas, '
emparedados para adultos. etc.) e' incluir un mayor nmero
de platillos saludables para los clientes. .
ESTRATEGIA DE LAS
Otorgarles franquicias s610 a empresarios talentosos y. alta-
mente motivados, con jntegridad y experiencia en el nego-
cio, y capacitarlos para convertirlos en propietarios activos
de las ubicaciones de McDonald's (no se otorgaban franqu-
corporaciones, sociedades o inversionistas pasivos).
. los restaurantes en lugares qu ofrecieran convenien-
cia para los clientes y un potencial de. crecimiento lucrativo.
Las investigaciones de la c.ompafa indicabanque. 70% de to-
das las decisiones de comer en McDonald's se tomaban en
forma impulsiva, de manera que la meta era elegir ubicaciones
tan convenientes como fuera posible para que las visitaran los
clientes. En Estados Unidos, In compaa complementaba sus
.. ubicaciones suburbanas y urbanas tradlclonalescon sucursa-
. les satlite en reas'de servicio d-alimentos,aeropuertos, hos-
pitales, universidades, grandes establecimientos comerciales
(Wal-Mart, 111eHome Depot) y estaciones de servicio; fuera
de Estados Unidos, la estrategia era establecer una presencia
inicial en el.centro de las ciudades y despus abrir unidades
autnomas con servicio en los automviles en las afueras. .
Reducir los costos de ubicacin y construccin utilizando di-
seos de locales estandarizados y eficientes en cuanto al costo,
consolidando as las . compras de equipo y materiales me-
diante un sistema global de fuentes de suministro.
" Asegurarse de que los restaurantes fueran atractivos y agrada-
bles en el interior y en el exterior y. en donde fuese factible,
proporcionar servicio en los automviles y reas de juego
para los nios. .

ESTRATEGIA DE UBICACIN
y ;CONSTRUCCIN DE LOS ., ' .
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Penetrar en el mercado 'al cual no atenda mediante la adi-
:' : : :..,: e i6n de 1 750 restaurantes anualmente (un' prornediode uno
. :;., . caca cinco horas), algunos propiedad de la compaa y otros
:: .. ",:-:' o pernndo'como franquicias, con '90%..fuera ,de
'. ' > Estados Unidos. Establecer importante
, ::; : ca do en los pases extranjeros, O: la compe-.
o " ' ' - . 'l . : .., l " '! ' l "
, " <, tcncia. ..' ' . . " " ..... ' :" : i .:.. :.. ....... . . .' . ESTRATEGIA DE LA LNEA
r. . : . Promover visitas ms frecuentes de losclientespormedio de '. DE PRODUCTOS' . .
..' ' la 'adici n de platillos atractivos especialida-
:i:; .:...des debajo precio, de alimentos de valor e"xtra'y'de reas de
''',' ' .. juego paro. los nios. . ,, ' . . .. .r , " , :. " , . ' .' : . '
. , " . ' . : ., ; o , ,l '
..... . ' Explorar nuevas oportunidades para aprovechar al mximo
la infraestructura mundial de proveedor y susprincipales ap-'
.... titudes en la-administracin de restaurantes multlunitarios.ila ",
; ubicacin 'de locales, as como en la construcci6n deunida-:
des y la mercadotecnia del producto. . . .. .. . ' .
En 1999, McDonald's era el principal :5ervcio de
alimentos en el mercado global del consumidori-con una marca
. regis trada poderosa y ventas de restaurante a'niveldelsisterna de
35 mil millones de dlares aproximadamente: 800/0' de' sus ms .
de 25 000 restaurantes eran franquicias .decasi .
ros/operadores en todo el mundo. Lasventas aumentado
un pr-omedio de 8% durante los ltimos lq 10os : '.:t !:' .... .
Las especificaciones de concernientes ala cali-
dad de los alimentos, In tecnologa del lluipo,.J':mercadotecnia
. 'y los programas de capacitacin, los de ' perac n, las :
tcnlcasdeseleccin de las ubicaciones ylossistemas de abaste- '
cimiento estaban considerados como estndares de la industria en
todo el mundo.' Su visin en ser el mejor restaurante de 'comida
rpida en el mundo: serel mejor era'definldo como :sa'tisfncer de
manera consistente alos clientesj 'mejor 'que la"c:ompetencia, a
travs de una calidad, servicio, limpieza yvalor excepcionales,
Las prioridades estratgicas de la'ccmpaa eranlograr un
crecimiento continuo, .proporcionar ' al .cl ienteuna'atencin espe- .
cial, continuar como un productor eficientey de calidad.desarro-
Ilando al personal dc cada nivel de la organizacin, compartiendo
. '. las mejores prcticas en todas las unidades del mundo y reinven-
tando el concepto de comida rpida al impulsar la innovaci6n en
, ' el men, las instalaciones, la mercadotecnia, la operaci6n y la tec- "
nolog a dc lacompaa. . " . . , . ,
(CQ/II;lIa)
cambie el ambiente de negocios de una compaa. sta adopta en mayor medida un espritu cr-
tico hacia sus administradores a f in de que sean buenos empresarios en el sentido de realizar
predicciones y ajustes estratgicos oport unos. PUl' ejemplo. imagine las implicaciones que tie-
ne paralas empresas el hecho de subestimar el impac to potencial del comercio electrnico, o
que los comerciantes al menudeo ignoren el inters abrumador de los consumidores por las
compras va internet, Los ad ministradores siempre esuin bajo una inmensa presin para elegir
- - ----- -------- - - - - -
.. ;' '';
' .i ' ., .
:SX 01'
A ,
. '. : :' .' "f.
; . . 1. .. . .
Cup ulo I I El proceso de la udrninistracin estratgica 15
Lanzar de una manera expedita nuevos productos que sean
potencialmente llamativos y estimulantes, pero tambin eli-
minar con rapidez los que no gusten, aprendiendo de cual-
quier error que se haya cometido y avanzando rpido hacia
la siguiente idea. (Este elemento estratgico se instiruy re-
cientemente y signific una importante desviacin de la ae-
ja prctica de la empresa de hacer pruebas exhaustivas para
asegurar una alta calidad consistente y un amplio inters por
parte del cliente antes de lanzar nuevos artculos del men en
todo el sistema; por ejemplo, el desarrollo de los McNuggets
de pollo tard siete aos.)
OPERACIONES DE LOS RESTAURANTES
Imponer estndares estrictos concernientes a la calidad de los
alimentos, la limpieza tanto del local como del equipo y
los procedimientos de operacin del restaurante. asf como un
servicio amistoso y corts al cliente.
Ampliar el concepto "Hecho para usted" para incluir un
porcentaje mucho mayor de productos elaborados en el esta-
blecimiento. El programa de la compaa "Hecho para us-
ted" involucr la instalacin de equipo avanzado, compleja
tecnologa de cmputo y nuevos mtodos de preparacin
que permitieran preparar los productos de acuerdo con las
peticiones del cliente.
PROMOCIN DE VENTAS, MERCADOTECNIA
Y COMERCIALIZACIN
Mejorar la imagen de calidad, servicio, limpieza y valor de
McDona1d's a nivel global, por medio de una intensa publi-
cidad en los medios y de promociones de mercanca en los
mismos locales, financiadas con cuotas vinculadas a un por-
centaje de los ingresos de ventas en cada restaurante.
Utilizar a Ronald McDonald para crear una mayor identifi-
cacin de la marca entre los nios y el prefijo Me para refor-
zar la relacin entre los platillos del men y McDonald's.
Proyectar una actitud de felicidad y de inters en los nios.
RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIN
Ofrecer ndices de salarios equitativos y no discriminadores
en coda ubicacin; ensear las habilidades cn cl trabajo; re-
. .. ." .
... ..' " ,
, ' .
compensar el desempeo, tanto individual como de equipo;
crear oportunidades de hacer carrera; tener horarios de traba-
jo flexibles para los empleados que son estudiantes,
" .
Contratar grupos de empleados con hbitos de trabajo posi-
tivos y actitudes' corteses, capacitarlos paro que acten en
formas que ' impresionen a los clientes y promover rpida-
mente a los empleados prometedores.
Proporcionarles unacapacitacin apropiada sobre la satisfac-
cin de los clientes' y el manejo de un negocio de alimentos
rpidos a los' franquiciatarios. administradores de restauran-
tes y administradores auxiliares. (Los instructores en los
campus de la Universidad de las Hamburguesas en II1inois,
Alemania, Inglaterra, Australia y Japn capacitan cada ao a
ms de 5 000 estudiantes en 22 idiornas.) "
un.modo de pensar global transferir de manera
agresiva las mejores prcticas y (as nuevas ideas desarrolladas
en establecimientos ubicados en algunas regiones del mundo
hacia partes. .. .
RESPONSABILIDAD SOCIAl Y ACTITUD
CIUDADANA CON LA COMUNIDAD
Asumir un papel activo en la comunidad, apoyar las obras de ,.
, cnridad locales ylos proyectos comunitarios, ayudar n crear
un espritu de buenos vecinos, promover la excelencia edu- :
cacional,
Patrocinar los Hogares Ronald McDonald (a finales de 1995
haba 168 hogares en 12 pases que les proporcionaban un
hogar provisional a las familias de-nios gravemente enfer- :
mos que reciban tratamiento en los hospitnles cercanos).
Promover la diversidad de la fuerza laboral, la accin volunta- .;
. ria afrmativay las franquicias propiedad de minoras (msde :
34% de los.franquiciatarios de McDonald's y 70% de los so- ..:'
Iicitantes de franquicias eran mujeres y gente de minoras t- ;
nicas). . . '".
. .
Apoyar In educacin mediante becas escolares. premios
dmicos y recursos educativos gratuitos. "
Adoptar y fomentar prcticas ambientalmente amistosas. . ...
Proporcionar a los clientes informacin sobre el contenido '
alimenticio de los productos McOonald's.
entre todos los acontecimientos que suceden en el ambiente exterior. aquellas seales que sig-
nifiquen nuevas oponunidudes para la empresa. o amenazas para su forma actual de hacer ne-
uocios. A fin de que unu compaa tenga xito. su estrategia y su modelo de negocio deben
por completo con SlJ umbiente presente y futuro. Lo anterior no suceder a menos que
los administradores muestren un csprltu emprendedor de primera clase al conducir las uctivi-
dudes lit: la cumpua huciu cualesquiera nuevas direcciones-que dierenlas condiciones del
1t
._- - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - -
ParteI I Los conceptos y las tcnicas tic 1:1 adminlstruci n cstrut g icu
'; '.'

. Concepto bsico
La evolucin de los acon-
tecimientos.internos y ex- .
.terrios .o.bliga a que la
.estra tegia de una empresa
.cambie y evolucione a '10
del ternpojuna
condicin que convierte a
la formulacin de la estra-
tegia en un proceso en
evolucin y no en un
acoruecmiento est tlco.
mercado y las preferenc ias del consumidor. Lo anterior implica el estud io de las tendencias
del mercado, escuchar a los clientes y anticipar el cambio de sus necesidades y expectativas. es-
crutar las posibilidades de negocios que surgen gracias a los desarrollos tecnolgicos, crear la
posicin de mercadode la empresa mediante adquisiciones o la introduccin de nuevos produc-
tos, y buscar formas 'para fortalecer las capacidades de competitividad de la compa a. La bue-
na elaboracin de-unaestrategia. por lo tanto. resulta inseparable deunbuen espritu emprendedor
para losnegociosvUno no puede existir sin el otro. ,
. La' rapidezconque los administradores se adaptan a las cambiantes condiciones del mer__ . .
cado. ila tenacidad con que persiguen nuevas oportunidades de negocios. el grado con que ha-
cen hincapi en la'innovacin exterior' de la competencia. y la frecuencia con que abanderan
acciones para mejorar el desempeo tic laorganizaci n. resultan buenos indicadores del espri-
tu emprendedor de la compaa: Los creadores de estrategia con espritu emprendedor tienden
a ser pioneros '0 giles seguidores que responden con rapidez y oportunidad a los nuevos retos
para construir la empresa y fortalecer su posieindc mercado ycapacidades. Estn deseosos de,
tomar riesgos prudentes y de iniciurestrateginsprecursoras. En la actualidad las empresas pun-
to-corn constituyen ejemplos del espritu emprendedor en acc in.
En contraste, las compaas con deficie nte esprit u emprendedor le tienen aversin a los
riesgos y muestran cautela para no desviarse mucho de los enfoques probados y seguros de la
empresa, menos que se vean en verdad forzadas a hacerlo. Adems. consideran como carcn-
tes de importanciaa los desarrollos inminentes .c"no creemos que en realidad vayan a afectar-
nos")" o se .muevende .manera tan lentaque por lo general la empresa.responde y se adapta
tardamente a las condicionescambi antes.del mercado..Amenudo minimizanlas desventajas de..
ser los ltimos en moverse, y ms bien sealan los beneficios de ahorrar costos' por evitar cua-:
lesquier "errores" que creen que los pioneros hayan cometido o pudieran incurrir. Asimismo.
prefieren un cambio gradual de estrategia al dnisrico o extenso realincumiento estratgico. Las
compaas que an tienen un enfoque de "ver yespcrur" pura decidirse a' utilizar el comercio
electrnico e internet son un clsico ejemplo de deficiencia del espfritu emprendedor,
POr qu evolucionan las estrategias de una compaa ' Sencillamente, la com-
paa enfrenta momentos en los que necesi ta adaptar su estrategia a las condiciones cambian-
tes de la industria y de la competitividad. a novedosas preferencias y exigencias emergentes del
comprador, a iniciativas de empresas rivales para obtener una' mayor participacin del merca-
do, a la aparicin de nuevas oportunidades y amenazas. al avance de la tecnologa ya otros su-
, cesos importantes que afectan sus negociose , En ocasiones, se requieren cambios muy importantes
enla estrategia: cuando aparece un nuevo competidor que obliga a variar de manera radical la
estrategia e impulsa un cambio en el mercado, cuando un compet idor lleva a cabo una idea,re-
volucionaria que exige una respuesta drstica. cuandoocurren transformaciones tecnolgicas,
o cuando surge una crisis y se requieren rpidos njustcs muyores de la' estrategia. La fusin en- : '
tre 'Am'erica Online y Time Warner represent un cambio de estrategia maysculo para ambas '
compaas. Claramente, se abrieron caminos para afinar la estrategia de. la compaia: primero
en un departamento, o rea funcional. y luego en otro.:
Debido a que' la marcha de los acontecimien tos internos y externos da pie para iniciar mov-
mientosestratgicos nuevos y enfoques de.negociosde un tipo u otro en alguna parte de la orgu- :
nizacino en otra, lIlla estrategia de la empresa se reformaa lo del tiempo, conforme la
cantidadde cambiosy adaptacionescomienzaa acumularse. Por lo tanto; resulta normal. incluso
necesario, que la estrategi a de una compaa cambie . algunas veces de manera gradual, otras en
forma expedita, a veces de modo reactivo (cuando los nuevos desarrollos demandan una respues-
ta) y en otras ocasiones de manera prcuctivu (cuando se vislumbran nuevas y atractivas oportuni-
dudes o se adquieren nuevas capacidades). En consecuencia. la creacin ele la estrategia es UI/
proceso en cursoy /lO 11I1 acontecitnieutofinlto, Los administradores esninobligados a revaluur1.1
estrategia en forma regular. a redefinirla y formularla de modo tan frecuente comose requiera pa-
ra que la organizacin est a la altura de las cambiuntcs circunstancias internas y externas.
, Otra importante faceta del cambio de la estrategia es la necesidad de acciones tanto l){Im
mejorar la 1I/(///CI:a en que la empresa est compitiendo en la actualitlad como para preparar
los mercados ."las condiciones ele competenciafut uros. Yasea que la empresa adopte una pos-

" . .: " " -. " ; .
. . , : '
Fusn ts: Adaptadode DerekF.Abell,Competing TodayWhile Preparlng lor Tcrnorrow", Sloan Management Revlew40, nm. 3,
primavera de 1999, p. 75. . .
EnfoqUes estratgcspara -prepararse it -, ,
con vista a las fu'turas 'condiciones del mercado
ENFOQUES DE LA EMPRESA
17
Prcactlvc/ldor
,.
Cupitulo I I El proceso de la administ racin extratgica
Apurarse para
' ponerse al dla y
evItar verse
ahogado por
las olas
Rooctvo/seguldor
Cambio
rpIdo
revoluclonarlo
F('.!,ura 1.4
CONDICIONES
FUTURAS
DEL MERCADO
CambIo
evolutivo
gradual
'..
...
,
'..
.... .
'.
'.
: .:
. ;
tura reactiva o preuctva con objeto de prepararse para las condiciones futuras del mercado. da
forma al carcter y a la velocidad de los ajustes que lleva a cabo a lo largo del tiempo.
La figura 1,4 ilustra los enfoques estratgicos que puede adoptar una empresa con la Idea
de prepararse para las condiciones futuras del mercado y dominar las olas del cambio en ste.'
En In mayor parte de las industrias. existen empresas Pioneras.Que buscan ser lderes proucti-
vos en la reformulacin de sus estrategias pero tambin hay compaas cautelosas, administra-
das de manera conservadora, que a final de cuentas se convierten en seguidoras reactivas. De
hecho, es usual que las empresas ajusten sus estrategias y se preparen para las condiciones fu-
turas del mercado n diferentes velocidades y de variudas maneras; la senda que cada empresa
sigue es nica.
No obstante, si los administradores deciden cambiar la estrategia demasiado aprisa y de
manera tan radical que su modelo de negocios deba experimentar adaptaciones importantes ca-
da ao. entonces deben plantearse algunas interrogantes. El rpido cambio de estrategia est
siendo legtimamente impulsado por un cambio tecnolgico vertiginoso. por cambiantes con-
diciones del mercado, por un comportamiento del.consumidor voltil, o por otros desarrollos
difciles de prever? O quiz sea producto de un espritu empresarial deficiente. un anlisis de
la situacin defectuoso y una incapacidad para elaborar la estrategia? Como regla general. los
cambios de estrategia frecuentes y radicales no pueden llevarse a cabo ao tras ao, sin crear
una estela zigzagueante en el mercado que generar una confusin excesiva en los clientes y
empleados, y sin provocar verdaderos problemas de rentabilidad. En la mayora de las situacio-
nes, los elementos esenciales de una estrategia bien elaborada deben de tener una durabilidad
de varios aos, aun cuando quizti tengan que experimentar una revisin modesta para mante-
nerla actualizada con las circunstancias cambiantes.
Para un ..Ie la neccsidud de m:ciOnes urientuda a competir en lu uctuulidud, que vayan ucorn-
p:liimlas con ucciones eSlr.ltgic.ISque si gnifiquen una prcpuruci n P:lr:I competir en el futuro, v use Derek F.Abell .
"C\l l11pcting Toduy Whilc Prcpuring fllr Tumurruw", SI"I/I/ /III/I/IIg"1II1'1I/ N," ';',,,, .JU, nm. 3. primnveru de 1 pp.
?:l S
-:- ..
,
... _. ...... --_: ".
18
Corrcepto bsico
: Un p Ian estratgico
.consta de b misiny la
:futura. direccin de una
. compa a, de objetivos
:de' desempeo de corto y
: largo alcance, as como
de una estrategia.
,Mientn..s ms rpido cam-
:bit: el ambiente externo e
Interno deuna organiza-
:c1n, cOI). mayor Irecucn-
teridrri .que revisarse
;.y actualizarse sus planes'
: estratgicos a corto y largo
; plazo; q'uz los cambios .
, :ai1U31e.S ya no resulten
En el mundo
: actual. los 'ciclos de vida
en':vez de
. alargars e, cada vez.se
:'acorta:nrns. . .:' . ,
..': :' . . :,'.
-- - - :..-:.. . . '" _._-'-_. .
. ..' .
Parte 1 I Los conceptos y las tcnicas de la administracin estratgica
Estrategia y plan estratgico El desarrollo de una visin y una misin estratgicas, el
establecimiento.de objetivos y ladec isin acerca de una estrategia son tareas bsicas para de-
terminarla direccin. Delinean el rumbo de la organizacin, sus objetivos de desempeo a cor-
to y largoplazo, as como las medidas competitivas y los enfoques internos de la accin que se
utilizarn para lograr los propsitos.Juntos, constituyen un plan estratgico para enfrentar las
condiciones decornpetitividad y de la industria, las acciones previstas de los protagonistas cla-
ve de laindustria, as como los retos y ternas que se erigen como un obstculo al xito de la
compaa." : ,': .. '; ,'. . , ; .. -. ,: . :.- , . '
, En algunas compaas, en especial en aquellas ccmprcrnctidns con revisiones regulares de
la estrategia y conel desarrollo de planes estratgicos explcitos, el plan estrat gico quiz tome la
forma deun documento escrito que describa la situacin econmica de la industria. los factores
clave de xito y los impulsores del cambio, junto con el plan estratgico de la empresa para
arreglrselas con su ambiente internoye'xtemo. Algunas compaas difunden su plan estrat-
gico a la.mayora de los administradores ' (y-quiz a un selecto grupo de empleados), ' aunque' ..
ciertas inciatvasde la estrategia planeada se expresen en trminos generales o' se omitan si son
demasiado delicadas para hacerse pblicas, antes de que se lleven a cabo en realidad.
En otras compaas, el plan estratgico no se transcribe para su amplia distribucin, sino
que ms bien existe en forma de acuerdos y compromisos orales entre los administradores acer-
ca de hacia dnde debe dirigirse la empresa, qu debe lograr y cmo debe proceder. Los obje-
tivos organizaconales son la parte del plan estrat gico que se explica y se comunica con ms
frecuencia de una manera muy clara a administradores y empleados. Algunas compaas expo-
nen en forma detallada los elementos clavedesusplanes estratgicos en eJ. reporte anual de la
compaa alas accionistas o en declaraciones proporcionadas a los medios de negocios, rnien-
tras 'que' otras se abst ienen en forma deliberada de una franca exposicin pblica de sus estrate-
gias por razones de sensibilidad competitiva, y. slo expresan enunciados vagos yo generales
respecto a sus planes estratgicos que pudieran apl icarse a casi cualquier empresa.
Sin embargo, como se dijo antes. Jos planes estratgicos rara vez anticipan todos los acon-
teciruientos fundarnentales para la estrategiaque suceder en los' meses y aos futuros. Los
acontecimientos imprevistos, las oportu nidades o amenazas inesperadas, ms la constante apa-
ricin de nuevas propuestas, alientan a los administradores a modificar las acciones planeadas
y forjar reacciones "no planeadas". El aplazamiento de la modificacin de la estrategia hasta el
momento de trabajar en el plan estratg ico del prximo ua es a la vez absurdo e innecesario,
No es recomendable para el xito empres arial o administrativo formular la estrategia cada ao,
como si fuera algo' obligatorio. La estrategia es algo que debe modificarse siempre que sea/a- ,
vorable hacerlo, yciertamente cual/do lo imponga el desarrollo ele los acontecimientos, En la
"economa Internet", los desarrollos estn ocurriendo a un ritmo tan vertiginoso que Jos revisio-
nes trimestrales, mensuales e.incluso semanales de la estrategia se ha vuelto algo esencial y co- .
mn; la nocin de' planes estra tgicos anuales se ha desechado casi por completo. Las
compaas internet han encontrado esencial revisar, al menos trimestralmente y a menudo con
mayor frecuencia, los pronsticos de demanda. las proyecciones financieras actualizadas y el
. ajuste de los elementos clave de sus es tra tegias, ' '
En lngrarn-Micro, fabric ante bajo cont rato y distribuidor de pe, se elaboran "pronsticos
provisorios" de las proyecciones financieras para' cinco semestres por adelantado'y despus se
actual izan cada 60 das. La empresa fabr icante de ropa por Internet Bluefly.corn hace revisio-
nes presupuestales semanalmente a fin de actualizar los cambios estratgicos y reaccionar ante
los patrones diarios de ventas, Con elobjeto de ayudar a apresurar las reacciones de una empre-
sa ante las condiciones del mercado que camb ian de manera vertiginosa, varias compaas han
recurrido a desarrol lar planes estratgicos para cada uno de los posibles escenarios de InCOI11-
h Para un excelente anlisis de por qu el plan estratgico necesita ser ms que una serie de lncisos )' expresar pro-
'puestas atracti vas, perspicaces y que establ ezcan las cond iciones para el diseo de la situnciu de In industria ). de la
competencia. as] como la visin. objetivos y cstratcgla. vase Gordon Shaw, Roben 13rown y Philip Brornilcy,
"Stratcgic Storics: How is Rcwriring Planning", Harvanl Business RC1'icII' 76, nm. J. mayo-junio de
1998. pp. 41-50,
, o;
, ,
.' -,
?'1bfrl :re'" ct 't ' t
., : ; , " ... :, . :.. " . : 1 ' ', ... :
Captulo I I El proceso do: la administracin estratgica
. .. . ,'".,,:: ". ..... . ' ,.,..'. .
petencia y cada uno de los diferentes mercados, lo cualles permi te reaccionar de manero ms r-
pida conforme uno u otro de los escenarios se convierte en la mejor aEfoximacin de los even-
tos que se estn presentando. Debido a la velocidad de cambio en muchas industrias de hoy en
dfa, los ciclos de vida de la estrategia se miden cada ve;: ms en meses y en lapsos 'de 1m solo
ao, 110 en dcadas ni en quinquenios.' .
Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia
La tarea administrativa de poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida implica una evalua-
cin de 10 que se necesitar para desarrollar las habilidades de la organizacin y as lograr en el
momento oportuno los objeti vos programados; aqu la habilidad administrativa consiste en
idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y producir buenos
resultados. La administracin del proceso de la puesta en prctica y la ejecucin de la estrate-
gia es bsicamente una tarea administrut iva prctica, cerca de la escena, que incluye los si-
guientes aspectos principales:
Cronstruir una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia.
o Distribuir los recursos de .la compaa de manera que las unidades de la organizacin en-
, cargadas de las actividades crticas de la estrategia y de la puesta en prctica de las inicia-
tivas estratgicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de
una manera exitosa.
Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.
Llevar a cabo una estrategia recin escogida.
, ' .
Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se 'han fijado y. de
ser necesario. modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se
ajusten mejor a los requerimientos de una ejecucin exitosa de la estrategia.
Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado co-
mo objetivo.
Crear una cultura empresarial y un ambien te de trabajo conducentes a la puesta en prcti-
ca y ejecucin .exitosus de la estrategia.
Instal ar sistemas de informacin. comunicacin y operacin que permitan que el personal
de la compaa desempee sus papeles estrat gicos de una manera efectiva y cotidiana.
Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento continuo.
Ejercer el liderazgo interno necesa rio para impulsar In puesta en prctica y seguir mejoran-
. do la forma en la cual se est ejecutando la est rategia. '
La meta de quien pone en prct ica la estrategia debe ser la creacin de "ajustes" firmes en-
tre la forma en que se hacen las cosas interna mente para tratar de ejecutar la estrategia y 10 que
se necesitar para que tenga xito. Mientras ms se ajusten los mtodos de la puesta en prcti -
ca a los requerimientos de la est rategia. mayores ser n las probabilidades de que se logren los
objetivos del desempeo. Los ajustes ms importantes se dan entre la estrategia y las capacida-
des orgunizucionules. entre la estrategia y el sistema de recompensas. ent re' la estrategia y los
sistemas de apoyo internos y entre la estrategia y la cultura de la organizacin. El ajuste de las
prcticas internas. con lo que se neces ita para el xito estratgico, ayuda 'a unir la organizacin
despus del logro de la estrategia, : , '
La tarea de implementar y llevar a cabo la est rategia constituye. por lo general, Inparte de
la administracin estratgica' ms compl icada y la que lleva ms tiempo . Interviene virtualrnen- '
te en todas las facetas de la administracin y se debe iniciar desde diversos lugares internos de
la organizacin. La agenda para la accin del encargado de la puesta en prctica surge de una
7 Gary Humel, "Bringing Silicon Vallcy lnside", H 1II1'u n { Business 77. nm. 5, sept iembre-octubre de
1999. p. 7'2. . ..
19
Concepto bsIco " ..:.
La implantacionde la:
: estrategia tiene que ver .,'
con el ejercicio admirti's.', ;
tratlvo de llevar a cabo ' "
, tina estrategia recin :
glda , La ejecucin de Id , :
estrategia se refiere al ..:
ejercicio admlnlstratlvo de
supervisar su logro acrual. .
de hacer que funclone, :
de mejorar la competen-
!=ia con que se est real l-
zando y de mostrar un, :: :
pr.ogreso medible en la ,,' :
consecucin de los oblet- .;
va" propuestos.
La puesta en prctica de ',,::
la estrategia
talmente un proceso
orientado.a
propiciar que l:L5,cosas:
sucedan; asimismo'; las
, actividades.de desarrollo" '
de .competencias y
dades, de preparacin de','
presupuestos, de creacin
de polticas, de rnotlva-.
cin, de creacin de una:
cultura y de liderazgo, ..
son tareas clave para este
proceso.
20
"J. '.- .... ., ,
: . <
Parte 1 I Los conceptos y las tcnicas de 1:1 administraci n eSlrtgicil .
cuidadosa de lo que la organizacin debe hacer mejor o en forma distinta. Cada ad-
rnnistrador debe responder a la pregunta "qu se debe haceren mi rea para que 'pueda llevar
a cabo mi parte de! plan estratgico de mejor manera? Los cambios internos necesarios para es-
tablecer el estratgico dependen de qu tanto se desvan las prcticas y las competencias
internas delo querequiere la estrategia, as .como de lo sincronizado.queestn la .estrategia y la
cultura organzaci nal. Dependiendo de la cantidad de' cambios internos involucrados. la pues-
taen prctica total puede llevar desde varios meses -hasta varios aos.
; : ,.. , . . .
Evaluacin del desempeo, supervisin
de nuevos desarrollos y comienzo de
. ' ' . . . .
ajustescorrectivos'.
La cvaI'uaci deldesempeo y del progreso de la organizacin siempre le incumbe a laadmi-
nistracin. La obligacin de sta es mantenerse en la parte superior de la jerarqua. decidir si las
cosas se estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos ex-
temas. Un desempeo inferior o un escaso progreso, as como las nuevas circunstancias exter-
nas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelo de .
negocio a largo 'plazo de una empresa, y/o su estrategia.
De la misma manera, uno o ms .aspectosde.la puesta en. prctica y la ejecucin.tal .vez no
estn resultando tan bien como se' pretenda. 'Las revisiones de presupuestos, los .cambiosen la
poltica, la reorganizacin, los ajustes de personal, la creacin de nuevas competencias y habi-
lidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los esfuerzos para cambiar la cul-
tura y las prcticas de compensacin revisadas son por lo comn acciones administrativas
tpicas que tal vez sea necesario emprender para apresurar o mejorarla puesta en prctica de la
estrategia, La ejecucin eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad
de aprendizaje 'organizacional.Por consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes bs- .
quedas de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales.
POR QU LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA '
ES UN PROCESO CQ.NTINUO,
NO UN ACONTECIMIENTO FINITO
visI6n;. objetivos, la
I de
la:'puesw"',::
son
. !,cooc;luyemes; .Ia;,evalua- ..:
;ci.6n:' del-desempeo. ta,
cam-; ':
.bos.enel medio que la: : ,
son , "
nece-
Salias del procesode ad-
.'rnlnis tracin estratgica.
Siempre se presenta la disyunt iva entre seguir adelante o cambiada visin; los objetivos.Ja es-
trategia y los enfoques de Ii! puesta en prctica de la compaa. Por consiguiente, la administra-
cin estratgica es un proceso continuo que nunca termina, no un acontecimiento que inicia y
finaliza y que, una vez que se lleva a cabo, puede hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un"
tiempo, Los administradores tienen siempre presente la responsabilidad de detectar cundo los
nuevos desarrollos requieren una respuesta estratgica y cundo no. Su labores seguir el progre-
so, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambiodel mercado y del cliente e ini-
ciar los ajustes. sta es la razn por la que la tarea de evaluacin del desempeo y del inicio de
ajustes correctivos es a la vez un comienzo y un final del ciclo de la administracin estratgica.
Caractersticas del proceso de cinco etapas
Aun cuando la formacin de una visin estratgica, la determinacin de objetivos, la creacin
de una estrategia, la puesta en prctica y ejecucin del plan estratgico y la evaluacin del de-
sempeo describen lo que implica la administracin estratgica, el desempeo real de estas cin-
co tareasno est dividido en una forma ntida en compartimientos separados con una secuencia
ordenada. En primer lugar. existe una gran interaccin y retroalimentacin entre las cinco ta-
reas, como se muestra en la figura 1.1. Por ejemplo. la decisin acerca de la misin y la visin
de una empresa se convierte de manera gradual en la determinacin de objetivos (ambas impli-
can prioridades direccionales). La dc tcruunaci n de objeti vos implica la consideracin del de-
I
I
I
I
I
I
I
I
I
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I
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\
Capitulo I 1El proceso de la administracin estrat gica
- ' .! ' " ; '" -, " " ':,.:I';'':-, ; :,
sernpeo actual. las opciones estratgicas ispbnibles inejornrlo y si !n'rg:lhiiai1 posee
los recursos y capacidades para lograr amplios objetivos cuando se enfrenta a presiones y retos.
Obviamente. las tareas para determinar la direccin. desarrollar una misin. deslindar objetivos
y crear la estrategia se deben integrar y llevar a cabo como un paquete. no de manera individual.
Tomar la decisin de una estrategia implica saber si In organizacin cuenta con lo que se requie-
re para ejecutar la estrategia con suficiente competencia: por lo general, resulta insensato seguir
un curso estratgico mal diseado para las apti tudes, capacidades y recursos de una compaa.
En segundo lugar. las cinco tareas dela administracin estratgica no se llevan a cabo ais-
ladas de otras obligaciones y responsabilidades del administrador, como prestar atencin a las
operaciones cotidianas. enfrentar las crisis. asistir a juntas. repasar la informacin. atender los
problemas del personal y aceptar asignaciones y deberes cvicos especiales. Por consiguiente.
aun cuando el trabajo de administrar la estrategia es la funcin administrativa ms importante
en lo que concierne al xito o al fracaso orgunizacionul. no es todo lo que deben hacer o por lo
que se deben preocupar los administradores.
. En tercer lugar, la creacin y la puest a en prct ica de In estrategia le imponen condiciones
'ernl ticns al tiempo de un udrnlnistrador, El cambio no ocurre de manera ordenada opredecible.
Los acontecimientos se pueden desarrollar en forma nipida o gradual: pueden surgir solos o en
vertiginosa sucesin. y puede resultar sencillo o arduo diagnosticar sus implicaciones para el
cambio estratgico. De ah que la tarea de revisar )' ajustar el plan de accin llegue a requerir
de la gerencia mucho tiempo en algunos meses del ao y muy poco tiempo en otra temporada.
Una cuestin prctica es que se precisa tanta habilid ad estratgica para saber cundo instituir
los cambios estratgicos como para saber qu es lo que se debe hacer.
.Por ltimo. este aspecto relevante de la administracin estratgica. que da tras da consume
tanto tiempo. implica tratar de obtener de cada individuo el mejor desempeo que respalde la
estrategia e intentar perfeccionar la que esrd en funciones. atinando su contenido y su ejecucin.
Los administradores por lo comn dedican la mayor parte de sus esfuerzos a mejorar ciertos as-
pectos de la estrategia actual. en vez de desarrollar e instituir cambios radicales. Los cambios
excesivos pueden resultar perturbadores para los empleados y confusos para los clientes. ade-
ms de que suelen ser innecesarios. La mayor parte del tiempo se obtienen mejores resultados
optimizando la ejecucin de la estrategia actual. La persistencia en lograr que una estrategia
esencialmente slida funcione mejor. a menudo es Inclave para el xito en su administracin.
QUIN DESEMPEA LAS CINCO TAREAS
DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
El director ejecutivo de una orgunizacin, como el capitn de un barco..es el admin istrador ms
visible y m:s importante de la estrategia. El cargo de director ejecutivo implica constituirse co-
mo el principul encargado de determinar la di reccin y los objeti vos. como de crear e imple-
mentar la estrategia a nivel de toda la empresa. La responsabilidad fundamental de guiar las
tareas de formular y poner en prtictica un plan estratgico para toda la organizacin recae en el
director ejecutivo. aun cuando por lo comn otros administradores tambin tienen im-
portantes papeles de liderazgo. Lo que el director ejecut ivo considera estratgicamente impor-
tante a menudo se refleja en la estrategia de la compaa y. por lo general. l pone un sello
personal de aprobacin en las decisiones y acciones estratgicas importantes.
Los vicepresidentes de produccin. mercadotecnia. finanzas. recursos humanos y de otros
departamentos operativos tambi n tienen irnportuntes responsabilidades en 1:\ creacin de -la es-
trutegiu y en su puesta en prctica. El vicepresi dente de produccin suele tener un papel desta-
cado en el desarrollo y ejecucin de la extrategia de producc in de la compua: el vicepresidente
de mercudutecnia supervisa el esfuerzo de la estrategia ele su departamento: el de finanzas se
ocupa de ideur y llevur u cabo una estrutegiu fiuuncieru apropi ada. y as sucesivamente. Por lo
comn, los administradores senior que esuin un nivel abajo del director ejecutivo. tambin se
involucran en proponer elementos clave de la estrategia general de la corupaa y en desarrollar
lluevas iniciativas eslratgil:as irnporuuucs. trabajando en esltha colaboracin con el director
21
L:J. adrnlnistracin es- " .: :
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tratgica es un.proceso
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,',- - , '. .' ..
Parte I I Los conceptos y las rcnicas de la ad ministrac in es tr:llg..:a
ejecuti vo para llegar a una estrategia de consenso y coordinar varios aspectos de la puesta en
marcha de la misma. Slo en las compaas 111s pequeas, administradas por el propietario. la
tarea de"creacine implementacin de la estrategia es tan reducida que la puede llevar a cabo
un solo administrador. . '
Perlas posiciones administrati vas con la responsabilidad de crear la estrategia e implemen-
tarla. 'de fliguna:maneraestn restringidas alosdirectores ejecutivos. los vicepresidentes y los
empresarios propietarios, Cada unidad orgunizacional importante en una cornpaatya sea unidad
de cl personal de una planta. un grupo de apoyo o una oflcinadc distrito).
generalrnente'tiene 'UI'I papel import ante o de apoyo en el plan de accin estratgico de sta. Y
el administrador encargado de esa unidad orguuizucional. con la gura de sus superiores. acaba por
hacerse cargo de -todo o parte de lacreacin de la estrategia para la unidad y decide cmo poner
en de las elecciones estratgicas que se tomen. Mientras tanto. los adminis-
seencuentran abajo en la jerarqua organizacional obviamente tienen un papel nuls
limitado y especifico tanto en la creacin de laestrategia como en la puesta en prctica de la mis-
ma, eri comparacin con los gerntes ms'cercanos al nivel superior: cada administrador es 11I1
creador deestrategias y 11I1 encargado ele Sil f'IIC.l'W en prctica I'(//'{/ el rea que supervisa.
Toshiba es una corporacin que tiene un valor de 45 mil millones de dlares. 300 subsidia-
rias, miles de productos y operaciones que se extienden por todo el mundo. La nocin de que unos
cuantos ejecutivos 'senior ubicados en los cuarteles generales de la empresa pueden coordinar el
diseo y la ejecucin de la totalidad de las miles de partes que conforman In estrategia de Toshi-
ba resulta absurdat.se requiere,de todo.el equipo completo de administracin de Toshiba para sa-
car adelante,de unaforma satisfactoria el proceso de diseo e implantacin deIaestrategla. v..
Una de las princip ales razones por las cuales los administradores de niveles medio y bajo
son parte del equipo de creacin de la estrategia y de su puesta en prctica es que. mientras ms
geogrficamente dispersas y divers ificadas son las operaciones de una organizacin. ms dif-
cil es 'que los ejecutivos senior en la matriz creen' e implementen en forma personal todos los
programas y acciones necesarios . Los iidrninistradores en la oficina 'corporativa rara vezsaben
lo suficiente 'acerca de la situacin en'cada rea gecgnifica y-en-cada unidad de'operacin co-
mo para dirigir todos los movimientos estratgicos que se toman en el terreno. Es una prctica
comn que los administradores de' nivel superior asignen alguna responsabilidad en la creacin :
de la estrategia alos subordinados administrativos que estn al frente de la subunidad organi-
zacio nal en donde se deben lograr los resultados especficos. La delegacin del papel de crea-
dores de estrategia determina el xito o el fracaso estratgicos. Cuando 105 administradores que
ponen en prctica la estrategia tambin son sus arquitectos. es difcil culpar a alguien ms o po-
ner excusas si no se logran los resultados propuestos. Y debido a que han participado en el de-
sarrollo de la estrategia que estn tratando de implementar, es probable que proporcionen un
apoyo considerable pura lograrla. condicin eseuciul pnrasu ejecucin efectiva. '- '. ,. . '
En.las compaas diversificadas donde es necesario administrar las estrategias de varios ne- '
gocios diferentes, por locornn hay cuatro niveles de administradores:
El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo. quienes tienen la respon-
sabilidad primordial y la autori dad personal de la toma de deci siones estratgicus impor- '
tantesque afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia'
los cuales se ha diversificado la empresa:-
Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las prdidas de una
unidad de negocios especfica. y en quienes se delega un impor tunte papel de liderazgo ei,
la formulacin y la puesta en prctica de la estrategia para esa unidad. '
Los jefes de reas funcionales dentro de una unidad de negocios determinada. quienes tie-
nen autoridad directa sobre una parte importante del negocio (Iabricacin. mercadotecnia
y ventas, finanzas, investigacin y desa rrollo, personal) y cuyo papel es apoyar la estrate-
gia' general de la unidad de negocios con accione s estratgicas en sus propias reas.
Los administradores de las principalesunidades de operacin (plantas. distritos de ventas.
oficinas locales ), quienes tienen la responsabilidad directa de desarr ollar los esfuerzos es-
tratgicos en sus reas, as como de poner en prctica su parte del plan estratg ico gener al ,
en el nivel inferior, '
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Cap tulo I I El proce so (k la administraci n es tratgi ca
. ' . . . :..:;:. ' \ :1" . ' ". .:- '-::-i-,
Las empresas de un solo negocion'nc s un lil:.\S de tres de estos nivelcsI h administra-
dor general de la estrategia. administradores en el rea funcional y administradores de nivel
operativo). Las empresas con derechos de propiedad, las sociedudex y las empresas ilministru-
das por el propietario comnmente tienen slo uno o dos administradores. debido a que en las
empresas en pequea escala s610 unas cuantas personas clave pueden manejar la creacin e irn-
plementaci6n de la estrategia.
Los puestos administrati vos que- implican la formulacin y la puesta en prctica de la estra- .
regia tambin abundan en las organizaciones no lucrativas. En los gobiernos federal y estatal.
los jefes de las oficinas locales. de distrito y regionales desempean el papel de administra-
dores en las reas de su incumbencia (un admini strador de distrito en Portland puede necesitar
una estrategia ligeramente distinta de la de un administrador en Orlando) . En el gobierno mu-
nicipal. los jefes de varios departamentos (bomberos, pol ic a. agua y alcantarillado. parque y
reas recreativas. salud, etc.) son administradores de la estrategia. debido a que tienen la auto- .
ridud para Ilevur a cabo las operaciones de sus depa rtamentos y. por consiguiente. pueden in-
fluir en los objetivos departamentales. en la formulacin de una est rategia para lograr dichos
objetivos y en la forma de poner en prctica. da a da, la estrategia. -
De esta manera . los puestos administrat ivos con actividades de creaci n de la estrategia e
implementacin de la misma son la norma. ms que la excepci n." El trabaj de crear y poner
en prctica la estrategia involucra virtualmente a lodos los puestos administrativos en una for-
ma oen otra, y en un momento o en otro. La admin istracin estratgica es bsica para la tarea
de adminlstrar, no slo la abordan los ndministrudores en un nivel superior.
'Diseo de la estrategia. en qu. consiste
el proceso y quines participan
Las compa as y los administradores conciben la rarea de crear una estrategia en una variedad
de formas. En un extremo. la estrategi a surge sobre todo como la labor de una sola persona: el
director ejecutivo. un fundador visionario del negocio . el empresario ydueo actual de la
compaa. En el otro extremo. la elaborac in de la estrategia consiste en unejercicio grupa l o
de equipo que involucra a los administradores y quiz a un selecto grupo de otros empleados
clave de toda la organizacin. El proceso de dise!i
4
de la estrategia en la mayor parte de las eru-
presas tieride.a tomar alguna de las cuatro formas siguientes:"
El enfoque del arquitecto en jefe El.' algunas compaas, unasola persona -el pro-
pietario o el director ejecut ivo-::- asume el papel de principal y empresa rio que mol-
.. . dea por sr solo la mayora de'loselementos principales-de la estrategia. Lo..anterior no significa
que-una persona sea el creador de todas las ideas que subyacr en la estrategia resultante, o que
recopile la 'totalidad de los antecedentes y ha,g:i el unlisis: quiz se hayan realizado mu-
chas sesiones de lluvia de ideas con los subordinados)' una gran cantidad de anlis is por parte
de departamentos espec ficof Pero esto quiere decir que una persona funciona como estratega "
visionario y arquitecto en jefe de la estrategia. coordinando de manera personal el proceso y de-
. jando su huella personal en la estrategia a segui r, El enfoque de arquitecto e.n je fe-,dela forma- .
cin de la ..estrategia. es cnructerstico de las empres as .que han sido fundadas por el actual
director ejecutivo de la mismu; Michuel DeI!. de Dell Cornputer: Steve Case de' Amrica Onli-
ne: Bill Gates de Microsoft , y Howurd Schultz de Sturbucks son ejemplos sobresalientes de.di-
rectores ejecut ivos corporutivos que ejercen una enorme infl uencia en la formulacin de la
estrategia de su empresa. Las cstrategins de las pequeas compaas. de sociedades de negoc ios
-. de y PU\." ' ;I \.'11 pr cti cu u nivel med io se exponenu J' nntlu)' docu-
. . mentan en Steven W. Floyd y Bill 711,' Sl r{/f" gic jI f i el " '" ,l[l/ l/l lg a . Josxey-Bus. San Francisco, It).Wr, ca-
pulos :! y 3. .
Este de elusitleucln se hasa en D:I Iid R. Brudwin y L.J . fil1urgc: ub. "Five to Action".
<:1\ Slrutt' .'{,I/I/I/ O,:t:cllli:rr/irlll.-A lIi.'1C"".II / '.-r.lf,,,il' . ,' dillllC: '; .GI<: I1I) S;armll y Duvid Vllgcl. Piunan Puhl ishing.
.1\lurshfiehl, iIIA. !'>li-I, PI': IIl!\ 17!\. .. ._-. . .
23
' .
2-1
La partldpacnvarladu ,
"el) eje rccos de creacin
de: la' estrategia en una
por lo'. corri n
-otorga, una poderosa'ven-
taja. .t-
.; . 1'
.. .
Parte I I Los conceptos y las t cnicas tic la administ rac i n cSlr;\lcgic:
y de empresas familiares suelen ser sobre todo el producto de las experiencias. de las observa-
clones y evaluaciones personales. de las visiones estratgicas. as como de los juicios sobre los
negocios de' elflos) propietario(s), a las cuales quiz se sume alguna modesta contribuc in de
unos cuantos clave u asesores exteriores,
El 'e nfoque : este caso. el admi nistrador.a cargo delega.grandes por-
cionesdela formulacinde la estrategia a empleados de confianza, administradores de un ni-
vel inmedi ato inferior responsa bles de unidades ' de negocios y departamentos clave. a una
fuerza alto nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de muchas
reas de la empresa; a grupos de trabajo autnomos que tienen autoridad sobre un proceso o
funcin par ticu lar, o de una forma menos frecuente. a un equipo de asesores contratado espec-
ficamente paraayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratgicas. Al delegar la puesta en prc-
tica de una sesi nde lluvia de ideas. el anlisis y la creacin dc importantes 'componentes de la
estrategia ciertamente de la mayora de detalles finosde una estrategia de la empresa-s- se '
" propicia una amplia part icipacin deniuchosudmini strado res-y de-personal que cuentancon
una experiencia especi alizada ) conocimientos prcticos del mercado y de las condiciones de
1.\ competencia. lo cual representa un gran avance (si no es que una necesidad) en empresas con
muchos productos y diversidad de negocios cuyas operaciones son de largo.alcance y se mue-
ven con rapidez. Mientras ms se entretejan las operaciones de una empresa con dist intos pro-
ductos y 'diversas reas geogrficas. ms tendern los ejecuti vos ubicados en los, cuarteles
generales a delegar una autoridadconsiderable en la elaboracin de la estrategia al personal.que
, poseeun conocimiento de primera mano de las exigencias' del 'cliente.ial que-pueda evaluar me-
jor las oportunidades del mercado y al que est mejor capacitado para que la estrategia siga res-
pondiendo al cambiante mercado y a las vol til es condiciones de la competencia. Mientras ms
vertiginoso sea el ritmo de. cambio del mercado, ms necesario ser delegar la responsabilidad ,
dela formulacin de la estrategia a los administradores c.le nivel inmediato inferior que puedan
actuar con pr nti tud. .
Si bien los que delegan la estrategia dejan en menor medida su huella sobre elementos in- .
divi duales de sta. siguen ejerciendo por lo general un papel influyente en la creacin de sus
elementos fundamentales y al mismo tiempo aprueban o eliminan cuest iones particulares de la
estrategia propuestas por los subordinados. La debili dad del enfoque de delegacin consiste en
que su xito depende del j uicio sobre los negocios y de las habilidades para la creacin de es-
trategias que tenga el personal de un nivel ms bajo. Por ejemplo. los esfuerzos de los subordi-
nados relacionados con la estrategia tal vez, se cent ren ms en la resolucin de problemas '
actuales que en darle una posicin a la empresa y adaptar sus recursos para aprovechar las
tunidades futuras. Los subordinados quiz no tengan la influencia ni la inclinacin para enfren-
o tar los cambiantes elementos fundamentales' de la estrategia actual. 10, Uno segunda debilidad es
que el enfoque de delegaci neuva una sea lequ lvocn: que el desarrol lo de la estrategia no es lo
suficientemente importante para reclamar una gran cantidad del tiempo y de la atencin perso-
nal del jefe. Por ltimo, resulta un error que los ejecutivos estn demasiado alejados del proceso
dc creacin de la estrategia en caso de que las deliberaciones del grupo se empantanen en de-
sacuerdos. o tomen direccio nes mal concebidas,
El enfoque o .de equipo sie es un enfoque en: donde un
administrador con responsabilidad en la elaboraci nde la estrategia consigue la ayuda y el con-
sejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. ' Los equipos que
formulan la estrategia suelen incluir administradores de lnea y de personal pertenecientes a dis-
tintas discip linas y unidades departamentales. tinos cuantos trabajadores de planta conocidos
por su habilidad para pensar en forma creativa y veteranos a punto oc jubilarse reconocidos por
ser obser vadores perspicaces, hablar con trunquezu y dar consejos pertinentes.
La empresa Electronic Data Sysrems condujo una revisin de su estrategia (que dur un
ao ), en la cual involucr a 2 500 de sus 55 000 trabajadores )' coordin a un equipo de 150ad-
111 Para un caso en el que los cambios c$lr;n':;k os ncccsarinx resultaban abrumadores p:lra que abordara un
grupo asignado dc subordinados. vaseThornas M. HO Ul y John C. Crter, "Gcuing 11 Dnnc: Ncw Roles Ior Senior
E:'\Cl:1I1i\' cs . Hurvanl RU.liJ,,' .I.1 RCTi(' ,,' D . mim. 6. noviembre-diciembre de Il)l);i. pp. 140-1-1-1.
I
-. t, . Capitulo I I El proceso de udminlstracln estruiglca 25
rninistrudores y personal de planta J.M.
das y gelatinas. form un equipo de 140 trnbajudores (7'/c. de su fuerza de trabajo de 2000 per-
sonas) que invirtieron 25%,.:de su tiempo durante un periodo de seis meses en buscar formas
para revigorizar el crecimiento de la empresa; el equipo, que solicit informacin de todos los
empleados. propuso 12 iniciativas para duplicar los ingresos de la empresa durante los cinco
aos siguientes. Nokia Group, una empresa finlandesa que es lder mundial en telecomunica-
ciones inalmbricas, involucr a 250 empleados en una revisin de estrategia respecto a la for-
ma en que diversos tipos de comunicacin estaban convergiendo, el modo en que esto afectara
a los negocios de la empresa y qu respuestas estratgicas seran necesarias. Se est haciendo
una costumbre que los equipos responsables de la estrategia involucren a los clientes y provee-
dores en la evaluacin de la situacin futura del mercado y en la deliberacin de diversas op-
ciones de estrategia. .
El administrador a cargo suele conducir Jos esfuerzos de colaboracin. pero el resultado es
el producto conjunto de todos los involucrados. Este enfoque es idneo para situaciones en las
que los aspectos estratgicos ataen a varios departamentos, lneas de productos y negocios, as
como cuando existe una necesidad de alentar el pensamiento estratgico de gente que cuenta
con diferentes experiencias. conocimientos y perspectivas. La formulacin de la estrategia en co-
laboracin ayuda a ganar el compromiso sincero de los participantes hacia la puesta en prcti-
ca de la estrategia resultante. El proceso de involucrar equipos en el anlisis meticuloso de
situaciones complejas y de descubrir soluciones que impulsen el mercado y los clientes se est
volviendo cada vez ms necesario en muchos negocios. Hay muchas cuestiones estratgicas
que resultan imposibles de afrontar por un nico administrador, no slo por su enorme alcance
o su gran complejidad. sino porque adems suelen tener una naturaleza interfuncional o inter-
departamental, de manera que requieren contribuciones de muchos expertos de diversas disci-
plinas y la colaboracin de adruinistrudores de distintas partes de la organizacin. Al brindar a
. la gente una posicin de influencia en la formulacin de una estrategia que ms tarde habrn de
ayudar a poner en prctica. no slo se propicia la motivacin y el compromiso, sino tambin se
logra que esas personas sean responsables a la hora de llevar a cabo la estrategia y la hagan fun-
cionar: pretextos como "no fue ideu m:! que esto se hiciera" curecern de sentido.
El enfoque del empresario corporativo interno En este enfoque, la alta geren-
cia ulienta u los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas lneas
de producto e inditas operaciones de negocios, La idea es desatar los talentos y energas de
empresarios internos corporativos prometedores, 'dej :ndolos intentar nuevas ideas de negocios
y perseguir novedosas inicintivas estratgicas. Los ejecutivos funcionan como jueces de aque-
llas propuestas que ameriten apoyo. sumin istnindoles a los empresarios internos el soporte pre-
supuesta! y orgunlzacionnl necesario y dejndoles realizar sus proyectos. En consecuencia, los
empresarios internos. j'a sean individuos.o equipos. uelementos importantes de la
estrategia de la compaa tras defender una propuesta hasta la etapa de aprobacin, asignndoles ..
al final el papel principal en el I:II1Z:lmieIHO de nuevos productos, as como la supervisin del
ingreso de la empresa a nuevos mercados geogr.ificos, o la direccin de nuevas oportunidades
de negocios. .
La urilizucln exitosa del enfoque del empresario corporativo interno exige contar con una
organizacin donde haya gente emp rendedora ambic iosa que desee tener la oportunidad de asu- .
mil' rl:spons:,ilid:,dl:s y .gcrcnci:lk s para nUl:VOS productos o negocios. En este en-
foque. la estrategia total de una empresa const ituye la suma colectiva de tocas las iniciativas
triunfadoras. Funciona bien en empresas donde los avances tecnolgicos se dan a un ritmo ver-
liginusu e impuruble y/u nuevas oportunidades imperiosas se ubren en una variedad de reas.
\V.L. Gore & Associures. una empresa ele capit al privado famosa PC?r su pelcula a prueba
de agua Gore-Tex, es una tividu y muy exitosu prncricunte de este enfoque de empresario cor-
porativo interno para la l'onnulacin de su Gore esperu que todos los trabajadores
inicien mejoras y muestren un espritu innovador. Las contribuciones de cada empleado, que
esuin impregnadas con el espritu de empresario interno. constituyen elementos fundamentales
La creacin encolabo- . ' .
racin de la'estrategia '.:;:;: :
ayuda a que los :\
pantes adquleran..un .... :..
compromiso' sincero'
su lmplanracln, :::. :-. .:.', ;:
. .. : ", : ".' l ': .
. El enfoque del ernpresa- :
rIo corporativo Interno se
sustenta en que los equi-
pos y los adrnlnlstratlvos
de niveles inferiores e In-
terrnedlos descubran nue-
vas oportunidades de
negocios, desarrollen pla-
nes esrrurglcos por curn-
plir y creen nuevos
negocios.
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26 Parte 1, I Los conceptos y las tcnicas de In administracin estratgica
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r " Capsula ilustrativa 5 , .
f,:-Jt,l enfoque del ernpresariccorporatiuo interno
' . .. ." ,
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e.- '. . ... ::. .. ' ..,.;:."": '. . '.'
" de negocios de laactualidad, los avances tecnol6gi- nes de d lares. Despus de su lanzamiento, hace menos de una '
;:":c'os impulsan a las empresas de une: que muchas dcada, Playdtation (y ahoraPlayxtaton 2) genera 11% de los in-
los administradores a duras penas pueden conocer qu est gresos de Sony y 40% de ganancias de la compaa. Hasta el
; .de' moda, antes de que se obsoleto. situaciones es ' mo ment o, se han vendido casi millones de .slstemas PlaySta-
el enfoque del puede in- tion en todo el mundo y los juegos tienen casi 47% de la partic-
r ,crementar la capacidadde la empresa' para innovar y prosperar. paci ndel mercado. ,
,; .:Aun' ::sr, : stil. por loque
, p?r:pn.U1gc:t:U9:0 persi stente, Keri Kutaragi , nac ido en To ,' -, sando haci a dela nte su vi si n de:revolucionar el entretenimiento .
-, de Electrocomunicaciones, se uni en el hogar. Aunque PlayStatioll 2 puede reproducir discos digi-
de concluir estudios en 1975. tales (DVD), Kutaragi le est aadiendo banda ancha para posibi -
pl:u:es para un.'nuevo. tipo de litar la con
7ctividad
a travs de internet, con el objeto de.
. : de ccmputadora.ql cual se convertira en el Play.Station, Al pnnci- a los usuarios a unmundo totalmente nuevo de entreternnuento a
los se interes a;an en . travs de la interactividad: lo cual :5 parte de un plan estratgico
i:l'i dca de. los Juegos como un negocio seno, que Kurar ngi ame- para superar a sus compet idores MIcrosoft y Nintendo,
":.'naz.'cn renunciar, y.nalmeruelos ejecutvosIeprmiteron.for- .. ,- . " :Aunque Sony apoya los esfuerzos de empresariocorporativo.: ..
':mlU' ,un equipo para por completo. la nueva idea.:' i internode Kutaragi, .l sigue impulsando sus nuevas.ideas,"N os -: , "
: Este esfuerzo de emprendedor .co"ri?orntiy.o .i!!.t.ern,o.ha red ituado , vamo s a ver obligados a educar un' poco a Sony Corporation", eX-
': : nluchas ganancias Sony. , " ' .' '-" , ' , plica. Entre tanto, PlayStntion 3 est en su etapa de planificacin.
, En la actualidad, Kutaragi encabeza 'la divisin Cornputer Kutaragi guarda silencio en tomo a la nueva generacin de vi- '
" En tertainrnent (Jue gos de computadora) dc-Soriy, que es la nica ," 'dcoj uegos, ytan s610hace alusin a que Integ rar j uegos, msica
' divisin de la empresa que combina hardwarey software. Ladi- .', y videos sobre redes de banda ancha y que estar en las tiendas
: d: ahora es una 'empresa de millo- JOO,5. , ' '
Furnt cs; Todd Sl"' nt:!cr. "Kcn KUI, ,,, :i". lntrruct iv IIh'k "ln an
lhrrifl l: (w ..... w.mJhern g.ll"'l: I de'2noot 0,;,,;'j',blia..lii. "Roi,wcnlinii thc lntraprcneur", R., rwww.redherring.com] .
I de "",pliel\l!>rc de
Cada uno de los cuatro
' enfoques bsicos de for-
mulacin de estrategias
tien e sus ventajas y des-
ven tajas, y cada uno se
puede ut ilizar en una si-
tuacin que resulte "ade-
cuada".
a la hora de determinar los aumentos, las opciones de compra de acciones de la cornpafa y los as-,
ce nsos. El compromiso de W,L. Gore con el espritu empresa rial interno ha propiciado una an -
danada de innovaciones en productos que ha mant en ido a la empresa rad iante y en crecimiento
por ms de. una dc ada. La cp sul a i lustrativa 5 describe un ejemplo del enfoque de empresa rio '.
corporativo interno de Sony. '
Cornparacl n de los enfoques Estos cu atro enfoques admini strativos bsicos para
form ular una estrategi a iluminan vari os aspectos de la forma en que se crean las estrategi as.
Una es trategia altamente centralizada hace que las cosas funcio nen bien cuando el comandan-
te en j efe tiene una visi n poderosa y.persp icaz respecl<;> hacia dnde ir y cmo llegar.u ese
punto. La principal debil idad delenfoque de arquitectoen jefe es que el calibre de la' estrate-
gia depende en gran medida de la s agacidad para los negocios y los juicios estratgicos de una
, SO!;1 persona. Sin embargo, este en foq ue falla en 'las empresas que tienen negocios y lneas de
producto di versos, para los que hay tantos detalles de la estrategia que una sola persona no po-
dra orquestar el proceso de formulaci n de la est rategia . '
Por otra parte; delegar las deci siones de la estrategia a otros y colaborar para conformar una
es trategia de consenso tam bin tiene su s riesgos. La gra n debilidad de delegar gran parte de
la creaci n de la estrat egi a a los admini stradores inmedia tamente inferiores en la jerarqua es la
falta po te nci al de una di reccin suficiente en sent ido descendente y de liderazgo estratgico por
parte de los directores ejecutivos , Los administradores de niveles inferi or es no s iempre poseen
la amplitud de visin o la experiencia neces ar ia para tomar decisi ones estratgicas que ms lar-
de p rueben tener un impact o de largo alcance par a la em presa. Es ms. qui7.. hayu ocasiones en
las quc los adrni nistnulorcsdc niveles inferi ores prefieran es trategias conservadoras y tmidas.
Captulo 1 I El proceso de \:1 administracin estratgica
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en vez de estrategias audaces y creadvas: Elenfoque de delegacin de
que la forma del resultado se vea afectada por subordinados influyentes, por poderosos depar-
tamentos funcionales o por coaliciones mayoritarias que tengan un inters comn por promo-
ver su particular versin de lo que la estrategia debe ser. El enfoque de colaboracin tambin'
conduce a elecciones estratgicas con tintes polticos, ya que individuos y departamentos pode-
rosos tienen muchas oportunidades para tratar de armar un consenso que respalde el enfoque
estratgico que ellos favorecen. Es muy probable que la poltica y el ejercicio del poder inter-
vengan en situaciones donde no se logra el consenso respecto a la estrategia que se adoptar.
La formulacin de la estrategia en colaboracin tambin puede adolecer de una reaccin y de
tiempos de respuesta ms lentos, mientras los miembros del grupo se renen para debatir los
mritos de lo que hay que hacer.
La fortaleza del enfoque del empresario corporativo interno tampoco est exenta de puntos
dbiles. El valor de este enfoque es que alienta a que la gente de niveles inferiores est alerta
ante oportunidades de negocio redituubles, para proponer estrategias innovadoras que se apro-
vechen y le lleven a asumir la responsabilidad de nuevas operaciones de negocios. A los indi-
viduos que presentan propuestas estratgicas atractivas se les da la libertad y los recursos para
probarlas. con lo cual ayudan a renovar la capacidad de la empresa de innovacin y crecimien-
to. Sin embargo. en vista de que surgen de muchos lugares de la organizacin y pueden apun-
tar hacia distintas direcciones. no es probable que las diversas acciones exitosas formen un
patrn coherente o den como resultado una clara direccin estratgica para la compaa en su
conjunto. a menos que exista un liderazgo descendente firme. En el enfoque del empresario cor-
porativo interno, los ejecutivos de mximo nivel tienen que trabajar en propuestas enriquecedo-
ras que aadan poder a la estrategia global de la organizacin; de otra forma, las iniciativas
. estratgicas quiz se dirijan en direcciones que tengan pocos vnculos integradores o que ca-
rezcan de ellos, o que se adapten poco o nada conel negocio en su conjunto. Otra debilidad de
este enfoque consiste en que los ejecutivos de nivel superior quiz sean ms propensos a pro-
teger su reputacin de prudencia y a evitar riesgos. que a dar apoyo a estrategias revoluciona-
rias, en cuyo caso la ortodoxia corporativa apagar las ideas innovadoras.'? No resulta sencillo
para un empleado de nivel bajo defender una propuesta fuera de lo comn ante la cadena de
mando.
Por lo tanto, todos los enfoques para desarrollar una estrategia tienen sus fortalezas y debi-
lidades. Las cuatro pueden tener xito o fracasar. dependiendo del tamao y In composicin de
los negocios de la compaa. de cmo se maneje el enfoque adoptado y de los juicios de nego-
cios de los individuos involucrados.
El papel estratgico del consejo de admnistraci on
en la creacin y ejecucion de la estrategia .
Puesto que la responsabilidad principal de crear y poner en prctica la estrategia le correspon-
de a los adrninlstrudores clave. el papel estratgico primordial del consejo de administracin de
una organizacin es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin
estratgica se lleven a cabo en unu forma que beneficie a los accionistas (en el caso de empre-
sas que son propiedad de los inversloni stas) o de los detentudores de intereses (en el caso de las
org:lI1izaL'illnL:s no lucrutivus). Los recientes incrementos en el nmero de demandas legales
presentadas por los accionistas y el alimento en los costos de seguros de responsabilidad para
los directores y funcionarios. han recalcado que los miembros del consejo corporativo s tienen
la responsabilidad final respecto a las acciones estratgicas emprendidas. Adems, quienes de-
tentan grandes bloques de acciones (fondos mutuos y fondos de pensin). las autoridades regu-
ludorus )' la prens:1 financiera estn exigiendo de manera consistente que los miembros del
consejo. en especial los directores externos. se:1I1 nuis activos en su supervisin de Ia estrategia
de la compaa y de las acciones )' habilidades de los ejecut ivos.
., 'o " ,
.
28
PrincipIo de la adrnl-
: nlstr-acl n estratgica
:El p'J fundamental del
;'con.sejo'de administracin
;,cn"el proceso de adrulnis- .
, . ..
, tracn estratgica consis-
teen: 1) evaluar en forrna ' ,
critica y aprobar en lt-
,;ffi;;"lnsuncia los planes
;de'accin estratgica, y
' 2)'evalu:tr [as habilidades
,'de' lilt:razgo estratgico
.'del diretor ejecuti vo y de
:.aquellos'que tenganpos- ,"
: bllida des de' lomar el . '
,'ga'r d eldrector en ',;j
cuestin.
Parte 1 I Los conceptos y las t cnicas de la admiuistruci n cslr.llgka
Un procedimiento estndar es que los ejecutivos enteren a los miembros del consejo acer-
ca derneddasestratgicas importantes y que sometan al consejo los planes estratgicos de la
compa a s.u,aprobacin oficial. Pero los directores rara vez desempean un papel decisi-
voy prctico en la formulacin o en la puesta en prctica de la estrategia. La mayora de los di-
rectores externoscarecen de una experiencia especfica en la industria: su conocimiento de la
compaa 'es limitado (en especial si son miembrosdel consejo relativamentenuevos). En ge- '
neral, losconsejos de administracin se renenslo una vez al mes (o menos) durante seis a
ocho horas: asimismo, difcilmente cuentan con un conocimiento detallado de todas Iris diver-
sas opciones y dems aspectos en estesentido. por lo que resulta ilgico esperar
que traigan propuestas estratgicas, persuasi vas 'propias para analizarlax y compararlas con
aquellas que presentela administracin. ' , ' "
Ese papel prctico es innecesario para una buena vigilancia. La tarea inmediata de los direc-
tores es:la deser crticos ele apoyo, ejerciendo su propio criterio independiente acerca de si las
propuestassehan' analizado en la formaadecuada y de.si las acciones estratgicas planteadas pa-
recen ofrecer 'una promesa mayor que las altcmntivns disponibles.!' Sila administracin ejecuti-
va presenta propuestas bien respaldadas ante el consejo, hay muy poca razn para que los
miembros desafen en forma agresiva todo lo expuesto ante ellos; las preguntas perceptivas e in-
quisitivas por lo comn son suficientes para comprobar si el caso para las propuestas es apremian-
te y poder ejercer una vigilancia cuidadosa, Sin embargo. si la compaa est experimentando
una erosin gradual de sus utilidade s y su participacin de mercado. ypor supuesto cuando
hay un colapso brusco en las ut ilidades. los miembros.del consejo tienen la obligacin de ser
prcactivos, expresar-sus preocupaciones acerca de la validez delaestrategia e iniciar-un deba- . ,
te de la trayectoria estratgica de la compaa. sosteniendo plticas individuales con los ejecu-
tivos clave y con otros miembros del consejo. y tal vez mediante la intervencin directa como
.grupo con el fin de modificar tanto la estrategia como el liderazgo ejecutivo de la compaa.
, El verdadero pape/prctico ele los directores es evaluar el calibre de las habilidades para
la creacin-de la estrategia y SI! puesta en prctica flor los ejecutivos senior, El consejo siempre
es responsable de determinar si el director 'ejecutivo actual est desempeando un buen.trabajo en
la administracin estratgica (corno una base para otorgar aumentos de salario y bonificaciones
y decidir acerca deuna retencin o unadestitucin)." En aos recientes. en AT&T. 'PacilicCOllJ..
Krnart, Rite Aid y Cornpaq Cornputer, los directores de las cornpn as concluyeron que los al-
tos ejecutivos no estaban adaptando la estrategia de sus compaas con la rapidez suficiente y en
forma completa a los vastos cambios en sus mercados. Presionaron alas directores ejecutivos pa-
ra que renunciaran y establecieron un nuevo liderazgo. con,el fin de proporcionar el mpetu necc- '
sario para una renovacin estratgica, Los consejos tambin deben ejercer la diligencia debida,en
la evaluacin de las habilidades de liderazgo estratgico de otros ejecutivos de alto nivel quees-
tn en la lnea'de sucesindel director ejecuti vo, Cuando se retira el director ejecutivo en turno. .
el consejo debe elegir un sucesor, ya sea alguien dentro de la compaa (con frecuencia nombra-
do por el 'director ejecutivo) o decidir quc se necesita una persona externa para cambiar quiz en
fonna radical el curso estratgico de la compaa, Por tanto, la labor de supervisin y vigilancia
del consejo de direccin tiene un papel m!lcho preponderante en el terreno estratgico.
LOS BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ESTRATGICO
EN LAADMINISTRACIN
El mensaje de este libro es que el desempeo de un buen trabajo administrativo requiere inhe-
' rentemente un pensamiento estratgico positivo y una buena administracin. En la actualidad.
l.' Para buena exposici n del papel del consejo UI: udnti nist ruci nen la xupcrvi si n del proceso de creaci n de
, la estrategia y su puesta en prctica, \':ISC Gunlun Dnnnldson. ..t\ NewTuul rol' Boanls: Thc Suuicglc Audlt", Hur-
vunl Business Rcvicw n,nm. ',jul io- :lgllSllI de 19\)S, 1'1'.1)1)-107.
l' Para una excelente discusin del papel del consejo de aUl11i nbl r;lci"n Cl' 1:1 ""alll :l"n y sU,'CSillll del director
ejecutivo. vase Juy W. Lorsch y Rakcsh Khurana. "Ch:1I1l;ing Lc.ulcrs: The BnarJ \ Rule in CEO Succcssiun", '
Harvurd Busincss Rcvicw 77,11(1111 . .1, mayo-juni o de II )\)\). 1'1'.l}('1115.
" " .
Cnpulo J I El proceso tic la udministrucin cstratgicu
. , . ,: " .:, .:- "... i- ; . .::
los gerentes deben pensar estrutgicanierile en hi posiCin de su compafi({en"e impacto de
las condiciones cambiantes. Deben supervisar muy de cerca la situacin externa, lo suficiente
para saber qu clase de cambios estratgicos deben iniciar. Dicho de una manera sencilla, es ne-
cesario conducir el enfoque entero de los fundamentos de la administracin estratgica a la ad-
ministracin de las organizaciones. El director ejecutivo de una cornpun exitosa expres esto
muy bien:
En general. nuestros competidores estn Iamiliurizudos con los mismos conceptos. tcnicas y enfo-
ques fundamentales que: seguimos nosotros), son igualmente libresde aspirar a ellos. Casi siempre.
la diferencia entre su nivel de xito y el nuestrose debe a la minuciosidad relativa y la autodiscipli-
na con las cuales nosotrosy ellos desurrollnrnos y ejecutamos nuestras estrategiaspara el futuro.
Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin cons-
ciente de la estrategia (contrarios a la improvisacin irresponsable, al sentimiento bsico y fun-
damental y a la esperanza de tener suerte l. incluyen : 1) proporcionar a toda la organizacin una
' . ..mejor gua sobre el punto decisivo de "qu es lo que estamos tratando de hacer y de lograr"; 2)
"hm:c: r qlll: los administradores estn nuis alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportuni-
dades y a los desarrollos amenazadores; 3) ayudar a unificur la organizacin; 4) crear un punto
de vista administrativo ms prcactivo: 5J promover el desarrollo de un modelo de negocio en
constante evolucin que produzca un xito final sostenido para la empresa. y 6) proporcionar a
los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales; un conjun-
to de razones que justifique con solidez recursos por parle de la direccin para reas que apo-
yen la estrategia y produzcan resultados.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeo a largo plazo. La
historia de los negocios muestra que las empresas con un elevado desempeo a menudo inician
y guan. no slo reaccionan y se defienden. Inician ofensivas estratgicas para superar las inno-
vaciones y las maniobras de sus rivales)' asegurar una ventaja competitiva; despus utilizan su
ventaja de mercado para lograr un desempeo financiero superior. La bsqueda agresiva de una
estrategia creativa)' oportuna puede impulsar a una empresa hacia una posicin de liderazgo.
allanando el camino para que sus productos y servicios se conviertan en el estndar de la indus-
tria. Las empresas de un logro elevado casi siempre son producto de una administracin astuta
y activa, ms que resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de buena
suerte.
En los siguientes cuptulos. se probanin de una forma mucho ms intensiva las tareas de los
administradores relacionadas con la estrategia y los mtodos del anlisis estratgico. Cuando el
lector haya terminado de leer el libro se percutani de que dos factores .H'pnI"G1I a la organiza-
cin qlle tiene 1I/1C/ adntiulstracin ptimu de 11/.1' dcnuis: 1) UII rspiritu empresarial superior."
una mejnrfonnuluctn de la estrategiu, 11 1111 a implantacin ." ejecucitut competente de la es-
trategia elegida. No hay escapatoria al hecho de que la calidad de la elaboracin de la estrute-
gia administrativa)' su puesta en prctica tiene Un impacto significativo sobre el desempeo de
la orgunizacln. Una empresa que carece de una direccin bien definida, que tiene objetivos
confusos o poco exigentes. CUY:I estrategia es desordenudu o imperfecta, o no halla I forma de
llevar a cubo su cstr:ltc:gia de numera competente. es una cornpufu con un desempeo que pro- "
bublernente es deficiente. cuyo negocio esui en riesgo a largo plazo y en I cual su personal ud-
ministrutivu es incumpetente. En resumen, mientras mejor est concebida la estrategia de una
empresu. y mientras ms perlectu scu su put:sla t:11 pnicticu, mayores sern lus oportunidades de
que sta se convierta en lder en sus mercudos y merecer realmente la reputacin de contar con
una administraci6n talcmosa.
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Parte 1 I Los conceptos y las tcnic;$ de la administracin estratgicn
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