ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Araham Jess Martnez Brbara De la Fuente Dalia Astudillo Lpez Erick Ivn Gaitn Vzquez Rubn Lin

Liderar el Cambio
Para generar un cambio organizacional (nivel externo)

Se requiere un cambio ms personal (nivel interno)

Cambio de Estrategia en la Empresa
Mantenerse al nivel de la competencia y conservar a los

clientes Adaptarse al tipo de clientes

 Capacidad para dirigir el Cambio Organizacional

Adaptacin a nivel Personal y del equipo de trabajo
Ayudar a los dems a lograr el cambio Dirigir al grupo para lograr el cambio

El xito est en lograr adaptarse al Cambio constante.

Entre 50 70% de las campaas para el cambio, fracasan en

sus objetivos.

Entender el Cambio
Cambio Organizacional:
Estrategias
Estructura Tecnologa Personal o Motivacin o Incentivos o Renovar capacidades o Solucin de conflictos o Habilidades de Negociacin

Equipo Interfuncional:
Nueva Tecnologa: Nuevos Productos

o Conocer al cliente

Naturaleza del Cambio

No todos los cambios son iguales. El cambio es altamente Impredecible:
Cambio a nivel personal

Cambio a nivel organizacional

Cuando los empleados sienten que la Administracin est

haciendo frente al proceso de cambio, la confianza del administrador se incrementa.

Velocidad del Cambio

Rapidez del cambio Anticipar el cambio Respuesta al cambio

Con esta adaptacin, se logra desarrollar una habilidad para responder con rapidez a los cambios que enfrentamos:

Ahorro en costos Aumento de productividad

Competencia Gerencial para liderar el cambio

Cmo saben los ejecutivos si sus administradores son eficientes?
Manejo del Cambio: Una de las habilidades fundamentales que se demandan de un buen directivo.

Direccin Eficaz: + Remuneraciones + Prestaciones y Mejores +Oportunidades +Velocidad en Promociones

Fuerzas para el Cambio

Fuerzas Externas
Nuevos Competidores (K-mart vs. Wal-mart) Cambios en las preferencias del cliente Nueva Tecnologa (NEC vs. LG)

Fuerzas Internas
Ambiente externo:
Modificaciones:

Estrategias o Productos o Procesos

o

Ambiente interno

Cuando no se cuenta con las habilidades/capacidades para afrontar el cambio

Contratar nuevos empleados
Modificar la mentalidad de los empleados

actuales Transformar los propios conocimientos y hbitos

Proceso del Cambio

La Administracin eficaz del cambio suele tener gran demanda, pero muy poca oferta.
es decir, el proceso de dirigir es muy difcil.

No hay nada ms difcil de llevar a cabo ni de xito ms dudoso, ni tampoco nada ms peligroso, que iniciar un nuevo orden de las cosas.
[Nicols Maquiavelo]

A continuacin, veremos el proceso que recorre el cambio, segn el psiclogo Kurt Lewin

Fase 1: Descongelar
Viejos Hbitos - Des-aprender lo aprendido o Conductuales (manera de actuar) o Cognoscitivos (manera de interpretar los sucesos)

Fase 2: Moverse
Incertidumbre o Implica una Resistencia al cambio directamente proporcional Movimiento o Cambio de percepcin o Toma de Decisiones o Estilo de comunicacin

Evolucionar

Fase 3: Recongelar
Supervisin del cambio --- Reforzar el cambio

Cuanto mayor es el xito del cambio, mayor debe ser la exigencia en esta fase de recongelamiento.
El cambio inicial
Prctica

Hbito exitoso

Ejemplo. Hablando de empleados en una compaa:

Los administradores de cierta compaa, optaron por implementar un cambio en el ambiente interno; lo cual, conllevaba aplicar ciertos procesos a los empleados:
Ensearles el concepto de Grupos Interfuncionales
Trabajar en conjunto como Equipo Interfuncional Necesidad de ser estimulados e impulsados

Despus, a los administradores les corresponda:

Programar reuniones con el Equipo
Elogiar a las personas y a los equipos que trabajaron en conjunto

Fuerzas que conducen al Fracaso

Cualquier Transformacin es precedida por algo:
Usualmente es el xito

Los individuos presentan historias de xito que tienen en comn sus propios mtodos de:
Hacer lo correcto

Hacer las cosas bien

Sin embargo, el Ambiente Externo provoca cambios:

Lo correcto
Cambios externos

Se torna incorrecto

Lo Correcto Bien Hecho

3. Recongelar

Lo Incorrecto

1. Descongelar

Mal Hecho
2. Movimiento

Parte 2 Marco de referencia y claves para el cambio exitoso.

Barreras del Proceso de Cambio:

Descongelar: No poder ver
a)

Formacin de patrones o mapas mentales anteriores.

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.

Visin simplista acerca del pasado, presente y futuro. Mantener el equilibrio.

 Movimiento: No poder moverse

Cambio

= Incertidumbre
Cambio

Incertidumbre

Resultado

Requerimientos

 Recongelar: No poder concluir

a) Consecuencias o resultados paulatinos.

a) Falta de monitoreo del progreso.

Claves para el cambio exitoso

Vencer la imposibilidad de ver:
Contraste.- Medio a travs del cual las personas perciben la

diferencia.
Confrontacin.- Medio para ayudar a las personas a distinguir

el contraste al ofrecer una experiencia inevitable.

 Para conseguir niveles altos de contraste y confrontacin:

Enfocarse en diferencias fundamentales

Una imagen dice ms que mil palabras.. Crear imgenes

Repetir los mensajes de los mapas viejos y nuevos.

Crear confrontaciones inevitables de alto impacto:

Asegurarse de que la experiencia implique el mayor nmero posible de sentidos. Verificar fsicamente que las personas no puedan evadir la experiencia con

facilidad.

 Superar la imposibilidad de moverse:

Asegurarse de que la idea del cambio que se busca, se transmita con claridad a

quienes se espera que lo realicen.

Verificar que a quienes se les exhorta al cambio, perciban y crean en los beneficios

del cambio.

 Asegurar de que quienes necesitan realizar el cambio cuenten con las

herramientas, habilidades, conocimientos y otros recursos que se requieren para llevarlo a cabo:
Estimar los recursos necesarios Calcular la brecha entre los recursos que se requieren y los que se estn

disponibles.
Buscar reducir la brecha.

 Superar la imposibilidad de concluir:

Reforzamiento positivo inicial.- Compensar las consecuencias

negativas naturales que se originan por el deficiente desempeo inicial.

Asegurar las primeras ganancias.- refuerzo inicial (motivacin),

constante y positivo del cambio deseado.

Brindar informacin sobre el progreso individual y grupal, esto con

la finalidad de que se adquiera un sentido de movimiento y avance.

Parte 3 Perspectivas administrativas analizadas

Perspectivas administrativas analizadas

1.

El contexto organizacional:

Cuanto ms cambia el ambiente exterior, ms lo har el interior.

2.

El factor humano

Cambios en el equipo slo a travs de los dems

4.

Dominio experto de las paradojas

Determinar cules viejas formas siguen adecuadas y qu necesita modificarse.

5.

Mentalidad emprendedora
Buscar informacin sobre el cambio identificar

oportunidades y aprovecharlas

Evaluacin de ambientes externos

El anlisis de los ambientes externos a las organizaciones resulta

crucial para el desarrollo de una estrategia efectiva.

Esto permite identificar las oportunidades y los riesgos

existentes

Ambientes

Externo
Fuerzas de alto potencial Afectan de manera inmediata

Interno

Tarea General

Fuerzas que de manera habitual afectan en el A.E. de tarea

Econmicas Tecnolgicas Poltico-legales

Socioculturales

Ambiente general externo

Globales

Fuerzas socioculturales
Aspectos demogrficos: elementos descriptivos

de los miembros de la sociedad

Afectan en insumos y productos de la organizacin

Valores sociales: deseos y condiciones

comnmente compartidos

Determinan el grado que los productos y servicios tienen acceso al mercado

Fuerzas tecnolgicas
Cambios tecnolgicos en los productos
Conducen hacia nuevas caractersticas y capacidades de los

productos existentes o nuevos

Cambios tecnolgicos en el proceso

Modificaciones en la forma en que se fabrican los productos en

la que se administra la empresa

Parte 4 Anlisis de Caso La Enciclopedia Britnica

Caso: La Enciclopedia Britnica

Se desarrolla en 1768 por tres impresores escoceses. Cambia de propietarios a travs de los aos. Alcanza su mximo en 1990. ($650 millones)

Surgimiento de la tecnologa y el desplome (CD-ROM e

Internet) Nuevo Equipo de Administracin Sobrevive con ganancias de $200 millones

Fuerzas Econmicas
Condiciones Actuales
Plazo Corto al Interior de un pas Ej: Nivel de inflacin afecta costos de forma directa y utilidades.

Ciclos Econmicos

La actividad no es esttica y tiende a ser cclica No se puede predecir exactamente si el cambio es favorable o no. Funciona al igual que el ciclo del pas. Construccin: Puntos mximos ms altos y puntos mnimos ms bajos.

Cambios Estructurales Afectan ahora y hacia el futuro Transicin de economas (Agrcola-Industrial-Servicios)

En las organizaciones influyen estas fuerzas pero no de igual forma.

Fuerzas Polticas y Legales

Afectan drsticamente Delimita lo permitido y lo que no Genera retos como oportunidades
Ej: Restriccin de Emisiones de CO2 Energa Alternativa.

Gasto Pblico:
Llega a representar 20% PIB Si el gobierno tiene un dficit en aumento se alza el inters afecta a

empresas por la deuda sus trabajadores son desempleados menor gasto de los consumidores.

Fuerzas Globales
Genera un ambiente global En grandes empresas es la fuerza ms importante.

Ej: Coca-Cola

Ocurre la globalizacin despus de WWII

El 70% de sus ingresos es de venta internacional Se distribuye en alrededor de 200 pases En el 2008 se venda 1.5 billones de refresco al da

Ambiente Global

Anlisis del Pas (un pas a la vez):

Polticas gubernamentales Polticas de Importacin Tarifas Arancelarias Crecimiento del Pas

Mercado
Las fuerzas

Ej: General Motors en China

Buen Acuerdo gubernamental y socios locales Creacin de Plantas (Spark) Amplio Mercado (tercer lugar) Socio crea competencia y ms barato

Ambiente Local
Fuerzas Institucionales:
Organizaciones fundamentales de un pas que se deben considerar Generalmente son distintas y diversas a las del pas de origen. Gobierno, Sindicatos, Inst. Religiosas, Organizaciones Comerciales

Fuerzas Fsicas:
Se refiere a la infraestructura, las tierras cultivables, mantos acuferos, recursos

naturales, clima, localizacin. Generalmente son distintas y diversas a las del pas de origen. Las caractersticas son decisivas para la decisin

Parte 5 Ambiente de Tarea/ 5 Fuerzas de Michael Porter

Ambiente de Tarea
Ambiente externo ms inmediato.

 Cinco Fuerzas de Porter: Anlisis de la industria y

ambiente de tarea de una organizacin.

NATURALEZA DE LA RIVALIDAD

REGULADORES

NUEVOS COMPETIDORES

MANO DE OBRA

-AnlisisAMBIENTE DE TAREA

SUSTITUTOS

SOCIOS ESTRATGICOS

CLIENTES

PROVEEDORES

Competidores Potenciales
Ms Competencia => Menos Utilidad.
Costos del cambio: Dificultad o gasto del cliente para cambiar de

compaa. Costo de cambio bajo => Incrementar valor del servicio o producto para cliente.
Barreras de entrada: Obstculos que dificultan la entrada de nuevos

competidores. Ms barreras => Mayores utilidades para empresas existentes.

Sustitutos
Alternativas de bienes o servicios que pueden

reemplazar a los existentes. Sustituto Competencia Restaurante en vez de tienda de abarrotes Menos sustitutos => Mayor utilidad.

Clientes

Pocos clientes + Clientes unidos => Poder para demandar:

Precios bajos, bienes y servicios personalizados o trminos de financiamiento.

Mayor poder de clientes => Mayor valor de clientes => Menor

utilidad

Socios Estratgicos
Organizaciones que trabajan estrechamente para alcanzar

metas comunes.
Grado de participacin de los socios vara.

Compromiso limitado hasta empresas conjuntas o joint ventures.

Las alianzas estratgicas son tan importantes para los miembros como para

la competencia.

Mano de Obra
Organizacin NO funciona sin gente.
Importancia de la demanda de Mano de Obra.

Demanda > Oferta => Alto costo de mano de obra. Demanda >> Oferta => Escases de trabajadores necesarios.
Sindicatos: Ejercen presin sobre administradores.

Reguladores
Institucin gubernamental: Establece y vigila estndares y prcticas

(oficial). Protege intereses de la comunidad.

ONGs : Defienden los intereses de los miembros (no oficial).

Fuentes de presin e influencia intensa.

Considerar influencia de los organismos reguladores en acciones y

decisiones.

Muchas Gracias!!