Modulo II-Gestão Da Qualidade Cópia

GESTO DA QUALIDADE
Mdulo II
O Processo de Melhorias Contnuas e os
Modelos de Gesto da Qualidade
!aculdade Inte"rada da Grande
!ortale#a
Fortaleza, 2004 Primeira edio
!G! $ Gesto da Qualidade $ Mdulo II 1
Mdulo II % O Processo de Melhorias
Contnuas e os Siste&as de Gesto da
Qualidade
Unidade I- As Melhoria Contnua
Tema 1 As Melhorias Contnuas e o Kaizen
Tema 2 - As ferramentas para a Melhoria Contnua
- Metodologia 5S
- Crculos de Controle da Qualidade
- Sistema Just-in-Time/Kanban
- PDCA
Unidade II - Os Sistemas de Gesto da
Qualidade
Tema 1 Prmio Nacional da Qualidade- PNQ
Tema 2 - ISO 9000
O'(eti)os Es*ec+icos
Nosso objetivo neste mdulo, conscientizar e motivar
o aluno com relao a importncia da melhoria
permanente da Qualidade; Desenvolver habilidades
relacionadas aplicao das ferramentas da Qualidade
voltadas para melhoria contnua, com foco na soluo
dos problemas empresariais, ressaltando o carter
preventivo, visando a competitividade da empresa com
relao a qualidade de produtos e servios, atravs da
otimizao do uso dos recursos materiais e valorizao
dos recursos humanos.
Mdulo II % O Processo de Melhorias
Contnuas e os Modelos de Gesto
A crescente preocupao das empresas com as
variveis qualidade, custo e flexibilidade, alimenta a
busca por mtodos, tcnicas, sistemas e filosofias de
manufatura e gerenciamento empresarial para o
alcance destas metas.
Neste mdulo conheceremos algumas destas
"ferramentas" que nos ajudam a alcanar estas metas.
Conheceremos tambm a certificao ISO 9000 e o
Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, que so o
atestado de que o caminho traado pela organizao
para se chegar a Qualidade Total est correto, o que
nos levar ao nosso objetivo maior - A satisfao do
nosso cliente.
Unidade I % As Melhoria Contnua
Acho que o mais importante ponto em comum entre
os esportes e o trabalho a contnua necessidade de
praticar e treinar. fcil compreender a teoria com a
mente; o problema lembr-la com o corpo. A meta
conhecer e fazer instintivamente. Ter o esprito para
a!entar o treinamento constitui o primeiro passo na
estrada que leva " vit#ria.$ (OHNO, 1997, p.44)
Te&a ,% O -ue so a Melhorias Contnuas
Vamos comear com .As Melhorias Contnuas/0
Antigamente, a qualidade e a oferta de
produtos/servios para os clientes era vista de uma
forma bastante diferente da viso atual.
Henry Ford dizia "que sua empresa atendia seus
clientes em qualquer cor de autom#vel% desde que
fosse preto ou preto$.
Hoje, as empresas direcionam todos os seus esforos
para satisfazer o consumidor, inclusive oferecendo
produtos personalizados. O avano tecnolgico oferece
possibilidades e a concorrncia exige diferenciais.
As Melhorias contnuas nos produtos, processos e
servios, tecnologia e organizao so fatores-chave
para uma competitividade sustentada em uma
economia globalizada como a que vivemos no
momento.
& 'elhorias contnuas( )sse termo muito utilizado%
mas o que realmente quer dizer*
Melhorias contnuas so mudanas implementadas
sistematicamente com a finalidade de aumentar a
capacidade de atender os requisitos do produto ou
servio. Atravs do processo de melhoria contnua, a
Henry Ford e seu Ford
Model "T.
organizao se concentra na qualidade e desenvolve
uma base melhor de atendimento aos consumidores.
&Ainda n+o ficou claro% para mim% a vantaem de se
aplicar a melhoria contnua*
O *rocesso de estabelecer objetivos e identificar
oportunidades para melhoria um processo contnuo, e
atravs do acompanhamento dos resultados obtidos,
possibilita a aplicao de aes corretivas ou
preventivas.
Deming recomendou a observao de 14 pontos para a
melhoria da qualidade, vamos conhec-los?
Os ,1 *assos reco&endados *or De&in"
, Crie uma viso
consistente para a melhoria
de um produto ou servio.
2 Adote a nova filosofia e
assuma a sua liderana na
empresa.
3 Termine com a
dependncia da inspeo
como via para a qualidade.
1 Minimize os custos com a
seleo de um fornecedor
preferencial.
4 Melhore de uma forma
constante e contnua cada
processo.
5 Promova a aprendizagem
no terreno (training on the
job).
6 Encare a liderana como
algo que todos podem
aprender.
7 No lidere com base no
medo. Evite usar um estilo
autoritrio de gesto.
8 Destrua as barreiras
entre os departamentos
funcionais.
,9 Elimine as campanhas
ou slogans com base na
imposio de metas.
,, Abandone a gesto por
objetivos com base em
indicadores quantitativos.
,2 No classifique o
desempenho dos
trabalhadores ordenando-
os por ranking.
,3 Crie um ambicioso
programa de formao para
todos os empregadores.
,1 Imponha a mudana
como sendo uma tarefa de
todos os trabalhadores.
Processo
uma srie de
atividad
es
logicam
ente
inter-
relacion
adas,
organiza
das com
a
finalidad
e de
produzir
resultad
os
especfic
os para
realiza
o de
uma
meta,
caracter
izado
por
entrada
s
mensur
veis,
& ) quanto ao ,rasil* )-iste uma boa aceita.+o por
parte das empresas% da aplica.+o do processo de
melhorias contnuas*
Hoje, com a globalizao, as empresas nacionais
enfrentam as mesmas dificuldades que as empresas
das demais partes do mundo, e passam a adotar as
melhores tcnicas e metodologias para poderem ser
competitivas, entre elas a melhoria contnua.
A busca da melhoria contnua, ou Kaizen, como
chamada para os japoneses atualmente uma
necessidade, e as empresas que no adotarem este
princpio tendem a desaparecer, mais cedo ou mais
tarde (Martin,1996).

)nt+o melhorias contnuas sinificam o mesmo que
/aizen ou vice-versa*
A melhoria contnua da qualidade tambm chamada
de Kaizen.
.:ai#en/
Mudana para melhor. Onde:
"kai = mudana
"Zen = melhor.
O Kaizen uma filosofia de gesto criada pelo japons
Masaaki Imai. uma estratgia minuciosa de
melhorias graduais implementadas continuamente. No
Kaizen no h necessidade de redefinirmos o processo
atual, bastando otimiz-lo.
Segundo Masaaki Imai, 0 /aizen um enfoque
humanstico% pois espera que todos% todos mesmo%
participem dele. )le se baseia na cren.a de que todos
os seres humanos% podem contribuir para o
melhoramento do seu local de trabalho onde eles
passam um ter.o das suas vidas$.
Kaizen uma srie de procedimentos, que envolvem as
pessoas de tal maneira, que todos, desde o mais
humilde funcionrio, at a alta gerncia, ficam
comprometidos com a melhoria contnua da empresa.
Como conseqncia, enquanto que em uma empresa
que aplica o Kaizen, as idias so dadas por poucos
para muitos, no Kaizen a melhoria nasce de todos,
sendo mais facilmente absorvida, alm de estar mais

sintonizada com a cultura da empresa, tornando assim
a melhoria contnua e segura.
A garantia da qualidade conseguida atravs da
melhoria contnua das solues consideradas timas,
ao longo do tempo.
No 'kaizen' abrigam-se prticas que partilham da
mesma filosofia de trabalho, como:
Controle da Qualidade Total (TQC) e Gesto da
Qualidade Total (TQM).
Just-in-time
Zero defeitos
Crculos de Controle da Qualidade - CCQ
Prtica das sugestes individuais e de grupo.
Manuteno Produtiva Total (TPM)
5Ss
o chamado chapu de chuva Kaizen, porque "cobre
todas as tcnicas administrativas orientais.
A diferena das prticas ocidentais para o Kaizen que
este, est orientado para as pessoas e dirigido aos
esforos das mesmas, mas ressalta a importncia dos
processos e que estes devem ser melhorados antes que
os produtos finais sejam produzidos.
O Kaizen destinado a qualquer empresa, em qualquer
ramo de negcios.
Podemos citar algumas falhas empresariais que a
poltica de melhoria contnua atinge, como: Atrasos;
;ero De+eito-
Conceito
desenvolvido pelo
norte-americano
Phillip Crosby. Para
ele, a qualidade
significava cumprir
com os requisitos
que variam
consoante as
empresas e de
acordo com as
necessidades dos
seus clientes. O
objetivo ter o zero.
Essa meta ambiciosa
iria encorajar s
pessoas a
melhorarem
continuamente.
TPM
um mtodo de
gesto que identifica
e elimina as perdas
existentes no
processo produtivo,
maximiza a
utilizao do ativo
industrial e garante a
gerao dos
produtos de alta
qualidade a custos
competitivos.
defeitos; Desperdcios de toda sorte; Paradas
imprevistas; Falta de materiais, etc.
Na filosofia Kaizen pressupe-se que as falhas e
problemas ocorrem basicamente em funo de trs
aspectos fundamentais: Falta de mtodo de trabalho;
uso de mtodo inadequado de trabalho; ou a falta de
treinamento no mtodo.
Ao implantarmos qualquer programa de gerenciamento
participativo, como o caso do Kaizen, observa-se que,
na realidade, as pessoas apreciam e sentem orgulho
em fazer corretamente o seu trabalho, e que a
ocorrncia das trs situaes acima o que as
impedem de o desempenharem corretamente.
OS ,9 MA<DAME<TOS DO =:AI;E<=
O desperdcio ('muda' em japons) o inimigo pblico
n1; para o eliminar preciso sujar as mos
Melhorias graduais feitas continuadamente; no
ruptura pontual
Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do
topo e intermdios, quer pessoal de base; no elitista
Assenta numa estratgia barata, acredita num
aumento de produtividade sem investimentos
significativos; no aplica somas astronmicas em
tecnologia e consultores
Aplica-se em qualquer lado; no serve s para os
japoneses
Apoia-se numa gesto visual, numa total
transparncia de procedimentos, processos, valores; torna
os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente
valor ('gemba' em japons)
Orienta-se para os processos
D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita
que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao
pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo da
sabedoria, elevao do moral, auto-disciplina, crculos de
qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo)
O lema essencial da aprendizagem organizacional
aprender fazendo.
A idia visual do processo de melhorias no Kaizen a
de degraus sucessivos.

Mediante uma estratgia de kaizen, espera-se que os
negcios sejam mais produtivos e lucrativos sem
descuidar do recurso mais importante e valioso de toda
a empresa, AS PESSOAS.
A essncia do Kaizen pode ser associada a seguinte
afirmao:
A verdadeira descoberta consiste% n+o em procurar
novas terras% mas em ver com novos olhos$. 1'arcel
2roust% escritor franc3s4
Des*erdcio
o
gasto que no
agrega valor e a
utilizao incorreta
ou incompleta de
bens de consumo ou
recursos, o que
deixa de atender
certas necessidades
que de outra forma
poderiam ser
supridas.
Te&a 2 % As +erra&entas *ara a Melhoria
Contnua
Metodolo"ia 4S $ O Ca>a Des*erdcio0
Inserida no contexto do Kaizen, a metodologia 5Ss
teve sua origem no Japo e ocidentalizada como
Housekeeping e , antes de tudo, parte primordial da
filosofia que explicita a Melhoria Contnua.
Ressaltando a necessidade de Melhoria Contnua,
5emin disse:
6u7eira e vandalismo elevam o custo de vida e% como
qualquer psic#loo poder comprovar% conduzem a
trabalho mal feito e a insatisfa.+o com a vida e com o
local de trabalho.$
Um dos maiores problemas dos pases em
desenvolvimento o des*erdcio. Todos ns
desperdiamos, por falta de conscincia, por
incompetncia ou ignorncia. Ento falta "educao.
a que entra o 5S, que um conjunto de medidas de
extremo bom senso e simples que, se forem seguidas
corretamente, dar um excelente resultado. Vamos ao
trabalho!
O Programa 5S um pr-requisito para qualquer
programa de Gesto da Qualidade Total, ou seja, o 5S
uma ferramenta eficiente e muito eficaz para iniciar e
?ouse@ee*in"
Termo usado para
designar um
processo que visa a
manuteno da
ordem, limpeza,
organizao e
segurana nas
empresas.
dar continuidade ao processo de implementao da
Gesto da Qualidade.
Seu foco principal voltado Organizao, Higiene e
Produtividade no ambiente de trabalho.
Parte do princpio de que para otimizar recursos e obter
qualidade dentro das organizaes, preciso empregar
conceitos modernos de trabalho e que pequenas
atitudes do dia-a-dia podem fazer a diferena,
melhorando as condies ambientais e principalmente
estimulando a produo criativa.
Aa*onBs Si"ni+icado
1 - Seiri Senso de Utilizao / Descarte
2 - Seiton Senso de Organizao
3 - Seiso Senso de Limpeza
4 - Seiketsu Senso de Higiene
5 - Shitsuke Senso de Autodisciplina
O custo de sua utilizao praticamente zero e os
resultados so significativos e de curto, mdio e longo
prazos.
O termo "5S provm de 5 letras iniciais que so:

,0 Seiri ou Senso de Utili#a>o C DescarteD
Faz-se atravs da separao das coisas necessrias das
desnecessrias, dando um destino s que no esto
sendo utilizadas no dia-a-dia.
Sem "baguna se faz mais com menos! Mais espao,
menos acidentes; menor tempo de procura.
20 Seiton ou Senso da Or"ani#a>oD
Organizar da melhor maneira funcional o local de
trabalho. As coisas devem manter-se em ordem de tal
forma que quando da sua utilizao se evite perda de
tempo. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar!
30 Seiso ou Senso de Li&*e#aD
Deve-se fazer o necessrio para manter o ambiente de
trabalho limpos e organizados pra facilitar o processo e
evitar acidentes. Limpar deve ser uma tarefa presente
na rotina de trabalho; mais importante que limpar deve
ser no sujar!
10 Sei@etsu ou Senso de ?i"iene ou SaEde: Buscar
condies favorveis de sade no trabalho, em casa e
pessoalmente. Visa pregar o valor do zelar pelo bem
estar pessoal e do coletivo, para dessa forma garantir
um clima organizacional e um equilbrio nas relaes de
trabalho amplamente agradveis.
40 Shitsu@e ou Senso de Disci*linaD
Finalmente, manter vivos os outros mtodos
adquiridos. Comprometer-se com normas e padres
morais e tcnicos da empresa, buscando a melhoria
contnua pessoal, profissional e empresarial.
8esultados da implanta.+o da metodoloia: Melhorias
contnuas e permanentes! Aprimoramento pessoal e
empresarial! Busca efetiva ao Zero Defeito!
Ainda no acabou! Aps o trmino desta etapa,
teremos a implantao concluda porm, no o projeto.
Para mantermos vivo os 5Ss implantados, devemos
motivar o nosso pessoal promover e participar de
reunies de melhorias e realizar periodicamente
pequenas auditorias para verificar se o projeto ainda
est sendo seguido. Vamos manter a casa arrumada.
Podemos destacar como benefcios decorrentes desta
tcnica:
1. a eliminao do desperdcio,
2. otimizao do espao,
3. racionalizao do tempo,
4. reduo do "stress" das pessoas.
5. preveno de quebras de equipamentos e maior
vida til,
6. padronizao,
7. melhoria da Qualidade,
8. reduo de acidentes,
9. melhoria das relaes humanas, incentivo
criatividade,
10. autodisciplina,
11. base para a Qualidade Total.
2arece bem simples( 9ou come.ar a coloc-lo em
prtica aora mesmo% oranizando minha mesa de
trabalho.
Os desperdcios no s existem como esto arraigados
na cultura do pas e das empresas. Precisamos nos
conscientizar do quanto representam, e como explorar
este filo, reduzindo-os ou at mesmo eliminando-os.
.Crculo de Controle da Qualidade % CCQ/D
U& )erdadeiro tra'alho e& e-ui*e0
Vamos comear o nosso tpico com o exemplo de um
caso real que nos d a viso do significado do
"verdadeiro trabalho de um lder, e que "as pessoas
que executam determinado trabalho ou as que esto
em contato direto com os clientes so as pessoas que
esto na melhor posio para identificar quais so as
reais necessidades da empresa".
:uando ;an <arlzon assumiu a presid3ncia da =in7efl>
em ?@A?% a empresa estava " beira da fal3ncia. Bma
semana ap#s assum-la% ele chamou uma reuni+o com
todos os seus funcionrios% e se colocando acima de
toda a multid+o anunciouC
& )ssa empresa n+o est indo bem. D#s estamos
perdendo dinheiro% e a Enica chance de sobrevivermos
se voc3s me a7udarem a consert-la. 9oc3s precisam
chamar a responsabilidade para voc3s e dividir as suas
idias e e-peri3ncias de trabalho com seus coleas. )u
tenho alumas idias pr#prias a qual provavelmente
vamos utilizar% mas acima de tudo% s+o voc3s que
precisam me a7udar% e n+o o contrrio$.
A idia inicial do Crculo de Controle da Qualidade ou
CCQ foi desenvolvido na dcada de 60 (Kaoru
Ishikawa). um pequeno grupo de funcionrios (3 a
9), de formao espontnea, pertencentes a uma
mesma rea de trabalho, que compartilhem do mesmo
objetivo na organizao. Os circulistas so treinados
previamente. O grupo se rene periodicamente para
identificar e analisar problemas que estejam afetando
a qualidade ou o desenvolvimento do trabalho no seu
setor ou rea atuao e problemas do ambiente de
trabalho (segurana, higiene, limpeza, rudo e
iluminao), recomendar solues para a gerncia (Os
CCQs no tem poder decisrio) e colaborar na
implantao da soluo proposta, no intuito de ajudar a
si mesmo e ao grupo e a organizao.
&)nt+o <<: a reuni+o de coleas de trabalho para
discutir e-aminar e resolver problemas de trabalho*
Basicamente isso. Nesses grupos no existem
relaes hierrquicas entre os membros.
O CCQ poder utilizar ferramentas tcnicas que
auxiliem na obteno da melhor soluo para os
problemas analisados, das quais podemos citar o
brainstorming, o Princpio de Pareto, Fluxograma, o
Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito, etc,
(ferramentas que sero abordadas no nosso prximo
O Frainstor&in" e
o FrainGritin"
(MAXIMINIANO,2000
). So tcnicas que
podem ser
entendidas como
sendo o processo
pelo qual, se expe
um tema a um grupo
de pessoas que,
atravs de livre
associao de
pensamento,
sugerem idias
pertinentes ao tema
proposto.
mdulo, no percam!). Mas antes vamos saber um
pouco mais sobre o Brainstorm.
Frainstor&in" e FrainGritin"
Tcnicas utilizadas para identificar rapidamente idias
em estado bruto, para um tema proposto, dentro de
um grupo de trabalho.
Tem como objetivo, conseguir o maior nmero de
idias possveis num prazo mximo de 30 minutos.
Onde todas as idias so vlidas, no havendo limites.
Sua prtica muito simples. Um membro do grupo
escolhido para fazer as anotaes. Todos os
participantes expem sua idia em voz alta e o grupo
espera a mesma ser anotada. Podemos tambm
utilizar o Brainwriting, neste, as idias ao invs de
serem dadas de viva voz, so escritas em folhas de
papel sem a identificao do participante e entregues
ao coordenador ao final da seo.
importante lembrar que:
Frainstor&in"
(Tempestade de
idias) um
processo de grupo
em que os indivduos
geram idias em um
modo que pode ser
caracterizado, como
livre de obstculos,
crticas ou segundas
intenes.
FrainGritin"
Tem as mesmas
caractersticas
(princpios e regras)
do Brainstorming e
utilizado quando se
quer manter o
anonimato da pessoa
que deu a idia ou
quando o grupo tem
dificuldade de se
expressar em
pblico.
- a participao de todos muito importante.
- permitido ter muitas idias
- proibido criticar a idia dos outros participantes e
bloquear idias por restries de recursos ambientais
ou tecnolgicos.
Vejamos um caso verdico do uso do Brainstorm.
Na Antrtida uma das maiores dificuldades conseguir
energia para garantir a sobrevivncia dos
pesquisadores. Foi feito um Brainstorm entre as
pessoas que trabalhavam na estao de pesquisa.
Surgiram vrias idias (mais de cem, muitas delas
aparentemente absurdas):
-Construir uma usina nuclear
-Manter um navio ancorado com motor ligado
-Construir um oleoduto at a estao de pesquisa
-Via satlite
-Fazer uma rede eltrica submarina
-Usar a energia solar, entre outras...
Qual a idia mais vivel?
A soluo escolhida foi enviar energia via satlite. Os
americanos esto desenvolvendo uma tecnologia para
enviar energia atravs de microondas via satlite.
Gesto
*artici*ati)a
Administrao
participativa uma
filosofia ou doutrina
que valoriza a
participao das
pessoas no processo
de tomar decises
sobre os diversos
aspectos da
administrao das
organizaes
(MAXIMIANO, 2000,
p. 458)
A idia foi dada pelo cozinheiro da estao lembrando
de seu forno de microondas.
Na ocasio, todos os engenheiros riram da idia do
cozinheiro.
Fonte: 4 Encontro GEFIM-USP: Retrospectiva e Tendncias.
Continuando com os Crculos da Qualidade.
Para que um Crculo de Qualidade cumpra com seus
objetivos necessrio que a administrao aceite e
implemente muita das solues recomendadas, para
que isso seja possvel, um modelo de "esto
*artici*ati)a faz-se necessrio.
importante ressaltar tambm que, no tem sentido
formar CCQs, se a gerencia da empresa no realiza um
esforo conjunto para propiciar uma cultura de
qualidade em toda a organizao.
Entre os esquemas participativos, o que teve maior
difuso no Brasil foi o CCQ, que tem sido utilizado em
vrias empresas com bastante sucesso. As primeiras
experincias de implantao aconteceram na dcada
de 70.
A aceitao da idia ao nvel da comunidade
empresarial de um modo geral, deve-se tanto sua
operacionalidade, no exige nenhum investimento
maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da
empresa, quanto sua flexibilidade e aplicvel a
qualquer tipo de empresa.
Mediante a aplicao de programas de Crculos da
Qualidade, uma empresa, alm de resolver problemas
de qualidade e eficincia, pode tambm, atingir uma
srie de outros objetivos explcitos e implcitos, como
por exemplo:
Envolver os funcionrios no processo de soluo de
problemas, alargando seu campo de viso, suas
responsabilidades, seu sentido de realizao.
Melhorar a comunicao e as relaes no trabalho.
Propicia o desenvolvimento em equipe. Desenvolver as
possibilidades infinitas da capacidade mental humana e
permitir a sua aplicao.
Possibilita o aprendizado, por parte dos membros dos
CCQs, de tcnicas de anlises bsicas.
Estimular um clima de criatividade, mentalizando a
importncia da qualidade, autocontrole e preveno de
falhas.
Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade
mental humana e permitir a sua aplicao.
Os crculos funcionam de acordo com uma seqncia de
regras, que comeam com a identificao de problemas
e terminam com a apresentao empresa de um
relatrio com suas possveis solues e as formas para
sua implantao.
Existe uma hierarquia de problemas a serem
resolvidos, indo do mais simples ao mais complexos.
Vejamos alguns benefcios da adoo do CCQ para as
partes interessadas da organizao:
1- Para os funcionrios:
Promovem a autoconfiana e auto-realizao de todos;
Criam a oportunidade da participao nos processos
decisrios da empresa,
Melhoram a qualidade de vida no trabalho;
Estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o
sentimento de responsabilidade0
2- Para a empresa:
Melhoram a qualidade dos processos,
Reduzem os custos;
Promovem um melhor uso do potencial dos seus
funcionrios,
Ampliam a conscincia sobre qualidade,
Aumentam o nvel de satisfao das pessoas.
3- Para a sociedade:
Melhoram o nvel de satisfao de todos,
Desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da
qualidade;
Desenvolvem o senso de cidadania.
"No existe Qualidade Total sem CCQ.
No existe CCQ sem Qualidade Total.
"Uma das premissas bsicas para se iniciar as
atividades de CCQ numa empresa que o
Programa de Qualidade Total esteja sendo implantado.
Ishikawa
Siste&a Aust%in%Ti&e e o :an'an
As atenes de muitas empresas esto se voltando
para elemento, o Just-in-Time/Kanban. Esse sistema
seria uma imigrao do CCQ, sendo muito mais
abrangente que este, pois envolve a produo como
um todo: trabalhadores, gerncia e at clientes e
fornecedores, em contrapartida, ainda pouco
conhecido em nosso pas .
& )nt+o% vamos a ele(
O Just-in-time (no momento certo) muito mais do
que uma tcnica ou sistema de controle de estoques e
reduo destes ao mnimo, como conhecido. Em
termos muito simples, trata-se de um mtodo que visa
eliminar todas as fontes de desperdcio, otimizando o
uso dos recursos de capital, equipamento e mo-de-
obra. O resultado um sistema de manufatura capaz
de atender s exigncias de qualidade e entrega do
cliente, ao menor custo.
Surgiu no Japo nos meados da dcada de 70, com
base na literatura acerca da Toyota japonesa, o que o
leva muitas vezes a ser chamado de "Sistema Toyota
de Produo.
A idia base bastante simples: Dispor da pea
necessria, na quantidade necessria e no momento
necessrio, pois para lucrar necessita-se dispor do
inventrio (estoque) para satisfazer as demandas
imediatas da linha de produo.
Implica igualmente uma reduo do nmero de
fornecedores. Teoricamente os fornecedores tm que
saber com antecedncia todo o planejamento de
produo de seu cliente para que, a tempo e a hora,
produzam os itens e o enviem para a linha de produo
e estes cheguem no momento de sua utilizao.
importante observar que, s se pode implementar
com sucesso uma filosofia Just-in-time na empresa se
forem resolvidos os seguintes problemas:
Lay-outs pouco eficazes,
Fornecedores pouco fiveis.
Avarias freqentes das mquinas,
Problemas de qualidade,
Mudanas de srie longas.
Lead Ti&e
o tempo decorrido
entre a entrega da
matria-prima ao
setor de fabricao e
a sada do produto
acabado na linha de
montagem/teste
final, pronto para ser
embalado e entregue
ao cliente.
O JIT, como chamado, aplicvel principalmente na
produo em srie.
Podemos citar como objetivos especficos do Just-In-
Time:
Flexibilizar a empresa; Produzir somente os
produtos necessrios; Produzir com qualidade
requerida; Menor Lead Time na concepo de novos
produtos; Menos "Lead Time na manufatura; Melhor
atendimento ao cliente; Menor perda (maior valor
agregado ao produto); Maior retorno de investimento;
Reduzir estoques em processo, produtos acabados e
eventualmente matrias-primas; Reduzir custos de
fabricao; Gerar espaos de Fbrica; Produzir por
mtodos que permitam o envolvimento das pessoas
(moral, satisfao, desenvolvimento, autocontrole);
Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos
entre o fornecedor e a empresa solicitante.
De um modo geral o sistema JIT tem como objetivo
fundamental a melhoria contnua do processo produtivo
e de problemas de produo que podem ser
classificados principalmente em trs grandes grupos:
Problemas de qualidade, problemas de quebra de
mquina, problemas de preparao de mquina
(quando uma mquina processa operaes em mais de
um item, necessrio prepar-la a cada mudana de
item a ser processado). Quanto maior for o custo da
paralisao, maior tender ser o lote executado, para
que estes custos de paralisao sejam rateados por
uma quantidade maior de peas gerando assim,
estoque.
:an'an % O ad&inistrador do Aust%in%ti&e0
O Just-in-time e o Kanban juntos geram um sistemas
de produo conhecido como sistema de "puxar" a
produo a partir da demanda, ou s produzido algo
se for pedido por vendas.
Sistemtica Kanban/Just-in-Time
Kanban uma palavra japonesa que significa "sinal" ou
"carto, utilizados para autorizar a produo e a
movimentao de itens, ao longo do processo, de
forma simples e visual, ou seja, um sistema de
informaes para administrar o Just-in-time.
Num Kanban encontra-se inscrito um certo nmero de
informaes que variam conforme as empresas,
existindo informaes indispensveis que se encontram
em todos os kanbans, tais como: a referncia da pea
fabricada e da operao, a capacidade da caixa, a
indicao do posto de trabalho a montante (incio), a
indicao do posto de trabalho a jusante (final),
nmero de cartes Kanban em circulao da respectiva
referncia.
Funcionamento do Kanban
O Kanban uma "ordem de fabricao" que circula
permanentemente no fluxo de produo,
acompanhando o fluxo dos materiais no sentido de
jusante e voltando sozinho para montante logo que os
materiais so consumidos.
Desta forma, o ritmo de produo determinado pelo
ritmo de circulao dos cartes (kanbans), o qual, por
sua vez, determinado pelo ritmo de consumo dos
materiais. Um posto de trabalho a jusante comanda
assim o posto de trabalho a montante.
& 5eve ser muito difcil ver um /anban$ em a.+o no
nosso dia a dia(
Com certeza voc j deve visto, mas no reconheceu,
pois ainda no tinham sido apresentados. Muitas
tcnicas modernas de gesto esto presentes no nosso
dia a dia e no percebemos.
Vamos a um exemplo prtico.
Um bom exemplo de um Kanban/JIT em ao o que
se v no McDonalds: l o sinal dado bandeja de
sanduches e o pedido verbal dos atendentes quando o
estoque diminui ao limite estabelecido, voc j
observou?
Outro exemplo seriam os supermercados.
.O Ciclo PDCA/
000Hoda &undoI roda%"i"ante
Hoda%&oinhoI roda *io000
Roda-viva - Chico Buarque
de Hollanda
E roda tambm o PDCA.
Vamos conhecer o "giro do famoso "Ciclo PDCA.
O PDCA um mtodo de controle de processos
utilizado pelo TQC (Controle da Qualidade). Seu
objetivo encontrar a melhor forma de se fazer algo,
pelo menor custo, maior qualidade e rapidez. Pelo ciclo
PDCA, podemos controlar os processos da empresa.
uma proposta de abordagem organizada para
qualquer tipo de problema nos possibilitando orientar
de maneira eficaz e eficiente, a preparao e execuo
de atividades planejadas para a soluo de um
problema.
Foi idealizado originalmente na dcada de 30 pelo
estatstico norte-americano Walter A. Shewhart, mas
foi adaptado ao longo do tempo por alguns dos mais
importantes nomes da qualidade, inclusive Deming,
que foi seu maior divulgador, sendo por isso tambm
conhecido como "Ciclo de Deming.
Segundo Ishikawa, o PDCA constitui a essncia do
controle da qualidade e pode ser utilizado tanto para
resoluo de problemas como para aplicao de
melhorias continuas nos diversos segmentos da
empresa.
O PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma
organizao, desde a alta administrao at o "cho de
fbrica. Podemos ter vrios PDCAs rodando
simultaneamente em diversos setores de uma
empresa.
-'as o que sinifica 2 5 < A*
A origem do termo PDCA vem das as iniciais das
palavras em ingls que denominam as etapas do ciclo ;
P de Planning (planejamento), D de Do (executar), C
de Check (verificar, comparar) e A de Act (ao).
Vamos agora conhecer as etapas do Ciclo PDCA.
Pri&eira eta*aD P JPlanK % Plane(a&entoD
Esta etapa muito importante. A eficcia do PDCA
depende de um planejamento minucioso e bem
elaborado.
Consiste na deteco de um problema ou possibilidade
de melhoria, na busca de suas causas, seleo das
causas principais e montagem de um plano de ao.
As metas so definidas pela alta administrao ou a
mdia gerncia e os mtodos pela equipe responsvel
pela implementao do PDCA.
O mtodo deve ser checado pelo siste&a 4L2? (o
que executar, quando, como, onde, por que, quem ir
fazer, quanto ir custar), para a elaborao do plano de
ao. Vamos conhecer um pouco mais o Sistema 5W1H
5W2H
Sigla que d nome a um instrumento de gesto
utilizado em Programas de GQT- Gesto pela Qualidade
Total, que tem por objetivo a programao das aes
de forma precisa e padronizada, evitando divagaes e
direcionando para resultados. um plano de ao para
estruturar a implementao da soluo encontrada.
caracterizado por uma planilha identificando as aes a
serem tomadas, datas, responsveis, locais de atuao,
custo, justificativas e detalhamento das atividades.
A etapa de planejamento deve ser concluda com a
elaborao de um documento contendo o objetivo
principal, as metas e mtodos que sero aplicados.
siste&a 4L2?

Resulta da juno
das letras iniciais de
seis palavras da
lngua inglesa: LhM
(Por que?), Lhat (O
que?), Lho
(Quem?), Lhen
(Quando?), Lhere
(Onde?) e ?oG
(Como?).
Tem sido usada
tambm na verso
5W2H,
incorporando o
acrscimo da
expresso How
Much (Quanto?).
A aplicao do
5W2H assegura
praticidade e
flexibilidade para
uso em qualquer
tipo de aplicao.
Se"unda eta*aD D JDoK % ENecu>oD As metas e
mtodos definidos no Planejamento e formalizadas em
um plano de ao, devero ser colocadas em prtica.
Para que isso seja possvel, devemos educar , treinar,
implementar, trata-se da extenso do que foi
planejado. A execuo consiste em seguir fielmente o
plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo,
conseqentemente, o sucesso dessa etapa depende do
sucesso da etapa anterior.
Eliminar um erro na etapa de planejamento tem um
custo muito menor do que a eliminao do mesmo erro
na etapa de execuo.
Esta etapa pode ser subdividida em duas outras:
Treinamento e Execuo do plano de ao.
Terceira eta*aD C JChec@K % Oeri+ica>oI
checa"e&D Verificar os resultados obtidos na execuo
da etapa anterior e se os trabalhos esto sendo
executados conforme planejado. A checagem
essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas
anteriores. a verificao da eficcia das aes
executadas na etapa anterior.
Quarta eta*aD A JActionK % A"irD Consiste em
elaborar um novo padro ou alterar o existente, ou
seja, implementar aes corretivas (se a checagem
detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu
nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de
melhoria (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma
nova maneira de executar determinado processo foi
descoberta). a partir desta fase que se inicia o
processo de melhoria contnua no ciclo.
A quarta etapa (Action) de um PDCA dar origem
primeira etapa (Plan) do prximo PDCA, essa conexo
entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA,
sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela
Qualidade Total. o Kaizen pelo PDCA.
&2arece bem simples(
E realmente . Utilizando este mtodo de controle do
processo, qualquer um pode facilmente enfrentar e
resolver um problema como se fosse um cientista.
Um sistema de gesto uma srie de funes ou atividades
em uma organizao, que trabalham em conjunto e em prol
do objetivo da mesma.
Unidade II % Os Siste&as de Gesto da
Qualidade
A implantao de um modelo de sistema de gesto da
qualidade hoje uma necessidade para as
organizaes, diante do mercado globalizado e a
crescente competitividade comercial alm do quadro de
mudanas constantes em todos os nveis. O objetivo
desta implantao, melhorar a qualidade dos
processos para realizao do produto ou servio da
empresa, aumentando seu rendimento seja em
produtividade, em relacionamento com os clientes
internos e externos e muitos outros fatores
fundamentais para sua sobrevivncia.
&Tubo bem% 7 entendi a necessidade dos sistemas de
est+o da qualidade% mas ainda n+o sei o que sinifica
realmente*
Ento vamos botar os pingos nos "is.
Os sistemas de gesto da qualidade so tambm
baseados na aplicao de ferramentas da qualidade que
garantem a organizao dos processos e tem como
resultado a economia com a reduo do re-trabalho e a
otimizao do tempo a partir da padronizao das
atividades.
Em funo do que foi dito acima, cresce cada vez mais
o nmero empresas nacionais que procuram adotar
sistemas de gesto da qualidade definidos em normas
de alcance mundial, ou seja, sistemas de gesto da
qualidade normatizados e assim alcanar uma
certificao, pois est comprovado que empresas
certificadas potencializam sua capacidade de
administrar, fazer negcios e conquistar mercado,
contribui ainda para a construo de uma imagem
positiva junto comunidade bem como para a
conquista do reconhecimento e do respeito de seus
funcionrios, fornecedores, clientes, comunidade e
governo.
Atravs de uma certificao (ISO) ou premiao (PNQ -
Premio Nacional da Qualidade), as empresas
conseguem abrir as portas dos clientes mais exigentes,
conquistando sua confiana. Por sua vez, estas
empresas exigem dos seus fornecedores esta mesma
confiana, gerando uma reao em cadeia e alargando
progressivamente o leque de empresas "de confiana"
ou seja, certificadas, capazes de colocarem no mercado
produtos e servios de qualidade.
Certificao a conquista de um certificado de aprovao para
um sistema de gesto, baseado em normas internacionais.
uma moderna ferramenta de administrao e marketing que
atesta a eficincia de sua empresa em determinada rea para
seus acionistas, clientes e mercado. (BVQI)
Ter a certificao de um sistema de Gesto da
Qualidade implantado na empresa uma "carta de
referncia" para seus clientes. Ela ajuda na tomada de
deciso, por parte do cliente, no processo de escolha
de seus fornecedores, principalmente quando o custo
da eventual no-qualidade, dos produtos adquiridos,
muito alto.
&'as o que realmente uma certifica.+o*
Existem certificaes para todos os sistemas de gesto
regidos por normas internacionais como a Norma ISO
9000 e PNQ (para a gesto da qualidade dos produtos
e servios ofertados aos clientes), Norma ISO 14001
(para gerenciar os impactos causados ao meio
ambiente por processos e produtos de uma
organizao), Norma SA 8000 (para a responsabilidade
social da empresa para com a sociedade), Norma
OHSAS 18000 (para a segurana sade ocupacional
dos colaboradores), entre outras.
Podemos dizer que uma empresa com certificao:
PDi# o -ue +a#I +a# o -ue di#I e *ro)aP0
No prximo passo conhecer os sistemas de gesto da
srie ISO e o PNQ.
Te&a , $ O PrB&io <acional da Qualidade
% P<Q
J que nosso assunto o Prmio Nacional da
Qualidade, vamos comear o nosso tema lembrando
dos prmios mais conhecidos mundialmente, prmios
que destaquem pessoas ou grupos por serem os
melhores naquilo que fazem. Podemos citar o Oscar ou
o Premio Nobel, as medalhas Olmpicas, a copa do
mundo de futebol, e algumas outras possibilidades que
talvez no sejam "mundiais, portanto, discutveis. Mas
qual o motivo dessa relao to curta? A raridade de
padres de excelncia mundialmente aceitos, talvez
seja o motivo.
Joaqu
im
Cruz -
Jogos
Olmpicos de Los Angeles (1984)
Medalha de ouro e recorde olmpico nos 800m
Os prmios de referncia mundial assim como seus
premiados so valorizados e ganham credibilidade
naquilo a que se prestam, servindo de parmetro para
os demais que tentaro super-los, observado seus
erros e imitando-lhes os acertos e virtudes, na busca
do caminho para chegar a excelncia e muitas vezes
at superando suas referencias.
Esse comportamento e conseqncias tambm so
observados quando tratamos de outros tipos de
prmios como, por exemplo, os prmios da qualidade.
Os prmios nacionais de qualidade so prmios criados
em diversos pases e/ou grupos de pases com o
objetivo de incentivar as empresas melhoria
constante.
No Brasil existem vrios tipos de premiaes, que
visam divulgar pessoas ou organizaes que merecem
o reconhecimento pblico por se destacarem dentro de
um segmento ou atividade segundo os critrios daquela
premiao.
Vamos falar especificamente do PNQ (Prmio Nacional
da Qualidade).
0 2D: que a mais importante premia.+o na rea de
est+o empresarial do ,rasil. concedido anualmente
pela F2D:% "s empresas que mais se destacaram
dentro de padrGes de implanta.+o da qualidade.
O PNQ tem como premissa que a avaliao de uma
empresa com vista premiao uma forma de
avaliao da adequabilidade da empresa aos desafios
crescentes da competitividade, ou seja, a avaliao do
PNQ, serve como referncia para avaliao do
desempenho e implementao de melhorias nas
organizaes, como veremos na seqncia.
Todas as atividades decorrentes do processo de
premiao do PNQ, em todo o territrio nacional so
administradas pela Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade (FPNQ), que tambm faz a representao
institucional externa do PNQ nos fruns internacionais.
A FPNQ, que uma organizao sem fins lucrativos, foi
instituda em outubro de 1991, a partir da unio de 39
organizaes pblicas e privadas. O PNQ foi institudo
em 1992 com o seu primeiro ciclo de premiao, se
baseando para formulao dos seus fundamentos e
critrios, principalmente, no Prmio Malcolm Baldrige
National Quality Award (EUA) e no Prmio Deming
(Japo), que so prmios de grande reconhecimento
mundial.
Curiosidade: S a Xerox pode se gabar da conquista
dos trs mais importantes prmios de qualidade do
mundo: O prmio Europeu de Qualidade em 1992, o
Deming Prize japons, em 1980, e o prmio norte-
americano Baldrige Award (1989).
Voltando ao nosso PNQ, vamos visitar tambm o site
da FNPQ e ter uma aula intitulada .O P<Q e& Cinco
Minutos/ para ter uma viso geral da premiao.
importante frisar aps a leitura proposta que, ao
final de cada etapa de avaliao, as empresas
candidatas so analisadas com base na pontuao
conquistada, que decidir se ela deve prosseguir para a
etapa seguinte ou eliminada do processo.
O PNQ composto por oito Critrios de Excelncia
conforme podemos verificar abaixo:
1. Liderana - responsabilidade pblica e cidadania;
(100 pontos)
2. Estratgia e Planos (90 pontos)
3. Cliente (60 pontos)
4. Sociedade (60 pontos)
5. Informaes e Conhecimento (60 pontos)
6. Pessoas (90 pontos)
7. Processos (90 pontos)
8. Resultados (450 pontos)
Total 1000 pontos
- 'as qual a fun.+o dos <ritrios de e-cel3ncia*

Seu objetivo subsidiar a obteno da excelncia do
desempenho nas organizaes, pois foram construdos
sobre uma base de fundamentos que so essenciais
para este fim.
Esses critrios apresentam um modelo sistmico de
gesto.
Vamos conhecer os fundamentos a partir dos quais
esses critrios foram desenvolvidos:
Fundamentos
1.Gesto centrada nos clientes;
2.Foco nos resultados;
3.Comprometimento da alta direo;
4.Responsabilidade social;
5.Valorizao das pessoas;
6.Viso de futuro de longo alcance;
7.Gesto baseada em processos e informaes;
8.Ao pr-ativa e resposta rpida;
9.Aprendizado contnuo.
Anualmente a FNPQ promove reviso, atualizao e
divulgao dos seus critrios de excelncia com a
finalidade de manter a vanguarda tecnolgica deste
excelente modelo de avaliao e de gesto.
As organizaes candidatas ao prmio, recebem um
relatrio de avaliao contendo os detalhes do
processo, onde podem visualizar seus pontos fortes e
as oportunidades de melhoria em cada item de
avaliao dos critrios, as pontuaes que a candidata
obteve e as faixas de pontuao das demais
candidatas, mas preservando seus nomes, o que
possibilita a auto-avaliao da organizao e tambm
medir seu desempenho em relao aos clientes,
fornecedores, produtos e processos, possibilitando a
identificao dos seus pontos fortes e das principais
oportunidades de melhorias.
Podero ser premiadas at duas organizaes por
categoria de premiao, a cada ano. A deciso sobre
possveis premiadas, alm do processo de avaliao,
visto em "O PNQ em Cinco Minutos , envolve ainda
uma apreciao sobre a reputao das candidatas, feita
pela FPNQ atravs de consultas nos registros de rgos
oficiais.
Os participantes do PNQ sejam as premiadas ou
finalistas tm relatado o impacto extremamente
positivo na imagem e nos resultados da organizao
advinda da participao no processo de premiao e do
reconhecimento alcanado.
Voc lembra da introduo do nosso tema! Ento
vamos fazer a associao.
Resumidamente podemos dizer que, uma organizao
candidata ao PNQ tem:
Meta % a con-uista do PrB&ioI
Mais importante % incor*ora>o dos CritQrios de
ENcelBncia na "esto da e&*resa0
Porque? Sua utili#a>o *ro*orciona a ado>o de
u&a &etodolo"ia -ue conte&*la todas as *artes
interessadas Jsta@eholdersK0
Te&a 2 % ISO 8999
O -ue Q ISOR
Vamos a um breve histrico.
A ISO (International Organization for Standardization
Organizao Internacional de Estandardizao), uma
entidade no governamental e sem fins lucrativos,
criada em 1947 na Sua com sede em Genebra. A
organizao composta por aproximadamente 115
pases e vrios comits tcnicos, o que lhe da maior
credibilidade, pois as normas foram elaboradas e so
revisadas por representantes de diversos pases, do
mundo inteiro.
No Brasil, representada pela Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT), CB-25 (Comit Brasileiro da
Qualidade).
A ISO um conjunto de normas internacionalmente
reconhecidas, publicadas inicialmente em 1987 e
revisadas em 1994 e 2000, que definem os requisitos a
serem considerados por uma organizao a fim de
garantir um nvel de qualidade aos seus produtos ou
servios. A ISO possibilita que clientes e fornecedores,
a nvel mundial usem o mesmo vocabulrio no que diz
respeito aos sistemas da qualidade facilitando assim o
intercmbio internacional de bens e de servio.
O certificado ISO tem validade de trs anos. Aps esse
prazo ele precisa ser renovado. Alm disso, num prazo
de seis a doze meses, o sistema auditado pela
certificadora (auditoria de &onitora&ento) para se
verificar se ele continua a atender aos requisitos da
norma. O resultado, dependendo do nmero de no-
conformidades encontradas, pode ser: "continuar",
"continuar sujeito ao corretiva", "continuar com
ateno", "suspenso" ou "retirado".
A ISO tem como poltica de base, a reviso das normas
a cada cinco anos, com a finalidade de assegurar que
as normas se mantenham atuais e consistentes com as
exigncias atuais do mercado.
Vamos ver os benefcios da implantao da ISO numa
empresa:
Aos clientes: Assegura a confiabilidade da qualidade
dos produtos e servios.
empresa: Gera maior credibilidade junto ao cliente e
fornecedores, visando expanso de mercado,
competitividade, mantendo sobre equilbrio os fatores
tcnicos, administrativos e humanos.
Aos funcionrios: Melhoria da qualidade de vida no
trabalho e desenvolvimento profissional.
O princpio fundamental para obter a certificao ISO-
9000 consiste em documentar o sistema da qualidade
e, em seguida, executar os processos de trabalho
Auditoria

atividade de exame
e avaliao de
procedimentos,
processos, sistemas,
registros e
documentos, com o
objetivo de aferir o
cumprimento dos
planos, metas,
objetivos e polticas
da organizao.
consistentemente, de acordo com os procedimentos
documentados.
A formalizao da documentao obedece a seguinte
hierarquia:
Nvel 1- Manual da Qualidade
Nvel 2- Procedimentos
Nvel 3- Instrues
Nvel 4- Registros
Nvel 1: Manual da Qualidade
a descrio do sistema da empresa, seu compromisso
com a Qualidade sua poltica, princpios e
responsabilidades, dentre outros. Ele responde o
porque de voc estar nos negcios, quais as suas
intenes, como voc est aplicando e como seus
negcios operam.
Existem outras documentaes de suporte, que devem
ser desenvolvidas para apoiar o manual da qualidade,
ou seja, um manual de processos que deve esboar
de maneira simples, o que voc faz para completar
uma tarefa. Descreve quem faz o que, com qual
finalidade e para qual norma. composto basicamente
dos seguintes documentos:
Nvel 2: Procedimentos
Descrevem pontos especficos do Sistema, por
exemplo, como a empresa adquire a matria prima,
como funciona o processo de fabricao ou como se d
o processo de treinamento dos funcionrios. Se um
procedimento no esgotar o assunto, este pode chamar
as Instrues.
Tudo que est escrito deve ser feito, seguindo-se os
passos programados para atingir o que foi estabelecido
no Manual da Qualidade.
Nvel 3: Instrues
As instrues so descries de partes especficas de
um procedimento ou atividade. Vamos supor que o
procedimento de descrio do processo de fabricao
precise de instrues quanto as regras para emisso de
ordens de fabricao.
Nvel 4: Registros
Os registros comprovam as atividades descritas nos
procedimentos e nas instrues, na forma de planilhas
de teste, relatrios de inspeo ou ordens de compras.
Para implantar a ISO, podem ser utilizadas trs formas;
atravs de uma consultoria, elegendo um funcionrio
da empresa ou com o envolvimento de todos os
funcionrios na fase implantao.
Se a opo for pela contratao de um recurso externo,
ou seja, uma consultoria para fazer todo o trabalho de
definio, formalizao e incorporao das normas
empresa, o prazo para implantao curto e os
funcionrios ficam liberados para as suas atividades
rotineiras. Em contrapartida tem preo elevado, e no
h garantias de que o sistema criado seja absorvido
pela cultura organizacional existente. O
comprometimento dos funcionrios com a implantao
da norma normalmente baixo.
Se a opo for eleger um funcionrio da empresa ou
um pequeno grupo para executar todo o trabalho
necessrio, o custo relativamente barato, a cultura
existente na empresa considerada, mas a
implantao bastante demorada e quase sempre
ocasiona o no comprometimento dos funcionrios que
no participaram das definies.
O envolvimento de praticamente todos os funcionrios
no processo de implantao propicia a construo do
sistema da qualidade com o conhecimento e consenso
dos futuros usurios. uma soluo demorada e
absorve de forma expressiva os funcionrios. Nesta
situao a coordenao complexa, os confrontos
podem se tornar elevados para se chegar a um
consenso.
A alta direo ter que pesar todos os prs e contras e
tendo conhecimento da sua empresa como um todo,
identificar a melhor abordagem para a implantao do
seu sistema de garantia da qualidade.
-Ento, uma empresa quando quer ter um produto de
qualidade e atender as expectativas de todos os seus
clientes s precisa implantar a ISO?
No to simples assim. A empresa deve realmente
direcionar esforos no sentido de melhorar os seus
produtos, servios e no apenas na obteno da
certificao o que por si s no garante qualidade.
Vamos ver o que Phillip B. Crosby, um dos gurus da
qualidade, disse sobre esse assunto!
'uitas empresas% ao redor do mundo% est+o
desapontadas com os retornos que obtiveram com seus
investimentos em tempo e dinheiro. H60-@III n+o
Jest+o da :ualidade; na realidade Jarantia da
:ualidade e precisa ser utilizada como tal. Jest+o da
:ualidade trata do modo como se dirie o autom#vel;
a Jarantia da :ualidade trata do manual do
proprietrio e outras instru.Ges para oper-lo.
)ntender ou possuir o manual n+o arantia de diriir
bem. Todos aqueles KbarbeirosK tem uma <arteira de
Labilita.+o id3ntica a dos que diriem bem. A
certifica.+o n+o o suficiente...K
2hillip ,. <rosb>% KA Btilidade da
H60 @II?CMIII$
Fica claro assim que, primeiro a organizao tem que
se esforar para por melhorar a qualidade e, depois,
certificar seu sistema de qualidade.
A iniciativa de uma empresa para implantar a ISO, ou
qualquer outro sistema de qualidade, pode ter as
seguintes razes:
A conscientizao da alta administrao a mais eficaz
de todas, sendo neste caso a busca da qualidade
realmente o motivo mais importante.
Razes contratuais, quando h a necessidade da
certificao para o fornecimento de produtos e servios
para outros pases, para rgos pblicos e tambm
para um nmero crescente de empresas de iniciativa
privada; evidentemente menos eficaz que a anterior.
A implantao em funo da Competitividade, apesar
de no ter tanta eficcia quanto a conscientizao da
alta administrao, na maioria das vezes consegue-se
atingi-la, alcanando assim um resultado satisfatrio.
Por ltimo temos o Modismo: a menos eficaz de todas
as razes, normalmente o processo no concludo por
no se alcanar a conscientizao da alta
administrao sem a qual impossvel se ter xito.
Depois de tudo que foi visto, podemos concluir que os
melhores motivos para procurar a certificao dos
sistemas de qualidade so padronizar as prticas para
a qualidade e comprometer-se formalmente a adotar
uma cultura de melhoria contnua.
Mas ainda no acabou. Para entendermos a norma
precisamos conhecer os oito princpios da qualidade
que esto relacionados na ISO 9004.
-ISO 9004? Afinal quantas normas existem?
Da verdade a ISO 9000 uma famlia harmnica de
normas onde cada uma tem uma funo.
A ISO 8999 (fundamentos e vocabulrio), d nome a
famlia ou a srie. Descreve os fundamentos de
sistemas de gesto da qualidade e estabelece a
terminologia para esses sistemas.
ISO 899, (Sistema de gesto da qualidade:
requisitos)- Especifica requisitos para um sistema de
gesto da qualidade, no qual uma organizao precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
atendam aos requisitos do cliente e aos regularmente
aplicveis, objetiva aumentar a satisfao dos clientes.
Com relao a norma ISO 9000:1994, deixaram de
existir as normas certificadoras 9002 e 9003, devendo
os sistemas da qualidade ser enquadrados apenas na
norma 9001.
ISO 8991-(Sistema de gesto da qualidade. Diretrizes
para melhoria de desempenho). O objetivo dessa
norma melhorar o desempenho da organizao e a
satisfao de clientes e de outras partes interessadas.
2ara conhecermos melhor a H60 @II?CMIII e entender
seus requisitos vamos " uma aula particular. s#
clicar(
E *ara +inali#ar )a&os a u& 'ate *a*o co& o
Guerrinha e o Sr0 Hadicci e des)endar os se"redos
da ISO0
No podemos esquecer que para a obteno de
produtos e processos de qualidade essencial que
exista segurana no trabalho o que exige profissionais
treinados e protegidos e o respeito ao Meio Ambiente.
Ento melhor trabalharmos com o SIG.
& 6HJ* 0 que sinifica*
Sistema Integrado de Gesto da Qualidade, Ambiente,
Segurana e Sade Ocupacional $ SIGI os .TrBs e&
u&/0
a relao entre os sistemas da Qualidade, Segurana
e Sade Ocupacional e Meio Ambiente.
Com a necessidade das organizaes de se fazer mais
com menos, a implantao de um sistema Integrado
de Qualidade uma excelente oportunidade para
reduzir os custos com o desenvolvimento e
manuteno de sistemas separados. A relao entre os
sistemas da Qualidade, Segurana e Meio Ambiente
possibilitou estrutur-los de maneira nica, facilitando
assim o gerenciamento dos mesmos.
A aplicao do SIG est facilitada na verso ISO
9000:2000, alm disso, tanto a norma ISO 14001 para
Sistemas de Gesto Ambiental e a especificao OHSAS
18001 para Sistemas de Gesto da SST (Segurana e
Sade no Trabalho), foram feitas, propositalmente,
para serem interligadas aos sistemas baseados na ISO
9001.
Para saber mais sobre o SIG e sua implantao, vamos
ler o artigo "SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO,
Agregando valor aos sistemas ISO 9000. s clicar!
GLOSSSHIO
Aqui voc encontrar os conceitos de alguns termos usados comumente
quando se refere :ualidade.
Auditoria
atividade de exame e avaliao de procedimentos,
processos, sistemas, registros e documentos, com o
objetivo de aferir o cumprimento dos planos, metas,
objetivos e polticas da organizao.
Fench&ar@in"
Sistema usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funes, nos produtos etc.,
comparando uma empresa a outras.
Frainstor&in"
(tempestade de idias) um processo de grupo em
que os indivduos geram idias em um modo que pode
ser caracterizado, como livre de obstculos, crticas ou
segundas intenes.
Certi+ica>o Modo pelo qual uma terceira parte d garantia escrita
de que um produto, processo ou servio est em
conformidade com os requisitos especificados. [ABNT
ISO/IEC GUIA 2]
Co&*etiti)idade
a habilidade de uma organizao que sob condies
altamente variveis e /ou adversas atendam as
exigncias dos clientes e obtm um bom retorno sobre
o investimento.
Con+or&idade Produto ou servio de acordo com as especificaes do
projeto.
Contnuos
I&*ro)e&ent
Traduzido como Melhoria Contnua o componente
essencial no Just-in-Time e na Qualidade Total que
reflete uma determinao inabalvel para eliminar as
causas dos problemas. o oposto da mentalidade de
"apagar incndios".
Controle da
-ualidade
Parte da gesto da qualidade focada no atendimento
dos requisitos da qualidade.
Cultura
Conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que
pode ser observado pelo comportamento natural do
mesmo.
Custos da
Qualidade
Custos relacionados com as perdas em funo da
qualidade insuficiente de processos, produtos ou
servios (custos da no-conformidade) ou com os
investimentos em atividades que eliminem falhas ou
elevem a qualidade de processos, produtos ou
servios (custos da conformidade).
Des*erdcio
o gasto que no agrega valor e a utilizao incorreta
ou incompleta de bens de consumo ou recursos, o que
deixa de atender certas necessidades que de outra
forma poderiam ser supridas.
DoGnsi#in"
Reduo dos nveis hierrquicos em uma organizao
com o objetivo de aproximar os nveis operacionais da
alta direo.
E&*oGer&ent ou
;a**
Estabelecimento de autonomia e responsabilidade s
pessoas na tomada de decises e aes.
Endo&ar@etin"
Marketing interno realizado por meio de um conjunto
de aes desenvolvidas para conscientizar, informar e
motivar o indivduo.
Entidade
Certi+icadora
rgo que realiza a certificao de conformidade, a
partir da existncia da garantia adequada de que um
produto, processo ou servio, devidamente
identificado, est em conformidade com uma norma
ou outro documento normativo especificado.
Es*eci+ica>Tes
Requisitos do produto, processo ou sistema da
qualidade.
EstratQ"ias
Os caminhos escolhidos para posicionar a organizao
de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no
longo prazo, com a subseqente definio de
atividades e competncias inter-relacionadas para
entregar valor s partes interessadas.
ENcelBncia Significa fazer bem feito da primeira vez. Busca de
padres superiores de desempenho.
!luNo"ra&as So ferramentas de representao grfica do trabalho
realizado na organizao, possuindo vrios tipos e
grau de complexidade, de acordo com o objetivo a
que se destinam.
Garantia da
-ualidade

Conjunto de atividades planejadas e sistemticas,
implementadas no sistema da qualidade e
demonstradas como necessrias para prover confiana
adequada de que uma entidade atender os requisitos
para a qualidade.
Gesto da
-ualidade
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organizao, no que diz respeito qualidade.
Gesto
*artici*ati)a
Administrao participativa uma filosofia ou doutrina
que valoriza a participao das pessoas no processo
de tomar decises sobre os diversos aspectos da
administrao das organizaes (MAXIMIANO, 2000,
p. 458)
?ouse@ee*in"
Termo usado para designar um processo que visa a
manuteno da ordem, limpeza, organizao e
segurana nas empresas.
Aust%in%Ti&e
Metodologia com base nas pessoas, cuja filosofia
eliminar tudo aquilo que no adiciona valor ao
produto. O objetivo fornecer exatamente as peas
necessrias, nas quantidades necessrias, no tempo
necessrio.
:ai#en
Conceito de administrao japonesa que significa
aprimoramento contnuo, envolvendo todos os
colaboradores de uma organizao.
Lead Ti&e
o tempo decorrido entre a entrega da matria-prima
ao setor de fabricao e a sada do produto acabado
na linha de montagem/teste final, pronto para ser
embalado e entregue ao cliente.
Lideran>a Capacidade de influncia social para obter a
participao voluntria dos subordinados no alcance
dos objetivos da organizao.
MQtodo a forma como o processo analisado realizado, a
organizao das informaes e do trabalho.
Misso da
or"ani#a>o
Define quem a organizao, ou expressa a sua razo
de ser, seus produtos, servios, mercados, clientes e
suas foras em geral;
Moti)a>o
Determinao dos incentivos que levam as pessoas a
realizar os objetivos organizacionais (dinheiro,
segurana do emprego, condies de trabalho, estilos
de chefia, tipos de tarefas, oportunidades de
progresso, etc.).
Or"ano"ra&a O organograma o grfico que representa a estrutura
formal da empresa, ou seja, a disposio e a
hierarquia dos rgos.
Out*lace&ent
Investimento de uma empresa na recolocao de ex-
colaboradores em outra organizao.
Outsourcin"
Traduzido por terceirizao, a tendncia de comprar
fora (de terceiros) tudo o que no fizer parte do
negcio principal de uma empresa.
Partici*a>o
direta
Quando o indivduo age em seu prprio nome,
assumindo ou influenciando decises na sua rea de
atuao.
Plane(a&ento da
-ualidade
Parte da gesto da qualidade focada no
estabelecimento dos objetivos da qualidade e que
especifica os recursos e processos operacionais
necessrios para atender a estes objetivos.
Poltica da
-ualidade
Intenes e diretrizes globais de uma organizao,
relativas qualidade, formalmente expressas pela Alta
Administrao.
Processo
uma srie de atividades logicamente inter-
relacionadas, organizadas com a finalidade de
produzir resultados especficos para realizao de uma
meta, caracterizado por entradas mensurveis, valor
agregado e sadas mensurveis. No existe um
produto ou servio sem que haja um processo. Da
mesma maneira, no existe um processo sem um
produto ou servio.
Q!D JQualitM
!unction
De*loM&entK
Literalmente, Desdobramento da Funo Qualidade.
Metodologia com base nas pessoas para determinar
rigorosamente as necessidades e desejos dos clientes.
Qualidade de
)ida no tra'alho
Gesto do sistema scio-tcnico atravs da adequao
da perspectiva tcnica perspectiva humana, de
modo a sustentar a permanente motivao pelo
trabalho (alargamento de tarefas, rotao de tarefas,
enriquecimento de tarefas).
Heen"enharia
Mtodo usado para reprojetar e reformar
sistematicamente toda uma empresa, funo e
processo.
He-uisitos
Necessidades bsicas do cliente, geralmente
explicitadas como condio de negcio no contrato
com o fornecedor. So caractersticas, tais como
especificaes tcnicas, prazo de entrega, garantia,
que o cliente "requer" do produto. Uma condio ou
capacidade necessitada por um usurio, para resolver
um problema ou alcanar um objetivo.
He%tra'alho
Ao tomada para corrigir produtos no-conformes, de
maneira que atendam aos requisitos especificados.
Siste&a Um sistema um conjunto organizado de elementos
funcionais destinados a atingir uma finalidade dada.
Siste&a da
Qualidade
o conjunto que compe a estrutura organizacional,
de procedimentos, de processos e de meios
necessrios para aplicar o gerenciamento da
qualidade.
TQC JTotal
QualitM ControlK
Literalmente, Controle da Qualidade Total. Sistema
criado em todas as fases de uma empresa de
manufatura, da engenharia de projeto distribuio,
que fusca assegurar "defeito zero" na produo.
TQM JTotal
QualitM
Mana"e&entK
Gerenciamento da Qualidade Total. Abordagem de
gerenciamento para o sucesso a longo prazo, atravs
da satisfao do cliente.
Oiso de +uturo
Identifica onde e em qual estado deseja-se que a
organizao esteja em um dado futuro

Modulo II-Gestão Da Qualidade Cópia

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Modulo II-Gestão Da Qualidade Cópia

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

GESTO DA QUALIDADE

Das könnte Ihnen auch gefallen