Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Oficina Central de Investigacin

GERENCIA ESTRATGICA

Autores: Dr. Timoteo Solano Armas Dra. Viviana Ins Velln Flores Mg. Elvis Richar Snchez Garca Bach. Damaris Faviola Medina Palma

HUACHO PER 2013

LA GERENCIA ESTRATGICA Primera Edicin: 2013 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2013-14125 Autores: o Solano Armas, Timoteo. o Velln Flores, Vivian Ins o Snchez Garca, Elvis Richar o Medina Palma, Damaris Faviola

Prohibida la reproduccin total y parcial de esta obra autorizacin escrita de los titulares del copyright Impreso en: Impresora de inyeccin de tinta Pasaje Lobitos 185. Distrito: Hualmay. Provincia: Huaura Octubre 2013

sin la

DEDICATORIA

A los Gerentes, de las empresas y organizaciones del Norte Chico. Los autores

INDICE
Pg. INTRODUCCIN ............................................................................................ 15 CAPTULO I: GERENCIA Hacia la epistemologa de la Gerencia ........................................................... 19 Accin Empresarial ......................................................................................... 25 Estratega o Gerente ....................................................................................... 27 Gerente........................................................................................................... 37 Paradigmas de la Gerencia ............................................................................ 38 Gerencia y Gerente ........................................................................................ 43 Roles del Estratega y del Gerente .................................................................. 57 Gerencia Integral ............................................................................................ 60 Qu maneja el Gerente Integral? ................................................................. 61 Toma de Decisiones ....................................................................................... 63 La esencia de la decisin ............................................................................... 64 Supervivencia, rentabilidad y crecimiento....................................................... 64 La Competitividad ........................................................................................... 71 Habilidades del gerente integral actual .......................................................... 72 RESUMEN ...................................................................................................... 75 CAPTULO II: GERENCIA ESTRATGICA Generalidades sobre Gerencia Estratgica .................................................... 79 Origen, evolucin, concepto Qu es Gerencia Estratgica? ........................ 80 Naturaleza de la Gerencia Estratgica. .......................................................... 82 Elementos de la Gerencia Estratgica............................................................ 83 Alcance de Gerencia Estratgica. .................................................................. 85 Importancia y beneficios de la Gerencia Estratgica ...................................... 85 Proceso de la Gerencia Estratgica ............................................................... 94 El Proceso Estratgico de la Gerencia .......................................................... 97 Los nueve pasos de la Gerencia Estratgica ................................................. 100 Modelos de la Gerencia Estratgica ............................................................... 109 Retos de la Gerencia Estratgica ................................................................... 116

RESUMEN ...................................................................................................... 127 CAPTULO III: HERRAMIENTAS ESTRATGICAS DE GESTIN GERENCIAL PLANEAMIENTO ESTRATGICO ................................................................. 131 Antecedentes .................................................................................................. 131 Inicios de la Planeacin Estratgica................................................................ 132 Qu es la Planeacin Estratgica? ............................................................... 139 La planeacin Estratgica ............................................................................... 145 Proceso de Planificacin Estratgica .............................................................. 148 Caractersticas de la Planeacin ..................................................................... 151 Modelo de Planeacin Estratgica .................................................................. 153 RESUMEN ...................................................................................................... 159

DIRECCIN ESTRATGICA Fundamentos tericos de la Direccin Estratgica ......................................... 161 Fundamento conceptual sobre la Direccin Estratgica ................................. 163 Enfoque terico de la Direccin Estratgica. .................................................. 163 Justificacin del enfoque terico ..................................................................... 167 De la planificacin estratgica a la Direccin Estratgica. .............................. 176 La Direccin Estratgica. Su evolucin y conceptualizacin........................... 178 Etapas o fases de la Direccin Estratgica ..................................................... 183 Integracin Estratgica ................................................................................... 186 RESUMEN ...................................................................................................... 189 ADMINISTRACIN ESTRATGICA Administracin Estratgica.............................................................................. 191 Surgimiento de la administracin estratgica.................................................. 193 Definicin de administracin estratgica ......................................................... 195 Etapas de la administracin estratgica ......................................................... 196 Integrar la intuicin y el anlisis ...................................................................... 199 Adaptarse al cambio ....................................................................................... 200 Las cinco tareas de la administracin estratgica ........................................... 202 Modelo de la administracin estratgica ......................................................... 202

Beneficios de la administracin estratgica .................................................... 205 Necesidad de aplicar la administracin estratgica ........................................ 209 RESUMEN ...................................................................................................... 213 GERENCIA ESTRATGICA Definicin ........................................................................................................ 215 Modelo de Gerencia Estratgica .................................................................... 219 Gerencia Estratgica, Enfoque Integral .......................................................... 221 Modelo de Proceso de Gerencia Estratgica ................................................. 223 Implementacin de la Estrategia .................................................................... 228 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles .............................. 229 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio ................................................ 229 El ciclo de la retroalimentacin: ...................................................................... 230 RESUMEN ...................................................................................................... 235 CAPTULO IV: LA ESTRATEGIA INTRODUCCIN ............................................................................................ 239 Concepto de Estrategia .................................................................................. 239 Diferentes Enfoques y Definiciones ................................................................ 247 Definiciones de Estrategias ............................................................................ 247 La Estrategia Competitiva............................................................................... 249 Barreras de ingreso - salida (barreras Hard Soft) ....................................... 251 Estrategia, decisiones y futuro........................................................................ 254 La Estrategia de una Empresa ....................................................................... 255 Estrategia Implcita versus Estrategia Explcita ............................................. 257 Niveles de la estrategia .................................................................................. 258 La Estrategia y el Pensamiento Estratgico ................................................... 261 Las Estrategias son tanto planes para el futuro como Patrones del pasado ....................................................................................... 262 Enfoque de Preferencia .................................................................................. 262 Enfoque Prospectivo....................................................................................... 262 El Aprendizaje Estratgico.............................................................................. 264 Perfil del Estratega ......................................................................................... 265 Qu es la Estrategia Empresarial? ............................................................... 266

Formulacin de la Estrategia Empresarial ...................................................... 267 Implementacin de la Estrategia Empresarial ................................................. 269 Decisin Estratgica ....................................................................................... 269 La Estrategia en la Administracin .................................................................. 270 Elementos de una Estrategia Eficaz .............................................................. 271 Implantacin de la estrategias ........................................................................ 273 Evaluacin de los recursos y la posicin competitiva de una Empresa .......... 273 Marco de referencia para la puesta en prctica de la Estrategia ........................................................................................................ 277 Principales tareas de la puesta en prctica de la estrategia ........................... 278 Gua del proceso de la puesta en prctica ..................................................... 280 Anlisis del entorno de la empresa ................................................................. 282 Determinacin del entorno inmediato.............................................................. 286 Creacin de escenarios futuros ...................................................................... 289 Anlisis interno de la empresa ........................................................................ 290 Como identificar los puntos fuertes ................................................................. 292 Modelos aplicables para el anlisis interno de la empresa ............................. 292 Las estrategia competitiva .............................................................................. 300 Barreras de ingreso salida (BARRERAS HARD SOFH) ........................... 301 RESUMEN ..................................................................................................... 303 EPLOGO ........................................................................................................ 305 APNDICE ...................................................................................................... 313 GLOSARIO ..................................................................................................... 325 LISTADO DE ABREVIATURAS ...................................................................... 335 BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 337

AGRADECIMIENTO

A los alumnos de la Facultad de Ciencias Empresariales; en especial a nuestros alumnos de las Escuelas Acadmicos Profesionales de Administracin y Negocios Internacionales por su entusiasmo en la difusin de las Ciencias Administrativas.

INTRODUCCIN
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes desde que los seres humanos comenzaron a formas grupos para cumplir propsitos que individualmente no podan alcanzar. En efecto, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos, tanto individuales como grupales. A medida que creca el esfuerzo grupal, las organizaciones tendieron a crecer y la tarea de los administradores se volvi ms importante. En este escenario, surge la importancia de la Gerencia en tres aspectos claves: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales y tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. En ese sentido, la Gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa. Partiendo de este enfoque, la Gerencia Estratgica, permite que una organizacin sea capaz de su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y su evaluacin de acciones que permiten a una determinada organizacin el logro de sus objetivos. Es preciso sealar, que las decisiones estratgicas que adopte el Gerente determinan el rumbo futuro, y la posicin competitiva de la empresa.

Debemos sealar, que las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin. El presente trabajo, se ha diseado en cuatro captulos debidamente estructurados.

El primer Captulo, trata acerca de la gerencia, en ella, entre otros se toman en cuenta, el trabajo gerencial, las funciones, las habilidades y roles del Gerente. En el segundo Captulo, trata de la Gerencia Estratgica. Su conceptualizacin, el proceso, modelo y beneficios. En el tercer Captulo se habla de las herramientas estratgicas de Gestin Gerencial, entre ellos la planificacin estratgica, la Administracin Estratgica, la Direccin Estratgica y la Gerencia Estratgica. En el cuarto Captulo se refiere ampliamente a la Estrategia como acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos. Cada Captulo cuenta con su resumen respectivo. Adems presentamos el Eplogo, as como el Apndice, el Glosario respectivo, e Listado de Abreviatura y la Bibliografa correspondiente. Los Autores.

CAPTULO I: GERENCIA

OBJETIVO: Al trmino del captulo, el lector deber conocer el conjunto de fenmenos y reflexionar sobre las nociones de la epistemologa de la Gerencia, Teoras que respaldan y conforman modelos del saber y del conocimiento en el rea de Gerencia.

Captulo I
HACIA LA EPISTEMOLOGA DE LA GERENCIA Epistemologa

Gerencia

Las races etimolgicas de epistemologa provienen del griego (episteme), conocimiento, y (loga), estudio. La epistemologa estudia la naturaleza y validez del conocimiento. El propsito de la epistemologa es distinguir la ciencia autntica de la seudociencia, la investigacin profunda de la superficial, la bsqueda de la verdad de slo un modus vivendi. Tambin debe ser capaz de criticar programas y aun resultados errneos, as como de sugerir nuevos enfoques promisorios. En el desarrollo de la teora general del conocimiento cabe distinguir varias formas: Una primera epistemologa analtica o descriptiva que tiene como objeto el conocimiento vulgar o pre-cientfico y como medio de anlisis los juicios de presencia. Una segunda epistemologa crtica que, una vez ha establecido los datos constitutivos de la conciencia humana, discierne los diversos modos de conocimiento en cuanto a su valor o importancia mediante juicios de valor. Una tercera epistemologa lgica encargada de establecer las reglas del progreso del pensamiento; una lgica que encadena los actos del pensar y los revaloriza en una actividad discursiva. Una cuarta epistemologa que involucra uno de los rasgos ms centrales de los nuevos paradigmas de este tercer milenio es que comparten una visin holstica del mundo, extensiva a todos los niveles de la realidad, desde el cosmolgico hasta el de la persona.

Gerencia

Captulo I

El holismo es una filosofa doctrinaria que su raz holos, procede del griego y cuyo significado es entero, todo, ntegro y el sufijo ismo permite designar una doctrina global o integral. Barrera (2004) define la holstica como un fenmeno social enraizado en las distintas disciplinas humanas y orientada hacia la bsqueda de una cosmovisin basada en preceptos comunes al gnero humano. La epistemologa holstica busca complementar esta tendencia, entre otros mediante el planteo metodolgico de la transdisciplinariedad. Lo transdisciplinario es un paso ms que lo interdisciplinario. Intenta trascender las fronteras estrictas de cada campo y generar una instancia de dilogo ms all de esos lmites. No apunta al dominio de un determinado saber, sino al desarrollo de una mentalidad necesaria para la apertura y las nuevas formas de interaccin, que requieren abordar por ejemplo, la creciente complejidad de los fenmenos. Uno de los objetivos de la transdisciplinariedad se relaciona con la necesidad de elaborar instancias de unificacin semntica eficaces para la comunicacin entre diferentes disciplinas y enfoques, lo cual en otra dimensin, es tambin la necesidad del dilogo entre diferentes culturas, religiones, sexos, polticas, etc. Epistemologa de la gerencia La Gerencia es el criterio clave para guiar el estudio de las organizaciones sociales y el talento humano. La controversia en torno del concepto de Gerencia en los crculos acadmicos de todo el mundo nos remite a la filosofa de la ciencia, la poltica del conocimiento, el modelo de sociedad y el concepto de ser humano como actor individual y social. La definicin de Gerencia responde a una antropologa filosfica concebida a partir de los valores ticos y las opciones polticas de la sociedad civil en su diario quehacer. La definicin de Gerencia debe retratar tambin una filosofa social elaborada a partir de la perspectiva cultural y poltica en el contexto global de la nueva realidad transdisciplinaria de la Gerencia.
20

Captulo I

Gerencia

A partir de distintas tradiciones filosficas, es posible pensar en distintos tipos o dimensiones o sinergias de la Gerencia, como por ejemplo, calidad instrumental frente a calidad sustantiva, y calidad individual frente a calidad colectiva. En este trabajo se adopta un concepto integral de Gerencia, de tal forma que calidad sustantiva incluya calidad instrumental, y calidad colectiva comprenda calidad individual. Para los objetivos del presente trabajo, dicho concepto de Gerencia est asentado en la interseccin correcta de los principios de libertad y equidad tal como son interpretados histricamente por los actores sociales en su medio cultural. Esta definicin implica una filosofa social segn la cual el ser humano busca integrarse en su sociedad concreta, con la misin de participar en su organizacin y funcionamiento sobre la base de un concepto de bien comn. El primer valor del bien comn sobre el cual se asienta la Gerencia es la libertad, lo cual implica el desarrollo de la personalidad humana libre. Sin embargo, el ejercicio de la libertad individual est socialmente vinculado, lo cual introduce el segundo principio en el que se asienta la calidad de vida humana: la equidad. Es en este sentido que la construccin de una sociedad libre y equitativa basada en la Gerencia implica, por parte de los actores sociales, la combinacin correcta del inters individual con el compromiso social. La estrategia por excelencia para la construccin de una forma cualitativa de Gerencia es la participacin, comprometida con la promocin de la democracia poltica y la prctica efectiva de la democracia social capaz de enfrentar las desigualdades econmicas, polticas y culturales que amenazan la Gerencia. Esta estrategia se fundamenta en la premisa que la participacin democrtica favorece la definicin justa de los espacios de contribucin y beneficio individual del esfuerzo humano colectivo. La estrategia se basa,
21

Gerencia

Captulo I

adems, en la conviccin que la participacin democrtica favorece la solidaridad y el ejercicio efectivo de la justicia social. Asimismo, la participacin democrtica favorece la conciencia poltica y la organizacin social para la autogestin de la comunidad y la preservacin de la naturaleza. Finalmente, la participacin democrtica hace posible la adopcin de opciones existenciales relevantes y significativas para los actores sociales que tratan de construir la civilizacin humana a la luz de la interseccin correcta de los principios de libertad y equidad. En la educacin, que tiene por funcin construir y distribuir el conocimiento, el razonamiento es que la participacin democrtica favorece la construccin libre y solidaria del conocimiento y su distribucin equitativa y efectiva. A la luz de estos antecedentes, es posible estudiar la Gerencia, uno de los temas centrales que se seala ms frecuentemente en la bibliografa pedaggica especializada producida y utilizada por pensadores, educadores y cientficos de distintas corrientes filosficas y sociolgicas. La Epistemologa de la Gerencia se puede deducir desde dos puntos de vista que permiten estudiar el mismo de forma clara: Para referirse a la disposicin del conocimiento que se logra cuando se lleva a cabo un proceso donde se involucra la Gerencia y que es frecuentemente presentado como un concepto que se fundamenta e implica otros conceptos tales como paradigma, modelo, escuela o mapa. La primera de estas referencias considera el fundamento epistemolgico de la Gerencia donde se analiza el conocimiento que el sujeto adquiere del objeto apropiado para su investigacin (el ser humano). Ante tal situacin, el problema epistemolgico consiste en

22

Captulo I

Gerencia

determinar si, para encuadrar a la Gerencia como disciplina cientfica, debe considerarse al sujeto al que se dirige el proceso investigativo solamente como objeto, o si, por el contrario, es necesario afrontar el problema con una metodologa esencialmente distinta de la empleada en las ciencias sociales. Se presenta mediante la consideracin de la observacin del objeto a travs de sus actos cognitivos y afectivos a travs de los cuales conoce el mundo del objeto. La postura del objeto, ofrece un punto de vista en el cual puede compartir observaciones que son diferentes a aquellas generadas por el sujeto, debido a que l objeto y aunque no puede trascender la interesubjetividad que conduce al desarrollo de una perspectiva distinta. As, la subjetividad del sujeto crea un nuevo saber que se encuentra dentro de la transdisciplinariedad. Al respecto, Popper (1974) nos seala que el ser humano conoce la realidad mediante el contraste de sus anticipaciones. Estas se basan en experiencias previas y en ltimo extremo, en reacciones o respuestas automticas, como por ejemplo la intuicin, y entre ellas las que se adaptan a los acontecimientos inminentes. Resulta imposible no leer en Popper la importancia implcita de los conceptos de contratransferencia, empata e intuicin, los cuales guan la observacin selectiva del objeto. Segn Popper (1974), el conocimiento se origina en un nmero finito de expectativas e intereses, que se van ampliando y definiendo como respuesta a su cumplimiento o incumplimiento, en un proceso de conjetura y refutacin similar a la seleccin natural. El objeto de estudio de la epistemologa de la gerencia El objeto de estudio que el ser humano presenta una necesidad de ampliar su potencial o tiene un conflicto en su entorno representado

23

Gerencia

Captulo I

por sentimientos, necesidades, etc., que se presentan en cualquier estadio o ubicacin del objeto de estudio. La relacin social y cientfica entre el sujeto y el objeto, tienen como base comn el hecho de que en las dos se producen relaciones interpersonales y en ambas se produce un intercambio, es decir, un proceso emocional que, cuando es positivo, acelera la experiencia de cambio en uno o en ambos participantes de esa relacin. Esto es ciertamente independiente del contenido especfico de la relacin, de las tcnicas utilizadas, o del hecho de que la relacin est comprendida en la vida cotidiana o profesional. El problema fundamental que ocupa a la epistemologa es el de la relacin sujeto-objeto. En esta teora se le llama sujeto al ser cognoscente y objeto a todo proceso o fenmeno sobre el cual el sujeto desarrolla su actividad cognitiva. De este modo, el problema se presenta en la relacin de quien conoce y lo que es cognoscible. En esencia, se trata de la naturaleza, carcter y las propiedades especficas de la relacin cognoscitiva, as como de las particularidades de los elementos que intervienen en esta relacin. Gerencia como disciplina enmarcada en un contexto social La Gerencia tiene gran importancia en el campo laboral, debido a que sus efectos pueden ser caracterizados como un medio de establecer la justicia, el bienestar social del individuo y por ende el desarrollo de la organizacin y del entorno en general. El ser humano reconoce en su proceso de crecimiento una amplia gama de necesidades. Las cuales dependen tanto de la individualidad del hombre como del sistema de necesidades sociales. Por lo tanto, las necesidades estn en relacin con todas las actividades humanas y no siempre son idnticas.

24

Captulo I

Gerencia

Segn algunos tericos, hay necesidades cuantitativas y cualitativas. Estas ltimas plantean la lucha por una mejor calidad de vida. La satisfaccin requiere de valores que caracterizan a una sociedad. Tal es, por ejemplo, la organizacin del trabajo. Si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contar con las condiciones necesarias para su desarrollo integral, Este desarrollo integral podr tener como consecuencia, un mayor bienestar social y una mejor calidad de vida. Por el contrario, s las respuestas son insatisfactorias, sobrevendrn carencias, frustraciones, etc., que derivarn en problemas de insatisfaccin y desmejoramiento de la calidad de vida. La Gerencia ha sido definida por diversos autores, quienes abordan el tema desde puntos de vista generales y especficos, centrando sus enfoques en la satisfaccin de las necesidades, limitadas a ciertos y determinados factores laborales, tomando como punto de partida importante, mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactan unas con otras, verbigracia tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. ACCIN EMPRESARIAL Para entender la Accin Empresarial, se basa en cinco proposiciones. Proposicin 1: Principio de fragmentacin del conocimiento. La Accin Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o planteamientos. 1) El Planteamiento Estratgico. 2) El Planteamiento Organizacional.
25

Gerencia
3) El Planteamiento Psicosociolgico. Proposicin 2: Principio de isofinalidad a. No hay un planteamiento mejor. b. No todos los planteamientos son igualmente vlidos.

Captulo I

Proposicin 3: Principio de comprensin mnima. El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la que le permita tomar decisiones estratgicas satisfactorias (aunque no necesariamente ptimas). Proposicin 4: Principio de contingencia. El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente. Depende de: El momento del estudio. La experiencia de quien la estudia. Los conocimientos de quien la estudia. Las motivaciones de quien lo estudia. Las fuentes de informacin. La utilizacin anticipada del conocimiento. Proposicin 5: Principio de los niveles de comprensin. La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles: A Nivel Conceptual: Comprensin de los principios que guiaron la Accin. A Nivel Tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Accin Empresarial. A Nivel Prctico: Comprensin de las herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Accin Empresarial.
26

Captulo I

Gerencia

Cada da hay empresas que se hunden por el peso de factores estratgicos, econmicos, sociales. ESTRATEGA O GERENTE Quizs el ms grande estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios, sino Helmut von Moltke, Jefe del Ejrcito Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingeni las estrategias que respaldaron las victorias militares de Otto von Bismark que permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes en lo que lleg a ser un gran imperio. Dos caractersticas hacen a un gran estratega: La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinin ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios. La habilidad para tomar decisiones rpidamente, y a ejecutar la accin indicada sin ceder ante un riesgo percibido. Estas dos caractersticas se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y empresarios como a los generales y a los lderes de las naciones. Jack Welch de General Electric sola decir: "La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad estratgica de un gerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia estratgica. Este mtodo facilita la seleccin de personal gerencial, y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades. Estrategia no puede ser enseada. Se deca de Helmut von Moltke En lugar de dar rdenes especficas, daba "directivas" - guas para la toma autnoma de decisiones.
27

Gerencia

Captulo I

Lejos de decirles todo lo que tenan que hacer, Moltke esperaba se sus generales mostraran iniciativa personal. De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido comn aplicado y no puede ensearse. La concepcin general de estrategia de Moltke - ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta - no puede ser enseada en ninguna institucin educativa porque cada escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el estudiante promedio. Los monasterios de laedad media producan monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en da raramente producen un Bismark o un Moltke. Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos - y evitar crear obstculos o dirigir a los estudiantes por el camino equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el conocimiento adquirido que en carcter esencial del individuo. Qu hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de competencia estratgica? Un examen de 10 preguntas que Ud. puede hacerse o hacer determina un perfil que lo ayudar a contestar esa pregunta. Pregunta No. 1: TENGO YO UNA VISIN EMPRESARIAL? Hay siempre una visin detrs de cualquier actividad empresarial, detrs de cualquier proceso de reestructuracin de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del Norte, ella orienta al gua en el desierto donde tormentas de arena cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia dnde vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstculos en el camino y evitar las

28

Captulo I

Gerencia

arenas movedizas; pero confa en el sentido de orientacin de su lder para llegar al Oasis. Como la Estrella del Norte, la Visin del gerente no es la meta, ms bien es la orientacin que gua a la Empresa para moverse en una direccin especfica. Toda persona emprendedora que diga poseer capacidad estratgica de gerencia debe poder comunicar su Visin claramente, en unas pocas frases. Esa visin debe ser realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la direccin correcta. Una Visin puede ser ms o menos importante para distintas organizaciones y gerentes. El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar el foco de su actividad, ms que la habilidad de crear una Visin. Pregunta No. 2: TENGO YO UNA FILOSOFA CORPORATIVA? Cuando una Visin se pone en trminos concretos, ella se convierte en una Filosofa Corporativa: El Credo Ideolgico del empresario y su alta gerencia. Es como el "Grito de Guerra". Frank Stronach, el empresario que fund Magna Internacional, una empresa fabricante de autopartes en Ontario, Canad, basa su visin en la idea de una "Economa Justa", las bases fundamentales de su filosofa son: 10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y7% en acciones. 6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en efectivo. 2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benficas, polticas, educacionales y culturales. 7% de las utilidades despus de impuestos va a Investigacin y Desarrollo

29

Gerencia

Captulo I

20% de las utilidades despus de impuestos se reparte como dividendos para los accionistas. El resto es reinvertido. De acuerdo a la filosofa corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Gua debe ser reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier perodo de tres aos. Un empresario involucrado en una pelea a muerte con un competidor debera conocer un poco ms sobre los productos y recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofa Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo, la industria automotriz alemana debera considerar ms profundamente la filosofa corporativa de sus competidores japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una racionalizacin como: "Ellos carecen del estilo de diseo europeo". Los Retadores cambian, pero su filosofa se mantiene imperturbable. Pregunta No. 3: TENEMOS VENTAJAS COMPETITIVAS? Moltke destacaba que estrategia es "la evolucin de la idea gua original, conforme a circunstancias que cambian constantemente." En los negocios, la idea gua es asumir una posicin nica en el segmento de mercado en el cual opera la Empresa, fundamentada en ventajas competitivas mantenidas en forma permanente. Pero una Empresa puede capturar una posicin prominente en el mercado solamente si ofrece un mejor producto o una mejor solucin a un problema a un precio favorable. El elemento central de toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes, que en casos ideales, establecen un monopolio
30

Captulo I

Gerencia

virtual en el mercado; tales como: La relacin precio/desempeo, un diseo nico de un producto, un servicio consistente y confiable. Clientes que desean el xito tambin quieren un producto exitoso. Frank Voekl, un exitoso fabricante de skys para nieve desarroll su Visin bajo la idea que "quien fabrica los skys ms lentamente, fabrica los skys ms rpidos". Despus que los skys de Voekl ganaron dos medallas de oro mundiales, brinc del puesto 15 a uno de los primeros en la industria mundial. Artur Dopplemayer, un fabricante austraco de sistemas de transporte areo, fundamenta su ventaja competitiva en su sistema de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del mundo en menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total, estandarizacin, reduccin de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal entrenado para moverse inmediatamente en caso de emergencias. Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como puede ser tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el xito; en lugar de los factores sicolgicos o el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un producto brinda al cliente, o excluir a la competencia con una inteligente poltica de alianzas; los recursos materiales y financieros se desvanecen manteniendo solo una importancia relativa. La gerencia debe aprender a utilizar estrategias indirectas.

31

Gerencia

Captulo I

Pregunta No. 4: UTILIZAN MIS EMPLEADOS SU HABILIDAD PARA ACTUAR LIBREMENTE EN EL INTERS DE LA COMPAA? Una Empresa gerenciada estratgicamente es una confederacin de empresarios (Nota: El trmino empresario en el texto se refiere no solamente a la creacin de empresas, sino a trabajadores con mentalidad emprendedora y capacidad de decisin), con responsabilidad gerencial investida en unidades estratgicas de negocio, centros de accin integrados a la Empresa y respaldados por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad empresarial. De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite directivas a sus gerentes responsables, sin llegar al nivel de detalle; directivas que son gua para la toma de decisiones que deben ser tomadas en forma autnoma y por lo general tienen un efecto estimulante. Directivas efectivas combinan la intencin estratgica de la Alta Gerencia con la iniciativa y creatividad del gerente individual. Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su gerente de produccin: "Logre mayor flexibilidad aumentando la automatizacin, y lgrelo en un lapso de tiempo determinado y dentro del presupuesto que se ha estimado". Directivas requieren del coraje del gerente que las implementa as como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse o interferir en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que las directivas sean modificadas y ofrecer un rango razonable para su interpretacin. Para ello, las unidades estratgicas de negocio deben estar familiarizadas con la Visin Corporativa, la Filosofa Empresarial, y las intenciones estratgicas de la organizacin, para

32

Captulo I

Gerencia

poder actuar conforme a ellas, an si una situacin competitiva particular lo obliga a desviarse del acuerdo original. Este principio representa el ms alto nivel de gerencia moderna, y claramente promueve el mayor grado de iniciativa empresarial. Pero de ningn gerente de una unidad estratgica de negocio se puede esperar que acte independientemente y tome iniciativa en el inters de su Empresa si desconoce la Visin corporativa, su Filosofa y sus Directivas. Pregunta No. 5: HE CONSTRUIDO UNA ORGANIZACIN QUE IMPLEMENTE MI VISIN? Una Alta Gerencia capaz debera mantener un cierto grado de elasticidad e incertidumbre en el sistema organizacional para permitir a empleados capaces tomar acciones autnomamente. Pregunta No. 6: ESTN LOS GERENTES DE LNEA INVOLUCRADOS EN PLANIFICACIN ESTRATGICA? Planificacin Estratgica es el trabajo de aquellos gerentes de lnea responsables por la implementacin de la estrategia. Por ello, el secreto de una implementacin exitosa de un proceso estratgico se basa en involucrar temprano a los gerentes de lnea en el proceso de planificacin. Esto eleva tres preguntas: Cmo pueden los gerentes de lnea transformarse temporalmente en planificadores a largo plazo? Cmo puede la Alta Gerencia utilizar efectivamente el Staff de Planificacin? Cmo deberan los gerentes monitorear la ejecucin de las estrategias?

33

Gerencia

Captulo I

Empresas exitosas familiarizan a sus gerentes de lnea con los instrumentos estratgicos en cursos, y se aseguran que ellos conocen las intenciones estratgicas de sus superiores. Tanto los gerentes de lnea como los del rea de planificacin monitorean el progreso en la ejecucin de las estrategias. Pregunta No. 7: EST LA CULTURA CORPORATIVA EN ARMONA CON LAS ESTRATEGIAS? Mientras ms armnicas sean las estrategias del negocio con la cultura corporativa, mayor ser el nivel de Competencia Estratgica Gerencial. Algunas empresas solamente logran crear un clima de mxima creatividad si reducen los elementos jerrquicos a un mnimo. Un Empresa puede ser una Escuela de Gerencia o una Escuela de la Vida. Es una Escuela de Gerencia cuando la alta gerencia se dedica a afirmar la filosofa corporativa a todos los niveles de la organizacin. Es una Escuela de la Vida si la Visin y el Carisma de la gerencia, el tamao de la empresa y sus divisiones; permiten la gerencia cara a cara. Pregunta No. 8: MUESTRO NUEVAS DIRECCIONES Y TOMO ENFOQUES NOVEDOSOS? El conocimiento de ciertos hechos no es tan importante. Lo que ms importa es la comprensin de la persona de lo que l o ella es. Cuando evaluemos si nuestros gerentes son buenos estrategas, preguntmonos:
34

Captulo I

Gerencia

Son estos gerentes y empresarios capaces de indicar nuevas direcciones? Son capaces de crear interrogantes? Son capaces de iniciar acciones, escoger nuevas rutas? Pueden atraer a los empleados de forma que logren resultados duraderos? Son capaces de lograr mejorar la rentabilidad y el crecimiento de la Empresa con vigencia en el largo plazo? Tener Integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con otros, nunca pretender ser lo que uno no es, y actuar conforme a la esencia de nuestra personalidad. Ultimadamente, un gerente que es un buen estratega debe tener tal integridad. Pregunta No. 9: HE TENIDO SUERTE EN LA VIDA HASTA AHORA? Mucha gente emprendedora logra poco por s solo, su xito requiere numerosos eventos que convergen con sus escogencias profesionales y producen la "suerte" que ellos necesitan. Suerte no es mera casualidad. Significa que las dificultades inherentes de los retos acometidos tienden a estimular y fortalecer precisamente aquellas caractersticas necesarias para el xito. Es posible evaluar el nivel de Competencia Estratgica Gerencial por el nmero de retrocesos y golpes de destino que un gerente ha podido absorber sin hacerlo abandonar su idea. Pregunta No. 10: CONTRIBUYO AL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD Y A MI DESARROLLO PERSONAL? Empresarios y gerentes con alta capacidad de gerencia estratgica cometen errores, pero no se permiten a s mismos a ser desviados
35

Gerencia

Captulo I

de su Visin, Filosofa Corporativa o el despliegue continuado de su idea original. Tambin son afectados ms conscientes y directamente por la visin global que por eventos individuales. Gerentes, empresarios o simplemente gente emprendedora deberan hacerse la siguiente pregunta: "Qu hemos hecho para hacer de nuestro mundo un lugar mejor de lo que era?". Qu significa ser gerente? Las responsabilidades gerenciales, la forma en que se realiza la funcin gerencial y el modo de evaluar la efectividad de un gerente En muchas organizaciones, particularmente en las pequeas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador comn: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cul es su trabajo. La falta de comprensin de cul es realmente el trabajo de un gerente est tan extendida que vale la pena analizar esta situacin. La supervisin Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas. Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro. Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definicin clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa
36

Captulo I

Gerencia

estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados. En las organizaciones ms simples no existe la funcin de supervisin. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; ste es el caso de un puesto callejero de venta de "hotdogs". Cuando en la organizacin trabaja ms de una persona existe la funcin de supervisin, probablemente la ms importante en organizaciones complejas. Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino tambin por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor. GERENTE Habilidades de un Gerente Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

37

Gerencia

Captulo I

La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. PARADIGMAS DE LA GERENCIA Las caractersticas de los actuales escenarios que involucran transformaciones, cambios, oportunidades, muestran a muchas empresas exitosas, que han conquistado mercados, satisfacen plenamente a sus consumidores, apoyadas de una gerencia, que se ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las funciones operativas de las organizaciones, en su estructura, liderazgo, cultura organizacional. No se puede negar, como alguien sealaba, que la economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos
38

Captulo I

Gerencia

financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, adems de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno. Las empresas que se destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestin, de cmo operar una empresa, especialmente, escenarios turbulentos y altamente competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas venezolanas, especialmente las pymes en sus distintos rublos, no lo han sabido hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participacin y competitividad. Agregndose a todo ello adems, un factor que ha incidido en su desarrollo, como es la poca colaboracin que las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administracin han propiciado, al no actualizar el perfil del administrador que el pas requiere de acuerdo a las exigencias de su entorno. Todava se mantienen ancladas en los conocimientos, herramientas administrativas tradicionales, aspecto que las ha afectado seriamente en su comportamiento, en su compromiso. Es necesario para ser competitivo, participativo en los actuales escenarios, contar con los nuevos conocimientos de las ciencias administrativas y que se generen nuevos paradigmas que permitan participar ms exitosamente, especialmente, ante las nuevas oportunidades que el escenario nacional est ofreciendo, con una nueva apertura de Comercio Exterior que le favorezca en la conquista y penetracin de mercados.

39

Gerencia

Captulo I

Alexis Codina nos recuerda ante estos cambios que se han dado, la necesidad de evaluarlos, y determinar, que tanto las empresas se han identificado con sus alcances y repercusiones, as como han contribuido en la aparicin de nuevas herramientas administrativas, no olvidando lo que el desaparecido consultor Peter Drucker deca que: Desde mediados de los aos setenta, lo que conocamos sobre administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer. Hammer y Champy, precursores de la reingeniera, son ms dramticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan 'Olvide todo lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado. Definitivamente, se han dado muchos cambios en los escenarios modernos, cambios que han incidido en el proceso administrativo, en las funciones de la empresa, en su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un nuevo paradigma de la gestin empresarial con nuevos tpicos gerenciales y que permitan a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos, usando adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia administrativas ha aportado, sino sus herramientas y garantizando una eficaz participacin. Lo cierto, como nos lo recuerda Codina, los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de existencias, (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

40

Captulo I

Gerencia

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los aos setenta estaban influidos por el fordismo, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la produccin de automviles, que preconizaba la produccin en masa, la concentracin en grandes unidades, la integracin vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentacin de funciones, (preparacin, produccin, control de calidad), gerencia jerrquica, estructura vertical, entre otras prcticas. La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y, con esto, la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es ms efectivo el enfoque de la produccin flexible, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologas y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propsito, en los aos ochenta, se generaron paquetes informticos, como el CAD-CAM, (Computer Aid Design-Computer Aid Machinery), que tuvieron mucha difusin. Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

41

Gerencia

Captulo I

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing mix, es decir la combinacin idnea de las 4 Pes, (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades, (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el mercadeo uno por uno. En conclusin, la gerencia si quiere garantizar un desempeo positivo en pro de la conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el nacional, as como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena oportunidad para participar. No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que acte de acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no estn adaptados a las exigencias competitivas del

42

Captulo I

Gerencia

presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se identifiquen con los retos, se sepan enfrentar y que se susciten los cambios que le ayuden a obtener resultados beneficiosos. GERENCIA Y GERENTE La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran". Es un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. El trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin, para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el
43

Gerencia

Captulo I

cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,

44

Captulo I

Gerencia

cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997): ADMINISTRACIN TRADICIONAL Viene del latn "AD" "MINISTRARE" servicio (a servicio de) GERENCIA MODERNA y Viene del latn "GENERE" que significa dirigir

Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los humanos, fsicos, financieros y mismos recursos. tecnolgicos. Con la finalidad de lograr Con la finalidad de lograr objetivos comnmente objetivos econmicos y generar relacionados con beneficios beneficios sociales. sociales. Est al concepto de eficacia. ligada Est ligada a conceptos como: Eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

45

Gerencia

Captulo I

El gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Liderazgo, Gerencia y Carisma Segn Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su

46

Captulo I

Gerencia

voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo en distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Cabe sealar, que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y gerenciales y el primero es muy importante para lo segundo, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin o gerencia. Warren Bennis, al escribir
47

Gerencia

Captulo I

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces que desatan entusiasmo por doquier, pero carente de las habilidades administrativas o gerenciales para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lderes, por ello hablaremos a continuacin de la gerencia, pero ilustraremos antes las caractersticas que debiera tener un lder. Caractersticas de un lder Tener dominio de s mismo Avanzar seguro de sus pasos Realizar sus objetivos No negar que tiene errores y tener la capacidad de superarlos Pensar en sus compaeros y amigos Entregarse al trabajo sin lmite de tiempo No olvidar a nadie y acordarse de sus nombres Servir con pasin y ser siempre humildes Permitir a todos que desarrollen sus potencialidades Tener vocacin de servicio Capacidad de convencer a los dems Dar ejemplo con sus actos Escuchar a los dems Saber compartir con los dems, y Otras muchsimas ms.

48

Captulo I

Gerencia

Qu es gerencia? El trmino Gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores; otros lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores la gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. etc. Por ello, la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Sin embargo, basndonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker, gur de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia o administracin deben basarse en decisiones empresarias bsicas que necesitan cada vez ms tiempo para dar fruto. Como nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un momento dado. Para el desarrollo de la gerencia y administracin actual se hace necesario la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona an ms de lo que necesita desarrollarse como administrador. Los gerentes deben estar centrados en la accin y en la obtencin de resultados. El desarrollo de la gerencia no es un medio para transformar al hombre, modificando su personalidad. Su propsito
49

Gerencia

Captulo I

es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a un hombre o mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para que se desempee de acuerdo con sus modalidades reales y no ajustndose a lo que alguien cree que debera ser. La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente o los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos que se propongan, logrndose diferentes y variadas satisfacciones para todos, aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio d resultados medibles financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la compaa y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor nmero de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas. Qu es carisma? El carisma es un don que, segn algunos autores, nace con ciertos individuos. Es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Se cree ms en estos momentos que el carisma tal como se entiende hoy en da, es una tcnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. El carisma es en realidad una fuerza irresistible que todo verdadero lder posee. Los griegos la llamaban simpata o atraccin divina. Es fcil de adquirir, pero lo difcil es mantenerlo en forma permanente Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella. En realidad, en el carisma est

50

Captulo I

Gerencia

la excelencia. Se alimenta con excelencia porque es lo ms alejado del egosmo. Todas las formas de carisma dan poder al lder, pero lo tumban si hay incongruencia. Si el lder no puede ensear con el ejemplo, entonces pierde su carisma ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes ejercen conductas ejemplares y esto aumenta, vitaliza y alimenta su carisma. EL TRABAJO GERENCIAL Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.

51

Gerencia

Captulo I

Funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

52

Captulo I

Gerencia

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). Las tareas del jefe Qu esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan?
53

Gerencia

Captulo I

Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen: 1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos. 3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dndoles lmites para su desempeo, y especificando los parmetros necesarios: qu tienen que hacer, para cuando, en qu marco de polticas, procedimientos, etc., y qu recursos podrn emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores. Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma. La claridad en la tarea Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cul es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el
54

Captulo I

Gerencia

subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organizacin se resiente significativamente. La planificacin El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo. A partir de la misin de la organizacin y de la funcin, de los objetivos generales del rea y de los recursos disponibles, el supervisor establece cmo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de planificacin no puede ser delegada a los subordinados. La asignacin de tareas Esta es otra capacidad bsica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qu hay que hacer, para cundo, cmo, con qu recursos y dentro de qu lmites. Los subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con l por algn motivo razonable. El control El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere informacin confiable que le permita ver cmo van las cosas, y corregir sobre la marcha los errores si fuera necesario. El desarrollo de los subordinados Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es

55

Gerencia

Captulo I

asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo. Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las ms importantes. La evaluacin de los subordinados La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe. Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realiz, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluacin. La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentacin que se brinda a los subordinados sobre la forma en que estn haciendo su trabajo. Este feedback, que es realmente la base del desempeo de un buen gerente, se relaciona con mltiples aspectos de la relacin entre superior y subordinado. La responsabilidad A los gerentes se les paga, en ltima instancia, por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados ante sus superiores.

56

Captulo I

Gerencia

Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial. Los problemas en el desempeo de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo... siempre que, adems de la responsabilidad por este desempeo, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla. Evaluando gerentes Se evala la efectividad del trabajo gerencial, sus principales responsabilidades y principales desafos actuales para la posicin. Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol: - La calidad del proceso gerencial, - La calidad de la asignacin de tareas, y - La forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados. En conjunto, esta evaluacin permite ver si los gerentes de la organizacin comprenden claramente cul es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organizacin obtenga resultados de calidad. Cuando el desempeo de los jefes y gerentes contina dejando disconformes a los directivos, un anlisis de procesos gerenciales ser la herramienta adecuada para que los directivos de la organizacin comprendan qu est fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organizacin. ROLES DEL ESTRATEGA Y DEL GERENTE El mercado se transformar en una nueva jungla que todava nadie conoce, por lo que se necesitar a alguien que lleve a toda la
57

Gerencia

Captulo I

compaa a un nuevo territorio. Por lo tanto, el estratega debe saber sicologa, sociologa, antropologa, desempeo, finanzas y sobre la logstica y filosofa de la empresa. El nuevo estratega tendr roles muy similares al de un centinela, porque ser el agente de cambio que necesitan las empresas. El rol del estratega es muy importante, y a veces ser alguien que puede sintetizar todas estas fuerzas en el lugar de trabajo, dar un vistazo a la forma cambiante del mundo y luego producir el mejor escenario posible para la empresa. Es un rol muy difcil. Por suerte ese estratega tambin ser un CEO, pero si l o la CEO no pueden hacerlo solos, deben contar con una red de consejeros para no estar solos en esta tarea y para poder recibir los consejos de los mejores en todo momento. Estas personas tendrn que trabajar juntas durante una cantidad de aos para poder compartir la misma visin del futuro, la misma visin de la empresa para desarrollar una estrategia. Considero que el rol de este grupo en el sentido de ayudar al CEO no podra ser ms importante. ste es el momento ms importante para que ejerciten sus capacidades. La funcin del estratega es maximizar la contribucin de los costos fijos de ventas y marketing. La estrategia a largo plazo debe tender a modificar estos costos fijos de manera que con el tiempo se transformen en costos variables. Un sistema de negocios del siglo XXI podra ser as: la ingeniera de detalle podra realizarse en Bangalore, en la India; la produccin se podra hacer en Vietnam o en Dalian, en China, y por supuesto, marketing debera ser una de las capacidades centrales, pero algunos de los clientes podran llegar a travs de Internet. Los pagos se haran con tarjetas de crdito y las compaas telefnicas seran un elemento muy importante. La capacidad central de la empresa

58

Captulo I

Gerencia

consiste en administrar en forma armoniosa todas estas funciones diseminadas. El rol del gerente del siglo XXI es clave porque tiene que tener la capacidad de administrar en forma equilibrada a la gente, la tecnologa y las finanzas. Y esto tiene que estar a cargo de una o dos personas, porque es muy difcil lograr el equilibrio con gente que ha tenido experiencias muy diferentes. Tendr que convertirse tanto en emisores como en receptores de informacin, tener capacidad de sntesis y creatividad. El planificador de estrategias de la empresa debe "limpiar su memoria", desaprender todo lo aprendido, redisear la forma de hacer negocios. Tambin debe pensar como si fuera el CEO, porque slo desde arriba se pueden ver estas cosas y se pueden hacer cosas. La tecnologa y la geografa son elementos clave para esto; por lo tanto, hay que conocerlas. Perfil de un buen Gerente Cuando pensamos en el Perfil Profesional en Administracin, Gerente que necesitan las organizaciones para lograr sus objetivos, necesariamente pretendemos que ste sea un EJECUTIVO, capaz de planificar, dirigir, organizar, evaluar y que constantemente ste tomando decisiones dentro del quehacer diario de la empresa. Aplicando todos los valores ticos-humanos que garanticen el xito sin pretensiones de lograr lo mximo con el mnimo esfuerzo ni de aprovecharse especialmente de las personas ms dbiles. Podemos resumir que el GERENTE debe tener los siguientes valores y actitudes:

59

Gerencia

Captulo I

Alto grado de autoestima y responsabilidad Disposicin para el uso y manejo de equipo y tecnologa Motivacin para la bsqueda y el logro de metas Integridad y honestidad Normas de conducta, principios y tica en la prctica profesional Independencia, con una actitud crtica y constructiva Sensibilidad social y humanstica Trabajo en equipo Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y
sus representantes. Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo Responsabilidad para alcanzar el bienestar comn 1. Gerencia Integral La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad: Estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo. La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La Cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente. El xito de una empresa se mide en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como la participacin en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor. Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo global de la empresa.

60

Captulo I
QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL? Solo sabemos manejar cinco recursos: Recursos Recursos humanos Recursos fsicos Recursos financieros Recursos tecnolgicos Tiempo Personal

Gerencia

Gerencias Produccin, marketing. Financiera. Investigacin & Desarrollo. Planificacin.

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea actualmente en la empresa y domina, adems, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones ptimas a nivel de la empresa global. Rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega, organizador y lder. El gerente estratega No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logr sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms econmica (eficiencia). El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El gerente integral es un ganador.
61

Gerencia

Captulo I

El gerente organizador El Gerente Integral es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. El gerente lder Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. El gerente integral Las funciones se sitan en tres esferas. Interpersonal: Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional: Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional: Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos.

62

Captulo I

Gerencia

Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros, empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los pblicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence. Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL: Saber. Entender. Habilidades. TOMA DE DECISIONES La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones. Para tomar decisiones, elaborar planes y estrategias, necesitamos basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar. Las tres ilusiones del gerente 1) La ilusin de controlar. Tiene que estar convencido de controlar la situacin (Si no controlo, no soy el jefe, y no tengo para qu mandar). La ilusin de pertenecer. La ilusin de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la empresa: la necesidad de identificacin con la organizacin y la de afiliacin al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad formal (organizacin) y humana (grupo social). La ilusin de dirigir. La ilusin de dirigir orienta la accin del gerente sin limitar su libertad de accin y de pensamiento; es esencial a la accin empresarial.

2)

3)

63

Gerencia

Captulo I

LA ESENCIA DE LA DECISIN Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso, los tres polos de influencia de la decisin: El individuo La estructura La cultura (el decisor) (organizacional y social) (valores compartidos)

La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la decisin [...] En el proceso de toma de decisiones quedar siempre un rincn oscuro y misterioso. SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Supervivencia La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin. Los seis factores de supervivencia de la empresa son:

64

Captulo I

Gerencia

PRODUCTO

E ET MP CO

RC AD O

IA NC

ME

SUPERVIVENCIA
A OG OL N C TE
P E RS ON AL

CAPITAL

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA Polticos - Tipos Factores de supervivencia. Producto. Mercado. Refuerzo Mejora del producto o servicio. Anlisis de valor. Publicidad del producto. Segmentacin del mercado. Bsqueda de nuevos usos para el producto. Investigacin y desarrollo. Concesin de licencia. Fusin, sociedades en copropiedad.

Tecnologa.

65

Gerencia

Captulo I

MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA Polticos - Tipos Refuerzo Control de costos. Imitacin. Competencia Control de los canales de distribucin. Inversin en capacidad de produccin. Emisin de acciones. Prstamos Capital Aplazamiento de cuentas por pagar. Disminucin de los dividendos. Participacin de sociedades Renegociacin de la convencin colectiva. Personal Frmulas de participacin. Jubilacin

RENTABILIDAD La rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje. Existen nociones fundamentales de rentabilidad. La rentabilidad sobre ventas. La rentabilidad econmica. La rentabilidad financiera. La rentabilidad de un proyecto (o de un producto). 1) La Rentabilidad sobre Ventas. Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relacin entre las utilidades netas y las ventas netas.

66

Captulo I

Gerencia

Utilidad neta significa la utilidad obtenida despus del pago de intereses e impuestos. Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del producto o disminuyendo su costo. 2) La Rentabilidad Econmica. El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad econmica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relacin entre la utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio). Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la rentabilidad econmica de una empresa: la mejora del margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotacin del activo. El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad ms favorable. 3) La Rentabilidad Financiera. La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su rentabilidad econmica por su apalancamiento financiero. Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansin, siempre y cuando que se observen las siguientes reglas esenciales: 1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2.- Que la tasa de inters del prstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

67

Gerencia
4)

Captulo I

Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto). Se mide por la relacin entre la utilidad - proyectada o real - y la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. El principal factor determinante de las utilidades es la participacin en el mercado.

EL TRINGULO DE LA RENTABILIDAD. La rentabilidad se logra utilizando simultneamente tres llaves: La creacin de valor La eficiencia en las operaciones. La ventaja competitiva. Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir el tringulo de la rentabilidad. La Creacin de Valor. Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor al producto. Concepcin del Producto. El primer paso hacia la concepcin del producto es la investigacin del comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de manera que se disee un producto en funcin de sus requisitos - y no de los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente. Posicionamiento. Posicionar un producto quiere decir presentrselo en la mejor forma posible al consumidor, lo cual atribuir ms valor al producto.

68

Captulo I

Gerencia

Valor agregado de marketing. Todas las empresas debieran dirigir ms esfuerzos hacia el fortalecimiento de la marca, cuyo rendimiento se mide en: Incrementos de valor agregado de marketing. Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atraccin de consumidores). Mayor lealtad de los clientes. Ms utilidades. Cules son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de marketing? Es decir, cmo combinar las variables de marketing (concepcin del producto, precio, publicidad, distribucin) para obtener el mejor posicionamiento posible? Posicionamiento N 1. Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta calidad. Es la mezcla desarrollada por compaas como Mercedes - Benz, Parker o Chanel. Posicionamiento N 2. Tambin se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional. Al comprar un bolgrafo kilomtrico de Papermate, no se compra un Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior al de un Parker. Posicionamiento N 3. Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad. La Eficiencia en las Operaciones. Cmo ser ms eficiente en la operacin de la compaa?

69

Gerencia

Captulo I

La compaa es como un motor que hay que poner a punto, ajustando simultneamente varios tornillos: La tecnologa de produccin. La productividad de la mano de obra. Los inventarios. La Ventaja Competitiva. La ventaja competitiva es el resultado de dos polticas. Una poltica de marketing orientada a obtener mayor creacin de valor. Una poltica de productividad hacia la bsqueda de mayor eficiencia en las operaciones. Crecimiento El crecimiento es un ndice del desempeo econmico dinmico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas. La dinmica competitiva La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatro clases (armas, imaginacin, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicacin ordenada de los recursos; en una palabra, La estrategia. La ventaja competitiva. Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su organizacin, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, polticas o econmicas en que opera. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia del sistema de distribucin, etc.
70

Captulo I

Gerencia

LA COMPETITIVIDAD La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre. La esencia de la competitividad es la creacin de valor. Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad. NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS. La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica escoger; mercados, tecnologas, productos, canales de distribucin, formas de pago, etc. Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un posicionamiento. La competitividad no depende nicamente de las polticas de la empresa. Es un fenmeno global que resulta de la interaccin entre la poltica industrial de un pas - o de un bloque regional - y las estrategias empresariales. El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder. A. Qu maneja el gerente integral? 1. Recursos Humanos: Personas 2. Recursos Fsicos: Planta, equipos, productos 3. Recursos Financieros: Dinero 4. Recursos Tecnolgicos: Tecnologas 5. Tiempo Funciones del empresario 1. Preservar su empresa
71

B.

Gerencia

Captulo I

2. Controlar las relaciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran 3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. 4. Se requieren las cualidades de un lder C. Papeles del gerente integral 1. Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior, Dirigir a los subalternos, Asegurar el enlace entre los pblicos. 2. Informacional Actuar como vocero, Comunicar objetivos de la organizacin, Controlar la implementacin de estrategias. 3. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin, Resolver problemas cuando se presenten, Asignar los recursos de la empresa, Negociar con los pblicos. Los empresarios se interesan en: Satisfaccin del cliente; Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la Tecnologa, Macroeconoma y Poltica; la Ecologa

D.

CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL Maestro Lder de grupo Comunicador Colaborador Motivador Analista Innovador Planeador Visionario Creador Evaluador Compaero de equipo Amigo Tomador de decisiones Psiclogo Estratega Organizador Pronosticador Juez Consejero etc. HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL Habilidad Tcnica Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con
72

Captulo I

Gerencia

herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. Habilidad Humana Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad De Conceptualizacin Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad De Diseo Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.

73

Gerencia

Captulo I

74

Captulo I

Gerencia

RESUMEN
En el presente trabajo se escribe a manera de una introduccin la corriente del Pensamiento Complejo, orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los expositores de teoras relacionadas con el tema as como la interrelacin de las mismas, igualmente se hace con los forjadores del marco terico del Conocimiento Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva el anlisis hacia la complejidad, sus tericos, sus fundamentos y la concrecin de la misma en los hechos cotidianos de la Gestin Gerencial. Finalmente se trata de sealar la armona que debe existir entre la tecnologa de la informacin, los sistemas de informacin y la estructura organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratgico, sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo regulador para absorber la variedad de Complejidad que se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de concientizar al respecto. La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.

75

Gerencia

Captulo I

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito). Los escenarios comerciales en el presente presentan caractersticas muy importantes que no pueden ser ignoradas por la gerencia si pretende conquistar nuevos mercados o permanecer en los ya alcanzados. Estas caractersticas deben ser analizadas en su alcance y repercusiones a fin de determinar las acciones como afrontarlas de tal forma que le genere beneficios y sobre todo, garantizar una participacin exitosa. Para ello, la gerencia debe estar plenamente identificada con su rol, funciones que exigen en la actualidad nuevos conocimientos, visin y sobre todo identificacin de las oportunidades que se derivan en cada escenario en donde se quiere actuar. Se debe tener una visin empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crtico que le permita ser verdadero lder. Palabras Claves: Estrategia, gerencia, administracin, complejidad, variedad, epistemologa, organizacin, sistemas de informacin, tecnologa, estructura organizacional, paradigma, dialogstica, hologramtico, recursividad.

76

CAPTULO II: GERENCIA ESTRATGICA

OBJETIVO: Al trmino del captulo, el lector ser capaz de lograr los fundamentos tericos de la gerencia estratgica, as como la filosofa y fijacin de modelos y la aplicacin del diagnstico, para que las organizaciones logren sus objetivos.

Captulo II

Gerencia Estratgica

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATGICA Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin logre los objetivos La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y la formulacin. Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir en el mbito individual y organizacional. La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las
79

Gerencia Estratgica

Captulo II

situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratgica permite que los lderes de las organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. ORIGEN, EVOLUCIN, ESTRATGICA? CONCEPTO QU ES GERENCIA

Origen La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994.2006) afirma que cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un ejrcito podra tambin definirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimolgico. Evolucin Segn Porter (1992) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica. La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y se denomin segn Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el campo. La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una

80

Captulo II

Gerencia Estratgica

respuesta estratgica oportuna a lo que se denomin respuesta administrativa. En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta ltima administracin como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su medio ambiente. Concepto La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro. Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. La gerencia estratgica como concepto se ha desarrollado en un cierto plazo y continuar desarrollndose. Pues el resultado all es una variedad de significados y de interpretaciones dependiendo del autor y fuentes. Por ejemplo, algunos eruditos y mdicos el planeamiento estratgico del trmino connote las actividades estratgicas totales de la gerencia. Por otra parte,
81

Gerencia Estratgica

Captulo II

los encargados utilizan a veces la gerencia estratgica de los trminos, el planeamiento estratgico, y el planeamiento de largo alcance permutable. Finalmente, algunas de las frases se utilizan alternativamente con la gerencia estratgica son formulacin de la estrategia y de la poltica, y poltica de negocio. Las declaraciones siguientes sirven como un nmero de definiciones realizables de la gerencia estratgica: La gerencia estratgica es el proceso de manejar la bsqueda de la misin de organizacin mientras que maneja la relacin de la organizacin a su ambiente (James M. Higgins). Definen a la gerencia estratgica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulacin y puesta en prctica de las estrategias diseadas para alcanzar los objetivos de la organizacin (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.). La gerencia estratgica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organizacin, y la fabricacin, poner en ejecucin, y las decisiones que controlan centradas en la realizacin de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell). La gerencia estratgica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organizacin con su ambiente que cambia de la manera ms ventajosa posible (Lester A. Digman). NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATGICA. La gerencia estratgica es un proceso que se determina si una organizacin sobresale, sobrevive, o muere. Las organizaciones emplean generalmente uno de los tres procedimientos de toma de decisin generales:

82

Captulo II

Gerencia Estratgica

1. Los encargados desean resolver problemas actuales. De las firmas problemas de la cara a menudo resultando de ventas descendentes, de tarifas bajas del beneficio, o de ineficacias de la produccin. Los encargados intentan identificar las fuentes de esos problemas y resolverlos como pueden lo ms mejor posible. 2. Los encargados desean solucionar problemas actuales y prevenir los problemas futuros. Por ejemplo, hecho frente con costes de produccin de levantamiento, los encargados pueden aplicar tcnicas estadsticas para crear una solucin ptima. 3. Los encargados desean disear o crear una relacin mejor entre la firma y su funcionamiento y ambientes generales. Eso implica la firma en la toma de decisin estratgica. Tres factores distinguen decisiones estratgicas de otras consideraciones del negocio: 1. Las decisiones estratgicas se ocupan de las preocupaciones que son centrales al sustento y a la supervivencia de la organizacin entera e implican generalmente una porcin grande de los recursos de la organizacin. 2. Las decisiones estratgicas representan nuevos actividades o motivos de ediciones de la preocupacin y tpicamente de la direccin que sean inusuales para la organizacin ms bien que las decisiones que se prestan a la toma de decisin rutinaria. 3. Se hacen las decisiones estratgicas que tienen repercusiones para las decisiones de nivel inferior en la organizacin. ELEMENTOS DELA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia estratgica, como mnimo, incluye el planeamiento estratgico y el control estratgico. El planeamiento estratgico describe las actividades peridicas emprendidas por organizaciones para hacer frente a los cambios en sus ambientes externos (Lester A. Digman) que implica el formular y el evaluar de estrategias alternativas, seleccionando una estrategia, y
83

Gerencia Estratgica

Captulo II

desarrollando los planes detallados para poner la estrategia en prctica. El planeamiento estratgico consiste en el formular de las estrategias de las cuales los planes totales para poner la estrategia en ejecucin se desarrollan. El control estratgico consiste en el asegurarse de que la estrategia elegida se est poniendo en ejecucin correctamente y de que est produciendo los resultados deseados. De acuerdo con el marco de Roberto Anthony, tres tipos de planeamiento y el control son requeridos por organizaciones: Planeamiento estratgico y control - el proceso de decidir sobre cambios en objetivos de organizacin, en los recursos que se utilizarn en lograr estos objetivos, en las polticas que gobiernan la adquisicin y el uso de estos recursos, y en los medios (estrategias) de lograr los objetivos. El planeamiento estratgico y el control implican las acciones que cambian el carcter o la direccin de la organizacin. Planeamiento y control - el proceso de la gerencia de asegurarse de que los recursos estn obtenidos y utilizados eficientemente en la realizacin de los objetivos de organizacin. El planeamiento y el control de la gerencia se contina dentro del marco establecido por el planeamiento estratgico y es anlogos al control de funcionamiento. Planeamiento y control tcnicos - el proceso de asegurar la adquisicin y el uso eficientes de recursos, con respecto a esas actividades para las cuales la relacin ptima entre las salidas y los recursos puede ser estimada exactamente (e.g., financiero, contabilidad, y los controles de calidad). Otro trmino importante en el estudio de la gerencia estratgica es planeamiento de largo alcance. El planeamiento de largo alcance, planeamiento para los acontecimientos ms all del ao actual, no es sinnimo con la gerencia estratgica (o el planeamiento estratgico). No todo el planeamiento de largo alcance es estratgico. Las ciertas acciones y reacciones estratgicas pueden ser gama relativamente corta y pueden incluir ms que apenas aspectos que planean. Es perfectamente razonable
84

Captulo II

Gerencia Estratgica

tener el funcionamiento de largo alcance o planes tcnicos que no son estratgicos. Sin embargo, debe ser observado que la mayora de las decisiones estratgicas tienen ramificaciones a largo plazo. ALCANCE DE GERENCIA ESTRATGICA. El rea tratada por la gerencia estratgica como "los procesos de la gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la organizacin". Incorpora cinco temas dominantes: Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cmo se crean y se cambian las estrategias. Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solucin de problemas percibidos (cmo evitar una amenaza; cmo capitalizar en una oportunidad). Escala de tiempo. El horizonte estratgico del tiempo es largo. Sin embargo, para la compaa en apuro verdadero puede ser muy corto. Estructura de la organizacin. Una organizacin es manejada por la gente dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los encargados trabajan juntos dentro de la estructura pueden dar lugar a cambio estratgico. Actividades de la organizacin. ste es un campo de estudio potencialmente ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten la organizacin. Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo estratgico de la gerencia. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, pero cul es su importancia en las empresas pequeas? El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las
85

Gerencia Estratgica

Captulo II

operaciones cotidianas. Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo cotidiano. Las investigaciones recientes sacan en conclusin que: El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
86

Captulo II

Gerencia Estratgica

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Examen del modelo de gerencia estratgica. Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales. Este proceso comienza con la identificacin de las estrategias, objetivos y misiones de una organizacin. Este es el punto de partida lgica, pues las misiones, objetivos y tcnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de accin futura. Realizar auditoras externas. Esta comprende la identificacin y evaluacin de tendencias y hechos competitivos, sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos claves. En la gerencia estratgica la auditoria interna y externa puede realizarse en forma simultnea, en razn de que cada actividad se enfoca e integra con variables diferentes. Generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una organizacin no puede controlar, mientras que los factores internos s. Realizar auditoras internas: Deber tener una intencin clara de aprovechar sus fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus debilidades. Tener una poltica empresarial interna, basando en una prediccin y la correccin de sus debilidades y fortalezas, ellas deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamao relativo. Establecer la misin de la empresa: l comienza con dimensiones bsicas de la formulacin, se basa en una serie de creencias de que una organizacin puede ofrecer algn producto o servicio a algunos clientes, en algn rea geogrfica, aun precio estable. A medida que una empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misin, pero los elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se reflejan en la misin ya revisada. Fijar los objetivos: Los objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de vital importancia para el xito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara de su papel en el futuro de una organizacin. Estos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y
87

Gerencia Estratgica

Captulo II

actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulacin de estrategias, puede una organizacin reducir a un mnimo los conflictos posteriores en la ejecucin. Fijar estrategias: Son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos. La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados comnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica para lograr el mismo objetivo de la empresa. Implementacin de la estrategia: Se requiere traducir las ideas estratgicas a la accin. Se necesita cambios de resignacin de recursos a departamentos, fijacin de normas de desempeo, instalacin de sistema de informacin, fijacin de sistemas de recompensa, cambios en la estructura de una organizacin, creacin de nuevos territorios de ventas, etc. Evaluacin de estrategias: Es una valoracin sobre la forma en que se desempea una empresa. Demostrar de forma concluyente que una estrategia particular resulta optima o an garantizar que ella surtir efecto y va en busca de efectos crticos. Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin: La importancia de la formulacin de misin es para producir una gerencia estratgica efectiva bien respaldada. Una empresa debe asegurarse de que su formulacin de misin incluya todos los componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarn a los interesados en la accin. Es posible que necesite redactar una declaracin de misin para la organizacin que se estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misin claras y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad. Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, preocupacin por supervivencia, filosofa, etc. Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.

88

Captulo II

Gerencia Estratgica

Fuentes claves de informacin ambiental. Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue la realizacin de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de informacin ambiental. Hay un gran cmulo de informacin estratgica a la disposicin de las organizaciones. Dicha informacin proviene de fuentes publicadas o inditas. La informacin ambiental se puede obtener de informacin indita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografas areas. Las fuentes impresas de informacin estratgicas incluyen publicaciones peridicas diarias, informes, documentos gubernamentales, resmenes, libros, directorios y manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de informacin, hay varios ndices excelentes que muestran la ubicacin de informacin estratgica por tema, fuente, autor, compaa e industria. La motivacin dentro de la gerencia estratgica. Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de comunicacin y el cambio organizativo. Un factor final clave en la motivacin de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los gerentes debern tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a l con mayor facilidad.

89

Gerencia Estratgica

Captulo II

La auditora de mercadeo en la gerencia estratgica. El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones bsicas son: el anlisis de la clientela, la compra, la venta, la planificacin de servicio y productos, la investigacin de mercado, el anlisis de oportunidad y la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan despus de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los anlisis de caso de poltica empresarial. La auditora financiera en la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria. La situacin financiera con frecuencia se considera como la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una industria y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin es de vital importancia para la formulacin efectiva de estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria pueden causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecucin. La auditora de produccin en la gerencia estratgica. La funcin de produccin o de operaciones de una industria consiste en todas las civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los tipos de insumos, transformaciones y productos finales que forman la gerencia de produccin varan en las diferentes industrias y ambientes. Una operacin de manufactura, por ejemplo; transforma o convierte insumos tales: materias primas, mano de obra, capital, mquinas e instalaciones en productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras, productos lcteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.

90

Captulo II

Gerencia Estratgica

Funciones operacionales de la Gerencia Estratgica La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y cmo lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

91

Gerencia Estratgica

Captulo II

BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La utilizacin de los conceptos y tcnicas de gerencia estratgica puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de gerencia estratgica permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de gerencia estratgica a su proceso de toma de decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de gerencia estratgica acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la

92

Captulo II

Gerencia Estratgica

empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. La gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Esto es resultado de la bsqueda del xito, una mejor calidad de producto y respuesta, una mayor efectividad y eficiencia dentro de las labores de la empresa. Todo esto vine a dar el desarrollo de una planificacin estratgica. Los beneficios que esta produce: Prepara al ente con una capacidad de influir sobre su medio, en vez de permitir ser dominado bajo el mismo. Esto mediante el control que obtiene gracias al estudio y planificacin de todo tipo de factores. Reduce en gran nmero los conflictos que se puedan suscitar imprevistamente. Ayuda a identificar las debilidades y promueve a vencer las amenazas internas. Esto desarrolla una mayor rentabilidad y xito. Desarrolla una conciencia preventiva ante cualquier posible inconveniente que se pueda suscitar a corto, mediano o largo plazo. Genera un gran sentido de orden y disciplina entre quienes estn implicados en su desarrollo y crea un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

93

Gerencia Estratgica

Captulo II

PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave La complejidad del entorno empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tcticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y produccin), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos especficos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las tcnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestin empresarial. En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias especficas de gestin gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodolgico de gestin: la conduccin estratgica de la organizacin. Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada da ms complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas tcnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologas e ideas, relacionadas con el proceso de anlisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conduccin estratgica de la organizacin.

94

Captulo II

Gerencia Estratgica

De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: Es el plan de accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio. Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin. El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, porque identificar y seleccionar un curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo, No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organizacin. En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuacin definidos. Los expertos en planeacin y gerencia estratgica coinciden que el xito en el proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades: 1. Formular la Visin Est relacionada con la definicin estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para.
95

Gerencia Estratgica

Captulo II

identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propsito estratgico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeo de la organizacin. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la organizacin, por periodos de tiempo definidos; 3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados deseados. Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional satisfactorio. La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la organizacin. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.
96

Captulo II

Gerencia Estratgica

Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtencin de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluacin proactiva permanente, es necesaria; porque la visin, la misin (razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantacin nunca terminan de evolucionar

EL PROCESO ESTRATGICO DE LA GERENCIA El negocio que existe en forma corporativa tiene una junta directiva, elegida por los accionistas y ltimas autoridad y responsabilidad dadas. Los tableros eligen tpicamente a presidente que es responsable de supervisar negocio del tablero, y forman a comisiones permanentes que satisfacen regularmente para dirigir su negocio. Un comit de la estrategia es un comit del tablero que trabaja con el CEO para desarrollar proceso estratgico de la gerencia. Es prctica comn para que las organizaciones tengan juntas directivas que consisten en forasteros e iniciados. Un acercamiento reconciliaba el papeles que diferenciaban de directores exteriores y los fabricantes de decisin estratgicos del interior son teora de la agencia.

97

Gerencia Estratgica

Captulo II

La teora de la agencia define como nexo de relaciones contractuales entre varios tenedores de apuestas, incluyendo accionistas, encargados, empleados, y clientes, cada uno motivado por el inters propio. En esta visin, una firma existe para explotar las ventajas potenciales del comportamiento cooperativo entre tenedores de apuestas, y la consolidacin del acoplamiento entre la compaa y sus ambientes. Junta directiva desempea un papel importante en el proceso estratgico de la gerencia. Un comit de la estrategia revisa comnmente varios componentes del proceso estratgico de la gerencia de una organizacin para hacerla ms eficaz y eficiente. Por ejemplo, el tablero puede exigir el reexamen de la misin de compaa, de sus metas a largo plazo, de su estrategia corporativa, y de su acercamiento a la competicin. Para cotizar Kenneth Andrews, "un tablero responsable y eficaz debe requerir de su gerencia un nico y la estrategia corporativa durable, lo repasa peridicamente para su validez, utiliza su como el punto de referencia para el resto de la decisin del tablero. Etapas de la gerencia estratgica El proceso estratgico de la gerencia representa un acercamiento lgico, sistemtico, y objetivo para determinar la direccin futura de una empresa. Sin embargo, una separacin clara es necesaria entre el proceso directivo por el cual una organizacin formula, evala, los instrumentos, y los controles las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias, y su ambiente. Los investigadores distinguen generalmente tres etapas en el proceso de la gerencia estratgica: formulacin de la estrategia, puesta en prctica de la estrategia, y evaluacin y control. a) Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias
98

Captulo II

Gerencia Estratgica

para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc .En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y elegir de la organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la estrategia se llama "planeamiento estratgico." b) Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar nueva estrategia o para reforzar estrategia existente. La estrategia bsica - las actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La puesta en prctica de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con
99

Gerencia Estratgica

Captulo II

respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten, y sistemas de motivacin. c) Evaluacin y control de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. La etapa final en la gerencia estratgica es evaluacin y control de la estrategia. Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los factores internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluacin y del control se determinan si la estrategia elegida est alcanzando los objetivos de organizacin. Las actividades fundamentales de la evaluacin y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. LOS NUEVE PASOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES. Sugerencias preliminares para el consultor estratgico. Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario.
100

Captulo II Sugerencias preliminares para el empresario.

Gerencia Estratgica

Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito del negocio.

Los nueve pasos de la gerencia estratgica: Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos. Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos. Personales: Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos Profesionales: Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones - Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. - Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. - Repetir el proceso de revisin varias veces. - Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. - Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
101

Gerencia Estratgica -

Captulo II

Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos. Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar dnde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa. Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos. Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

102

Captulo II Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Gerencia Estratgica

Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas. Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonara? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin est fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especfico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?
103

Gerencia Estratgica

Captulo II

La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios? Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte? Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? Los compradores considerables? adquieren los productos en volmenes

Los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs? Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:

104

Captulo II

Gerencia Estratgica

Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos? Identificar la competencia distintiva de la organizacin: En qu consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros. Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

105

Gerencia Estratgica

Captulo II

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia. Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas. Estrategias Genricas: De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho) Tratar de determinar qu estrategia genrica utilizan los competidores. Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas. Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: - Prueba de consistencia con las metas - Prueba de marco de referencia

106

Captulo II Prueba de competencia Prueba de viabilidad

Gerencia Estratgica

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales. Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia. Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa est procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
107

Gerencia Estratgica

Captulo II

Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son las que representan una ventaja y cules son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gantt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin. Noveno Paso: Control estratgico. Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

108

Captulo II

Gerencia Estratgica

MODELOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia estratgica es un trmino ms amplio que incluye no solamente las etapas identificadas ya pero tambin los pasos anteriores de determinar la misin y los objetivos de una organizacin dentro del contexto de su ambiente externo. Los pasos bsicos de la gerencia estratgica se pueden examinar con el uso del modelo estratgico de la gerencia. El modelo estratgico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la organizacin satisfacer su misin. Histricamente, se han avanzado un nmero de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la determinacin de la estrategia. Sin embargo, una revisin de los modelos estratgicos principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes: 1. Ejecucin de un anlisis ambiental. 2. Establecer la direccin de organizacin. 3. Formular estrategia de organizacin. 4. Poner estrategia en ejecucin de organizacin. 5. Estrategia de evaluacin y que controla. La gerencia estratgica es un proceso continuo y dinmico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento obra recprocamente con los otros elementos y que sucede esta interaccin a menudo simultneamente. Los modelos principales diferencian sobre todo el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. 1. Modelo de Russel Ackoff. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
109

Gerencia Estratgica

Captulo II

que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98) Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin relacionadas se planean simultnea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff: a) Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende: Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente. Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

110

Captulo II

Gerencia Estratgica

b) Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa. c) Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseo son: - Seleccin de la misin. - Especificacin de las propiedades deseadas del diseo. - Diseo del sistema. d) Planeacin delos medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. e) Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn? f) Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. g) Modifique si es necesario. h) El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado. 2. Modelo de Fred R. David Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas
111

Gerencia Estratgica

Captulo II

en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. a. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: o Investigacin interna y externa o Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas. o Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. b. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: o Fijacin de metas o Fijacin de polticas o Asignacin de recursos c. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas: o Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. o Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado). o Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua. El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos: Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
112

Captulo II

Gerencia Estratgica

Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas, competitivas. Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el estudio. Establecimiento de la misin de la empresa Fijar los objetivos Fijar las estrategias 3. Modelo De H. Igor Ansoff Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor comienza su modelo con: a) Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de cuatro dimensiones productomercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo. b) Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin: Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos. Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

113

Gerencia Estratgica

Captulo II

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo. Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada. c) Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general. d) El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 4. Modelo de Michael E. Porter Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
114

Captulo II

Gerencia Estratgica

oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial, Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio. Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores. El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificacin Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin
115

Gerencia Estratgica Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

Captulo II

RETOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA La globalizacin y el entorno, cada vez ms competitivo, hace necesario que las empresas tengan que disear modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en prctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervencin y decisin directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prcticas. Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestin gerencial de los prximo aos, podemos sealar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones. Han pasado casi tres dcadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el trmino, al punto que hoy da sera difcil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares bsicos que) permanecen en la base epistemolgica del trmino (conocimiento, habilidad y actitud). Un grupo de competencias que sin duda estn ya o lo estarn muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarn sin duda asociadas al desarrollo de ellas.

116

Captulo II

Gerencia Estratgica

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, consideramos, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo XXI son: Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una produccin ms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organizacin comportamientos que vayan ms all de las conductas mnimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hdricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire tambin es nuestro problema, el consumo de energa, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestin, la implementacin de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo comn y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestin gerencial, apenas est comenzando su trnsito hacia modelos prcticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se trata de un proceso que apenas comienzan a ser valorado en su justa dimensin. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teoras y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administracin y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genrico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafo del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo
117

Gerencia Estratgica

Captulo II

menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El lder, como se dice en las tribus indgenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificacin que tiene el seguidor, de la aceptacin que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que sern los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea Peter Senge, como una opcin de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribucin significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo ser la prctica empresarial la que diga si tendr o no xito en la bsqueda de nuevas fronteras para la innovacin y para el trabajo en equipo. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfaccin de la contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder al que aluda San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestin, cualquiera que sea en la organizacin.
118

Captulo II

Gerencia Estratgica

Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de equipos empoderados significa tambin que la evidencia comportamental slo podr ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribucin de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clsico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las reas o procesos particulares, los equipos de direccin y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligacin de construir relaciones orientadas a la ejecucin de tareas que generen valor agregado a la gestin puntual de la actividad asignada. Comunicacin asertiva. Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitacin de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior tambin, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compaeros, su incapacidad de hablar
119

Gerencia Estratgica

Captulo II

oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es as y por tanto no se est cometiendo ninguna infraccin. La comunicacin asertiva permite generar espacios para escuchar tambin a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la accin. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremaca y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestin, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximacin es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organizacin. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el reconocimiento de que todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que estn en constante movimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces est hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al smil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan tambin los terrenos ganados y aseguren las
120

Captulo II

Gerencia Estratgica

nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el xito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo ms cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionar en la competencia tecnolgica. Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafo consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseando planes y programas capaces de atender sus expectativas en trminos de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin responsable debe trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no est obligada o que demuestran ms que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egostas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo meditico que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organizacin. Esta competencia comienza a ser vista con simpata por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todava no reconocen el alcance que tienen en trminos de productividad empresarial.

121

Gerencia Estratgica

Captulo II

El cambio como condicin. Los situacional es la expresin de lo condicional, cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impact que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la organizacin. Ser un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinmicos de su gestin empresarial, identificar las prcticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertir en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes identificarn que la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de compaas que fueron exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apareci. El cambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrn de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organizacin para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores debern evolucionar tambin y descubrirn que la organizacin es solamente una estacin ms en su vida profesional y que los retos los seguirn esperando en otros ambientes empresariales quiz ms exigentes que el actual. Competencias tecnolgicas. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s podemos hablar de la aldea global. Slo con pensar en una empresa que no tenga pgina Web estaramos pensando
122

Captulo II

Gerencia Estratgica

en una organizacin que no existe, el diseo, implementacin y uso de modelos y herramientas tecnolgicas son las que marcan la diferencia en la gestin de la organizacin. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est en manos de jvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all ocurre todo. Esta competencia podr sacar del mercado a muchas compaas cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espritu pionero en su gestin. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el inters y el afn gubernamental por incluir cada da a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad. Integridad y Reputacin. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Esta es una poca de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La bsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributacin justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratacin o quiz los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensin tica en la organizacin. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafo de la tentacin, del riesgo que
123

Gerencia Estratgica

Captulo II

corremos al promover conductas que estn en el lmite. Los valores son la expresin de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten lneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestin donde lo nico que no cabe es la duda. Se tendr que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misin posible. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto ser para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en Factor Confianza los costos pueden subir o bajar para la organizacin si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza est unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organizacin. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su
124

Captulo II

Gerencia Estratgica

libro inicial de BSC, tales preguntas son: es esta una empresa donde vale la pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestin gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada da la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo. Finalmente, asumiendo que estas competencias son slo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho ms, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, sern en tiempos muy prximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinmicas gerenciales que movilizarn a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirn el destino corporativo.

125

Captulo II

Gerencia Estratgica

RESUMEN
La Gerencia Estratgica es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organizacin su proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro, adems que se produce formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las empresas logren sus objetivos. La Gerencia Estratgica es de gran importancia ya que permite a una empresa o una organizacin a que establezcan metas, disear polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. El Gerente Estratega es aquel que est dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran inters por adquirir conocimiento y canalizarlo ptimamente en el desarrollo de su gerencia. En consecuencia la Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos.

127

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

CAPTULO III: HERRAMIENTAS ESTRATGICAS DE GESTIN GERENCIAL

OBJETIVO: Al trmino del captulo, el lector estar, en condiciones de conocer y manejar filosofas, enfoques, modelos, tcnicas y herramientas de Gestin en las empresas, para una correcta Gestin Empresarial a fin de alcanzar el xito.

129

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

130

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

PLANEAMIENTO ESTRATGICO ESTRATEGIA: Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Antecedentes SunTzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio ChalitaSfair, 1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos" y 3)"la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme".
131

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico. En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica. La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. Inicios de la Planeacin Estratgica Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del
132

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como originada en un desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica, que consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder a implementarla. En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
133

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directo a cualquier nivel debera conocer. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener". 1962 Alfred Chandler: "el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra definicin moderna de estrategia <strategyandstructure>) Henry Mintzberg: "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes. Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin. Dcada de los 60': Se comenz a usar el trmino; "Planeacin a largo plazo". Subsecuentemente se han creado los trminos:
134

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Planeacin corporativa completa Planeacin directiva completa Planeacin general total Planeacin formal Planeacin integrada completa Planeacin corporativa Planeacin Estratgica. Ms reciente aun Gerencia Estratgica. Su definicin ms completa debe describirse desde varios puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofa Estructura El porvenir de las decisiones actuales: La Planeacin Estratgica, observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning.
135

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introduccin en la dcada del 60', el estilo de la Planeacin Estratgica ha pasado por varias fases: Dcada del 60' Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento Dcada 70' Planeacin para empresas en situacin de ataque. Principios 80' Planeacin para recortes y racionalizacin. Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatizacin 3. Mercados mundiales Principales aspectos de los estilos de planificacin estratgica dados en las ltimas dcadas: 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos 5 aos 3. Presupuestos Operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas 5. Divisiones en unidades empresariales estratgicas 6. Proyeccin explorativa 7. Planeacin para el cambio sociopoltico 8. Simulacin de estrategias alternativas 9. La alta Gerencia est a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio 11. Elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia
136

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. 13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles 14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologas 15. Alta importancia a los factores del entorno 16. Uso de tecnologas informticas 17. Incremento del clculo de riesgos 18. Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas 20. Principales tcnicas por dcada 21. Proyeccin tecnolgica 22. Planeacin de fuerza laboral 23. Presupuesto del programa 24. Anlisis de vacos 25. Matriz de producto mercado Planeacin de escenarios 26. Apreciacin del riesgo poltico 27. Proyeccin social 28. Evaluacin de impacto ambiental 29. Anlisis de portafolio de negocios 30. Curvas de experiencia 31. Anlisis de sensibilidad y riesgo 32. Presupuesto base cero Creacin de escaos competitivos 33. Filosofas y objetivos empresariales explcitos 34. Portafolios de tecnologas y recursos 35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 36. Programas de mejoramiento a la calidad 37. Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo 38. Benchmarking 39. Holstica gerencial 40. Inteligencia emocional 41. Mejoras continuas 42. Cuadro de indicadores La Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan
137

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas. Sin embargo la Planeacin Estratgica no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin. Una conceptualizacin precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin" Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) .Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica, describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.
138

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin. 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. Qu es la planeacin Estratgica? La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
139

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
140

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).

141

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
142

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales.
143

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica. Lo que no es la Planeacin Estratgica: La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.
144

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

La importancia de la planeacin Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. La planeacin estratgica La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que
145

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los
146

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
147

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Proceso de planificacin estratgica a) Declaracin de la visin La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. b) Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. c) Anlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).
148

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

d) Anlisis interno de la empresa El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. e) Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. f) Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado
149

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. g) Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar: Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.
150

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Importancia de la planeacin Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta debido a las siguientes razones: Sirve de base para las dems funciones La planeacin sirve como base paras las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados). Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos La planeacin permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situacin actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de accin. Genera compromiso y motivacin La planeacin genera el compromiso y la identificacin de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecucin. Caractersticas de la planeacin Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas: Es precisa La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos. Es factible La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer
151

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

objetivos o estrategias que estn fuera del alcance de las posibilidades de la empresa. Es coherente La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecucin. Es evaluada constantemente La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados. Es flexible La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado. Genera participacin La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo. Genera motivacin La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin. Es permanente La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas.
152

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial Para conocer el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin, te invitamos a leer el artculo la planeacin de una empresa.

Modelo de planeacin estratgica Estos cinco elementos interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a la misin y visin de la organizacin. Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.

153

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

MODELO DE PLAN ESTRATGICO PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA FASES INSTRUMENTOS/ RESULTADOS METODOLOGAS Visin y misin Diagrama de Aboll Declaracin de visin y misin Anlisis externo Macroambiente Identificacin de Microambiente oportunidades y amenazas Anlisis interno Recursos / Identificacin de Capacidades /Aptitudes fortalezas y debilidades Formulacin de Matriz FODA Determinacin de los objetivos y estrategias objetivos y seleccin de estrategias Sistema de monitoreo Indicadores de Control de resultados y y evaluacin desempeo. evaluacin de impacto.

MODELO DE PLAN ESTRATGICO

Plan estratgico como in ciclo. Partiendo de la visin, misin y objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo e interno que enfrenta la organizacin.
154

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

MODELO BSICO DE LA ESCUELA DE DISEO

MODELO BSICO DE LA ESCUELA DE PLANIFICACIN

155

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

MOMENTOS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1
EXPLICATIVO
Es

2
ENUNCIATIVO

3
NORMATIVO
Debe ser

4
ESTRATGICO
Como hacer

5
TCTICO OPERACIONAL
Hacer

MISIN (Para qu existimos)

Anlisis de Situacin

Visin Cmo debemos ser?

Definicin de Objetivos

Estrategias

Actividades Estratgicas

EL PLAN ESTRATGICO

156

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

PROCESO METODOLGICO

ANLISIS EXTERNO

IDENTIFICACIN ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

PROGRAMAS Y ACTUACIONES

EVALUACIN

VISIN MISIN

Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades

OBJETIVOS ESTRATGICOS

ANLISIS INTERNO

EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

1 Qu somos?

2 Dnde estamos?

3 Qu queremos ser?

Cmo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?

SISTEMA DE CONTROL

157

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

Captulo III

158

Captulo III

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial

RESUMEN
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. 2. 3. 4. 5. Declaracin de la visin Declaracin de la misin y establecimiento de valores Anlisis externo de la empresa Anlisis interno de la empresa Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.
159

Herramientas Estratgicas de Gestin Gerencial En el plan estratgico se debe sealar:

Captulo III

cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias 7. Diseo de planes estratgicos La planificacin estratgica se ha convertido en uno de los instrumentos de gerencia ms usados, y probablemente tambin ms abusado. Por lo que en la sesin, considerando el tiempo disponible, procederemos a considerar tanto las bases tericas como los elementos logsticos de la herramienta, que son dos de los factores menos entendidos y que frecuentemente provocan problemas de abuso o de baja calidad o pertinencia en la aplicacin de la herramienta. El objetivo de la sesin consiste en que los gerentes participantes diseen un proceso de planificacin estratgica que les permita construir tanto las imgenes de futuro como decidir sobre las condiciones para hacerlas viables. Al finalizar este breve resumen de la metodologa de elaboracin de planes estratgicos es preciso reiterar que, mientras la clave para su correcta formulacin se sintetiza en la frase miras hacia adelante y razonar hacia atrs, el principio fundamental de una implementacin exitosa es la concentracin de las fuerzas en unos muy pocos objetivos prioritarios.

160

Captulo III

Direccin Estratgica

DIRECCIN ESTRATGICA1 1. Fundamentos tericos de la Direccin Estratgica Origen y Concepto de Estrategia Casi todos los estudios realizados en los ltimos treinta aos coinciden en la afirmacin de que los orgenes de la estrategia empresarial se localizan en las dos siguientes fuentes: - En el "arte de hacer la guerra": desde "strategos" a los manuales modernos de estrategia militar. - En la situacin de juego: de la Teora Matemtica de los Juegos a la Teora de la Decisin actual. Conviene recordar que estrategia proviene de la palabra griega "strategos", significado de general y de sus funciones o "el arte del general". En un sentido estrictamente militar las estrategias son las "estratagemas o planes de accin frente al enemigo en campaa y que sealan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra, mientras que las tcticas representan el arte de ejecutar aqullas y de cmo manejar las fuerzas durante la batalla". Segn Poirier (1987) en este sentido el concepto de estrategia se entiende como la "ciencia y el arte de maniobrar las fuerzas para cumplir con los fines de la poltica". Es de destacar, por su influencia moderna, el libro Ping Fa o El arte de la guerra de SunTzu, verdadera obra maestra que ofrece sobre la guerra y sus estrategias. SunTzu daba gran importancia a la base racional y planificada de la conducta de las operaciones militares, superando a la gran mayora de los pensadores griegos y romanos. Lo fundamental era partir de una informacin completa sobre el enemigo, para as poder adoptar una decisin rpida. El autor chino relacionaba la guerra y la economa, indicando que la inflacin de precios es algo inevitable con la guerra, por lo que es malo para
BUENO, E. (1991): Direccin Estratgica de la Empresa. Pirmide. Madrid. 3 Edicin.
161

Direccin Estratgica

Captulo III

el pas que sta sea prolongada. Tambin seal que una estrategia hbil deba ser capaz de dominar al enemigo sin combatir, de ganar sin destruir, lo importante era lograr el objetivo con el menor esfuerzo y dao posible. Como dice SunTzu, "se engaa al enemigo mediante la creacin de 'apariencias'" o como dira uno de los estrategas y discpulos del mismo del siglo XX, Mao Tse Tung, de "ilusiones". Para ste las cualidades del estratega o del general son "el valor, la sabidura, junto a la capacidad para saber reaccionar a los cambios de las circunstancias". La otra fuente influyente proviene del estudio de los "juegos de estrategia", llamados as por las situaciones de conflicto o de competencia que se producen en los jugadores o participantes, caso del ajedrez, del bridge y del poder. En este sentido se desarrolla la Teora Matemtica de los Juegos, iniciada en 1928 por John Von Neumann, quien junto a Oskar Morgenstern publican en 1944 una importante obra que servir para que la Economa y la Teora de la Decisin avancen de forma importante en la resolucin de situaciones asimiladas alas del "juego". Para este enfoque la estrategia del jugador representa el "conjunto completo de instrucciones que le indican la manera exacta de actuar en todas las circunstancias concebibles de la partida o, ms correctamente, en cualquier situacin concebible de informacin que pueda poseer en cada momento de una partida" (McKinsey, 1960), Esta estrategia es la manera hbil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir en la situacin de antagonismo. El jugador, segn la citada Teora, aplicar un criterio de prudencia en la eleccin de sus estrategias, como hara un buen general. Con estos antecedentes y con unas evidentes connotaciones se ha ido incorporando y adaptando toda la terminologa y los enfoques de la "estrategia militar" y de la "estrategia del jugador", para ir construyendo el nuevo paradigma o el nuevo programa de investigacin que desarrolla la moderna Economa de la Empresa. El enfoque de la Direccin Estratgica
162

Captulo III

Direccin Estratgica

representa el sistema actual para dirigir con eficiencia los negocios de la empresa en competencia. 2. Fundamento conceptual sobre la Direccin Estratgica La Direccin Estratgica en la prctica En la prctica, la D.E. es un proceso de anlisis y reflexin hoy, que tiene como fin promover acciones que permitan alcanzar unos objetivos a medio o largo plazo. Este proceso puede ser muy formalizado, poco formalizado o, incluso, nada formalizado. Puede hacerse en equipo, con o sin ayudas de profesionales externos, o de un modo personalista por parte del empresario o gerente. Toda empresa, lo sepa o no, tiene una estrategia pues compite de una manera determinada y la experiencia demuestra que un proceso formal y en equipo lleva a mejores resultados que los procesos informales y personalistas. La formalizacin es ms necesaria a medida que aumenta el tamao de la empresa. No obstante, no nos queda ms remedio que reconocer que los resultados de la D.E. formal estn siendo tan slo discretos. Oscilan entre ser un impulso decisivo para el progreso de la empresa y la absoluta inutilidad o, incluso, la desestabilizacin, con el consiguiente perjuicio. En mi opinin, la esencia de una buena Direccin Estratgica es que sea un cauce a lo largo del cual se vitalice la actitud emprendedora e innovadora del equipo directivo de la empresa y sirva para motivar al personal, especialmente a directivos y mandos. 3. Enfoque terico de la Direccin Estratgica. La evolucin del entorno empresarial, con un constante incremento de su complejidad, de su incertidumbre, en el que se vienen produciendo cambios profundos y novedosos. En dicho entorno, la competencia se ha ido
163

Direccin Estratgica

Captulo III

incrementando con lo que las empresas se ven ante la necesidad de adoptar comportamientos que les permitan sobrevivir y desarrollarse. La Direccin Estratgica, basada en la actitud estratgica que implica una actitud extrovertida, voluntarista, anticipadora, crtica y abierta al cambio y que centra la preocupacin de los directivos, no slo en la eficiencia, sino tambin en la eficacia, utiliza la estrategia como principal elemento de concrecin de los objetivos empresariales y de las lneas de accin a seguir para alcanzarlos. El concepto de estrategia, en el mbito del Management, surge hacia mediados de los sesenta siendo relevantes aqu los trabajos de Chandler (1962); Ansoff (1965); Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965); y de Andrews (1971). La estrategia empresarial explcita los objetivos empresariales y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los recursos actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en su entorno socioeconmico (Menguzzato y Renau 1984). A partir del concepto de estrategia y de la adopcin de una actitud estratgica es como se va gestando la Direccin Estratgica. En efecto, la Direccin Estratgica como enfoque de Management es el resultado de un proceso evolutivo al que ya se ha hecho referencia, que comienza a explicitarse a mediados de los aos setenta y que puede ser considerado como el ltimo estadio en ese proceso evolutivo, como una alternativa a la Planificacin Estratgica. Ansoff, Declerck y Hayes (1976) recogen la serie de trabajos que se presentaron en 1973 a la International Conferenceon Strategic Management (la primera que se celebraba sobre tal enfoque), organizada por el Gradate School of Management de la Universidad Vanderbilt. En dicho trabajo sugieren que al nuevo enfoque que proponen se le debera llamar Direccin Estratgica.

164

Captulo III

Direccin Estratgica

Dicho enfoque se plantea como una alternativa que trata de dar respuesta a las necesidades de la empresa en relacin con el entorno turbulento en el que se acta a la vez que trata de corregir las deficiencias que presenta la Planificacin Estratgica. Desde dicha Conferencia hasta la actualidad, mucho se ha escrito y varios son los diferentes planteamientos que de la Direccin Estratgica se han hecho. As, en 1979, Schendel y Hoffer sostenan que la Direccin Estratgica es un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y utilizacin de la estrategia, que es la gua de las operaciones de la empresa. Dicho proceso estaba constituido por las fases de formulacin de la estrategia y la implementacin y control de la misma, si bien se pona el nfasis en la formulacin de la estrategia, quedando, por lo tanto, relegadas tanto la implementacin como el control. Es desde comienzo de los 80 cuando empiezan a aparecer diversos enfoques o planteamientos en relacin con el alcance y contenido de la Direccin Estratgica, enfoques que algunos autores, como por ejemplo Mintzberg, denominan escuelas. El proceso de formulacin, en la etapa inicial de la Direccin Estratgica, es concebido y desarrollado segn el diseo que del mismo efectu la Planificacin Estratgica. Esta concepcin del proceso de formulacin, que se podra denominar como proceso clsico, presenta sin embargo una serie de limitaciones de entre las que cabe resaltar: su visin tecncrata de la estrategia, considerando a la empresa slo como una unidad tcnicoeconmica; la actuacin de un actor nico y racional, capaz de utilizar mtodos analticos a fin de optimizar sus esfuerzos. Todo ello implica el ignorar las dimensiones organizacional y poltica. El proceso de formulacin revisado, que podemos denominar enfoque sociopoltico" (Menguzzato y Renau 1991), incorpora estas dos dimensiones a la econmica, nica presente en el proceso clsico.
165

Direccin Estratgica

Captulo III

La dimensin organizacional implica el considerar que la formulacin de la estrategia y su posterior implementacin tiene lugar en una organizacin dotada de una estructura organizativa, con un sistema de direccin, con un conjunto de procedimientos y normas, todo lo que ha de ser considerado a la hora de disear las estrategias alternativas y sobre todo, cuando se haya de elegir la estrategia a implementar, habr que considerar qu cambios hay que introducir en la estructura organizativa, en el sistema de direccin, etc. La dimensin poltica supone considerar al hombre como actor, o sea, como agente que interviene activamente, tanto a nivel individual como formando parte de grupos, tanto desde el exterior de la empresa como desde dentro de la misma, en su funcionamiento, lo que se concreta en actuaciones, ya sea a la hora de elegir los objetivos, como cuando se analizan las estrategias alternativas, o cuando se elige una estrategia concreta, y tambin, por supuesto, a la hora de implementarla, actuaciones que pueden obstaculizar o favorecer el proceso de formulacin y/o el de implementacin. Con la incorporacin de estas dos dimensiones, lo que realmente se est haciendo es dar al factor humano la relevancia que tiene en el funcionamiento de la empresa. En cuanto a los cambios surgidos en relacin con la implementacin y el control de la estrategia, stos se concretan en situar a ambos dentro de la Direccin Estratgica en el lugar que les corresponde. La evolucin de la Direccin Estratgica, en su constante adaptacin a los cambios surgidos en el entorno de las empresas, adems de los cambios descritos, que afectan al ncleo de la misma, se han producido otros, que en la mayora de los casos han supuesto, bien incorporacin de factores nuevos cuya importancia as lo exige, bien la introduccin de instrumentos o apoyos que faciliten la correcta implantacin de la Direccin Estratgica. La aplicabilidad, ya contrastada, de la Direccin Estratgica a todo tipo de organizaciones y no solamente a las grandes empresas. En efecto, cualquier organizacin ya sea sta con o sin nimo de lucro, y de pequeo o
166

Captulo III

Direccin Estratgica

gran tamao, puede adoptar como enfoque de Management a la Direccin Estratgica, lgicamente, con los necesarios cambios y ajustes a la realidad de cada organizacin. 4. Justificacin del enfoque terico Chandler, Ansoff, Andrews y otros, entre 1962 y 1965. Pero, qu ha cambiado en la direccin de la empresa para que surja este nuevo enfoque de gestin? El cambio estructural y la dinamicidad del entorno en dicha dcada, propio de los pases industrializados, justifica la necesidad de una "respuesta sistemtica", como dice Ansoff, o "sistema de direccin" para enfrentarse a las condiciones cambiantes del entorno. La confluencia de los factores polticos, sociales y econmicos citados, as como la excesiva regulacin del mercado norteamericano llev a las grandes empresas de dicho pas a salir a Europa, en unos momentos de gran crecimiento de su economa. En consecuencia surge el "paradigma de la estrategia empresarial" como una forma de dirigir el crecimiento o de hacer frente a la complejidad derivada de la nueva demanda. Estos cambios fueron influyendo en el pensamiento organizativo para configurar el nuevo enfoque. Respuesta que parte de la aceptacin de unas ideas que modificaron los sistemas de direccin vigentes, dando lugar al conocido por "sistema de planificacin estratgica" (Bueno, 1991). Posiblemente el elemento diferenciador que justifica el nacimiento del enfoque estratgico sea la forma de pensar del "sistema de direccin": global respecto al entorno y corporativo en relacin a la organizacin. Pensamiento coincidente con el "enfoque sistemtico" que en aquellos aos estaba influyendo en la ciencia de la empresa. La justificacin del enfoque estratgico viene dada tanto en situaciones de gran expansin o fuerte crecimiento econmico y de la empresa, en productos y mercados, como en situaciones de crisis econmica y de cambios rpidos y discontinuos del entorno, que amenazan la supervivencia
167

Direccin Estratgica

Captulo III

de la empresa. En unas u otras situaciones se produce un denominador comn: la complejidad y dinamicidad del medio competitivo. En suma, la estrategia se configura como un curso de accin de la empresa frente a un entorno complejo y dinmico o altamente competitivo. Ha sido precisamente la citada complejidad, variedad y ambigedad de los cambios de las variables que integran el entorno o el mercado las que han provocado la reformulacin del paradigma en su versin actual, es decir, como Direccin Estratgica. La Direccin Estratgica se configura como un "sistema de planificacin", en el que tan importante como la formulacin es la implantacin de la estrategia. En consecuencia, el nuevo sistema de direccin representa un proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y oportunista, por lo tanto creativa. En el Cuadro se recogen las diferencias entre ambos sistemas estratgicos. La Direccin Estratgica parte de las siguientes consideraciones: 1. La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigedad del entorno, creador de unos retos nuevos para la direccin de la empresa. 2. La propia complejidad interna de la organizacin, que se acrecienta por su interrelacin con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que lleva a una exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso directivo. 3. La mayor necesidad de "servicios directivos" en cada una de las fases o funciones del proceso. Los cuales requieren de una integracin total, horizontal y vertical, entre los elementos de la organizacin.

168

Captulo III

Direccin Estratgica

DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y DE DIRECCIN ESTRATGICA

Sistema de planificacin estratgica Estable-adaptativo Aos sesenta y setenta Estructurado y previsional A largo plazo Centralizada Tecnocrtico Unidireccionales o tcnicoeconmicas De planificacin Sistema de direccin estratgica Inestable-discontinuo A partir de los aos ochenta No estructurado, flexible y oportunista A corto, medio y largo plazo Descentralizada y participativa Creativo Multidireccionales o abiertas en la mltiple naturaleza del entorno De planificacin-accin

Conceptos Naturaleza del entorno poca de desarrollo Tipo de proceso directivo Horizonte econmico Formulacin de la estrategia Estilo de direccin Orientacin de los cambios Carcter del sistema

La Direccin Estratgica se estructura en tres partes netamente diferenciadas, en las que debern participar agentes y expertos externos e internos, de staff y de lnea, los primeros irn perdiendo papel en dichas partes, en la medida que lo irn ganando los segundos. stas son: DEE = [Anlisis Estratgico] + [Planificacin Estratgica] + [Implantacin y Control Estratgico] La primera representa el proceso de diagnstico externo e interno o tpico anlisis DAFO, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y oportunidades del entorno con las fuerzas y debilidades de la organizacin. La segunda atiende a la funcin caracterstica de la formulacin y eleccin de la estrategia, tpica del enfoque estratgico de
169

Direccin Estratgica

Captulo III

las dcadas anteriores y la tercera responde al "sistema de accin estratgica", integrando la gestin, la puesta en prctica, con su correspondiente coordinacin, as como el consiguiente control de los problemas estratgicos y de las soluciones alcanzadas.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS En las ltimas tres dcadas del siglo XX vimos, en el campo de la administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido: El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000). El Estilo de Planeacin En la dcada de los 60's y a principios de los 70 's haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley).
170

Captulo III

Direccin Estratgica

Rowan Gibson describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas. El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn
171

Direccin Estratgica

Captulo III

como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. El Estilo Visionario La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (1983) las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Muchos de los lderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo.

172

Captulo III

Direccin Estratgica

El Estilo Del Aprendizaje En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas: centralizar/descentralizar funcin/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos Empresas que haban adoptado la nocin en voga en los aos ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades
173

Direccin Estratgica

Captulo III

cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra. Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos. Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas
174

Captulo III

Direccin Estratgica

maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica. 1. Desarrollo de una visin y de una misin Lo primero que debemos hacer para saber cul es el camino de nuestra empresa, es preguntamos cul es nuestro negocio y qu llegar a ser. La respuesta debe ser pensada y desarrollada con mucho detenimiento, porque lo primero que hay que disear es una direccin significativa que la organizacin debe seguir y establecer una fuerte identidad organizativa. 2. Elaboracin de una visin estratgica Alcanzar una visin exige planificacin. Una visin estratgica es un plan general para alcanzar una meta general. Es el impulso estratgico de una organizacin y representa una meta medianamente amplia y estable. 3. Determinacin de objetivos El propsito de establecer objetivos es transformar la declaracin de la misin y la direccin de la organizacin en objetivos especficos de actuacin por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organizacin. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo empujan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar la fortaleza y resultado de la organizacin 4. Objetivos Financieros Son necesarios porque conservan la viabilidad y bienestar de la empresa. El resultado financiero debe ser aceptable.
175

Direccin Estratgica

Captulo III

Estratgicos Son necesarios para proporcionar una direccin consistente que pueda fortalecer a la empresa. Estos objetivos se relacionan ms directamente con la situacin de competencia del mercado, e incluyen patrones de resultado, como crecer con ms rapidez que el promedio y aumentar la participacin en el mercado, que en este caso seran los usuarios. Los objetivos estratgicos definen con claridad que la direccin no slo debe tener un buen resultado financiero, sino que tambin debe fortalecer la posicin competitiva y empresarial de la organizacin a largo plazo. 5. De la planificacin estratgica a la Direccin Estratgica. Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro anlisis es el pensamiento estratgico en el contexto evolutivo del Management. Ya en los aos "70 puede decirse que entra en escena la Planificacin Estratgica. Se enfatiza en los anlisis del entorno, pero lo que ocurre " afuera" hace que se descuide la atencin a lo de " adentro". El principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta etapa est dado por el desconocimiento del papel del " adentro" en la formulacin de la estrategia. Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino ms bien rasgos principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificacin Estratgica (P.E) se concibe como un " anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a ese entorno, y la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la
176

Captulo III

Direccin Estratgica

empresa" . Las ideas bsicas que aqu resaltan, segn Menguzzato y Renau son las siguientes: - Anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno, como de su entorno en busca de aspectos positivos y negativos, as como de una compatibilizacin de dichos mbitos. - Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al rol que se quiere jugar en el entorno socioeconmico en el que se est inmerso. - La Alta Direccin est consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha misin, y se responsabiliza con ello. Por tanto, se observa aqu un avance notable en relacin con los intentos precedentes de planificacin a largo plazo, toda vez que introduce el anlisis sistemtico del entorno dentro del diagnstico estratgico y la participacin de la Alta direccin, que contrastan con la extrapolacin de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por los resultados de la aplicacin de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, sealan las siguientes: - Mayor complejidad del sistema empresa-entorno. - Falta de comprensin de lo que son las estrategias. - Implantacin descuidada de la estrategia formulada. - Subestimacin de la complejidad del problema estratgico. Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la Planificacin Estratgica es slo un ataque parcial al problema por cuanto: - El anlisis del entorno obvia las variables sociopolticas, las cuales son cada vez ms importantes. - Se enfoca el anlisis del sistema empresa-entorno bajo la consideracin de que la configuracin estructural de la empresa permanecer inalterable, en lugar de plantear los cambios
177

Direccin Estratgica

Captulo III

estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos). Se hace nfasis en la formulacin estratgica pero se descuida la fase de implementacin y control, tal y como si la sola formulacin resolviese el problema.

Los especialistas estiman que la Direccin Estratgica es una nueva etapa del Pensamiento Estratgico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldao que se asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistmica en la direccin de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la dcada de los "80. Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son: - Interdependencia de estrategia y organizacin. - Importancia bsica de la implantacin para alcanzar el xito. - nfasis en el cambio y los valores y cultura de la organizacin. - Formulacin de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios. - Articulacin de las fases de formulacin con la de implementacin y control. Pero ya en 1993, en un artculo de la revista Alta Direccin se dice que la etapa de Direccin estratgica " fracasa pues (los responsables) ven el dentro nicamente en el momento de la implantacin". 6. La Direccin Estratgica. Su evolucin y conceptualizacin Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los aos 70, planteara el trmino de "Strategic Management" (Direccin Estratgica), y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los ms destacados. As, como sistema de direccin que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios
178

Captulo III

Direccin Estratgica

estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin, y adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial. En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el que no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma. La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
179

Direccin Estratgica

Captulo III

todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalan. Segn K.J. Hatten. En su libro Strategic Management. Analysis and Action.1987." Direccin estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica." Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin de una estrategia, se denomina "Planeamiento Estratgico". Despus de pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina " Administracin Estratgica". La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Evolucin de la Direccin Estratgica Podemos definir la planificacin estratgica como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los .puntos fuertes y dbiles de la empresa frente al entorno) y de la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa.
180

Captulo III

Direccin Estratgica

La planificacin estratgica aborda solo parte del problema estratgico, luego hay algunas partes que no se estn considerando (hablamos de las deficiencias). Ansoff y Hayes resumen las deficiencias de la planificacin estratgica en tres puntos: 1 En el anlisis del entorno no considera variables psico-sociopolticas, sino que se centra en variables econmicas y tecnolgicas. 2 La planificacin estratgica enfoca su atencin en la relacin empresa entorno. Al enfocar su atencin en este sentido considera la configuracin interna de la organizacin como algo constante, es decir, que hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y reduciendo al mnimo las ultimas, sin hacer ningn cambio interno para lograrlo. 3 Se centra en la fase de formulacin de la estrategia, obviando la parte de implementacin y control de la misma. Su carcter de deficiencia se debe a que la base de la planificacin estratgica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseada va a tener xito, y esto no es as, pues hay que tener en cuenta otros factores como es el de su ejecucin. (Una empresa puede tener una estrategia muy bien diseada y sin embargo no ser adecuada a determinadas caractersticas del entorno). Como solucin a todos estos problemas surge la direccin estratgica, la cual cubre todas las deficiencias de la planificacin estratgica, es ms, podemos decir que esta ltima es una parte de la direccin estratgica. La direccin estratgica es un proceso que est articulado en dos grandes fases interrelacionadas:
181

Direccin Estratgica

Captulo III

1 Formulacin de la estrategia: Se centra cien por cien en la planificacin, y adems cubre las deficiencias de sta. Permite definir qu estrategia (conjunto de acciones que la empresa debe llevar a cabo para alcanzar sus objetivos) vamos a seguir. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjugacin de tres elementos: - Capacidades internas (puntos fuertes y dbiles) - Anlisis del entorno - Misin de la compaa y aspiraciones de la direccin. 2 Implementacin y control: La puesta en prctica de la estrategia elegida es el objetivo de esta fase. Para ello es necesario disear las lneas de accin y plantearlas en los distintos planes estratgicos, tcticos, programas y presupuestos. Despus de esto es necesario evaluar las estrategias; es decir, controlarlas, puesto que puede que la estrategia, aun siendo correcta, llegue en un momento en que empieza a desviarse debido a las turbulencias del entorno. * Por qu es necesario controlar? Porque el xito de hoy no asegura el xito de maana. * Por qu es importante que la direccin estratgica sea la forma de dirigir una empresa? Para ir por delante de la competencia. Una de las caractersticas que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad frente a los cambios del mercado.

182

Captulo III

Direccin Estratgica

7. Etapas o fases de la Direccin Estratgica Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Direccin Estratgica, 1997, la administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definicin pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir: La elaboracin de un anlisis ambiental, La fijacin de una direccin organizativa, La formulacin de la estrategia de la organizacin, La ejecucin de esta estrategia El ejercicio del control estratgico. Si bien la definicin de administracin estratgica parece suficientemente clara, la puesta en prctica de la misma no lo es tanto. La implantacin de este proceso en una organizacin muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta direccin. La participacin de administradores y empleados se ha ido extendiendo cada vez ms en todas las organizaciones. Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administracin estratgica. Sin una ejecucin eficaz, la estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban al realizar el anlisis ambiental, al fijar una direccin para la organizacin y al formular una estrategia organizativa. Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de adoptar posiciones claras respecto a varios temas especficos: cmo manejar el cambio dentro de la organizacin conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cul es la mejor manera de tratar la
183

Direccin Estratgica

Captulo III

cultura de la organizacin a fin de asegurar una implementacin de la misma. Segn Rafael Muiz, La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos: - Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. - Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Planificacin estratgica: - Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. - Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica: - Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. - Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La Direccin Estratgica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes caractersticas que le sitan por encima de la Planificacin Estratgica:

184

Captulo III

Direccin Estratgica

1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratgico a lo operativo. La formulacin forma parte de la planificacin, en tanto que la implementacin y el control forman parte de la direccin. 2) Subraya la interfase "Factores internos - Direccin - Entorno", otorgando prioridad al equilibrio y la interaccin dialctica de los eslabones del sistema, ms que a sus elementos por separado. La evaluacin del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones permanentes de la Alta Direccin. 3) En la fase de formulacin constituye un instrumento de la Alta Direccin, pero cuenta con la participacin consensuada de todos los niveles. 4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la misin y la filosofa de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a la capacitacin de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora. La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de una organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos. La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin, convenciendo de la necesidad de
185

Direccin Estratgica

Captulo III

un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestin de la organizacin. 8. Integracin Estratgica La Direccin Estratgica se propone integrar en una estructura terica el problema estratgico en toda su dimensin. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las dicotomas entre variables soft y hard, entre prioridades de atencin y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre todos los aspectos internos, externos, tcnico-econmicos y sociopolticos. Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teora de sistemas, abarcar todas las interacciones dialcticas dentro del sistema empresa-entorno. El paso de lo estratgico a lo operativo y la interaccin y correspondencia entre los aspectos de un mismo problema tambin competen a la Direccin Estratgica.

186

Captulo III

Direccin Estratgica

DIRECCIN ESTRATGICA Fuente: David, Fred (2003)

Realizacin de una auditora externa

Desarrollo de las declaraciones de la visin y la misin

Establecimiento de objetivos a largo plazo

Creacin, evaluacin y seleccin de estrategias

Implantacin de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Implantacin de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigacin y desarrollo, adems de los sistemas de informacin

Medicin y evaluacin del rendimiento

Realizacin de una auditora interna

Formulacin de la Estrategia

Implantacin de la Estrategia

Evaluacin de la Estrategia

187

Direccin Estratgica

Captulo III

188

Captulo III

Direccin Estratgica

RESUMEN
La Direccin Estratgica es un proceso que se encamina hacia la consecucin y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Adems, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organizacin, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la direccin de la empresa debe primero conocer hacia qu objetivos encaminarse y despus dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas. Este proceso debe realizarse de forma peridica y revisarse cada vez que un cambio importante se produzca en cualquiera de los mltiples aspectos que afectan a la empresa. Adems es fundamental que se implique en l a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y sirva como gua ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de las diversas opciones posibles. Otro aspecto fundamental es su plasmacin en planes operativos que indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y anlisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo. La Direccin Estratgica constituye un enfoque de administracin que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptacin y de innovacin que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodologa que invita a la reflexin sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso
189

Direccin Estratgica

Captulo III

global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone de manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas las funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la formulacin de estrategias, y su implementacin y control. La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin, convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestin de la organizacin.

190

Captulo III

Administracin Estratgica

ADMINISTRACIN ESTRATGICA 1. Administracin Estratgica En una accin la administracin expresa que "entre todas las trayectorias y acciones que habramos podido elegir, hemos decidido seguir esta direccin, centrarnos en estos mercados y en estas necesidades de los clientes, competir de esta forma, asignar nuestros recursos y energas de estas maneras y confiar en estas formas particulares de hacer negocios" Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y seala el compromiso organizacional con mercados especficos, enfoques competitivos y formas de operar. La creacin, la puesta en prctica y la ejecucin de la estrategia son funciones administrativas esenciales por dos razones. Una es la necesidad de modelar en forma proactiva cmo se llevarn a cabo los negocios de una compaa. Es responsabilidad de la administracin ejercer un liderazgo emprendedor y comprometer a la empresa para que lleve a cabo sus negocios en una determinada forma en vez de otra. La segunda razn es tambin una imperiosa necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas visiones, departamentos, administradores y grupos de toda la compaa en un plan de accin coordinado completamente compatible. Que es una estrategia y porque es importante Retomemos la raz etimolgica griega de la palabra estrategia para definir a los que conocan los caminos. Seamos estrategas, sentemos las bases que nos llevarn al xito para evitar caminar sin rumbo. Antes de emprender un viaje hay que conocer el camino. Llega un momento en que hay que parase a analizar la situacin interna y externa de la empresa, marcarse unos objetivos y accionar los mtodos para su consecucin.

191

Administracin Estratgica

Captulo III

Analicemos el punto de partida, hagamos una reflexin acerca del escenario presente en el que estamos y hacia donde nos dirigimos. Estudiemos el entorno econmico, los cambios que se han producido en nuestro mercado, en qu situacin est nuestra empresa y qu est haciendo la competencia. Este anlisis es fundamental para saber el punto de partida antes de empezar a caminar a nuestro destino. Conocer dnde estamos nos dar las claves para saber hacia dnde avanzar y cmo hacerlo. Determinemos el objetivo. Debemos plantearnos dnde queremos ir. Hay que saber concentrar los esfuerzos en determinada direccin y poder tener un elemento de control que nos permita saber si nos desviamos de las metas marcadas. Debe ser un objetivo alcanzable y que permita cumplir el fin ltimo de la empresa: generar beneficios. Estos objetivos se suelen plantear a tres o cinco aos, que es el tiempo mnimo necesario para poder realizar cambios con una asignacin y esfuerzo econmico importante. La empresa debe tener visin a largo plazo y vocacin de permanencia. Tracemos el itinerario y optimicemos los recursos disponibles. Cmo podemos cumplir nuestros objetivos? De nada sirve que el objetivo sea el ms ptimo si no trazamos el camino a seguir para conseguirlo. A qu velocidad vamos en cada parte del trayecto, asignacin de recursos, acciones a realizar... Cmo recorremos el sendero hacia nuestra meta es lo ms importante dentro de la estrategia empresarial. Para resumir, necesitamos saber de dnde partimos, dnde queremos llegar y qu hacemos para conseguirlo. El entorno econmico actual est generando, en algunas empresas, un estado de shock ante una situacin que puede parecer impredecible e incontrolable, ante la turbulencia de la economa y los mercados. Se busca la forma de reconducir las empresas ante un futuro que evoluciona rpidamente. Por ello se tiende a solicitar ayuda de entidades
192

Captulo III

Administracin Estratgica

externas que les permitan analizar de forma ms objetiva la situacin de la empresa, su entorno y la fijacin de objetivos para posicionarse en segmentos de mercados, en los que quizs la empresa no ha pensado. Es momento de innovar, de probar nuevos mtodos, de encontrar nuevos mercados y de imaginar nuevas frmulas de comercializacin. Es momento de sacar provecho del momento econmico y no de centrarnos en cmo hemos llegado a esta situacin, sino qu hacer para cambiarla. La empresa tiene la ardua tarea de adaptarse al entorno y crear sinergias para volver a relanzar la economa, necesita estrategias que dirijan los esfuerzos hacia la direccin correcta. Ahora, cuando muchos empresarios creen que la mejor manera de afrontar las dificultades macroeconmicas es estructurar planes a corto plazo, es momento de tener visin a largo plazo y ser estrategas. En definitiva, es imprescindible contar con una estrategia a travs del estudio de los entornos complejos, dinmicos e incluso turbulentos en que nos encontramos. Slo siendo proactivos, es decir, anticipndonos a los posibles cambios, en vez de reactivos, actuando una vez que los cambios se hayan producido, podremos obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible ante la competencia. 2. Surgimiento de la administracin estratgica Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).

193

Administracin Estratgica

Captulo III

Enfoque de la formulacin de las polticas Cuando un pequeo empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las reas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las reas funcionales aumentan. La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos ms formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las reas funcionales bsicas. As surge el "Enfoque de la formulacin de polticas", basado en el concepto de implantacin de las guas de orientacin cotidianas que establecen la delimitacin en cuanto a lo que un rea funcional puede o no hacer. Enfoque de estrategia inicial (1962-1975) Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esto." El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son: 1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos. 2. La "bsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin. 3. Inters en "cmo" se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de ella. 4. Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era ms o menos estable y previsible. Chandler A. desarroll sus ideas usando el mtodo histrico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

194

Captulo III

Administracin Estratgica

La definicin de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las polticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores: 1. La "planeacin estratgica" result apropiada en el mundo organizacional. 2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeacin estratgica no estaba muy claro. Enfoque de la administracin estratgica (1974-1990) Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administracin estratgica", basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administracin estratgica, que son: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulacin de la estrategia 3. La implantacin de la estrategia 4. Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos predeterminados. Los factores claves son los procesos "polticos" y las reacciones individuales internas de la organizacin, que pueden forzar la revisin de la estrategia. La actividad final, el control estratgico, proporciona a los administradores una retroalimentacin negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeacin estratgica. 3. Definicin de administracin estratgica Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
195

Administracin Estratgica

Captulo III

Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos." Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos, Como la misma definicin implica, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados de informacin, para lograr el xito de la organizacin. El trmino administracin estratgica se utiliza para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, mientras que planeacin estratgica se refiere slo a la formulacin de la estrategia. La finalidad de 1a administracin estratgica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeacin a largo plazo busca optimizar para el maana las tendencias de hoy. 4. Etapas de la administracin estratgica El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia. La formulacin de la estrategia incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares qu se habrn de seguir. Entre los temas de la formulacin
196

Captulo III

Administracin Estratgica

de la estrategia estn decidir qu nuevos negocios emprender, cules abandonar, cmo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cmo evitar una toma de poder hostil. En virtud de que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas beneficiarn ms a la empresa. Las decisiones relacionadas con la formulacin de la estrategia vinculan a una organizacin con productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un amplio periodo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos en una organizacin. Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de formulacin de la estrategia, adems de que tienen la autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementacin. La implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y. destine recursos para llevar a la prctica las estrategias. La implementacin de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin de! empleado con el desempeo de la organizacin; A la implementacin de la estrategia suele denominrsele la etapa de accin de la administracin estratgica. Implementar la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en prctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como, la etapa ms difcil dentro de la administracin estratgica, la implementacin de la estrategia requiere de disciplina personal,
197

Administracin Estratgica

Captulo III

compromiso y sacrificio. Una implementacin exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero qu jams se ponen en prctica no cumplen con ningn propsito til. Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa implementacin de la estrategia. Las actividades de implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una organizacin. Cada divisin y departamento debe decidir qu respuesta dar a preguntas como: qu debemos hacer para implementar la parte que nos corresponde de la estrategia de la organizacin?, y qu tan bien podemos hacer el trabajo? El reto de la implementacin es motivar a los gerentes y empleados de una organizacin a que trabajen con orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos planteados. La evaluacin de la estrategia es la etapa final de la administracin estratgica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia son: 1. revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. medir el desempeo y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! El xito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer. En las grandes organizaciones las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres niveles jerrquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratgicas de negocios) y funcional. Gracias a qu fomenta la comunicacin e interaccin entre los gerentes y los empleados en los distintos niveles
198

Captulo III

Administracin Estratgica

jerrquicos, la administracin estratgica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo. La mayora de las pequeas empresas, e incluso algunas de las grandes, no cuentan con divisiones o unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con los niveles corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles deben participar activamente en las actividades de administracin estratgica. Peter Drucker afirma que la principal tarea de la administracin estratgica es pensar en la misin general de una empresa. 5. Integrar la intuicin y el anlisis El proceso de la administracin estratgica puede describirse como un enfoque objetivo, lgico y sistemtico para tomar decisiones importantes en una organizacin. Tiene como fin organizar informacin cualitativa y cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. Pese a lo anterior, la administracin estratgica no es una ciencia pura que reduzca los problemas a una simple ecuacin de A + B = C. La mayora de las personas reconocen, con base en experiencias pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuicin es esencial para tomar buenas decisiones estratgicas. La intuicin es particularmente til para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o. que no tienen precedente. Tambin es til cuando existen variables altamente interrelacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas factibles. Algunos gerentes y dueos de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de elaborar brillantes estrategias con el slo uso de la intuicin. Aunque algunas organizaciones de la actualidad logran sobrevivir y prosperar gracias a que sus administradores son verdaderos genios intuitivos, muchas otras no tienen esa fortuna. La mayora de las
199

Administracin Estratgica

Captulo III

organizaciones pueden gozar de los beneficios de la administracin estratgica, que acta integrando la intuicin y el anlisis dentro de la toma de decisiones. En la toma de decisiones, escoger entre un enfoque intuitivo u otro analtico no es una eleccin excluyente. Los gerentes en todos los niveles de una organizacin imprimen su intuicin y juicio personales en los anlisis de administracin estratgica. El pensamiento analtico y el intuitivo se complementan. No obstante, actuar con la actitud de ya tom la decisin, no me molesten con los hechos no es administrar por intuicin; es administrar por ignorancia. Drucker seala: Creo en la intuicin slo cuando uno le imparte disciplina. Esos artistas de la inspiracin, que hacen diagnsticos sin investigar los hechos, son los mismos que en medicina matan personas, y en la administracin acaban con las empresas. Como apunta Henderson: El acelerado ritmo de cambio de la actualidad est generando un mundo empresarial en el que los hbitos administrativos comunes en las organizaciones son cada vez ms inadecuados. Guando los cambios se podan ejecutar a pasos pequeos, la sola experiencia fue la gua ms conveniente. Pero las filosofas de administracin intuitivas y basadas en la experiencia son realmente inadecuadas cuando las decisiones son estratgicas y conllevan consecuencias importantes e irreversibles. En cierto sentido, el proceso de administracin estratgica es un intento por duplicar lo que sucede en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio y fundirlo con el anlisis. 6. Adaptarse al cambio El proceso de administracin estratgica se basa en la certeza de que las organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para ser capaces de realizar cambios oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la
200

Captulo III

Administracin Estratgica

magnitud de los cambios que afectan las organizaciones estn aumentando de manera drstica. El proceso de la administracin estratgica tiene como objetivo permitir que las organizaciones se adapten eficazmente, al cambio en el largo plazo. Como afirm Waterman: En el entorno empresarial de hoy, ms que en cualquier otra poca, la nica constante es el cambio. Las organizaciones de xito son las que manejan con eficacia el cambio al adaptar continuamente sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a las fuerzas que diezman a la competencia. El comercio electrnico y la globalizacin son cambios externos que estn transformando los negocios y la sociedad del mundo actual. En el mapa poltico, las fronteras entre los pases son muy claras, pero en el mapa competitivo, que muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e industrial, hace mucho que las fronteras dejaron de existir. El rpido flujo de informacin ha borrado las fronteras nacionales, al grado que la gente en todo el mundo puede ver con sus propios ojos cmo vive el resto de la humanidad. En la actualidad la gente viaja ms al extranjero: cada ao, 10 millones de japoneses visitan pases distintos al suyo. Las personas tambin emigran ms: los alemanes que emigran a Inglaterra y los mexicanos que se van a Estados Unidos. La necesidad de adaptarse a los cambios hace que las organizaciones se planteen preguntas clave de la administracin estratgica como stas: en qu tipo de empresa nos debemos convertir?, nos encontramos en el (los) campo(s) correcto(s)?, debemos re-disear nuestra empresa?, qu nuevos competidores estn entrando en nuestra industria?, qu estrategias debemos seguir? cmo estn cambiando nuestros clientes?, se estn desarrollando nuevas, tecnologas que puedan dejarnos fuera del negocio?
201

Administracin Estratgica 7. Las cinco tareas de la administracin estratgica

Captulo III

El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de esta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse la compaa. 2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin en resultados especficos de desempeo que deber lograr la compaa. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. Fuente: "Administracin Estratgica" Thompson y Strickland 8. Modelo de la administracin estratgica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algn tipo de proceso. El diagrama que se ilustra en la figura es un modelo muy completo y de gran aceptacin del proceso de administracin estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero s representa un planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin. Las relaciones entre los principales componentes del proceso de administracin estratgica que se indican en el modelo irn apareciendo en los captulos posteriores, donde las reas relacionadas adoptarn la forma necesaria para mostrar el enfoque particular de cada captulo.

202

Captulo III

Administracin Estratgica

Identificar la visin, la misin, los objetivos y las estrategias de una organizacin es el punto de partida lgico de la administracin estratgica, ya que la situacin y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento especfico a seguir. Cada organizacin posee una visin, misin, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan diseado, redactados o comunicados de manera consciente. Para saber hacia dnde se dirige la organizacin hay que tener conocimiento de dnde ha estado antes. FIGURA Modelo completo de la administracin estratgica

Realizar auditoria externa Captulo 3

Elaborar las declaracion es de visin y misin Captulo 2

Establecer objetivos a largo plazo Captulo 5

Generar, evaluar y seleccionar estrategias Captulo 6

Implementar estrategias Temas de administracin Captulo 7

Implementar estrategias Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I & D y sistemas de informacin gerencial (MIS) Captulo 8

Mediar y evaluar el desempeo Captulo 9

Realizar auditoria interna Captulo 4

Formulacin de la estrategia

Implementacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia

203

Administracin Estratgica

Captulo III

El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. Por ejemplo, un cambio en la economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambi en los objetivos y las estrategias a largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podra requerir de un cambio en la poltica; un cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la misin de la empresa. Por estas razones, las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua, no slo a finales del ao o cada seis meses. En realidad, el proceso de la administracin estratgica nunca termina. En la prctica, la administracin estratgica no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisin como sugiere el modelo de la administracin estratgica. Los estrategas no llevan a cabo el proceso al pie de la letra. Por lo general, existe una retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organizacin. Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales para analizar y actualizar la visin y misin, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las polticas y el desempeo de la empresa. Estas juntas, por lo general, se realizan fuera de las instalaciones y se les conoce como retiros. La razn para realizar de manera peridica juntas de administracin estratgica lejos del lugar de trabajo es que, de esta forma, los participantes se sienten estimulados para mostrarse ms creativos y abiertos. A lo largo de todo el proceso de administracin estratgica son esenciales la buena comunicacin y la retroalimentacin.
204

Captulo III

Administracin Estratgica El proceso de aplicacin de la administracin estratgica es generalmente ms formal en organizaciones ms grandes y bien establecidas. Por formalidad se entiende el grado en que se especfica quines sern los participantes y cules sern las responsabilidades, a autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequeas empresas tienden a ser menos formales. Las compaas que compiten en ambientes complejos y en rpido cambio, como ocurre con las de tecnologa, tienden a ser ms formales en la planeacin estratgica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologas tambin tienden a ser ms formales en la aplicacin de los conceptos de la administracin estratgica. En general, en todo tipo y tamao de organizaciones un grado mayor de formalidad al aplicar el proceso de la administracin estratgica se asocia positivamente con el costo, la extensin, la precisin y el xito de la planeacin.

9. Beneficios de la administracin estratgica La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Los dueos de pequeas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la administracin estratgica. . Histricamente, el principal beneficio de la administracin estratgica ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque ms sistemtico, lgico y racional de la eleccin estratgica. sta sigue siendo una de las mayores ventajas de la administracin estratgica, pero los estudios ms recientes indican que su contribucin ms importante es el proceso en s, ms que las decisiones o los documentos. La comunicacin es la clave para una administracin estratgica exitosa. A travs de la participacin en el
205

Administracin Estratgica

Captulo III

proceso, los gerentes y empleados se comprometen ms en apoyar a la organizacin. El dilogo y la participacin son ingredientes esenciales. Por eso, la manera de llevar a cabo la administracin estratgica es excepcionalmente importante. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensin y el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensin es el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organizacin hace y por qu lo hace, a menudo se sienten parte de 1a empresa y se comprometen ms a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados tambin comprenden la relacin que existe entre su remuneracin y el desempeo de la organizacin. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera, un gran beneficio de la administracin estratgica es la oportunidad de que el proceso otorgue ms facultades de decisin a los individuos. Otorgar facultades de decisin o empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animndolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginacin, y recompensarlos por hacerlo. Cada vez son ms las organizaciones que estn descentralizando el proceso de administracin estratgica, al reconocer que la planeacin debe incluir a los gerentes y empleados de niveles ms bajos. La nocin de la planeacin centralizada del personal est cediendo el paso a la planeacin descentralizada a cargo del gerente de lnea en las organizaciones. Beneficios financieros Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administracin estratgica son ms rentables y exitosas
206

Captulo III

Administracin Estratgica

que aquellas que no lo hacen.17 Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejora significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparacin con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeacin sistemtica. Las compaas de alto desempeo tienden a realizar la planeacin sistemtica para prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto en el externo como en el interno. Las empresas cuyos sistemas de planeacin se asemejan ms a la teora de la administracin estratgica, por 1o general, registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en relacin con los promedios de su industria. Beneficios no financieros Adems de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administracin estratgica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensin ms clara de las relaciones entre desempeo y recompensas. La administracin estratgica mejora las capacidades de prevencin de problemas de una organizacin porque fomenta la interaccin entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que cuidan y educan a sus gerentes y empleados, que comparten con ellos los objetivos de la organizacin, que les otorgan facultades de decisin para ayudar a mejorar los productos o servicios y que reconocen sus contribuciones seguramente podrn contar con ellos, gracias a esta interaccin, cuando necesiten su ayuda. Adems de otorgar facultades de decisin a los gerentes y empleados, la administracin estratgica a menudo impone orden y disciplina en las empresas que, de otra manera, estaran a la deriva. Esto es el inicio de un sistema administrativo eficiente y eficaz. La administracin estratgica puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial o apuntar a la necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de
207

Administracin Estratgica

Captulo III

administracin estratgica sienta las bases para que los gerentes y empleados de la compaa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como una oportunidad ms que como una amenaza. Greenlay afirma que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios: 1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades. 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3. Constituye un marco para una mejor coordinacin y control de las actividades. 4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos. 6. Facilita una asignacin ms eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas. 7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o tomadas en el momento. 8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal. 9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total. 10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el pensamiento proactivo. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades. 13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio. 14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administracin de una empresa.

208

Captulo III

Administracin Estratgica

10. Necesidad de aplicar la administracin estratgica La "administracin estratgica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Tal como se emplea en esta definicin, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. Debe darse mayor consideracin a la necesidad para aplicar la administracin estratgica. En la prctica, ms temprano o ms tarde, la mayora de las empresas pierden energa, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inici la empresa se retira dejando un vaco en la direccin, etctera. Sin embargo, las razones anteriores y otras ms para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a slo tres: 1. La empresa ya no tiene un claro objetivo. 2. El propietario no sabe cmo alcanzar el objetivo general. 3. Hace falta una dinmica direccin. Puesto que las dos razones de estos problemas de administracin son las que la administracin estratgica est destinada a resolver, sobre todo en dicha posicin, pueden adoptar de manera provechosa esta prctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administracin estratgica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etctera) y tamaos (pequeas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mnimo que la administracin estratgica alcanzara para una empresa sera prevenir el estancamiento, y tal vez rendira mucho ms.
209

Administracin Estratgica

Captulo III

Un plan estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequea y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta a quin vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: qu?, dnde?, cundo?, cmo? Adems, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como: Cmo alcanz su empresa la situacin actual? Por qu produce esos bienes o servicios en concreto? Por qu se ha ubicado ah? Por qu cubre slo ciertas partes del mercado? Por qu se ha organizado la empresa de esta manera especfica? Cmo es que tiene este grupo de gerentes en particular? Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratgicas) y la forma de ponerlas en prctica es lo que define el proceso de la administracin estratgica.

210

Captulo III

Administracin Estratgica

211

Administracin Estratgica

Captulo III

212

Captulo III

Administracin Estratgica

RESUMEN
El estudio y surgimiento de la Administracin Estratgica se produjo hace slo algo ms de cuatro dcadas y debe entenderse como parte del avance de la Administracin Cientfica. El presente artculo estudia el proceso identificado con de la Administracin Estratgica, tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y direccin que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye la identificacin de las principales hitos en su desarrollo, as como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos ms aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por ltimo se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulacin e implementacin de la Estrategia de una empresa.

213

214

Captulo III

Gerencia Estratgica

GERENCIA ESTRATGICA Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Definicin En el captulo II del presente trabajo se ha dedicado ampliamente a la Gerencia estratgica. Sin embargo presentamos adicionamos otros conceptos para la mejor comprensin sobre la Gerencia Estratgica. La GE puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias
215

Gerencia Estratgica

Captulo III

alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. QU ES GERENCIA ESTRATGICA? La gerencia estratgica como concepto se ha desarrollado en cierto plazo y continuar desarrollndose. Pues el resultado all es una variedad de significados y de interpretaciones, algunos eruditos mencionan el planeamiento estratgico del trmino connote las actividades estratgicas totales de la gerencia. Por otra parte, los encargados utilizan a veces la gerencia estratgica de los trminos, el planeamiento estratgico, y el planeamiento de largo alcance permutable. Finalmente, algunas de las frases se utilizan alternativamente con la gerencia estratgica son formulacin de la estrategia y de la poltica y poltica de negocio. La gerencia estratgica es el proceso de manejar la bsqueda de la misin de organizacin mientras que maneja la relacin de la organizacin a su ambiente (James M. Higgins). Definen a la gerencia estratgica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulacin y puesta en prctica de las estrategias diseadas para alcanzar los objetivos de la organizacin (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).
216

Captulo III

Gerencia Estratgica

La gerencia estratgica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organizacin, y la fabricacin, poner en ejecucin, y las decisiones que controlan centradas en la realizacin de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzel). La gerencia estratgica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organizacin con su ambiente que cambia de la manera ms ventajosa posible (Lester A. Digman). Un nmero de razones son dadas por los autores a como porqu las organizaciones deben enganchar a la gerencia estratgica. Muchos estudios de la investigacin demuestran ventajas financieras y no financieras cul se puede derivar de un acercamiento del estratgico gerencia a la toma de decisin. Es el proceso a travs del cual la Gerencia establece la Direccin a largo plazo de la organizacin para ello debe: 1. Definir el negocio, la visin y los valores. 2. Analizar su entorno competitivo. 3. Establecer la estrategia genrica. 4. Formular los objetivos y por medio del despliegue, el plan de accin para alcanzarlos. 5. Implementar y ejecutar el plan estratgico. 6. Hacer seguimiento y evaluar la ejecucin. 7. Formular las medidas correctivas cuando sea necesario y retroalimentar el proceso. Importancia Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios Gerentes Estrategas encargados de sus gerencias.
217

Gerencia Estratgica

Captulo III

Un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe, es importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo). Una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. Beneficios La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado. Elementos Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas. Crear un nuevo enfoque en la educacin del Recurso Humano, donde se rescate la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo
218

Captulo III

Gerencia Estratgica

gerencial basado en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas. La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. Modelo de gerencia estratgica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una frmula mgica para el xito, pero si representa un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En l se presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un anlisis: Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas.
219

Gerencia Estratgica

Captulo III

Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. a) Formulacin de estrategias. Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.

220

Captulo III

Gerencia Estratgica

En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. b) Ejecucin de estrategias. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. c) Evaluacin de estrategias. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. Gerencia Estratgica, enfoque integral Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categoras: estratgicas, administrativas y operativas.
221

Gerencia Estratgica

Captulo III

Las decisiones estratgicas, esto es, las pertinentes a la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la seleccin de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cul es la ventaja competitiva que se va a explotar? Cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para lograrlos? Debera la empresa buscar la diversificacin? En qu reas? Qu tan vigorosamente? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? Decisiones "estratgicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operacin ms importantes que algunas estratgicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo, localizacin de medios, adquisicin y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiacin y adquisicin de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administracin de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignacin de recursos para soportar las decisiones estratgicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energa y atencin de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operacin. Las principales reas de decisin son: asignacin de recursos (presupuesto), programacin de la operacin, supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control.

222

Captulo III

Gerencia Estratgica

Para atender estos tipos de decisiones, la administracin actualmente est estructurada con tres componentes bsicos: Administracin Diaria, Administracin Interfuncional y Administracin Estratgica. Modelo de proceso de gerencia estratgica El proceso de Gerencia Estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias. Misin y metas principales: La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
223

Gerencia Estratgica

Captulo III

Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin.

224

Captulo III

Gerencia Estratgica

Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.

Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que
225

Gerencia Estratgica

Captulo III

mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.
226

Captulo III

Gerencia Estratgica

Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin? Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.
227

Gerencia Estratgica

Captulo III

Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o
228

Captulo III

Gerencia Estratgica

departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder
229

Gerencia Estratgica

Captulo III

entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la
230

Captulo III

Gerencia Estratgica

implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. Un Modelo Integral de Gestin Estratgica

231

Gerencia Estratgica

Captulo III

Retroalimentacin

Realizar auditoria externa

Elaborar las declaraciones de visin y misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias Temas de administracin

Implementar estrategias Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I & D y sistemas de informacin gerencial (MIS)

Medir y evaluar el desempeo

Realizar auditoria interna

232

Captulo III

FORMULACIN DE ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION

EJECUCIN DE ESTRATEGIA EVALUACIN DE ESTRATEGIA

Identificar Amenazas

Diagnstico de la Realidad Externa

Fijar Objetivos
Identificar Oportunidades

Fijar Indicadores Direccin Servicios Finanzas Produccin investigacin

233
Identificar Debilidades Identificar Fortalezas

Identificar la visin, misin y objetivos actuales

Fijar Misin de la Municipalidad

Asignar Recursos

Medir y Evaluar Resultados

Gerencia Estratgica

Diagnstico de la Realidad Interna

Fijar Estrategias

Cursos de Accin Direccin Servicios Finanzas Produccin investigacin

Gerencia Estratgica

Captulo III

234

Captulo III

Gerencia Estratgica

RESUMEN

La actividad de las organizaciones, as como sus tcnicas para el control de gestin se han visto sometidas a una serie de cambios en las ltimas dcadas debido a la globalizacin de los mercados y el incremento de la competitividad de las empresas. Es por ello, que el dominio de estas tcnicas para el control de la gestin est pasando a ser un elemento esencial de la diferenciacin competitiva en el mercado mundial, debido a que es uno de los factores que determinan el ganar o el perder, con la misma importancia que la tecnologa del producto o el proceso de produccin. De hecho, se trata de un nuevo estado del arte de la gestin que se est elaborando a nivel internacional, a travs de la re-concepcin de los instrumentos de medida. Efectivamente, ms all de las tcnicas propias de la actividad particular que constituye el control de la gestin estratgica organizacional, se est convirtiendo en un cambio rotundo en la filosofa de gestin empresarial. Razn por la cual, la presente obra tiene como propsito caracterizar el control de gestin estratgica que debe ser empleado en las organizaciones. Para ello, se realiza un recorrido terico sobre aspectos relacionados con la gestin estratgica empresarial, control de gestin estratgica, indicadores de gestin, sistemas de control de gestin, cuadro de mando integral y consideraciones finales relacionadas con el tema.

235

236

CAPTULO IV: LA ESTRATEGIA

OBJETIVO: Al trmino del captulo, el lector podr conocer un patrn o modelo que determina o revela sus objetivos, propsitos o metas, as como lograr el curso, gua o ruta para alcanzar las decisiones estratgicas.

237

238

Captulo IV

La Estrategia

INTRODUCCIN
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los lmites del combate. No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas. El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. CONCEPTO DE ESTRATEGIA El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada administracin estratgica. El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que las acciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de
239

La Estrategia

Captulo IV

muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Es decir, las cinco Ps de la estrategia de acuerdo a Management Review en 1987 y adaptado por Henry Mintzberg en 1993. La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Los ltimos 20 aos fueron 5 veces ms turbulentos que los 80 aos anteriores. Los cambios tecnolgicos, polticos, la economa global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo est lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor ms preciado es la especulacin, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como lmite la creatividad y la innovacin de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adnde se quiere llegar. La Estrategia como Plan Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin .conscientemente determinado, una gua (o
240

Captulo IV

La Estrategia

una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar de un lugar a otro, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas, Existe una acepcin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como Patrn Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Tal definicin quizs parezca un tanto extraa, ms tratndose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejrcito). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, .las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos.
241

La Estrategia

Captulo IV

Figura 2: Formas de Estrategia

Fuente: Adaptado por Mintzberg

Estrategias deliberadas y emergentes Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por, todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situacin.
242

Captulo IV

La Estrategia

Diversos tipos de estrategias, desde las deliberadas hasta las emergentes. La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantacin sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas. La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organizacin est bajo el control personal del lder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque tambin pueden surgir de manera espontnea. La Estrategia Ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan a travs de rgidas normas que todos acatan; por lo general la organizacin es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas. La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organizacin es quien define los objetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnolgica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los lmites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia tambin puede considerarse deliberadamente emergente
243

La Estrategia

Captulo IV

debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, por ejemplo, quin es o ser controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qu estructura se trabajar, etc., dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aqu las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes. La estrategia Desarticulada: Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesin real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. La estrategia de consejo: A travs de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento. La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo (como podra suceder en una gran lnea area que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en trminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.
244

Captulo IV

La Estrategia

La Estrategia como Posicin Establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "nico"; en trminos de administracin formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta a travs de un patrn de comportamiento. La Estrategia como Perspectiva Aqu la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza". En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia (al menos as lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) Philip Selznick, quien escribi en relacin a "el carcter" de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: los
245

La Estrategia

Captulo IV

antroplogos hacen referencia a la "cultura " de una sociedad y los socilogos a su "ideologa ", los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia " de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como "la teora de los negocios" y su "fuerza impulsora "; y son los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra "Weltanschauung", en trminos literales "Visin del mundo", lo que significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo. Esta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Interrelacin de las P's La estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (La Pierre, 1980, describe a las estrategias como sueos en busca de la realidad), otros las describen como las que dan origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global.

La Necesidad de Eclecticismo en la Definicin Aunque entre la diferente definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin como tampoco ninguna definicin en particular predomina
246

Captulo IV

La Estrategia

sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a nuestra comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones especficas para las organizaciones, y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los contra-movimientos de la otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que parezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES 1. Definiciones de estrategias La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de
247

La Estrategia

Captulo IV

las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategias es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoque estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio?, Qu debera ser? ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

248

Captulo IV

La Estrategia

IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino. a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

La Estrategia competitiva El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno de la inversin en el largo plazo.
249

La Estrategia

Captulo IV

Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a: -La competencia. -Los consumidores. (Demanda) - El contexto tanto local como nacional e internacional. La rentabilidad en cualquier empresa es una funcin de cinco factores bsicos segn Michael Porter: (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociacin de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias. (4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad tambin se ver afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc. Por
250

Captulo IV

La Estrategia ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del anlisis del grado de rivalidad de un sector, el cual est relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo.

Barreras de ingreso - salida (barreras Hard Soft) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado. Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general). Las barreras Soft, son de tipo dinmico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: Por qu hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacutico y el de transporte terrestre? Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de
251

La Estrategia

Captulo IV

precios, y la rivalidad entre competidores existentes tambin ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los mdicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son crticos para la fabricacin y distribucin de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crtica mnima del hard con el mximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fcilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja o prdidas para el sector industrial. La cadena de valor Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciacin o en costos, dise "la cadena del valor", que se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades), y en base a esto realizar un anlisis de cmo lograr ventajas competitivas. La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratgicas ms relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades segn del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa " ms" que otro si tiene ms ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a incrementar el valor para el comprador. Las ventajas competitivas
252

Captulo IV

La Estrategia

aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente necesarias (de apoyo, a su vez cada una de estas puede dividirse en x actividades). Actividades Primarias: 1) Logstica de entrada: Son las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores; etc. 2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformacin de la materia prima en producto terminado. 3) Logstica de salida: Actividades de cobranzas, distribucin, etc. 4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej. : Publicidad, Promocin, Fuerza de ventas, seleccin de canales, etc. 5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej. : Instalacin, reparacin, ajuste, etc. ACTIVIDADES DE SOPORTE: son las que se necesitan para que las cinco actividades primarias se realicen. Son cuatro: 1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar fsico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc. 2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo. Actividades todas relacionadas al manejo de personal.
253

La Estrategia

Captulo IV

3) Tecnologa: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnologa para ser realizada. 4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles y tiles, etc. La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a travs de su desempeo y de las actividades que realizan. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos o servicios. Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un " proveedor" potencial de ventajas competitivas. El concepto de "margen" es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el valor total generado, y el costo en generar dicho valor total. A travs del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnstico de la performance competitiva comparndonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como tambin la diferenciacin respecto de los consumidores. ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO La dimensin de las decisiones estratgicas, est encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulacin. De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La misin dice que hacer y muy poco acerca de cmo. La misin es la definicin del negocio. Por ejemplo: es una decisin estratgica la ampliacin de una planta industrial, la incorporacin del personal?. Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parmetro que es la definicin del negocio. Estn en un estadio por debajo de la estrategia.

254

Captulo IV

La Estrategia

El propsito de una empresa es bastante ms sofisticado que un simple grito de guerra. Un propsito estratgico es un verdadero sueo, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambicin y los recursos. La estrategia de una empresa Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.

255

La Estrategia

Captulo IV

El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la empresa. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas: deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos. deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. deben ser claras y comprensibles para todos. deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. deben representar un reto para la empresa. deben poder ejecutarse en un tiempo razonable. Podemos utilizar estrategias, por ejemplo: para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa. para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa. Tipos de estrategias Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias especficas:

256

Captulo IV

La Estrategia

Estrategias generales Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales: diversificar los productos. diversificar los mercados. competir en base a los costos. competir en base a la diferenciacin. enfocarse en un segmento de mercado especfico. fusionarse con otra empresa. Estrategias especficas Las estrategias son especficas cuando sirven de ayuda para llevar a cabo las estrategias generales. Ejemplo: estrategias de marketing; Aumentar el nmero de vendedores. Disminuir precios. Agregar nuevas promociones ESTRATEGIA IMPLCITA VERSUS ESTRATEGIA EXPLCITA Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia, esta puede ser explcita (conocida por los miembros de la organizacin) o implcita (solo conocida por el estratega o por el empresario). Para quienes creen no tener estrategias, se dara la paradoja de que esa situacin es en s una estrategia: "la estrategia de no tener estrategia", o de hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas. La estrategia implcita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos los das.

257

La Estrategia

Captulo IV

La estrategia explcita implica para su formulacin, desarrollar un proceso analtico por todo el tema gerencial en conjunto. Nadie podr tomar decisiones o ejecutar acciones sino est de acuerdo con la estrategia elegida. NIVELES DE LA ESTRATEGIA Niveles de estrategia La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prcticas de mejorar el management frente a un entorno cada vez ms turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad. En una empresa que desarrolle una sola actividad o negocio (monoactividad), en el contexto adems de un negocio simple y estable, puesto que la estrategia de empresa y la estrategia de negocio se fundan en una sola. Estos dos niveles son: 1. Estrategia de empresa (corporativa) 2. Estrategia funcional. En un entorno turbulento ser necesaria la identificacin de tres niveles de estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos y competencias acertadas y la bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hacen mucho ms imperativo, dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada (multiactividad), esta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea

258

Captulo IV

La Estrategia

el problema de una combinacin acertada de las distintas actividades. Los tres niveles son: 1. Estrategia de empresa (corporativa) 2. Estrategia de negocio. Unidad Estratgica de negocio 1 Unidad Estratgica de negocio 2 Marketing RR.HH. Produccin Finanzas 3. Estrategia funcional A continuacin vamos a ver las caractersticas de los tres niveles de la estrategia empresarial. 1. La estrategia de empresas A este nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantndose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms apropiada de stas. En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia relativa el mbito de la actividad y las capacidades distintivas, al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en efecto, es fundamental poner el nfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, as como el peso de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias.

259

La Estrategia

Captulo IV

2. La estrategia de negocio A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno competitivo, cmo competir mejor en un negocio u otro. El problema concierne al segundo y tercer componentes (capacidades distintivas y ventajas comparativa). En el cuarto componente (sinergia), el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. 4. La estrategia funcional En este tercer nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes clave son el segundo y el cuarto componente (capacidades distintivas y sinergia), este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Las estrategias funcionales deben contribuir a que alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a nivel funcional. La unidad estratgica de negocio es un conjunto homogneo de negocios para los cuales es posible definir una estrategia comn, luego poder ser un negocio, dos, tres, si stos son comunes podremos utilizar una estrategia comn. Las unidades estratgicas de negocio permiten definir estrategias comunes que sern autnomas a otras unidades estratgicas de negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma empresa.
260

Captulo IV

La Estrategia

La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general. LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATGICO Segn Porter la estrategia es una nica y valida posicin, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qu no hacer, en que mercados entrar y en cules no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin de un rumbo nico y diferenciador. Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensin. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo ms importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un caso de complementos son los cines de pilar con los videos
261

La Estrategia

Captulo IV

Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos estn ubicados en un radio de no ms de 3 Km. Tomando la teora clsica de estrategia seran productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupn de descuento para el video club, de esta forma comparten el mercado. Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migracin de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores. LAS ESTRATEGIAS SON TANTO PLANES PARA EL FUTURO COMO PATRONES DEL PASADO Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: ENFOQUE DE PREFERENCIA: Afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". ENFOQUE PROSPECTIVO: Segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
262

Captulo IV

La Estrategia

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de "pensamiento accin pensamiento ....-".

263

La Estrategia

Captulo IV

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. EL APRENDIZAJE ESTRATGICO Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratgico". Ningn estratega "piensa unos das y trabaja otros", por el contrario est en constante sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son estrategas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha... Sin embargo ha de tenerse en cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. "Las estrategias ms eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
264

Captulo IV PERFIL DEL ESTRATEGIA

La Estrategia

El rol del "modelador" de estrategias El estratega no es slo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, as como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicacin, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armona y la integracin, la emocin y la pasin, son los ingredientes bsicos para el xito del estratega. En funcin de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administracin de la estabilidad Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendran que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientacin, ganar en eficiencia centrndose en los procesos y reforzar la identidad y las caractersticas distintivas. Deteccin de discontinuidades Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deber tener la mente gil y una clara comprensin de la situacin. Conocimiento del negocio El lder no puede "disear estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es donde se encuentra la mejor informacin, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastacin entre las ideas y los hechos.
265

La Estrategia

Captulo IV

Administracin de patrones La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias, sino tambin reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. QU ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL? Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares - Fred Nichols. Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente.

266

Captulo IV

La Estrategia

Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos: Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA. Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: - Qu productos y servicios ofrecer - Qu demandas del mercado satisfacer - A qu segmento de clientes atender - Qu tecnologa utilizar (o desarrollar) - Qu mtodo de ventas utilizar - Qu forma de distribucin utilizar - Qu rea geogrfica atacar ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA Formulacin de estrategias Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
267

La Estrategia

Captulo IV

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. Ejecucin de estrategias Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia Evaluacin de estrategias Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo
268

Captulo IV

La Estrategia

debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos multifuncionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. DECISIN ESTRATGICA Qu es estrategia? No hay ninguna definicin universalmente aceptada, sin embargo el origen de la palabra es anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados por Alejandro y su padre. La palabra strategos inicialmente se refera al nombramiento del General en Jefe del Ejrcito, ms tarde pas a significar El arte general, es decir las habilidades psicolgicas y el carcter con lo que asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 a.C.) vino a definir habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global.
269

La Estrategia

Captulo IV

En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visin, que incluye nuestra percepcin de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visin definimos la misin, como el tipo de empresa que queremos ser, sin embargo la decisin estratgica que adaptemos depender de cun bien podemos contestarnos las siguientes preguntas: 1. Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia? 2. Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensin? 3. Podemos determinar cules de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente? 4. Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos? 5. Podemos organizar una empresa de avanzada, con gerencia de avanzada para responder en forma positiva? 6. Podemos provocar los cambios ms convenientes para nuestros objetivos; es decir nos limitamos a soar nuestro futuro sino a construirlo? LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as
270

Captulo IV

La Estrategia

como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas estratgicas. ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales: a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito.
271

La Estrategia

Captulo IV

c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos. e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.

g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

272

Captulo IV IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIAS

La Estrategia

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional. El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta.

EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA Evaluar los recursos y la posicin competitiva de una empresa. Para evaluar el ambiente externo de una empresa y sentar las bases para ajustar su estrategia a la situacin externa, hay que analizar las tcnicas de evaluacin de las capacidades de recursos, posicin relativa de costos y fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales, el foco de atencin se centra en cinco preguntas. 1. Cmo funciona la estrategia actual de la empresa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cules son sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4. Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? 5. Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la directiva? Cmo funciona la estrategia actual de la empresa? Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos competitivamente valiosos:
273

La Estrategia

Captulo IV

I&D Tecnologa estrategia de ingeniera Estrategia de administracin de la cadena de abastecimiento Estrategia de produccin Estrategia de ventas de marketing , promocin y distribucin Estrategia de recursos humanos Estrategia financiera

Otros componentes: Ventaja competitiva Acciones plenarias y proactivas para vencer a los rivales Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el macroambiente y a las condiciones competitivas de la industria Alcance de la cobertura geogrfica Sociedades de colaboracin y alianzas estratgicas. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cules sus oportunidades y amenazas externas? El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro. La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado Una competencia es una actividad que la empresa aprendi a desempear bien; Una competencia bsica es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que otras actividades Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que sus rivales, es importante por 1)
274

Captulo IV

La Estrategia

da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no poseen, 2) destaca y aade poder a la estrategia y 3) es la base de una ventaja competitiva sustentable. La capacidad de una empresa de tener xito en el mercado depende en gran medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias, capacidades, y activos competitivos de que disponga. Las debilidades representan los pasivos competitivos. Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad comercial particular a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla. La administracin tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratgicas para neutralizar o mitigar sus efectos Tres pasos del anlisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estrategias. Los precios y costos de la empresa son competitivos? La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Consta de dos categoras de actividades: 1. Actividades y costos primarios: Manejo de la cadena de abastecimiento Operaciones Distribucin Ventas y marketing Servicio Margen de ganancias

275

La Estrategia

Captulo IV

2. Actividades de costos y soporte, que apoyan desde el manejo hasta los servicios: I&D del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas Manejo de recurso humanos Administracin gerencial La competitividad de costos de una empresa depende no slo de los costos de sus actividades internas, sino tambin de la cadena de valor de sus proveedores, y aliados en etapas ms adelantadas de su canal de distribucin. Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de valor se realiza un costeo basado en actividades (herramienta para evaluar la competitividad de una empresa) y un benchmarking (herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados). Para traducir el desempeo eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas es posible mediante: Vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en mejores competencias y capacidades Vencer a los rivales en el desempeo ms barato de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en menores costos que los rivales Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? Un anlisis ponderado de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza conceptual que uno sin ponderacin a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediaciones de fortaleza son por igual importante. Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posicin competitiva fuerte y la posesin de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posicin dbil y desventajas competitivas.
276

Captulo IV

La Estrategia

Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus rivales y sealan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas. Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la directiva? Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una empresa y compilar una lista de preocupaciones de problemas y obstculos crea un plan estratgico de los problemas que merecen toda la atencin de la administracin. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones especficas es el paso siguiente, despus de elaborar la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen toda la atencin de la directiva. Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los aspectos y obstculos estratgicos en el camino del xito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos. 1. MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en prctica y la ejecucin del plan estratgico de la empresa. Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestin: Qu se debe hacer en mi rea para poner en prctica el plan estratgico y qu debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados de la puesta en prctica de la estrategia en las reas que les competen y todos los empleados son participantes.

277

La Estrategia

Captulo IV

Una de las claves para la puesta en prctica exitosa es que la administracin comunique el motivo del cambio organizacional con tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo la estrategia y cumplir con los objetivos de desempeo. No existen lista de verificacin de diez pasos ni trayectorias comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en prctica de la estrategia es la parte menos planeada y ms abierta de la administracin estratgica. La puesta en prctica de la estrategia es ms un arte que una ciencia. Las prcticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las polticas, los incentivos de compensacin y las mezclas de personalidades y de historias organizacionales diferentes requieren un enfoque ajustado segn las necesidades a la puesta en prctica de la estrategia, basado en las situaciones y circunstancias de las compaas individuales y en el mejor criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma experta las tcnicas del cambio particular. PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situacin, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales sean las circunstancias de la organizacin: Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con xito. Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el xito estratgico. Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.
278

Captulo IV

La Estrategia

Instituir las mejores prcticas y presionar para el logro de mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempean las actividades de la cadena de valor. Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que permitan que el personal de la compaa pueda desempear con xito sus papeles estratgicos, da tras da. Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeo y de una buena ejecucin de la estrategia. Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia. Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso de puesta en prctica de la estrategia, sin importar los aspectos especficos de la situacin. Una o dos de estas tareas por lo comn son ms decisivas o llevan ms tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de estrategia que se deban poner en prctica, de las condiciones financieras y las capacidades competitivas de la organizacin, de s hay debilidades de recursos importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compaa ya es capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones personales y organizacionales en la historia de la empresa, de cualesquiera presiones para lograr resultados rpidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores importantes. Al planear una agenda para la accin, los encargados de la puesta en prctica deben empezar con una evaluacin para sondear que es lo que la organizacin debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con xito la estrategia y despus considerar como hacer los cambios internos
279

La Estrategia

Captulo IV

necesarios tan rpidamente como sea posible. Las acciones del encargado de la puesta en prctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la organizacin desempea sus actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una ejecucin optima de la estrategia. GUA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRCTICA Un factor determinante de una puesta en prctica exitosa de la estrategia es lo bien que la administracin gua el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en prctica. La forma en la cual los administradores gua la tarea de la puesta en prctica tiende a ser una funcin de: 1. 2. 3. 4.Su experiencia y sus conocimientos del negocio. Si son nuevos en el trabajo o veteranos. Su red de relaciones personales con otros en la organizacin. Sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y de resolucin de sus problemas. 5. - La autoridad que les han conferido. 6. - El estilo de liderazgo con el cual se sienten cmodos. 7. - Su punto de vista del papel que necesitan desempear para lograr que se hagan las cosas. Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo comn deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel superior deben confiar en el apoyo y la cooperacin activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeen bien sobre una base diaria.

280

Captulo IV

La Estrategia

Los administradores a nivel medio e inferior no solo son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en prctica en sus reas de competencia, sino que tambin deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se desempean las actividades de la cadena de valor decisivas para la estrategia y que produzcan resultados en la lnea del frente que permitan cumplir con los objetivos de la compaa. Lo exitosos que son los administradores a niveles medio e inferior determina la eficiencia con que la compaa ejecuta la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en prctica de la estrategia de ninguna manera es mnimo. La agenda para la accin de los encargados de la puesta en prctica a nivel senior en especial en las grandes organizaciones con unidades de operacin geogrficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cmo proceder, instalar a aliados poderosos en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en prctica en las unidades organizacionales clave, instar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y lmites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratgico. Por consiguiente mientras ms grande es la organizacin, el xito del principal encargado de la puesta en prctica depende ms de la estrategia de cooperacin y de las habilidades de puesta en prctica de los administradores de la operacin que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales ms bajos. La verdadera habilidad en la puesta en prctica de la estrategia es ser competente para averiguar qu es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.

281

La Estrategia ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Captulo IV

El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrn de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisin estratgica operan en el sector donde se influencias puedan ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc. (ver grfico 1). En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rpido en la tecnologa, ms lento en poltica. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometen errores y se aleje la posibilidad de adolescencia. Como la formulacin de la estrategia vislumbra el futuro, la gerencia general deber estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la empresa. Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben disearse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visin de sntesis de la Accin Empresarial, toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversin logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia a largo plazo.

282

Captulo IV

La Estrategia

GRFICO 1. Factores de tomar en cuenta para el desarrollo de la estrategia

CONDICIONES Y TENDENCIAS AMBIENTALES Econmicas Tcnicas Fsicas Polticas Sociales Comunidad Nacin Mundo COMPETENCIA O CAPACIDAD DISTINTIVA Capacidad Tcnica Administrativa Organizacional Reputacin Historia

OPORTUNIDADES Y RIESGOS Identificacin Investigacin Evaluacin de Riesgos Evaluacin para determinar la mejor coincidencia de oportunidad de recursos Consideracin de todas las combinaciones

RECURSOS CORPORATIVOS Como ampliacin o restriccin de la oportunidad. Identificacin de puntos fuertes y de debilidades. Programas para acrecentar la capacidad.

Eleccin de Servicios a Afiliados

283

La Estrategia

Captulo IV

FACTORES DE SUPERVIVIENCIA El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenaza la perennidad de la organizacin, dichos factores son: 1. El Producto Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su nico producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrnicos al segundo. La vida til de un producto depende de una combinacin de factores difciles de prever, tales como: la moda, la evolucin tecnolgica, las reglamentaciones, la innovacin de la competencia, etc. (Ver grfico 2)

GRFICO 2. Ciclo de vida del producto en funcin del tiempo

Ventas
estancamiento crecimiento Introduccin madurez Peso Muerto

Tiempo

284

Captulo IV

La Estrategia

2. El Mercado Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminucin repentina de la demanda, bien sea por recesin o por sustitucin por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la empresa de los ingresos indispensable para su supervivencia. (Ver Grfico 3)

GRFICO 3. Ciclo de Mercadeo

Participacin en el Mercado
1.0 20 Alta 0.50 Baja 0.0

2
Alto
Requerimiento de efectivo + o - Modesto

1
Cuestionable

Fuertes requerimientos de efectivo

Crecimiento de la demanda

0
Vaca Sujeta a ser ordeada Perro Crecimiento de Efectivo + o - Modesto

Bajo

Generador de Efectivo

- 20

Fuente: Adaptado de Boston Consulting Group., Perspectives on Experience

285

La Estrategia

Captulo IV

3. La competencia En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del pas, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros pases se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolucin econmica o monetaria. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia; la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustituidos.
DETERMINACIN DEL ENTORNO INMEDIATO Aun cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuacin: 1. Tecnologa Los desarrollos tecnolgicos no slo son los ms rpidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una empresa determinada, dicho desarrollo incluyen los descubrimientos cientficos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatizacin, el procedimiento de datos, etc. No se puede recuperar una demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, puede requiere el mismo tiempo de inversiones en investigacin y desarrollo y en la adquisicin de equipos de produccin. Si la tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser ms difcil para una empresa atrasada tener acceso a ella.

286

Captulo IV

La Estrategia

2. Economa Debido a que las empresas estn ms habituadas a monitorear tendencias econmicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drsticos, sin embargo existirn algunos factores econmicos a los que la empresa mostrar especial sensibilidad. 3. Ecologa Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansin planificada e incluso la operacin continua, bajo parmetros variables. 4. Sociedad El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, el desempleo, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadano, el aumento de la poblacin mundial, la educacin para el trabajo, etc. 5. Poltica Las fuerzas polticas importantes para las empresas son similares en su extensin y complejidad, las relaciones entre la empresa Privada y el Gobierno, la legislacin nacional, el impacto de la planificacin gubernamental sobre la planificacin corporativa, la globalizacin de las economas, la privatizacin de las empresas, etc. 6. Industria A pesar que la mayora de los empresarios cree conocer al detalle las caractersticas y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en l, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptacin sin
287

La Estrategia

Captulo IV

GRFICO 3. Elementos de la estructura de la industria

Barreras de Entrada Economas de Escala Poltica Gubernamental Acceso a la Distribucin Identidad de marca Necesidad de capital Costos fluctuarios Diferencias patentadas Ventajas absolutas de costos en productos. Curva de aprendizaje de patentes Acceso a insumos necesarios Diseo patentado de bajo costo

Determinantes del poder del proveedor Diferenciacin de los insumos Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria Presencia de insumos o sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo al total de compras en la industria. Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciacin Riesgos de integracin directa Riesgo de integracin inversa

P R O V E E D O R E S

Desempeo relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensin del comprador al sustituto.

S U S T I T U T O S

INDUSTRIA COMPETITIVA

Riesgos de participantes nuevos

PARTICIPANTES

NUEVOS
Riesgos de participantes nuevos

Intensidad de la rivalidad

Determinantes del poder del comprador Apalancamiento de la Negociacin Concentracin del comprador vs. Concentracin de la empresa Volumen del comprador Costos fluctuantes comprador vs. Costos fluctuantes empresa Informacin del comprador Habilidad de integracin Sustitucin de productos Sensibilidad de los precios Precio / Total de compras Diferencias de los productos Identidad de marca Impacto en calidad/desempeo Utilidades del comprador Incentivos para los que deciden

COMPARADORES Barreras de entrada Crecimiento de la industria Costos Fijos: Costo de Almacenamiento Relacin, costo/valor agregado Capacidad excesiva intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos flutuarios Concentracin y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida.

288

Captulo IV

La Estrategia

elementos crticos, de la relativa posicin establecida por sus competidores (deformacin profesional). (Ver grfico 3) CREACIN DE ESCENARIOS FUTUROS La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramticamente en la ltima dcada, debido a situaciones imprevistas tales como: precios fluctuantes en las materias primas, cambios en los mercados financieros, desreglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo el anlisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repeta en el futuro. Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero que podran alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro. Al construir mltiples escenarios, una empresa puede explotar sistemticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su eleccin de estrategias. Los escenarios enfatizan los factores macroeconmicos y macropolticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratgicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por s misma. Sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen en implicaciones para los competidores.

289

La Estrategia

Captulo IV

Un escenario industrial, es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial y est basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podran influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del ms probable se aplica para disear una estrategia competitiva. El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes. Incertidumbres Independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios de la energa). Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que sern determinados en gran parte por las incertidumbres independientes. Slo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si la empresa posee la capacidad de emprenderla con xito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual potencial, en contra de la oposicin de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la empresa pueda identificar con la mayor precisin posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crtica. Ver Grafico Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificacin, se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la lnea de productos o la prestacin
290

Captulo IV

La Estrategia

de un servicio. Son igualmente importantes a los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la organizacin, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de coordinacin entre el esfuerzo individual y el grupal.

GRFICO 4

FORMULACIN (Decidir qu hacer)

IMPLANTACIN (Lograr resultados)

1.

Identificacin de oportunidad y riesgo Determinar los recursos materiales tcnicos financieros y administrativos de la organizacin.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

1.

2.

3.

Valores personales y aspiraciones de los administradores de alto nivel.

Patrn de propsitos y polticas que definen a la Organizacin y a su campo de accin

Estructura relaciones de organizacin. Divisin del trabajo Coordinacin de responsabilidad dividida Sistema informacin

y la la de

2.

4.

Reconocimiento de la responsabilidad no econmica ante la sociedad.

Procesos y comportamiento organizacionales. Normas y cuantificaciones Sistemas de motivacin e incentivos Sistema de control Reclutamiento y desarrollo de administradores. Liderazgo de alto nivel Estratgico Organizacional Personal

3.

291

La Estrategia

Captulo IV

COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organizacin y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros productos con los que una empresa con calidad puede relacionarse. La definicin del producto deber llevar a la identificacin de habilidades transferibles expresables en trminos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia de las especificaciones de ingeniera que la conforma. Adems de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podra identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el xito que se haya logrado conseguir. MODELOS APLICABLES PARA EL ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA A continuacin se presenta algunos modelos de anlisis para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Estas son: Cadena de Valor Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa en su totalidad, sta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes reas operativas, cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciacin. La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. La cadena de valor est inserta en un Sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
292

Captulo IV

La Estrategia

comprados, usados en la cadena de una empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor (ver grfico 5). En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto. Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin, crea y usa la informacin, tambin puede crear activos financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s proporcionando recursos humanos, tecnologa, y otras funciones en toda la empresa. Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva. Cadena Econmica y Cadena Tecnolgica Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepcin de un producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger una tecnologa de fabricacin para luego organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesin de etapas constituye la cadena econmica propia a todo bien o servicio.
293

La Estrategia GRFICO 5 La Cadena Econmica

Captulo IV

Tecnologa

Concepcin del producto Abastecimiento Produccin de componentes Ensamblaje Distribucin fsica Servicio de postventa

Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena econmica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en un eslabn de la cadena, y as, compensar las desventajas relativas en los dems eslabones. El problema del dirigente estratega consiste no slo en forjar una ventaja competitiva, sino en saber aplicarla en el lugar estratgico y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una ventaja competitiva, pero todas stas no pesarn lo mismo en el balance final, que de la decisin de compra por parte del cliente. El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja competitiva debe limitarse a la cadena econmica, sino que, en sectores industriales, hay que pensar en trminos de estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en funcin de un aprendizaje tecnolgico que tiene que ser fructfero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo (creacin de nuevas industrias por la divergencia tecnolgica). Otra leccin que se puede sacar del ejemplo japons es la de que una estrategia de cadena econmica puede ser propia de la empresa. Mientras que una estrategia de cadena tecnolgica exige una concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones profesionales, universidades, centros de investigacin, etc.)

294

Captulo IV

La Estrategia

La estrategia empresarial est basada en el aprovechamiento de una ventaja competitiva, pero esta ventaja competitiva puede resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la cadena econmica o tecnolgica. La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente diferentes. Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Logstica interna, actividades asociadas con recepcin, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc. Operaciones, actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalacin. Logstica externa, actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y su induccin, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc. Servicio, actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas: Abastecimiento, se refiere a la funcin de comprar insumos, usados en la cadena de valor de la empresa. Desarrollo de tecnologa, cada actividad de valor representa tecnologa, sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

295

La Estrategia

Captulo IV

Administracin de recursos humanos, consiste en las actividades de bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal. Infraestructura de la empresa, incluye actividades como las de: administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la empresa que compita en un sector industrial en particular, iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa, cada categora genrica puede subdividirse en actividades discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologa discretas se aslen, las funciones amplias con manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades. Cada mquina en una fbrica podra ser tratada como una actividad superada, el principio es que las actividades deberan estar asiladas y separadas cuando: 1. Tengan economas diferentes 2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin 3. Representen una parte importante o creciente del costo. Todo lo que hace la empresa debera quedar capturado dentro de actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos anlisis son: el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad. El anlisis del valor es un enfoque organizado y crece para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la funcin ms que el mtodo, pone al descubierto los costos excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio,

296

Captulo IV

La Estrategia

proporciona identificar mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad. Para realizar el anlisis una empresa puede dividirse en ocho sectores: 1. Utilizacin de la mano de obra 2. Utilizacin de la planta y equipo. 3. Utilizacin del espacio 4. Sistemas administrativos 5. Sistemas financieros 6. Mtodos de fabricacin 7. Actividades de comercializacin 8. Estructura organizativa En el proceso de anlisis del valor se pueden distinguir tres etapas: 1. Preparar organigramas especiales que muestren la ocupacin de cada persona considerando; la funcin, la cuantificacin de la funcin, el desempeo de la funcin y la contribucin de la funcin. Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulacin del trabajo. 2. Comparar los datos relativos de los costos de cada funcin con los criterios del valor precio, grado de deseabilidad y la utilidad, hacindose las siguientes preguntas: La funcin es esencial para la empresa? est correctamente situada? es eficaz? podra combinarse con otra para ser ms eficaz o menos costosa? 3. Terminado el anlisis del valor debe prepararse un informa con recomendaciones claras y precisas. Anlisis de los campos de fuerzas La tcnica del anlisis de los campos de fuerzas es un instrumento para finalizar una situacin que es preciso cambiar. Facilita la transformacin en una organizacin reduciendo al mnimo el esfuerzo y la desorganizacin. El anlisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusin acerca de cul es la prxima medida de mejoramiento que debe tomarse.
297

La Estrategia

Captulo IV

Abre nuevas posibilidades de accin. Esta tcnicas reduce el problema a un tamao manejable ayuda al grupo pequeo o un grupo grande. El anlisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel determinado de productividad rendimiento es el resultado de un equilibrio entre fueras motoras o impulsoras (los factores que apoyan la actividad productiva) y fuerzas restrictas u obstructoras (factores que inhiben la actividad productiva). El comportamiento que da por resultado una actividad productiva y puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias: Eliminacin o reduccin de las fuerzas restrictivas. Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras. Matriz FODA La matriz FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas) es una manera de concatenar el anlisis del entorno de la empresa (ambiente externo) y determinar un diagnstico sobre los escenarios futuros del sector al que pertenece la empresa. A partir de dicho diagnstico se debern identificar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que plantean las diversas variables analizadas. Antes de elaborar una accin empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa Cules son sus oportunidades? A qu amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de mercadeo, pero en realidad corresponde, en un sentido ms amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeacin estratgica. Cualquier error de apreciacin de los factores del medio ambiente, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducir necesariamente en una falla a nivel de la accin empresarial. Se puede comprender fcilmente por qu las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de
298

Captulo IV

La Estrategia

refinados sistemas de informacin, preferiblemente ms perfeccionados que los de la competencia. Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se habla de informacin no se trata solamente de la informacin del medio ambiente externo de la empresa, sino tambin de su medio ambiente interno: Cules son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones?, Cules son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente, cuando se puede proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: Dnde estamos? Y A dnde iramos sino efecturamos ningn cambio en las polticas actuales? Cuando la empresa en consideracin opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda es invariablemente pesimista. No debe olvidarse que una amenaza potencial puede plantear a la vez oportunidades de mercado o la creacin de nichos especficos de mercado. Por ejemplo, durante 1985 y 1991 la accin terrorista en el Per busc como blanco principal, la realizacin de atentados sobre las lneas de transmisin y distribucin elctrica, con los consiguientes apagones. Esta circunstancia creo una enorme demanda de grupos electrgenos, tanto para las industrias como para los hogares y negocios. Frente a estas oportunidades y amenazas del ambiente externo, es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa para enfrentarlos exitosamente, no slo en trminos de poseer los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad; sino la posibilidad de obtenerlas de alguna manera (jointventure, alianzas estratgicas, etc.). El anlisis de fortalezas y debilidades pasa por el anlisis de: los productos y/o servicios de la empresa en trminos de precios, calidad, costo, diferenciacin, competitividad en el mercado, etc.
299

La Estrategia

Captulo IV

Las capacidades tcnicas de la empresa para enfrentar modificaciones en funcin de las necesidades particulares de los clientes, como servicio de post venta, etc. El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribucin fsica y la logstica. La estructura financiera de la empresa, su capacidad de endeudamiento, el financiamiento, etc. Los talentos en la organizacin, la cultura, la estructura administrativa y la flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno.

LAS ESTRATEGIA COMPETITIVA El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a: - La competencia. - Los consumidores. (Demanda) - l contexto tanto local como nacional e internacional. La rentabilidad en cualquier empresa es una funcin de cinco factores bsicos segn Michael Porter (1987): (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociacin de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias.
300

Captulo IV

La Estrategia

(4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la rentabilidad tambin se ver afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del anlisis del grado de rivalidad de un sector, el cual est relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo. BARRERAS DE INGRESO SALIDA (BARRERAS HARD SOFH) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado. Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general).
301

La Estrategia

Captulo IV

Las barreras Soft, son de tipo dinmico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: Por qu hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes tambin ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los mdicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son crticos para la fabricacin y distribucin de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crtica mnima del hard con el mximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fcilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja o prdidas para el sector industrial.

302

Captulo IV

La Estrategia

RESUMEN
Podemos expresar que Estrategia es El conjunto de acciones para lograr la adaptacin al medio (en el segmento del medio en donde acta la organizacin) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de mxima que nacen de las oportunidades del entorno, con las de mnima que fundamentalmente dependen de la propia organizacin. Cmo toda definicin, es restringida. Estrategia es ms que lo expresado. No obstante la hemos elegido, en ltimo trmino, porque considera los elementos principales que propondramos para un acercamiento a la idea de estrategia. Veamos: Cuando debo planificar la accin de una organizacin, cuando intento prever un programa de accin, lo que nos preguntamos siempre es: Cules son nuestros objetivos? Para qu encaramos el programa que tenemos entre manos? Sin tener en claro estas preguntas y sus correspondientes respuestas, difcilmente podremos tener xito en el programa o plan que diseemos. Es decir que para concretar lo que queremos, debemos tener muy claro a dnde queremos ir, es decir: cules son nuestros objetivos. De lo contrario podemos llegar a cualquier parte Cuando iniciamos un proyecto lo principal es preguntarnos a dnde queremos llegar?; para que deseamos desarrollar el programa?; qu necesidades sociales, comunitarias, econmicas, etc., pretendemos satisfacer? La respuesta adecuada a estas preguntas nos permitir determinar nuestros objetivos. Ellos sern el QU QUEREMOS HACER?. Repetimos: Estos constituyen el QU. Tales objetivos es necesario expresarlos en trminos cuantitativos, para poder saber con exactitud cundo los hemos alcanzado. Decir: Nuestro objetivo es disminuir la pobreza no constituye un objetivo, pues nunca sabremos cundo lo hemos logrado, ya que siempre podremos disminuirla un poco ms.
303

La Estrategia

Captulo IV

Cuando los objetivos se refieren a situaciones complejas, es decir en las que intervienen mltiples variables y, consecuentemente los tiempos para cumplirlos son de mediano o largo plazo, le damos el nombre de objetivos estratgicos. La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin est haciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace. Toda organizacin debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La reevaluacin regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones. Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia coherente est precipitando su ocaso. Cuando una organizacin no sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

304

Eplogo

EPLOGO
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO En las ltimas tres dcadas del siglo XX vimos, en el campo de la administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido: El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000).

El Estilo de Planeacin En la dcada de los 60's y a principios de los 70's haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson
305

Eplogo describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinseyo. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas. El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica
306

Eplogo japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. EL ESTILO VISIONARIO La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (1983) las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos, moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Muchos de los lderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo.

307

Eplogo EL ESTILO DEL APRENDIZAJE En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas: centralizar/descentralizar funcin/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos Empresas que haban adoptado la nocin en voga en los aos ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
308

Eplogo clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra. Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos. Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de
309

Eplogo hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (Mc Gill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.

LA GESTIN ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES El termino gestin puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y otros, 2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores (individuos que guan, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. Clasificar la gestin como una disciplina implica un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestin es la de optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone la organizacin para lograr los objetivos, planes y actividades, que permitir el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Este proceso de gestin presenta varias caractersticas estratgicas, administrativas, tecnolgicas y operativas. As, la gestin es una asignatura con principios, caractersticas, conceptos y teoras. Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestin estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. Al respecto, Borello (2000, p. 21) define la gestin estratgica como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. Segn este autor, son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. El talento de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las
310

Eplogo habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, son aspectos que dan sentido estratgico a la gestin. Adems, plantea tres (3) elementos clave de la gestin estratgica, estos son: Excelencia, Innovacin y Anticipacin. La excelencia, es la base mnima de partida para competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es excelente, cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento continuo. En cuanto a la innovacin, esta tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizacin. La anticipacin como capacidad de una organizacin proactiva, es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. Por otra parte, es importante resaltar que segn Hellriegel y otros (2002, p. 7), el gerente es quien planifica, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros, as como de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. En sntesis, es el responsable de dirigir las actividades llevadas a cabo en la empresa, por un grupo de personas que comparten una visin, con la finalidad de alcanzar sus propsitos fundamentales. Como proceso, Robbins y otros (2002); Bateman y otros (2001), as como Hellriegel y otros (2002), coinciden al plantear que el desempeo de los gerentes se ve reflejado en la ejecucin de cuatro (4) funciones administrativas fundamentales, estas son: planificar, organizar, y controlar que se vinculan entre s mediante la funcin de liderar (dirigir). La planificacin determina qu
311

Eplogo resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica cmo se lograrn los resultados planificados; dirigir significa orientar a los responsables de llevar a cabo las actividades y el control comprueba s se han logrado o no los resultados previstos. Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta (Garrido, 2006). Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems; pero resulta innegable la relacin estrecha que existe entre cada una de ellas. Por ejemplo, una organizacin que no se estructure en funcin del diseo estratgico, no podr dar respuesta a los planteamientos de su planeacin. De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificacin, o no busca los resultados sobre la estructura, no brindar informacin pertinente sobre el desempeo de la organizacin.

312

Apndice

APNDICE
El Control de Gestin Estratgica Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones as como el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo tcnicas ms efectivas para el control de gestin. Al respecto, el control de gestin puede definirse, segn Anthony (2001, p. 168) lo considera, acertadamente, como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. De acuerdo a este autor, un sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestin es "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta. Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
313

Apndice El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores, ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Segn Amat (2004), en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. No obstante, la preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin, el comportamiento de sus integrantes y las caractersticas del entorno. Sobre la base de los aspectos mencionados, segn Lorino (2000), el control de gestin estratgica se encarga de mantener a la organizacin sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar informacin sobre el grado de
314

Apndice consecucin de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos; adems, de contribuir a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos y, mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno. De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestin estratgico debe estar basado en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). Indicadores de Gestin Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia. Estas variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la necesidad de disponer de un marco de referencia para evaluar los resultados de la gestin de una organizacin. Para Franklin (2005), un indicador es un punto estadstico que refleja algn rasgo importante dentro de un contexto de interpretacin. A travs de ste se pretende caracterizar el xito o la efectividad de un sistema, programa u organizacin, sirviendo como una medida aproximada de algn componente o de la relacin entre componentes.

315

Apndice De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes caractersticas: - Ser relevante o til para la toma de decisiones. - Factible de medir. - Conducir fcilmente informacin de una parte a otra. - Ser altamente discriminativo. - Verificable. - Libre de sesgo estadstico o personal. - Aceptado por la organizacin. - Justificable en relacin a su costo beneficio. - Fcil de interpretar. - Utilizable con otros indicadores. - Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos. - Precisin conceptual en los indicadores cualitativos. Adems, es necesario establecer adecuadamente el sistema de indicadores a utilizar, por cuanto le permitir hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, las caractersticas del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relacin con necesidades especficas. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, entre otros) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de sistemas de control de gestin, cuya descripcin se realizar a continuacin. Sistemas de Control de Gestin Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
316

Apndice modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman (Amat, 2004). Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. En este sentido, Menguzzato y Renau (2000) as como Lorino (2000), coinciden en sealar que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Segn Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto nmero de condiciones que una herramienta analtica no suele cumplir. Es necesario recordar que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la eleccin de los fenmenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organizacin y de conseguir el cumplimiento de su estrategia. Por tanto, el sistema de control debe ser: Muy sencillo, para que sea fcil de manejar y modificar; generalmente, estar constituido por un pequeo nmero de objetivos y de indicadores de control para cada actividad (un decisor normal no es probable que pueda tener en cuenta ms de cinco o seis indicadores en sus decisiones).
317

Apndice Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fcilmente compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema de control no estar constituido solamente por indicadores, sino tambin por reglas para la utilizacin de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigedades y conflictos entre objetivos. Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisin que tiene la actividad a su cargo. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en funcin de los cambios de circunstancias y de estrategia. Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba, segn la inspiracin, en funcin de lgicas puramente locales, sino despus del anlisis de los procesos y actividades, y de la identificacin de los principales inductores de eficiencia; slo cumpliendo esta condicin se conseguir que los indicadores no constituyan nicamente un mosaico de lgicas locales, sino un conjunto colectivo de lgicas parciales que traduzcan una estrategia global (Lorino, 2000). Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin.

318

Apndice De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. El sistema de control tiene su expresin en las actividades para las cuales ha sido diseado y por tanto se define segn el alcance y periodicidad de la informacin que proporciona. As se establecen los sistemas de control interno y estratgico o de gestin (Menguzzato y Renau, 2000). Este ltimo, ser el que se describir a continuacin, por ser un aspecto importante para la comprensin del tema de estudio, especficamente la metodologa denominada Cuadro de Mando Integral. Sistema de Control de Gestin Estratgica: Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard o Tablero de Comando, es una metodologa desarrollada por los profesores Norton y Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratgico de la empresa y alinear todas las actuaciones de la misma, de manera que converjan en una nica direccin que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que forman dicha estrategia (Franklin, 2005). Segn Kaplan y Norton (2000) es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que
319

Apndice permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como pirmide de cuadro de mando. Esta pirmide, estar compuesta por un cuadro de mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica. Las etapas de ejecucin y control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. De acuerdo a Kaplan y Norton (2001), se deben destacar tres (3) caractersticas fundamentales de los cuadros de mando de gestin: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de cuadro de mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn
320

Apndice gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. El cuadro de mando integral, segn Lorino (2000), tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas: 1. 2. 3. 4. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo. 5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles. As la organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en contabilidad de gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. - Segn Kaplan y Norton (2004), la implantacin del Cuadro de Mando Integral en una organizacin ofrece los siguientes beneficios: - Proporciona a los directivos un instrumento necesario para navegar en un entorno competitivo. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. - Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica por lo que permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes tangibles que necesitan para su crecimiento futuro.
321

Apndice - Transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. - Estimula el aprendizaje entre los ejecutivos claves, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Este proceso de formacin y feedback estratgico alimenta el proceso estratgico y de visin, en que los objetivos en las diversas perspectivas que se revisan, se ponen al da, y se reemplazan, inductores de la actuacin, para los perodos venideros. Los procesos de gestin alrededor del CMI permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. - Es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras lo utilizan como Sistema para el control de Gestin Estratgica con la finalidad de gestionar sus estrategias a largo plazo. - Dentro de este contexto, para Franklin (2005), el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin utilizado para: - Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. - Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. - Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales y alinear las iniciativas estratgicas. - Aumentar el feedback y formacin estratgica. En resumen, El Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en el proceso de creacin de valor; conservando la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organizacin en general. Lo anteriormente planteado se resume, de acuerdo a Kaplan y Norton (2004), en un conjunto de perspectivas, las cuales se describen a continuacin.
322

Apndice La perspectiva financiera: est formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad. Bsicamente se trata de caracterizar la organizacin desde dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra. Las finanzas representan el final del proceso de gestin por lo que es esta perspectiva la que revela el resultado final de dicha gestin. De ser bueno ese resultado, representa adems una invitacin para los accionistas de la organizacin o, en el caso cubano, para el estado y la sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que se enfocan hacia fuera de la organizacin. Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender. Para Kaplan y Norton (2004), se ha observado un conjunto comn de atributos, que organizan la propuesta de valor en la mayora de los sectores: los atributos del producto o servicio (funcionalidad, tiempo, calidad, precio, entre otros) y la relacin con los clientes (calidad de la experiencia de compras y relaciones personales, la imagen as como el prestigio). La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos. A travs de indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organizacin para emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos

323

Apndice interna genera una gran cantidad de informacin decisiva para el cumplimiento de la misin. Segn Kaplan y Norton (2004), esta perspectiva permite identificar en su totalidad los nuevos procesos en los que la organizacin ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad y costos son muy empleados en esta perspectiva. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta ltima perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar tambin su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologas, motivacin, si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin as como el crecimiento de la organizacin. Dentro de este contexto, es relevante sealar que el objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser orientar y motivar a todos, directivos y subordinados, para que pongan en prctica con xito la estrategia seleccionada. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de informacin son mucho ms capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas, de lo que puede inferirse que los indicadores, en su interrelacin, estn informando sobre la estrategia. De aqu que la relacin entre los diferentes indicadores del cuadro de mando representan una lnea de accin sobre la cual debe trabajar la organizacin. De esta forma, se establecen relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores y sus perspectivas.

324

Glosario

GLOSARIO
ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios. FORMULACIN DE LA MISIN: La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. FORTALEZAS INTERNAS: Se refiere a actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas. DEBILIDADES INTERNAS: Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. OPORTUNIDADES EXTERNAS: Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. AMENAZAS EXTERNAS: Las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales, polticas,
325

Glosario tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. OBJETIVOS: Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los vocablos objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial. En este texto, el trmino objetivos se refiere a resultados a largo plazo, el vocablo metas se refiere a logros a corto plazo. Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizacin pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control,. Motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los objetivos debe reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de algunas de estas acciones. METAS: Definimos la palabra metas (de un ao o menos) como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro un objetivo a un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Las metas representan la base para la asignacin de recursos. POLTICAS: Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
326

Glosario objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. VENTAJA COMPETITIVA: El objetivo principal de la administracin estratgica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este trmino se define como todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparacin con empresas rivales. Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de una organizacin. DECLARACIN DE LA VISIN Y LA MISIN: En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaracin de la visin que responde la pregunta en qu nos queremos convertir?. Elaborar la declaracin de la visin a menudo se considera como el primer paso en la planeacin estratgica, que precede incluso al desarrollo de una declaracin de la misin. Muchas declaraciones de la visin constan de un solo enunciado. Las declaraciones de la misin son declaraciones perdurables del propsito que distingue a una compaa de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado. Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de la misin obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaracin de la misin traza a grandes rasgos la direccin que habr de tomar la organizacin en el futuro. VISIN DE LA ORGANIZACIN: En las instituciones pblicas, los valores y la ideologa tienen una significacin esencial. La declaracin de la visin y la misin es el paso ms importante del proceso de programacin estratgica.
327

Glosario Una declaracin efectiva de la filosofa de la organizacin sirve de marco de referencia para la adopcin de decisiones estratgicas. La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro el pas, en el mbito de la temtica que le compete a la organizacin. George Morrisey seala que, en su origen, la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo, como la imagen objetivo de la propia Institucin. MISIN DE LA ORGANIZACIN: La misin de la organizacin, por su parte, debe reflejar lo que la organizacin es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica. En la mayora de las entidades, el contenido de la misin se asocia al contenido de su respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin. La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos: El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus actividades. La razn de su existencia. La poblacin objetivo a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales. La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes. ANLISIS EXTERNO: Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo est compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado tambin: entorno remoto) y el entorno sectorial especfico (o entorno activo). El entorno general est compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como el

328

Glosario demogrfico, econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, socio-cultural y tecnolgico. El entorno especfico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organizacin, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin. El anlisis del entorno general se enfoca en el futuro; el anlisis del entorno especfico se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organizacin. ANLISIS INTERNO: Internamente, una organizacin puede concebirse como un conjunto de actividades de creacin de valor. En efecto, una visin amplia de la sociedad sita a toda organizacin en algn lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales. Este modo de anlisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva. El valor -dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organizacin. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad de la organizacin. Las actividades de creacin de valor son las actividades, materiales y tecnolgicas, que ejecuta una organizacin. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo. EFECTO EXPERIENCIA Y EFECTO APRENDIZAJE: El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje, por tanto, tendremos que empezar a estudiar primero ste punto. EFECTO APRENDIZAJE: El efecto aprendizaje consiste que en el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se va produciendo un mayor nmero de unidades del producto. Esto suponen que el costo unitario de mano de obra directa se reduzca, a medida que disminuye el tiempo de realizacin disminuye el costo de la mano de obra directa, lo que se traduce en una disminucin del costo unitario del producto.
329

Glosario La intensidad con la que se da el efecto aprendizaje se mide a travs de la denominada tasa de aprendizaje, la cual mide el porcentaje en que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando se ha duplicado la produccin total acumulada. EFECTO EXPERIENCIA: Es una generalizacin del efecto aprendizaje. Se extiende a otras actividades y factores distintos de los de produccin (no slo se centra en costos productivos sino tambin en otras actividades empresariales como son la comercializacin, finanzas) Se puede medir a travs de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los cuales son conceptos anlogos a los anteriores. El efecto experiencia permite que el costo real de valor aadido total por la empresa disminuya en trminos unitarios y no slo de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la experiencia ms podremos ajustas los costos. MATRICES DE CARTERA MATRIZ BCG: Debe su nombre a la organizacin Boston Consulting Group. Tambin llamada matriz de crecimiento cuota de mercado. El objetivo que persiguen la matriz BCG es determinar la asignacin adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben (consumen) recursos. Primero se propone una clasificacin de las distintas actividades en base a dos dimensiones: la cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad estratgica como expresin de la posicin competitiva de la empresa, y la tasa de crecimiento de mercado de la actividad, como expresin del inters presente y futuro de la actividad (representativo del atractivo del mercado).

330

Glosario La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada. Diremos que est equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia suficiente para mantener un buen potencial de desarrollo de la empresa en la actualidad o en un futuro cercano; algunos dilemas que se impulsan a fin de que el potencial de desarrollo a ms largo plazo no est descuidado y por supuesto una vaca con un peso especfico que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras del futuro, hasta que estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden mantener, representan la situacin que se debe evitar para nuestras actividades. La ausencia de una o ms de estas tres categoras de actividades marca un desequilibrio que puede ser peligros para el desarrollo futuro de la empresa y exige una reestructuracin de la cartera. CUOTA RELATIVA DEL MERCADO: La cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relacin entre la cuota de mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el lder de la empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del ms cercano competidor si la empresa es el lder. MATRIZ GENERAL ELECTRIC MC KINSEY: Tambin llamada matriz atractivo de mercado posicin competitiva puesto que viene definida por estas dos dimensiones. Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posicin competitiva, no slo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinacin de muchos factores. LA POSICIN COMPETITIVA Y EL ATRACTIVO DE MERCADO: Cuando hablamos de la posicin competitiva hablamos de distintos factores, es decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado. Al final tenemos que determinar el nivel de atractivo de mercado o la posicin competitiva y concentrarlo en un nmero, lo que requiere una gran capacidad de abstraccin.
331

Glosario VENTAJA COMPETITIVA: Para asegurarse beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de las otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: La estrategia competitiva, es el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. La estrategia competitiva (Porter), consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa. ESTRATEGIA DE VENTAJA EN COSTO: La ventaja en costo consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos ms bajos del sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo. El lder en costo tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante. ESTRATEGIA DE VENTAJA POR DIFERENCIACIN: Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente por clientes, es decir, el producto ofrecido por la empresa es percibido como nico por los clientes. El mercado es susceptible de diferenciacin cuando los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener un producto o servicio de una determinada empresa y no de otra aunque en esta ltima sea ms barato. Cuando al empresa puede cargar unos mrgenes superiores al coste de la diferenciacin, la empresa est en condiciones de obtener unos beneficios a L/P, la diferenciacin ser cuando la diferencia en precio de productos comparables.
332

Glosario Esta estrategia permite unos precios y unos mrgenes ms elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores mrgenes aseguran tambin a la empresa unas mejores condiciones de negociacin con los proveedores y con los clientes. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: En la estrategia de crecimiento podemos distinguir entre: Estrategia de crecimiento estable: Esta estrategia parte del supuesto segn el cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la adopte continuar con los mismos productos/servicios en los mismos mercados. Se trata de una estrategia que entraa pocos riesgos, de carcter defensivo y conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada, continundose generalmente con una cuota de mercado estable. Estrategia de crecimiento real: En este tipo de estrategias se persigue un crecimiento cuya tasa superior a la de los mercados correspondientes a la/s actividad/es de la empresa, bien a base a una especializacin (penetracin e incremento de la cuota de mercado, expansin de mercados, productos complementarios), o en base a una diversificacin horizontal o vertical. Supone un cambio en los objetivos en el nivel de stos. Implica una tasa de crecimiento diferente. Este tipo de estrategia es ofensiva. DIVERSIFICACIN: La diversificacin es la adicin de una actividad nueva y distinta a las ya existentes (adicin de un nuevo binomio producto mercado), es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misin. El xito de la diversificacin depende, no solo del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad, sino tambin de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA O RELACIONADA: Se trata de aprovechar algn punto fuerte actual de la empresa (Ej. Imagen de marca,
333

Glosario capacidad comercializadora) que puede constituir, tambin una ventaja competitiva en el binomio producto mercado. DIVERSIFICACIN CONGLOMERAL O NO RELACIONADA: No existe ninguna relacin entre las actividades nuevas y las existentes antes de la diversificacin (a excepcin de la relacin financiera y/o management). Esta estrategia supone asumir riesgo ya que la empresa puede perder su identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal. Usualmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento extremo, mediante un proceso de fusiones y/o absorciones. TIPOLOGA EMPRESARIAL TRANSNACIONAL: Importante inversin externa con fuerte coordinacin entre filiales. Hay empresas con una localizacin dispersa (distintas cadenas de valor repartidas en puntos estratgicos) que pueden ejercer un control de forma que funcionan como una sola o como distintas empresas (Ej. Ford Espaa, Ford Inglaterra,) debido a que su coordinacin es muy alta. GLOBAL PURA: Puede ir convirtindose en transaccional. Al empresa tienen varias fbricas que actan como una misma, es decir, se tienen una visin global pero actuando globalmente. MULTIDOMSTICA :Estrategia seguida por empresas que actan en varios pases ya que les otorga una mayor libertad de gestin, es decir, son estrategias centradas en cada pas multinacionales, con un cierto nmero de empresas domsticas operando en un mismo pas. GLOBAL CON ADAPTACIN A PAISES: Estrategia basada en la exportacin con actividades descentralizadas de marketing, es decir, adaptan el producto a travs de la funcin de marketing segn la necesidad de cada pas.

334

Listado de Abreviaturas

LISTADO DE ABREVIATURAS
Admn. Adm Adtvo. A.E. APP b. c c/c|cta.cte. CEO cfs. CIF|cif CIO CJE. C.V. C.V.B. CEPLAN D.E. Del. Dpto. E.C. Ed. Exc FCE Edicin Administracin Administrador Administrativo Administracin Estratgica Matriz de Beneficio Cambio. Cuenta Corriente Chief Executive Officer Coste, Seguro y Flete Coste, Seguro y flete (costo, seguro y flete) Chief Information Officer. Corretaje Capital Variable Capital Variable Burstil CENTRO Nacional de Planeamiento Estratgico. Direccin Estratgico. Delegacin. Departamento Estrategia Corporativa Excelencia Factores Claves de xito. Administracin de Portafolio de Inversin.

Comp.| Ca|Cuna Compaa

335

Listado de Abreviaturas FODA G.E. G.G. GI GRH GS LG NC n/cc P.E. PES PESEM PRH PRM S.A. s/cc SIE SIG SSD UEN Matriz FODA Amenazas). (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades,

Gerencia Estratgica. Gerencia General. Gerencia Integral Gestin de Recursos Humanos. Gerencia Social Liderazgo Gerencial Nivel Corporativo. Nuestra Cuenta Corriente Planeamiento Estratgico. Planificacin Estratgica Situacional. Plan Estratgico Sectorial Multianual. Planificacin de Recursos Humanos. Planificacin de Recursos Materiales. Sociedad Annima. Su cuenta corriente Sistema de Informacin para Ejecutivos. Sistema de Informacin para la Gestin. Sistema de Soporte para la decisin. Unidad Estratgica del negocio.

336

Bibliografa

BIBLIOGRAFA
AMAT, J. (2004). El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin. Gestin 2000 S.A., Espaa. ANDREWS K. y ANSOFF I. CorporateStrategy. McGraw Hill, N.Y., 1995. ALVARADO, J. (1990) El Gerente en las Organizaciones del Futuro. Caracas. Ediciones UPEL. ANSOFF, I. 1976. La Estrategia de la Empresa. Ed. Universidad de navarra. Espaa. ANSOFF, I. 1979. Strategic Management.Wiley and Sons. NY. ANSOFF y HAYES R. L. 983. Introduccin, en Ansoff, H.I. Declerck, R.P. y Hayes R.L. El Planeamiento Estratgico. Trillas, Mxico. ANTHONY, R. (2001). Sistema de Planeamiento y Control. Editorial Orbis, Londres. BATEMAN, T. y SNELL, S. (2001). Administracin: Una Ventaja Competitiva. 4ta. Edicin. Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. de C.V., Mxico. BORELLO, A. (2000). El plan de negocios. Editorial McGraw Hill, Colombia. CERTO, S., METER, P. 1996 Direccin Estratgica Ed. Irwin, Madrid. Pg.15 CHANDLER, A. 1962.Strategy and Structure.Cambridge Mass. M.I.T. Press

337

Bibliografa CROSBY, P. (1988) Dinmica Gerencial. Mxico: Mc. Graw Hill. DRUCKER, P. 1980. Management in Turbulent Times.Ed. Harpers, NY. DRUCKER, P. 1994. Theory of the Business. Harvard Business Review. 71 FRED, R. D. 2003. Administracin estratgica 9 Ed. Pearson. Mxico. Pg. 194 ss. GARCIA, O. y Martin, F. (1980) Administracin y desarrollo gerencial. Buenos Aires. Diana. GARRIDO, S. (2006). Direccin estratgica. Editorial McGraw Hill, Espaa. HELLRIEGEL, D. et al. (2002). Administracin: Un Enfoque Basado en Competencias. 9na. Edicin. Thomson Editores, S.A. de C.V., Mxico. HERMIDA J. y Otros. Administracin y Estrategia, Macchi, B.A., 1992 HOFER Ch. y SHENDEL D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, Wets Publishing, L.A. .1978. IVANCEVICH, J. et al. (2000). Gestin: Calidad y Competitividad. Editorial Irwin, Espaa KAPLAN, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000 S.A., Espaa. KAPLAN, R. y Norton, D. (2001). Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000 S.A., Espaa. KAPLAN, R. y Norton, D. (2004). Mapas estratgicos. Gestin 2000 S.A., Espaa.

338

KUHN, Thomas (1983). cientficas.Flammarion.

La

estructura

de

las

revoluciones

LORINO, P. (2000). El Control de Gestin Estratgico: La Gestin por Actividades. Editorial Alfaomega y Marcombo S.A., Colombia. MENGUZZATO, M. y Renau, J. (2000). La Direccin Estratgica: Un enfoque innovador del Management. Euroed, Espaa. MINTZBERG, Henry. El proceso estratgico conceptos y casos. Ed. Prentice Hall.Mxico., 1993. Pp. 15-22 MINTZBERG, H. BRIAN, J. 1991. El Proceso Estratgico. Quinn Prentice Hall. Mxico, 58-59 2 Ed. POPPER, K. (1974) Conjetures and refutations 5th.Ed. Routiedge and Kegan Paul, London. PORTER, M. 1982. Estrategia Competitiva. Ed. CECSA Ed. Mxico. PORTER, M. 1990, Ventaja Competitiva. Ed. CECSA 5Ed. Mxico pg. 60 y ss. ROBBINS, S. y Coulter, M. (2002). Administracin. 6ta. Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico. SALLENAVE, Jean. (2007). Gerencia y planeacin estratgica. Editorial Norma, Colombia.

339