SINTESIS INFORME DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

Sentido General del Documento

El documento de síntesis que se presenta a continuación pretende apoyar la discusión y

socialización de los principales aspectos abordados en el Informe de Acreditación Institucional UC
Temuco, 2009. Resguardando lo anterior y teniendo en vista la generación de interpretaciones
adecuadas a partir de lo que se expondrá, se hace imprescindible tener en cuenta que el informe
de acreditación se construyó a partir de diversas fuentes de información, a saber:

Diferentes instancias de discusión institucional desarrolladas entre el año 2008 y 2009;

Jornadas del Equipo Directivo; Claustros Académicos y Administrativos.
Reuniones entre el equipo de evaluación interna con las diferentes Direcciones
Generales.
Aplicación de encuestas y grupos focales a docentes, estudiantes y administrativos.
Sistematización y generación de datos e indicadores institucionales.
Revisión de documentos institucionales.

El proceso de evaluación fue conducido por un equipo de profesionales, quienes en su mayoría

pertenecen a la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad y la Dirección de
Planificación y Desarrollo de la Universidad. En este punto cabe una especial consideración ya que,
a diferencia de lo que pasa con las carreras de pre y post-grados donde la evaluación la conducen
docentes ligados al programa de formación (autoevaluación); los responsables de liderar la
evaluación interna de la Universidad no están necesariamente vinculados a cada una de las áreas
a evaluar (Evaluación Interna); lo que les otorga una perspectiva técnica e institucional al
momento de analizar la marcha en la gestión. De este modo la acreditación institucional se
sustenta en la evaluación técnica que hace la dirección de la institución respecto de la marcha de
la universidad, basada en información de calidad y consulta a los diferentes actores.

Por último, se debe tener presente que las dimensiones bajo las cuales se asume el proceso de
evaluación interna son dadas desde la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), las que se
estructuran lógicamente como se señala a continuación:

Áreas Mínimas de Evaluación

Gestión Institucional

Por gestión institucional se entiende el conjunto de políticas y mecanismos destinados a organizar

las acciones y recursos – materiales, humanos y financieros – de la institución, en función de sus
propósitos y fines declarados. Considera la organización y estructura institucional, el sistema de
gobierno y la administración de recursos humanos, materiales y financieros.

1
 Docencia Conducente a Título

En el ámbito de la docencia conducente a titulo, se toma en consideración el conjunto de políticas

y mecanismos institucionales destinados a asegurar la calidad de la formación conducente a título,
con especial énfasis en los aspectos relacionados con el diseño y aprobación de los programas
ofrecidos; con su implementación y seguimiento; y con un análisis de sus resultados y los
mecanismos para revisar y modificar el currículo, la organización de los programas, los métodos
pedagógicos, los recursos humanos y materiales asignados a los programas o cualquier otro
aspecto que afecte la calidad de la formación entregada.

Áreas Adicionales de Evaluación1

Investigación

Por investigación se entienden las actividades sistemáticas de búsqueda de nuevo conocimiento,

que impactan sustantivamente en la disciplina, tema o área a la que pertenecen. Sus resultados se
expresan en publicaciones o en patentes.

Vinculación con el Medio

La vinculación con el medio se refiere al conjunto de nexos establecidos con el medio disciplinario,
artístico, tecnológico, productivo o profesional, con el fin de mejorar el desempeño de las
funciones institucionales, de facilitar el desarrollo académico y profesional de los miembros de la
institución y su actualización o perfeccionamiento, o de cumplir con los objetivos institucionales.

ESTADO GENERAL UC TEMUCO 2004-2009

El informe de acreditación considera en sus capítulos introductorios un estado comparativo de la

Universidad entre la primera acreditación y la situación actual, de cara a un segundo proceso. Lo
relevante en caso es demostrar los avances que ha experimentado la Universidad en este periodo.
Entre estos, los más relevantes son: (a) 11 carreras con resultados exitosos en los procesos de
acreditación; (b) Incremento sostenido en el número de postulaciones y matrículas, acompañado
de mejoramiento en los indicadores de calidad docente; (c) Aumento en la cantidad de
investigación científica y técnica, reflejado en la mayor adjudicación de concursos de investigación,
transferencia tecnológica y asistencia técnica, y un aumento de las publicaciones; (d) Generación
de fuertes vínculos de servicio, cooperación e interlocución con los entornos relevantes; (e)
Mejoramiento de la presencia pública, a nivel regional y nacional, verificada en una mayor
representación en organizaciones de gobierno, académicas, empresariales y artísticas2, y en una
mayor presencia en los medios.

1
Dentro de las áreas adicionales también se incluye la “docencia de postgrado”, dimensión que al encontrarse en sus
primeras etapas de desarrollo, no fue considerada dentro del marco de la evaluación.
2
CorpAraucanía; Araucanía Aprende; Univerciudad; Consejo Regional de Desarrollo Social; Fundación Frontera; Consejo
Regional de Desarrollo Productivo; Comité Directivo del CRUCH; Agrupación de Universidades Regionales; Capítulo
Chileno de Universidades Católicas; Consejo de las Artes y la Cultura, etc.

2
A continuación se presentan datos cuantitativos que reflejan el avance institucional en este
periodo.
Indicadores de Eficacia Pedagógica
Durante el periodo de implementación del Plan de Desarrollo Institucional PDI 2005-2010 se ha
logrado un mejoramiento gradual de los indicadores de evaluación de la eficacia docente:

Tabla N°1: Titulación y Retención

Cohorte
Indicadores
1999 2003
Titulación Oportuna 22% 30%
Periodo
Indicadores
2000 - 2004 2005 - 2009
Número total de Titulados 1.962 2.483
Periodo
Indicadores
2005 2008
Retención Total 73% 83%

Tabla N°2: Retención por Quintiles3

Periodo
Indicadores
2006 2008
Retención Total 79% 83%
Retención Quintil Uno 80% 86%
Retención Quintil Dos 79% 84%
Retención Quintil Tres 79% 82%
Retención Quintil Cuatro 80% 85%
Retención Quintil Cinco 79% 77%

Indicadores de Desempeño en Investigación

Tabla N°3: Comparación Período 2000–2004 y el Periodo 2005–2009*

Periodo
Indicadores
2000 - 2004 2005 - 2009
4
Proyectos 16 71
Publicaciones ISI 21 73
Publicaciones Scielo 11 25
(*) Incorpora proyectos y publicaciones como Institución principal.

3
Sólo a contar del año 2006 el Ministerio de Educación consolidó la información desagregada por quintiles.
4
Se incluyen proyectos CORFO, CONICYT y otros.

3
 Tabla N°4: Comparación el Período 2000 – 2004 y el Periodo 2005 – 2009 (*)
Periodo
Indicadores
2000 - 2004 2005 – 2009
Proyectos con fondos externos 42 120
Publicaciones ISI 35 105
Publicaciones Scielo 14 29
(*) Incorpora el total de proyectos y publicaciones.

Oferta Académica y Matrícula de Pregrado y Postgrado

Tabla N°5: Comparación Oferta Académica y Matrícula Pre y Postgrado, 2004-2008

Años
Indicadores
2004 2009
Pregrado 18 31
Vacantes Pregrado 910 1.630
Postulaciones Efectivas 2.014 5.300
Matriculados Primer Año Pregrado 885 1.692
Total Matriculados Pregrado 4.475 5.899
Programas de Postgrado 0 11
Total Matriculados Postgrado 0 298

Cuerpo Académico
Tabla N°6: Comparación Cuerpo Académico, 2004-2009
Años
Indicadores
2004 2009
Jornadas Completas Equivalentes 226 316
Jornadas Completa de Planta 158 209
Académicos Jornada Completa con Posgrado (Doctorado
96 124
o Magister)
Estudiantes / JCE 20 19

Infraestructura, Implementación y Equipamiento

Tabla N°7: Comparación Infraestructura, Implementación y Equipamiento, 2004-2009

Años
Indicadores
2004 2009
N° de Total de Inmuebles 56 67
Superficie en Mts.2 Construidos 40.709 54.728
Total de Mts.2 de Salas de Clase 3.786 7.090
N° Total Salas de Clases 56 106
Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 808.912

4
 N° Laboratorios y Talleres 89 118
Superficie en M2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815
Valor Equipamiento Laboratorios y Talleres (UF) 22.005 86.970
N° Computadores con Internet Estudiantes 392 472

Vinculación con el Entorno

Tabla N°8: Comparación Vinculación con el Entorno, 2005-2008

Años
Indicadores
2005 2008
N° de Proyectos de Extensión de Académicos 23 107
Charlas o Conferencias 24 88
Convenios Institucionales 30 55
Asistencia Público a Actividades Culturales 21.850 23.029

Percepciones de la comunidad universitaria (2006 – 2009)5

Además de los datos indicados en los puntos precedentes, se puede mostrar como evidencia el
balance positivo que se desprende de contrastar las percepciones de los distintos estamentos de
la comunidad universitaria.

Tabla N°9: Planificación, Gestión y Toma de Decisiones, 2006-2009

% de Acuerdo
Estamento Dimensión
2006 2009
Académicos Planificación en base a información 28 69
Orientación a logros 58 65
Gestión Institucional 36 79
Administrativos Planificación en base a información 32 81
Orientación a logros 52 72

Tabla N°10: Seguimiento, Monitoreo y Evaluación, 2006-2009

% de Acuerdo
Estamento Dimensión
2006 2009
Académicos Evaluación de desempeño 45 84
Administrativos Evaluación de desempeño 33 48

5
Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC. Porcentajes agregado de
respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”.

5
 Tabla N°11: Infraestructura, 2006-2009
% de Acuerdo
Estamento Dimensión
2006 2009
Académicos Adecuada cantidad de salas 19 69
Laboratorios correctamente implementados 22 62
La biblioteca, recursos bibliográficos 33 89
Disponibilidad de recursos tecnológicos 47 79
Administrativos Infraestructura y espacios físicos adecuados 46 77

Tabla N°12: Infraestructura (Estudiantes), 2006-2009

% de Acuerdo
Estamento Afirmaciones
2006 2009
El manejo de las tecnologías, Plataforma Educa,
45 89
E-learning, B-learning para docencia
El acceso a equipos computacionales
49 81
La disponibilidad material bibliográfico
44 79
electrónico
Estudiantes
Los espacios físicos para la docencia (talleres,
37 66
laboratorios, clínicas, y otros)
Salas para las diversas actividades lectivas 44 61
Laboratorios 30 70
Áreas destinadas a las prácticas deportivas 68 87
Lugares actividades artístico-culturales 57 78

Tabla N°13: Perfil académico de la Universidad (estudiantes), 2006-2009

Estamento Afirmaciones % de Acuerdo
2006 2009
Estudiantes Prestigio académico 60 79
El rol social en la región de la Araucanía 50 79
Las actividades extensión y cultura 49 84
El compromiso con los valores cristianos 62 71
La vinculación con medios y organizaciones 46 76
públicas y privadas
La imagen y calidad de sus académicos 45 76
La calidad de la formación de profesionales 51 82

6
 ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

Conclusiones del Área de Gestión Institucional

La Universidad cuenta con una estructura y organización que le permiten cumplir adecuadamente
con sus propósitos institucionales y responder eficazmente al actual contexto de la educación
superior en el país. Los objetivos de modernizar la gestión universitaria y asegurar el foco
académico en la toma de decisiones, se han cumplido satisfactoriamente mediante la aplicación
de iniciativas de desarrollo y cambio organizacional, orientadas a través de la puesta en práctica
de “Modelo de Gestión de la UC Temuco”, uno de los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo
Institucional vigente.
El fortalecimiento de las instancias de gobierno universitario (Consejo Superior, Rector, Prorrector,
Decanos, Directores Generales, Comité Directivo) y de los organismos colegiados (Consejos
Académicos, de Facultad y de Escuela), ha permitido articular los niveles estratégicos y operativos
de la organización e integrar en forma apropiada a la toma de decisiones la mirada estratégica y
de conjunto de la Universidad, además de la perspectiva externa, el análisis del entorno y el
aseguramiento de la calidad. Los avances en la articulación y agilización de la toma de decisiones
en el Comité Directivo han permitido definir e implementar con efectividad las políticas y planes,
detectar problemas oportunamente e introducir los ajustes correspondientes. Otro de los avances
del Modelo de Gestión UC Temuco ha sido la descentralización operativa en las unidades
académicas de base, que les ha permitido actuar con mayor eficiencia y prontitud en el ejercicio
de sus funciones académicas.
Una tarea pendiente consiste en realizar una adecuada gestión de la cultura organizacional, para
favorecer la instalación de las nuevas prácticas que requiere la Universidad en esta etapa de su
desarrollo. Particularmente relevante resulta superar los rasgos de la cultura académica
tradicional, privilegiando la proactividad y la orientación hacia los resultados.
La Universidad mantiene una gestión financiera ordenada y técnicamente fundada. Los flujos de
ingreso, las políticas de asignación de recursos y los procedimientos de administración
presupuestaria, garantizan la sustentabilidad de las operaciones y la viabilidad de los proyectos de
desarrollo, fortalecido por la decisión del Honorable Consejo Superior de abrir nuevas carreras e
incrementar el número de estudiantes.6 Cabe destacar que este aumento de los flujos ha
permitido destinar recursos adicionales para incentivar la innovación en la docencia, la
investigación en las áreas prioritarias y las actividades de vínculo con el medio.
La generación y aprobación de políticas financieras claras y consistentes, ha permitido el equilibrio
operacional y, además, el respaldo financiero para emprender el crecimiento en infraestructura,
recursos educacionales, tecnología y personas. El siguiente paso en este plano, consiste en instalar
una gestión financiera con perspectiva estratégica, que defina y aplique políticas para asegurar los
flujos en el largo plazo.

6
Op. Cit. (ver anexo I.10)

7
La Universidad cuenta con procedimientos claros para la selección, evaluación y desarrollo del
personal académico. El marco normativo institucional para el desarrollo de las actividades de
docencia, investigación y extensión, formulado luego de exhaustivos análisis y discusiones
internas, se plasmó en los reglamentos de Categorización y Calificación Académica lo que permitió
reinstalar estos procesos decisivos para la carrera y el desarrollo del personal académico. Su
aplicación mostró que es necesario avanzar hacia una mejor definición de indicadores y de
mecanismos de reconocimiento del buen desempeño en la docencia, analizando incluso la
posibilidad de implementar una carrera académica diferenciada.
En relación con los directivos, la Universidad se ha dotado con mecanismos de selección,
desarrollo y evaluación, que incluyen la aplicación de un modelo de competencias propio,
instrumentos de evaluación de resultados y análisis de la percepción de sus estilos de gestión.
Estos instrumentos se han utilizado para evaluar el desempeño y realizar ajustes. Este modelo
debe avanzar a la formulación de convenios de desempeño que permitan reconocer y
recompensar el logro efectivo de resultados de gestión, asimismo dispositivos que permitan
reconocer y gestionar el impacto de los directivos en el clima de sus equipos de trabajo. Asimismo,
se requiere orientar el liderazgo de los Decanos hacia el logro de resultados académicos, gestión
de las plantas, manejo de los presupuestos y resultados financieros de su Facultad.
La Universidad debe avanzar hacia la instalación de una política de desarrollo integral de las
personas, que permita asegurar las capacidades que se requieren para el logro de los propósitos
institucionales. Particularmente relevante es retener a los mejores y contratar profesionales que
cuenten con las competencias necesarias para esta nueva etapa.
La Universidad necesita instalar y aplicar una carrera funcionaria que genere las posibilidades de
progreso y formación del personal administrativo, en concordancia con los acuerdos suscritos en
los últimos convenios colectivos y la instalación de las capacidades organizacionales que requerirá
el Proyecto de Desarrollo Institucional.
La infraestructura y los recursos para las actividades académicas han experimentado un
incremento notorio. Entre los años 2005 y 2009, la Universidad ha aumentado en un 34% los
metros cuadrados construidos; en un 89% las salas de clase; en un 84% las oficinas para los
académicos y funcionarios. La modernización de la infraestructura destinada a laboratorios y la
adquisición de equipamiento multimedia para las salas de clase, las cuales han tenido avances
significativos, lo que ha permitido mejorar los estándares por estudiante, aun en un escenario de
crecimiento de la matrícula. Sin embargo, está pendiente aumentar los espacios para estudio
individual y trabajos grupales de los alumnos de la Universidad.
En lo referido a los sistemas de gestión e información, la Universidad ha emprendido una
transformación radical mediante la renovación completa de sus sistemas y mejoramiento de sus
procesos internos. El desafío en este punto es articular la transformación tecnológica con el
cambio organizacional, definiendo y aplicando estrategias de comunicación interna que sean
efectivas. De esta forma, se podrán consolidar los cambios en las prácticas de gestión, y orientarse
hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones.

8
La Universidad cuenta con capacidades humanas y técnicas dedicadas a la planificación, análisis
institucional y aseguramiento de la calidad, que le permiten monitorear el entorno, evaluar el
cumplimiento de los objetivos y metas, así como determinar el posicionamiento de la institución
dentro del sistema de educación superior. Lo anterior ha favorecido los procesos de formulación y
actualización estrategias y planes de desarrollo y contar con información institucional necesaria
para la toma de decisiones en diversas áreas. Para el aseguramiento de la calidad, la Universidad
cuenta con mecanismos para aplicar evaluaciones formales periódicas e instancias de aprendizaje
y reflexión en las que participa la comunidad universitaria.
Hace falta migrar hacia indicadores de segunda generación que permitan evaluar la robustez,
calidad y pertinencia de los distintos programas universitarios. En particular se requiere instalar
dispositivos metodológicos para organizar esos indicadores en función de los resultados de cada
una de las funciones sustantivas, en especial los referidos a la formación profesional.
En los últimos cinco años la Universidad se ha dedicado a instalar su modelo de gestión con los
ajustes que se han indicado en este mismo informe. El próximo desafío consiste en instalar las
condiciones y competencias organizacionales para las trasformaciones de segunda generación que
se requerirán para asegurar el desarrollo a largo plazo.

ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

Síntesis y Conclusiones del Área de Docencia de Pregrado

La formación personal y profesional de los jóvenes de nuestra región constituye la principal

concreción de la misión y sentido del proyecto universitario. De ahí que la preocupación por
mejorar las capacidades formativas haya sido un eje central de la gestión en este periodo. La
Universidad tomó la decisión de aplicar sistemática e ininterrumpidamente un “Modelo Educativo
UC Temuco”, otorgándole respaldo institucional, logrando paulatinamente la adhesión por parte
de los profesores e incluyendo su puesta en práctica como una de las principales prioridades del
gobierno universitario. La institución aplica el Modelo Educativo para responder a las
características del “nuevo alumnado” que ha llegado al sistema de educación superior, en especial
para generar competencias habilitantes y genéricas que le permitan progresar con éxito en sus
estudios universitarios, no obstante el frágil capital escolarizado que en general portan desde el
sistema secundario nacional.
El Modelo Educativo de la UC Temuco está generando mejores oportunidades formativas, por
medio de lineamientos curriculares que concretan el sentido de una formación más amplia e
integral, procesos de enseñanza acordes a las características de los estudiantes, la evaluación de
su progresión, los mecanismos de nivelación, apoyo académico y tránsito a la empleabilidad, etc.
lo que ha permitido el desarrollo de sus competencias, progresión y disminución de la deserción.
Esto queda ratificado en el mejoramiento de los indicadores de retención de primer año en 10
puntos porcentuales entre el periodo 2005 y 2009 (de 73% a un 83%); de titulación oportuna en 8

9
puntos porcentuales en el mismo periodo (de 22% a 30%); una aprobación total de créditos por
sobre el 80% en todas las facultades, con excepción de Ingeniería.
Los lineamientos curriculares del modelo instalan un proceso planificado e integrado de
actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que
participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los fines y
objetivos de la formación profesional. La opción curricular adoptada se caracteriza por integrar en
la formación de los estudiantes los valores éticos, la formación disciplinar y el contexto laboral,
para generar en los estudiantes actitudes, habilidades y conocimientos para crear e innovar.
La puesta en práctica del Modelo Educativo ha exigido el desarrollo de un plan integrado de
formación y actualización en pedagogía universitaria, que se ha ofrecido durante estos años al
personal académico de la institución, a través de cursos conferencias, seminarios técnicos y
pasantías internacionales. Como evidencia se puede indicar que 332 profesores han participado en
los talleres del Centro de Desarrollo en Innovación de la Docencia, dirigidos a fortalecer
competencias pedagógicas en el marco del nuevo modelo; por otra parte, 58 académicos de la
Universidad han realizado pasantías en diversas instituciones de educación superior entre 2006 y
2009; 161 académicos han cursados talleres de innovación realizadas por expertos internacionales
entre el año 2006 y 2008; 119 académicos han recibido capacitación de expertos de la Universidad
de Deusto para los procesos de renovación curricular; entre otras.
Es necesario perfeccionar de manera constante los mecanismos para fortalecer las competencias
básicas, avanzando desde los actuales programas de nivelación hacia un fuerte plan de apoyo
incorporado en el currículo, con énfasis en la adquisición de estas competencias, fortaleciendo y
formalizando el proceso de capacitación del cuerpo académico en docencia universitaria y
profundizando en la implementación de una arquitectura curricular flexible, realista y pertinente a
las características de estos nuevos estudiantes.
La Universidad ha instalado mecanismos destinados a asegurar la calidad de la provisión de las
carreras, aplicando sistemas y procedimientos formalizados para su diseño, evaluación académica,
análisis de demanda, estudios de los mercados laborales y profesionales y la factibilidad
económica. En este sentido, el proceso de apertura de carreras está institucionalmente regulado y
formalizado, estableciendo mecanismos e instancias afines para: a) cautelar los criterios
académicos en las decisiones de apertura; b) potenciar las áreas disciplinarias de la Universidad; c)
asegurar las capacidades institucionales para enfrentar el crecimiento; d) cautelar el uso eficiente
de los recursos. En definitiva, asegurar el adecuado desarrollo del proyecto académico
institucional.
Si bien la Universidad optó por la puesta en práctica gradual y progresiva del “Modelo Educativo
UC Temuco”, incorporando paulatinamente a diferentes carreras para asegurar las condiciones
académicas y materiales en su aplicación, esta estrategia dificultó la mirada de conjunto de los
diseños curriculares de las carreras comprendidas en una misma Facultad, de modo que se
hubiesen asegurado la conformación de planes comunes, conexiones interdisciplinarias y ofertas
de especializaciones o “Minor” por familias profesionales y disciplinarias, comprendidas en una

10
misma Facultad. De igual manera, la cantidad de competencias genéricas que forman parte de la
arquitectura macro curricular, debe revisarse y ajustarse para potenciar su adquisición efectiva en
los estudiantes, al tiempo que equilibrar las cargas de trabajo del estudiante con los requisitos
propios de la formación disciplinaria y profesional.
La Universidad ha diseñado e implementado mecanismos para asegurar la calidad de la docencia
de manera homogénea en las distintas unidades académicas existentes. Dentro de éstas podemos
mencionar: a) el apoyo a la inserción de estudiantes a primer año; b) el apoyo académico a
estudiantes con riesgo de reprobación; c) los procesos de renovación curricular y construcción de
perfiles de egreso; d) diseño y monitoreo de planes operativos; e) procesos de acreditación de
carreras con el seguimiento y puesta en práctica de los planes de mejoramiento.
La experiencia de puesta en marcha del Modelo Educativo UC Temuco ha dejado de manifiesto la
necesidad de instalar nuevos enfoques de evaluación de los aprendizajes, que permitan asegurar
la adquisición de competencias definidas en los planes de estudio y reconocer con precisión el
aporte a la formación que el modelo, las nuevas prácticas docentes y el itinerario formativo están
logrando en el incremento de capacidades en estudiantes con frágil capital escolar. Esto implica
aumentar nuestra capacidad de monitoreo y evaluación de los resultados de aprendizajes de
nuestros alumnos, sus hábitos y actitudes. Al igual que cualquier innovación y/o intervención en
política pública (social), surge la necesidad de conocer de manera cabal, cuál es el verdadero
impacto de la medida sobre los beneficiarios directos.
Dada la importancia estratégica y el crecimiento en la demanda de los cursos y servicios de
formación y capacitación del cuerpo académico para adquirir dominio de las pedagogías y las
metodologías de de docencia universitaria que requiere la puesta en práctica de las innovaciones
curriculares y didácticas, desde el punto de vista organizacional se está estudiando la pertinencia y
conveniencia de diferenciar funcionalmente la Dirección General de Docencia (DGD) y el Centro de
Innovación de la Docencia (CEDID). El CEDID asumiría las funciones de capacitación y cualificación
en competencias docentes para una adecuada implementación del modelo, y en el apoyo y
acompañamiento en los procesos de renovación curricular.
La DGD podría dedicarse de manera más focalizada a mejorar la administración del pregrado al
nivel de las facultades, para asegurar aún más a) la definición de estándares e instrumentos para el
aseguramiento de la calidad en la formación de profesionales; b) la eficaz puesta en práctica de la
renovación curricular c) la selección, monitoreo y evaluación de los profesores encargados de los
procesos de enseñanza-aprendizaje; d) los resultados en los niveles de aprendizaje de los
estudiantes; e) los refuerzos académicos a los estudiantes para dotarlos de las competencias
habilitantes y acompañarlos desde su inserción a lograr buenos resultados académicos, que
mejore su retención, desarrollo y transición a la vida laboral y seguimiento de egresados
La perspectiva de los egresados está siendo incorporada en la evaluación y retroalimentación de
los procesos formativos, por medio de los mecanismos de renovación curricular y elaboración de
perfiles de egreso, y por los procesos de acreditación de carreras que la Universidad ha enfrentado
con buenos resultados. Es necesario avanzar en establecer procesos “sistemáticos” de vinculación

11
con egresados, que permitan tomar en consideración sus opiniones para velar por la pertinencia
de los programas, conocer su desempeño profesional e incorporar indicadores de empleabilidad
en la evaluación de las capacidades formativas en las carreras. De igual forma, es preciso continuar
con el fortalecimiento de la participación estudiantil especialmente ahora que se cuenta con una
Federación de Estudiantes y 24 Centros de Alumnos, lo cual se traduce en un propicio escenario
para continuar favoreciendo la participación de los estudiantes en la agenda institucional.

ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Síntesis y Conclusiones Área de Investigación

En el área de investigación el foco institucional ha estado dirigido a aportar desde la actividad

científico-tecnológica a la generación de conocimiento relevante para contribuir al desarrollo
regional, aportando a la modernización y adecuación de las estructuras productivas y sociales de la
macro zona sur. Este foco obedece a la vocación de servicio regional para el bienestar de todos sus
habitantes, y la permanente preocupación superior por aportar desde su quehacer a quienes
tienen menos oportunidades.
El origen, crecimiento y desarrollo de la investigación ha significado un esfuerzo sostenido de
todas las instancias universitarias, lo que ha permitido que la función de investigación iniciada el
año 1991, muestre al año 2009 indicadores relevantes: 55 proyectos de investigación en ejecución,
17 FONDECYT, 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio.
En la categoría de proyectos internos se cuenta con 25 proyectos en pleno desarrollo, sin contar
los 26 proyectos que participan en el concurso 2009.
En los últimos dos años los académicos de la Universidad han publicado 53 artículos ISI y SciELO.
Asimismo, en estos dos años se encuentran cinco patentes en trámite en el INAPI.
El impacto regional y nacional de los productos de la UC Temuco en investigación, ha permitido
incrementar sustancialmente los fondos destinados al desarrollo y perfeccionamiento académico,
además del logro de importantes convenios de colaboración con universidades de primer nivel.
La UC Temuco ha implementado una serie de políticas e instrumentos para el fomento y desarrollo
de las actividades de investigación, que le han permitido contar en la actualidad con resultados
concretos en el mejoramiento de indicadores de productividad, validados por la comunidad
científica a nivel nacional, en un plazo reducido de tiempo. Entre estos mecanismos institucionales
se cuentan: los incentivos a la productividad; el apoyo en la elaboración y ejecución de proyectos;
la definición de áreas prioritarias; la categorización y calificación académica, entre otros.
La capacidad de la UC Temuco de detectar las necesidades del entorno y traducirlas en iniciativas
de investigación aplicada ha sido una de las principales razones que le ha permitido avanzar desde
el grupo D al C del Arancel Referencial. Al respecto, durante el presente año la UC Temuco ha
logrado acreditar tres centros de investigación ante CORFO lo cual ha respaldado la efectividad y

12
alcance de la investigación aplicada desarrollada a la fecha. Además, tiene en proceso de
evaluación otros cinco nuevos centros de I+D en el área de las ciencias ambientales, ingeniería
ambiental, ciencias forestales, informática y ciencias veterinarias, buscando con ello un mayor
posicionamiento en la vinculación universidad-empresa de la macro zona sur.
El 60% de los doctores desarrollan actividades de investigación reconocidas por la Universidad,
para el caso de nuestros académicos con magíster este porcentaje está en torno al 40%. Ello
implica que la actividad de investigación está concentrada en un grupo de académicos con alta
productividad, dificultando con ello los ciclos de producción académica.
El volumen de la investigación en la UC Temuco es incipiente, y requiere del incremento de capital
humano avanzado y de los recursos materiales para una investigación consolidada. Por lo mismo,
su estrategia institucional es -y ha sido- avanzar focalizadamente, concentrando esfuerzos y
recursos en aquellas áreas en que cuenta con mayores capacidades demostradas y que
constituyen un aporte al desarrollo social y productivo de la región.
El establecimiento de áreas prioritarias en investigación ha permitido concentrar los esfuerzos
institucionales de manera focalizada, cautelando de este modo su aporte a la resolución de
temáticas de relevancia regional (pertinencia) y el mejoramiento en la productividad científica en
áreas con mayor desarrollo institucional. Naturalmente, algunas áreas disciplinarias han quedado
fuera de la priorización, provocando una percepción de restrictividad en la implementación de
esta política. De todos modos, es necesario verificar el ajuste de las áreas priorizadas a las
capacidades y recursos institucionales, los requerimientos del medio externo y los incentivos
académicos para esta función.
La organización de las actividades de investigación, alojadas en las Escuelas y gestionadas
centralmente por la DGIP, ha permitido una labor ajustada al mejoramiento de los indicadores de
productividad científica y la instalación gradual de las áreas priorizadas por la Universidad. Sin
embargo, es necesario revisar su adecuación para alcanzar el nivel de desarrollo esperado para
cada una de estas áreas y su integración con las políticas, estrategias y estándares definidos a nivel
institucional. Esto último se vincula a la orientación estratégica de la UC Temuco de avanzar hacia
un modo de producción de investigación (MP2) con mayor foco en contextos aplicados, dando
respuestas efectivas a problemas de la sociedad, incluyendo la perspectiva de un mayor número
de actores, diversificando sus fuentes de financiamiento y complejizando los indicadores para su
evaluación.
El énfasis de los instrumentos de gestión académica en la medición de la productividad en
investigación sobre la base de indicadores validados por la comunidad científica nacional, es
desafiado por las nuevas orientaciones estratégicas de la Universidad, que concluyen que la
investigación en la UC Temuco no se explica solamente por lo científico, sino que a él deben
agregársele, como componentes sustantivos, la producción de bienes artísticos y técnicos, todo lo
cual permite integrar las perspectivas, paradigmas y reflexiones epistemológicas de las disciplinas
que componen las distintas Facultades de la Universidad.

13
Profundizando el punto anterior, la Universidad se encuentra hoy en un momento de definición
estratégica sobre sus funciones sustantivas, formulando los objetivos, metas y desafíos para su
conducción. La generación de bienes científicos, técnicos y artísticos, como función académica de
primer orden en la Universidad, se orienta a perfeccionar el impacto de las actividades
universitarias en el desarrollo social, cultural y productivo de la región; de manera pertinente,
realista y eficaz. El principal desafío en el contexto de la investigación de la UC Temuco es alcanzar
una organización institucional que permita el desarrollo de esta función desde un marco de
comprensión más amplio e integrador.
Ha quedado expuesto como, a partir del año 2005, la Universidad Católica de Temuco incrementó
sus indicadores de productividad científica, especialmente en lo referente a investigación aplicada.
Este logro se relaciona coherentemente con lo establecido en el PDI 2005-2010, que busca
posicionar a la institución como líder regional en Investigación y Desarrollo en el marco de las
áreas prioritarias de la Universidad y de la macro zona sur.
Lo anterior se ve potenciado, este 2009, con la adjudicación del proyecto MECESUP UCT0804
“Fortalecimiento de las capacidades científicas y del postgrado a través del desarrollo de núcleos
de investigación en las áreas prioritarias de la Universidad Católica de Temuco”, el cual tiene por
objetivo general: “Fortalecer las capacidades científicas de investigación orientados en áreas
prioritarias a través de la incorporación de capital humano avanzado, con el fin de potenciar y
desarrollar equipos de trabajo interdisciplinario para incrementar la productividad científica y el
desarrollo de programas de postgrado”. Para dar cumplimiento a dicho objetivo, se contempla la
contratación de profesionales con grado de Doctor, y el fortalecimiento de las redes
internacionales de investigación a través de estadías de especialización de nuestros académicos en
el extranjero, y visitas de trabajo de especialistas extranjeros a la Universidad. Se espera, además,
reforzar el postgrado, así como la integración a redes científicas nacionales e internacionales para
incrementar la adjudicación de proyectos de investigación en áreas prioritarias.
Por último, el proyecto es coherente con el plan de fortalecimiento de dotación académica y
científica de la institución, el cual tiene como focos fundamentales la priorización de líneas de
investigación al interior de cada facultad, y la generación de los mecanismos y espacios necesarios
para estimular el desarrollo creciente de investigación interdisciplinaria.

ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Síntesis y Conclusiones del Capítulo Vínculo con el Medio

La Universidad Católica de Temuco puede evidenciar una trayectoria en el desarrollo de

actividades de vínculo con el medio desde su fundación, en los ámbitos académico, cultural, social
y artístico. El desarrollo de esas actividades se enraíza en la identidad y misión institucional y ha
estado dirigida a atender la singularidad y necesidades propias de la Región de La Araucanía,
especialmente en lo atingente al mundo mapuche.

14
La vinculación con el medio constituye un eje transversal que cualifica el desarrollo de las
funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco, lo que le dota de un marco comprensivo
eminentemente académico. Los vínculos con el medio se establecen en función de la actividad
formadora, de la investigación y de la extensión universitaria en el marco de la espiritualidad
humanista y cristiana que la inspiran. Asimismo, el vínculo con el medio también es parte de las
funciones institucionales de gobierno y representación pública de la Universidad en las distintas
instancias de interlocución, análisis y generación de políticas y propuestas para el desarrollo
integral de la región.
Las actividades de vinculación con el medio desarrolladas por la Universidad han sido diversas e
incrementales. La mayoría, de acuerdo con las definiciones institucionales, se desarrollan al alero
de las propias Facultades y Escuelas, quienes han implementado mecanismos de formalización
(convenios, protocolos, formularios, cartas) y gestión del vínculo. No obstante, estas capacidades
son disímiles entre las distintas unidades académicas, lo que no permite una mirada de conjunto
en su gestión y evaluación.
Existen procedimientos, resoluciones y reglamentos que rigen las actividades de vinculación,
otorgándole un marco institucional y normativo, que permite una regulación de esta función en la
Universidad. Destaca en este sentido la inclusión de actividades de vinculación en las rúbricas de la
calificación académica, otorgando con ello la relevancia institucional dada a esta función. No
obstante, existen deficiencias en la comunicación adecuada a la comunidad sobre estos cuerpos
normativos y en los incentivos necesarios para acrecentar y sustentar estas labores en el cuerpo
académico.
La Dirección de Extensión y Vínculo ha avanzado progresivamente en la incorporación y
mejoramiento de procedimientos y estándares para el apoyo en las actividades de extensión
académica y educación continua desarrolladas en las Facultades y Escuelas, incorporando normas
de calidad certificadas en la organización de sus funciones y procedimientos. No obstante, carece
de un soporte técnico que: provea de información a las unidades; diseñe procedimientos y
protocolos institucionales; apoye la elaboración y seguimiento de proyectos; y genere indicadores
para la evaluación y medición del impacto de las actividades.
Por otro lado, la Universidad no ha logrado instalar en su gestión el desarrollo efectivo de
relaciones internacionales, careciendo de una política institucional que identifique con claridad
propósitos, áreas, estrategias, metas y recursos para ello. Lo que se ha desarrollado hasta hoy son
acciones derivadas de redes personales de miembros de la comunidad universitaria.
El desafío que enfrenta el desarrollo de esta función institucional es consolidar el rol de la UC
Temuco, como una institución dedicada de manera sustantiva a la generación de bien público,
perfeccionando el rol político ciudadano que le corresponde mediante la reflexión lúcida, crítica y
propositiva con el entorno, para responder a las demandas del desarrollo regional y la promoción
de la equidad, la justicia y la amistad cívica en La Araucanía. En este sentido, la reciente fundación
de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas alienta la posibilidad de contar con un espacio de

15
interlocución académica y social, dedicado a la generación de conocimiento y pensamiento
académico, práctico y reflexivo para fortalecer la convivencia ciudadana en la región.
De igual manera, las Facultades de Ciencias Jurídicas y Sociales, y de Artes y Humanidades han
avanzado en la generación de bienes técnicos y artísticos, posibilitando con ello la comprensión
profunda y diversa de los fenómenos sociales de la región; la producción y generación de
soluciones sociales efectivas; el diálogo y reconocimiento mutuo de sus habitantes; y el
ennoblecimiento de la sociedad en su conjunto.

PLAN DE MEJORAMIENTO 2010 – 20157

ÁREA DE GESTIÒN

Objetivo General: Incrementar las capacidades y competencias organizacionales requeridas para

profundizar el modelo de gestión, con foco en la excelencia y desarrollo organizacional.

TEMAS OBJETIVO ESPECÍFICO ACCIONES

PERSONAS Perfeccionar las políticas y - Optimizar los procedimientos de selección y
mecanismos para el contratación de personas.
desarrollo integral del - Diseñar la carrera administrativa.
personal académico, - Fortalecer la gestión de la Dirección de Personas
administrativo y directivo
- Ajustar las rúbricas de la categorización y la
de la Universidad.
calificación académica.
- Mejorar las competencias de gestión de los
directivos de primer y segundo nivel.
- Diseñar y aplicar programas de desarrollo
organizacional.
ORGANIZACIÓN Completar el ajuste del -Realizar estudios para reconocer las necesidades
modelo de gestión, de reorganización de las Facultades.
orientado a la arquitectura - Generar propuestas pertinentes a las
organizacional y perfiles de características del proyecto universitario.
gestión del área académica.
- Especializar la Dirección General de Docencia.
- Institucionalizar y dotar de los recursos
necesarios al CeDID.
- Realizar estudios para decidir la creación de
núcleos de investigación.
Realizar los estudios para proponer y conformar
Institutos que concentren las actividades de
generación de bien público.
EVALUACIÓN Instalar una batería de -Asegurar el adecuado funcionamiento e
INSTITUCIONAL instrumentos y dispositivos integración de los sistemas de gestión.

7
Este documento es una síntesis del plan de mejoramiento presentado en el informe, que se extiende al
detalle de las actividades comprometidas, incluyendo plazos y metas.

16
 que permitan medir y
gestionar la eficiencia,
efectividad e impacto de
las funciones sustantivas.
INFRAESTRUCTURA Fortalecer la
Y TECNOLOGÍAS infraestructura y las
tecnologías a fin de
mejorar el funcionamiento
de los procesos de
producción académica, y
de atención y apoyo a los
estudiantes.
FINANZAS Implementar mecanismos
para la gestión estratégica
de los recursos económico-
financieros de mediano y
largo plazo.
-Completar, probar y validar indicadores
integrados.
-Generar reportes de monitoreo automatizados
de los resultados e impactos de la gestión.
-Implementar medidas que aseguren que la
información generada desde los sistemas de
gestión se articule con la toma de decisión,
evaluación y planificación.
-Implementar estándares de infraestructura de
apoyo al estudiante.
-Continuar la implementación del plan maestro.
-Integrar al plan maestro del campus norte la
nueva adquisición del sitio aledaño al campus Luis
Rivas del Canto.
-Mejorar la interfaz de comunicación con los
proveedores.
-Instalar una interfaz en web, telefónica y papel,
para la comunicación efectiva de procesos de
gestión a nivel interno.
-Ejecutar un plan de certificación externa en los
procesos administrativos.
-Ajustar la política de diversificación de ingresos
de la universidad.
-Implementar una gestión financiera con
perspectiva de largo plazo.
-Instalar mecanismos y procedimientos que
mejoren los servicios de atención y la recaudación
del fondo de crédito universitario.
-Desarrollar protocolos técnicos de evaluación del
impacto de los proyectos académicos y desarrollo
institucional.
-Diseñar e instalar un sistema de costeo fino.
-Instalar un sistema de seguimiento y control de
las políticas financieras.
-Diseñar y evaluar modelos de negocio y de
financiamiento.
-Desarrollar un plan de generación de fuentes
alternativas de financiamiento.
-Articular y perfeccionar el sistema de
recaudación de aranceles y crédito universitario.
17
ÁREA DE DOCENCIA

Objetivo General: Instalar una segunda fase de desarrollo en el modelo educativo, que genere
nuevas capacidades y condiciones organizacionales para mejorar los procesos de enseñanza y
aprendizaje de los estudiantes.

TEMAS OBJETIVO ESPECÍFICO ACCIONES

PROFESORES Promover, gestionar y -Crear e instalar el perfil docente (MECESUP 08/05).
certificar competencias - Adecuar y optimizar la política de
pedagógicas de los perfeccionamiento en pedagogía universitaria
académicos. - Ajustar los mecanismos de evaluación del
desempeño docente.
- Implementar un plan formalizado e integral de
pedagogía universitaria.
CURRÍCULUM Asegurar y completar la - Instalar un sistema para asegurar y monitorear la -
implementación de los calidad en el diseño e implementación de los planes
planes de estudio de estudio.
rediseñados en el marco del - Diseñar e implementar planes comunes en los
Modelo Educativo de la
diversos programas de pre y postgrado de cada
Universidad.
Facultad.
- Evaluar y ajustar el número de competencias
genéricas.
ESTUDIANTES Dotar de nuevos -Fortalecer el programa de desarrollo de
mecanismos que mejoren el competencias básicas y/o habilitantes.
apoyo y desarrollo integral -Fortalecer el programa de apoyo académico.
de los estudiantes a fin de -Potenciar la pastoral universitaria.
mejorar su inserción y éxito
-Mejorar e instalar más espacios para el cultivo de
académico así como su
experiencia y vida
las artes y la cultura entre los estudiantes.
estudiantil. -Apoyar y potenciar las estructuras de participación
de estudiantil.
RECURSOS Dotar de una nueva -Instalación progresiva de la plataforma moodle.
PARA EL generación de recursos -Fortalecer el acceso al material bibliográfico
APRENDIZAJE para el aprendizaje de los electrónico.
estudiantes. -Implementar un sistema de inversión en bibliografía
basado en estándares.

18
ÁREA DE EXTENSION Y VÍNCULO

Objetivo General: Situar la función sustantiva de generación de bien público como eje organizador
de la extensión y vínculo, dotando a la universidad de nuevas capacidades y competencias para su
desarrollo efectivo.

TEMAS OBJETIVO ESPECÍFICO ACCIONES

PRIORIZACIÓN Definir prioridades y focos -Consolidar y ampliar la cátedra Fray Bartolomé de
de trabajo en los programas
Las Casas.
y proyectos de extensión y
vínculo a nivel institucional y
-Definir y gestionar un programa prioritario de
de Facultad. vínculo en cada Facultad.
IMPACTO Evaluar integralmente el -Diseñar e instalar un sistema de evaluación del
impacto de las actividades impacto de las funciones sustantivas.
académicas de vínculo. -Instalar procedimientos y mecanismos que
aseguren que los programas y proyectos de
docencia, investigación y extensión contengan una
etapa de evaluación.
GESTIÓN Fortalecer e instalar nuevas -Ajustar el marco de políticas de tal modo de nivelar
competencias de gestión del las capacidades institucionales en vínculo.
vínculo. -Apoyar la elaboración, seguimiento y evaluación de
proyectos de extensión.
-Crear e instalar la unidad de relaciones
internacionales.
-Incrementar el impacto del Consejo Universitario de
la Cultura y las Artes.
-Crear e instalar un consejo consultivo empresarial-
sociedad civil, a nivel de la gestión académica.

19
ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Objetivo General: Contextualizar, focalizar e integrar la producción de bienes científicos, artísticos

y técnicos, con un enfoque de bien público, de tal modo de incrementar sistémicamente la
productividad en investigación.

TEMAS OBJETIVO ESPECÍFICO ACCIONES

PRODUCTIVIDAD Generar mecanismos para -Instalar un plan de fortalecimiento de las
incrementar la capacidades de investigación.
productividad científica- -Establecer convenios de desempeño con el 100%
tecnológica y la creación de los postgraduados.
artística.
-Sincronizar el sistema de incentivos económicos,
del área de investigación.
-Incorporar académicos con alta productividad
científica en las áreas prioritarias.
-Diseñar e implementar programas de magíster en
ciencias, vinculados a las áreas prioritarias.
-Desarrollar planes que releven la producción
artística de calidad.
-Fortalecer y consolidar las revistas institucionales.
ÁREAS Desarrollar las áreas -Ajustar las áreas prioritarias de investigación de
PRIORITARIAS prioritarias de investigación acuerdo con las necesidades macro regionales.
con una lógica de -Crear e instalar institutos, centros y/o núcleos para
contextualización, gestionar eficazmente las áreas prioritarias de
focalización e impacto.
investigación.
-Generar condiciones e instalar mecanismo que
aseguren el impacto positivo de los resultados y
productos del desarrollo de las áreas prioritarias.
GESTIÓN Avanzar en nuevo enfoque -Readecuar la estructura de funcionamiento de la
de gestión que genere actual Dirección General de Investigación.
capacidades institucionales -Establecer mecanismos y procedimientos que
de investigación y asegure permitan la producción armónica de los bienes
estándares de calidad.
científicos, artísticos y técnicos en las áreas y
grupos no priorizados.
-Implementar un programa de inversión en
infraestructura tecnológica.
-Nivelar los recursos bibliográficos y las bases de
datos científicas.
VINCULACIÓN Fortalecer la docencia a -Crear y consolidar un sistema integrado de becas
CON LA través del vínculo con la con financiamiento interno y externo en tesis de
DOCENCIA investigación. pregrado y postgrado.
-Crear e instalar la figura del profesor tutor en
investigación.

20