INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

PROPUESTA METODOLGICA PARA LA OPTIMIZACIN DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD EN UN LABORATORIO FARMACUTICO

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIN

PRESENTA:

MIGUEL NGEL OLIVER NAVARRETE

DIRECTOR:

M. en C. I. MARCO ANTONIO CRISTBAL VZQUEZ

MXICO, D.F.

2009

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico, D.F., el da 28 del mes de agosto del ao 2009, el que suscribe Miguel ngel Oliver Navarrete, alumno del programa de Maestra en Ciencias en Administracin con nmero de registro A060022, adscrito a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin del M. en C. Isidro Marco Antonio Cristbal Vzquez y cede los derechos del trabajo intitulado Propuesta metodolgica para la optimizacin de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacutico, al Instituto Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin. Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones miguel_angel_oliver@hotmail.com o icristobal@ipn.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Miguel ngel Oliver Navarrete Nombre y Firma

AGRADECIMIENTOS

A mis padres y hermana: Por todo su apoyo y gua durante estos aos. Gracias por hacer de m una mejor persona.

A Felipe Oliver Bonilla (q.e.p.d.) Abuelo, por compartir conmigo esa sencilla, pero gran filosofa de la vida.

A mi familia y amigos: Por contribuir en mi desarrollo profesional y personal. Por su apoyo en los momentos buenos y en los no tan buenos.

A mis maestros: Por sus enseanzas, sugerencias, sealamientos y por compartir sus experiencias. Gracias por creer en m.

UPIICSA / IPN: Por ser mi alma mter durante estos aos.

Agradezco a la vida, la oportunidad que me est brindando y a todos aquellos que directa o indirectamente han contribuido para la culminacin de este gran logro.

Al final nos vamos sin nada, slo dejamos nuestras obras, familia, amigos y quizs la influencia, por las ideas que hayamos manifestado.

Annimo

INDICE
INDICE GENERAL INDICE DE FIGURAS Y GRFICAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN CAPITULO 1 1.1 La 1.1.1 1.1.2 1.1.3 I IV VI VII VIII

FUNDAMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA ADMINISTRACION DE INVENTARIO 1 1 4 6 8 8 9 11 11 13 14 15 15 16 16 17 18 20 20 23 27 28 33

cadena de suministro Antecedentes Funciones y elementos Conceptos

1.2

Estrategias de manufactura 1.2.1 Conceptos 1.2.2 Conflictos en los sistemas tradicionales Ciclo de vida de un producto 1.3.1 Etapas Servicio al cliente 1.4.1 Medidas para el valor al cliente 1.4.1.1 Nivel de servicio 1.4.1.2 Satisfaccin al cliente 1.4.1.3 Medidas de desempeo en la cadena de suministro Administracin de inventarios 1.5.1 Conceptos 1.5.2 Razones para mantener un inventario 1.5.3 Tipos de inventario 1.5.4 Costos del inventario 1.5.5 Medidas financieras y anlisis ABC 1.5.6 Polticas y modelos de inventario 1.5.7 Determinacin del inventario de seguridad 1.5.8 La variabilidad en la Cadena de Suministro

1.3 1.4

1.5

CAPITULO 2 2.1 2.2

LA INDUSTRIA FARMACUTICA Y SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ANALIZADA 36 38 40 41 43 44 45

Panorama actual de la industria farmacutica La 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 industria farmacutica en Mxico Tendencias demogrficas El sistema de salud en Mxico Entorno del mercado farmacutico en Mxico Regulaciones del mercado farmacutico Canales de distribucin

2.3

Generalidades de la empresa analizada 46 2.3.1 Antecedentes de la empresa 46 2.3.2 Misin, visin, valores y lneas de negocio 48 2.3.3 Organizacin 50 2.3.4 Anlisis situacional de la Industria Farmacutica 52 2.3.4.1 Prdida de exclusividad de patentes 53 2.3.4.2 Medicina ilegal 54 2.3.4.3 Cambio en regulaciones 56 2.3.4.4 Gastos de investigacin & desarrollo y molculas en desarrollo 58 2.3.4.5 Mercado de productos genricos 59 2.3.5 Problemtica de la empresa (Planta Tlalpan) 61 2.3.6 Iniciativas de transformacin 62 ANLISIS Y SELECCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR 66 69 71 75 77 79 79 79 81 82 82 82 83

CAPITULO 3 3.1 3.2 3.3

Anlisis del inventario en la empresa objeto de estudio 3.1.1 Medidas de desempeo Metodologa actual para la determinacin de inventarios de seguridad Propuesta metodolgica para la determinacin de inventarios de seguridad 3.3.1 Elementos de la propuesta y diagrama de flujo 3.3.1.1 Necesidad del control de inventarios 3.3.1.2 Informacin bsica requerida 3.3.1.3 Seleccin del enfoque bsico a utilizar 3.3.1.4 Pruebas de normalidad 3.3.1.5 Aplicacin del modelo 3.3.1.6 Acuerdo de suministro 3.3.1.7 Captura y aplicacin de los parmetros obtenidos 3.3.1.8 Monitoreo de los inventarios de seguridad

II

CAPITULO 4 4.1 4.2 4.3

APLICACIN DE LA PROPUESTA METODOLGICA PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD 84 87 90 90 91 96 106

Consideraciones para el anlisis de la informacin Delimitacin de los datos para el anlisis. Aplicacin de la propuesta metodolgica Fase I 4.3.1 Informacin requerida 4.3.2 Pruebas de normalidad 4.3.3 Clculo del inventario de seguridad Fase I Aplicacin de la propuesta metodolgica Fase II

4.4

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXO 1 Informacin requerida para la determinacin de los inventarios de seguridad

114 117 119 131

ANEXO 2 Tabla de la distribucin normal y Pruebas de normalidad para los productos (Fase I)

III

INDICE DE FIGURAS Y GRFICAS

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.1 4.2 4.3 4.4. 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 Evolucin hacia la Cadena de Suministro Sistema Logstico o de Cadena de Suministro Cadena de Suministro bsica La Red Logstica Estrategias de manufactura y tiempos de entrega Ciclo de vida de un producto Niveles de inventario en ciclo tpico Anlisis ABC Poltica de Revisin Continua Poltica de Revisin Peridica Tabla de servicio f de la distribucin de Poisson Efecto Bullwhip Mercado Global de la Industria Farmacutica Mercado Global de la Industria Farmacutica, ao 2007 Distribucin por pas del Mercado Farmacutico en Latinoamrica Organigrama Planta Tlalpan Organigrama rea de Supply Chain Proyeccin del Mercado Farmacutico Iniciativas de Transformacin Las bases del control del Inventario Comportamiento del Inventario Iniciativas para medicin del desempeo Ratings para evaluacin de Inventarios Ratings para evaluacin de Nivel de Servicio Acuerdo de Suministro Cadena de Suministro Actual Venta al Pblico Error en pronstico Mxico Propuesta metodolgica para determinar inventarios de seguridad Inventario Global Inventario en Mxico Inventario Global por lnea de negocio Inventario en Mxico por lnea de negocio Anlisis ABC Productos para anlisis -- > Fase I Carga de datos en Minitab Grficas de datos en Minitab -- > Fase I Resumen grfico Grfico de probabilidad 3 5 6 7 9 13 18 26 30 31 33 35 36 37 38 51 52 61 63 65 66 67 69 70 73 75 77 78 84 85 85 86 88 90 91 92 92 93

IV

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 4.29 4.30 4.31 4.32

Prueba de normalidad Ryan-Joiner Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase I Formato propuesto para clculo del Inventario de Seguridad Clculo del Inventario de Seguridad (MAD) Clculo del Inventario de Seguridad (desviacin estndar 1 ao) Clculo del Inventario de Seguridad (desviacin estndar 2 aos) Resultados obtenidos Anlisis de los resultados obtenidos Anlisis de los resultados Desglose del costo de mantener Ahorros potenciales Resumen ahorros Fase I Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase II Clculo del Inventario de Seguridad Fase II Resultados obtenidos Fase I Anlisis de los resultados obtenidos Fase II Ahorros potenciales Fase II Resumen Ahorros Fase II Resumen Ahorros Fase I&II Resultados del Nivel de Servicio Resultados reales obtenidos

95 95 96 97 99 99 100 100 101 102 103 104 104 106 107 108 108 109 110 110 111 112

RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo de una propuesta metodolgica para la determinacin de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacutico trasnacional, el cual tiene una estrategia de manufactura make to stock o de fabricar para el inventario en todos los productos de venta local en Mxico. Debido a que la demanda tiene un cierto grado de incertidumbre y el mercado farmacutico es muy competitivo, la empresa ha optado por mantener inventarios de seguridad en todos los productos terminados y con esto ha logrado contrarrestar las fluctuaciones en la demanda y el suministro, y sobre todo ha logrado brindar niveles de servicio al cliente por arriba del promedio de la industria. Esto indudablemente ha representado un costo extra para la compaa, y ahora se est visualizando la bsqueda de mejoras para este proceso. La mayora de las decisiones que se han tomado con respecto a inventarios de seguridad son del tipo cualitativo, la metodologa propuesta tiene como finalidad establecer de forma sistemtica un proceso para el clculo de los inventarios de seguridad sobre un fundamento estadstico y con esto facilitar la adecuada toma de decisiones. Asimismo, se busca establecer un proceso estndar que pueda ser ejecutado por diferentes personas y que pueda ser aplicado en otros tipos de industrias y no slo en la industria farmacutica. Adicionalmente, con la aplicacin de esta metodologa se busca la generacin de ahorros potenciales para la empresa que resulten de establecer niveles ptimos en los inventarios de seguridad, y que estos tengan bases cuantitativas ms slidas en lugar de decisiones subjetivas o de juicio.

VI

ABSTRACT
The main objective of this thesis is the development of a methodological proposal in order to determine safety stocks into a multinational pharmaceutical company, which has a make to stock manufacturing strategy in all local products for selling in Mxico. Due to the uncertainty in demand and a competitive pharmaceutical market, the company has decided to establish safety stocks in all finished goods in order to protect against unpredictable fluctuations in demand or supply, but the main reason is to maintain the service level for the all customers above to the pharmaceutical industry average. This accomplish has an extra cost involved and now the company is looking for some improvements in this process. The majority of the safety stock decisions have been made in a qualitative way, for this reason the proposal methodology has the objective of setting a systematic process in order to calculate safety stocks according to a statistical foundation and make proper decisions easily. Likewise, this work establishes a standard process that can be executed for different people and can be applied in others industries, not only in the pharmaceutical companies. Additionally, with the application of this methodology the company is looking for the generation of potential savings as a result of establishing optimal safety stock levels, and these levels have a quantitative basis instead of subjective or judgment decisions.

VII

INTRODUCCIN
La creciente complejidad en las condiciones de mercado y la presin competitiva que han tenido que enfrentar las empresas, las han forzado a invertir y enfocarse en actividades que las ayuden a distinguirse de los dems competidores. La competencia es la que determinar el xito o fracaso de las empresas. La industria farmacutica haba estado en una posicin muy cmoda durante muchos aos, generando mrgenes de ganancias muy altos, crecimiento anuales de dos dgitos, mercados relativamente cautivos, poca competencia, retornos de inversin adecuados, etc., sin embargo, ahora tiene que enfrentar una feroz competencia y ha tenido que hacer innovaciones en sus operaciones para llegar a los ms altos niveles de eficiencia, a la par de las grandes armadoras automotrices y otras importantes industrias manufactureras. El poder administrar adecuadamente el inventario ha sido una tarea que se ha realizado y estudiado durante muchos aos, se han generado algunas filosofas y formas de administrarlo y controlarlo, sin embargo, en la prctica queda mucho por hacer. El objetivo del presente trabajo es el poder desarrollar una propuesta metodolgica para la determinacin de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacutico, el cual tiene una estrategia de manufactura make to stock o de fabricar para mantener un inventario y de ah surtir las rdenes de sus clientes. La forma en que se han determinado estos inventarios de seguridad es de una manera cualitativa, y lo que se pretende es buscar una manera cuantitativa de lograrlo, mediante una base matemtica que nos facilite la toma de decisiones. Adicionalmente se busca establecer un proceso sistematizado y estandarizado que pueda ser ejecutado por diversas personas en la organizacin. Asimismo, lo que se busca con este trabajo, es poder emplear una herramienta sencilla y de fcil acceso, como lo es una hoja de clculo como Excel, para la implementacin del proyecto y no depender de un software costoso, que representa gastos para la empresa por la compra del mismo, pago de licencias de uso, etc. Lo que se ha revisado es que en la mayora de las empresas que tienen necesidad de trabajar con inventarios de seguridad, no tienen un sustento matemtico para la toma de decisiones en cuanto a la determinacin de los inventarios de seguridad. La justificacin de llevar a cabo este proyecto surge por una directriz de los ejecutivos de la empresa, debido a que durante mucho tiempo la empresa ha podido brindar un muy buen nivel de servicio al cliente, pero como consecuencia ha mantenido una importante inversin en el inventario. La razn de ser de este proyecto es establecer los niveles ptimos de inventario y con ello buscar ahorros potenciales que nos ayuden a disminuir la inversin en el inventario, pero sin descuidar el nivel de servicio brindado a los diversos clientes. El alcance del presente trabajo ser el poder dividir el proyecto en diversas fases que nos ayuden a validar que la metodologa y los datos obtenidos sean lo suficientemente robustos, para posteriormente, hacer una implantacin en todos los productos terminados de la compaa.

VIII

Las limitaciones que se presentan en el trabajo, es que no se tiene una autorizacin por parte de la compaa para compartir este proyecto de una forma abierta a todos, las polticas de la empresa no permiten compartir cierta informacin que resultara clave para la competencia y por tal motivo el trabajo se ha tratado de llevar en una forma lo ms discrecional posible. El presente trabajo ha sido dividido en cuatro captulos: En el primer captulo se presenta el marco terico, que parte de los conceptos fundamentales de la Cadena de Suministro y de la Administracin del Inventario que nos ayudarn a tener un sustento terico y entender la problemtica que se presenta en los captulos posteriores. En el segundo captulo se presenta el panorama de la industria farmacutica en general y tambin se describen algunos detalles en relacin a la empresa analizada. Todos estos elementos nos ayudan como un marco de referencia para la problemtica que se presenta en la empresa objeto de estudio y las iniciativas que se desarrollaron para minimizar el impacto de los riesgos que se visualizan. En el tercer captulo se presentan algunos lineamientos y medidas de desempeo de la empresa objeto de estudio, para finalmente presentar la propuesta metodolgica y una breve descripcin de los elementos que la componen. En el cuarto captulo se presenta la aplicacin de la propuesta metodolgica, la cual se lleva a cabo en dos fases. Asimismo, se presentan los resultados obtenidos. Finalmente se presentan las conclusiones de una manera breve y objetiva, as como tambin se presentan una serie de recomendaciones que surgen en el desarrollo del presente trabajo.

IX

CAPITULO

1 LA

FUNDAMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

En este primer captulo, se revisar el marco terico relacionado con la cadena de suministro y la administracin del inventario, para lo cual se explicarn los antecedentes, elementos y conceptos que ayuden a tener bases slidas para la problemtica que se presentar en los captulos posteriores del presente trabajo.

1.1

LA CADENA DE SUMINISTRO

La feroz competencia en los mercados globales actuales, la introduccin de productos con tiempos de vida cortos y el aumento de las expectativas de los clientes; han forzado a las compaas a invertir y enfocar una mayor atencin a sus cadenas de suministro. Esto, junto con los continuos avances en comunicacin y tecnologas de transporte, ha motivado la continua evolucin de la cadena de suministro y de las tcnicas para administrarla efectivamente. De acuerdo con el diccionario de APICS1, la cadena de suministro se define de la siguiente manera: La red global usada para la entrega de productos y servicios, desde las materias primas hasta los clientes finales a travs de un flujo de informacin, distribucin fsica y flujo de efectivo 2. La cadena de suministro no tiene que ser forzosamente de carcter global, sin embargo, la creciente complejidad de las condiciones de mercado y presin competitiva que han tenido que enfrentar las compaas en el mbito de sus operaciones, sin duda, debe sustentarse en la extensin de mercados globales. Esto debe lograrse mediante tiempos de respuesta ms cortos, mayor demanda de servicio al cliente, agilidad en la introduccin de nuevos productos y una mejor gestin logstica; que d como resultado que la calidad del servicio percibido por el cliente sea cada vez mejor.

1.1.1 Antecedentes
En el pasado, muchos gerentes pusieron mayor atencin en los problemas que eran internos de sus respectivas compaas, por supuesto, ellos se dieron cuenta del impacto de los proveedores, clientes y distribuidores; pero aquellas entidades eran vistas nicamente como entidades de negocio. Especialistas en compras, ventas y logstica fueron asignados a enfrentarse con esas entidades externas, frecuentemente a travs de contratos legales formales, que eran negociados regularmente y representados por acuerdos en el corto plazo3.
1

APICS, fundada como American Production and Inventory Control Society ahora llamada The Association for Operations Management, instruye individuos y empresas, y es mundialmente reconocida por sus certificaciones. 2 Blackstone, John H., ed., APICS Dictionary, 12th Edition, 2008, p. 134.

El primer cambio mayor en la perspectiva de la mayora de las compaas puede ser trazada por el explosivo crecimiento en conceptos de Justo a Tiempo (Just in Time, como se conoce en ingls), los cuales fueron desarrollados originalmente por Toyota y otras compaas japonesas en la dcada de los 70s. Las sociedades realizadas con los proveedores fueron el aspecto de mayor xito para el Justo a Tiempo. Con este concepto, los proveedores fueron vistos como socios, en lugar de adversarios. En este sentido, los proveedores y los clientes haban ligado sus destinos para el xito comn. La sociedad como concepto de crecimiento tuvo algunos cambios en la relacin entre las partes, de acuerdo con Arnold & Chapman4, se incluyen los siguientes: Anlisis mutuo para la reduccin de costos. Diseo mutuo de producto. Reduccin de inventario.

En la dcada de los 80s, las compaas aplicaron nuevas tecnologas de manufactura y estrategias que les permitieron reducir costos y competir mejor en diferentes mercados. Estrategias como Manufactura Justo a Tiempo, Kanban, Manufactura Esbelta, Administracin total de la Calidad y otras, se volvieron muy populares y una gran cantidad de recursos fueron invertidos en implementar esas estrategias. En los ltimos aos, de cualquier forma, ha empezado a ser ms claro que las compaas han reducido los costos de manufactura tanto como ha sido prcticamente posible. Algunas de esas compaas han descubierto que la efectiva administracin de la cadena de suministro es el prximo paso que necesitan dar con la finalidad de incrementar las ganancias y su participacin en el mercado5. A finales de los 90s, el internet y los modelos de negocios relacionados con el comercio electrnico lideraron que las expectativas de muchos problemas de la cadena de suministro pudieran ser resueltos nicamente con el uso de nuevas tecnologas y modelos de negocio. Para las estrategias de negocio por internet, se esperaba que se redujeran los costos, se incrementara el nivel de servicio, se incrementara la flexibilidad y por supuesto, se incrementaran las ganancias, en algn momento del futuro. En realidad estas expectativas frecuentemente no fueron alcanzadas, ya que algunos negocios por medio de internet fallaron. En muchos casos, las cadas de algunos de los mayores negocios por internet pueden ser atribuidos a sus estrategias logsticas. El panorama ha cambiado en los aos recientes. La industria ha reconocido que las tendencias, incluyendo el outsourcing (trabajo subcontratado), la manufactura esbelta y el justo a tiempo; se enfocan en la reduccin de los costos de la manufactura y la cadena de suministro, pero incrementando significativamente el nivel de riesgo en la cadena de suministro.

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4a Edition, USA, 2001, p. 6. 4 Idem, pp. 6-7. 5 Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4a Edition, USA, 2008, p. 7.

Como resultado, al paso de varios aos, algunas compaas progresistas han empezado a enfocarse en estrategias que encuentren el equilibrio adecuado entre la reduccin de costos y administracin del riesgo6. Ahora se habla sobre un concepto ms integral, ya no slo se habla de cadena de suministro como tal, sino sobre el concepto de La Administracin de la Cadena de Suministro, el cual se define de la siguiente manera: Es un conjunto de enfoques utilizados para la eficiencia integrada en los proveedores, productores, almacenes y detallistas, para que la mercanca sea producida y distribuida, en las cantidades correctas, localizaciones correctas y en el momento correcto; con la finalidad de minimizar los costos de todo el sistema, mientras se satisfacen los requerimientos de servicio al cliente 7. En la figura 1.1, se puede apreciar de una manera grfica la evolucin que han tenido las actividades de una empresa, hasta integrarse en lo que conocemos como Administracin de la Cadena de Suministro.

Fuente: Ballou, Ronald H., Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro, Pearson Educacin, 5 Edicin, Mxico, 2006, p. 9.

6 7

Idem, p. 10. Idem, p. 1.

1.1.2 Funciones y elementos

De acuerdo a lo revisado anteriormente, es de vital importancia el estudio de la cadena de suministro dentro de las empresas, siendo crucial el control y seguimiento de sus principales funciones, que de acuerdo a los autores Bowerson, Closs & Cooper 8, son las siguientes:

Servicio al Cliente: Es la actividad final de la funcin logstica que busca llevar al cliente el producto, en el lugar y el tiempo adecuado, cumpliendo las especificaciones de calidad inherentes al mismo y con un costo mnimo, a lo cual tambin se le conoce como la orden perfecta. Pronsticos: Dentro de sus distintos tipos (de mercadotecnia, de produccin), donde se debe pronosticar cuanto debe ser ordenado a los proveedores y cuantos productos terminados deben ser enviados a los distintos clientes. Manejo de inventarios: Dentro de sus principales funciones debe analizar el balance entre el inventario y nivel de servicio, donde en muchos casos los costos del inventario van desde un 14% al 50% del valor del producto y sobre todo en aquellos casos donde la obsolescencia por caducidad es alta. Comunicacin: Aqu la incorporacin de nuevas tecnologas que permitan una comunicacin con los distintos componentes de la empresa, los clientes y proveedores. Manejo de Materiales: Se describe como el movimiento de materias primas, produccin en proceso o productos terminados, donde se busca minimizar movimientos y manejos que no agreguen valor. Procesamiento de pedidos: Va desde la recepcin de pedidos hasta la facturacin de los mismos, teniendo una penetracin importante el uso de los sistemas electrnicos. Transporte: Su funcin principal es el diseo de rutas y el manejo de flotas, as como el despacho de las mismas. Almacenamiento: Se refiere al diseo de inventarios. bodegas, distribucin y manejo de

Bowersox, Donald J., Closs, David J.,Cooper, M. Bixby, Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 1st Edition, USA, 2002, p. 35.

Para otros autores como Stock & Lambert, los principales elementos que componen un sistema logstico o de Cadena de Suministro son descritos en la figura 1.2, as como tambin las entradas y salidas del sistema.

Fuente: Stock, James R., Lambert, Douglas M., Strategic Logistics Management, McGraw-Hill, 4th Edition, USA, 2001, p. 3.

1.1.3 Conceptos
La cadena de suministro en su forma ms bsica (una que no es necesariamente global) cuenta con tres entidades: un proveedor, un fabricante y un cliente9. Esta forma simplificada (ver figura 1.3), podra construirse de la siguiente manera: Un proveedor que suministra materiales, energa, servicios o componentes para usar en la fabricacin de un producto o servicio. Un fabricante que recibe servicios, materiales, suministros, energa y componentes; que son utilizados para crear productos terminados. Un minorista que recibe embarques o productos terminados para entregar a los clientes. Los 4 flujos bsicos que conectan las entidades son los siguientes: El flujo fsico de materiales y servicios de los proveedores a travs de entidades intermedias para transformarlos en productos consumibles para distribucin al cliente final. El flujo de efectivo del cliente final hacia atrs hasta llegar al proveedor de materias primas. El flujo de informacin hacia atrs y adelante, a travs de toda la cadena. El flujo inverso de productos que se regresan para reparaciones, reciclar o disposicin de los mismos.

Fuente: APICS , Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 1 Supply Chain Management Fundamentals, USA, 2008, p. 4.
9

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 1 Supply Chain Management Fundamentals, USA, 2008, p. 4.

En la realidad, una cadena de suministro es mucho ms compleja que la revisada en la figura 1.3, en una cadena de suministro tpica, las materias primas y los productos terminados, son suministrados y producidos en una o ms fbricas, embarcados a almacenes para su resguardo intermedio, y despus para embarque a los minoristas o clientes. Posteriormente, para reducir los costos y mejorar los niveles de servicio, las estrategias efectivas de cadena de suministro deben tomarse en cuenta las interacciones en varios niveles de la cadena de suministro. La cadena de suministro, la cual tambin se refiere como la red logstica, consiste de proveedores, centros de manufactura, almacenes, centros de distribucin, as como materias primas, inventario en proceso y producto terminado que fluye entre las diferentes instalaciones10 ( ver figura 1.4).

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition, USA, 2008, p. 2.

10

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 1.

1.2

ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA

Una compaa que est altamente orientada al mercado enfocar todos sus esfuerzos en alcanzar o exceder las expectativas del cliente. En una compaa todas las funciones deben contribuir hacia el logro de una estrategia ganadora. Por lo tanto, las operaciones deben tener una estrategia que permita tener un suministro acorde con las necesidades del mercado y que pueda proveer una entrega de un bien o servicio de acuerdo al tiempo requerido.

1.2.1 Conceptos
Tiempo de entrega (lead time en ingls): desde la perspectiva del proveedor, este es el tiempo desde la recepcin de un pedido hasta la entrega del mismo. Desde la perspectiva del cliente, este poda incluir el tiempo de preparacin y envo. Los clientes quieren tiempos de entrega lo ms corto posible, y el rea de manufactura debe disear una estrategia para realizar esto. De acuerdo con los autores Arnold & Chapman 11 , existen cuatro estrategias bsicas: Engineer-to-order (diseo para la orden). Make-to-order (fabricar para la orden). Assemble-to-order (ensamblar para la orden). Make-to-stock (fabricar para inventario).

Engineer to order: Significa que las especificaciones del cliente requieren un diseo nico de ingeniera o una adecuacin significante. Usualmente el cliente est altamente involucrado en el diseo del producto. El inventario normalmente no ser comprado hasta que se necesite por el rea de manufactura. El tiempo de entrega es largo porque incluye no slo el tiempo para la compra de insumos, sino tambin el tiempo para llevar a cabo el diseo12. Make to order: Significa que el fabricante no empieza a manufacturar el producto hasta que el pedido o la orden del cliente haya sido recibido. El producto final es usualmente hecho de producto estndar, pero puede incluir tambin un diseo especfico de algn componente. El tiempo de entrega es reducido porque hay un tiempo de diseo requerido muy pequeo y el inventario se conserva a nivel de materias primas13. Assemble to order: Significa que el producto es fabricado de componentes estndar que el fabricante puede almacenar y ensamblar de acuerdo a los pedidos del cliente. El tiempo de entrega se reduce an ms porque no es necesario un tiempo para el diseo y el inventario se mantiene listo para el ensamble.

11 12

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 4. Idem 13 Idem

El involucramiento del cliente en el diseo del producto es limitado, nicamente para seleccionar las opciones de componentes que se requieran14. Make to stock: Significa que el fabricante manufactura los productos y los vende del inventario de producto terminado. El tiempo de entrega es el ms corto y el cliente tiene un involucramiento mnimo en el diseo de producto15. Para tener ms claro el concepto y de una manera ms grfica, en la figura 1.5 se muestran las estrategias bsicas de manufactura.

Fuente: Arnold, J.R. Tony; Chapman,Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4th Edition, USA, 2001, p. 4.

1.2.2 Conflictos en los sistemas tradicionales

En el pasado, suministro, produccin y distribucin, eran organizados dentro de funciones separadas que reportaban a diferentes departamentos de una compaa. Frecuentemente las polticas y prcticas de los diferentes departamentos maximizaban los objetivos del departamento sin considerar el efecto que tendran en otras partes del sistema. Debido a que los tres sistemas estaban interrelacionados, los conflictos ocurran frecuentemente.

14 15

Idem Idem, p. 5.

Por ejemplo, el departamento de distribucin debera embarcar en las mayores cantidades posibles, ya que con esto minimizara el costo de transporte. Sin embargo, esto incrementara el inventario y resultara en mayores costos de mantener el inventario. Para conseguir la mayor ganancia, una compaa debe tener al menos cuatro de los principales objetivos, que de acuerdo con Arnold & Chapman16, son los siguientes: Proveer Proveer Proveer Proveer el mejor servicio al cliente. los ms bajos costos de produccin. la menor inversin en inventarios. lo ms bajos costos de distribucin.

Estos objetivos crean conflictos entre los departamentos de Mercadotecnia, Produccin y Finanzas, porque cada uno tiene diferentes responsabilidades en esas reas. El objetivo de Mercadotecnia es mantener e incrementar los ingresos, por lo tanto, se necesita proveer el mejor nivel de servicio posible. Hay algunas formas de lograrlo: Manteniendo altos inventarios para que los productos siempre estn disponibles para el cliente. Interrumpir la produccin cuando sea necesario y poder hacer cambios de prioridades. Crear un extensivo y costoso sistema de distribucin para que los productos puedan ser embarcados al cliente rpidamente17.

realizado de las siguientes formas:

Finanzas debe mantener bajos costos e inversin en inventarios. Esto puede ser
Reducir el inventario, por lo que la inversin en inventarios debe ser mnima. Reducir el nmero de plantas y almacenes. Fabricar grandes cantidades de producto, usando largas corridas de produccin. Fabricar slo los pedidos realizados por el cliente18.

Produccin debe mantener los costos de sus operaciones lo ms bajo posible. Esto se puede realizar de las siguientes maneras:
Realizar largas corridas de produccin de relativamente pocos productos. Los menores cambios de formatos o ajustes y tener equipos especializados, se pueden utilizar con la finalidad de reducir el costo del producto que se est fabricando. Mantener altos inventarios de materias primas y produccin en proceso, para que la produccin no se interrumpa por falta de materiales19.

16 17

Idem, p. 8. Idem, p. 9. 18 Idem, p. 9. 19 Idem, p. 9.

10

Estos conflictos entre Mercadotecnia, Finanzas y Produccin, se basan en servicio al cliente, interrupciones en el flujo de produccin y en los niveles de inventario. Una manera importante de resolver estos conflictos en los objetivos es brindar una estrecha coordinacin del suministro, produccin y distribucin. Es mejor que tener la planeacin y control de esas funciones entre las reas de Mercadotecnia, Produccin y Finanzas; eso debera ocurrir en una slo rea de responsabilidad. Aqu es donde interviene el rea de Cadena de Suministro, que ser la responsable del flujo de materiales desde el proveedor, a travs de produccin y hasta el envo al cliente. Si las compaas buscan minimizar los costos totales de las reas y brindar un mejor nivel de servicio al cliente, entonces debern moverse en esta direccin. De manera general el rea de Cadena de Suministro, tiene como objetivo primordial el poder balancear la demanda vs los recursos disponibles, entendindose por recursos disponibles los materiales y la capacidad instalada primordialmente. De manera un poco ms especfica pueden destacar los siguientes objetivos de manera primordial20: Maximizar el uso de los recursos de la compaa. Proveer el nivel de servicio al cliente requerido.

1.3

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Los productos, como las personas, tienen un limitado tiempo de vida. Un producto pasa a travs de diversas etapas, conocidas como el ciclo de vida de un producto; empezando con su introduccin y terminando con su desaparicin del mercado. El ciclo de vida puede tomar meses o aos para completarse, eso depende del tipo de producto o del mercado mismo.

1.3.1 Etapas
De manera tradicional el ciclo de vida de un producto desde un punto de vista clsico de mercadotecnia, puede incluir las siguientes etapas21: Desarrollo Introduccin Crecimiento Madurez Decadencia

20 21

Idem, p. 10. APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 3 Managing Customer and Supplier Relationships, USA, 2008, p. 27.

11

Desarrollo: El desarrollo de un producto o servicio es el estado de incubacin del ciclo de vida de un producto. No hay ventas en este punto, ya que la organizacin prepara la introduccin del producto. Tradicionalmente, ste es el periodo cuando la investigacin de mercado, el diseo de producto o definicin de servicio y las pruebas ya han sido realizadas22. Introduccin: Durante la etapa de introduccin, las ventas del producto o servicio sern bajas hasta que los clientes empiezan a enterarse del producto y de sus beneficios. La organizacin es probable que tenga costos adicionales asociados con el establecimiento de la distribucin del producto o servicio. Los altos costos adicionados al bajo volumen de ventas, tpicamente hace una etapa negativa en ganancias. Esta es la etapa ms riesgosa y la etapa ms costosa para la compaa. Si la introduccin falla, la compaa pierde dinero; es por eso que se resalta la importancia de una minuciosa investigacin de un nuevo producto antes de introducirlo23. Crecimiento: En esta etapa se tiene un rpido crecimiento en los ingresos, las ventas se incrementan tanto como los clientes empiezan a enterarse del producto y de los beneficios. Una vez que el producto ha probado su xito y los clientes empiezan a buscarlo, las ventas continuarn incrementndose en la medida en que los detallistas sigan interesados en ofrecer el producto. La distribucin puede ser expandida en este punto. Durante esta etapa, los competidores pueden entrar al mercado y los costos que se generan en la organizacin pueden incrementarse con la finalidad de mantener la participacin de mercado y contrarrestar el efecto de la competencia.24. Madurez: La etapa de madurez es la de mayores ganancias. Mientras las ventas continan incrementndose, esto lo hacen a una tasa pequea. La competencia resultar en un decremento de la participacin de mercado y/o en precios. Los productos competidores pueden ser muy similares en este punto, resulta difcil diferenciar el producto de la compaa contra el de la competencia. La organizacin se concentra en la utilizacin de su dominante posicin para hacer un cambio y atraer a clientes de sus competidores. Al mismo tiempo, debe continuar atrayendo nuevos clientes, la promocin en las ventas puede ser incrementada fomenatndo con los minoristas que les den prioridad a sus productos sobre la competencia. Las actividades de cuidado de los clientes que afectan la imagen de la marca son especialmente importantes como una respuesta para incrementar la competencia25. Decadencia: Eventualmente las ventas empiezan a declinar en la medida en que el mercado empieza a saturarse, el producto empieza a ser tecnolgicamente obsoleto, o los clientes empiezan a tener un cambio en gusto. Si el producto ha desarrollado una lealtad de la marca, la rentabilidad puede ser mantenida ms tiempo, pero con la declinacin en el volumen de la produccin y el incremento de los costos unitarios, eventualmente no se tendrn ms ganancias.

22 23

Idem, p. 28. Idem, p. 29. 24 Idem, p. 30. 25 Idem, pp. 30-31.

12

Idealmente, nuevos productos se han estado desarrollando y el ciclo continuar. En esta etapa, de cualquier manera, el cuidado hacia el cliente es crtico y en el caso de clientes con productos candidatos a convertirse en obsoletos, debe asegurarse de que puedan recibir servicio y partes para reemplazo. Los clientes pueden recibir informacin para migrar a productos nuevos26.

Exhibido en la figura diferentes etapas.

1.6, se ilustra el Ciclo de Vida de un producto con sus

Fuente: APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 3 Managing Customer and Supplier Relationships, USA, 2008, p. 27.

1.4

SERVICIO AL CLIENTE

Una empresa de clase mundial (empresa con las mejores prcticas de negocio para crear una ventaja competitiva) debe proveer altos niveles de servicio a los clientes. Conocer las expectativas del cliente y la comprensin de los atributos del desempeo en servicio al cliente de la compaa, son vitales para lograr servicio de excelencia27.

26 27

Idem, p. 31. Stock, James R., Lambert, Douglas M., Strategic Logistics Management, McGraw Hill, 4th Edition, USA, 2001, p. 96.

13

En los mercados actuales que son dirigidos por los clientes, el producto o servicio por s mismo no es lo ms importante, sino el valor percibido por el cliente de la entera relacin con la compaa. La manera en que las compaas miden la calidad de sus productos y servicios, ha evolucionado del aseguramiento de calidad interno a la externa satisfaccin del cliente y de aqu al valor del cliente. La habilidad de suministrar productos con calidad a los clientes anteriormente era el objetivo principal. El nfasis actual en el valor del cliente va un paso ms adelante, con el establecimiento de las razones por las que un cliente escoge un producto de la compaa sobre otro, y lo busca dentro de todo un rango de productos o servicios, que constituyen la imagen de la compaa y la marca como tal. El Servicio al Cliente puede ser definido como: Un proceso el cual toma lugar entre un comprador, vendedor y un tercero. El proceso resulta en un valor agregado al producto o servicio intercambiado. Este valor agregado en el proceso de intercambio puede ser en el corto plazo como una sola transaccin o en el largo plazo como una relacin contractual. Servicio al cliente es un proceso para proveer significantes beneficios de valor agregado a la cadena de suministro de manera que se tenga un costo efectivo28.

1.4.1 Medidas para el valor al cliente

Debido a que el valor del cliente est basado en percepciones de los clientes, ste requiere mediciones que empiecen con el cliente. Las mediciones tpicas incluyen el nivel de servicio y la satisfaccin del cliente. Algunos autores van ms all y sugieren administrar las compaas con medidas adicionales de valor al cliente como crecimiento de clientes activos, retencin de clientes, clientes desertores, costos de adquisicin y reparticin de los gastos del cliente. Algunas de las medidas ms importantes tanto para medir el desempeo de la cadena de suministro como el valor al cliente, de acuerdo con Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levy29, son las siguientes: Nivel de servicio. Satisfaccin del cliente. Medidas del desempeo de la cadena de suministro.

28 29

Idem, p. 98. Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 380.

14

1.4.1.1

Nivel de servicio

Es la tpica medicin utilizada para cuantificar el cumplimiento de la compaa en el mercado. En la prctica, la definicin de nivel de servicio puede variar de compaa a compaa, pero nivel de servicio es usualmente relacionado con la habilidad para satisfacer una fecha de entrega al cliente, por ejemplo, el porcentaje de todas las rdenes enviadas antes o de acuerdo a la fecha de entrega prometida. Muchas compaas consideran esta medicin muy crtica para su xito en los mercados actuales as que invierten fuertemente en sistemas de apoyo para decisiones que permitan prometer fechas de entrega ms exactas, por medio del anlisis de la informacin de toda la cadena de suministro30. Hay una relacin directa entre la habilidad para alcanzar cierto nivel de servicio, el costo, y el desempeo de la cadena de suministro. Por ejemplo, la variacin en la demanda y la informacin de los tiempos de entrega de manufactura, determina la cantidad de inventario que se necesita mantener en la cadena de suministro. Claramente, cuando se establece el nivel de servicio que debera ser usado para una particular oferta, es importante el valor al cliente. Por ejemplo, los clientes pueden valorar un bajo costo, la informacin acerca del tiempo de entrega y la habilidad para un diseo especfico del producto, ms que el valor que le dan a la entrega inmediata por s misma.

1.4.1.2

Satisfaccin del cliente

Las encuestas de satisfaccin del cliente son usadas para mediciones en el departamento de ventas y el desempeo del personal, as tambin como para proporcionar la retroalimentacin necesaria para mejoras en productos y servicios. Estas encuestas son fcilmente manipulables y son tpicamente medidas en el punto de venta, mientras nada est dicho sobre la retencin del cliente. Ms importante de lo que digan los clientes acerca de su satisfaccin, es la lealtad del cliente, lo cual es ms fcil de medir que su satisfaccin misma. Esto puede ser logrado analizando los patrones del histrico de compras extradas de las bases de datos internas. Una opcin adicional es aprender de los clientes desertores. Desafortunadamente, identificar esos clientes no es una tarea fcil, porque los clientes insatisfechos rara vez cancelan una cuenta completamente. En lugar de eso, ellos gradualmente cambian sus gastos, haciendo una desercin parcial. De cualquier forma, si este tipo de rastreo es posible, esto puede proveer la clave para incrementar el valor al cliente31.

30 31

Idem Idem

15

1.4.1.3

Medidas de desempeo de la cadena de suministro

Como se ha revisado, el desempeo de la cadena de suministro afecta la habilidad para proporcionar valor al cliente, especialmente en la ms bsica dimensin de disponibilidad de productos. Por lo tanto, hay una necesidad de desarrollar criterios independientes para medir el desempeo de la cadena de suministro. La necesidad para unas bien definidas mediciones en la cadena de suministro, es detenida por la presencia de muchos socios en el proceso y el requerimiento de un lenguaje comn. Esto es precisamente la motivacin que se tuvo para las iniciativas de estandarizacin como los modelos de referencia del Consejo de la Cadena de Suministro32. El primer modelo introducido fue el modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR por sus siglas en ingls), el cual utiliza un modelo de referencia de proceso que incluye el anlisis del estado actual de los procesos de la compaa y sus metas, cuantifica el desempeo operacional y hace una comparacin con una base de datos. Para este propsito, SCOR ha desarrollado un conjunto de mediciones del desempeo de la cadena de suministro, sus miembros estn en el proceso de formar grupos industriales para recolectar informacin de las mejores prcticas, que las compaas pueden usar para evaluar el desempeo de su cadena de suministro33. Algunos ejemplos de mediciones son las siguientes: Costos totales en la administracin de la Cadena de Suministro. Tiempo ciclo del efectivo. Flexibilidad en la produccin. Desempeo en las entregas requeridas34.

1.5

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

El diseo y operacin de cualquier sistema logstico o cadena de suministro, tiene que enfrentarse con la manufactura y distribucin fsica de productos y que deben direccionarse a las preguntas fundamentales de cmo deber ser controlado y administrado el inventario en el sistema. En muchas cadenas de suministro, el inventario es uno de los costos dominantes. En Estados Unidos, por ejemplo, ms de un trilln de dlares estn invertidos en inventario 35 . Para muchos gerentes, una efectiva administracin de la cadena de suministro es sinnimo de reduccin de los niveles de inventario. Claro que es una visin muy simple de la administracin de la cadena de suministro, de hecho, el objetivo de una efectiva administracin del inventario dentro de la cadena de suministro, es tener el correcto inventario en el lugar indicado y en el momento adecuado para minimizar los costos del sistema, mientras satisfacemos los requerimientos de servicio del cliente.

32 33

Idem, p. 381. Idem, p. 381. 34 Idem, p. 381. 35 Idem, p. 30.

16

Desafortunadamente, administrar el inventario en cadenas de suministro complejas, tpicamente resulta difcil, y las decisiones relacionadas pueden tener un impacto significativo en el nivel de servicio al cliente y en todo el sistema de costos de la cadena de suministro.

1.5.1 Conceptos
La mayora de las organizaciones mantienen inventarios, y se resguardan en almacenes hasta que se necesitan. Con base en esto, una definicin de inventario es la siguiente: El inventario consiste en todos los productos y materiales que son almacenados por una organizacin, y se almacenan para su uso futuro 36. Los inventarios se reabastecen por entregas de los proveedores y se reducen al cumplir los requerimientos del cliente y la administracin del inventario es la responsable de todos los aspectos del control del inventarios. Una definicin de la Administracin de Inventarios es la siguiente: Es la funcin responsable de todas las decisiones acerca del inventario en una organizacin. Esta funcin toma las decisiones para polticas, actividades y procedimientos para asegurar la cantidad adecuada para cada producto que se tiene en inventario en algn momento 37. Ciclo organizacin una entrega hasta que es del inventario: los inventarios se forman en cualquier momento que una adquiere materiales que no usa inmediatamente. Una prctica comn tiene de material llegando de un proveedor, y sta es mantenida en inventario requerido, y desde ese momento inicia el ciclo de un inventario38.

De acuerdo con Waters39, tpicamente, cada ciclo tiene los siguientes elementos: 1.- Una organizacin compra un determinado nmero de unidades de un producto a un proveedor. 2.- A un determinado tiempo, esas unidades son entregadas 3.- A menos de que no se utilicen inmediatamente, las unidades son puestas en inventario, reabasteciendo los inventarios existentes. 4.- Los clientes, tanto internos como externos, crean una demanda para ese producto. 5.- Las unidades son retiradas del inventario para cumplir con esas demandas. 6.- En el mismo punto, el inventario decrece y es el tiempo indicado para que la organizacin coloque otra orden.

36 37

Waters, Donald, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2nd Edition, England, 2008, p. 4. Idem, p. 7. 38 Idem, p. 5. 39 Idem, p. 6.

17

Este ciclo se puede apreciar de mejor manera en la figura 1.7.

Fuente: Waters, Donald, Inventory Control and Management , John Wiley & Sons, 2nd Edition, USA, 2008, p. 6.

1.5.2 Razones para mantener un inventario

El inventario es un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos. Las principales razones para mantener un inventario, de acuerdo con los autores Sipper & Bulfin40, son las siguientes: Economas de escala: las economas de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando no sea posible balancear el suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la produccin y la compra; stos son los costos de preparacin y los costos de ordenar, respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se pueden comprar o producir muchas unidades.
40

Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., Planeacin y Control de la Produccin, Mc Graw Hill, 1a Edicin, Mxico, 2005, p. 219.

18

Estos tamaos de lote grandes se ordenan con poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura41. Suavizar o nivelar la operacin: sta es otra razn que se usa cuando la demanda vara con el tiempo (cuando existe estacionalidad). Productos como el anticongelante o motos acuticas seran algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que las instalaciones de produccin operen a una tasa relativamente constante de produccin, caracterstica deseable en la manufactura42. Mejorar el servicio a clientes: es otra razn para mantener un inventario. El inventario se forma para poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfaccin del cliente43. Existencia de incertidumbre: una manera de evadir la incertidumbre es mantener en el inventario ms unidades de las pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la demanda real excede al pronstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar el que se deba mantener un inventario de seguridad. El tiempo de entrega es el tiempo que transcurre entre emitir una orden y recibirla. Cuando el tiempo de entrega es incierto, puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece cierta proteccin contra un paro en la produccin por la incertidumbre en el tiempo de entrega44. El papel del inventario descrito hasta el momento es opcional. Existe una razn distinta por completo para mantener un inventario, aprovechar al mximo el mercado. Con frecuencia las peculiaridades del mercado son la causa de que un inventario llegue a ser una ventaja econmica. La fluctuacin en los precios del mercado puede justificar la adquisicin de ms materia prima que la requerida para la demanda estimada. Se resalta el hecho de que esto es altamente especulativo y debe dejarse a la funcin de finanzas de la organizacin y no a los administradores de operaciones. Un ejemplo del papel que juega el inventario en una organizacin es el siguiente: General Motors posee una de las redes de produccin y distribucin ms grandes en el mundo. En 1984, su red de distribucin consista de 20,000 plantas de suministro, 133 plantas de partes, 31 plantas de ensamble y 11,000 agencias. Los costos de transportacin eran alrededor de $4,100 millones de dlares, del cual el 60% era de transporte de materiales. En adicin, el inventario estaba valuado en $7,400 millones de dlares, del cual el 70% era produccin en proceso y el resto de vehculos terminados.

41 42

Idem Idem 43 Idem 44 Idem

19

General Motors implement una herramienta de decisin capaz de reducir los costos de inventario y transporte combinados. Adicionalmente, se ajustaron los tamaos de los embarques y las rutas; los costos pudieron ser reducidos alrededor de un 26% anual45.

1.5.3 Tipos de Inventario Existen muchas maneras de clasificar los inventarios. Una de las ms usadas, es la que describe Muller 46 en su libro, la cual clasifica a los inventarios en 5 grupos de acuerdo tipo de producto que es almacenado: Materias Primas. Produccin en Proceso. Producto Terminado. Consumibles Partes de servicio y repuesto. Materias Primas: son usadas para fabricar productos parciales y terminados. Produccin en Proceso: son las materias primas que son convertidas en productos parciales, sub-ensambles, y producto terminado. Producto Terminado: es el producto que ya est listo para los requerimientos actuales de los clientes. Tambin puede ser almacenado y utilizado como amortiguador para cualquier requerimiento futuro del cliente. Consumibles: son materiales utilizados en la produccin, pero que no forman parte del producto; tales como toallas de mano, focos, lmparas, papel para fotocopiado, cintas, sobres, materiales de limpieza, pintura, lubricantes, etc. Partes de servicio y repuesto: son partes que se mantienen en inventario para el servicio post-venta de los productos que fueron vendidos con anterioridad y que requerirn de servicio y reparacin en un futuro.

1.5.4 Costos del Inventario

Desde el punto de vista financiero, el inventario es un activo y representa dinero que es detenido y que no puede ser usado para otros propsitos. El rea financiera quiere el menor inventario posible y necesita algunas mediciones del nivel de inventario. El inventario total invertido es una medida, pero por si misma no est relacionada a las ventas.

45 46

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 31. Muller, Max, Essentials of Inventory Management, AMACOM, 1st Edition, USA, 2003, p. 4.

20

Todos los inventarios incurren en gastos. No es de sorprenderse que las organizaciones quieran minimizar sus costos de inventario, pero no lo hacen simplemente reduciendo el inventario. Algunas veces bajos inventarios proveen un mnimo costo para la empresa, pero tambin bajos inventarios pueden provocar tener faltantes que interrumpan las operaciones y esto al final, provocar costos muy altos para la empresa. De acuerdo a lo descrito por Waters47, los principales costos asociados al inventario son los siguientes: Costo Costo Costo Costo unitario o del producto. de mantener de ordenar por faltantes

Costo unitario: es el costo pagado por un producto comprado, el cual consiste del costo del producto y cualquier otro costo asociado .Estos podran incluir costos tales como transportacin, impuestos en aduanas, seguros, etc. Para un producto manufacturado en una planta, el costo incluye materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos. Estos costos usualmente pueden ser obtenidos tanto del rea de compras como de contabilidad. Costo de mantener: incluyen todos los gastos incurridos por la compaa por el volumen de inventario almacenado. Tanto como el inventario se incremente, los costos lo harn. Los costos pueden ser desglosados de la siguiente manera: Costos de capital Costos de almacenaje Costos por riesgo Impuestos y seguros

El costo de mantener puede representarse como un porcentaje del valor total del inventario, ejemplo: Costo de capital Costo de almacenamiento Obsolescencia Impuestos y seguros Total 12% 8% 2% 4% 26%

47

Waters, Donald, op. cit., p. 52.

21

La interpretacin del costo de mantener del ejemplo anterior, es que se har un cargo de 26 centavos por cada peso invertido en inventarios durante un periodo de 1 ao. La frmula queda de la siguiente manera: h=Ic h= costo de mantener $/Unidad/Ao I= inters anualizado c= valor de una unidad de inventario

Costo de ordenar: son aquellos costos asociados con colocar una orden ya sea al proveedor o la planta. El costo de colocar una orden no depende de la cantidad requerida. Si un lote de 10 100 piezas es ordenado, los costos asociados para colocar una orden son esencialmente los mismos. De cualquier manera, el costo anual de ordenar depende del nmero de rdenes colocadas en 1 ao. Los costos de ordenar en una planta son los siguientes: Costos Costos Costos Costos de de de de planeacin de la produccin. ajuste y arranque. capacidad perdida. rdenes de compra

El costo de ordenar resulta en una cantidad fija por cada vez que se coloque una orden de compra o se lance una orden de produccin; el costo anual de ordenar depende del nmero de ordenes colocadas en un ao. Esto puede ser reducido ordenando ms en una sola ocasin, resultando en la colocacin de menos rdenes.

Costo por faltantes: si la demanda durante el tiempo de entrega excede el pronstico, se puede esperar un faltante. Un faltante puede ser muy caro debido a los costos involucrados como costos por reposicin de pedidos, ventas perdidas e incluso clientes perdidos. Muchos de esos costos son difciles de medir y son normalmente estimados. Se podran estimar los costos de futuras ventas perdidas, pero no hay una manera de obtener una cifra exacta. Existe en general, un acuerdo que los faltantes pueden ser dainos para la organizacin y en ocasiones las organizaciones estn dispuestas a incurrir en costos relativamente bajos para mantener inventarios para evitar faltantes potenciales.

22

1.5.5 Medidas Financieras y anlisis ABC

Las medidas financieras ms utilizadas son las siguientes: Rotacin del inventario Cobertura del inventario (meses en disponible)

Rotacin del inventario: Idealmente, un fabricante no desea mantener inventario en sus almacenes. Esto resulta imprctico ya que el inventario es necesario para apoyar a la manufactura y frecuentemente para el suministro de los clientes. La rotacin del inventario se obtiene con la siguiente frmula: Rotacin del Inventario = Costo de unidades vendidas Inventario promedio Ejemplo: Un minorista compra un producto a $100 la unidad y lo vende en $150. Las ventas del periodo son de 1,000 unidades con un promedio de inventario de 150 unidades. Costo unidades vendidas= 100 x 1000 = $100,000 Inventario promedio = 100 x 150 = $ 15,000 Rotacin del Inventario = 100,000 = 6.66 veces 15,000 Este nmero es una razn financiera que indica la forma en que la organizacin est utilizando uno de sus activos, en este caso el inventario. Para este caso, el nmero nos indica que la organizacin rota su inventario casi 7 veces, es decir, que genera casi 7 veces de venta por cada unidad monetaria que tiene invertida en inventario48. La rotacin de los inventarios es una medida ampliamente utilizada en la prctica, sin embargo, no podemos decir si el resultado del ejemplo es un nmero bueno o no, ni se pueden hacer comparaciones del nivel de rotacin del inventario entre industrias de diferentes sectores; ms bien se debe hacer siempre una comparacin entre las medidas de la empresa en cuestin, contra el promedio de la industria en cuestin ( ya sea de autopartes, qumica, farmacutica, tiendas departamentales, etc.) y con ello se puede saber si se estn utilizando mtodos ms eficientes para la colocacin de los pedidos y para el control de los costos, que el promedio en la industria a la cual se pertenece.
48

Block, Stanley L., Hirt, Goeffrey A., Administracin Financiera, McGraw Hill, 11a Edicin, Mxico, 2005, p. 58.

23

Cobertura del inventario: es una medida complementaria de la rotacin de inventarios, que nos da una visin de cunto es el horizonte que podramos cubrir de las ventas (al menos en valor) con el inventario disponible. Esta medicin se define de la siguiente manera: Cobertura del Inventario = Inventario promedio x 12 (meses en disponible) Costo de unidades vendidas La resultante de esta medicin nos dar la cobertura que tenemos en meses de inventario, lo cual podemos ver con los datos del ejemplo anterior. Costo unidades vendidas= 100 x 1000 = $100,000 Inventario promedio = 100 x 150 = $ 15,000 Cobertura del Inventario = (15,000) x 12 = 1.8 meses de cobertura 100,000 Otra forma de obtenerlo es simplemente dividir el valor de 12 (para obtenerlo en meses) entre el resultado que se haya obtenido de la rotacin de inventarios. Cobertura del Inventario = 12 = 1.8 meses 6.66

Anlisis ABC
Muchas compaas almacenan una gran cantidad de productos en inventario. Para tener un mejor control a un costo razonable, es til clasificar los productos de acuerdo a su importancia. Usualmente esto est basado en el costo anual de uso de los productos, pero tambin otro criterio puede ser utilizado49. El principio ABC est basado en la observacin de que un nmero pequeo de artculos regularmente dominan los resultados alcanzados en cualquier situacin. Esta observacin fue realizada por primera vez por el economista italiano Vilfredo Pareto, y la llam la Ley de Pareto.

49

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 245.

24

Debido a su aplicacin en inventarios, usualmente es encontrada una relacin entre el porcentaje de productos y el porcentaje del costo anual de uso de los productos, siguiendo un patrn el cual consiste en lo siguiente: A B C Cerca del 20% de los productos corresponden al 80% del valor Cerca del 30% de los productos corresponden al 15% del valor Cerca del 50% de los productos corresponden al 5% del valor

El porcentaje es aproximado y debera no ser tomado como absoluto. Este tipo de distribucin puede ser usada para ayuda en el control de inventarios50. De acuerdo con Arnold & Chapman51, los pasos para realizar un anlisis ABC son los siguientes: 1.- Establecer las caractersticas del producto que tiene influencia en el resultado de la administracin del inventario. Esto es usualmente el costo anual de uso del producto, pero podra ser otro criterio como la escasez de material. 2.- Clasificar los artculos en grupos basados en el criterio establecido. 3.- Aplicar un grado de control en proporcin con la importancia del grupo. El procedimiento para clasificar los productos por el costo anual de uso es siguiente: el

1.- Determinar el uso anual por cada producto. 2.- Multiplicar el uso anual de cada producto por su costo para obtener su costo anual de uso. 3.- Hacer un listado de acuerdo con su costo anual de uso. 4.-Calcular el costo anual de uso acumulado y el porcentaje acumulado de productos. 5.- Examinar la distribucin del costo anual y agrupar los productos en A, B y C, basados en porcentaje anual de uso52.

50 51

Idem Idem 52 idem

25

Un ejemplo grfico de un anlisis ABC, se presenta en la figura 1.8

Fuente: Arnold, J.R. Tony; Chapman,Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4th Edition, USA, 2001, p. 248.

De acuerdo con Arnold & Chapman 53 , los diferentes controles que pueden ser utilizados con cada clasificacin, seran son siguientes: Productos A (alta prioridad): estricto control incluyendo completa exactitud de los registros, regulares y frecuentes revisiones por la gerencia, frecuente revisin de los pronsticos de la demanda, un seguimiento muy cercano y rapidez para reducir el tiempo de entrega. Productos B (media prioridad): control normal con buenos registros, atencin regular y un proceso normal. Productos C (baja prioridad): los controles ms simples, asegurarse que son suficientes. Registros muy simples o inexistentes, quiz el uso de un sistema de revisin peridica. Pedidos de grandes cantidades y mantener un inventario de seguridad.

53

Idem, p. 248.

26

1.5.6 Polticas y Modelos de inventario

El elemento principal que afecta el inventario es la demanda. Desde el punto de vista del control de la produccin, se supone que la demanda es una variable incontrolable. De acuerdo con los autores Sipper & Bulfin54, existen tres factores importantes en un sistema de inventario, llamados variables de decisin, que se pueden controlar: Qu debe ordenarse? (decisin de variedad). Cundo debe ordenarse? (decisin de tiempo). Cunto debe ordenarse? (decisin de cantidad).

Una vez que se han descrito las tres preguntas bsicas, ahora se tienen que revisar las respuestas. Existen bsicamente 2 tipos de sistemas de inventarios o modelos, los cuales estn basados en el tipo de demanda que se tiene: Modelos determinsticos Modelos probabilsticos o estocsticos

Modelos determinsticos: en este tipo de modelo la demanda es conocida. El modelo ms simple y conocido es el modelo de cantidad de lote econmico (Economic Order Quantity EOQ). Este modelo de administracin de inventario est dirigido a un solo producto y tiene los siguientes supuestos: La demanda es conocida y constante Cada orden se entrega inmediatamente, el tiempo de entrega es cero. Todos los costos se conocen y no varan. El proveedor tiene cantidades ilimitadas para suministrar. Los faltantes no son permitidos.

Modelos probabilsticos: considera las fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas del proveedor y otros factores incontrolables. Estos modelos se clasifican a su vez segn el tipo de demanda, ya sean dependientes o independientes. de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena de suministro (clientes y consumidores). Los principales modelos de demanda independiente son: o o o o Punto de Revisin Revisin Mtodos Reorden. Peridica Continua Hbridos

Modelos de demanda independiente: son aquellos en los que la demanda es

54

Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., op. cit., p. 224.

27

Modelos de demanda dependiente: son aquellos en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por el MRP (Materials Requirement Planning Planeacin de Requerimientos de Materiales) o DRP (Distribution Requirement Planning Planeacin de Requerimientos de Distribucin) basadas en tcnicas de optimizacin o simulacin.
1.5.7 Determinacin del Inventario de Seguridad El inventario de seguridad est destinado para proteger contra la incertidumbre en la demanda y suministro. La incertidumbre puede ocurrir en 2 formas: incertidumbre en cantidad y en tiempo55. La incertidumbre en cantidad ocurre cuando el suministro o la demanda tiene variaciones. La incertidumbre en tiempo ocurre cuando el tiempo de recepcin del suministro o de la demanda difiere de lo esperado. Hay 2 formas de protegerse en contra de la incertidumbre: tener un inventario extra, llamado inventario de seguridad; o solicitar un pedido antes, llamado tiempo de entrega de seguridad56. Inventario de seguridad: es una cantidad extra de inventario calculada, que se mantiene en el inventario y es generalmente usada para proteccin en contra de la incertidumbre en cantidad57. El inventario de seguridad es la forma ms comn de protegerse contra la incertidumbre, de acuerdo a Arnold & Chapman58, su existencia depende de los siguientes factores: Variabilidad en la demanda durante el tiempo de entrega. Frecuencia de reabastecimiento. Nivel de servicio deseado. Duracin del tiempo de entrega.

Modelos de Inventarios de Seguridad

Todo en la vida tiene variacin, el patrn de la distribucin de la demanda cambiar entre productos y mercados diferentes. Debido a que se trabaja en la mayora de los casos con una demanda incierta se tiene que recurrir a la probabilidad para realizar el clculo del inventario de seguridad.

55 56

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 279. Idem 57 Idem 58 Idem

28

Existen diversas distribuciones de probabilidad que han sido estudiadas para entender el comportamiento aleatorio de los diversos fenmenos de la vida diaria. En el estudio de los inventarios, las distribuciones ms estudiadas son la distribucin Normal y la de Poisson, y que son muy utilizadas en el caso de los modelos de inventario de demanda independiente. son: Los modelos ms estudiados que estn relacionados con la distribucin normal Revisin continua: es una poltica en la cual el inventario es revisado continuamente, y la orden es colocada cuando el inventario alcanza un nivel particular o punto de reorden 59 . Este tipo de poltica es apropiada cuando el inventario puede ser continuamente revisado, por ejemplo, cuando son usados sistemas de inventario computarizados60. Revisin peridica: en la cual el nivel de inventario es revisado a intervalos regulares y una apropiada cantidad es ordenada despus de cada revisin. Este tipo de poltica es ms apropiada para sistemas en los cuales es imposible o inconveniente revisar frecuentemente el inventario y colocar rdenes si fuera necesario61.

Revisin continua

Para esta poltica de inventarios62, se tendr que definir la siguiente informacin: AVG= Media de la demanda (tradicionalmente representada con una D). STD= Desviacin estndar de la demanda (tradicionalmente representada con una ) L= Tiempo de reabastecimiento (lead time en ingls). = Nivel de servicio (probabilidad de quedarnos sin existencias = -1) h= Costo de mantener el inventario. Q= Cantidad por arribar R= Punto de reorden

59

Punto de reorden es el establecimiento de un nivel de inventario, dnde si al accin total del inventario disponible cae por debajo de ese punto, la accin ser tomada para requerir ms inventario. 60 Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 41. 61 Idem 62 Idem, p. 42.

29

La representacin grfica de la revisin continua queda de la siguiente manera:

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition,USA,2008,p. 43.

Para el caso de la revisin continua, la frmula para el clculo del inventario de seguridad63, es la siguiente:

Z= es un constante asociada con el nivel de servicio deseado. El valor se obtiene de tablas estadsticas. El resto de los componentes de la frmula ya fueron descritos previamente.

Revisin peridica
Para esta poltica de inventarios 64 , se tienen los mismos parmetros de la revisin continua; nicamente se adiciona el siguiente factor: r= Periodo de revisin

63 64

Idem, p. 42. Idem, p. 45.

30

La representacin grfica de la revisin peridica queda de la siguiente manera:

Figura 1.10 Poltica de Revisin Peridica

r L Nivel Base Posicin del inventario L r L

Nivel de Inventario
Nivel 0

Tiempo

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition,USA,2008, p. 46.

Para el caso de la revisin peridica, la frmula para el clculo del inventario de seguridad65, es la siguiente:

Cuando se utiliza la distribucin normal, es importante considerar una equivalencia entre la desviacin estndar y la MAD (Mean Absolute Deviation en ingls)66, ya que al no contar con la desviacin estndar se podra obtener a partir del clculo de la MAD:

65 66

Idem, p. 46. MAD, se refiere a la desviacin media absoluta en espaol, es un trmino utilizado en estadstica que indica la media de las diferencias en valor absoluto de los valores a la media.

31

Distribucin de Poisson
La distribucin de Poisson es conveniente para los clculos del punto de reorden y ciertos tipos de demanda porque tiene la propiedad de que la desviacin estndar es siempre igual a la raz cuadrada del valor promedio. Las principales aplicaciones de la distribucin de Poisson han sido en el control de la calidad y en estudios relacionados con la llegada aleatoria de clientes al mostrador de verificacin del supermercado o de los automviles a la caseta de cobro. La distribucin de Poisson no ha tenido gran aplicacin en el control del inventario, aun cuando los profesionales dedicados al estudio de los inventarios la han conocido por muchos aos67. Conviene mejor para las demandas pequeas e infrecuentes en las que la cantidad de artculos por pedido es bastante constante, para casos de productos de bajo volumen y partes de reparacin. Para usarse en forma adecuada en el clculo de los puntos de reorden , la historia de la demanda debe expresarse como el nmero de pedidos recibidos y como el nmero de artculos por pedido. Por ejemplo, la demanda durante el tiempo gua para un artculo podra promediar 4000 unidades; para utilizar la distribucin de Poisson, sera necesario un mayor examen de estas 4000 unidades de demanda para determinar que realmente ascendieron a 40 pedidos de un promedio de 100 unidades cada uno68. La frmula para el clculo del punto de reorden utilizando la distribucin de Poisson69, es la siguiente:

Donde: u= la demanda promedio por pedido en unidades. a= el nmero promedio de pedidos que llega durante el periodo del tiempo gua. f= el factor de servicio (similar pero no igual al nmero de desviaciones estndar utilizadas con una distribucin normal) --- > ver tabla 1.11 en la siguiente pgina.

67

Plossl, George W., Control de la Produccin y de Inventarios, Prentice Hall, 2 Edicin, Mxico, 1987, p. 129. 68 Idem 69 Idem

32

Fig. 1.11 Tabla de servicio f de la distribucin de Poisson

% min de demanda a cubrir 75 80 85 90 95 98 99 99.9 % mx. de pedidos atrasados permitidos 25 20 15 10 05 2 1 0.10 F 0.7 0.8 1.0 1.3 1.7 2.1 2.3 3.1

Fuente: Plossl, George W., Control de la Produccin y de Inventarios, Prentice Hall, 2 Edicin, Mxico, 1987, p. 130.

1.5.8 La variabilidad en la Cadena de Suministro

Hasta ahora, hemos puesto mucho nfasis en que la variabilidad de la demanda tiene un efecto negativo en toda la cadena de suministro y la informacin que se maneja en algunas ocasiones est distorsionada. Un concepto que se ha venido analizando y estudiando es el llamado bullwhip effect (o efecto ltigo como es conocido en espaol). El efecto bullwhip En aos recientes, muchos proveedores y minoristas han observado que mientras la demanda del cliente para un producto especfico no vara mucho, los niveles de inventario y de pedidos atrasados varan considerablemente a travs de la cadena de suministro. Un ejemplo, se present al estar examinando la demanda de los paales Pampers, ejecutivos de Procter & Gamble se dieron cuenta de un interesante fenmeno. Como era de esperarse, las ventas de los minoristas eran muy uniformes, no haba un da o un mes en particular en el cual la demanda era significativamente ms alta o baja que otra. De cualquier forma, los ejecutivos se dieron cuenta que los pedidos colocados de los distribuidores a la planta variaban mucho ms que las ventas de los minoristas. Adicionalmente, los pedidos de Procter & Gamble a sus proveedores variaban an ms. Este incremento en la variabilidad que se presenta en la cadena de suministro es conocido como efecto bullwhip 70. Por eso es importante identificar las tcnicas y herramientas que nos permitirn controlar el efecto bullwhip, que es controlar el incremento de la variabilidad en la cadena de suministro.

70

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 154.

33

Para este propsito, primero se necesitan entender los principales factores que contribuyen a incrementar la variabilidad en la cadena de suministro que de acuerdo con APICS71, son los siguientes: Errores en el pronstico de la demanda. Tiempos de entrega. Tamaos de lote. Fluctuaciones de precio. Pedidos inflados por periodos de faltantes.

Los administradores de la cadena de suministro pueden contrarrestar la variabilidad de la demanda, adoptando algunas medidas en contra de cada una de las condiciones explicadas anteriormente. Las medidas efectivas para evitar el efecto bullwhip, de acuerdo a lo comentado en los materiales de APICS72, incluyen las siguientes: Evitar pronsticos mltiples o Compartir informacin. o Herramientas para compartir informacin como EDI & VMI (Electronic Data Interchange & Vendor-managed Inventory por sus siglas en ingls). Reducir tiempos de entrega. Reducir los tamaos de lote. o Mejorar el pronstico. o Herramientas para compartir informacin como EDI. o Transportacin ms eficiente. o Subcontratacin. Pedidos mayores a lo requerido. o Basarse en la historia. o Compartir informacin. o Colaboracin en pedidos. o Penalizacin por efectos de pedidos mayores a lo requerido.

71

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2 Building Competitive Operations Planning, USA, 2008, pp. 8-9.
72

Idem, pp. 9-10.

34

El efecto bullwhip puede verse de una manera grfica en la figura 1.12

Figura 1.12 El efecto Bullwhip

Minoristas

Mayoristas

Distribuidor

Planta

Variacin en la demanda Clientes finales

Variacin en los pedidos a lo largo de la cadena

Fuente: APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2 Building Competitive Operations Planning, USA, 2008, p. 5.

35

CAPITULO

LA INDUSTRIA FARMACUTICA Y SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ANALIZADA.

En este segundo captulo, se revisar lo relacionado con la industria farmacutica en general y con la empresa objeto de estudio. Se identificarn los problemas comunes, entorno, tendencias, regulaciones, etc., que atacan a este tipo de industria. Asimismo, se describen los problemas particulares de la empresa analizada y tambin las iniciativas que se desarrollaron para minimizar los impactos negativos que se visualizan en un futuro cercano.

2.1

PANORAMA ACTUAL DE LA INDUSTRIA FARMACUTICA

La industria farmacutica al igual que muchas otras industrias, ha estado padeciendo los efectos de los mercados globales, mayor competencia, cambios en las regulaciones, fusiones, etc., sin embargo, por tratarse de productos de primera necesidad; las compaas farmacuticas siguen reportando ganancias significativas en comparacin con los gigantes industriales como las grandes armadoras automotrices y algunas instituciones financieras que han estado reportando prdidas en sus operaciones recientemente. Si revisamos los nmeros sobre las ventas alcanzadas en el mercado global de la industria farmacutica en los ltimos aos (2005,2006 y 2007), podemos ver claramente que tiene una tendencia de crecimiento:
Figura 2.1 Mercado Global de la Industria Farmacutica
Ao 2005 2006 2007 Valor en ventas (*billones de dlares) 602 643 712 % de cambio respecto al ao anterior + 6.8% + 7.3 %

*1 billn de dlares = 1,000 millones de dlares Fuente: Elaboracin propia, empleando la informacin de las siguientes referencias:
Gray, Nicole, Special Report Worlds Top 50 Pharma Companies [en lnea] , mayo 2006. <http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/182006/323799/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009]. Pharm Exec Staff, Special Report Worlds Top 50 Pharma Companies [en lnea] , mayo 2007. <http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/512007/480240/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009]. Pharm Exec Staff, Special Report Worlds Top 50 Pharma Companies [en lnea] , mayo 2008. < http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/302008/531367/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

36

Lo que podemos apreciar es que claramente el mercado de la industria farmacutica a nivel global sigue creciendo en los ltimos aos, y las farmacuticas ms importantes siguen reportando ganancias, algo que tambin ocurre a nivel Mxico y Latinoamrica. Sin embargo, se puede apreciar en la tabla 2.2, que las tres principales farmacuticas a nivel global (Pfizer, GSK y Sanofi-Aventis) no mostraron crecimiento en el 2007, lo que nos puede indicar que el mercado empieza a contraerse y si no se toman acciones importantes de reduccin en gastos, se tendrn problemas financieros que pueden repercutir principalmente en recortes de personal.

Figura 2.2 Mercado Global de la Industria Farmacutica, ao 2007.

Compaa

Ao 2007
Ventas*
[cambio respecto al 2006]

Pfizer GlaxoSmithKline Sanofi-Aventis Novartis AztraZeneca Johnson & Johnson MSD Roche Wyeth Eli Lilly
* cifras en billones de dlares

$ 45.1 [ -1.5% ] $ 39.2 [ -2.7% ] $ 37.4 [ -1.4% ] $ 29.5 [ 9.3% ] $ 25.7 [ 11.5% ] $ 23.3 [ 7% ] $ 22.6 [ 6.9% ] $ 16.9 [ 20.3% ] $ 15.7 [ 18.8% ] $ 14.8 [ 19% ]

1 billn de dlares= 1,000 millones de dlares

Fuente: Elaboracin propia, empleando informacin de la referencia siguiente:

Pharm Exec Staff, Special Report Worlds Top 50 Pharma Companies [en lnea] , mayo 2008. < http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/302008/531367/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

Adicionalmente tambin se podran tomar las siguientes acciones: Control de gastos en general. Desarrollar proyectos de ahorro. Incluso mantener controlados sus gastos de investigacin y desarrollo.

37

2.2

INDUSTRIA FARMACUTICA EN MXICO

Para el caso de Latinoamrica, de acuerdo a un estudio realizado por la firma de consultora KPMG, hasta el ao 2004, Mxico segua teniendo la supremaca en ventas de la regin, colocndolo como el mercado ms grande de Latinoamrica, los detalles los podemos ver en la tabla 2.3.

Figura 2.3 Distribucin por pas del Mercado Farmacutico en Latinoamrica

Ventas en millones de dlares (1995 2004)

Pas

1995

1996

1997

1998

2000

2004 parcial 8,360 7,990 5,490 1,530 930 800 590 400 330 160 2,000

Mxico Brasil Argentina Colombia Chile Centroamrica Per Uruguay Ecuador Paraguay Venezuela

2,610 6,276 3,600 1,080 403 495 439 253 216 110 629

2,985 7,251 3,644 1,051 444 467 438 258 262 117 504

3,493 7,690 3,840 1,185 543 481 452 269 332 122 754

3,877 7,781 4,090 1,089 564 558 420 289 336 107 957

5,660 6,230 4,260 1,200 680 660 460 340 280 100 1,440

Fuente: Melgar, Aurora, La Industria Farmacutica en Mxico [en lnea] , KPMG Mxico, mayo 2006. < http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/libreria/mexico/st-farmaceutico(06).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009].

En el ao 2003, el mercado farmacutico mexicano fue el ms grande de toda Latinoamrica, represent aproximadamente el 2.7% del PIB (Producto Interno Bruto) de manufactura y el 0.5% del PIB del pas y adems represent el noveno mercado farmacutico a nivel mundial. El valor del mercado sigui en continuo crecimiento, mientras que economas del tamao de Brasil y Argentina tuvieron que contraer sus mercados debido a las condiciones econmicas que presentaron73.

73

Melgar, Aurora, La Industria Farmacutica en Mxico [en lnea], KPMG Mxico, mayo 2006. < http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/libreria/mexico/st-farmaceutico(06).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009].

38

Es sin duda, un sector prioritario que tuvo una participacin importante en el PIB del pas, y que present las siguientes cifras: La industria farmacutica genera al ao 267 mil empleos (en el ao 2003)74. 42 mil directos 225 mil indirectos

Las ventas de la industria farmacutica en Mxico, ascendieron a 9 mil millones de dlares aproximadamente (en el ao 2003)75. Mercado privado 7 mil 394 mdd (2003). 990 millones de unidades. Mercado pblico (IMSS, ISSSTE y SSA) 1,850 mdd (2003). 874.5 millones de unidades. El monto de las exportaciones de la industria farmacutica en Mxico fue de 1,350 millones de dlares aproximadamente en el 2003 y el monto de las importaciones de la industria farmacutica en Mxico en el mismo ao fue de aproximadamente de 1,288 millones de dlares76. En el ao 2006 existan en Mxico aproximadamente 224 laboratorios de medicamentos pertenecientes a 200 empresas, 46 de ellas formaban parte de corporativos de capital mayoritariamente extranjero. Los laboratorios extranjeros son productores de medicamentos de patente y realizan importantes contribuciones a la investigacin y desarrollo de nuevos medicamentos. En Mxico existen laboratorios tanto en el segmento de medicamentos de patente como medicamentos de genricos intercambiables (GI)77.

74

Estudio realizado por la Asociacin Mexicana de Estndares para el Comercio Electrnico (AMECE) y de la Universidad La Salle, Diagnstico del Sector Farmacutico en Mxico, para la aplicacin de la tecnologa RFID en los medicamentos [en lnea], julio 2006. <http://www.amece.org.mx/amece/Documentos/estandares/epc/Diagnostico_Sector_Farmaceutico_RFID_ en_los_Medicamentos_(Julio_2006).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009]. 75 Idem 76 Idem 77 Idem

39

2.2.1 Tendencias Demogrficas

Las tendencias demogrficas siguen siendo el factor ms fuerte que soporta el actual y futuro crecimiento de la industria farmacutica. Debido a una mortalidad infantil cada vez ms baja y a una mejor salud de la poblacin en el mundo, la poblacin mundial tiende a aumentar cada vez ms sus expectativas de vida. Esta esperanza de vivir ms aos, generar una gran demanda de productos medicinales para los prximos aos. En el caso especfico de Mxico, las enfermedades crnicas son las enfermedades que van a prevalecer en el futuro en nuestro pas, tales como la diabetes, artritis, hipertensin, depresin, impotencia, osteoporosis, la enfermedad de Alzheimer, etc., pero a diferencia de los pases desarrollados, en dnde el nivel econmico de la poblacin es alto, como en Estados Unidos, en Japn o en la misma Unin Europea; Mxico no se encuentra en las mismas circunstancias econmicas y las medicinas podran ser un problema de economa familiar para cierto nivel social de la poblacin78. Existen productos que han tenido xito en Estados Unidos o en la Unin Europea, pero en Mxico pueden fracasar por ser demasiado costosos, por no coincidir con la ideologa o costumbres del consumidor mexicano o simplemente porque la presentacin y promocin del producto, no puede captar la atencin de los consumidores del pas. El panorama para los siguientes tres aos (2007,2008 y 2009) no necesariamente va a ser el ms fcil para este sector del mercado en nuestro pas, sin embargo, las inversiones en activos continan, se sigue invirtiendo en investigacin y desarrollo y los laboratorios farmacuticos siguen creciendo79. Por otro lado, existe preocupacin en el sector farmacutico por la prdida inminente en los prximos aos de patentes de algunas medicinas, las cuales son consideradas como un xito en el mercado tanto nacional como internacional, esto significara que dichas medicinas pasarn a ser del dominio pblico y por consiguiente podrn ser fabricadas y comercializadas por terceros, como consecuencia de ello, dichas empresas farmacuticas dejarn de percibir ingresos importantes que obviamente afectarn su situacin econmica. Esta situacin en parte se puede compensar con el lanzamiento al mercado de nuevos productos de vanguardia, pero es necesario que algunas de las grandes farmacuticas reconsideren su postura de no entrar al mercado de las medicinas genricas, con el fin de no perder su posicin de lderes, situacin que tendrn que analizar en el corto plazo.

78
79

Melgar, Aurora, op. cit. Idem

40

2.2.2 El sistema de Salud en Mxico

El sistema de Salud en Mxico80 est compuesto por tres sectores: Pblico Seguridad Social Privado

Dentro del sector pblico, la mxima autoridad es la Secretaria de Salud. El Secretario de la dependencia tiene a su cargo la formulacin de las polticas en torno a la salud en el pas. A su vez, tiene el control de la red de institutos, centros de salud y hospitales que proporcionan servicios, principalmente, a la poblacin con bajos recursos. Por otra parte, existe una serie de instituciones de servicio social como el DIF (Desarrollo Integral de la Familia). Esta institucin provee de servicios de salud y bienestar social a infantes y a sus familias que no tengan acceso al sistema de seguridad social. En lo que respecta a la Seguridad Social, sta difiere del sector pblico en la medida que est relacionada con el trabajo. El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es la institucin lder. Fue creado en 1943 y est enfocado a proporcionar servicios a los trabajadores asalariados. En el 2005 proporcion sus servicios a alrededor de 12.8 millones de trabajadores y en el 2006 fueron 13.2 millones. Por su parte, los trabajadores del gobierno estn cubiertos por el ISSSTE (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado), el cual fue creado en 1960 y actualmente proporciona sus servicios alrededor de 10.4 millones de trabajadores81. Ambas instituciones reciben subsidio por parte del gobierno y en el caso del IMSS, adems recibe aportaciones por parte de los trabajadores y de sus empleadores. En el caso del ISSSTE, las contribuciones son realizadas por los empleadores. A su vez, existen otras instituciones ms pequeas que proporcionan servicios mdicos a nichos ms especficos, como por ejemplo estn los trabajadores de PEMEX (Petrleos Mexicanos), de la Secretara de la Defensa Nacional y de la Secretara de Marina, entre otras. El sector privado est compuesto por hospitales privados, doctores que realizan cirugas privadas y practicantes de medicina alternativa y tradicional. Dentro del sector privado el Grupo ngeles es el grupo con la mayor cantidad de hospitales en el pas. Sin embargo, tambin dentro de los hospitales privados de gran importancia se encuentran: Hospital ABC, Hospital Espaol, Mdica Sur, entre otros ms.

80 81

Idem Idem

41

En resumen, los principales proveedores de servicios de salud en Mxico son: Secretara de Salud Hospitales Generales y Civiles Instituto Nacional de Cancerologa Instituto Nacional de Cardiologa Instituto Nacional de Neurologa y Neurociruga Instituto Nacional de Nutricin Salvador Subirn Instituto Nacional de Pediatra IMSS ISSSTE PEMEX Secretara de la Defensa Nacional Secretara de la Marina Cruz Roja Hospitales Privados Doctores Particulares

En Mxico, el Consejo de Salubridad General ha definido la certificacin de los establecimientos de atencin mdica y de los profesionales de la salud como el procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a los principios cientficos, ticos y de calidad que rigen la prctica profesional tanto en instituciones pblicas como privadas. Las condiciones generales de salud en el pas han mejorado en los ltimos 50 aos. Esto se puede observar sobre la esperanza de vida que se tiene al nacer, entre 1950 y 2000 se gan un crecimiento acumulado de 25 aos. En lo que respecta a las mujeres, la expectativa de vida era de 77.9 aos y la de los hombres era de 73.0 aos y de acuerdo con las ltimas estadsticas de los indicadores demogrficos se espera que para 2010 la esperanza de vida para las mujeres sea de 79.1 aos y para los hombres de 74.2, y para 2025 esta se incrementar a 81.6 aos en el caso de mujeres y 76.8 aos en el caso de los hombres82. Estas mejoras han trado una serie de consecuencias en cuanto al porcentaje de adultos mayores en la estructura poblacional del pas. De haber representado, los adultos mayores de 65 aos, el 4 por ciento de la poblacin en 1970, para 2025 esta cifra representar el 15 por ciento. Esto cambia las condiciones de salud y demandas de servicios de la poblacin, que conforme ms edad tiene, ms costosa y problemtica ser para atender83. En trminos de mortalidad, las causas de muerte tambin han ido cambiando en los ltimos 50 aos. Esto es, las enfermedades transmisibles y los padecimientos ligados a la reproduccin han sido desplazados por enfermedades no transmisibles y las lesiones.
82 83

Idem Idem

42

En los ltimos aos, las principales causas de muerte estn asociadas con enfermedades del corazn, tumores malignos, diabetes mellitus, accidentes y enfermedades del hgado. Estas representan el 52 por ciento de las muertes totales en el pas. Se calcula que para el 2025 las enfermedades no transmisibles y las lesiones concentrarn alrededor del 90 por ciento de la mortalidad84. El apartado de calidad es un punto de suma importancia para el gobierno y por ello adems de mejorar las condiciones de salud, el sistema mexicano de salud debe mejorar la calidad de la atencin que ofrecen las instituciones del sector pblico y seguridad social. Se han aumentado los niveles de satisfaccin de los usuarios, los tiempos promedio de espera en consultas externas se encuentran en los lmites razonables, entre otras ms y se cre la Comisin Nacional de Arbitraje Mdico85.

2.2.3 Entorno del mercado farmacutico en Mxico

De acuerdo a la CANIFARMA (Cmara Nacional de la Industria Farmacutica), la industria farmacutica actualmente se est enfrentando con competencia desleal, en parte, debido a que se encuentra bajo un marco regulatorio insuficiente e ineficiente. Aunado a esto, el prestigio de la industria est en entredicho y por ello surgi la necesidad de disear un esquema que pueda autorregularse. Este esquema tiene, entre otros de sus objetivos, complementar el marco regulatorio existente86. Los rganos que representan a la industria farmacutica en Mxico son: Asociacin Nacional de Fabricantes de Medicamentos (ANAFAM) CANIFARMA

Otra institucin dentro de la industria es la Asociacin Mexicana de Industrias de Investigacin Farmacutica (AMIIF). sta representa a la industria enfocada a la investigacin. Fue creada en 1950 como la Asociacin de Productores e Importadores de Artculos Medicinales. La industria farmacutica es un sector delicado, en sta los impactos sociales, econmicos y polticos tienen cierta incidencia. Por mencionar algunos estn los niveles generales de salud de la poblacin, la investigacin y desarrollo de productos de alto valor agregado, la generacin de empleos, la productividad de la masa laboral, las finanzas pblicas, la opinin pblica y los niveles de satisfaccin de los usuarios. A su vez, es importante mencionar las diversas instituciones y dependencias que giran alrededor de la industria y que dependen de la misma con respecto a su comportamiento, tendencias y actos dentro del mercado87.
84 85

Idem Idem 86 Idem 87 Idem

43

La competencia por atender al sector pblico, especficamente en el tema de los genricos, est siendo ms feroz entre las 179 empresas que actualmente producen medicinas en el pas contra proveedores extranjeros. El sector pblico continuamente enfrenta escasez de medicinas, mientras que en el sector privado se venden medicinas bajo prescripcin, sin necesidad de presentar la receta mdica.

2.2.4 Regulaciones del mercado farmacutico

La autoridad en el rubro de las regulaciones es la Direccin de Control de Insumos para la Salud. A su vez, la Secretara de Salud tiene bajo su cargo otorgar las autorizaciones para la produccin, venta, importacin y exportacin de medicinas as como compilar toda la lista de medicinas esenciales en el pas. Bajo este tema es importante hacer la diferenciacin entre un medicamento y complementos alimenticios. La primera es considerada como una sustancia o combinacin de sustancias de procedencia natural o sinttica y que cuente con efectos teraputicos, preventivos o de rehabilitacin en una presentacin farmacutica y que sea identificada como tal por sus caractersticas de actividad farmacolgica, fsica, qumica y biolgica. Los complementos alimenticios podran considerarse medicamentos si cuentan con vitaminas, minerales, electrolitos o aminocidos en mayores concentraciones de lo que se encuentra en su estado natural, son presentados en una forma farmacutica definida y que se indique sus efectos teraputicos, preventivos o de rehabilitacin. Los medicamentos se clasifican por su naturaleza, Medicinas alopticas Medicinas homeopticas Herbolarias
88

de la siguiente manera:

Como autoridad, la Secretaria de Salud otorga el registro para todo aquel medicamento que se requiera producir, vender, usar, distribuir o disponer. El registro es por un periodo ilimitado y cada producto recibe un registro nico y ningn producto/agente puede registrar ms de un producto con el mismo principio activo, forma farmacutica o frmula. Se deber presentar documentacin completa ya sea en idioma ingls, espaol o francs y debe ir acompaada de un resumen en idioma espaol que indique los efectos teraputicos del medicamento. Posterior a la entrega de la solicitud de registro, la autoridad cuenta con un periodo de 90 das para dar respuesta a la solicitud. Sin embargo, el periodo puede interrumpirse si se solicita ms documentacin. Si la solicitud no es aceptada en el tiempo determinado, la solicitud es rechazada.

88

Idem

44

Dentro del proceso de aceptacin, los medicamentos deben pasar por una serie de estudios (estudios preclnicos, farmacolgicos y toxicolgicos). Regularmente, estos estudios son realizados fuera del pas, sin embargo en Mxico posiblemente se requieran realizar estudios toxicolgicos adicionales dependiendo de las caractersticas teraputicas. A su vez, anterior a ser introducidos en el mercado, se debe realizar un rastreo clnico. En lo que respecta a la publicidad, los medicamentos que se venden en mostrador pueden ser publicitados al pblico en general, siempre y cuando lleven una leyenda escrita o hablada que diga consulte a su mdico, acompaado de otras advertencias que son determinadas por la Secretara de Salud.

2.2.5 Canales de distribucin

En Mxico, los laboratorios farmacuticos no tienen capacidad para mantener una flotilla de distribucin, por lo que se apoyan en grandes distribuidores para desplazar sus productos, siendo los principales: Casa Saba (antes Casa Autrey). Nacional de Drogas (Nadro). Casa Marzam. Frmacos Especializados. Proveedora de Medicamentos89.

Los grandes distribuidores as como mayoristas distribuyen a minoristas. El mercado minorista est fragmentado en ms de 23,000 farmacias independientes. El sector pblico, seguridad social y grandes cadenas de detallistas se abastecen directamente de los grandes distribuidores. Se da esta situacin ya que ningn laboratorio cuenta con una red de distribucin propia hacia farmacias, hospitales, clnicas y dems detallistas y consumidores. A su vez, es debido a que existen ms de 23,000 farmacias en toda la Repblica, situacin que hace que el Laboratorio se auxilie de un distribuidor para poder hacer llegar sus productos a detallistas y consumidores90. La demanda de los productos estriba en la influencia que las farmacuticas ejercen sobre los mdicos, para lo cual realizan una serie de actividades que permite dar a conocer el medicamento. Dichas actividades entre otras cosas son las siguientes: Visitas de sus representantes de ventas a los mdicos y obsequio de muestras. Apoyo a mdicos para que asistan a conferencias. Congresos y seminarios. Campaas publicitarias.

89 90

Idem Idem

45

En el caso especfico de las farmacias integradas dentro de las grandes cadenas de detallistas como Wal-Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Soriana, Chedrahui, etc., los grandes distribuidores, como los antes mencionados, se encargan de venderles las medicinas, de acuerdo con los pedidos que estas cadenas les solicitan91.

2.3

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ANALIZADA

La salud es un elemento vital para todos. Encontrar soluciones sustentables para los retos que presenta el cuidado mdico en este mundo cambiante, no puede esperar. Por ello, la compaa est comprometida con ser lder mundial en el cuidado de la salud. La compaa ayuda a mejorar millones de vidas al proveer los medicamentos y los tratamientos seguros, eficaces y accesibles a quienes ms lo necesitan. Se cuenta con una gran variedad de medicamentos que ayudan a prevenir, tratar y curar enfermedades dentro de una amplia gama de reas teraputicas, y una lnea de nuevos y prometedores productos para el tratamiento oncolgico, cardiovascular y diabetes92. Para asegurarse de respetar el valor que los pacientes y accionistas merecen, la compaa est enfocada en mejorar siempre la manera en la que se realizan los negocios. La compaa opera transparentemente en todo lo que hace y escucha los puntos de vista de todas las personas involucradas en las decisiones relacionadas al cuidado mdico. La compaa sabe que la nica manera de lograr que las personas tengan acceso a medicamentos innovadores y al cuidado mdico de calidad en cualquier lugar es trabajando en conjunto con proveedores mdicos, pacientes, compaas de seguros mdicos, gobiernos y organizaciones no gubernamentales93.

2.3.1 Antecedentes de la empresa

La empresa fue fundada en Estados Unidos en 1849, est dedicada a mejorar la salud y dar un mayor acceso al cuidado de la salud para las personas y sus animales valiosos. La ruta para este proceso, es a travs del descubrimiento de nuevos medicamentos, proveer informacin acerca de la prevencin, recuperacin y tratamiento; una consistente calidad en la manufactura de medicamentos, productos de consumo y un liderazgo global dentro de una responsabilidad corporativa94.

91 92

Idem rea de Comunicacin Interna de la compaa analizada, [en lnea], actualizacin de marzo 2008. <pagina de intranet de la compaa> [consulta: 26 de enero de 2009]. 93 Idem 94 Idem

46

La empresa ayuda cada da a 38 millones de pacientes, emplea a ms de 115,000 colegas, utiliza las habilidades de ms de 12,000 investigadores mdicos, y trabaja en sociedad con los gobiernos, individuos y pacientes para tratar y prevenir la enfermedad, adicionando tanto aos a la vida como vida a los aos95. La historia de la compaa inicia en 1849 en Estados Unidos, a continuacin se enlistan las fechas ms importantes de la historia de la compaa en Mxico: La compaa inici sus operaciones en 1951 en la calle de Fernando de Alva Ixtlixchitl, en la colonia obrera de la Ciudad de Mxico, con cinco representantes de Ventas y un pequeo grupo de empleados administrativos. En 1957 las oficinas se trasladaron a Paseo de la Reforma, frente al monumento a Cristbal Colon; y al ao siguiente se inaugur la planta de Toluca. Once aos despus, la compaa se mud de Reforma a la calle de Damas 120 en la colonia San Jos Insurgentes. El 1 de enero de 1997, se cre la Regin Norte de Latinoamrica (NoLA) conformada por Mxico y todos los pases de Centroamrica. Los cambios en el mercado farmacutico latinoamericano, dada su significativa importancia de surgir como mercado emergente, llevaron a la compaa a la regionalizacin del negocio farmacutico por lo que el 1 de enero de 1997 se cre la Regin Norte de Latinoamrica (NoLA) conformada por Mxico y todos los pases de Centroamrica (Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panam). Para entender las nuevas necesidades del negocio, se efectuaron cambios en la estructura organizacional, para as dar respuesta a los retos del mercado e impulsar la penetracin de los nuevos productos, obtener el mejor aprovechamiento de los recursos, e incrementar potencialmente las posibilidades de crecimiento de la empresa. La compaa ocupa una posicin destacada y es considerada una de las compaas lderes, ms innovadoras y de mayor crecimiento en la regin NoLA. Este xito se debe al balance logrado entre sus productos de alta calidad y un potente equipo humano que mantiene como norma fundamental en sus relaciones el respeto a las cualidades humanas, la tica y el trabajo en equipo96. El ao 2000 marc un parteaguas en la historia del negocio farmacutico de la compaa al aprobarse por parte de la Autoridades de la Competencia de los Estados Unidos de Norteamrica, la unin de la compaa con otra famosa compaa de diversos productos farmacuticos de venta de mostrador (OTC97).

95 96

Idem Idem 97 OTC Over the Counter (sobre el mostrador o al alcance del consumidor como es conocido en espaol), se refiere a los medicamentos de libre venta disponibles sin prescripcin mdica.

47

La nueva compaa tiene la lnea de productos ms amplia y completa de la industria que cubre todo tipo de enfermedades. La nueva compaa tiene 15 productos, con ms de 500 millones de dlares en ventas anuales. Nueve de stos ocupan los primeros puestos de sus respectivas categoras teraputicas. Finalmente, en septiembre de 2000, las oficinas se trasladaron al nuevo edificio de Santa Fe, ubicado en Paseo de los Tamarindos 40, en Bosques de las Lomas, acondicionado para las nuevas necesidades98. Adicionalmente, la compaa concret otra adquisicin con otra importante farmacutica de origen americano - europeo, la cual tuvo la aprobacin por las autoridades respectivas en el ao 2003. Con esta nueva adquisicin, la compaa se posiciona con mayor fuerza como la compaa farmacutica ms importante a nivel mundial y la brecha que ha impuesto con el segundo lugar ya es considerable. Con estas adquisiciones se consolidan las operaciones en Mxico para hacer frente a las necesidades de los consumidores del pas al contar con 2 plantas farmacuticas; una localizada en Calzada de Tlalpan, Distrito Federal y la otra ubicada en Toluca, Estado de Mxico. Mxico aporta unos 7,000 millones de dlares a la corporacin, nada comparado con los 28,000 millones de dlares que vende la empresa en Estados Unidos. Mxico representa la operacin ms importante de Latinoamrica y el lugar 10 en todo el mundo99.

2.3.2 Misin, propsito, valores y lneas de negocio.

Misin Ser la compaa mundial ms valorada por sus pacientes, clientes, colegas, inversionistas, socios de negocio y las comunidades donde trabajamos y vivimos100. Propsito Dedicar su trabajo a la bsqueda de una vida ms saludable, ms larga y con mayor alegra para toda la humanidad, a travs de la innovacin en productos farmacuticos, de consumo y de salud animal101. Valores

Integridad: Exigimos de nosotros y de los dems, los ms altos estndares de tica y

nuestros productos y procesos sern de la ms alta calidad.

Respeto por la gente: Reconocemos que la gente es el cimiento del xito de la compaa,

valoramos nuestra diversidad como fuente de fortalezas, y estamos orgullosos de que en el historial de la compaa se trate a la gente con respecto y dignidad.

98 99

Idem Idem 100 Idem 101 Idem

48

Liderazgo: Creemos que los lderes Desempeo: Luchamos para

otorgan poder a los que estn a su alrededor, compartiendo sus conocimientos y recompensando el esfuerzo individual. mejorar continuamente nuestro desempeo, medir los resultados cuidadosamente, y asegurar que la integridad y el respeto por la gente nunca se comprometan.

Trabajo en equipo: Sabemos que para ser una empresa exitosa debemos trabajar juntos
frecuentemente traspasando los lmites organizacionales y geogrficos para cumplir con las necesidades cambiantes de nuestros clientes.

Innovacin: La innovacin es la clave para mejorar la salud y para sostener el crecimiento

y rentabilidad de la compaa.

Enfoque en el cliente: Constantemente nos enfocamos y estamos comprometidos con la

satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes.

Comunidad: Desempeamos un papel activo en lograr que cada pas y comunidad donde

operamos sea un mejor lugar para vivir y trabajar, sabiendo que la vitalidad continua de nuestras naciones anfitrionas y las comunidades locales tiene un impacto directo en el bienestar a largo plazo de nuestro negocio.

Calidad: Tenemos una pasin implacable por la calidad en todo lo que hacemos102.

LINEAS DE NEGOCIO

Salud Humana Las principales reas teraputicas en las que tiene productos la compaa son: enfermedades cardiovasculares, enfermedades infecciosas y desrdenes del sistema nervioso central. Adicionalmente existen productos para el tratamiento de la diabetes, enfermedades ginecouterinas, artritis, dolores agudos y menstruales, alergias y otros desrdenes. Cuidado de la Salud del Consumidor La lnea de negocio de cuidado y salud es uno de los proveedores ms grandes del mundo de los medicamentos sin prescripcin. Los productos OTC compiten sobre todo en el cuidado oral, la salud respiratoria superior, el cuidado del ojo, el cuidado de la piel y las categoras gastrointestinales de la salud103.
102 103

Idem Idem

49

Salud Animal El grupo de Salud Animal de la compaa es ampliamente reconocido en el rea de salud de mascotas, ganado y aves de corral por diferentes razones: Es una organizacin de investigacin de clase mundial. Su fuerza de ventas est altamente capacitada. Conserva un enfoque impulsado por el cliente. Tiene una de las lneas de productos ms extensa y de mayor venta en el mundo de antiinfecciosos, antiparasticos, antiinflamatorios, vacunas y otros medicamentos para ms de 30 especies animales.

Cpsulas de gel Esta compaa es la ms grande productora de cpsulas utilizadas para productos de prescripcin, productos sin prescripcin y suplementos nutricionales104.

2.3.3 Organizacin La planta objeto de estudio es la que est ubicada al sur del Distrito Federal (en Calzada de Tlalpan), la cual tiene una capacidad cercana a los 40 millones de unidades anuales de los diferentes productos que en ella se fabrican. Esta planta tiene una caracterstica muy especial, y es que en ella se elaboran una variedad muy amplia de formas farmacuticas, las cuales se describen a continuacin: Slidos orales Cpsulas Grageas Polvos Psicotrpicos Hormonales Jarabes Suspensiones Viales de gran volumen Viales de bajo volumen Ampolletas Liofilizados

104

Idem

50

El personal que labora en la planta es de 350 empleados, entre empleados operativos y administrativos. Cabe sealar que la compaa ha reorganizado las funciones y se tienen 2 plantas en Mxico (Tlalpan & Toluca) que funcionan de manera independiente y que reportan a un regional de manufactura, y por el otro lado las unidades de negocio ( salud humana, salud animal y productos de consumo), que se encuentran fsicamente separadas de las plantas y ubicadas todas en el corporativo de Santa Fe, al poniente de la Ciudad de Mxico105. La estructura organizacional de la compaa (ver figura 2.4) se basa en la Direccin de Manufactura como la mxima autoridad, la cual reporta directamente a un Vicepresidente Regional de Manufactura y de manera funcional al Presidente y Director General de la compaa que se encuentra en las oficinas corporativas. A pesar de la complejidad de la operacin, la organizacin se ha tratado de hacer lo ms plana posible, resultado de esto, existen 9 Gerencias que reportan de manera directa al Director de Manufactura, aunque cada uno de estos gerentes reportan a un funcional que es un Director Regional.
Figura 2.4 Organigrama Planta Tlalpan

Presidente y Director General Mxico Director de Manufactura Planta Tlalpan Asistente de la Dir. de Manuf.

Vicepresidente Regional de Manufactura

Gte de Supply Chain

Gte de Produccin

Gte de Ing. y Mantto

Gte de Calidad

Gte de Serv. Tcnicos

Gte de Seg. y Ambiente

Gte de Sistemas

Gte de Rec. Humanos

Contralor

Fuente: rea de Recursos Humanos de la empresa, Enero 2009.

A su vez la organizacin de Supply Chain (o Cadena de Suministro por su traduccin al espaol) tiene el siguiente organigrama (ver figura 2.5). En especfico el proyecto objeto de esta tesis se llevar a cabo en el rea de Planeacin de la Produccin & Control de Inventarios.

105

Idem

51

Figura 2.5

Organigrama rea de Supply Chain

Director Regional de Supply Chain

Gerente Supply Chain Planta Tlalpan

Director de Manufactura Planta Tlalpan

Gte de Planeacin de la Produccin

Planeadores (4) Becario (1)

Gte de Compras

Jefe de Almacn de Materiales

Jefe de Empaque y Nuevos Productos

Jefe de Servicio al Cliente Y Exportaciones

Fuente: rea de Recursos Humanos de la empresa, Enero 2009.

2.3.4 Anlisis Situacional de la Empresa

La empresa analizada tiene una posicin firme en el mercado mexicano y tambin en el mercado global, pero al igual que otras farmacuticas trasnacionales est enfrentando una serie de problemas y variables que afectan la tendencia de crecimiento y de ganancias que haban tenido histricamente. Los principales problemas trasnacionales, son los siguientes: que enfrentan las compaas farmacuticas

Prdida de exclusividad de patentes. Medicina ilegal. Cambio en regulaciones. Altos costos en la investigacin & desarrollo y pocas molculas en desarrollo. Crecimiento en la participacin de mercado de productos genricos.

52

2.3.4.1

Prdida de exclusividad de patentes

Patente en trminos generales es un documento expedido por el Estado, en dnde se concede a alguien el derecho exclusivo a poner en prctica una determinada invencin. En los Estados Unidos la proteccin de las patentes dura en promedio 17 aos y en la Unin Europea est limitada a 10 aos, despus de la aprobacin final, a partir de octubre de 2002 por el Parlamento Europeo. En Mxico las patentes duran 20 aos106. Las nuevas medicinas deben recuperar los costos de desarrollo antes de obtener un beneficio y esa es una de las principales razones de por qu sus precios son elevados; sin embargo, una vez que pierden la proteccin de la patente, pueden ser fabricadas por cualquier compaa y pueden convertirse en una droga que puede ser utilizada por los laboratorios de genricos107. Actualmente los laboratorios emplean diversas estrategias para mantener el control sobre las patentes, como las siguientes: Solicitar nuevas patentes, encontrando nuevas aplicaciones sobre una droga ya existente; esto hace que la vida de la patente se prolongue, evitando que pueda ser utilizada por los laboratorios de genricos. Por las patentes que ya estn por expirar, el mismo laboratorio incursiona en el mercado de genricos y l mismo explota la medicina; de esta manera, compiten con los laboratorios de genricos108.

Por lo que respecta a las marcas, es importante mencionar que sta es una autorizacin que el Estado otorga a los particulares para permitir el uso de una denominacin que distinga, en este caso al producto y por el cual les permite la utilizacin de las mismas para fines comerciales. Por consecuencia, la marca permite la identificacin del producto, lo cual implica los beneficios o consecuencias del prestigio o desprestigio del mismo. Como se mencion anteriormente, el gran problema de las patentes es que cuando stas expiran, cualquier compaa farmacutica puede manufacturar y vender ese medicamento. Debido a que la droga ha sido probada y aprobada, el costo de manufacturar la droga simplemente ser una fraccin del costo original de probar y desarrollar esa droga en particular.

106
107

Melgar, Aurora, op. cit. Idem 108 Idem

53

2.3.4.2

Medicina Ilegal

Desde 1982, la OMS (Organizacin Mundial de la Salud) ha estado recopilando datos sobre medicamentos falsificados. La mayora de los casos se referan a comprimidos o cpsulas. La falsificacin es atractiva porque unas cantidades de medicamentos falsos relativamente pequeas pueden proporcionar grandes beneficios al falsificador; y comerciar con ellas parece conllevar menos riesgo que traficar con drogas adictivas. La falsificacin se lleva a cabo tanto para medicamentos establecidos desde hace tiempo como para los innovadores, para los de marca y los genricos, tanto fabricados en el pas como para los importados109. La clave para la reduccin de la disponibilidad de los medicamentos falsificados, es el mantenimiento de la integridad de los controles de calidad en todas las etapas del proceso de fabricacin y distribucin de los medicamentos. La industria farmacutica representa miles de millones de dlares en el mundo. Es un sector primordial para cualquier pas y genera muchas fuentes de trabajo. Esta industria vive en los ltimos aos una situacin global difcil, de acuerdo a las cifras de la Organizacin Mundial de Salud (OMS) y la Administracin Federal de Drogas de EUA (FDA) estiman que el 10% de los medicamentos mundiales son falsificados. La falsificacin de medicamentos es una actividad muy lucrativa, segn los datos citados por la organizacin internacional, en el ao 2010 generar ventas de unos 75,000 millones de dlares, un 92% ms que en 2005110. Los medicamentos falsos son productos fraudulenta y deliberadamente mal etiquetados en relacin con su identidad u origen. La falsificacin aplica tanto a marcas comerciales como a productos genricos, y comprende desde la copia ilegal de productos registrados hasta la manufactura de productos sin sustancia activa. Problemtica del sector farmacutico111: Robo Contrabando Falsificacin Copia Adulteracin Alteracin

109

Estudio realizado por la Asociacin Mexicana de Estndares para el Comercio Electrnico (AMECE) y de la Universidad La Salle, op. cit. 110 Idem 111 Idem

54

Los tipos de productos piratas son: Copias que se asemejan al producto verdadero. Productos ilegalmente re-etiquetados. Productos sustituidos o diluidos. Productos elaborados con muestras mdicas. Importaciones Ilegales. Productos adquiridos en otros pases a precios reducidos. Producto robado

FALSIFICACIN

CONTRABANDO

Los medicamentos ms falsificados: Antibiticos Hormonales Analgsicos Esteroides Antihstaminicos Antimalaria Medicinas para mejorar la calidad de vida Las marcas ms falsificadas son: Lipitor Neupogen Oxyconti Procrit Serostim Zyprexa Viagra Evra Los nuevos acuerdos globales de comercio, el libre comercio, las medidas desreguladoras, y las ventas de medicamentos por internet no reguladas, estn cambiando de forma dramtica el mercado farmacutico mundial, dando como resultado una proliferacin de medicamentos. Esto ha establecido un ambiente favorable para el incremento de las actividades de falsificacin. Los medicamentos falsificados son difciles de detectar. Pueden escapar todos los controles, especialmente como resultado de la globalizacin cada vez mayor y del comercio transfronterizo, ya que cada vez ms pases fabrican y exportan medicamentos, principios activos y excipientes. Adems, la tecnologa moderna tan accesible, hace que sea fcil producir copias de envases que son virtualmente idnticos a los de los artculos genuinos. Lo mismo aplica en muchos casos a los propios productos medicinales. La amplitud exacta de la incidencia y la distribucin de medicamentos falsificados son desconocidos, aunque son ampliamente citados estudios realizados en algunos pases112.
112

Idem

55

No es extrao ver en los peridicos y en televisin, noticias acerca del mercado negro de los medicamentos, algunas cifras mostradas en un artculo de un peridico: 130 mil millones de pesos ganan al ao en Mxico las farmacuticas. 10 mil millones de pesos pierde el sector por robos o falsificaciones 75 toneladas de medicinas se han incautado en dos aos. 20 mil farmacias registradas en el pas tiene ANARFAMEX (Asociacin Nacional de Farmacias de Mxico A.C.) 2 robos al ao se reportan en estos establecimientos (farmacias)113.

2.3.4.3

Cambio en regulaciones

Algunas regulaciones que son impuestas en cada pas, no necesariamente estn ayudando a las compaas farmacuticas trasnacionales a tener mejores operaciones y a seguir creciendo. Tal es el caso del cambio que se dio a finales del ao pasado en el reglamento de Insumos para la Salud, en dnde se elimina el requisito de planta para poder importar algunos productos farmacuticos. El requisito de planta consista en establecer como condicin necesaria para la obtencin de un registro sanitario (requisito para la comercializacin de medicamentos) el que el solicitante contara con una fbrica o laboratorio para la fabricacin de medicamentos para uso humano. El pasado 05 de agosto del 2008, se decret en el Diario Oficial de la Federacin el Decreto que reforma los artculos 168 y 170 del Reglamento de Insumos para la Salud (RIS), preceptos que se referan al denominado requisito de planta114. El Decreto de reforma incluye una nueva redaccin de los artculos 168 y 170 del referido RIS, para quedar como sigue: Artculo 168. Para ser titular del registro sanitario de un medicamento se requiere contar con una licencia sanitaria de fbrica o laboratorio de medicamentos o productos biolgicos para uso humano. Para el caso de fabricantes extranjeros, se requiere contar con licencia, certificado o documento que acredite que la empresa cuenta con el permiso para fabricar medicamentos, expedido por la autoridad competente del pas de origen.

113

Rodriguez,Ruth, Medicinas, nuevo nicho del crimen, El Universal, Mxico, 02 de marzo de 2009, p. A-4.

114

Garca-Tellez Mayoral, Gerardo, La eliminacin del requisito de planta [en lnea], octubre 2008. <http://www.abogadocorporativo.com.mx/pdf/num7/Eliminacion.pdf> [consulta: 21 de abril de 2009]

56

Artculo 170. Para obtener el registro sanitario de medicamentos alopticos de fabricacin extranjera, adems de cumplir con lo establecido en el artculo 167 de este reglamento, se anexarn a la solicitud los documentos siguientes: I. II. III. El certificado de libre venta expedido por la autoridad sanitaria de pas de origen; El certificado de que la empresa cuenta con el permiso para fabricar medicamentos y constancia de buenas prcticas de fabricacin expedida por la autoridad correspondiente del pas de origen, y El documento que acredite a un representante legal con domicilio en los Estados Unidos Mexicanos115.

En trminos prcticos se observa que la eliminacin del requisito de planta y la correspondiente apertura del mercado ser gradual. Por ello, el decreto entrar en vigor conforme a lo siguiente: Al da siguiente de su publicacin, por lo que se refiere a medicamentos antirretrovirales. A los seis meses posteriores a su publicacin, para el caso de los vitamnicos, vacunas, sueros, hemoderivados, antitoxinas, hormonales de origen biolgico, medicamentos homeopticos y medicamentos herbolarios. A los 12 meses posteriores a su publicacin, para medicamentos biotecnolgicos y biolgicos no especificados en el prrafo anterior. A los 18 meses posteriores a su publicacin, para medicamentos que contengan estupefacientes o psicotrpicos y medicamentos de libre acceso, de conformidad con lo establecido en las fracciones I,II, III, V y VI del artculo 226 de la Ley General de Salud. A los 24 meses posteriores a su publicacin, para los dems medicamentos en trminos de la fraccin IV del artculo 226 de la Ley General de Salud116. Desde el punto de vista del gobierno, la razn de ser de este artculo es: Contar con mayor disponibilidad de medicamentos con calidad, seguridad, eficacia teraputica y a precios accesibles para la poblacin. Se considera que la eliminacin de planta har ms eficiente la cadena de suministro de medicamentos y mejorar la competitividad del sector en beneficio de la sociedad. Sin embargo, esto traer implicaciones no tan favorables como son: Si bien es cierto que se tendr una apertura para obtener medicamentos ms baratos, esto implicar que algunas compaas trasnacionales no puedan competir con medicamentos ms baratos provenientes de China, India o algn otro pas. Por lo que algunas farmacuticas podran decidir reducir su plantilla laboral, incluso cierres de planta; debido a una posible baja en ventas.

115 116

Idem Idem

57

Se requiere mejorar la infraestructura para establecer controles y mecanismos de monitoreo ms eficientes a los productos, desde su ingreso en territorio nacional y durante su comercializacin; reforzar lo relacionado con los temas de frmacovigilancia, para evitar efectos adversos derivados del consumo de nuevos medicamentos.

Reforzar las medidas que intentan medicamentos, entre otras.

frenar la piratera y falsificacin de

Resulta urgente que la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico autorice a la COFEPRIS (Comisin Federal para la Proteccin contra Riesgos Sanitarios), la creacin de nuevas plazas; para llevar a cabo la vigilancia, monitoreo e inspeccin de medicamentos que se comercializarn en todo el territorio nacional y as no poner en riesgo el escenario para el pblico consumidor, debido a que se pueden generar riesgos en la salud de la poblacin con la comercializacin de productos de diversa procedencia, los cuales debern ser eficientemente controlados117.

2.3.4.4

Gastos de Investigacin & Desarrollo y molculas en desarrollo

La innovacin es uno de los pilares en el crecimiento de este sector, los nuevos descubrimientos han modificado la forma de generar las nuevas medicinas, cmo se aprueban, cmo atacan las enfermedades y cmo se comercializan. Los efectos en el avance del genoma humano y en otros progresos tecnolgicos comenzaron a dar resultados antes de 2005 y de ah en adelante estn en una etapa de franca mejora. De hecho, los laboratorios farmacuticos y biotecnolgicos ya tienen varias medicinas en desarrollo para enfermedades como el cncer, para enfermedades neurolgicas, enfermedades cardacas, medicinas y vacunas para el SIDA (VIH), etc118. El promedio de inversin que requiere un frmaco antes de ser lanzado al mercado ronda los 1,000 millones de dlares (sin incluir las tardas y complejas pruebas clnicas de rigor y las cada vez ms estrictas regulaciones de los entes sanitarios), situacin que no padece ningn otro sector industrial. Fuentes de la compaa aseguran que en 2005 su partida destinada a descubrir y probar sustancias para eventualmente ser lanzadas a los clientes ascendi a unos 7,700 millones de dlares, en una industria acostumbrada a canalizar poco ms de 15 por ciento de sus ventas a ese rubro. La empresa sostiene que ha destinado para investigacin y desarrollo, de 1997 a la fecha, cantidades que rebasan con creces los 150,000 millones de dlares119.
117 118

Idem Huerta, Jos Ramn, Los apuros del gigante farmacutico, Revista Poder y Negocios, Mxico, nm. 18, 17 de enero de 2006, p. 22. 119 Idem

58

Como se ha revisado, el gasto realizado en la investigacin y desarrollo de nuevos frmacos representa una cantidad muy importante de dinero que no puede dejar de presupuestarse, ya que en ello se basar el xito futuro de la compaa; sin embargo, cada vez es ms difcil y costoso el llevar nuevos frmacos al mercado. El reto de desarrollar nuevos frmacos involucra mucho ms de lo que generalmente suponemos; desde que se descubre una nueva molcula hasta llegar a la farmacia, se requiere de pruebas de investigacin preclnicas y clnicas para luego llegar a medicamentos originales con marca de referencia y sus posteriores estudios de frmaco-vigilancia o estudios de post-comercializacin. El hallazgo de una nueva molcula, candidata a ser medicamento en el futuro, surge por una variedad de estrategias como sntesis en el laboratorio o la sntesis de anlogos de una molcula exitosa ya probada. El hecho es que solo una pequea fraccin de las molculas descubiertas o sintetizadas llega a comercializarse. Una vez que la molcula es sintetizada o extrada de fuentes naturales, comienza un largo recorrido, con el que se inician las etapas o fases de investigacin preclnicas (en tubos de ensayo y/o modelos animales) que incluyen estudios de laboratorios fsico-qumicos, toxicolgicos y farmacolgicos a fin de minimizar el posible riesgo para futuros pacientes. Con la aprobacin de las autoridades sanitarias se inician las fases clnicas, que hasta la comercializacin son tres, con una cuarta de post-comercializacin120. Este proceso de investigacin toma de siete a quince aos y decenas de centenares de millones de dlares, el costo aproximado de identificar, estudiar y lanzar al mercado un nuevo frmaco es de 1,000 millones de dlares o ms. Esta es un de las razones por las cuales los precios de muchos medicamentos no son lo barato que desearamos, no solamente por el gasto que conlleva la investigacin, sino porque parte importante de las ganancias son revertidas para investigacin y desarrollo de nuevas molculas. Otra realidad es que existen pocas molculas en desarrollo a nivel mundial, lo que est implicando que las farmacuticas estn apostando por los productos maduros o genricos para seguir maximizando sus ganancias en lo que la compaa sigue generando esas nuevas molculas tan esperadas.

2.3.4.5

Mercado de productos genricos

Actualmente la industria farmacutica est haciendo frente a una accin ms agresiva del gobierno para controlar el precio de las medicinas; estas medidas generaran competencia entre las medicinas genricas y las denominadas OTC, que consisten principalmente en productos de automedicacin.

120

Idem

59

Aunque se espera que las ventas de medicinas genricas crezcan en forma ms rpida que las ventas de medicinas patentadas en los prximos aos, debido a que los costos de los productos genricos son por mucho ms accesibles para la economa familiar, se ha podido observar que en Mxico esto no est sucediendo como podra esperarse, en gran parte debido a que no todos los laboratorios estn interesados en desarrollar los productos genricos y por otro lado el mdico sigue recetando productos de patente y considerando las marcas de las medicinas, esto se debe en gran parte a que no existen muchos productos genricos de donde escoger y a la influencia de los grandes laboratorios. Sin embargo, es previsible que esta situacin cambie paulatinamente conforme existan ms laboratorios de productos genricos en Mxico121. Para contraatacar la amenaza de las medicinas genricas y para aumentar las ventas, muchos laboratorios estn enfocando sus esfuerzos de comercializacin, directamente a los pacientes, a travs de mensajes institucionales que se transmiten por radio y televisin. Adicionalmente a esto existen otros factores que afectan esta situacin tales como: La elevada influencia de los laboratorios farmacuticos en la promocin de los productos de patente. La falta de apoyo poltico a estos productos genricos por parte de organismos gubernamentales. Por lo pronto, en el mes de septiembre de 2003, con las reformas publicadas en el Diario oficial de la Federacin al Reglamento de Insumos para la Salud y el Reglamento a la Ley de Propiedad Industrial, se pretende regular a las empresas interesadas en desarrollar un medicamento genrico, ya que podrn solicitar su registro con fines experimentales de una droga, tres aos antes de que expire una patente, y cuando esto llegue a suceder, se encontrarn listas para la produccin de una medicina ya probada, a un precio menor122. De acuerdo a algunas proyecciones que han realizado algunos especialistas, el mercado de genricos es uno de los que estar creciendo de manera muy rpida en los siguientes aos. En el ao 2007 fue un mercado de $64.5 billones de dlares con un crecimiento del 11%, comparado con el 5% que creci el mercado farmacutico total123. En la figura 2.6, podemos apreciar el potencial que representa el mercado de los productos ya establecidos (productos maduros, que no cuentan con exclusividad de patente). La proyeccin indica que en el mercado de los productos establecidos la tasa anual de crecimiento ser mayor que el total de la industria y de hecho se proyecta que el mercado de productos establecidos en 5 aos ser ms importante en ventas que el de los medicamentos exclusivos (con patente).
121
122

Melgar, Aurora, op. cit. Idem 123 Pharm Exec Staff, Special Report Worlds Top 50 Pharma Companies [en lnea] , mayo 2008, op. cit.

60

Figura 2.6 Proyeccin del mercado farmacutico

Tasa anual de crecimiento

Ventas Global Farma

(Cifras en billones de dlares)

898 523

8%

576 271

523

11%

del 47% al 58% del total del mercado Farma en 5 aos

Productos Establecidos

Frmacos Exclusivos

305

375

4%

2006

2012

Fuente: rea de Marketing & Ventas de la empresa, Noviembre 2008

2.3.5 Problemtica de la empresa (Planta Tlalpan) Los problemas descritos anteriormente, estn afectando principalmente a los laboratorios trasnacionales, y estos no son ajenos para la operacin de la planta objeto de estudio (Planta Tlalpan). Esto ha generado a su vez otros problemas que son muy especficos de la planta, de los cuales podemos resaltar los siguientes: Una tendencia a la baja, en los volmenes por fabricar ao tras ao. Prdida de licitaciones para instituciones de salud por no tener precios competitivos. Falta de flexibilidad en operaciones de manufactura. Poca agilidad para reaccionar ante cambios en la demanda. Altos inventarios, resultado del nivel del servicio proporcionado a los clientes.

De todas las variables mencionadas, la correspondiente a altos inventarios afecta directamente y de manera importante la actividad que desarrollo en la empresa, razn por la cual es el tema de desarrollo para la tesis.

61

Debido a que histricamente se han buscado tener altos niveles de servicio al cliente, se tiene como consecuencia una alta inversin en inventarios. Esta directriz fue aceptada durante muchos aos y precisamente se justificaba por el hecho del nivel de servicio brindado, sin embargo, la nueva administracin ha puesto mucho nfasis en poder implementar iniciativas que lleven a la reduccin de la inversin en inventarios de una manera gradual y sistemtica. Los puntos principales que se derivan de la problemtica actual, son los siguientes: Mantener altos inventarios, lo que significa tener una inversin considerable en inventarios. Riesgos de obsolescencia. Posible afectacin en los niveles de servicio que se brindan a los clientes. Resultados financieros limitados.

Por tal motivo, el grupo ejecutivo de la empresa, ha propuesto algunas iniciativas que ayudarn a la empresa en algunos rubros (entre ellos, la problemtica de altos inventarios), las cuales se describirn de una manera ms detallada en el presente trabajo.

2.3.6 Iniciativas de transformacin Ante la situacin previamente descrita en este captulo, algunas empresas han empezado a desarrollar estrategias para poder competir en los diferentes mercados y as seguir siendo competitivas y tener una mejor rentabilidad en sus operaciones. Para la industria farmacutica el seguir operando como lo han estado haciendo, no justificar su permanencia en el mercado por muchos aos, por tal motivo deber reinventarse y volver a encontrar el camino del liderazgo y la competitividad. Como respuesta de la empresa analizada ante estos retos, el grupo ejecutivo ha lanzado una serie de iniciativas que ayudarn a contrarrestar los impactos negativos que se han venido presentando, las iniciativas se muestran en la figura 2.7.

62

Figura 2.7

Iniciativas de transformacin

Estrategia de la Red de Plantas

Una red ms pequea. Reduccin de capital, complejidad .Enfoque en reduccin de costos. Roles/ Capacidad/ Equipos

Crear una Ventaja Global

Suministro de localizaciones al ms bajo costo. Administracin del ciclo de vida del producto. Sociedades Externas /capacidades

Operacin gil /Esbelta

Iniciar cambios en la productividad de la planta. Lean mfg. Reducciones de 40% en costo y 75% en tiempo de entrega. Plantas con excelencia operativa

Rediseo de Procesos de Negocio

Plantas conectadas, funciones, y procesos de negocio.

Tecnologa e Innovacin
Inovacin de productos y procesos. Procesos de patentes. Administracin del ciclo de vida de producto. Superioridad tecnolgica

Alineacin de sistemas de proceso amplios

Mejoramiento continuo
Compromiso de los Colegas
Fuente: rea de Direccin de Manufactura, Abril - Mayo 2008

Right First Time (RFT) Diversidad Organizacin ms plana

Como podemos apreciar, la empresa ha lanzado 5 iniciativas de transformacin con lo que podr seguir manteniendo su ventaja competitiva y minimizar los impactos que se visualizan en un futuro. A continuacin una breve descripcin de cada una de ellas: Estrategia de la Red de Plantas: Tiene que ver con la reduccin en la red de las plantas de manufactura que se tienen alrededor del mundo. Esta iniciativa va enfocada a tener plantas dedicadas por forma farmacutica, es decir, se pretende consolidar el volumen de produccin en una planta que se dedique a la fabricacin de slidos orales y en otra planta consolidar los productos estriles, en otra hormonales, etc. Esta estrategia resultar en una reduccin de plantas a nivel mundial, dado el exceso de capacidad existente. Crear una Ventaja Global: Esta estrategia est enfocada a tener fuentes de suministro al ms bajo costo. La estrategia va enfocada a revisar las cadenas de suministro que operan actualmente y buscar alternativas para mejorar los costos buscando alianzas y bajo un mejor anlisis de la capacidad instalada a lo largo de la red de plantas. Asimismo, buscar oportunidades de mejora en posibles

disminuciones del inventario, sin descuidar el nivel de servicio.

Operacin gil & Esbelta: Aplicacin de las diferentes tcnicas como Lean Manufacturing & Seis Sigma, para hacer ms eficientes las operaciones en cada planta. Las metas son reduccin de costos hasta en un 40% y reduccin del lead time en un 75%. Con esto se busca una mejor competitividad y minimizar el impacto de los competidores.

63

Rediseo de Procesos de Negocio: Rediseo de los procesos de negocios en unidades de ms fcil segmentacin. Se visualiza una separacin de los diferentes negocios para una mejor atencin y una ms clara segmentacin futura de los mismos. Ejemplo: El negocio de salud animal se separar funcionalmente del resto de los negocios para una mejor atencin y tendr una estructura propia para regular sus operaciones. Con estas acciones se busca hacer ms eficientes las operaciones de cada unidad de negocio. Tecnologa e Innovacin: Bsqueda continua de la mejor tecnologa que sirva para soportar las operaciones de las plantas. Buscar alianzas que nos permitan desarrollar ventajas competitivas en el rubro de la tecnologa apoyando la operacin cotidiana.

El principal problema de la empresa a nivel mundial, es que ha estado perdiendo patentes exclusivas importantes en el periodo comprendido entre 2005 y 2007, debido a la problemtica (revisada anteriormente en este captulo) de la prdida de la exclusividad, un medicamento puede ser fabricado por cualquier laboratorio farmacutico. En 2004 perdi la patente de un medicamento antiepilptico (ventas mundiales por 2,700 millones de dlares), en 2005 se extingui la exclusividad de un antibitico (ventas mundiales por arriba de 1,000 millones de dlares), en 2006 perdi la exclusividad de un antidepresivo (ventas por 3,300 millones de dlares) y en 2007 un medicamento para hipertensin (ventas por 4,400 millones de dlares), as como tambin un medicamento indicado para la rinitis (ventas de ms de 1,000 millones de dlares)124. Sin embargo, todas estas prdidas de patente que ha sufrido la compaa durante los ltimo aos no se comparan en nada con el mayor temor de la compaa: la prdida de la patente en el 2011 de su medicamento estrella (utilizado para la reduccin de niveles de colesterol y de triglicridos), el cul aporta a la compaa unos $12,700 millones de dlares (un 23.8% de las ventas globales de la compaa)125. Por tal motivo, la compaa acelerar la aplicacin de sus iniciativas de transformacin, con la finalidad de ir generando ahorros y de alguna forma estar preparados para cuando se pierda la exclusividad, ya que se espera que cuando los dems laboratorios empiecen a fabricar el producto, la empresa pierda de un 30 - 40% de las ventas, es decir, entre 3,800 5,000 millones de dlares globalmente. De las iniciativas antes mencionadas, en el rea de Cadena de Suministro participaremos en la iniciativa 2 de Crear una ventaja Global, en especfico en un proyecto regional de Disminucin de Inventarios, que se describir ms detalladamente en el captulo 3.

124
125

Huerta, Jos Ramn, op. cit. Idem

64

CAPITULO

ANLISIS Y ELECCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR

En este tercer captulo, se revisar la metodologa actual para la determinacin de los inventarios de seguridad. Tambin analizaremos la propuesta metodologa propuesta que nos ayude en el problema central de la tesis y que se refiere a la optimizacin de los inventarios de seguridad, que tenga como resultado un ahorro potencial por la disminucin de los mismos. Siempre que hablamos del tema de inventarios, se tiene un camino cruzado entre varias estrategias, y debemos establecer primeramente la estrategia a seguir para llevar un adecuado control del inventario, como se muestra en la figura 3.1.

Figura 3.1

Las Bases del Control del Inventario

Servicio al cliente Eficiencia Operativa Bajo nivel inventario

Reduccin en precio de compra

Qu direccin tomar?
Fuente: Wild, Tony, Best Practice in Inventory Management, Butterworth-Heinemann, 2nd Edition, England, 2002, p .5.

La empresa ha buscado un equilibrio entre las variantes que interactan en el control del inventario, busca hacer compras estratgicas para aprovechar disminucin en el precio de compra siempre que sea posible, tambin mantiene los niveles de inventario de materiales necesarios para tener la planta en operacin y fabricar continuamente, sin tener paros ni tiempos muertos; de igual forma busca tener niveles ptimos de inventarios y en algunos casos disminuirlos. Todos estos esfuerzos estn encaminados para cumplir con las metas financieras de la compaa. Sin embargo, la poltica principal de la compaa siempre ha sido buscar el mximo nivel de servicio al cliente, es la prioridad y su ventaja competitiva. La poltica corporativa es clara y se debe brindar al menos el 98.5% de servicio al cliente, como consecuencia, la empresa ahora padece una alta inversin en inventarios.

65

Debido a la situacin de la empresa, se est buscando una disminucin en gastos y generar ahorros por diversos proyectos e iniciativas; y uno de ellos se enfoca al inventario. Lo que se ha solicitado es hacer un esfuerzo y explorar alternativas para disminuir el inventario, pero siempre teniendo muy claro que estos esfuerzos no deben afectar el nivel de servicio. Algo que se nos ha dicho es que ningn esfuerzo en la disminucin del inventario justificar tener algn riesgo de faltante de producto en el mercado o un bajo desempeo en el nivel de servicio proporcionado a los clientes.

3.1

ANALISIS DEL INVENTARIO EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

Primeramente, se analiza la situacin de los inventarios globales de la compaa. Como se mencion en el captulo 2, la empresa se ha formado por una serie de fusiones y adquisiciones que ha derivado que se tenga una inversin muy importante en el inventario, por lo que se puede revisar su comportamiento a lo largo del tiempo. Como se puede apreciar a lo largo de la historia (ver figura 3.2), la empresa vena trabajando con altos niveles de inventario, razn por la cual pudo brindar un nivel de servicio a los clientes muy bueno, y que ha sido una poltica que se ha mantenido a lo largo de tiempo. Se puede apreciar tambin que despus de consolidar las adquisiciones que tuvo en los ltimos aos, el nivel de inventario se fue a niveles nunca antes vistos en la compaa, como el de 11.2 meses de cobertura que ha sido el pico alcanzado por la compaa y que tuvo lugar al cierre del ao 2004. Despus de ese nivel de inventario tan alto, se ha tenido una tendencia a la baja en los aos subsecuentes y la intencin es reducir an ms estos niveles de inventario, pero sin descuidar el nivel de servicio hacia el cliente.
Figura 3.2 Comportamiento del Inventario

Inventario total compaa 1999 - 2008

12 11.2

Meses de Cobertura

10 8 6

9.2
8.2 7.6

8.8

9.6

10.4 9.5 8.4 7.8 6.5

2a adquisicin

1a adquisicin
Presupuesto 2009

4
2 0 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06

Proyeccin 2010

'07

'08

'09

'10

Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Febrero 2009

66

Con este escenario, la compaa tiene presupuestado terminar de manera global con 6.5 meses de cobertura el ao 2009 y una proyeccin para terminar de manera global con 5 meses de cobertura para el ao 2010. Podra seguir pareciendo mucho inventario, sin embargo, se debe considerar que muchas plantas alrededor del mundo estn terminando operaciones y estn construyendo un inventario puente para continuar ofreciendo producto al mercado en lo que se realizan los cambios de registro y la transferencia de tecnologa a las plantas que reciben los nuevos volmenes de produccin. La empresa objeto de estudio contribuye con un inventario valuado en $691.44 millones de pesos, de los cuales $603.92 millones pertenecen al producto terminado y $87.52 millones a materiales y materias primas. Como se puede apreciar la mayor parte del inventario se tiene como producto terminado (87.34%) y los esfuerzos se deben enfocar en este tipo de inventario. A nivel global, el poder reducir entre 0.5 1 mes de cobertura (MOH por su abreviatura en ingls 126 ) representara un ahorro entre $400 - $800 millones de dlares127. Esto sumado a las otras estrategias e iniciativas, podran generar ahorros potenciales para la compaa de algunos millones de dlares. Debido a este panorama, la organizacin cree firmemente que el control del inventario es una responsabilidad conjunta de toda la compaa, y por tal motivo han implementado algunos metrics 128 o medidas de desempeo que sern parte de la evaluacin del desempeo tanto de las plantas como de la parte comercial, y que a continuacin se describen en la figura 3.3.
Figura 3.3 Iniciativas para medicin del desempeo

Negocios de Salud Humana y Salud Animal

Exactitud de Pronstico [% Error ]

Inventario
[MOH] / [Reduccin]

Servicio al Cliente
[% en Stock]

Plantas
Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.
126

MOH (Months on Hand, por su significado en ingles), se refiere a la cantidad de inventario disponible en la empresa, expresada como una cantidad de tiempo (meses). 127 Informacin interna de la compaa, Direccin de Supply Chain Regional Inventarios, Mayo 2008. 128 Metric es una medida cuantitativa, que sirve como criterio, medida o estndar de desempeo.

67

A continuacin una breve descripcin de esta iniciativa de la compaa. En general las personas involucradas en los negocios (Ventas, Marketing, Servicio al Cliente, etc) de Salud Animal y Salud Humana, estarn ligados a dos indicadores: Exactitud de Pronstico.- en trminos generales la meta es tener una desviacin del pronstico no mayor al 20%. Para efectos de evaluacin se tiene una tabla en la cual se verificar el nivel alcanzado y a ello corresponder una evaluacin. Reduccin en Inventarios.- esta medicin aplica slo para el producto terminado y los esfuerzos debern ser realizados en conjunto con la planta. La medicin del desempeo aplica tanto para los negocios como para la planta129.

Para las plantas de manufactura, las mediciones implicadas sern las siguientes: Reduccin en Inventarios.- como se mencion anteriormente la parte del inventario de producto terminado ser evaluada en conjunto con los negocios de cada pas. Adicionalmente las plantas tambin realizarn proyectos de reduccin de inventarios a nivel materiales y materias primas. % en Stock.- como se mencion, uno de los pilares de la compaa es el servicio al cliente, y por lo tanto tambin seguir siendo uno de los factores evaluados ms importantes130.

129 130

Idem Idem

68

3.1.1 Medidas de desempeo

Para efectos del presente trabajo, se analizan las medidas de desempeo que aplicarn slo a las plantas de manufactura. Se deber considerar que stas son medidas que son obligatorias en cada regin, con la finalidad de cumplir con las iniciativas globales anteriormente descritas, asimismo, se debern adicionar los objetivos particulares que tendrn en cada planta y cada posicin. Para el caso de inventarios, la forma de evaluar ser la siguiente: La escala de evaluacin va de 0 a 6, siendo el 6 la calificacin ms elevada. La evaluacin se basar en el aumento o disminucin de la inversin en inventarios del ao evaluado con respecto a la inversin en inventario al final del ao anterior (ao base). La evaluacin se basar en la siguiente tabla.
Figura 3.4 Ratings para evaluacin de Inventarios

Inventarios %
-15% -11% -6% -3% 0% 5% 10% 20% 30%

Rating (0-6)
6 5 4 3.5 3 2.5 2 1 0

Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.

La otra medida importante que se evaluar ser el nivel de servicio, el objetivo global es tener al menos un 98.5% para todas las lneas de negocio. La forma en que se evala es por medio del sistema DSS (Decision Support System)131 que tiene interfaces con los dems sistemas y que hacen la evaluacin de la siguiente manera:

131

Decision Support System (Sistema de apoyo en las decisiones en espaol) se refiere a un sistema computarizado para apoyar a los gerentes en seleccionar y evaluar cursos de accin, brindando un lgico y usualmente cuantitativo anlisis de los factores relevantes en la toma de decisiones.

69

El porcentaje en stock es una medida de desempeo crtica que describe la habilidad para satisfacer la demanda del cliente capturando el nmero y duracin en das de ocurrencia cuando los pedidos de un cliente no son embarcados cuando son requeridos. Esta medida es reportada como el porcentaje de la suma de los das en faltante por cada tem dividido entre el nmero total de tems por el nmero total de das de embarque o tambin por los das laborables132.

Al igual que para el caso de los inventarios, el servicio al cliente tambin ser evaluado de acuerdo al porcentaje obtenido en el ao en curso y que se evaluar de acuerdo a la siguiente tabla:
Figura 3.5 Ratings para evaluacin de Nivel de Servicio

% en Stock %
99.5% 99.0% 98.5% 98.0% 97.5% 97.0% 96.5% 96.0% 95.5% 95.0%

Rating (0-6)
6.0 5.5 5.0 4.5 4.0 3.0 2.5 2.0 1.0 0.0

Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.

Como se mencion, adicionalmente a estos dos objetivos, el personal de Supply Chain Planeacin tendr otros objetivos particulares en cada caso, de acuerdo a las necesidades de la planta de manufactura y por supuesto, de acuerdo con el jefe inmediato. Un ejemplo de los objetivos del responsable de rea de Planeacin de la Produccin de una planta de Manufactura, seran los siguientes: Proveer el nivel de servicio para los clientes locales y de exportacin de todas las lneas de negocio (salud humana, animal y consumo). Ponderacin: 50% Forma de Evaluar: Tabla corporativa.

132

Informacin interna de la compaa, Direccin de Supply Chain Regional Inventarios, Mayo 2008.

70

Reduccin en la inversin de inventarios de la Planta. Ponderacin: 30% Forma de Evaluar: Tabla corporativa. Liderar el proyecto de transferencia de la lnea de slidos orales hacia planta Toluca, para la parte correspondiente de Supply Chain. Ponderacin: 10% Forma de Evaluar: Construir el inventario puente de acuerdo a los tiempos estipulados en el Plan Maestro del Proyecto de Transferencias Participacin en generacin del Presupuesto 2009. Ponderacin: 10% Forma de Evaluar: terminar informacin en tiempo y forma de fechas corporativas.

acuerdo a las

Como se puede apreciar, las dos medidas (Nivel de Servicio e Inventarios) tienen gran peso en la evaluacin anual de desempeo del personal que labora en el rea de Supply Chain Planeacin (entre un 70 - 80%) y que estar presente en el bono de desempeo anual y tambin en el monto del ajuste salarial que se lleva a cabo de manera anual, de ah que resalta la importancia de seguir manteniendo niveles de servicio muy altos y de poner mucho empeo en el proyecto de Reduccin de Inventarios, y con esto se asegurar una buena evaluacin en el desempeo. De acuerdo a lo que se ha revisado, la situacin actual de la empresa es firme, sin embargo, se estn tomando acciones muy concretas para evitar problemas futuros. Uno de los principales problemas que estn afectando la rentabilidad de la empresa es el exceso de inventario que se tiene y que estaremos revisando a detalle en este captulo.

3.2

METODOLOGA ACTUAL PARA INVENTARIOS DE SEGURIDAD

LA

DETERMINACIN

DE

La planta de manufactura trabaja con una estrategia make to stock (fabricar para el inventario) de acuerdo a un pronstico de ventas, por lo que todos los productos terminados cuentan con un determinado inventario almacenado listo para ser facturado y con un respectivo inventario de seguridad para soportar cualquier variacin en la demanda. Este inventario de seguridad est prcticamente definido de manera cualitativa, y la propuesta es proporcionada por la planta y finalmente es acordada entre la planta y el negocio.

71

La metodologa actual consta bsicamente de 3 procesos. El primer proceso consta de un anlisis ABC para determinar la importancia de los tems a revisar y realizar la propuesta para los diferentes negocios, el segundo proceso es presentar la propuesta ante los negocios y acordarlo, y finalmente el tercer proceso consiste en capturar los datos en los diferentes sistemas que se utilizan para la planeacin y suministro de los diferentes productos.

La metodologa se describe a continuacin: Con la base de datos de todos los productos se realiza un anlisis ABC para obtener los productos ms importantes en cuanto a las ventas registradas en un periodo de tiempo (regularmente 1 ao). Con este anlisis se obtienen los productos A, B y C, de acuerdo a su grado de importancia.

Esto se viene realizando para todas las lneas de negocio (Salud Humana, Salud Animal y Productos de Consumo). La regla que se ha seguido es la siguiente: Productos A ---> entre 76 90 das de Inventario de Seguridad. Productos B ---> entre 46 75 das de Inventario de Seguridad. Productos C ---> entre 30 45 das de Inventario de Seguridad. El siguiente paso es hacer una propuesta (acuerdo de suministro 133 ) para los diferentes negocios y finalmente que ambas partes acuerden las cifras finales. Puede resultar que durante la revisin el gerente del producto o director de la lnea teraputica no quiera correr riesgos con algn producto que resulte muy importante para ellos y por lo tanto pidan tener un poco ms de inventario de seguridad o en su defecto tambin podran solicitar reducirlo.

Al final, cuando se llega a un acuerdo, el documento se firmar por ambas partes y eso ser lo que va a regir el inventario de seguridad y en general el suministro de cada producto. Cabe destacar que en este documento (ver figura 3.6) tambin son establecidos otros parmetros que son importantes y que van a regir la operacin y el reabastecimiento del producto. Ejemplos de estos parmetros son: demanda anual, tamao de lote, mnimos de fabricacin, tiempos de entrega, caducidad de un producto, inventario de seguridad, etc. Esto se puede apreciar en la figura 3.6 (siguiente pgina).

133

Acuerdo de Suministro (Supply Chain Agreement en ingls), se refiere a un documento en dnde se especifican algunos parmetros que tienen los diferentes productos y que nos servirn como lineamientos para el suministro de los productos.

72

Figura 3.6 Acuerdo de Suministro

Fuente: rea Supply Chain Planeacin.

Este proceso se realiza una vez al ao, idealmente a finales del ao que est en curso, para acordarlo antes de iniciar el siguiente ao. Y esto dar inicio al siguiente proceso que es la captura de los datos en los diferentes sistemas para que se lleve a cabo una planeacin y reabastecimiento de los diferentes productos de acuerdo a lo establecido con los negocios. Con esto se iniciar el ao con los nuevos parmetros y estas nuevas reglas regirn la operacin durante ese ao.

Como se puede apreciar, prcticamente el proceso actual para la determinacin del inventario de seguridad es de tipo cualitativo, y no se tiene una base slida (matemtica o estadstica) para la toma de decisiones por parte del personal de la planta de manufactura. Adicionalmente la parte comercial tambin realiza una determinacin cualitativa (de juicio) para complementar la decisin del inventario de seguridad que deber ser establecido en el proceso de reabastecimiento. Otro problema que se tiene es que la rotacin de personal en las diferentes lneas de negocios (parte comercial) es muy alta, por lo tanto, existe un grado de desconocimiento del comportamiento y desplazamiento del producto; y por esta razn, las decisiones que se puedan tomar en relacin al inventario de seguridad y otros parmetros de suministro pueden llegar a ser muy subjetivas.

73

Como resultado de la utilizacin de la metodologa antes descrita se presentan dos grandes problemas que afectan el desempeo tanto comercial como industrial de la compaa y que son los siguientes: Altos niveles de inventario y posibles riesgos de obsolescencia (problema principal). Posible afectacin en los niveles de servicio que se brindan a los clientes.

Debido a una poltica enfocada en el nivel de servicio, la empresa objeto de estudio cuenta con niveles altos de inventario que son cercanos a los $700 millones de pesos, de los cuales el 87.34% corresponden a inventario de producto terminado. El inventario de producto terminado ha oscilado en los ltimos aos en una cifra entre 4 y 5 meses de cobertura, claramente la empresa se ha sobreprotegido en inventario para poder brindar un servicio al cliente muy bueno, pero es tiempo de retar los parmetros que tenemos para explorar alguna posibilidad de reducirlo sin afectar la prioridad que sigue siendo el servicio al cliente. Asimismo, debido a que el proceso actual se realiza de una manera cualitativa (de juicio), quedan muchas interrogantes de su eficiencia y de la subjetividad de su proceso. Esto podra provocar riesgos potenciales de suministro y una probable disminucin en el servicio brindado a nuestros clientes. Por tal motivo, surge la necesidad de mejorar el proceso actual y proponer una metodologa que contribuya a una mejor determinacin de los inventarios de seguridad y eventualmente una disminucin en la inversin del inventario. Esta metodologa no debe ser de tipo cualitativo (de juicio) ya que puede tener cierta subjetividad y ms bien se requiere una metodologa basada en la estadstica/matemtica y que finalmente nos ayude a una apropiada toma de decisiones que nos lleve a la obtencin de los resultados operativos y financieros esperados.

74

3.3

PROPUESTA METODOLGICA PARA INVENTARIOS DE SEGURIDAD

LA

DETERMINACIN

DE

Para tener un panorama general del inventario en toda la cadena de suministro, las condiciones generales son como se muestran en la figura 3.7.
Figura 3.7 Cadena de Suministro Actual - Venta al Pblico
Empresa
Mayorista Minoristas y Distribuidores

Farmacias

Cliente Final

Inventario Materiales 2- 3 MOH Inventario PT 4 - 5 MOH

Inventario PT 1 - 1.5 MOH

Inventario PT 0.25 0.5 MOH

Inventario PT 0.5 - 1 MOH

Inventario Total 5.75 - 8 MOH

Fuente: Elaboracin propia con informacin del rea de Ventas y Servicio al Cliente.

La figura anterior ejemplifica una cadena de suministro tpica del negocio de Salud Humana, que es la lnea de negocios ms importante de la compaa. Para el caso del negocio de productos consumo es igual y para el negocio de Salud Animal es muy similar, con la variacin que al final de la cadena pueden existir farmacias veterinarias o directamente la venta se realiza en las granjas. Como se puede apreciar en toda la cadena de suministro, se tiene una cantidad significativa de inventario (5.75 8 meses en disponible), y se tiene para poder contrarrestar la incertidumbre en la demanda. Tambin se puede apreciar que la mayor parte del inventario est en poder del laboratorio farmacutico, ya que el resto de los componentes de la cadena de suministro no estn dispuestos a mantener ms inventario. La razn de que no quieren tener ms inventario, es que los mayoristas y distribuidores son los que controlan la mayor parte del mercado farmacutico en Mxico, por lo que ellos establecen las condiciones de mercado, y obviamente quieren tener los riesgos mnimos en el rubro de inventarios. Como se revis en el captulo 1, la empresa en ocasiones padece el efecto de Bullwhip (de ltigo), ya que la variacin en la demanda viene desde el cliente final y sta se hace ms grande pasando por las farmacias, por los minoristas, los mayoristas, hasta que llega a la empresa. Cuando llega a la empresa, la variacin en la demanda es muy grande y por tal motivo es que la empresa tiene una importante inversin en el inventario, y con ello busca contrarrestar esa variacin; ya que como se mencion, los dems componentes de la cadena no estn dispuestos a mantener ms inventario del que ya tienen.

75

Los tres grandes mayoristas de medicamentos en Mxico (Saba, Nadro y Marzam) controlan el 75% del total del mercado y por lo tanto ellos son los que determinan las reglas del juego. Sus polticas consisten en mantener un inventario de 30 das en sus almacenes, en ocasiones podran llegar a tener como mximo 45 das, pero no ms; ya que ellos reabastecen sus inventarios cada semana y con esto pueden controlar cualquier demanda inesperada. En ocasiones solicitan medicamento a los laboratorios ms de una vez por semana. Algunos mayoristas como Nadro, tienen la capacidad de poder distribuir directamente a las farmacias; mientras otros realizan ventas a los minoristas o distribuidores ms pequeos y ellos a su vez a las farmacias. Estos minoristas tienen en existencias cantidades equivalentes a 15 das, en ocasiones cuando la demanda es estacional (ejemplo los antigripales para poca de invierno) y con esto puede llegar como mximo a 30 das de existencia. Finalmente, las farmacias no tienen mucho medicamento en existencia por riesgos altos de obsolescencia, y generalmente tienen entre 1 2 semanas como mximo. En caso de medicamento muy caro o de alta especialidad, generalmente no tienen en existencia y lo manejan sobre pedido con los mayoristas o pequeos distribuidores. Este reabastecimiento de medicamento en caso de tener faltantes de producto o poca existencia, puede realizarse por semana, 2 veces por semana e incluso de manera diaria. El medicamento que si mantienen en existencia es producto de mucha rotacin, de consumo o que representa poca inversin. Por lo tanto, se concluye que el resto de los elementos de la cadena de suministro no estn dispuestos a mantener ms inventario, por lo que el laboratorio farmacutico es el que concentra la mayor cantidad de inventario para contrarrestar cualquier incertidumbre en la demanda. Claramente podemos ver que el esfuerzo de reduccin del inventario deber realizarse en el laboratorio farmacutico. Otra problemtica por la cual se tienen altos inventarios, es porque el error de pronstico es muy elevado. De acuerdo a lo que revisamos en las medidas de desempeo para la parte comercial, es tener de manera general un error de pronstico no mayor a 20%, porque eso ayudara al control de los inventarios y en general a tener una mejor operacin. El error en pronstico en los ltimos cuatro aos (2005, 2006, 2007 y 2008) ha estado por arriba del 40%, de hecho, el promedio es de 44% (ver figura 3.8). Este nmero es muy alto y representa el total como compaa. Se realiz el ejercicio de separar los productos y se pudo ver que la mayora de los productos que hacen este error tan grande son los productos de venta a gobierno e instituciones de salud. Separando estos productos del resto, podemos darnos cuenta que los productos de venta privada tienen un error de pronstico entre 23 y 28% para el periodo evaluado (2007 y 2008), que es un nmero ms apegado a lo que necesitamos.

76

Figura 3.8 Error en pronstico Mxico

2005 47% 2006 43% 2007 44% 2008 42%

Fuente: Elaboracin propia, con datos del sistema DSS (Decision Support System)

Se nos ha comentado que resulta muy difcil controlar este parmetro en los productos de venta a gobierno e instituciones de salud, ya que las instituciones an cuando se establecen cantidades en las licitaciones, no solicitan el producto de una manera uniforme y en ocasiones se hacen cambios, adelantos o atrasos de otras licitaciones con respecto a las cantidades estipuladas en los contratos. Esta importante evaluacin, servir para ser tomada en cuenta y hacer una posible segmentacin de los productos a evaluar para nuestro estudio y enfocarse ms a los productos de venta privada que a los productos de venta gobierno, ya que estos ltimos presentan un error de pronstico muy alto y por lo tanto una mayor incertidumbre.

3.3.1 Elementos de la propuesta y diagrama de flujo

El primer paso a considerar para una metodologa de establecimiento de inventarios de seguridad es saber si se cuenta con datos o no. Los datos requeridos principalmente son datos histricos de la demanda y el error en pronstico de los productos a evaluar. En el caso de no contar con datos, como en el caso de nuevos productos, el enfoque a utilizar deber ser cualitativo, como el que se utiliza actualmente. Si se cuenta con la informacin del producto que se requiere evaluar se deber aplicar un enfoque estadstico para tener una base matemtica que nos ayude en la toma de decisiones, y se debern realizar pruebas estadsticas para verificar su comportamiento. Se deber evaluar entre las alternativas existentes, y tomar la mejor decisin. Adicionalmente se realizarn clculos de los ahorros potenciales que se estaran obteniendo (costos de mantener, costos del producto, etc.) con la finalidad de realizar una proyeccin de beneficios por este proyecto. Una vez determinados los nuevos parmetros para el inventario de seguridad, se deber establecer por escrito en un documento, el cual deber ser firmado por la planta y por gente del negocio, con la finalidad de que sea el lineamiento para los procesos futuros de suministro y operacin.

77

Estos parmetros sern introducidos en los diferentes sistemas para que se realice la planeacin de acuerdo a estos nuevos lineamientos. Un monitoreo nos ayudar a determinar si los parmetros son los adecuados o debemos realizar algn cambio para el siguiente periodo de firma y acuerdo de los mismos. A continuacin se muestra el diagrama de flujo que nos describe cada uno de los pasos de la metodologa propuesta.
Figura 3.9 Propuesta metodolgica para determinar inventarios de seguridad

Fuente: Elaboracin propia.

78

3.3.1.1

Necesidad del control de inventarios

En la actualidad las empresas se desenvuelven en un ambiente de fuerte competencia, esto ha motivado el reconocimiento de la funcin de planeacin y control de inventarios como una necesidad indispensable en el proceso de administracin de negocios. Los responsables de planeacin saben que un ingrediente principal es un buen pronstico de ventas y por ende, tener control sobre la demanda real de los productos. De igual forma sabemos que esta funcin no siempre cumple las expectativas y en el caso de la empresa ha optado por trabajar bajo una estrategia make to stock y adicionalmente trabajar con un inventario de seguridad para poder soportar la incertidumbre en la demanda. Asimismo, se puede afirmar que un buen control del inventario permitir una mejor planeacin del producto, alcanzar los objetivos en ventas, mejorar el nivel de servicio, una inversin adecuada en el inventario y maximizar la rentabilidad de la empresa. 3.3.1.2 Informacin bsica requerida

La informacin bsica requerida para realizar el proyecto es: Histrico de la demanda para cada tem (al menos 24 meses). Tiempo de entrega (lead time) de manufactura o tiempo de manufactura para productos de fabricacin local. Tiempo de entrega (lead time) de entrega para productos importados. Nivel de servicio requerido de manera general o especfico para cada tem. Inventarios de seguridad actuales para cada tem. Desempeo histrico de ventas vs pronstico de ventas (al menos 24 meses). Caducidad registrada para cada tem. Informacin adicional que nos servir de soporte para toma de decisiones: Histrico de Nivel de Servicio (al menos 24 meses). Histrico de productos en faltante (al menos 24 meses).

3.3.1.3

Seleccin del enfoque a utilizar

Partimos del hecho de que la compaa trabaja bajo una estrategia make to stock y de la necesidad de tener un inventario de seguridad para soportar las fluctuaciones en la demanda y por el significativo error en el pronstico. Bajo estos parmetros se justifica el hecho de mantener un inventario de seguridad en los productos. De acuerdo a lo revisado, en caso de tratarse de un nuevo producto, no se tendrn datos histricos del comportamiento de la demanda y por lo tanto el enfoque utilizado ser de tipo cualitativo.

79

Para el caso de un producto que ya tenga algn tiempo en el mercado y del cual se tengan datos disponibles del comportamiento de la demanda, se utilizar un enfoque estadstico para la toma de decisiones. De acuerdo a lo revisado en el captulo 1, se tienen algunas alternativas para realizar una evaluacin estadstica de la demanda de los productos en cuestin y con ello la determinacin del inventario de seguridad. Los modelos utilizados en el control de inventarios (puntos de reorden e inventarios de seguridad) son: Revisin Continua con una distribucin Normal de los datos. Revisin Peridica con una distribucin Normal de los datos. Punto de Reorden con una distribucin de Poisson.

La distribucin de Poisson tiene sus principales aplicaciones en el control de calidad y en estudios relacionados con la llegada aleatoria de los clientes al mostrador de verificacin del supermercado o de los automviles a la caseta de cobro. Conviene para demandas pequeas e infrecuentes en las que la cantidad de artculos por pedido es bastante constante, para casos de productos de bajo volumen y partes de reparacin134. De acuerdo a lo antes mencionado esta distribucin est enfocada ms a un modelo de inventario de partes de repuesto, es decir, para productos con demandas totalmente aleatorias y que son poco predecibles. Est ms enfocada a la determinacin de puntos de reorden y menos al establecimiento de un inventario de seguridad. Por lo tanto, esta alternativa se descarta como primera opcin y slo se podra utilizar para productos muy especficos que presenten las caractersticas propias de esta distribucin. Las opciones restantes son la revisin continua y la revisin peridica con una distribucin normal. La revisin continua es una poltica en la cual el inventario es revisado continuamente, y la orden es colocada cuando el inventario alcanza un nivel particular o punto de reorden. Este tipo de poltica es apropiada cuando el inventario puede ser revisado continuamente, por ejemplo, cuando son usados sistemas de inventario computarizados135. La revisin peridica es una poltica en la cual el nivel de inventario es revisado a intervalos regulares y una apropiada cantidad es ordenada despus de cada revisin. Este tipo de poltica es ms apropiada para sistemas en los cuales es imposible o inconveniente revisar frecuentemente el inventario y colocar rdenes si fuera necesario136.

134 135

Plossl, George W., op. cit., p. 129 Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 41. 136 Idem

80

Por necesidades de la operacin, la empresa tiene la infraestructura (sistema ERP 137 ) para estar monitoreando de manera diaria las existencias y la posicin del inventario para cada tem, as como tambin la generacin de mensajes de excepcin que indican la necesidad de una accin para cada tem en el sistema. La empresa no puede esperar hasta que se cumpla un periodo de revisin para verificar la situacin de un tem en particular. En trminos generales, la operacin es y debe seguir siendo muy dinmica. La revisin del Plan Maestro de Produccin es un ciclo que se realiza cada inicio de mes, sin embargo, por la infraestructura de los diferentes sistemas se podra estar revisando cada semana, incluso de manera diaria. Esto no se realiza muy a menudo porque se necesita dar estabilidad a los planes de produccin y no tener tantos cambios; sin embargo, se puede revisar el comportamiento del inventario de manera continua. Como se coment la operacin es muy dinmica y existen cambios inesperados en la demanda y mantener un nivel de servicio adecuado es muy importante. Por tal motivo, el modelo que se utilizar para la determinacin de los inventarios de seguridad es el de Revisin Continua, ya que es la opcin que mejor se adapta a la operacin de la empresa objeto de estudio.

3.3.1.4

Pruebas de normalidad

En el anlisis de datos histricos pueden considerarse el estudio de varias distribuciones estadsticas. La distribucin Normal, si bien no es la que siempre se ajusta mejor a los datos, presenta sin lugar a dudas, ventajas en su aplicacin por haber sido bien estudiada y por la existencia de tablas adecuadas. Por tal motivo, se est considerando realizar una prueba de normalidad a los datos de los productos a analizar, esto con la finalidad de determinar si el conjunto de datos se ajusta a la distribucin normal de una manera estadstica y no de manera subjetiva, y con esto, aplicar de manera adecuada las frmulas para el clculo del inventario de seguridad. Una manera visual de lograr esto, es graficando un histograma de los datos y visualmente ver si existe una tendencia, estacionalidad o ambas; y con esto darse una idea del comportamiento del producto y que finalmente ser evaluado matemticamente por la prueba de normalidad. Para realizar las pruebas de normalidad existen algunas opciones de software especializado que pueden ser tiles. Si no se cuenta con un software para realizar esta prueba, una opcin podra ser usar el software Minitab, ya que es posible entrar a la pgina de internet (http://www.minitab.com) y se puede descargar el Minitab15, que es la versin ms actualizada y es posible descargarlo en la modalidad de prueba con una vigencia de 30 das. Otra opcin sera conseguir un software estadstico como el SPSS (versin 14 en adelante), XLSTAT, NCSS, WINSTAT, etc.

137

Sistema ERP (Enterprise Resources Planning), es un sistema estructurado para organizar, definir y estandarizar los procesos de negocio necesarios para planear y controlar efectivamente una organizacin.

81

Sin embargo, el Minitab resulta ser la opcin ms viable, ya que se puede obtener la modalidad de prueba, o en algunas empresas compran la licencia para utilizarlo en reas como calidad, control de proceso, produccin, etc.

El software de Minitab hace tres pruebas de normalidad: Anderson-Darling. Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk). Kolmogorov-Smirnov.

En el captulo 4, se explicar ms a detalle cada una de las pruebas de normalidad y se justificar su utilizacin para el presente trabajo.

3.3.1.5

Aplicacin del modelo

Una vez que se han realizado las pruebas de normalidad, los productos que cumplan con esta condicin se les realizarn los clculos correspondientes para la determinacin del inventario de seguridad. Los que no cumplan con esta condicin, tendrn que ser evaluados si su comportamiento se asemeja a otra distribucin de probabilidad, como la de Poisson, Binomal, Weibull, etc., y en el caso de que los datos tampoco se adapten a otras distribuciones, se puede optar por hacer el clculo del inventario de seguridad de manera cualitativa (como se hace habitualmente). Una vez que se han determinados los nuevos inventarios de seguridad, se har una comparacin con los anteriores y se tomarn decisiones para el establecimiento de los datos definitivos. 3.3.1.6 Acuerdo de Suministro

Una vez que se han obtenido los inventarios de seguridad con una base estadstica, se proceder a elaborar un documento formal (Supply Chain Agreement o Acuerdo de Suministro), para que los responsables del rea comercial lo revisen por si tienen algn comentario y posteriormente sea acordado y firmado. 3.3.1.7 Captura y aplicacin de los parmetros obtenidos

Una vez que el documento ha sido acordado por las partes involucradas, se procedern a actualizar los parmetros en los diferentes sistemas, con la finalidad de que la planeacin del reabastecimiento de producto se realice de acuerdo a los parmetros establecidos. Con esto se esperara un ahorro potencial de los inventarios, sin descuidar el nivel de servicio.

82

3.3.1.8

Monitoreo de los inventarios de seguridad

Aun cuando los nuevos parmetros sean implementados, la tarea no debe terminar con este proceso. La propuesta tambin debe contemplar un proceso para monitorear el comportamiento del inventario vs la demanda. La propuesta es que el periodo de monitoreo dure 6 meses, tiempo en el cul se pueda apreciar si los nuevos parmetros son adecuados en relacin al comportamiento de la demanda durante ese tiempo. Esto tambin obedece a la conveniencia de poder empatar esta actividad con el proceso de evaluacin del desempeo de medio ao que fue descrito en el captulo 2 del presente trabajo, y con ello tener elementos para este proceso de evaluacin. En caso de tener algunos productos que presenten problemas por el inventario de seguridad propuesto, se debern tomar acciones inmediatas y realizar los cambios necesarios para evitar problemas en el suministro. Adicionalmente a la revisin de medio ao, la propuesta es tener los elementos suficientes para realizar un nuevo ejercicio de todos los productos involucrados y realizar un nuevo acuerdo para los diferentes negocios. Este proceso se deber realizar cada 12 meses, presentarlo y acordarlo con las diferentes lneas de negocio. Con esto quedar de manera sistemtica, un monitoreo cada 6 meses (posterior a la implementacin) para ver el comportamiento de los nuevos parmetros y un ejercicio completo cada 12 meses para presentarlo y acordarlo con las lneas de negocio. La propuesta de realizar el monitoreo de los nuevos parmetros de los inventarios de seguridad ser en un periodo de 6 meses. Este lapso de tiempo se justifica porque los tiempos de entrega de varios algunos productos son largos, ya que estn dentro del rango de 2.5 a 5 meses. Si se realizara un monitoreo cada tres meses, no se tendran impactos significativos en los productos que tienen un tiempo de entrega largo y finalmente buscamos realizar slo un proceso de revisin y no tener varias revisiones. Al estar realizando la revisin, se puede tener a lo largo de la cadena de suministro alguna produccin en proceso, inventario y rdenes de compra en trnsito, que no podrn detenerse y finalmente las acciones realizadas no tendrn efecto inmediato. La propuesta tambin obedece a que el periodo de revisin en la evaluacin de desempeo se realiza a medio ao y posteriormente a finales de ao, por lo que podemos empatar el periodo de monitoreo y re-clculos del inventario de seguridad con los periodos de evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo se realiza en los meses de julio (revisin de medio ao) y en diciembre (revisin final), la propuesta sera tener las revisiones un mes antes de la evaluacin; una revisin en junio y la otra en noviembre, esto con la finalidad de tener ms elementos que nos ayuden en nuestra evaluacin del desempeo. En el siguiente captulo, se presenta la aplicacin de la metodologa propuesta en este apartado para el caso de la empresa en estudio.

83

CAPITULO

APLICACIN DE LA PROPUESTA METODOLGICA PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD

En este captulo se aplicar la propuesta metodolgica que se revis en el captulo 3, tomando como base algunas consideraciones para la utilizacin de la informacin y los tipos de productos en que se emplear. Asimismo, se presentarn los resultados obtenidos y algunos comentarios finales de esta propuesta metodolgica.

4.1

CONSIDERACIONES PARA EL ANLISIS DE LA INFORMACIN

El diagrama de flujo (fig. 3.9) que describe el proceso de la propuesta metodolgica, muestra un proceso muy general para la determinacin de los inventarios de seguridad, sin embargo, para efectos del presente trabajo se tendr que realizar un anlisis de la informacin. Esto obedece a que resulta complicado que el proyecto tenga un alcance para todos los productos (+ 200) y materiales (+1000) que estn activos en la planta de manufactura. Por lo tanto, se procedi a realizar un anlisis de la informacin y con esto darnos una idea hacia dnde se debern enfocar los esfuerzos de este proyecto. Debido a que este proyecto se inici el ao pasado (2008) y an no se tenan las cifras definitivas para el presupuesto 2009, se utilizaron las cifras del presupuesto 2008 como valor de inventario de manera global y local, con la finalidad de hacer una segregacin y hacer un mejor anlisis del inventario. Primero se analiza el presupuesto para el inventario global (todo el mundo).
Figura 4.1 Inventario Global

Inventario total -- > Presupuesto 2008 Global

Producto Terminado (Negocios) 40%

Materiales & Activos (Planta) 60%

Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Julio 2008.

84

En la figura 4.1, se puede apreciar que de acuerdo al presupuesto, a nivel global la mayor parte del inventario se concentra en las plantas de manufactura y farmoqumicas en un 60% (materias primas, materiales e ingredientes activos). Mientras tanto el inventario imputable a la parte comercial (negocios) como Producto Terminado tiene un peso del 40%.
Figura 4.2 Inventario en Mxico

Inventario total -- > Presupesto 2008 Mxico

Materiales (Planta) 18%

Producto Terminado (Negocios) 82%

Fuente: Elaboracin propia con datos de la planta de manufactura, Julio 2008.

Para el caso de Mxico (figura 4.2), el comportamiento es contrario, la mayor parte se concentra como Producto Terminado (82%) en las diferentes lneas de negocio, y para la parte de materiales y componentes, slo tiene un peso del 18%.
Figura 4.3 Inventario Global por lnea de negocio

Inventario Global -- > Presupuesto 2008 por lnea de negocio

Consumo 7%
Salud Animal 17% Cpsulas 2%

Salud Humana 74%

Fuente: Direccin de Supply Chain Regional - Inventarios, Julio 2008.

85

Para el caso del inventario global (figura 4.3), se aprecia que la lnea de negocio ms importante es la de Salud humana con un 74% del total.
Figura 4.4 Inventario en Mxico por lnea de negocio

Inventario Mxico-- > Presupuesto 2008 por lnea de negocio

Consumo 3% Salud Animal 17% Salud Humana 80%

Fuente: Elaboracin propia con datos de la planta de manufactura, Julio 2008.

Para el caso de Mxico (figura 4.4), coincide con el comportamiento global, ya que la lnea de negocio que tiene ms peso es la lnea de Salud Humana. En resumen, de acuerdo a la informacin que se analiz, el enfoque del proyecto ser el siguiente: En el Inventario de Producto Terminado. Aunque no tiene mayor peso de manera global, en Mxico este tipo de inventario es el de mayor importancia. En la lnea de negocio de Salud Humana. Ya que tanto de manera global como local (Mxico), es la lnea de negocio que tiene mayor peso e importancia.

Con este anlisis queda delimitado el proyecto y los esfuerzos de reduccin de inventarios se enfocan primeramente en el Inventario de Producto Terminado de la lnea de Salud Humana, para que posteriormente se pueda aplicar en los dems productos. La justificacin es que se enfocarn los esfuerzos al tipo de inventario y a la lnea de negocio que tenga ms impacto en la organizacin, y tener resultados en el corto plazo y posteriormente que sea aplicada al resto de los productos terminados.

86

Para el caso de los inventarios de materiales y materias primas no se mantienen inventarios de seguridad, estos componentes son comprados de acuerdo a las necesidades de fabricacin que son calculadas por el MRP (Materials Requirement Planning Planeacin de requerimientos de materiales). La forma de atacar una posible reduccin en este tipo de materiales es mediante algunas polticas de reabastecimiento como el mnimo de compras, mltiplos de compra, frecuencia de las compras, etc. Debido a que se tienen otros proyectos complementarios (fuera del alcance de este trabajo), todos los componentes, materiales, materias primas, etc., no sern incluidos en este proyecto, ya que requerirn de otro tratamiento diferente y tambin como fue revisado el monto de estos tems slo tienen un peso del 18% del total de valor del inventario en Mxico.

4.2

DELIMITACIN DE LOS DATOS PARA EL ANLISIS

La propuesta descrita en el captulo 3 (diagrama de flujo) es muy general y no implica ninguna delimitacin de los datos, pero ser necesaria realizarla para efectos del presente trabajo. De acuerdo al punto anterior, del universo de tems que se tienen en el inventario de Mxico, el esfuerzo se concentrar en los tems de Producto Terminado para la lnea de Salud Humana, y posteriormente se realizar para los tems restantes. La propuesta para la realizacin del proyecto, es que pueda ser realizado en diversas fases; las cuales se describen a continuacin: Fase I: Seleccionar 1 2 de las familias de los productos ms representativos de la planta para realizar el anlisis correspondiente. Se deber recolectar la informacin requerida para llevar a cabo este ejercicio. De acuerdo a lo revisado anteriormente, el anlisis se iniciar con las principales marcas de la lnea de Salud Humana. Con esta familia se realizarn pruebas con el modelo propuesto. Fase II: Una vez que se han realizado las pruebas y se est conforme con los resultados, se proceder a aplicar el modelo en el resto de las familias de productos ms importantes de la lnea de Salud Humana. Esto sera alrededor de 8 -10 familias de productos aproximadamente, y la totalidad de los productos revisados aportarn aproximadamente el 80% del valor del inventario. Fase III: Una vez que se ha monitoreado y se ha validado el modelo, se proceder a la aplicacin al total de los productos de la lnea de Salud Humana y a todos los productos de la lnea de Salud Animal.

87

Nota: el proyecto no se aplicar para la lnea de negocios de Productos de Consumo (OTC), ya que fue vendida a otra compaa farmacutica. Los inventarios ya fueron parcialmente facturados y ahora se trabaja con una estrategia make to order o fabricar sobre pedido, es decir, se fabrica de acuerdo a lo que la nueva compaa solicita; por lo que obviamente en estos productos no estamos manteniendo un inventario de seguridad, y en un futuro prximo, cuando se termine el proceso de transferencia hacia la nueva compaa se dejarn de fabricar estos productos, por lo que no se justifica la implementacin de la iniciativa en stos productos. El alcance del presente trabajo comprender las fases I & II y el monitoreo de los parmetros que se hayan establecido en estas fases, quedando como conclusin del presente trabajo, la recomendacin para la implantacin del modelo para el resto de los productos de la compaa, en caso de obtener resultados los suficientemente robustos. De acuerdo a lo revisado anteriormente, en la metodologa anterior se realizaba un anlisis ABC en funcin de las ventas registradas en el ltimo ao, y de acuerdo a la importancia del producto en las ventas totales, se estableca de manera cualitativa el inventario de seguridad que iba desde 30 hasta 90 das. Para efectos del presente trabajo, lo que se realizar es un anlisis ABC para los productos terminados, pero en funcin de su valor en inventario. Con el resultado que arroje este anlisis, concentraremos los esfuerzos en los productos y/o familias ms representativas. El total de productos terminados es de 279, de los cuales 23 son productos de consumo, 42 de Salud Animal y 214 de Salud Humana. Como se ha revisado anteriormente, este anlisis aplicar nicamente para los productos de Salud Humana. Se anexa la tabla del anlisis.
Figura 4.5 Anlisis ABC

Descripcin
LNC INY 1ML 6'S DS IMP LTL 5MG TAB X20 VM GNT 5.3MG SS GNT 5.3MG VR DTX TABS 0.5 MG 4'S VR TFL TABS. 0.25 MG 30'S LNC INY 2ML 6'S DS IMP DTX TABS 0.5 MG 2'S VR TFL TABS. 0.50 MG 90'S XLT 2.5 ML VR IMP BE XLC 2.5ML SOLUCION VR DTX TABS 0.5 MG 8'S VR TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR TFL TABS. 1.00 MG 90'S TFL TABS. 0.50 MG 30'S TFL TABS. 0.25 MG 90'S LTL 2 MG TAB X20 VM LTL 2 MG TAB X 10 GOV TFL TABS. 1.00 MG 30'S DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR

Local o Importado
I L I I I L I I L I I I L L L L L L L I

%
6.32% 6.09% 5.14% 3.55% 3.31% 3.23% 2.33% 2.06% 2.05% 1.85% 1.84% 1.81% 1.81% 1.65% 1.60% 1.58% 1.51% 1.51% 1.44% 1.44%

% Acumul.
6.32% 12.41% 17.55% 21.10% 24.41% 27.63% 29.97% 32.03% 34.08% 35.93% 37.77% 39.58% 41.39% 43.04% 44.64% 46.22% 47.73% 49.24% 50.69% 52.12%

Clasif.
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Sub-clasif.
A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5

88

Descripcin
DTS TABS 2MG 14'S IMP SLM 500 MG 1'S C/D VR DLC T SOL TOPICA 30 ML VR DTS TABS 2 MG 28'S VR DLC C INY. 4 ML. 1'S VR TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS DTS TABS 2MG 14'S SS ATM SOLI 5 ML 5'S VR LNC CAPS. 500 MG. 16'S VR FDM INY 600MG 2ML BR DPM 40 MG 2ML SS HLN TABS 0.250 MG 30'S VR FTL TABS 2.00 MG 30'S BR TFL AP TAB 1.0 MG. 30'S VR TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML DLC C GDO. 100 ML VR DLC C CAPS. 300 MG 16'S VR DLC C INY. 2 ML. 1'S VR DPM 40 MG 2 ML VR IMP CYT 200 MCG TABS X 28 VM TFL AP TAB 2.0 MG 30'S VR DNT INY 40MG 2'S VR HLN TABS 0.125 MG 20'S SS LTL E TAB X20 VM PTX 100MGX1 TAB OO PTX TABL RECUB.100MGX1 PTX TABL RECUB.50MGX1 PTX TABL RECUB.50MGX4 HLN TABS 0.125 MG 30'S VR DTS TABS 2MG 28'S SS IM PTX TABL RECUB.100MGX4 MTN RETARD 800 MG 30'S VR MTN GRAG. CD 800 MG 45'S VR STN 28 CAPS 25MG 28S VR MTN GRAG. CD 600 MG 45'S VR MTN GRAG. CD 400 MG 45'S VR STN 28 CAPS 50MG 28S VR STN 28 CAPS 12.5MG 28S VR

Local o Importado
I L L I L L I I L L I L L I I L L L I L I I L L L L L L L I L L L I L L I I

%
1.34% 1.24% 1.24% 1.09% 1.06% 1.04% 1.01% 0.98% 0.97% 0.96% 0.95% 0.93% 0.82% 0.81% 0.76% 0.75% 0.75% 0.73% 0.73% 0.72% 0.69% 0.66% 0.65% 0.64% 0.57% 0.56% 0.56% 0.54% 0.54% 0.53% 0.49% 0.49% 0.48% 0.46% 0.46% 0.46% 0.45% 0.44%

% Acumul.
53.46% 54.70% 55.94% 57.03% 58.08% 59.12% 60.13% 61.11% 62.08% 63.04% 63.99% 64.92% 65.74% 66.55% 67.31% 68.06% 68.81% 69.54% 70.27% 70.99% 71.67% 72.34% 72.99% 73.63% 74.20% 74.76% 75.32% 75.86% 76.40% 76.93% 77.42% 77.91% 78.39% 78.86% 79.32% 79.77% 80.22% 80.66%

Clasif.
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Sub-clasif.
A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A0 A1 A3 A5 A5 A3 A0 A0 A5 A1 A5 A5 A5 A0 A1 A5 A5 A2 A2 A2 A2 A5 A4 A2 A1 A1 A0 A1 A1 A0 A0

Fuente: Elaboracin propia con datos de la planta de manufactura.

Para efectos de facilidad en la interpretacin de la informacin, slo se muestran los productos tipo A , para ver el reporte completo del anlisis ABC, revisar el Anexo 1 (Reporte A1). Para el caso de lnea de Salud Humana se tiene un total de 214 tems, de los cuales 58 fueron clasificados como A , 50 tems como B y 106 tems como C. De los 58 tems correspondientes a la categora A, 7 son denominacin A0 (nuevos productos), 7 a la denominacin A1 (productos en proceso de transferencia a otra planta), 5 a la denominacin A2 (productos maquilados), 2 a la denominacin A3 (productos de exportacin), 1 de la denominacin A4 (producto ventas gobierno y sector salud ya no comercializado / obsoleto) y finalmente 36 tems con la denominacin A5 (principales productos de Salud Humana).

89

El estudio se enfocar en los 36 tems (denominacin A5) que representan un 67% del total de valor del inventario (de la lnea de Salud Humana), ya que para los otros tems no resulta conveniente por tratarse de nuevos productos (sin datos histricos), productos de transferencia otras plantas, maquilas, etc. Para la primera fase del proyecto se selecciona una familia de productos que consta de 8 tems y es la ms representativa de la planta de manufactura y tiene un peso del 14.4% del total de la lnea de Salud Humana. Posteriormente se completar la fase II con el resto de los principales tems de la lnea de Salud Humana (28 items).
Figura 4.6 Productos para anlisis -- > Fase I

Descripcin
TFL TABS. 0.25 MG 30'S TFL TABS. 0.25 MG 90'S TFL TABS. 0.50 MG 30'S TFL TABS. 0.50 MG 90'S TFL TABS. 1.00 MG 30'S TFL TABS. 1.00 MG 90'S TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR

Local o Importado
L L L L L L L L

%
3.23% 1.58% 1.60% 2.05% 1.44% 1.65% 1.04% 1.81%

% Acumul.
3.23% 4.81% 6.41% 8.46% 9.91% 11.56% 12.59% 14.40%

Clasif.
A A A A A A A A

Sub-clasif.
A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5

Fuente: Elaboracin propia con datos de la planta de manufactura.

La familia de productos que ser analizada, se trata de un medicamento muy importante para la planta de manufactura, el cul por cuestiones de confidencialidad llamaremos TFL.

4.3

APLICACIN DE LA PROPUESTA METODOLGICA FASE I

Una vez que se ha delimitado nuestro campo de estudio, iniciaremos la aplicacin de la metodologa del presente trabajo con un enfoque estadstico (cuantitativo).

4.3.1 Informacin requerida

De acuerdo a la propuesta metodolgica (diagrama de flujo), se requiere tener disponible la informacin bsica para llevar a cabo la determinacin del inventario de seguridad. Toda la informacin se podr revisar a detalle en el Anexo 1. La informacin bsica requerida para realizar el proyecto es: Histrico de la demanda para cada tem (al menos 24 meses). Reporte A2 Lead time de manufactura o tiempo de manufactura para productos de fabricacin local. Reporte A3 Lead time de entrega para productos importados. Reporte A3 Nivel de servicio requerido de manera general o especfico para cada tem. Poltica corporativa --- > al menos un 98.5%

90

Inventarios de seguridad actuales para cada tem. Reporte A3 Desempeo histrico de ventas vs pronstico de ventas (al menos 24 meses). Reporte A4 Caducidad registrada para cada tem. Reporte A3

Una vez que se tiene la informacin requerida, el siguiente paso ser realizar las pruebas de normalidad a los tems involucrados.

4.3.2 Pruebas de normalidad

Como se mencion en el captulo anterior, existen algunas opciones de software especializado que podemos utilizar para realizar las pruebas de normalidad. Para este caso estaremos utilizando el software Minitab, mediante la opcin de prueba por 30 das. Como se revis, este software hace tres pruebas de normalidad: Anderson-Darling. Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk). Kolmogorov-Smirnov.

La propuesta es utilizar las tres y retar los datos para que pasen las tres pruebas de normalidad. A continuacin una breve explicacin de lo que se realiz para utilizar el Minitab y como obtener la informacin necesaria.
Figura 4.7 Carga de datos en Minitab -- > Fase I

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

Como primer paso se realiza la captura de los datos de demanda histrica para cada tem en forma vertical (columna C1, C2, C3, etc.).

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Posteriormente procedemos a crear un histograma de cada producto, para poder revisar de manera grfica su comportamiento y como se distribuyen los datos en relacin con la curva normal. Ver figuras 4.8 y 4.9.
Figura 4.8 Grficas de datos en Minitab -- > Fase I

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

Para crear el histograma, se utiliza en men Basic Statistics, la opcin Graphical Summary y por ltimo un doble click en la serie de datos que se requiere graficar. La grfica obtenida se presenta en la figura 4.9.
Figura 4.9 Resumen grfico
Summary for TFL 25 X 30S
A nderson-D arling N ormality Test A -S quared P -V alue M ean S tD ev V ariance S kew ness Kurtosis N M inimum 1st Q uartile M edian 3rd Q uartile M aximum 40281 39932 9 5 % C onfidence Inter vals
Mean Median 40000 42000 44000 46000

0.44 0.260 43557 7759 60204996 0.0072304 0.0223175 24 26865 39766 43519 48461 58366 46834 45450 10884

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

30000

40000

50000

60000

95% C onfidence Interv al for M ean 95% C onfidence Interv al for M edian 95% C onfidence Interv al for S tD ev 6031

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

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En la grfica anterior (figura 4.9) se puede visualizar que este producto en especial, a pesar de que no tiene una distribucin que se ajuste perfectamente a la curva normal, se puede ver que la mayor parte de los datos se concentran en la parte media de la curva por lo que se puede entender que si puede pasar la prueba de normalidad. En la parte superior derecha, la grfica muestra los valores de la media, desviacin estndar y otros parmetros estadsticos que son importantes. El intervalo de confianza utilizado es del 95%, que ser el estndar utilizado para todos los datos. Otra grfica que se puede obtener es el Probability Plot, que es un grfico de probabilidad que se usa para evaluar cmo se ajusta la distribucin mostrada a los datos en cuestin. La lnea en la parte central corresponde a la distribucin (en este caso la normal) y los datos se representan en forma de puntos que se van a distribuir a lo largo de la lnea central. Si los puntos se encuentran distribuidos muy cerca de la lnea central nos indicarn que los datos se ajustan adecuadamente a la distribucin, y si se distribuyen alejados a la lnea central nos indicar que no se ajustan adecuadamente a la distribucin de probabilidad. Las lneas curveadas externas representan el intervalo de confianza (para el anlisis utilizamos el 95%); por lo que nos indican el porcentaje (+-), con respecto al valor de la media. El valor de intervalo de confianza se representa como (1 - ), donde es el error aleatorio o valor de significancia.
Figura 4.10 Grfico de probabilidad
Probability Plot of TFL 25 X 30S
Normal - 95% CI
99 Mean StDev N AD P-Value 43557 7759 24 0.445 0.260

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

20000

30000

40000 50000 TFL 25 X 30S

60000

70000

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

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Para este producto en especial (figura 4.10), se puede ver grficamente que la mayora de los datos se distribuyen muy cerca a la lnea central y que los que estn ms alejados quedan dentro del intervalo de confianza, por lo que se puede inferir que este tem cumple con la prueba de normalidad. Para terminar la evaluacin, se realizan las pruebas de normalidad. Como se mencion anteriormente, Minitab tiene la capacidad de realizar tres pruebas. La prueba de Anderson-Darling es la que calcula el sistema por default en los dos grficos revisados anteriormente. Este dato se indica en la parte superior derecha como P-Value, el cual determina de una manera apropiada si se rechaza o no la hiptesis nula en la prueba. Los valores para el P-Value, van desde 0 a 1. Para nuestro caso que hemos utilizado un intervalo de confianza del 95%, el valor de 0.05 (que es un valor comnmente utilizado) y la regla es: Si P-Value > 0.05 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.05 indica que los datos no son suficientemente normales. Para este caso el valor del P-Value= 0.260; por lo que no se rechaza la hiptesis nula, y los datos se consideran normales. Por lo tanto, el producto analizado pas la prueba de normalidad Anderson-Darling, quedando pendientes las otras 2 pruebas. Para la prueba Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk), el software produce un valor P-Value aproximado de 0.10, quedando la regla: Si P-Value > 0.10 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.10 indica que los datos no son suficientemente normales. Para la prueba Kolmogorov-Smirnov, el software aproximado de 0.15, quedando la regla: produce un valor P-Value

Si P-Value > 0.15 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.15 indica que los datos no son suficientemente normales. Para el mismo producto que hemos analizado, se aplicarn las dos pruebas restantes de normalidad y que pueden apreciarse en las figuras 4.11 y 4.12.

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Figura 4.11 Prueba de normalidad Ryan Joiner

Probability Plot of TFL 25 X 30S
Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 43557 7759 24 0.981 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000 TFL 25 X 30S

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

Figura 4.12 Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov

Probability Plot of TFL 25 X 30S
Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 43557 7759 24 0.132 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000 TFL 25 X 30S

Fuente: Elaboracin propia con software Minitab 15.

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Como se aprecia, en la figura 4.11, el P-Value de la prueba result > 0.10, por lo que los datos han pasado la prueba de normalidad Ryan-Joiner. De igual forma, en la figura 4.12, el P-Value de la prueba result > 0.15, por lo que los datos han pasado la prueba de normalidad Kolmogorov Smirnov. Este mismo procedimiento fue realizado para la familia de productos TFL, que consta de 8 tems, los resultados en forma de resumen son mostrados en la figura 4.13.
Figura 4.13 Resumen de las Pruebas de Normalidad
Descripcin
TFL TABS. 0.25 MG 30'S TFL TABS. 0.25 MG 90'S TFL TABS. 0.50 MG 30'S TFL TABS. 0.50 MG 90'S TFL TABS. 1.00 MG 30'S TFL TABS. 1.00 MG 90'S TFL TABS. 2 MG 30'S SS TRIRR TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR

Fase I
Prueba Kolmogorov-Smirnov

Prueba Anderson-Darling

Prueba Ryan-Joiner

Fuente: Elaboracin propia.

Como se aprecia todos los productos pasaron cada una de las tres pruebas de normalidad, por lo que podemos afirmar que los datos de todos los productos se ajustan a la distribucin normal, y por lo tanto podemos aplicar las frmulas de Revisin Continua para poder determinar el inventario de seguridad para cada producto. Todas las pruebas de normalidad de los 8 productos (Fase I) podrn encontrarse en el Anexo 2. La propuesta es apoyarse en una herramienta sencilla y de fcil acceso, como es el caso de una hoja de clculo como Excel.

4.3.3 Clculo del Inventario de Seguridad Fase I

Lo que se debe hacer primeramente es llenar el formato propuesto (ver figura 4.14) con la informacin requerida. De acuerdo a lo que se delimit anteriormente, se estarn productos de Salud Humana (Pharma) para el mercado local. Las columnas debern llenarse con la informacin solicitada. Las columnas con el nmero 1, se refieren a datos generales del producto como cdigo local, descripcin del producto, planta, etc. estudiando 8

96

Para la columna con el nmero 2, el dato requerido es la demanda promedio mensual, el cual se obtiene del Reporte A2 (Anexo 1). Para la columna con el nmero 3, el dato requerido es el error en el pronstico de los ltimos 12 meses (al menos), el cual se obtiene del Reporte A4 (Anexo 1). Para los nmeros 4, 5 y 6, el dato requerido es lead time de manufactura para productos de fabricacin local y el lead time total para los productos importados. El cual se obtiene del Reporte A3 (Anexo 1). El nmero 7, es el nivel de servicio esperado para el suministro de los productos. Como se revis, la poltica corporativa nos marca tener al menos un 98.5%, que es el factor que se colocar.

Figura 4.14 Formato propuesto para clculo del Inv. de Seguridad

Fuente: Elaboracin propia.

Se proceder a colocar los datos de todos los productos a evaluar y as determinar el inventario de seguridad. De acuerdo a la disponibilidad de los datos, se tiene la propuesta de realizar el clculo del inventario de seguridad de 3 formas, las cuales se detallan a continuacin. Primeramente se presenta la frmula propuesta. Esta frmula fue revisada en el Captulo 1 (ver 1.5.7).

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El factor z se puede obtener a partir de la probabilidad de la distribucin normal, slo tenemos que indicar el nivel de servicio que requerimos, que en este caso es del 98.5%. Este valor se podr obtener de tablas o por medio del mismo Excel. Para este caso el valor de acuerdo a tablas es de 2.17 (Ver tabla en Anexo 2 Reporte A5). La funcin para obtener el valor de z en Excel es de la siguiente manera: Para (x) Para (x) la versin en espaol es =DISTR.NORM.ESTAND.INV ( x ) Es la celda donde se coloca el valor del nivel de servicio o probabilidad. la versin en ingls es =NORMSINV (x) Es la celda donde se coloca el valor del nivel de servicio o probabilidad.

Para el valor de la desviacin estndar se tienen 2 formas de utilizarlo: Obtener la desviacin directamente de los datos histricos de la demanda, por medio de un clculo estadstico. De aqu se pueden tener dos variantes, esto es con respecto al horizonte de los datos utilizados (12 y 24 meses). La otra manera es por medio del MAD Mean Absolute Deviation (Desviacin Media Absoluta), que se tiene en el reporte A4 (Anexo 1) como error en pronstico. Si se utiliza el MAD se debe utilizar la relacin siguiente:

Esta frmula fue revisada en el Captulo 1 (ver 1.5.7). Por lo que la frmula para calcular el inventario de seguridad utilizando la desviacin media absoluta (MAD por sus siglas en ingls) queda modificada de la siguiente manera:

El dato del lead time tanto para productos de productos importados tambin se tiene disponible.

fabricacin local

como los

Por lo que las tres formas para el clculo, quedan de la siguiente manera: La primera es utilizando la desviacin media absoluta y la relacin que guarda con la desviacin estndar. La segunda es utilizando la desviacin estndar obtenida de los datos de demanda histrica del ltimo ao. Dando ms peso a los datos recientes. La tercera es utilizando la desviacin estndar obtenida de los datos de demanda histrica de los 2 ltimos aos. Repartiendo tanto el peso de los datos recientes como de los datos histricos.

98

Una vez considerado todo lo anterior, se procede a llenar la hoja de clculo con la informacin y a calcular los inventarios de seguridad, con las tres variantes que tenemos.
Figura 4.15 Clculo del Inventario de Seguridad (MAD)

Fuente: Elaboracin propia.

Figura 4.16 de 1 ao)

Clculo del Inventario de Seguridad (desviacin estndar

Fuente: Elaboracin propia.

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Figura 4.17 Clculo del Inventario de Seguridad (desviacin estndar de 2 aos)

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez realizado el clculo con las tres diferentes variantes, se procede a contrastar los resultados obtenidos, y con esto seleccionar la mejor alternativa para la metodologa.
Figura 4.18 Resultados obtenidos

Fuente: Elaboracin propia.

Lo que se puede apreciar primeramente es que la mayora de los datos calculados mediante la MAD (error en el pronstico) resultan ser mayores que los calculados por las otras opciones de desviacin estndar. Esto obedece a que para el clculo del inventario de seguridad con la MAD, se utiliza la relacin entre la desviacin estndar, que es aproximadamente 1.25 veces la MAD. Como se trata de una aproximacin, obviamente lleva un error de manera intrnseca y esto provoca que los datos resulten diferentes a los calculados por medio de la desviacin estndar.

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Los clculos realizados mediante la desviacin estndar resultan ser ms puros porque se aplica la frmula directamente y no tenemos que estar utilizando ninguna relacin ni aproximacin. Al contener un error intrnseco por el uso de aproximaciones, se descarta el clculo del inventario de seguridad utilizando la relacin de la Desviacin Media Absoluta (MAD). Para el caso de los clculos del inventario con la desviacin estndar, los datos son muy similares, tanto para el clculo con desviacin estndar con datos de 1 ao, como para el clculo con datos de 2 aos. Como se mencion anteriormente, el clculo del inventario de seguridad con datos de demanda histrica de 1 ao, hace ms referencia a lo sucedido recientemente en cuestin de comportamiento de la demanda, existiendo la posibilidad de ser un ao atpico o de haber sido un ao muy estable en cuanto a la demanda. Cuando se realiza el clculo con un mayor horizonte (2 aos), se tiene un panorama ms adecuado de su comportamiento de la demanda a lo largo del tiempo y se podrn observar algunos patrones de comportamiento, tendencias, etc. Por lo que se ha revisado, lo ms adecuado es realizar el clculo del inventario de seguridad utilizando la desviacin estndar que contempla datos de la demanda histrica ms amplia, en este caso de 24 meses. Ahora lo que se debe hacer, es contrastar los datos obtenidos en el clculo contra los datos que actualmente se tienen en los diferentes sistemas y que sirven para llevar a cabo el reabastecimiento del producto.
Figura 4.19 Anlisis de los resultados obtenidos

Fuente: Elaboracin propia.

Lo que muestra la tabla es una comparacin entre los factores con los que actualmente se trabaja y los datos que son el resultado del clculo matemtico. En la columna de Oportunidad en das, nos indica simplemente la diferencia que existe entre los datos actuales y lo calculado, este nmero puede representar un ahorro potencial en caso de que se apliquen directamente los datos calculados; sin embargo, antes se debe establecer el nmero final del inventario de seguridad en la columna marcada con una flecha (columna del inventario de seguridad revisado).

101

En la figura 4.19 se muestran los parmetros actuales y los datos calculados. Al final se deber tomar la decisin para establecer los nuevos parmetros que se utilizarn en el futuro reabastecimiento de producto. Como se coment, aqu podra entrar una decisin de tipo cualitativa (juicio) y se podra ajustar el nmero obtenido de manera estadstica por un nmero ms cercano a la realidad, pero finalmente todo depender de la persona que tome la decisin y podra ser muy subjetiva y se basar en el nivel de experiencia que tenga de los productos. Algo que se tiene muy claro en la empresa es que la prioridad es brindar el mejor nivel de servicio al cliente, y como se revis anteriormente, se nos ha manifestado que ningn esfuerzo que se realice en la reduccin de inventarios va a justificar la falta de producto en el mercado o una posible reduccin en el servicio brindado a los clientes. Con base a lo descrito, colocar los nuevos inventarios de seguridad calculados resultara un tanto riesgoso, ya que la diferencia es muy grande entre los actuales parmetros y los calculados, y esto lleva implcito el riesgo potencial de un faltante de producto. Por lo que la consideracin que se tomar en cuenta es aumentar el nivel de servicio al cliente en los clculos realizados. Con esto se cubrirn ms los productos en cuanto a un riesgo de un posible faltante del producto durante el periodo de evaluacin y monitoreo de los nuevos parmetros calculados. La otra forma de hacerlo sera aumentar una cantidad especfica los das de inventario de seguridad, pero esto resultara un poco subjetivo; por lo que se prefiere hacerlo bajo un sustento matemtico y obviamente esto proporciona una base ms objetiva para la toma de decisiones. El impacto de aumentar el nivel de servicio para el nuevo clculo es aumentar la probabilidad de tener producto cuando sea requerido y por lo tanto la cobertura en das debe ser mayor. Los resultados se muestran en la figura 4.20.
Figura 4.20 Anlisis de los resultados

Fuente: Elaboracin propia.

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Como se puede apreciar en la figura 4.20, se utiliz el nivel de servicio de 99.9% con la finalidad de estar cubierto lo mayor posible contra cualquier riesgo de desabasto. Como se ha revisado, el nivel de servicio esperado es tener al menos el 98.5%, sin embargo, para poder proteger lo ms posible contra cualquier variacin, se utilizar el valor de 99.9%. Podemos ver que aun cuando se utiliz este valor objetivo de servicio al cliente, el resultado de los inventarios de seguridad calculados fueron menores que los parmetros con los que se estaba trabajando. Por lo tanto, se aplicarn los valores resultantes con el Nivel de Servicio del 99.9% y con esto se estara esperando un ahorro potencial que se describir ms adelante. De acuerdo a lo que se revis en el Captulo 1, los principales costos que se estaran impactando por la implementacin de esta estrategia seran dos: el costo del producto y el costo de mantener. Para el costo de producto se utilizar la base de datos que tenemos, en la cual se tiene el costo estndar para cada tem (confidencial), y que slo se mostrar en algunos casos muy puntuales. Para el caso del costo de mantener, el rea de Finanzas nos ha proporcionado el porcentaje que se utiliz para efectos de presupuesto y que se utiliza como estndar para reportes corporativos, no se puede mostrar el detalle por cuestiones de confidencialidad de la empresa y slo se podr mostrar un desglose aproximado.

Figura 4.21

Desglose del costo de mantener

Concepto

Porcentaje

Costo de capital Costo de almacenaje Obsolescencia Impuesto y seguros Total

7% 5% 2% 4% 18%

Fuente: Elaboracin propia con datos del rea de Finanzas, Julio 2008.

De acuerdo a lo revisado, se proceder a realizar los clculos de los ahorros potenciales para los nuevos parmetros en los inventarios de seguridad de los productos revisados.

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Figura 4.22

Ahorros potenciales

Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo a lo mostrado en la figura 4.22, se tiene un ahorro potencial de $18,668,559.48 por el costo del producto, y de $3,360,340.71 por concepto de costo de mantener. La suma del ahorro potencial es de $22,028,900.19 (pesos). Ahora se revisar el impacto en porcentaje que tiene este ahorro (ver figura 4.23).
Figura 4.23 Resumen Ahorros Fase I

Concepto

Monto
(millones de pesos)

Inventario total - Inv. Materiales Total Inv. Producto Terminado - Inv. Lnea Salud Animal - Inv. Lnea Consumo Total Inv. Salud Humana Ahorros Fase I % de Ahorros Fase I

691.44 87.52 603.92

(menos)

50.89 (menos) 7.926 (menos) 545.104 0.90260962 22.028 4.04%

Fuente: Elaboracin propia, con informacin interna de la empresa.

104

Como se puede apreciar en la tabla anterior (figura 4.23), el ahorro potencial de la primera fase es del 4.04% del total del inventario de Salud Humana, o en monto de $22,028,900.19 (pesos). De acuerdo a la propuesta metodolgica, el siguiente paso es realizar un acuerdo de suministro y acordarlo con la gente del negocio; sin embargo, como se trata de la primera fase, tenemos que esperar un periodo de evaluacin y validacin de estos nuevos parmetros. Lo que procede por realizar, es capturar estos nuevos parmetros en los sistemas de planeacin para que se realicen los clculos respectivos para futuros reabastecimientos de producto. El siguiente paso es realizar un monitoreo con los nuevos parmetros para los productos en cuestin y comprobar que el nivel de servicio se mantenga y que no exista un riesgo por faltante. Este monitoreo se realiz durante los 3 meses siguientes a la implementacin (agosto, septiembre y octubre 2008) y se presentan los resultados: Los resultados del nivel de servicio registrado durante los 3 meses siguientes a la implementacin, fueron: 99.3%, 99.1% y 99.9% (ver figura 4.31). Recordando que la poltica de la compaa es tener al menos el 98.5% de servicio a todos los clientes. Ninguno de los productos que fueron ajustados en el inventario de seguridad estuvieron en faltante en este periodo de tiempo. Los productos que Salud Animal y de de salud animal exportacin por un meses). estuvieron en faltante corresponden a productos de Salud Humana Exportacin. Dos productos de lnea por sobreventas y un producto de salud humana atraso en el permiso de exportacin (atraso de 1.5

Con base en los resultados obtenidos en este periodo de evaluacin y monitoreo, se recomienda aplicar la metodologa al resto de los productos que fueron seleccionados previamente y que representan de manera conjunta un total del 67% aproximado del valor de inventario de la lnea de Salud Humana. Con esto damos inicio a la Fase II de nuestro trabajo.

Como se revis anteriormente, el estudio se basa en 36 productos de la lnea de Salud Humana, de los cuales ya se evaluaron 8 en la Fase I. Por lo tanto, se procede a aplicar la misma metodologa que se utiliz para la Fase I en los productos de la Fase II y se revisarn los resultados consolidados para el total de los 36 productos.

105

4.4

APLICACIN DE LA PROPUESTA METODOLGICA FASE II

Se toman como base las mismas fuentes de informacin (reportes) que se utilizaron en la Fase I para analizar el resto de los productos. Se procede de igual manera que en la Fase I y se realizan las pruebas de normalidad para los 28 productos restantes. La siguiente tabla muestra de manera resumida los resultados de las pruebas de normalidad realizadas a los productos.
Figura 4.24 Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase II

Descripcin
CYT 200 MCG TABS X 28 VM DLC C GDO. 100 ML VR DLC C INY. 2 ML. 1'S VR DLC C INY. 4 ML. 1'S VR DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR DLC T SOL TOPICA 30 ML VR DPM 40 MG 2 ML VR IMP DPM 40 MG 2ML SS DTS TABS 2MG 14'S IMP DTS TABS 2MG 14'S SS DTS TABS 2 MG 28'S VR DTX TABS 0.5 MG 2'S VR DTX TABS 0.5 MG 4'S VR DTX TABS 0.5 MG 8'S VR GNT 5.3MG VR GNT 5.3MG SS HLN TABS 0.125 MG 20'S SS HLN TABS 0.125 MG 30'S VR HLN TABS 0.250 MG 30'S VR LNC INY 1ML 6'S DS IMP LNC INY 2ML 6'S DS IMP LTL 2 MG TAB X 10 GOV LTL 2 MG TAB X20 VM LTL 5MG TAB X20 VM LTL E TAB X20 VM SLM 500 MG 1'S C/D VR XLT 2.5 ML VR IMP BE XLC 2.5ML SOLUCION VR

Prueba Anderson-Darling X X X X X X X X

Prueba Ryan-Joiner X X X X X X X X X X

Prueba Kolmogorov-Smirnov X X X X X X X X X X

Fuente: Elaboracin propia.

106

El resultado obtenido (ver figura 4.24) , es que para los 28 productos de la Fase II, 18 productos si pasaron las pruebas de normalidad y los 10 restantes (sombreados) no resultaron satisfactorios. Para los 18 productos que pasaron las pruebas de normalidad, se les aplicarn las frmulas para el clculo del inventario de seguridad, de igual manera que se realiz en la Fase I. De los 10 productos que no pasaron las pruebas de normalidad, 4 de ellos se venden para el gobierno e instituciones de salud, 2 de ellos son estacionales (poca de invierno) y los 4 restantes son productos que son relativamente nuevos y se encuentran en la etapa de crecimiento y la demanda es un poco incierta. Para estos 10 productos no ser posible utilizar las formulas de clculo del inventario de seguridad por revisin continua, ya que no pasaron las pruebas de normalidad, por lo tanto, se debern buscar otras distribuciones de probabilidad que se ajusten al comportamiento de la demanda (distribucin binomial,weibull, poisson,etc). Este tema se detallar ms adelante, al final del captulo. Los productos que pasaron las pruebas de normalidad son productos maduros, que tienen varios aos en el mercado y su demanda es relativamente estable, ya que se tiene un mercado predecible y relativamente cautivo. Para efectos del presente trabajo, vamos a continuar con la metodologa para los 18 productos que si pasaron las pruebas de normalidad.
Figura 4.25 Clculo del Inventario de Seguridad Fase II

Fuente: Elaboracin propia.

107

De acuerdo a lo revisado anteriormente en la Fase I, la metodologa que se utiliza es con los datos de desviacin estndar de dos aos. Los resultados se muestran en la figura 4.26, se muestra el resumen y se contrastan contra los valores actuales.
Figura 4.26 Resultados obtenidos Fase II

Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que al igual que en la fase I, los datos obtenidos con un nivel de servicio de 98.5% tienen una diferencia significativa con los datos con los que actualmente se trabaja. Para asegurar un nivel de servicio adecuado y no tener riesgo de faltantes, al igual que en los productos de la Fase I se incrementar el nivel de servicio al 99.9% y se analizarn los resultados obtenidos.
Figura 4.27 Anlisis de los resultados obtenidos Fase II

Fuente: Elaboracin propia.

108

Los datos con un nivel de servicio del 99.9% resultaron ser ms cercanos a los parmetros que actualmente se utilizan, y an as existe una diferencia que permitir tener ahorros potenciales. Cabe mencionar que tres productos de los 18 totales, presentaron una diferencia negativa, es decir, que el dato calculado para el inventario de seguridad result ser mayor que el parmetro actual con el que se trabaja actualmente. Esto provoca que en lugar de existir ahorros por disminucin en el inventario de seguridad, lo que se present fue una necesidad de aumentar el inventario de seguridad. Para el producto DLC C GDO 100 ML, el resultado obtenido fue de 63 das de inventario de seguridad por 60 das que actualmente se tiene. El resultado se dejar en 63 das debido a que no existe riesgo potencial de obsolescencia ya que el producto tiene un tiempo de caducidad de 60 meses (5 aos) a partir de su fabricacin. Para el producto DTS TABS 2MG 14S, el resultado obtenido es de 77 das contra los 75 das que se tiene actualmente. El resultado se deja en 77 das, ya que tambin presenta buena caducidad (36 meses), por lo que no se visualiza riesgo. Para el producto GNT 16 UI SS, el resultado obtenido es de 104 das contra los 90 das que se tiene actualmente. De igual manera se deja el resultado en 104 das, ya que tambin presenta buena caducidad (30 meses).Se toma la decisin de dejarlo con el resultado de 104 das tambin porque se trata de un producto biolgico de importacin y el tiempo de respuesta para el reabastecimiento del mismo es muy largo (4.5 meses totales).
Figura 4.28 Ahorros potenciales Fase II

Fuente: Elaboracin propia.

109

De acuerdo a lo mostrado en la figura 4.28, se tiene un ahorro potencial de $11,348,939.03 por el costo del producto, y de $2,042,809.03 por concepto de costo de mantener. La suma del ahorro potencial es de $13,391,748.05 (pesos). Ahora se revisar el impacto en porcentaje que tiene este ahorro (ver figura 4.29).
Figura 4.29 Resumen Ahorros Fase II

Concepto
Inventario total - Inv. Materiales Total Inv. Producto Terminado - Inv. Lnea Salud Animal - Inv. Lnea Consumo Total Inv. Salud Humana Ahorros Fase II % de Ahorros Fase II

Monto
(millones de pesos)

691.44 87.52 603.92 50.89 7.926 545.104 13.392 2.46%

(menos)

(menos) (menos)

Fuente: Elaboracin propia, con informacin interna de la empresa.

Si tomamos en cuenta los resultados conjuntos de la Fase I & II, el ahorro potencial ser de:
Figura 4.30 Resumen Ahorros Fases I & II

Concepto
Inventario total - Inv. Materiales Total Inv. Producto Terminado - Inv. Lnea Salud Animal - Inv. Lnea Consumo Total Inv. Salud Humana Ahorros Fases I & II % de Ahorros Fases I & II

Monto
(millones de pesos)

691.44 87.52 603.92 50.89 7.926 545.104 35.42 6.50%

(menos)

(menos) (menos)

Fuente: Elaboracin propia, con informacin interna de la empresa.

110

Como se puede apreciar en la tabla anterior (figura 4.30), el ahorro potencial de las dos fases es del 6.50% del total de inventario de Salud Humana o en monto, de $35,420,648.24 (pesos). Al igual que en la Fase I, se proceder a monitorear los nuevos parmetros que se calcularon para la Fase II. Este monitoreo se realiz durante los 6 meses siguientes a la implementacin (noviembre, diciembre 2008 y enero, febrero, marzo, abril 2009) y se presentan resultados: Los resultados del nivel de servicio registrado durante los 6 meses siguientes fueron: 100%, 99.7%, 98.9%, 99.7%, 99.6% y 99.3% (ver figura 4.31). Recordando que la poltica de la compaa es tener al menos el 98.5% de servicio a todos los clientes.

Figura 4.31

Resultados del Nivel de Servicio

1. Key Performance Metrics

Page by: LOB: All Metrics: % In-Stock

(Medidas claves de desempeo)

BUENO US Acct Period Source BARCE LONET BROOK S CAGUA GUARU KALAM LINCO ORANG TLALP TOLUC VALEN A LYN AIRES S LHOS AZOO LN EVILLE AN A CIA 2007-Mar 2007-Apr 2007-May 2007-Jun 2007-Jul 2007-Aug 2007-Sep 2007-Oct 2007-Nov 2007-Dec 2008-Jan 2008-Feb 2008-Mar 2008-Apr 2008-May 2008-Jun 2008-Jul 2008-Aug 2008-Sep 2008-Oct 2008-Nov 2008-Dec 2009-Jan 2009-Feb 2009-Mar 2009-Apr All 97.9 98.4 98.5 99.7 99.9 100.0 99.6 97.7 97.1 97.7 100.0 99.1 99.3 97.5 99.5 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 99.8 100.0 100.0 99.8 99.3 100.0 99.6 97.6 97.9 98.6 98.0 97.7 99.7 99.4 99.1 96.1 98.6 98.3 97.1 99.8 99.9 99.9 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 98.4 98.0 100.0 99.0 97.0 96.7 99.0 97.3 96.0 98.2 99.2 98.2 98.4 99.1 100.0 97.3 95.8 98.0 98.5 98.2 98.9 97.3 99.5 99.3 99.2 99.2 99.7 98.8 99.3 99.2 98.4 97.9 95.3 92.8 94.7 97.1 97.4 96.9 97.0 95.9 97.1 97.3 97.3 99.0 99.2 99.4 100.0 99.9 100.0 99.5 100.0 100.0 98.6 98.2 98.4 98.1 98.2 97.9 99.1 98.9 98.7 97.4 97.3 97.6 98.9 98.5 97.5 98.0 98.5 98.3 97.9 98.4 98.5 98.1 97.0 97.4 97.8 97.0 97.7 97.9 98.3 98.1 98.3 98.2 98.1 97.8 97.6 96.7 97.1 97.3 97.6 97.5 96.8 95.6 95.2 95.2 96.0 96.7 98.0 98.2 98.1 97.9 98.2 97.5 97.4 97.1 97.8 97.7 98.0 97.7 97.9 97.3 97.9 98.1 98.2 97.8 98.2 98.1 98.5 98.6 98.2 98.8 98.1 98.1 98.4 98.5 97.8 98.6 99.2 99.0 99.1 99.1 99.0 98.6 99.0 98.6 97.7 97.6 98.4 99.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 97.5 92.9 96.4 96.5 99.4 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 92.1 95.8 100.0 98.8 99.2 99.3 99.1 98.5 98.9 99.6 99.7 99.5 99.8 99.5 98.5 99.0 99.1 99.8 100.0 99.5 98.8 99.3 99.1 99.9 100.0 99.7 98.9 99.7 99.6 99.3 99.4 98.8 98.6 98.7 99.4 99.0 99.5 99.1 98.9 97.9 98.3 98.0 97.8 99.1 97.8 97.5 99.0 99.3 99.2 99.3 99.2 99.0 99.2 98.9 99.0 96.8 98.1 98.7 86.2 85.7 82.0 81.7 84.0 85.3 85.8 83.9 82.8 78.0 73.5 71.7 68.9 70.8 78.4 80.5 85.2 86.6 90.1 92.3 92.1 93.9 95.9 96.5 97.6 97.1 84.9

VEGA BAJA

All 100.0 97.6 100.0 97.3 99.5 96.7 99.9 96.8 100.0 97.2 99.3 97.6 96.7 97.5 96.0 97.1 97.1 96.7 96.7 96.5 95.5 95.9 98.1 95.7 99.2 95.4 98.4 95.8 100.0 97.0 99.4 97.5 98.9 97.9 99.4 98.0 99.3 98.4 99.3 98.6 98.4 98.5 98.0 98.6 98.3 98.7 98.2 98.0 98.4 98.1 98.5 98.7 98.6 97.4

Fuente: Datos extrados del sistema DSS (Decision Support System).

111

Slo un producto de los que fueron ajustados en el inventario de seguridad estuvo en faltante en este periodo de tiempo. El producto en cuestin es el CYT 200MCG TABS X 28 VM, este producto tuvo un total de 12 das en faltante (das de exposicin). El problema que se present fue que las pruebas de estabilidad a largo plazo estuvieron salindose de los lmites, con esto se pone en riesgo la caducidad del producto porque las pruebas de estabilidad del producto no la estaban respaldando. El problema fue con el parmetro de la humedad. Se abri una investigacin y se procedi a analizar nuevamente las muestras de retencin y se encontr que el producto estaba en el borde del lmite superior, pero si se encontraba dentro de los rangos permisibles. En este caso, la Gerencia de Calidad decidi poner en cuarentena todos los lotes hasta que no se contara con los resultados de los anlisis, aqu no fue un aspecto del inventario de seguridad, sino que fue una cuestin regulatoria, porque teniendo o no teniendo inventario de seguridad todos los lotes fueron puestos en cuarentena y por lo tanto, se present el faltante en el mercado. Por lo tanto el parmetro calculado mediante la metodologa permanecer igual, y no se har ningn cambio. Los otros productos que estuvieron en faltante corresponden a productos de Salud Animal local, Salud Animal exportacin y de Salud Humana Exportacin.

La propuesta metodolgica ha sido probada y validada, los datos que se obtuvieron son lo suficientemente robustos para constatar su efectividad y se recomienda su aplicacin para las actividades restantes. La inversin en inventarios al cierre de abril2009 fue la siguiente:
Figura 4.32 Resultados reales obtenidos

Concepto
Inventario total - Inv. Materiales Total Inv. Producto Terminado - Inv. Lnea Salud Animal - Inv. Lnea Consumo Total Inv. Salud Humana Inventario base % de disminucin
Fuente: Elaboracin propia

Monto
(millones de pesos)

665.37 92.91 572.46 51.76 8.136 512.564 545.104 5.97%

(menos)

(menos) (menos)

5.21%

112

El ahorro real obtenido fue del 5.97% contra el 6.50% que se haba proyectado. Esto obedece a variaciones entre la demanda y suministro, es decir, a que las ventas estuvieron por debajo de lo presupuestado, al error en el pronstico, algunas variaciones en la demanda, ventas perdidas, etc. Debido a que an falta aplicar esta metodologa al resto de los productos terminados que maneja la compaa, y contemplando que se ha realizado una disminucin real del 5.97% del inventario de Salud Humana (el inventario de Salud Humana corresponde al 90.26% del inventario de Producto terminado), por lo que se estima terminar entre un 6 a un 6.5% de disminucin en la inversin total del inventario de producto terminado al trmino de la ltima fase de este proyecto. Lo cual nos hace acreedores a una evaluacin superior a 4 puntos (de acuerdo a lo revisado en el captulo 3), y siendo que un valor superior a 4 representa una evaluacin de desempeo buena muy por encima del promedio y acercndose a niveles que son calificados cercanos a la excelencia. Con base en los resultados obtenidos en este periodo de evaluacin y monitoreo, se recomienda aplicar la metodologa al resto de los productos (Salud Humana y Salud Animal) y que corresponden a la Fase III del proyecto, aunque esto queda como recomendacin, ya que esta fase no est contemplada en el presente trabajo. Para el caso de los productos que no pasaron las pruebas de normalidad, quedan pendientes las actividades de revisin y evaluacin de otras distribuciones de probabilidad que si se puedan ajustar al comportamiento de su demanda, sin embargo, debido a que los resultados obtenidos y que el impacto financiero (ahorro) es considerable, se quedan las actividades antes mencionadas para futuros trabajos o proyectos de investigacin fuera del alcance de este trabajo, y la recomendacin es seguir utilizando tcnicas cualitativas para la determinacin del inventario de seguridad en estos productos . Como ltimo comentario, quiero exaltar la importante labor que tiene la compaa y la industria farmacutica en general, siempre tratando de proveer una mejor calidad de vida a las personas en general, incluso en algunos casos salvando sus vidas. Este tipo de iniciativas finalmente ayudan a la empresa a tener una mejor operacin y por lo tanto, una mejor rentabilidad; que permitir un crecimiento sostenido y la inversin en reas crticas. De aqu la importancia de brindar el mejor servicio al cliente, minimizar riesgos de desabasto, que los medicamentos sean fabricados con la mejor calidad posible y siempre teniendo en cuenta el sentido de urgencia que representa el trabajo que se realiza en la empresa.

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CONCLUSIONES
La poltica de la empresa haba sido mantener niveles muy elevados de servicio a los diversos clientes, aunque como consecuencia tuviera una elevada inversin en sus inventarios. Esta prctica de buscar de manera desmedida el servicio al cliente ha repercutido en la operacin y rentabilidad de la empresa. Cabe sealar que la forma de operar y las condiciones del mercado requieren que se trabaje con inventarios de seguridad, aunque es evidente que existen reas de oportunidad en procesos como la generacin de pronsticos ms exactos y la reduccin del error en el pronstico vs demanda real, y esto nos ayudara a tener una mejor operacin y una menor dependencia de un inventario de seguridad. La manera en que se determinaban los inventarios de seguridad era mediante un enfoque cualitativo, que estaba basado en el buen juicio de las personas que tomaban la decisin y por lo tanto era un proceso de tipo subjetivo. El objetivo del trabajo se ha cumplido, ya que se ha propuesto una metodologa que ayude para la determinacin de los inventarios de seguridad de una manera menos subjetiva, ya que la metodologa tiene un sustento estadstico y por lo tanto las decisiones ahora estn fundamentadas de una manera cuantitativa. La razn de tener una metodologa es que sta pueda ser aplicada por diversas personas y que finalmente se convierta en un proceso sistematizado y estandarizado para la determinacin de los inventarios de seguridad dentro de la empresa, en especial de un laboratorio farmacutico. Adicionalmente, al determinar los inventarios de seguridad ptimos se logr materializar un importante ahorro para la empresa, el cual fue de un 5.97% del total del inventario de salud humana y de un 5.21% con respecto al inventario total de producto terminado. Asimismo, se ha cumplido el objetivo de utilizar una herramienta sencilla y de fcil acceso, como lo es una hoja de clculo tipo Excel para la implementacin del proyecto y con esto se evita la generacin de gastos a la empresa por concepto de compra y pago de licencias de uso, de software especializado para el control de inventarios. La metodologa mostrada en el presente trabajo ha sido separada en dos fases, las cuales han sido probadas y validadas y proporcionaron resultados robustos que nos permiten recomendar su uso para trabajos futuros. La primera fase const de 8 productos que se validaron en un tiempo de 3 meses, mientras la segunda fase se realiz con 28 productos durante un tiempo de 6 meses. Una limitante que se present en el desarrollo del trabajo es que no se pudo aplicar al 100% de los productos terminados de la empresa, ya que el tiempo requerido para realizar esta actividad era demasiado y complicara terminar el presente trabajo de manera oportuna. Por lo que se opt por dividir el trabajo en tres fases, las dos primeras que se presentan en este trabajo, dejando la tercera fase como recomendacin para ser implementada posteriormente, con base en los resultados obtenidos en el presente trabajo.

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En la fase II, resultaron 8 productos que no pasaron las pruebas de normalidad, quedando pendiente la actividad de revisin y evaluacin de otras distribuciones de probabilidad que se ajusten al comportamiento de su demanda, sin embargo, con base en los ahorros obtenidos, se justifica que estas actividades queden fuera del alcance del presente trabajo se realicen en futuros proyectos o trabajos de investigacin. La recomendacin que surge es seguir utilizando tcnicas cualitativas para la determinacin del inventario de seguridad en aquellos productos que resultaron no satisfactorias las pruebas de normalidad. Otra conclusin es que se pudo observar que esta metodologa es altamente aplicable a productos maduros, que tienen un mercado relativamente cautivo y que presentan una demanda estable, ya que el comportamiento de la demanda se ajusta muy bien a la distribucin normal, tenindose muy buenos resultados y presentando importantes oportunidades de ahorros. Resulta difcil poder aplicar est metodologa a productos con una estacionalidad muy marcada, ya que la demanda difcilmente se ajustan a la distribucin normal y ni hablar de los productos nuevos, que ni siquiera tienen datos histricos de demanda y su comportamiento es totalmente aleatorio en sus primeros meses e incluso primeros aos en el mercado. Como se mencion en el captulo 2, en la empresa existen otros proyectos que resultan complementarios al presente trabajo y que buscan mejorar las operaciones e incrementar su productividad para tener una ventaja competitiva y que ayuda a minimizar el impacto de los competidores.

Algunos proyectos son los siguientes: Proyectos de reduccin de costo y reduccin en tiempos de entrega. Introduccin de conceptos como manufactura gil y manufactura esbelta en las operaciones de la planta. Aplicacin de metodologa Seis Sigma en las operaciones. Rediseo de cadenas de suministro. Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Lo que se quiere mostrar con esto, es que existen reas de oportunidad en la empresa, y el presente trabajo aportar slo una parte de las importantes tareas por realizar, y que todo proceso siempre puede ser mejorado.

115

Las recomendaciones que surgen del presente trabajo son las siguientes:

De acuerdo a los resultados obtenidos en las dos primeras fases, se recomienda utilizar la metodologa propuesta para la tercera y ltima fase del proyecto, la cual consiste en el resto de los productos de Salud Humana y todos los productos de Salud Animal. Como se aclar en el captulo 3, esta fase queda fuera del alcance de esta tesis y deber realizarse de manera complementaria para la terminacin del proyecto en la empresa.

Continuar con el monitoreo de aquellos productos en los que se han modificado sus inventarios de seguridad, con la finalidad de no afectar el nivel de servicio proporcionado a los clientes. En caso de existir algn riesgo en el suministro o algn faltante, se deber revisar si es necesario modificar los parmetros involucrados con la finalidad de seguir manteniendo los niveles de servicio que requiere la empresa.

Con la realizacin del presente trabajo surge una lnea de investigacin emergente, la cual se refiere a la posibilidad de desarrollar un proyecto que ayude a mejorar la exactitud en los pronsticos de venta en la empresa. Como lo mencionamos en el presente trabajo, la desviacin del pronstico es del orden del 40% (en promedio), una cifra que refleja una oportunidad de mejora que puede ayudar a la compaa a mejorar su operacin y rentabilidad. El hecho de trabajar con pronsticos de ventas con una menor desviacin en relacin a la demanda real, ayudara a no depender tanto de los inventarios de seguridad y a tener una mayor eficiencia operativa en la empresa.

116

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117

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118

ANEXO 1

Informacin requerida para la determinacin de los inventarios de seguridad

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Reporte A1

Anlisis ABC de los productos de Salud Humana

Local o Importado
I L I I I L I I L I I I L L L L L L L I I L L I L L I I L L I L L I I L L L I L I I L L L L L L L I L L L I

Descripcin
LNC INY 1ML 6'S DS IMP LTL 5MG TAB X20 VM GNT 5.3MG SS GNT 5.3MG VR DTX TABS 0.5 MG 4'S VR TFL TABS. 0.25 MG 30'S LNC INY 2ML 6'S DS IMP DTX TABS 0.5 MG 2'S VR TFL TABS. 0.50 MG 90'S XLT 2.5 ML VR IMP BE XLC 2.5ML SOLUCION VR DTX TABS 0.5 MG 8'S VR TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR TFL TABS. 1.00 MG 90'S TFL TABS. 0.50 MG 30'S TFL TABS. 0.25 MG 90'S LTL 2 MG TAB X20 VM LTL 2 MG TAB X 10 GOV TFL TABS. 1.00 MG 30'S DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR DTS TABS 2MG 14'S IMP SLM 500 MG 1'S C/D VR DLC T SOL TOPICA 30 ML VR DTS TABS 2 MG 28'S VR DLC C INY. 4 ML. 1'S VR TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS DTS TABS 2MG 14'S SS ATM SOLI 5 ML 5'S VR LNC CAPS. 500 MG. 16'S VR FDM INY 600MG 2ML BR DPM 40 MG 2ML SS HLN TABS 0.250 MG 30'S VR FTL TABS 2.00 MG 30'S BR TFL AP TAB 1.0 MG. 30'S VR TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML DLC C GDO. 100 ML VR DLC C CAPS. 300 MG 16'S VR DLC C INY. 2 ML. 1'S VR DPM 40 MG 2 ML VR IMP CYT 200 MCG TABS X 28 VM TFL AP TAB 2.0 MG 30'S VR DNT INY 40MG 2'S VR HLN TABS 0.125 MG 20'S SS LTL E TAB X20 VM PTX 100MGX1 TAB OO PTX TABL RECUB.100MGX1 PTX TABL RECUB.50MGX1 PTX TABL RECUB.50MGX4 HLN TABS 0.125 MG 30'S VR DTS TABS 2MG 28'S SS IM PTX TABL RECUB.100MGX4 MTN RETARD 800 MG 30'S VR MTN GRAG. CD 800 MG 45'S VR STN 28 CAPS 25MG 28S VR

%
6.32% 6.09% 5.14% 3.55% 3.31% 3.23% 2.33% 2.06% 2.05% 1.85% 1.84% 1.81% 1.81% 1.65% 1.60% 1.58% 1.51% 1.51% 1.44% 1.44% 1.34% 1.24% 1.24% 1.09% 1.06% 1.04% 1.01% 0.98% 0.97% 0.96% 0.95% 0.93% 0.82% 0.81% 0.76% 0.75% 0.75% 0.73% 0.73% 0.72% 0.69% 0.66% 0.65% 0.64% 0.57% 0.56% 0.56% 0.54% 0.54% 0.53% 0.49% 0.49% 0.48% 0.46%

% Acumul.
6.32% 12.41% 17.55% 21.10% 24.41% 27.63% 29.97% 32.03% 34.08% 35.93% 37.77% 39.58% 41.39% 43.04% 44.64% 46.22% 47.73% 49.24% 50.69% 52.12% 53.46% 54.70% 55.94% 57.03% 58.08% 59.12% 60.13% 61.11% 62.08% 63.04% 63.99% 64.92% 65.74% 66.55% 67.31% 68.06% 68.81% 69.54% 70.27% 70.99% 71.67% 72.34% 72.99% 73.63% 74.20% 74.76% 75.32% 75.86% 76.40% 76.93% 77.42% 77.91% 78.39% 78.86%

Clasif.
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Sub-clasif.
A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A5 A0 A1 A3 A5 A5 A3 A0 A0 A5 A1 A5 A5 A5 A0 A1 A5 A5 A2 A2 A2 A2 A5 A4 A2 A1 A1 A0

120

Descripcin
MTN GRAG. CD 600 MG 45'S VR MTN GRAG. CD 400 MG 45'S VR STN 28 CAPS 50MG 28S VR STN 28 CAPS 12.5MG 28S VR LTL-E TAB X20 VM CMT INY 100MG/5ML 1'S VR FMN RD 50 MG SS CMT INY 100MG/5ML 1'S SS XLT 2.5 ML SS AMF SUSP.X 30 ML VM SMN GRAGEAS 30 MG 20'S VR PPD GEL 0.5 MG S.S. ZYV TABS 600 MG 10'S VR SLM 500 MG 50'S C/D SS DDQ SUSP X 120ML VM DLC V CREMA 2% 40G. 1'S DLC V 100MG OVULOS 3'S VR FMN INY 10 MG SS DTS 2 MG 4'S MM DPV 150 MG/ML 1ML VR BXT INY 40MG 1'S CO DNT INY 40MG 1'S OO ZYV 600 MG TABS 10'S SS ECY CAPS 140 MG 100'S SS DTS SR CAPS 4MG 14S VR DNT INY 40MG 5'S VZ PVR TABS 5MG 24'S GRUNENTA XLC 2.5ML SOLUCION OO MTN COMP. CD 600 MG 30'S BR IBT TABS 200 MG 30'S VR AFD TABS 500 MG 60'S VR FMN RD 50 MG VR DLC C RTU 900MG./50ML. 1'S MND COMPR 10 MG 30'S VR DTS SR CAPS 4MG 7'S MM ARM TABS 25MG 30S SCT TAB X21 VM FDM CAPS 500MG 16'S AR ADB RD 10 MG VR IMP BXT-i INY 40MG 1'S EC EDX TABS 4MG 60S SS HLN TABS 0.250 MG 10'S ZYV INY 300MG/ML SS GFM ESPONJA NUM. 100 VR PTX 50MGX1 TAB OO KTN COMPR. 500 MG 12'S VR LNC JARABE 100 ML. VR MND COMPR 5 MG 30'S VR CYT TABS 200 MCG 28S EC DLC C CAPS. 300 MG 2'S MM DTX TABS 0.5 MG 2'S OO FDM INY 300MG 1ML BR ADB RD 50 MG VR IMP FMN INY 10 MG VR SMN GRAGEAS 10 MG 20'S VR TBC FCO.AMP.2G IMPORTADO

Local o Importado
L L I I L I L I I L L I I L L I I L I I L I I I I I L I L L I L I L I I L L I L I L I I L L L L L L I L I L L I

%
0.46% 0.46% 0.45% 0.44% 0.44% 0.44% 0.43% 0.43% 0.42% 0.42% 0.41% 0.41% 0.41% 0.39% 0.38% 0.37% 0.36% 0.36% 0.35% 0.34% 0.33% 0.32% 0.32% 0.30% 0.28% 0.28% 0.27% 0.27% 0.26% 0.26% 0.25% 0.25% 0.25% 0.24% 0.23% 0.23% 0.23% 0.23% 0.22% 0.22% 0.22% 0.22% 0.21% 0.21% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 0.19% 0.19% 0.18% 0.18% 0.18% 0.17% 0.17%

% Acumul.
79.32% 79.77% 80.22% 80.66% 81.10% 81.54% 81.97% 82.40% 82.82% 83.24% 83.65% 84.06% 84.47% 84.86% 85.24% 85.61% 85.97% 86.33% 86.68% 87.02% 87.35% 87.68% 87.99% 88.29% 88.58% 88.86% 89.13% 89.40% 89.66% 89.92% 90.17% 90.42% 90.67% 90.91% 91.14% 91.37% 91.60% 91.83% 92.06% 92.28% 92.50% 92.72% 92.92% 93.13% 93.33% 93.53% 93.73% 93.93% 94.13% 94.32% 94.52% 94.70% 94.88% 95.06% 95.23% 95.40%

Clasif.
A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C

Sub-clasif.
A1 A1 A0 A0

121

Descripcin
QMC SUCCINATO 1'S DLC T PLEDGETS 30'S VR IMP DLC C GDO. 100 ML GUAT NTD PARCH 5MG 7'S VM TFL AP TAB 0.5 MG 30'S VR TFL GOTAS 0.75 MG/ML 20ML OV DTS SR CAPS 4MG 1S MM NTD PARCH 10MG 7'S VM MTN TABS. CD 800 MG 30'S CO DLM TABS 25'S VR AFD TABS 500 MG 60'S SS CVJ 20 MCG V+DS V.R. ECY CAPS 140 MG 100'S VR LTL 5 MG TAB X20 VM SCT TAB X21 VM XLT 2.5 ML OO IMP BE ZYV INY 2MG/ML 300 ML VR TFL AP TAB 0.5MG 10'S VR ASD GRAG. 100 MG 30'S ECU ARM GRAG 25MG 30S SS TFL AP TAB 1MG 10S VR CYT 200 MCG TABS X 28 VE CYT 200 MCG TABS X28 VENEZ TFL TABS. 0.50 MG 10'S PVR TABS. 5 MG 30'S COL PVR TABS. 10 MG 10'S GRUNE KTN SUSP 130 ML VR CTS-U 500 MG 1'S IMP LNC INY 2ML 1'S DS MM IMP MTN RETARD 800 MG 2'S MM NRN TAB X21 VM QMC SUSP 65 ML VR MND COMPR 5 MG 90'S CH MND COMPR 10 MG 100'S VR TFL TABS. 1.00 MG 10'S ZTN COMP. 1.00 MG 30'S CH MND COMPR 10 MG 2'S MM IDA SOLI 5MG 1S VR BXT INY 40MG 1'S MM CO ASD GRAG. 100 MG 50'S GUAT SMN GRAGEAS 30 MG 2'S MM PVR TABS 10MG 28'S COL MTN RETARD 800 MG 30'S CO LNC CAPS. 500 MG. 2'S MM DNT INY 40MG 1'S MM VZ SOM COMP 0.250 MG 30'S CH MTN RETARD 800 MG 2'S COL CLB 200MG CAP X 10 O OBS DTS SR CAPS 4MG 14'S VR MND COMPR 5 MG 30'S CH ASD GRAG. 100 MG 2'S MM NRN TAB X28 VM FDM INY 2ML 4'S AR ASD GRAG. 100 MG 2'S MM EC ASD FEM GRAG 100 MG 10'S VR

Local o Importado
I I L I I I I I L L I I I L L I I I L I I L L L L L L I I L L L L L L L L I L L L L L L I L L I I L L L L L L

%
0.16% 0.16% 0.15% 0.15% 0.15% 0.15% 0.14% 0.14% 0.14% 0.14% 0.13% 0.13% 0.13% 0.13% 0.12% 0.12% 0.11% 0.11% 0.11% 0.10% 0.09% 0.09% 0.09% 0.09% 0.09% 0.08% 0.08% 0.07% 0.07% 0.07% 0.07% 0.06% 0.06% 0.06% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.04% 0.04% 0.04% 0.03% 0.03% 0.03% 0.03% 0.03% 0.03% 0.02% 0.02% 0.02% 0.02% 0.02% 0.01%

% Acumul.
95.56% 95.71% 95.87% 96.02% 96.17% 96.32% 96.46% 96.60% 96.75% 96.88% 97.02% 97.14% 97.27% 97.40% 97.52% 97.64% 97.75% 97.87% 97.97% 98.08% 98.17% 98.26% 98.35% 98.44% 98.52% 98.61% 98.68% 98.76% 98.83% 98.90% 98.97% 99.03% 99.09% 99.15% 99.21% 99.26% 99.31% 99.36% 99.41% 99.46% 99.50% 99.54% 99.58% 99.61% 99.64% 99.67% 99.70% 99.73% 99.76% 99.79% 99.81% 99.83% 99.85% 99.86% 99.88%

Clasif.
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Sub-clasif.

122

Descripcin
ZTN COMP. 0.25 MG 30'S CH PVR TABS. 5 MG 14'S MM CO PVR TABS. 10 MG 10'S OO GR ASD GRAG. 100 MG 10'S GUAT IDA ORAL 5 MG VR MTN COMP. CD 400 MG 16'S CH DPM 2ML 40MG/ML SS VT EDX TABS 4 MG 30'S VR LNC INY 1ML 1'S DS MM IMP ART 50 MG TAB X30 VM DLC C CAPS. 300 MG 16'S SS MTN COMP. CD 600 MG 10'S CH LNC JARABE 100 ML. PERU NTD 10MG PARCHE X 7 VM PPD GEL 0.5MG VR MCG SOLI 0.3MG/90uL 1S VR NRN-28 TAB X 28 VM ART 75MG TABS X20 V.M. NTD 5MG PARCHE X 7 VM ASD GRAG. 100 MG 15'S VR NRN-1 TAB X21 VM IDA 5MG SOL INYECTABLE MTD SUSP 120ML VR DDQ 650MG TABS X 60 VM LTL 2MG TAB X20 VM AMF 100MG TABS X 3 VM LNC JARABE 30 ML MM AFD GRAG 500 MG 60'S OO AMF 300MG TAB X1 VM ART 75MG TAB X10 VM ADT 100MG TAB X 30 VM ADT-A TAB X 4 MM CLB 200MG CAP X10 VM DPM 40MG/ML SUSP 2ML ZTN COMP. 0.50 MG 30'S CH MXQ *3D 400MG TABS.X3 VM ADT A 25MG TABS X 30 VM AMF SUSP 30ML VR DBS POLVO 25 GR FDM INY 1ML 4'S AR MXQ *7D 400MG TABS.X7 VM IDA ORAL 25 MG SS CLB 200MG CAP X 20 VM DNT 40MG 2VIALES 2AMP VM BXT TABS 20MG 2'S MM PVR TABS 5MG 12'S MM GRUNE MTD TABS X 60 VM ADZ TABS X 20 VM DLC C GRAN 100 ML SS

Local o Importado
L L L L I L I I I L L L L I I I L L I L L I L L L L L I L L L L I I L L L L L L L I I I L L L I L

%
0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

% Acumul.
99.89% 99.91% 99.92% 99.92% 99.93% 99.94% 99.95% 99.95% 99.96% 99.96% 99.97% 99.97% 99.98% 99.98% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 99.99% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Clasif.
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Sub-clasif.

123

Reporte A2

Histrico de la demanda (24 meses)

124

125

Reporte A3

Datos de los productos

Tiempo Tiempo entrega Caducidad entrega productos (meses) manufactura importados local (meses) (meses) 24 2.50 60 2.50 36 2.50 36 2.50 36 3.50 36 2.50 3.50 36 3.50 36 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 3.50 30 4.50 30 4.50 2.25 36 2.25 36 2.25 3.50 3.50 2.25 48 2.25 48 2.25 36 2.25 36 2.50 36 2.25 36 2.25 36 2.25 36 2.25 36 2.25 36 2.25 36 2.25 36 2.25 24 3.50 24 3.50 Inventario de seguridad actual (das) 60 60 75 75 75 60 75 75 75 75 75 75 75 75 90 90 90 75 90 90 90 75 75 75 75 75 90 90 90 90 90 90 90 90 60 75

Cdigo Local 76740 72770 72790 72780 72910 72880 72516 72515 72466 72455 72470 71940 71950 71945 71770 71765 72355 72350 72370 72675 72690 76430 76435 76440 76445 72815 72375 72385 72395 72410 72415 72425 72440 72435 72875 72865

Descripcin Local

CYT 200 MCG TABS X 28 VM DLC C GDO. 100 ML VR DLC C INY. 2 ML. 1'S VR DLC C INY. 4 ML. 1'S VR DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR DLC T SOL TOPICA 30 ML VR DPM 40 MG 2ML SS DPM 4O MG 2 ML VR IMP DTS TABS 2 MG 14 S DTS TABS 2 MG 14'S SS IMP DTS TABS 2 MG 28'S VR DTX TABS 0.5 MG 2'S VR DTX TABS 0.5 MG 4'S VR DTX TABS 0.5 MG 8'S VR GNT 16 U.I. SS GNT 16 U.I. VR HLN TABS 0.125 MG 20'S SS HLN TABS 0.125 MG 30'S VR HLN TABS 0.250 MG 30'S VR LNC INY 1ML 6'S DS IMP LNC INY 2ML 6'S DS IMP LTL 2 MG TAB x 10 GOV LTL 2 MG TAB X20 VM LTL 5 MG TAB X20 VM LTL E TAB X 20 VM SLM 500 MG 1'S C/D VR TFL TABS. 0.25 MG 30'S TFL TABS. 0.25 MG 90'S TFL TABS. 0.50 MG 30'S TFL TABS. 0.50 MG 90'S TFL TABS. 1.00 MG 30'S TFL TABS. 1.00 MG 90'S TFL TABS. 2 MG 30'S SS TRIRR TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR XLC 2.5ML SOLUCION VR XLT 2.5 ML VR IMP BE

126

Reporte A4

Desempeo histrico de ventas vs pronstico

Brand Forecast Error by Business Area/Market Report

Page by: LOB: PHARMA Business Area: WPO-Canada/LA/AfME Market: PHARMA-MEXICO

Logility Item MEX-71705 MEX-71710 MEX-71735 MEX-71765 MEX-71770 MEX-71775 MEX-71792 MEX-71793 MEX-71825 MEX-71830 MEX-71850 MEX-71855 MEX-71860 MEX-71885 MEX-71895 MEX-71905 MEX-71910 MEX-71940 MEX-71945 MEX-71950 MEX-71965 MEX-71970 MEX-71975 MEX-71990 MEX-72030 MEX-72040 MEX-72070 MEX-72080 MEX-72205 MEX-72206 MEX-72300 MEX-72305 MEX-72310 MEX-72325 MEX-72326 MEX-72330 MEX-72335

Local Code 71705 71710 71735 71765 71770 71775 71792 71793 71825 71830 71850 71855 71860 71885 71895 71905 71910 71940 71945 71950 71965 71970 71975 71990 72030 72040 72070 72080 72205 72206 72300 72305 72310 72325 72326 72330 72335

Manu Item Desc

Forecast Error

Performance

DBS POLVO 25 GR DBS POLVO 60 GR FMN RD 50 MG VR GNT 16 U.I. VR GNT 16 U.I. SS IBT TABS 200 MG 30`S VR IDA INY 5 MG IDA INY 5 MG KTN C OMPR. 500 MG 12`S VR KTN SUSP 130 ML VR MND C OMPR 5 MG 30`S VR MND C OMPR 10 MG 30`S VR MND C OMPR 10 MG 100`S VR QMC SUC C INATO 1`S QMC SUSP 65 ML VR SMN GRAGEAS 10 MG 20`S VR SMN GRAGEAS 30 MG 20`S VR DTX TABS 0.5 MG 2`S SS DTX TABS 0.5 MG 8`S VR DTX TABS 0.5 MG 4`S VR DTX TABS 0.5 MG 4`S SS ADB RD 10 MG VR IMP ADB RD 50 MG VR IMP FMN INY 10 MG VR ZYV INY 2MG/ML 300 ML VR ZYV TABS 600 MG 10`S VR FMN INY 10 MG SS FMN RD 50 MG SS ARM TABS 25MG 30YS ARM GRAG 25MG 30S SS IDA ORAL 25 MG IDA ORAL 5 MG VR IDA ORAL 25 MG SS EC Y C APS 140 MG 100`S VR EC Y 140MG FLC 100 C PS MX EC Y C APS 140 MG 100`S SS ZYV 600 MG TABS 10`S SS

0.0% 0.0% 29.5% 36.7% 73.4% 29.9% 0.0% 93.4% 32.8% 25.6% 26.7% 17.7% 46.2% 23.5% 35.2% 23.9% 58.6% 66.7% 24.8% 28.0% 0.0% 47.7% 36.0% 36.6% 42.1% 23.7% 20.8% 51.4% 94.5% 69.1% 0.0% 0.0% 0.0% 50.4% 25.0% 66.9% 54.6%

100.0% 100.0% 70.5% 63.3% 26.6% 70.1% 100.0% 6.6% 67.2% 74.4% 73.3% 82.3% 53.8% 76.5% 64.8% 76.1% 41.4% 33.3% 75.2% 72.0% 100.0% 52.3% 64.0% 63.4% 57.9% 76.3% 79.2% 48.6% 5.5% 30.9% 100.0% 100.0% 100.0% 49.6% 75.0% 33.1% 45.4%

127

Logility Item MEX-72340 MEX-72350 MEX-72355 MEX-72370 MEX-72375 MEX-72385 MEX-72395 MEX-72396 MEX-72400 MEX-72401 MEX-72402 MEX-72410 MEX-72415 MEX-72417 MEX-72425 MEX-72435 MEX-72440 MEX-72441 MEX-72455 MEX-72465 MEX-72466 MEX-72470 MEX-72476 MEX-72495 MEX-72515 MEX-72516 MEX-72555 MEX-72556 MEX-72565 MEX-72566 MEX-72570 MEX-72575 MEX-72580 MEX-72595 MEX-72600 MEX-72605 MEX-72610 MEX-72615 MEX-72627 MEX-72630 MEX-72635 MEX-72640 MEX-72650 MEX-72675 MEX-72690

Local Code 72340 72350 72355 72370 72375 72385 72395 72396 72400 72401 72402 72410 72415 72417 72425 72435 72440 72441 72455 72465 72466 72470 72476 72495 72515 72516 72555 72556 72565 72566 72570 72575 72580 72595 72600 72605 72610 72615 72627 72630 72635 72640 72650 72675 72690

Manu Item Desc

Forecast Error

Performance

ZYV INY 300MG/ML SS HLN TABS 0.125 MG 30`S VR HLN TABS 0.125 MG 20`S SS HLN TABS 0.250 MG 30`S VR TFL TABS. 0.25 MG 30`S TFL TABS. 0.25 MG 90`S TFL TABS. 0.50 MG 30`S TFL AP TAB 0.5 MG 30S VR TFL AP TABS 0.5MG 30S SS TFL AP 0,5MG BL 30 C PR MX TFL AP 0,5MG BL 10C PR MX TFL TABS. 0.50 MG 90`S TFL TABS. 1.00 MG 30`S TFL AP 1MG BL 10 C PR MX TFL TABS. 1.00 MG 90`S TFL TABS. 2.00 MG 30`S TRIRR TFL TABS. 2 MG 30`S TRIRR SS TFL AP TAB 2.0 MG 30S VR DTS TABS 2MG 14`S SS DTS TABS 2MG 28`S SS IM DTS TABS 2MG 14`S IMP DTS TABS 2 MG 28`S VR DTS 2 MG 4'S MM DPV 150 MG/ML 1ML VR DPM 40MG/ML SUSP 2ML DPM 40 MG 2ML SS TFL AP TAB 1.0 MG. 30`S VR TFL AP 1MG BL 30 C PR MX TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML TFL GOTAS 0.75 MG/ML 20ML OV FEM GRAG 100 MG 10`S ASD VR ASD GRAG. 100 MG 15`S VR GFM ESPONJA NUM. 100 VR GFM IMSS DLC C C APS. 300 MG 16`S VR DLC C C APS. 300 MG 16`S SS MTN RETARD 800 MG 30`S VR LNC JARABE 100 ML. VR C YT 500MG 1FC LIO MX C YT-U SOL INY 500 MG SS C YT-U 500 MG 1`S VT C YT-U SOL INY 500 MG 1'S SS VT LNC C APS. 500 MG. 16`S VR LNC INY 1ML 6`S DS IMP LNC INY 2ML 6`S DS IMP

96.3% 19.1% 62.9% 12.2% 23.8% 18.8% 16.5% 43.3% 0.0% 64.1% 66.7% 14.5% 13.3% 0.0% 31.4% 29.2% 71.8% 0.0% 16.1% 33.0% 29.2% 16.4% 0.0% 22.7% 25.0% 89.8% 48.3% 51.9% 77.6% 41.7% 18.0% 14.3% 34.1% 0.0% 23.3% 0.0% 55.0% 33.2% 68.5% 0.0% 0.0% 0.0% 22.5% 37.0% 59.5%

3.7% 80.9% 37.1% 87.8% 76.2% 81.2% 83.5% 56.7% 100.0% 35.9% 33.3% 85.5% 86.7% 100.0% 68.6% 70.8% 28.2% 100.0% 83.9% 67.0% 70.8% 83.6% 100.0% 77.3% 75.0% 10.2% 51.7% 48.1% 22.4% 58.3% 82.0% 85.7% 65.9% 100.0% 76.7% 100.0% 45.0% 66.8% 31.5% 100.0% 100.0% 100.0% 77.5% 63.0% 40.5%

128

Logility Item MEX-72705 MEX-72730 MEX-72740 MEX-72750 MEX-72770 MEX-72780 MEX-72790 MEX-72815 MEX-72825 MEX-72865 MEX-72870 MEX-72875 MEX-72880 MEX-72881 MEX-72890 MEX-72895 MEX-72900 MEX-72905 MEX-72910 MEX-72915 MEX-72920 MEX-72925 MEX-72930 MEX-72935 MEX-72960 MEX-73075 MEX-73080 MEX-73810 MEX-73900 MEX-73920 MEX-73970 MEX-73985 MEX-73991 MEX-73992 MEX-73993 MEX-74005 MEX-74090 MEX-74115 MEX-74125 MEX-74150 MEX-74165 MEX-74225 MEX-74230 MEX-76430 MEX-76435

Local Code 72705 72730 72740 72750 72770 72780 72790 72815 72825 72865 72870 72875 72880 72881 72890 72895 72900 72905 72910 72915 72920 72925 72930 72935 72960 73075 73080 73810 73900 73920 73970 73985 73991 73992 73993 74005 74090 74115 74125 74150 74165 74225 74230 76430 76435

Manu Item Desc

Forecast Error

Performance

TROBIC IN FC O.AMP.2G IMPT MTN GRAG. C D 800 MG 45`S VR GRAG. C D 600 MG 45`S MTN VR GRAG. C D 400 MG 45`S MTN VR DLC C GDO. 100 ML VR DLC C INY. 4 ML. 1`S VR DLC C INY. 2 ML. 1`S VR SLM 500 MG 1`S C /D VR SLM 500 MG 50`S C /D SS XLT 2.5 ML VR IMP BE XLT 2.5 ML SS XLC 2.5ML SOLUC ION VR DLC T SOL TOPIC A 30 ML VR DLC T SOL TOPIC A 30ML SS DLC T PLEDGETS 30`S VR DLC T PLEDGETS 30`S VR IMP EDX TABS 4 MG 30`S VR EDX TABS 4MG 604S SS DLC T GEL 30 GRS. 1`S VR PPD GEL 0.5MG VR PPD GEL 0.5 MG S.S. DLC C RTU 900MG./50ML. 1`S DLC V C REMA 2% 40G. 1`S DLC V 100MG OVULOS 3`S VR C VJ 20 MC G V+DS V.R. C MT INY 100MG/5ML 1`S VR C MT INY 100MG/5ML 1`S SS DTX TABS 0.5 MG 2'S OO SMN GRAGEAS 30 MG 2'S MM HLN TABS 0.250 MG 10'S TFL TABS. 1.00 MG 10'S DTS TABS 2 MG 14'S OO DTS SR TABS 4MG 14`S IMP DTS SR C APS 4 MG 7'S MM DTS SR 4MG X7X2X80 DPV 150 MG/ML OO DLC C C APS. 300 MG 2'S MM LNC JARABE 30 ML MM LNC C APS. 500 MG. 2'S MM LNC INY 1ML 1'S DS MM IMP LNC INY 2ML 1'S DS MM IMP XLT 2.5 ML OO IMP BE XLC 2.5ML SOLUC ION OO LTL 2 MG TAB X 10 GOV LTL 2 MG TAB X20 VM

18.9% 32.6% 35.3% 55.3% 20.6% 24.3% 21.8% 27.0% 0.0% 49.0% 0.0% 35.4% 38.2% 0.0% 0.0% 36.3% 26.7% 72.9% 22.7% 74.7% 71.6% 0.0% 19.1% 26.8% 9.9% 89.3% 38.4% 83.3% 66.7% 100.0% 0.0% 0.0% 8.3% 0.0% 59.9% 0.0% 0.0% 0.0% 66.7% 58.3% 83.3% 83.3% 83.3% 40.0% 29.8%

81.1% 67.4% 64.7% 44.7% 79.4% 75.7% 78.2% 73.0% 100.0% 51.0% 100.0% 64.6% 61.8% 100.0% 100.0% 63.7% 73.3% 27.1% 77.3% 25.3% 28.4% 100.0% 80.9% 73.2% 90.1% 10.7% 61.6% 16.7% 33.3% 0.0% 100.0% 100.0% 91.7% 100.0% 40.1% 100.0% 100.0% 100.0% 33.3% 41.7% 16.7% 16.7% 16.7% 60.0% 70.2%

129

Logility Item MEX-76440 MEX-76445 MEX-76455 MEX-76465 MEX-76475 MEX-76485 MEX-76490 MEX-76655 MEX-76740 MEX-77030 MEX-77035 MEX-77040 MEX-77061 MEX-77070 MEX-77071 MEX-77072 MEX-77073 MEX-77080

Local Code 76440 76445 76455 76465 76475 76485 76490 76655 76740 77030 77035 77040 77061 77070 77071 77072 77073 77080

Manu Item Desc

Forecast Error

Performance

LTL 5 TAB X20 VM LTL E TAB X 20 VM NTD PARC H 10MG 7'S VM NTD PARC H 5MG 7'S VM NRN TAB X21 VM NRN TAB X28 VM SC T TAB X21 VM DNT INY 40MG 2'S VR C YT 200MC G TABS X 28 VM STN PFC 50 MG 28 EA PBTL 1 EA STN 28 C APS 50MG 28S VR STN 28 C APS 50MG 28S VR ATM SOLI 5 ML 5'S VR PTX TABL REC UB.50MGX1 PTX 50 MG X 4 TAB. PTX TABL REC UB.100MGX1 PTX TABL. REC UB.100MGX4 MC G 0,3MG SOL INJ

40.3% 30.9% 20.3% 23.4% 28.9% 39.6% 25.8% 26.5% 18.4% 49.1% 58.5% 62.5% 79.8% 52.1% 41.1% 36.6% 34.4% 38.5%

59.7% 69.1% 79.7% 76.6% 71.1% 60.4% 74.2% 73.5% 81.6% 50.9% 41.5% 37.5% 20.2% 47.9% 58.9% 63.4% 65.6% 61.5%

130

ANEXO 2

Tabla de distribucin normal y pruebas de normalidad para productos (Fase I)

los

131

Reporte A5
normal 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4 0 0.5 0.53983 0.57926 0.61791 0.65542 0.69146 0.72575 0.75804 0.78814 0.81594 0.84134 0.86433 0.88493 0.9032 0.91924 0.93319 0.9452 0.95543 0.96407 0.97128 0.97725 0.98214 0.9861 0.98928 0.9918 0.99379 0.99534 0.99653 0.99744 0.99813 0.99865 0.99903 0.99931 0.99952 0.99966 0.99977 0.99984 0.99989 0.99993 0.99995 0.99997

Tabla de la distribucin normal

0.01 0.50399 0.5438 0.58317 0.62172 0.6591 0.69497 0.72907 0.76115 0.79103 0.81859 0.84375 0.8665 0.88686 0.9049 0.92073 0.93448 0.9463 0.95637 0.96485 0.97193 0.97778 0.98257 0.98645 0.98956 0.99202 0.99396 0.99547 0.99664 0.99752 0.99819 0.99869 0.99906 0.99934 0.99953 0.99968 0.99978 0.99985 0.9999 0.99993 0.99995 0.99997 0.02 0.50798 0.54776 0.58706 0.62552 0.66276 0.69847 0.73237 0.76424 0.79389 0.82121 0.84614 0.86864 0.88877 0.90658 0.9222 0.93574 0.94738 0.95728 0.96562 0.97257 0.97831 0.983 0.98679 0.98983 0.99224 0.99413 0.9956 0.99674 0.9976 0.99825 0.99874 0.9991 0.99936 0.99955 0.99969 0.99978 0.99985 0.9999 0.99993 0.99996 0.99997 0.03 0.51197 0.55172 0.59095 0.6293 0.6664 0.70194 0.73565 0.7673 0.79673 0.82381 0.84849 0.87076 0.89065 0.90824 0.92364 0.93699 0.94845 0.95818 0.96638 0.9732 0.97882 0.98341 0.98713 0.9901 0.99245 0.9943 0.99573 0.99683 0.99767 0.99831 0.99878 0.99913 0.99938 0.99957 0.9997 0.99979 0.99986 0.9999 0.99994 0.99996 0.99997 0.04 0.51595 0.55567 0.59483 0.63307 0.67003 0.7054 0.73891 0.77035 0.79955 0.82639 0.85083 0.87286 0.89251 0.90988 0.92507 0.93822 0.9495 0.95907 0.96712 0.97381 0.97932 0.98382 0.98745 0.99036 0.99266 0.99446 0.99585 0.99693 0.99774 0.99836 0.99882 0.99916 0.9994 0.99958 0.99971 0.9998 0.99986 0.99991 0.99994 0.99996 0.99997 0.05 0.51994 0.55962 0.59871 0.63683 0.67364 0.70884 0.74215 0.77337 0.80234 0.82894 0.85314 0.87493 0.89435 0.91149 0.92647 0.93943 0.95053 0.95994 0.96784 0.97441 0.97982 0.98422 0.98778 0.99061 0.99286 0.99461 0.99598 0.99702 0.99781 0.99841 0.99886 0.99918 0.99942 0.9996 0.99972 0.99981 0.99987 0.99991 0.99994 0.99996 0.99997 0.06 0.52392 0.56356 0.60257 0.64058 0.67724 0.71226 0.74537 0.77637 0.80511 0.83147 0.85543 0.87698 0.89617 0.91308 0.92785 0.94062 0.95154 0.9608 0.96856 0.975 0.9803 0.98461 0.98809 0.99086 0.99305 0.99477 0.99609 0.99711 0.99788 0.99846 0.99889 0.99921 0.99944 0.99961 0.99973 0.99981 0.99987 0.99992 0.99994 0.99996 0.99998 0.07 0.5279 0.56749 0.60642 0.64431 0.68082 0.71566 0.74857 0.77935 0.80785 0.83398 0.85769 0.879 0.89796 0.91466 0.92922 0.94179 0.95254 0.96164 0.96926 0.97558 0.98077 0.985 0.9884 0.99111 0.99324 0.99492 0.99621 0.9972 0.99795 0.99851 0.99893 0.99924 0.99946 0.99962 0.99974 0.99982 0.99988 0.99992 0.99995 0.99996 0.99998 0.08 0.53188 0.57142 0.61026 0.64803 0.68439 0.71904 0.75175 0.7823 0.81057 0.83646 0.85993 0.881 0.89973 0.91621 0.93056 0.94295 0.95352 0.96246 0.96995 0.97615 0.98124 0.98537 0.9887 0.99134 0.99343 0.99506 0.99632 0.99728 0.99801 0.99856 0.99896 0.99926 0.99948 0.99964 0.99975 0.99983 0.99988 0.99992 0.99995 0.99997 0.99998 0.09 0.53586 0.57535 0.61409 0.65173 0.68793 0.7224 0.7549 0.78524 0.81327 0.83891 0.86214 0.88298 0.90147 0.91774 0.93189 0.94408 0.95449 0.96327 0.97062 0.9767 0.98169 0.98574 0.98899 0.99158 0.99361 0.9952 0.99643 0.99736 0.99807 0.99861 0.999 0.99929 0.9995 0.99965 0.99976 0.99983 0.99989 0.99992 0.99995 0.99997 0.99998

132

PRODUCTO:

TFL 25 X 30S

Probability Plot of TFL 25 X 30S

Normal
99 Mean StDev N AD P-Value 43557 7759 24 0.445 0.260

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

25000

30000

35000

40000 45000 50000 TFL 25 X 30S

55000

60000

65000

Probability Plot of TFL 25 X 30S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 43557 7759 24 0.981 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

25000

30000

35000

40000 45000 50000 TFL 25 X 30S

55000

60000

65000

Probability Plot of TFL 25 X 30S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 43557 7759 24 0.132 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

25000

30000

35000

40000 45000 50000 TFL 25 X 30S

55000

60000

65000

133

PRODUCTO:

TFL 25 X 90S
Probability Plot of TFL 25 X 90S
Normal

99

95 90 80

Mean StDev N AD P-Value

10790 2367 24 0.235 0.766

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

7500

10000 12500 TFL 25 X 90S

15000

17500

Probability Plot of TFL 25 X 90S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 10790 2367 24 0.988 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

7500

10000 12500 TFL 25 X 90S

15000

17500

Probability Plot of TFL 25 X 90S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 10790 2367 24 0.096 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

7500

10000 12500 TFL 25 X 90S

15000

17500

134

PRODUCTO:

TFL 50 X 30S
Probability Plot of TFL 50 X 30S
Normal

99

95 90 80

Mean StDev N AD P-Value

29363 6652 24 0.303 0.547

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

10000

15000

20000

25000 30000 TFL 50 X 30S

35000

40000

45000

Probability Plot of TFL 50 X 30S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 29363 6652 24 0.988 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

10000

15000

20000

25000 30000 TFL 50 X 30S

35000

40000

45000

Probability Plot of TFL 50 X 30S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 29363 6652 24 0.150 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

10000

15000

20000

25000 30000 TFL 50 X 30S

35000

40000

45000

135

PRODUCTO:

TFL 50 X 90S
Probability Plot of TFL 50 X 90S
Normal

99

95 90 80

Mean StDev N AD P-Value

15071 2903 24 0.398 0.340

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

8000

10000

12000

14000 16000 TFL 50 X 90S

18000

20000

22000

Probability Plot of TFL 50 X 90S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 15071 2903 24 0.977 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

8000

10000

12000

14000 16000 TFL 50 X 90S

18000

20000

22000

Probability Plot of TFL 50 X 90S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 15071 2903 24 0.129 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

8000

10000

12000

14000 16000 TFL 50 X 90S

18000

20000

22000

136

PRODUCTO:

TFL 1 X 30S
Probability Plot of TFL 1 X 30S
Normal

99

95 90 80

Mean StDev N AD P-Value

5393 947.1 24 0.519 0.169

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 1 X 30S

7000

8000

Probability Plot of TFL 1 X 30S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 5393 947.1 24 0.971 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 1 X 30S

7000

8000

Probability Plot of TFL 1 X 30S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 5393 947.1 24 0.152 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 1 X 30S

7000

8000

137

PRODUCTO:

TFL 1 X 90S

Probability Plot of TFL 1 X 90S

Normal
99 Mean StDev N AD P-Value 7634 2511 24 0.497 0.192

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

2000

4000

6000 8000 10000 TFL 1 X 90S

12000

14000

16000

Probability Plot of TFL 1 X 90S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 7634 2511 24 0.969 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

2000

4000

6000 8000 10000 TFL 1 X 90S

12000

14000

16000

Probability Plot of TFL 1 X 90S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 7634 2511 24 0.146 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

2000

4000

6000 8000 10000 TFL 1 X 90S

12000

14000

16000

138

PRODUCTO:

TFL 2 X 30S SS

Probability Plot of TFL 2 X 30S SS

Normal
99 Mean StDev N AD P-Value 10083 5179 24 0.515 0.173

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

10000 15000 TFL 2 X 30S SS

20000

25000

Probability Plot of TFL 2 X 30S SS

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 10083 5179 24 0.973 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

10000 15000 TFL 2 X 30S SS

20000

25000

Probability Plot of TFL 2 X 30S SS

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 10083 5179 24 0.128 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

5000

10000 15000 TFL 2 X 30S SS

20000

25000

139

PRODUCTO:

TFL 2 X 30S
Probability Plot of TFL 2 X 30S
Normal

99

95 90 80

Mean StDev N AD P-Value

5686 979.8 24 0.475 0.219

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 2 X 30S

7000

8000

Probability Plot of TFL 2 X 30S

Normal
99 Mean StDev N RJ P-Value 5686 979.8 24 0.978 >0.100

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 2 X 30S

7000

8000

Probability Plot of TFL 2 X 30S

Normal
99 Mean StDev N KS P-Value 5686 979.8 24 0.139 >0.150

95 90 80

Percent

70 60 50 40 30 20 10 5

3000

4000

5000 6000 TFL 2 X 30S

7000

8000

140