Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem













Carolina Bittencourt Castro











Dimenses da liderana: um estudo de caractersticas individuais e profissionais do
enfermeiro na instituio hospitalar
















Rio de Janeiro
2007
1
Carolina Bittencourt Castro







Dimenses da liderana: um estudo de caractersticas individuais e profissionais do
enfermeiro na instituio hospitalar








Dissertao apresentada, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Mestre,
ao Programa de Ps-Graduao em
Enfermagem, da Universidade do Estado
do Rio de Janeiro. rea de concentrao:
Enfermagem, sade e sociedade.









Orientadora: Prof. Dr. Iraci dos Santos












Rio de Janeiro
2007
2
























CATALOGAO NA FONTE
UERJ/REDE SIRIUS/CBB



Autorizo, apenas para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial
desta dissertao.

_______________________________________ _________________________
Assinatura Data

C355 Castro, Carolina Bittencourt .
Dimenses da liderana : um estudo de caractersticas individuais e
profissionais do enfermeiro na instituio hospitalar / Carolina Bittencourt
Castro. - 2007.
82 f.

Orientador: Iraci dos Santos.
Dissertao (mestrado) Universidade do Estado do Rio de Janeiro,
Faculdade de Enfermagem.

1. Servios de enfermagem - Administrao. 2. Liderana. 3. Teoria da
administrao (Enfermagem). 4. Gerncia (Enfermagem). I. Santos, Iraci
dos. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de
Enfermagem. III. Ttulo.

CDU
614.253.5

_
Carolina Bittencourt Castro


Dimenses da liderana: um estudo de caractersticas individuais e profissionais do
enfermeiro na instituio hospitalar


Dissertao apresentada, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Mestre,
ao Programa de Ps-Graduao em
Enfermagem, da Universidade do Estado
do Rio de J aneiro. rea de concentrao:
Enfermagem, sade e sociedade.


Aprovada em 18 de dezembro de 2007.

Banca Examinadora:


___________________________________________________
Prof. Dr. Iraci dos Santos (Orientadora)
Faculdade de enfermagem da UERJ



___________________________________________________
Prof. Dr. Marla Chagas Moreira
Escola de Enfermagem Anna Nery da UFRJ



___________________________________________________
Prof. Dr. Helena Maria Scherlowski Leal David
Faculdade de Enfermagem da UERJ






Rio de J aneiro
2007
4
DEDICATRIA

































minha famlia, que sempre reconheceu meu esforo.

Prof. Iraci, pela confiana, fora e entusiasmo.














5
AGRADECIMENTOS


Prof Iraci dos Santos, por estar ao meu lado nos momentos mais difceis. Seu
incentivo e sua confiana foram fundamentais para concluso deste curso.

Ao meu noivo Andr Luiz, companheiro de todas as horas. Obrigada pela
compreenso e pela presena nos momentos mais difceis.

A meu pai Csar, minha me Maria Lcia, meu irmo Ruy Csar, minha irm
Gabriela, por estarem sempre ao meu lado, acreditando no meu potencial. A distncia pode
at separar dois corpos, mas nunca coraes que se amam.

Ao Hospital de Ipanema, principalmente Coordenao de Enfermagem, por
compreenderem e permitirem a realizao do curso de Mestrado.

Aos meus colegas de Mestrado Tito, Caroline, Raquel, Bianca e Slvia, por torcerem
nos momentos alegres e serem o ombro amigo nos momentos tristes.

Ao Sr. Renan, primeira pessoa a falar que eu deveria fazer Mestrado e por estar
sempre me oferecendo conforto.

Aos enfermeiros, sujeitos da pesquisa, pela pacincia e colaborao na pesquisa.

A Deus por estar sempre me amparando e sendo o guia dos meus caminhos.

A todos vocs devo grande parte desta pesquisa.









6






















Senhor, fazei-me instrumento de vossa paz.
Onde houver dio, que eu leve o amor;
Onde houver ofensa, que eu leve o perdo;
Onde houver discrdia, que eu leve a unio;
Onde houver dvida, que eu leve a f;
Onde houver erro, que eu leve a verdade;
Onde houver desespero, que eu leve a esperana;
Onde houver tristeza, que eu leve a alegria;
Onde houver trevas, que eu leve a luz.
Mestre, fazei que eu procure mais
Consolar, que ser consolado;
compreender, que ser compreendido;
amar, que ser amado.
Pois, dando que se recebe,
perdoando que se perdoado,
e morrendo que se vive para a vida eterna.

Orao de So Francisco De Assis

7
RESUMO


CASTRO, Carolina Bittencourt. Dimenses da liderana: um estudo de caractersticas
individuais e profissionais do enfermeiro na instituio hospitalar. 2007. 82f. Dissertao
(Mestrado em Enfermagem) Faculdade de Enfermagem, Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2007. Orientadora: Prof. Dr. Iraci dos Santos.

Para melhor entender a liderana como um fenmeno de grupo, foi necessrio estudar
a percepo de profissionais que a exercem, inclusive, como exigncia do cargo que ocupam.
Nesse sentido, buscou-se reconhecer as particularidades de seus comportamentos em
situaes do cotidiano do trabalho gerencial junto aos seus liderados. Vislumbrando as
nuanas prprias dos enfermeiros que exercem funo de gerncia, delimitaram-se como
problemas: qual o perfil do enfermeiro lder do cuidar em enfermagem? Quais so os estilos
dominantes e subdominantes de liderana do enfermeiro no exerccio de atividades de
coordenao geral de servios, chefia de unidades operacionais e superviso de enfermagem,
segundo sua autopercepo? Para responder a essas questes, formularam-se os seguintes
objetivos gerais: delinear o perfil do enfermeiro lder, segundo suas caractersticas individuais
e profissionais e identificar o estilo de liderana adotado pelos enfermeiros, segundo as
dimenses do comportamento do lder, no seu cotidiano de trabalho, na instituio de sade.
Utilizou-se como marco referencial a teoria Grid gerencial de Blake e Mouton. A produo de
dados foi realizada de junho a julho de 2007, em hospital universitrio pblico, geral, de
grande porte, situado no municpio do Rio de Janeiro. Escolheu-se o mtodo descritivo
quantitativo e transversal e a tcnica de auto-relato, aplicando-se um questionrio a 66
enfermeiros atuantes nas funes de liderana delimitadas nessa pesquisa. As variveis do
estudo do perfil referem-se s caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro lder,
enquanto as de liderana relacionam-se aos cinco estilos puros, nas concepes tericas de
dominante e de subdominante, delimitadas na investigao, desde as dimenses do
comportamento de liderana, preconizadas pelos autores. A anlise de dados deu-se por
estatstica descritiva simples. Delineando-se o perfil do enfermeiro lder, constatou-se a
maioria do sexo feminino (87,88%), faixa etria entre 44 e 48 anos (25,76%), unio estvel
(56,06%), com um filho (33,33%). A maioria dos enfermeiros tem dois vnculos pblicos
(89,39%) e tempo de formado de 21 a 25 anos (39,39%). H predominncia de preparo
terico para a liderana (80,30%), curso de ps-graduao lato sensu (36,36%) e stricto sensu
(36,06%). Quanto aos estilos Grid, identificou-se que as dimenses do comportamento de
liderana definiram estilos alternativos para lidar com situaes complexas. O enfermeiro
lder adota um estilo dominante, porm, quando no obtm xito, recorre ao estilo
subdominante. Os resultados apontam a predominncia do estilo 5,5, seguida por 9,9, 1,9, 9,1
e 1,1, diferentemente do encontrado na reviso de literatura referente liderana de
enfermagem no perodo de 1990 a 2006. Conclui-se que a incluso de variveis do estudo,
contemplando aspectos problematizados do cotidiano do trabalho em grupo, associados s
dimenses da liderana, favoreceu uma percepo mais aproximada do estilo real do
enfermeiro lder. Diante dos resultados obtidos, acredita-se haver necessidade de qualificao
gerencial, visando a preparar os enfermeiros para assumirem cargos que exigem a integrao
das funes de chefia e liderana.

Palavras-chave: Liderana. Perfil. Enfermagem.


8
ABSTRACT


To understand better the leadership as a group phenomenon, it was necessary to study
the professionals perceptions that exercise it, besides, as demand of the position that they
occupy. In that sense, it was looked to recognize the particularities of behaviors in daily
situations of the managerial work together yours led. Shimmering the male nurses own
nuances that exercise management, they were delimited as problems: which is the male nurse
leader's profile of taking care in nursing? Which are the dominant styles and under dominant
of the male nurse leadership in the exercise of activities of general coordination of services,
leadership of operational units and nursing supervision, your second self-perception? To
answer those subjects, the following objectives were formulated: to delineate the male nurse
leader's profile, following individual and professionals characteristics; to identify the
leadership style adopted by the male nurses, according to the dimensions of the leader's
behavior, in your daily of work, in the institution of health. It was used as referential mark the
Grid theory managerial of Blake and Mouton. Datas production was accomplished from June
to July of 2007, in public, academical hospital general, of great load, located in the municipal
district of Rio de Janeiro. It was chosen the descriptive method, quantitative and traverse and
the self-report technique, being applied a questionnaire to 66 male nurses that act in the
leadership functions delimited in that research. The variables of the study of the profile refer
to the individual characteristics and the male nurse leader's professionals, while the one of
leadership link to the five pure styles, in the theoretical conceptions of dominant and of under
dominant, delimited in the investigation, from the dimensions of the leadership behavior,
extolled by the authors. The analysis of data resulted for simple descriptive statistics. Being
delineated the male nurse leader's profile, it was verified most of the feminine sex (87,88%),
age group between 44 and 48 years (25,76%), stable union (56,06%), with a son (33,33%).
Most of the male nurses has two public entails (89,39%) and time of formed from 21 to 25
years (39,39%). There is predominance of theoretical preparation for the leadership (80,30%),
masters degree course lato sensu (36,36%) and stricto sensu (36,06%). About Grid style, it
was identified that the dimensions of leadership behavior defined alternative styles to deal
with complex situations. The male nurse leader adopts a dominant style, however, when he
does not obtain success, it falls back upon the style under dominant. The results point the
predominance of the style 5,5, followed for 9,9, 1,9, 9,1 and 1,1, differently of the found in
the literature revision regarding the nursing leadership in the period from 1990 to 2006. It can
be concluded that the inclusion of variables in the study, contemplating problematized aspects
of the daily of work in group, associated to the dimensions of leadership, it favored a more
closed perception of the male nurse leader's real style. Facing the obtained results, it is
believed there to be need of managerial qualification seeking to prepare the male nurses to
take offices that demand the integration of the leadership functions and leadership.


Keywords: Leadership. Profile. Nursing.







9
LISTA DE ILUSTRAES



Quadro 1


Quadro 2


Figura 1


Quadro 3

Crivo de apurao de respostas correspondentes aos estilos gerenciais
Grid.........................................................................................................

Estilos Grid gerenciais percebidos pelo lder, segundo as dimenses da
liderana..................................................................................................

Caracterizao dos estilos dominantes e subdominantes percebidos
pelos enfermeiros-lderes segundo as dimenses do comportamento.....

Perfil dos enfermeiros-lderes do Hospital Universitrio........................

34
51
58
59

































10
LISTA DE GRFICOS



Grfico 1

Grfico 2

Grfico 3

Grfico 4

Grfico 5

Grfico 6

Grfico 7

Grfico 8

Grfico 9

Grfico 10

Grfico 11

Grfico 12

Grfico 13

Grfico 14

Grfico 15


Sexo dos enfermeiros-lderes..................................................................

Faixa etria dos enfermeiros-lderes.......................................................

Tipo de unio dos enfermeiros-lderes....................................................

Constelao familiar dos enfermeiros-lderes.........................................

Renda familiar dos enfermeiros-lderes..................................................

Condies scio-habitacionais dos enfermeiros-lderes.........................

Tipo de vnculo empregatcio dos enfermeiros-lderes...........................

Nmero de vnculo empregatcio dos enfermeiros-lderes.....................

Tempo de formado dos enfermeiros-lderes............................................

Tempo de exerccio profissional dos enfermeiros-lderes......................

Tempo de exerccio da funo de gerncia dos enfermeiros-lderes......

Preparo para o exerccio da liderana durante a graduao....................

Faixa etria dos indivduos que possuem somente curso lato sensu.......

Faixa etria dos indivduos que possuem curso stricto sensu.................

Estilos de liderana autopercebidos pelos enfermeiros-lderes...............

37
38
39
40
41
42
43
43
44
45
46
46
49
49
57













11
TABELA



Tabela 1


Nvel de ps-graduao dos enfermeiros-lderes na rea e fora da rea
de administrao.........................................................................................

47








































12
SUMRIO



1

2

2.1

2.2

2.3

3

3.1

3.2

3.3

4

4.1

4.2

5
INTRODUO.................................................................................................

REVISO DE LITERATURA........................................................................

REFERENCIAL TERICO............................................................................

Estilos Gerenciais Grid.....................................................................................

Dimenses da Liderana...................................................................................

Estilos dominantes e subdominantes...............................................................

METODOLOGIA.............................................................................................

Campo, sujeitos e variveis do estudo.............................................................

Teste piloto do Instrumento de Coleta de Dados............................................

Estratgia de Coleta de Dados..........................................................................

RESULTADOS E DISCUSSO......................................................................

Perfil do enfermeiro-lder.................................................................................

Estilos gerenciais dos enfermeiros...................................................................

CONCLUSO...................................................................................................

REFERNCIAS................................................................................................

APNDICE A Termo de Consentimento livre e esclarecido.........................

APNDICE B - Carta ao Comit de tica em Pesquisa....................................

APNDICE C Instrumento Teste de Coleta de Dados...................................

APNDICE D Instrumento de Coleta de Dados.............................................

APNDICE E Opo outro estilo de liderana percebido pelo
enfermeiro-lder...................................................................................................

ANEXO A Carta de Aprovao do Comit de tica.......................................

ANEXO B - O Grid Gerencial de Blake e Mouton, 2000..................................

ANEXO C Dimenses da Liderana de Blake e Mouton, 2000.....................
13
17
24
24
28
29
31
31
34
35
37
37
50
60
65
69
70
71
74
77
79
80
81
13
INTRODUO

O questionamento sobre liderana fundamental medida que a profisso
enfermagem envolve aes diretamente relacionadas ao manejo de competncia e habilidade
do enfermeiro, este estabelece comunicao e aes diretivas que visem participao das
pessoas, no sentido de atingir as metas desejadas pelo grupo de trabalho e pela organizao.
A integrao entre o papel de liderana e exerccio da funo de gerncia pelo
enfermeiro desejada, pois, alm de influenciarem o cumprimento de normas e rotinas, a
previso e proviso de recursos materiais e ambientais so fundamentais para a eficincia da
gesto do enfermeiro gerente. A liderana o elo para que o envolvimento, satisfao e
motivao transformem a atividade profissional dos membros da equipe de enfermagem numa
atividade prazerosa, j que a jornada de trabalho e a remunerao so fatores relevantes para o
descontentamento do profissional.
O comportamento do lder gera um reflexo no desempenho do grupo de trabalho, j
que este ltimo se espelha no modelo que acredita ou percebe como necessrio para a
execuo de suas prticas profissionais. Ao observar o comportamento da equipe, em
contrapartida, possvel inferir o estilo de liderana exercido pelo enfermeiro-gerente.
O cotidiano de trabalho da enfermagem determina o momento certo de o lder adotar
comportamentos e atitudes diversas, a fim de envolver e comprometer a equipe de
enfermagem.
Algumas qualidades do enfermeiro-lder, tais como: iniciativa, defesa de suas opinies
e pontos de vista, comprometimento com o trabalho, motivao da equipe de enfermagem,
soluo de conflitos, tomada de decises, capacidade de lidar com crticas e investigao de
problemas, so fundamentais para a compreenso do comportamento dos lderes. Essas
qualidades so descritas como dimenses do comportamento (BLAKE; MOUTON, 2000) e
determinam a eficcia e eficincia da liderana.
Quando surgem situaes de trabalho adversas, os lderes adotam estilos de liderana
variados e a comunicao a melhor maneira de estabelecer consenso entre o que permitido
e que desejado. Os enfermeiros, geralmente, adotam estilos alternativos quando se
encontram em circunstncias crticas. Isto acontece quando o estilo normalmente empregado
no suficiente ou adequado ao momento, situao de liderana. Nesse caso, o estilo
adotado definido como estilo subdominante. Portanto, em situaes consideradas adversas,
outros estilos de liderana so evidenciados. Por exemplo, um lder reconhecido como
14
autoritrio, ao perceber ter perdido o controle do seu grupo, pode se transformar num lder
conservador ou paternalista.
Ento, surgem os estilos dominantes e subdominantes como alternativas de resoluo
de determinado conflito ou situao indesejveis, nas quais o lder dispe de habilidade para
compreender e refletir sobre a melhor maneira de alcanar o resultado desejvel. O
entendimento sobre a importncia dos estilos dominantes e subdominantes permite ao lder
compreender o momento ideal para apresentar um comportamento conciliador ou autoritrio.
Marquis e Huston (1999) defendem que a liderana depende de um componente
gentico, inato ao ser humano. A experincia com outros lderes importante quando no se
obteve o preparo adequado na graduao, ou quando as habilidades para a liderana no esto
consolidadas como caractersticas individuais do sujeito.
A partir da, inicia-se o aprimoramento que depende dos exemplos que tivemos com
outros lderes e do treinamento direcionado. O desenvolvimento das disciplinas de
administrao nos cursos de graduao em enfermagem nos deixa uma lacuna, quando
pensamos em preparao para a liderana. verdade que aprendemos a lidar e a nos
relacionar com problemas e pessoas, especificamente, quando iniciamos a carreira
profissional. Neste momento, constatamos a necessidade e a dificuldade que enfrentamos por
no sabermos nos relacionar bem com as pessoas.
A realizao de cursos de ps-graduao na rea de administrao permite melhor
preparo no exerccio da liderana, e a influncia dos fatores externos ao ambiente de trabalho,
tais como famlia, renda, moradia e formao, so fundamentais para a compreenso do
contexto social onde o enfermeiro-lder encontra-se inserido. Assim, neste trabalho, buscou-se
acrescentar discusso sobre estilos de liderana e dimenses do comportamento um estudo
do perfil de enfermeiros-lderes, considerando suas caractersticas individuais e
sociodemogrficas.

O problema de pesquisa, objetivos e relevncia do estudo

Considerando a realidade do cotidiano de trabalho de administrao da assistncia de
enfermagem, delimitaram-se como problemas de pesquisa as seguintes questes: qual o
perfil do enfermeiro-lder do cuidar em enfermagem? Quais so os estilos dominantes e
subdominantes de liderana do enfermeiro no exerccio de atividades de coordenao geral de
servios, chefia de unidades operacionais e superviso de enfermagem, segundo sua
autopercepo?
15
Este estudo tem os seguintes objetivos: delinear o perfil do enfermeiro-lder, segundo
suas caractersticas individuais e profissionais; identificar os estilos de liderana adotados por
enfermeiros, segundo as dimenses do comportamento do lder, no seu cotidiano de trabalho,
na instituio de sade.
A presente investigao se justifica atravs da premissa a seguir: conhecendo as
caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro-lder e seus estilos de liderana, se
pode contribuir para a reflexo acerca da liderana em enfermagem, na perspectiva de
encontrar aspectos relevantes para a construo de uma nova prtica profissional na
administrao do processo de trabalho e do cuidar em sade e enfermagem.
A teoria Grid gerencial descrita por Blake e Mouton (2000) apresenta-se como
embasamento terico desta pesquisa, medida que encontramos, em nossa trajetria, gerentes
e lderes de enfermagem com diferentes estilos de liderana. Muitos deles apresentam-se
como paternalistas, os quais os autores citados incluem na modalidade de Gerncia de Clube
Campestre estilo 1,9; autocrticos, Gerncia com Autoridade/Obedincia estilo 9,1;
acomodados, Gerncia Empobrecida estilo 1,1; conservadores, Gerncia do Homem
Organizacional estilo 5,5, sendo que observamos pouco na prtica de chefia de
enfermagem o estilo de liderana considerado com ideal, qual seja o participativo, Gerncia
de Equipe 9,9, que busca envolver e motivar o grupo para o trabalho em equipe, visando a
atingir resultados excelentes e valorizao de cada membro.
Percebe-se a existncia de poucos estudos envolvendo estilos Grid Gerencial, e o
perfil dos gerentes no abordado, para possveis correlaes. Os estilos de liderana se
repetem nos estudos sobre o assunto, destacando-se conforme descrio abaixo.
Estudos sobre a utilizao da Teoria Gerencial Grid revelaram que o estilo 9,9,
segundo a avaliao dos atendentes, auxiliares e tcnicos de enfermagem, totalmente
desejvel em relao liderana do enfermeiro, enquanto os estilos 5,5 e 1,9 so desejveis e
os 9.1 e 1.1 so totalmente indesejveis (TREVIZAN, 1993; FARO, 1992; HIGA, 1998;
GALVO, 1990).
Melo (2004) apresenta uma reviso bibliogrfica referindo estudos que descrevem
como desejveis e indesejveis a mesma seqncia de estilos percebidos pelo enfermeiro.
Trevizan e Higa (2005) compararam os estilos de liderana idealizados pelos
enfermeiros em duas instituies. Na primeira e na segunda instituio, mantiveram-se os
resultados conhecidos, confirmando-se os achados anteriores, segundo a autopercepo do
lder sobre seu estilo de liderana.
16
Os achados de Santos et al. (2006) reforam a mesma percepo dos enfermeiros
quanto aos seus estilos de liderana 9,9, seguida por 5,5 e 9,1 e destacando a rejeio dos
estilos 1,9 e 1,1.
Santos, Oliveira e Castro (2006), utilizaram o mtodo sociopotico para identificar
formas de liderana, segundo a dimenso imaginativa da equipe de enfermagem, tendo
observado comportamentos gerenciais compatveis aos estilos 9,1, 9,9, 5,5 e 1,1. No houve
apresentao de ordem de preferncia dos estilos de liderana.
Desse modo, nesta pesquisa, com o intuito de aprofundar a anlise dos resultados
obtidos sobre os Estilos Gerenciais Grid, retomamos a discusso referente identificao dos
enfermeiros-lderes, constante ao longo dos anos 1990 a 2006, com os estilos 9,9 e 5,5.
A relevncia do estudo se aplica medida que, conhecendo mais sobre liderana e
perfil do enfermeiro-lder, obtm-se mais xito no relacionamento com a equipe e, a partir da,
a resoluo de problemas assistenciais na rea da sade e enfermagem ocorrer de forma mais
rpida, direcionada e precisa.
A equipe disciplinar e multiprofissional, como um todo, dispondo de um setor
organizado e trabalhando com um lder que privilegie a gerncia de equipe, se sentir mais
satisfeita e motivada no desenvolvimento de suas atividades. Assim, os clientes sero os
principais beneficiados, pois recebero um cuidado eficiente, com qualidade e condizente com
sua dignidade humana.
Com este intuito, pretende-se elevar e ampliar as discusses sobre liderana nas
instituies de ensino de enfermagem, durante a graduao, e nas instituies de sade,
principalmente, com os lderes de enfermagem.
Acredita-se que, com a nova poltica de humanizao do SUS e o Programa Nacional
de Humanizao, a liderana ganhar mais fora e ser fundamental para o alcance dos
objetivos institucionais, se consideramos a liderana como a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum (HUNTER, 2004).





17
1 REVISO DE LITRATURA

As trs dcadas que se seguiram Segunda Guerra Mundial representam um perodo
marcado por mudanas aceleradas em todas as dimenses da enfermagem, inclusive a
relacionada atuao de lderes, apesar de haver evidncia sobre a falta de liderana na
profisso (TREVIZAN et al, 1991).
Acrescenta-se tambm que, em virtude da aplicao do mtodo funcional ao servio
de enfermagem, houve necessidade de organizar o pessoal para que as tarefas pudessem ser
executadas o mais eficientemente possvel, e o enfermeiro tornou-se o lder nesses grupos.
Segundo Yura (1981), os enfermeiros conscientizaram-se da necessidade de preparo
adicional em liderana, logo que lhes foram atribudas maiores responsabilidades pela
administrao da assistncia de enfermagem. Na dcada de 1950 houve o direcionamento e
preparo dos enfermeiros para a posio de supervisor, administrador ou gerente. At ento, a
maior parte dos comportamentos de liderana empregados por estes profissionais tinha sido
aprendida no trabalho por tentativa e erro.
Assim, as habilidades de liderana, necessrias ao enfermeiro, expandiram-se para
abranger responsabilidades diversas de coordenao de nmero crescente de pessoal de nvel
mdio na equipe de enfermagem (TREVIZAN et al, 1991).
Ao longo dos anos, diversas pesquisas, em vrias reas do conhecimento, tm
enfocado o tema liderana, buscando conceitos, caractersticas e habilidades presentes nas
pessoas que se destacam como lderes. Notadamente na rea de administrao, os estudos
enfocam diferenas entre estilos comportamentais, valorizando aspectos situacionais que
ressaltem as diferentes variveis que podem intervir neste processo, a exemplo da teoria Grid
de Blake e Mouton (2000).
Numa busca bibliogrfica, desde a dcada de 70 encontramos que, em 1976, Hersey
define liderana como o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, em
uma dada situao, nos esforos para a consecuo de objetivos comuns. Motta (2004)
complementa que, a liderana um fenmeno grupal envolvendo um sistema de influncia
social de um indivduo sobre os demais, e tambm um processo coletivo, compartilhado entre
os elementos de um grupo.
Apesar de os estudos indicarem que os enfermeiros, em sua trajetria, tm utilizado
uma liderana autoritria e centralizadora, observamos lderes na enfermagem brasileira que
promovem mudanas nas organizaes, sejam hospitalares, no mbito da sade pblica, de
18
ensino e pesquisa e nas entidades de classe. Esses lderes influenciam suas organizaes e sua
influncia repercute diretamente na profisso (LOURENO; TREVIZAN, 2001).
Estudos contemporneos acerca de liderana tm apresentado, em comum, o fato de
esta ser um fenmeno de grupo envolvendo um processo de influncia de um indivduo sobre
os demais ou que liderana um processo coletivo, portanto, compartilhado entre todos os
membros; o que referencia Motta (2004).
Para entendermos liderana, devemos diferenci-la de gerncia ou administrao.
Gerenciar , segundo Kotter (2000), lidar com a complexidade; liderar lidar com a mudana.
Quanto mais mudana, mais liderana requerida, visto que a funo principal do lder a de
impulsionar mudanas. Bons lderes sabem motivar de diversas formas, explicam a viso da
empresa, envolvem as pessoas nas decises quanto ao modo de concretizar a viso, motivam
as pessoas a serem lderes e criam oportunidades desafiadoras para os seus funcionrios.
Definindo a diferena entre gerente e lder, Bennis (1996, p. 48) esclarece que:
Lderes dominam o contexto, gerentes rendem-se a eles; gerente administra, lder inova; o
gerente uma cpia, o lder um original; o gerente mantm, o lder desenvolve; o gerente
prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza as pessoas; o gerente depende de controle, o
lder inspira confiana; o gerente tem uma viso de curto prazo, o lder perspectiva de futuro.
O gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o lder, com os olhos no horizonte; o
gerente pergunta como e quando, o lder o que e por qu; o gerente imita, o lder inventa, o
gerente aceita o status quo, o lder o desafia; o gerente o bom soldado clssico, o lder seu
prprio comandante; o gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa.

Kotter concorda com Drucker (1996), afirmando que a posio formal ocupada pelo
enfermeiro no organograma institucional no lhe garante o poder de lder, pois o que autoriza
algum a agir como lder a percepo positiva que seu seguidor apresenta em relao sua
pessoa.
Nessa linha de pensamento, Bergamini ressalta que a eficcia do lder repousa na sua
habilidade de tornar uma atividade significativa para aqueles que esto nesse conjunto de
papis no mudar comportamento, mas dar aos outros o senso de compreenso daquilo
que esto fazendo (BERGAMINI, 1994, p. 20).
Aqui, se enfatiza a necessidade de tornar os membros da equipe participantes das
aes e decises, pois o lder no decide sozinho. medida que se trabalha junto aos
liderados, por exemplo, o tcnico de enfermagem, eles se tornam membros atuantes do
processo decisrio. preciso entender que a liderana uma prtica compartilhada.
A pessoa no lder o tempo todo, mas deve saber quando o momento certo para
assumir a liderana. O lder deve estar ciente de sua fora e fraqueza, dos obstculos que
podem afast-lo de exercitar as suas habilidades de liderana. Tambm procura saber o
19
momento de abandonar sua agenda pessoal, tornar-se um membro do grupo e usar suas
habilidades para ajudar os liderados a alcanar os resultados desejados, referencia a Sociedade
Brasileira de Gerenciamento em Enfermagem (SOBRAGEN, 2007).
Bornstein e Smith (1996) asseguram que, num ambiente de mudana, o lder deve ter
conscincia de que a liderana simultaneamente um processo intencional e fundamentado na
influncia. Assim, enfatizam que a verdadeira liderana ocorre quando os seguidores decidem
seguir seus lderes, porque acreditam neles e na articulao de seus pontos de vista.
Trevizan et al (2001) acrescentam que a liderana um processo cujo
desenvolvimento integra competncias, habilidades e talentos passveis de serem aprendidos e
incorporados; tambm um processo que integra lderes e liderados. Os liderados distinguem
o lder, determinam se uma pessoa incorpora ou no os quesitos da liderana.
A esse respeito, graduandos de enfermagem relatam que, no cotidiano do trabalho, a
gerncia exercida pelo enfermeiro, geralmente, est mais orientada para as necessidades da
organizao do que para a ateno equipe de trabalho e ao cliente (DOURADO; SANTOS,
2007). Portanto, vale ressaltar que, se o gerente de enfermagem no se comporta como um
lder dentro do seu grupo de trabalho, prejudica todo o processo administrativo do cuidar em
sade e enfermagem.
Galvo et al (1998) reforam esta idia acrescentando que, atravs da liderana, o
enfermeiro concilia os objetivos organizacionais, com os objetivos do grupo de trabalho,
buscando o aprimoramento da prtica profissional e, principalmente, o alcance dos objetivos
comuns. Estes objetivos comuns podem ser desenvolvidos na realizao de um atendimento
adequado ao cliente.
Higa (2002) salienta a necessidade de agregar valores prtica das organizaes
hospitalares, de onde emerge a necessidade de desenvolvimento da capacidade de liderana e
de coordenao de todos os profissionais e, em especial, do enfermeiro. Isto significa prepar-
lo para a tomada de deciso nas unidades operacionais de cuidado ao cliente; para articular as
demandas da poltica institucional, os interesses das equipes que nela atuam; para elaborar,
com competncia e clareza, projetos coerentes e adequados realidade.
Visto que a liderana impulsiona o trabalho em equipe, a cooperao, os mecanismos
de comunicao, em todos os sentidos, constituem-se atributos requeridos para o processo de
mudana organizacional.
20
A teoria e a prtica organizacional, segundo Marx (1998), esto permeadas e
estruturadas pelo conceito de liderana, que favorece a compreenso de aes organizadas e
suas possibilidades, envolvendo cumplicidade ou processo de negociao.
Ento, quando as potencialidades do ser humano so usadas e reconhecidas como fator
de desenvolvimento para a organizao, o resultado o crescimento dessa organizao. Para
isso, preciso que o enfermeiro lidere sua equipe e que esta seja coesa em torno de um
objetivo comum. Liderar exige, hoje, aprender mais do que tcnicas de administrao; exige-
se que a maneira de pensar os papis seja mudada, pois os resultados so alcanados atravs
de pessoas, que tm sua prpria personalidade e seus prprios pensamentos.
Portanto, o lder precisa saber formar equipes, mas as organizaes precisam oferecer
apoio, reconhecimento e recompensas. Cabe ao lder conhecer cada integrante de sua equipe e
facilitar o seu desenvolvimento, atravs de treinamento, e monitorar o trabalho para manter a
coeso da equipe, avaliando os resultados.
Fernandes et al (2003) salientam que a gerncia participativa e os programas de
qualidade so abordagens gerenciais que preconizam, dentre outras, a descentralizao das
decises e aproximao de todos os elementos da equipe de trabalho, oferecendo-lhes aos
mesmos, oportunidades de participarem efetivamente da discusso e aperfeioamento do
processo de trabalho.
Novas perspectivas apontam para esta gerncia participativa e as empresas devem ser
baseadas em equipes, diminuindo seus nveis hierrquicos, a fim de obterem
responsabilidades compartilhadas. Alm disso, as equipes devem ter o mximo de autonomia
para desenvolver novos projetos e mtodos de trabalho, formular polticas de pessoal, bem
com sugerir novas polticas para a organizao (MOTTA, 2004).
Spagnol e Ferraz (2002) acrescentam que a organizao do trabalho, baseada na
formao de equipes, certamente tem sido a forma mais democrtica, produtiva e humanizada
de se efetuar o trabalho em sade. Hodiernamente, observamos que a marca da liderana est
no fortalecimento do grupo de trabalho, ressaltando e valorizando as competncias
individuais, diluindo o poder na equipe, possibilitando s pessoas reconhecerem o propsito e
o significado de seu trabalho.
Por meio da denominao liderana transformadora, o novo lder lana as pessoas
ao, converte seguidores em lderes, e lderes em agentes de mudana (BENNIS, 1996).
Assim,
O desafio de mudar o perfil do administrador do cuidado a sade requer o desenvolvimento e
a maturao de novos tipos de liderana, os quais devem estar menos voltados para o dar
ordens, papel que traduz paradigma do padro administrativo vigente na era da Revoluo
21
Industrial. Ressalte-se, ainda, que os novos lderes no do ordens, motivam as pessoas a
agirem (FILSON, 1994).

O papel dos liderados to importante quanto o do prprio lder. inconcebvel falar
em lder sem se lembrar dos liderados, pois, sem seguidores, simplesmente no h liderana.
Por esta razo, o vnculo entre lder e seguidor considerado, h mais de uma dcada, uma
relao simbitica, refere Di Rienzo (1994). E ainda, o autor acrescenta que, lderes no so
um sucesso por si mesmos, pois utilizam outras pessoas enquanto estabelecem e administram
o trabalho na organizao, j que na enfermagem, seria impossvel proporcionar uma
assistncia de qualidade sem o suporte, a cooperao e a contribuio dos seguidores.

Competncia, habilidades e caractersticas do lder

Na enfermagem, o produto do trabalho da equipe o cuidado e a potencializao para
desenvolv-lo, depende muito da liderana do enfermeiro, o qual focaliza as habilidades do
grupo, visando a um desempenho que agregue valor para o cliente e para a organizao de
sade.
Sobreleva-se que Kouzes e Posner (1991) asseveram a existncia de um potencial de
liderana em todas as pessoas, o qual pode ser desenvolvido e aprimorado atravs da
experincia profissional, do convvio com lderes que admiramos e atravs da educao
formal e treinamento.
Do mesmo modo, Bower (2000) refora que este potencial de liderana, existente em
todas as pessoas, pode ser desenvolvido atravs do reforo de atitudes e habilidades do lder
em criar novos lderes, transformando o potencial das pessoas em realidade palpvel de
trabalho. Portanto, o ato de liderar implica a identificao, o desenvolvimento e a utilizao
do potencial inerente s organizaes e s pessoas que l trabalham.
Para ser um bom lder, so necessrias honestidade, flexibilidade e capacidade de se
comunicar. Assim, saber ouvir competncia essencial e, para desenvolv-la, o lder precisa
empenhar-se em aguar sua percepo do contexto e do mundo particular dos membros de sua
equipe: valores, pensamentos, cultura (BOLGAR, 2001). Confiana entre as pessoas e o lder
a chave para um ambiente sem medo, onde todos se sentem livres para se expressar. Isto
exige compromissos que so claramente definidos e comunicados e que no podem existir
sem tica.
O mundo altamente competitivo e mutante est exigindo do enfermeiro o
desenvolvimento de atitudes, motivao e habilidades para ser lder em qualquer nvel em que
22
exera o seu trabalho. indispensvel o preparo para a liderana, que d destaque
convivncia em grupo, sendo seu principal instrumento as palavras, ou seja, a comunicao, a
busca do consenso. Como responsvel pela equipe, o enfermeiro precisa integrar essa funo
de gerente ao papel de lder, reforando suas competncias em administrao e habilidades de
liderana.
Em estudos contemporneos, refere Simes (2001), a liderana pode ser compreendida
e desenvolvida, desde que haja interesse e iniciativa. Dentre as habilidades de liderana
exigidas, a autora relaciona: conhecimento, experincia, confiana, capacidade de trabalhar
em equipe, de resolver problemas, autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal,
comprometimento e respeito entre os membros da equipe, e saber ouvir.
A comunicao um elemento importante no conceito de liderana para influenciar o
comportamento e o desempenho dos liderados, a fim de se realizar as metas estabelecidas por
uma instituio. Cabe salientar que os liderados no desempenham corretamente uma tarefa
por falta de acesso informao necessria; o lder, neste caso, falha em seu papel como
disseminador (SANTOS; SILVA, 2003).
Desde a dcada de 1980, h evidncias (TREVIZAN; MENDES, 1988) de que o
superior imediato fornece oportunidade para o enfermeiro dar opinies e exercer um trabalho
estimulante e interessante, porm, qualquer plano estratgico, fica adormecido sem a presena
de um lder que contribua com a motivao e guie as pessoas em busca das metas. Santos e
Silva (2003) concordam que a maneira de comunicar e a coerncia entre o discurso e a prtica
de um lder so fundamentais para a obteno dos resultados esperados, e que o
desenvolvimento de atitudes em relao ao prprio desempenho, que culmina com a
satisfao profissional.
O cotidiano da enfermagem est cercado por uma srie de dificuldades no
desenvolvimento do seu trabalho, as quais se manifestam atravs da falta de motivao,
insatisfao e falta de criatividade por parte dos trabalhadores, devido a fatores como o
desenvolvimento de tarefas limitadas e repetitivas (FVERO, 1996).
Refletindo sobre liderana e autoridade, destacam-se os conceitos de Hunter (2004, p.
25):

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo visando
atingir aos objetivos identificados para o bem comum, e autoridade a habilidade de
incentivar indivduos a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia
pessoal.

23
Diante destes conceitos, liderar incentivar as pessoas a utilizar seu potencial de
trabalho, a fim de que os objetivos sejam alcanados. Portanto, liderar conseguir que as
coisas sejam feitas junto e com as pessoas. Desse modo, sempre haver duas dinmicas em
jogo: a atividade e o relacionamento.






























24
2 REFERENCIAL TERICO

Observando que, no cotidiano do enfermeiro, diversas limitaes no seu comportamento
denotam dificuldades em liderar a equipe de enfermagem, acredita-se que esta dificuldade se
relaciona especificamente com o preparo para exercer a liderana. Desse modo, neste trabalho
abordamos a Teoria Grid, por acreditar que ela nos permite verificar e analisar aquilo com que
os enfermeiros sonham, ou o que idealizam, em termos de sua prpria liderana, alm de
discutir sobre os aspectos da dimenso de seu comportamento organizacional.

2.1 Estilos Gerenciais Grid

Para identificar os estilos de liderana dos enfermeiros no exerccio de atividades de
chefia, coordenao e superviso em enfermagem, buscou-se fundamentao terica no Grid
Gerencial. Esta teoria foi elaborada por Robert Blake e Jane Mouton, na dcada de 1920, a
partir dos resultados encontrados nos estudos sobre liderana, onde se definiram duas
dimenses bsicas: orientada para produo e orientada para pessoas, denominados de: 9,1
(Gerncia com Autoridade/Obedincia); 1,9 (Gerncia de Clube Campestre); 1,1 (Gerncia
Empobrecida); 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional); 9,9 (Gerncia de Equipe).
Explicando essa numerao e denominao, descreve-se que o nmero 1 significa
orientao mnima para pessoas e produo; o nmero 5 significa orientao mdia para
pessoas e produo e o nmero 9 orientao mxima, para pessoas e para produo. Explicita-
se que a orientao mxima para produo revela inclinao quanto ao apoio da teoria
funcionalista de administrao, que privilegia a produtividade. Enquanto a orientao mxima
para pessoas reflete uma aderncia teoria de relaes humanas. Aqui, o referencial terico
de Blake e Mouton (2000) utilizado para explicitar os estilos gerenciais Grid, por eles
denominados puros, enquanto o grfico que representa os tipos de gerncias apresentado
no Anexo B. A seguir, so apresentadas as caractersticas de cada lder de acordo com o estilo
Grid gerencial.

Estilo 9,1 Gerncia com Autoridade/ Obedincia

Neste estilo ocorre a unio da orientao mxima para a produo com orientao
mnima para as pessoas. Assim, o gerente 9,1 tem necessidade de poder, controle e domnio
sobre as pessoas. Tem medo do fracasso e quando ele ocorre, atribui a culpa aos outros. Para
25
ele, a eficcia operacional decorre da organizao das condies de trabalho, com grau
mnimo de interferncia do elemento humano.
Na viso do gerente 9,1, produo e pessoas so dimenses inconciliveis, e portanto,
no podem se harmonizar. Este gerente est constantemente preocupado com o trabalho; para
ele, preciso obter produo custe o que custar. Acredita que os indivduos tm averso ao
trabalho, e assim, torna-se necessrio pression-las e control-las para que cumpram suas
tarefas com um mnimo de interferncia do seu grau de humanidade.
O gerente 9,1 estabelece cotas para produo e os meios para alcan-las. Ao
organizar o trabalho, atribui responsabilidades e determina aos subordinados o que fazer,
como, onde, quando e com quem. No desempenho de suas funes de direo, acompanha de
perto o que est ocorrendo, para garantir que sigam o que determinou. Nas funes de
controle, garante o cumprimento dos cronogramas e faz o possvel para antecipar os prazos,
apontando as falhas de cada um e determinando aes corretivas.
Neste tipo de gerncia, a comunicao flui de cima para baixo, no havendo
possibilidade de qualquer sugesto ou comentrio por parte do subordinado. Atravs de
ordens claras e precisas, o gerente 9,1 procura evitar o surgimento de conflitos. Entretanto,
quando estes ocorrem, h, por parte do chefe, um sentimento de que o controle est falhando e
assim ele reage, empenhando-se para recuperar seu domnio sobre os outros.
As reaes dos subordinados frente ao tipo de conduta 9,1 so variadas. Alguns se
enquadram e se sujeitam dominao, uma vez que consideram corretas as ordens dadas.
Outros, sob tenso, cumprem as determinaes discordando delas. Outros rotineiramente
executam o que lhes foi atribudo, apenas para cumprir sua incumbncia, sem se envolver e
adotando uma atitude de neutralidade e indiferena.

Estilo 1,9 Gerncia de Clube Campestre

O estilo 1,9 rene a orientao mnima para a produo e a orientao mxima para as
pessoas. Neste estilo, o gerente toma decises que ajudam e apiam as pessoas, cria um
relacionamento amistoso, atmosfera agradvel e ritmo confortvel de trabalho. Tem medo da
rejeio e precisa ser apreciado pelos seus subordinados.
A reao de um gerente 1,9 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e no nas
propriedades objetivas da situao. Em seu empenho para evitar a rejeio, mostra-se
atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente, em sua
26
opinio, um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Ele prefere investir nas
pessoas, pois acredita que se constituem no recurso mais importante da organizao.
Raramente necessita controlar o trabalho, pois julga que os subordinados procuram
sempre execut-lo da melhor forma. Quando exerce algum controle, geralmente comenta
sobre os sucessos obtidos e assim congratula-se com cada um pelo trabalho. Suas avaliaes
de desempenho raramente tm relao com o alcance dos objetivos organizacionais.
O gerente 1,9 teme o conflito, porque coloca em risco a aceitao e a atmosfera de
calor humano. Na verdade, ele sente o conflito como algo devastador e procura evit-lo de
vrios modos: promovendo a harmonia e a amizade entre os subordinados, s expondo os
prprios pontos de vista aps os outros, ou selecionando-os em funo da possvel reao das
outras pessoas, aprofundando-se nos pontos em que h consenso, encobrindo ou enfeitando
fatos desagradveis ou que despertem debates indesejveis.
As reaes dos subordinados diversificam desde o sentimento de segurana,
decorrente de um ambiente amigvel, at a percepo de abafamento e frustrao, diante de
um ambiente sem desafios. Nesta abordagem, deve ser feito todo o possvel para que as
pessoas se sintam satisfeitas com as condies de trabalho e com o prprio chefe.

Estilo 1,1 Gerncia Empobrecida

A posio 1,1 associa a orientao mnima tanto para a produo como para as
pessoas. O gerente 1,1 investe o mnimo necessrio para a execuo do trabalho com o
propsito de manter a sua participao na organizao.
Emocionalmente, o gerente 1,1 j se demitiu e se retirou para a indiferena, entretanto
deseja manter-se no sistema tendo em vista a sua sobrevivncia. Ele no est preocupado com
a produo nem com as pessoas, o que significa fazer apenas o suficiente para preservar o seu
emprego e contar tempo de servio, mas sem dar uma verdadeira contribuio a seus colegas
ou organizao.
Ele espera pouco e oferece pouco. O grau de sua indiferena e no-envolvimento
coincide com o mnimo que as pessoas esto dispostas a suportar. Comumente justifica sua
apatia e improdutividade atribuindo a culpa a algo fora dele.
O gerente 1,1 confere amplas atribuies, sem especificar metas e programaes,
deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto organizao do trabalho, acredita
que no h o menor problema em deix-la sob a responsabilidade dos subordinados, pois
considera que eles conhecem sua tarefa melhor do que ningum. Apenas se encarrega de
27
transmitir a mensagem de cima para baixo, o mais fielmente possvel e com imparcialidade.
Os subordinados, sob a gerncia deste estilo, reagem de formas variadas: protestam, reagem
contra, derivam para uma reao 1,1 ou deixam a organizao.

Estilo 5,5 Gerncia do Homem Organizacional

O equilbrio entre a necessidade de realizar o trabalho, metas de produo, e a
preocupao em manter a disposio de nimo (o moral) das pessoas so caractersticas do
gerente estilo 5,5, o qual busca um desempenho satisfatrio da organizao.
A motivao positiva do gerente 5,5 participar, causar boa impresso, obter
aceitao de seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo de relacionamentos,
demonstrar status. Por outro lado, a motivao negativa desse gerente causar m impresso,
tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado. Assim, o
gerente 5,5 faz o possvel para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradveis
nos seus relacionamentos, adotando as opinies em voga e rejeitando o que os outros no
aprovam.
Visando execuo do trabalho, o gerente 5,5 procura motivar e comunicar mais do
que comandar ou dirigir. Ele faz o possvel para no exercer autoridade formal. Quando
elabora seus planos, o gerente 5,5 pensa no que seus subordinados iro aceitar ou recusar,
planejando, ento, para cada subordinado, de acordo com o que julga que ser aceito.
No que tange organizao do trabalho, aps definir as atribuies individuais, o
gerente verifica se o subordinado julga correto o que lhe foi solicitado, colocando-se
disposio para qualquer esclarecimento.
Quanto ao controle, promove encontros informais para investigar o andamento do
trabalho, destacando os pontos positivos e estimulando os subordinados a identificarem e a
superarem seus pontos fracos. A meta desse gerente uma produo aceitvel, sem
importunar demais as pessoas.
Raramente as reaes dos subordinados so hostis ou agressivas face ao estilo 5,5. Sob
essa orientao, alguns subordinados adotam o estilo 5,5, passam a pensar e a atuar da mesma
forma como so dirigidos, pautando-se pelo status quo, ou seja, pelas normas e tradies da
organizao.



28
Estilo 9,9 Gerncia de Equipe

Na posio 9,9 existe coligao da orientao mxima para a produo com a
orientao mxima para as pessoas. caracterizada pela gerncia em equipe, procurando
alcanar resultados excelentes atravs da participao, envolvimento e comprometimento.
Esse estilo de liderana anseia contribuir para o sucesso da organizao e compromete-se a
envolver todas as pessoas nesta misso, promovendo abertura, espontaneidade, confiana,
respeito, responsabilidade compartilhada e competncia.
A maior apreenso do gerente 9,9 o desapontamento e a frustrao decorrentes de
algum fracasso ou de alguma contribuio medocre, entretanto tal ocorrncia no lhe debilita
a persistncia. Ao planejar as atividades, envolve as pessoas que dispem de dados ou que
tm responsabilidade pelos resultados, reunindo-as para que examinem todo o panorama,
formulam juntas um modelo global que integrem os diversos projetos, obtm das pessoas suas
reaes e idias e, a seguir, estabelece com elas metas e programas flexveis. Com essas
mesmas pessoas, o gerente organiza o trabalho, determinando as responsabilidades
individuais, os procedimentos e as normas bsicas.
Ao dirigir, mantm-se informado sobre o andamento das atividades e orienta os
subordinados, trabalhando com eles na identificao de problemas e na reviso das metas,
assistindo-lhes quando necessrio, principalmente na remoo de obstculos. No exerccio do
controle, juntamente com os responsveis, critica durante a execuo de cada projeto e
promove uma avaliao final, com o intuito de aprender para o futuro, demonstrando
reconhecimento em termos de equipe e destacando as contribuies individuais mais notveis.
Quanto administrao de pessoal, esse lder decide sobre quem faz o que,
procurando, assim, conjugar as necessidades do trabalho com as contribuies individuais
mais notveis, bem como com as suas necessidades de desenvolvimento.

2.2 Dimenses da liderana

As dimenses da liderana, segundo Blake e Mouton (2000), so: a iniciativa, a
investigao, o posicionamento, a soluo de conflitos, a tomada de deciso e a crtica (Anexo
3). Dependendo do comportamento do lder, podemos caracterizar estas dimenses e definir
os estilos de liderana. As dimenses da liderana so definidas a seguir.
A iniciativa se configura no esforo exercido para a realizao de uma atividade
especfica onde se busca iniciar o que no existia antes, encerrar o que ocorria ou desviar a
29
direo ou o tipo de esforo. Cabe ao lder tomar uma iniciativa ou desistir dela, mesmo
quando os outros esperam que ele o faa.
A investigao permite ao lder acesso a fatos e dados oferecidos por pessoas e outras
fontes de informao. A qualidade da informao depender dos esforos do lder. Um lder
com capacidades de exigncia diminuda poder ignorar a necessidade de investigao.
O posicionamento caracteriza-se pela capacidade do lder de defender seus pontos de
vista. Pode correr de o lder ter convices bem definidas, mas temer exp-las, ao passo que
pode deixar de assumir uma posio por possuir convices pouco consistentes. O lder pode
abraar certo ponto de vista para fazer oposio ou para vencer algum.
A soluo de conflito ocorre quando diversos pontos de vista se expressam de forma
positiva ou negativa, isto , o conflito se apresenta como criativo e construtivo ou como
perturbador e destrutivo. Merece respeito e considerao, o lder que consegue resolver o
conflito de forma a se chegar ao entendimento recproco. A incapacidade de enfrentar e
resolver um conflito de modo construtivo leva falta de respeito e hostilidade do grupo.
A tomada de deciso aplicada ao desempenho do lder. As decises podem ser
tomadas individualmente, quando somente o lder responde pela deciso final, ou delegadas,
quando o trabalho em equipe rene os recursos disponveis para influenciar a tomada de
deciso ou para sua execuo.
A crtica o processo de afastamento ou interrupo de uma atividade, com o objetivo
de propor possibilidades alternativas para melhorar o desempenho, prever e evitar quaisquer
atividades que causem conseqncias adversas. As experincias profissionais se confluem
atravs de feedback, com o objetivo de aperfeioar atividades futuras e tornar o trabalho mais
eficaz.

2.3 Estilos dominantes e subdominantes

Os estilos de liderana raramente so constantes, pois o gerente adapta-se aos estilos
de acordo com a necessidade. A maior parte dos gerentes no tem somente um estilo Grid
considerado como dominante, mas tambm um estilo subdominante e, s vezes, outros, que se
apresentam quando um determinado estilo Grid no pode ser aplicado. Na prtica, isso ocorre
devido s situaes de presso, tenso ou conflitos que no podem ser resolvidas tipicamente.
Blake e Mouton enfatizam que os estilos empregados pelos gerentes, durante o
trabalho, podem ser complexos. O estilo dominante ou mais tpico o mais importante para
30
entender como uma pessoa exerce a gerncia, porm, nem sempre, ele ser o primeiro a ser
usado em uma determinada situao, citando-se como exemplo:

Um gerente poder iniciar uma reunio de modo cordial e descontrado, mas utilizar
rapidamente uma abordagem 9,1 assim que passarem a tratar do trabalho. Mesmo que o incio
cordial e descontrado seja do tipo 1,9, a abordagem 9,1 dominante (BLAKE; MOUTON,
2000, p. 17).


Para compreender as abordagens dominantes e subdominantes, necessrio observar,
durante um tempo, os vrios comportamentos e as situaes envolvidas. Alguns gerentes
mudam mais de comportamento que outros. Exemplo:

Um lder sob orientao 1,9 prefere ceder e submeter-se, mas talvez se torne inflexvel e
exigente (9,1) se a presso aumentar demasiadamente. Um lder que tente manter o controle e
a autoridade segundo a orientao 9,1, mas encontre resistncia contnua por parte de seus
subordinados, poder mudar para uma base de trabalho de equipe segundo a orientao
9,9,tendo em vista a soluo em conjunto de problema (BLAKE; MOUTON, 2000, p.17).


A variedade de combinaes de estilos dominantes e subdominantes que faz de cada
gerente uma pessoa extremamente singular.


















31
3 METODOLOGIA

Para elucidar as questes referentes aos estilos de liderana percebidos como adotados
por enfermeiros, que ocupam cargos de chefia, superviso, coordenao de departamentos e
gerncia de servios de enfermagem, neste trabalho, foi implementado o mtodo descritivo
quantitativo, transversal. Trata-se, portanto, de um levantamento de informaes (variveis
selecionadas para a pesquisa), classificado por Polit, Beck e Hungler (2004) como um auto-
relato estruturado, visto que se constituir da aplicao da tcnica de observao indireta,
atravs da entrevista pessoal com os sujeitos, feita pela pesquisadora.
O delineamento da pesquisa envolve decises sobre a coleta de dados a ser realizada
no ambiente natural, onde os enfermeiros desenvolvem suas atividades de liderana, qual seja,
a instituio hospitalar. Para tanto, foi estruturado um roteiro de questionrio a ser respondido
pelos componentes da populao alvo do estudo sobre o tema liderana.
A justificativa da escolha do mtodo e tcnica de pesquisa encontra apoio terico em
Polit, Beck e Hungler (2004) que apresentam e fundamentam as seguintes dimenses dos
delineamentos de pesquisa quantitativa utilizadas neste trabalho: tipo de comparaes de
grupos; nmero de pontos de coleta de dados; ocorrncia de variveis; ambiente no qual a
pesquisa se desenvolve.
Correlacionando as dimenses apresentadas pelas autoras citadas aos delineamentos e
aspectos importantes a serem observados, ao se implementar a investigao, foi possvel
descrever a justificativa da escolha do mtodo e tcnica.
Trata-se de um estudo cuja dimenso refere-se modalidade de comparao de
grupos, cujo delineamento de pesquisa entre sujeitos, pois sero investigados os estilos
adotados por diversos enfermeiros que atuam em diferentes situaes de liderana. O estudo
transversal porque os dados foram coletados em determinada ocasio, qual seja, uma
entrevista individual.

3.1 Campo da pesquisa, sujeitos e variveis do estudo

O campo de estudo um hospital geral universitrio, com ateno voltada para a
pesquisa e que contribui para o ensino de enfermagem, atravs do programa de internato e
residncia em enfermagem. Caracteriza-se por ser de alta complexidade e de grande porte,
vinculado rede pblica de sade e situado no Municpio do Rio de Janeiro.
32
A populao constituda por enfermeiros. Foram considerados como critrio de
incluso para participar dessa pesquisa os seguintes itens: o exerccio da atividade de
liderana na qualidade de coordenador geral de enfermagem; coordenadores de servios;
supervisores e chefes de unidades operacionais de atendimento ao cliente. Atravs de
levantamento do quantitativo destes funcionrios, realizado na Coordenadoria de Enfermagem
do hospital citado, constatou-se a existncia de 77 enfermeiros desempenhando as funes
delimitadas na pesquisa.
Como critrio de excluso, optou-se pela no assinatura do termo de consentimento
livre e esclarecido para participar da pesquisa; pelo fato de estar de frias ou licena; pelo
preenchimento incorreto do ICD (Instrumento de Coleta de Dados), e ou pela no devoluo
do mesmo.
Obedecendo aos requisitos ticos de pesquisa em seres humanos, aps parecer positivo
da Comisso Examinadora, o projeto de dissertao foi encaminhado ao Comit de tica em
Pesquisa do Hospital Universitrio da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, em
novembro de 2006 (apndice B), obtendo aprovao em dezembro de 2006 (Anexo A). Aps
essa aprovao, os componentes da populao delimitada, quais sejam os 77 enfermeiros
foram convidados a participar da presente investigao.
Quanto s variveis para o estudo, foram selecionadas apenas variveis simples a
exemplo de caractersticas individuais (sociodemogrficas), profissionais (tempo de exerccio
de liderana, preparo para liderana, vnculo empregatcio na rea de enfermagem) e
percepo dos estilos gerenciais Grid, em situaes do cotidiano de trabalho, relacionadas s
dimenses de liderana. Estas variveis compem o questionrio apresentado no Apndice D.
O delineamento da pesquisa naturalista porque os dados foram coletados no
ambiente de trabalho dos sujeitos de pesquisa, conforme j descrito.
Para delinear o perfil do enfermeiro-lder, foram selecionadas as variveis que
compem a primeira parte do Instrumento de Coleta de Dados (ICD), conforme descrito
abaixo:
1) Caractersticas individuais (sociodemogrficas): sexo, faixa etria, tipo de unio,
constelao familiar, renda familiar, condies scio-habitacionais.
2) Caractersticas de atributo profissional: modalidade de vnculo empregatcio,
nmero de vnculos empregatcios, tempo de formao em enfermagem, tempo de exerccio
profissional, tempo de exerccio da funo de gerncia em enfermagem, preparo para o
exerccio da liderana e nvel e rea de ps-graduao.
33
A segunda parte do Instrumento de Coleta de Dados foi composta visando identificar
os estilos gerenciais. Para tanto, foram criadas questes delimitando-se situaes a partir do
cotidiano do trabalho gerencial do enfermeiro, adaptadas de um questionrio elaborado por
Santos (1997), as quais foram associadas s dimenses da liderana propostas por Blake e
Mouton (2000).
Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados um questionrio de mltipla
escolha composto pelas variveis, j descritas, enquanto que as variveis referentes aos estilos
gerenciais so analisadas a partir de uma pergunta que suscita seis opes, cada uma delas
correspondente a um estilo Grid (9,9; 5,5; 9,1; 1,9; 1,1).
Considerando a possibilidade de o respondente no se identificar com nenhum estilo
Grid apresentado, foi includa a sexta opo outro. Nela, os sujeitos tm a oportunidade de
expressar seus prprios estilos de liderana. Todas as opes foram enumeradas em ordem de
preferncia, de 1 a 5, se inexistir a descrio de opo outro; ou de 1 a 6, devendo a opo
outro ser descrita pelo informante.
Portanto, foi oferecido um total de seis perguntas representando as dimenses do
comportamento de liderana, conforme preconizadas por Blake e Mouton (2000), a saber:
iniciativa, investigao, soluo de conflitos, posicionamento, deciso e crtica. O significado
destas dimenses j foi descrito no referencial terico.
As situaes abordadas referem-se ao dia-a-dia do processo de trabalho de
enfermagem, tais como: planejamento do cuidado de enfermagem, implementao da
teraputica, controle/coordenao da continuidade das atividades de enfermagem,
caracterizada pela passagem de planto, superviso do desempenho tcnico do profissional de
enfermagem e avaliao/crtica quanto qualidade do atendimento ao cliente pela equipe de
enfermagem.
Alerta-se que essas questes so de origem fictcia e, conforme j descrito,
correspondem aos estilos de liderana, e foram extradas de duas fontes: de Santos (1997), as
dimenses iniciativa, investigao, soluo de conflitos e crtica. As dimenses
posicionamento e tomada de deciso foram extradas do referencial de Blake e Mouton
(2000). A justificativa da utilizao das duas fontes refere-se ao fato de as opes formuladas
por Santos (1997) estarem mais prximas da realidade do trabalho de enfermagem.
Descreve-se, em seguida, o quadro demonstrativo do Crivo de Apurao que contm
os estilos Grid e respectivas respostas, conforme sua apresentao no questionrio. Refora-
se, que a opo outro foi analisada de acordo com a descrio dos respondentes (Apndice
E).
34
Estilos Respostas
9,9 5.1 C; 5.2 D; 5.3 D; 5.4 E; 5.5 E; 5.6 A
9,1 5.1 E; 5.2 C; 5.3 B; 5.4 D; 5.5 D; 5.6 E
5,5 5.1 A; 5.2 E; 5.3 A; 5.4 C; 5.5 C; 5.6 B
1,9 5.1 B; 5.2 A; 5.3 C; 5.4 B; 5.5 B; 5.6 D
1,1 5.1 D; 5.2 B; 5.3 E; 5.4 A; 5.5 A; 5.6 C
Quadro 1 Crivo de apurao das respostas
correspondentes aos estilos gerenciais Grid. Rio de Janeiro,
PPGENF/UERJ, 2007.

3.2 Teste piloto do Instrumento de Coleta de Dados

Nesta seo, relata-se a testagem do ICD, proposto no projeto da dissertao. Para
verificar a adequao, compreenso, coerncia e confiabilidade do instrumento de coleta de
dados foi aplicado um teste piloto a uma amostra intencional composta por 17 enfermeiras
lderes, com as qualidades (cargos formais) de exerccio profissional j definidas para a
pesquisa e atuantes em instituio de sade de carter pblico, porm diferente do campo de
investigao escolhido. Para este teste, foram tambm seguidas as normas de pesquisa em
seres humanos, relativas ao consentimento livre e esclarecido.
Ressalte-se que, inicialmente, o ICD foi constitudo pelas variveis de atributos
pessoais e profissionais, j descritas e por outras que foram retiradas aps a testagem. So
elas: etnia, naturalidade, crena religiosa, instituio formadora e outros vnculos
empregatcios.
No teste piloto, verificou-se que as opes das variveis etnia e crena religiosa eram
difceis de serem escolhidas pelos sujeitos de pesquisa, visto a subjetividade das mesmas. As
variveis naturalidade e instituio formadora se mostraram irrelevantes considerando
que muitos profissionais exercem atividades em locais diferentes do Estado de origem,
principalmente, os que trabalham no Estado do Rio de Janeiro. Quanto varivel crena
religiosa, notou-se, na testagem, uma tendncia dos sujeitos a assinalarem a catlica, por
considerarem apenas sua religio de batismo. A varivel outro vnculo empregatcio foi
excluda por ter apenas se encontrado atividade profissional de enfermagem.
Referente s variveis relacionadas aos estilos de liderana, o ICD apresentado no
projeto foi composto por um quadro utilizando a Escala de Likert, cuja pontuao variava de
35
1 a 5, a fim de graduar as respostas dos sujeitos correlacionando-as s dimenses da liderana
propostas por Blake e Mouton (2000).
Assim, esse ICD utilizado na testagem teve uma parte contendo afirmaes
condizentes com as variaes das dimenses da conduta do lder, as quais caracterizam os
cinco estilos gerenciais propostos por Blake e Mouton (2000). Diante dessas variveis, os
sujeitos do teste piloto foram solicitados a indicar o grau em que concordavam ou
discordavam da opinio expressa nas afirmativas, assim como a justificativa correspondente
(Apndice C).
Para exemplificar a utilizao da escala de Likert no ICD do teste piloto, descreve-se
uma declarao correspondente dimenso do comportamento do lder relacionada ao
posicionamento: na defesa dos interesses do trabalho de enfermagem, as opinies, atitudes e
idias do lder so mais prevalentes do que as dos liderados. O respondente expressou a sua
opinio quanto a essa declarao.
Na anlise dos dados coletados, verificou-se uma forte tendncia escolha do estilo
ideal 9,9 (gerncia de equipe), alm de se perceber que a escolha do estilo de liderana
passava por critrios de raciocnio pouco expressivos. Observou-se, tambm, a ausncia de
um estilo de liderana, que no se adequou escala de Likert, o estilo 1,9 (Gerncia de Clube
Campestre). Por este motivo, foi elaborado um novo e definitivo ICD, o qual j foi descrito,
no incio deste captulo, acreditando-se que este favorecia identificao real dos estilos de
liderana dos enfermeiros.
Considerando-se os resultados encontrados em estudos anteriores, que abordavam os
estilos idealizados e percebidos como prprios do enfermeiro-lder, foram includas situaes
do cotidiano do trabalho vivenciadas pelos enfermeiros-lderes, apontando para as dimenses
da liderana. Tais situaes levaram o enfermeiro a refletir sobre sua prtica e direcionar suas
respostas para o comportamento real.
No foi realizado teste do instrumento definitivo, visto que este j fora validado em
pesquisa cujos resultados foram publicados por Santos (1997). (Apndice D).


3.3 Estratgia de coleta de dados

Partiu-se de uma populao de 66 sujeitos, enfermeiras que atendiam aos critrios de
incluso (ocupantes de cargos oficiais de chefia, coordenao e superviso) definidos pelo
estudo. Quanto aos critrios de excluso, durante a coleta de dados, verificou-se que 11
36
sujeitos no puderam ser includos como participantes da pesquisa devido s seguintes razes:
03 sujeitos por estarem de licena mdica, 03 por motivo de frias, 04 sujeitos por no terem
devolvido o questionrio no tempo determinado para a pesquisa e 01 sujeito por ter devolvido
o ICD incompleto, nas questes referentes a variveis de estilos de liderana. Este sujeito se
negou a assinalar as opes apresentadas por consider-las imprprias de seu estilo.
A obrigatoriedade em ordenar todas as opes referentes aos estilos de liderana foi
apontada por alguns sujeitos da pesquisa, porm, quando orientados quanto necessidade de
enumerar todas as questes, e que isto representaria uma ordem de preferncia e no
necessariamente as etapas de suas aes, houve concordncia no preenchimento completo do
instrumento.
Sobreleva-se que a coleta de dados se desenvolveu aps apresentao do termo de
consentimento livre e esclarecido aos enfermeiros participantes da pesquisa, o qual descrevia
os objetivos, riscos e benefcios da investigao (Apndice A). Por terem concordado em
participar, os enfermeiros da populao-alvo responderam ao ICD no perodo de junho a julho
de 2007 e autorizaram a divulgao de suas respostas, desde que respeitado seu anonimato.
Para o tratamento dos dados, utilizou-se a estatstica simples descritiva, optando-se
pelas freqncias absoluta e percentual dos dados coletados.
















37
4 RESULTADOS E DISCUSSO

Foram analisados 66 questionrios, dentre os quais todos apresentavam nitidez e
clareza nas informaes, sendo os dados produzidos armazenados em programa de
computador Epi-info. Para anlise destes dados, foi utilizada estatstica descritiva
considerando-se a freqncia absoluta e relativa, conforme previsto na metodologia.
Nos resultados sobre as variveis relacionadas aos estilos gerenciais, a descrio da
opo outro foi analisada, fazendo-se uma interpretao das falas dos sujeitos de pesquisa,
comparadas com os estilos Grid, propostos por Blake e Mouton (2000). Os resultados obtidos
so representados graficamente em tabelas e quadros, ressaltando-se a descrio
correspondente em duas partes: uma para delineamento do perfil do enfermeiro-lder do
Hospital Universitrio (HU) e outra para identificao dos estilos gerenciais sob a tica da
teoria Grid.

4.1 Perfil do enfermeiro-lder
12,12
87,88
0
20
40
60
80
100
masculino feminino
Sexo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 1 Sexo dos enfermeiros-
lderes, RJ, HU, setembro de 2007.

Conforme j era esperado, e divulgado em pesquisas realizadas sobre o perfil do
enfermeiro a exemplo de Martins et al (2006), predomina o gnero feminino (87,88%) no
exerccio da enfermagem (Grfico1). Mesmo em se tratando de chefia e liderana, quem
assume esse papel na enfermagem so os profissionais do sexo feminino, o que caracteriza a
fora da mulher no trabalho em enfermagem.
Considera-se que a profissionalizao da enfermagem foi instituda por Florence
Nigthingale, pois esta atividade, historicamente, era exercida antes do sculo XX por homens,
padres-enfermeiros e irmos-enfermeiros. E, assim, manteve-se uma assistncia institucional
38
caritativa desde o Brasil colnia at o sculo XX, quando a dominao masculina foi-se
reduzindo.
Portanto, a predominncia da liderana feminina na enfermagem funda-se no sistema
nigthingaleano, a partir dos seus estudos e trabalhos sobre administrao na rea hospitalar
(PAIVA et al, 1999).
Reflete-se sobre o que acontece na administrao em enfermagem ser diferente da
ocorrncia em outras reas, nas quais os lderes homens so dominantes na rea da liderana,
independentemente do fato de existir quantitativo superior de mulheres.
Francisco et al (1997), em estudo realizado na dcada de 1990, na mesma instituio
como campo do estudo, apontaram o percentual de 92% de mulheres e 8% de homens no
quadro de enfermeiros desta instituio de sade. Isto demonstra que, mesmo lentamente, os
homens se mostram mais interessados na escolha da profisso, revelando seu desejo de
exerc-la.
Oguisso (1990) confirma esta idia descrevendo, num estudo realizado em unidades
ambulatoriais do INAMPS no Brasil, com amostragem de 927 sujeitos, o percentual de 94,3%
de indivduos do sexo feminino. Do mesmo modo, o estudo de Pasti, Gir e Dela Coleta (1999)
destaca a prevalncia de 92,39% de indivduos do sexo feminino.
Nota-se, na dcada de 1990, um percentual superior a 92% do sexo feminino na
profisso e, a partir do sculo XX, a incluso dos homens reflete um interesse mais acentuado
na rea de atuao.
9,09
4,55
21,21
25,76
21,21
9,09
9,09 <34
34-38
39-43
44-48
49-53
54-58
>58
Grfico 2 Faixa Etria dos enfermeiros-
lderes. RJ, HU, setembro de 2007.


A populao de enfermeiros-lderes do hospital campo da pesquisa composta por
adulto de idade mdia, predominando os da faixa etria de 44 a 48 anos (25,78%). Nessa
varivel, observa-se que as oportunidades para a chefia so designadas para as pessoas com
39
mais idade, das quais se espera maior experincia e maturidade profissional. Desse resultado,
tambm pode-se inferir inexistncia de grande rotatividade na ocupao de cargos de chefia
(Grfico 2).
J no estudo de Rocha e Zeitoune (2007), sobre enfermeiros atuantes no Programa de
Sade da Famlia (PSF) no Piau, predomina a faixa etria entre 26-30 anos, observando-se
que as pessoas jovens vo para o PSF, infere-se que elas recebem mais oportunidades neste
programa, por terem pouco tempo de formadas; sobrelevando-se que as possibilidades de
emprego em PSF so mais aceitas, em virtude da garantia de maiores salrios. Apesar da
impossibilidade de generalizao desse achado, por se tratar de reas diferentes de exerccio
profissional (rede bsica e rea hospitalar) e ainda regies de procedncia (Nordeste e
Sudeste), tal fato se configura numa tentativa de permanncia no emprego, em particular, na
regio citada na referncia.
Do mesmo modo, Oguisso (1990), Corniani, Galvo e Sawada (2000) apontam faixas
etrias semelhantes, predominantes entre 30

e 49 anos e 36 e 50 anos (83,3%)
respectivamente, considerando-se uma faixa etria extensa que contempla os adultos jovens e
de mdia idade. Pasti, Gir e Dela Coleta (1999) ressaltam enfermeiros com idades entre 31 e
40 anos (48,36%), 21 e 30 anos (25,55%) e acima de 41 anos (25,55%), refletindo um maior
percentual de adultos jovens.

31,82
56,06
6,06
6,06
0
20
40
60
Solteiro(a) Estvel No Estvel Divorciado(a)
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 3 Distribuio de tipo de unio dos enfermeiros-lderes. RJ,
HU, setembro de 2007.

A unio estvel a mais freqente (56,06%) dos enfermeiros-lderes, o que se justifica
pela faixa etria em que os sujeitos esto inseridos, entre 49 e 53 anos predominantemente.
Entretanto verifica-se, a partir deste mesmo referencial, que predominam 31,82% de
enfermeiras lderes solteiras (Grfico 3 e 2).
40
Ressalta-se que a opo de divorciado foi acrescentada no instrumento de coleta de
dados, a pedido de sujeitos da pesquisa que no conseguiram se situar na opo unio no-
estvel. Tendo-se encontrado 6,06%, de enfermeiros divorciados, esse fato sugere que estes
poderiam ser includos no grupo de unio no-estvel, aumentando assim, esse quantitativo
para 12, 12%.
Refletindo sobre o perfil da sociedade ps-moderna, verifica-se que o conceito de
famlia est mudando quanto necessidade de unio estvel, atravs de casamento religioso
ou civil. Isto pode justificar a freqncia significativa de pessoas solteiras, principalmente
quando a maioria da populao do estudo situa-se na faixa de adulto de meia idade e com
renda salarial entre 05 e 16 salrios mnimos (Grficos 2, 3 e 5).
Pesquisas realizadas por Ribeiro (2001) e Oguisso (1990) mostram predominncia de
enfermeiros casados. Oguisso (1990) enfatiza que entre os enfermeiros de Postos de
Assistncia Mdica (PAM), essa predominncia maior do que no conjunto da populao
brasileira.
Francisco et al (1997) apontam um movimento contrrio ao que se espera ao longo dos
anos qual seja, uma freqncia de 46% de enfermeiros solteiros, 32% de casados, 20% de
separados/divorciados. Porm, quando considerada a faixa etria, percebe-se que a maioria de
(58%) dos enfermeiros so adultos jovens (25 a 34 anos), no auge da idade para contribuir
com a profisso, o que no condiz com a faixa etria dos enfermeiros sujeitos desta pesquisa
(Grfico 2).
Pasti, Gir e Dela Coleta (1999) concordam com esta afirmativa, apresentando maior
prevalncia entre os indivduos solteiros (48,36%) do que no grupo de casados (41,30%), no
entanto, a idade no foi fator determinante (73,91%) com idade entre 31 e 40 anos, para este
resultado.
3,03
9,09
30,3
33,33
24,24
0
5
10
15
20
25
30
35
0 3 2 1 4
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m

Nmero de filhos
Grfico 4 Constelao familiar dos
enfermeiros-lderes. RJ, HU, setembro de 2007.

41
Observa-se que predominam os enfermeiros-lderes com um ou dois filhos, sem
diferena representativa, 33,33% e 30,30% respectivamente (Grfico 4). Neste caso, pode
inferir-se uma preocupao desta categoria profissional com o planejamento familiar e
educao, haja vista a sobrevivncia dos descendentes em termos de educao, sade e
qualidade de vida.
Em pesquisa realizada em Joo Pessoa, Ribeiro (2001) aponta uma constelao
familiar de at quatro filhos, refletindo-se sobre a influncia da cultura nas cidades do
Nordeste que privilegia a descendncia. Em vista disso, percebe-se que controlar natalidade
no se caracteriza como prioridade numa famlia onde a renda baixa (R$ 1.160,00 a R$
1.870,00) e deve atender s necessidades de custos com aluguel, financiamento habitacional e
educao dos filhos em escola particular.

33,33
33,33
18,18
15,16
0 10 20 30 4
5 a 10 sm
11 a 16 sm
17 a 22 sm
>de 23 sm
R
e
n
d
a

f
a
m
i
l
i
a
r
Porcentagem
0
Grfico 5 Renda familiar dos enfermeiros-lderes, RJ,
HU, setembro de 2007.

A renda familiar se concentra na faixa de 5 a 16 salrios-mnimos (sm), sendo
66,66%, com a mesma proporo nas faixas de 5 a 10 sm e 11 e 16 sm (Grfico 5), o que
representa uma renda familiar entre R$ 1.900,00 e R$6.080,00 reais (considerando o valor do
sm de R$ 380,00). Portanto, salienta-se o salrio dos profissionais que trabalham
especificamente nesta instituio, por trata-se de proventos considerados altos, comparados
realidade da rede pblica de sade do municpio do Rio de Janeiro.
Rocha e Zeitoune (2007), em estudo realizado no Piau com enfermeiros de PSF
(Programa de Sade da Famlia), constatou salrios semelhantes, em torno de 8 sm e acima de
10 sm. O mesmo descrito por Moura, Rodrigues e Silva (2003) em PSF no Cear com
76,7% dos enfermeiros recebendo a mesma faixa salarial. Observando-se que a equivalncia
42
entre os salrios de PSF (um incentivo salarial) configura-se um atrativo para a escolha desta
especialidade por enfermeiros, contribuindo para sua fixao nas regies Norte e Nordeste.
Ribeiro (2001), em estudo do perfil do enfermeiro em Unidade Bsica de Sade, no
municpio de Joo Pessoa, constatou uma renda familiar baixa entre R$ 1.160,00 e R$
1.870,00 reais, entretanto o salrio destes profissionais submetidos a concursos e estatutrios
est entre R$ 327,00 e R$ 474,00. Observa-se uma remunerao baixa, supe-se que este fato
eleve o grau de insatisfao do profissional com a profisso.
Batista et al (2005) em estudo realizado em instituies de sade de Aracaju, constatou
que 84,6% dos enfermeiros esto insatisfeitos com seu salrio (R$500,00 at R$3.500,00)
atual na instituio, justificando que este no atende s necessidades pessoais e profissionais,
o que no se adapta atual realidade capitalista. Alm disso, consideram este valor
incompatvel para as atribuies, carga horria, os deveres impostos, a escassez de pessoal e
um profissional de nvel superior. Estes sujeitos consideram a remunerao fator extrnseco
para motivao do trabalho dos enfermeiros, j que estes a classificam, na maioria das vezes,
inadequada. Entretanto, paradoxalmente, consideram-se motivados para o trabalho visto que
afirmam gostarem do que fazem.


15, 15
8 4 , 8 5
0 20 40 60 80 100
Aluguel
Casa Prpria
Por cent agem






Grfico 6 Condies de moradia dos
enfermeiros-lderes, RJ, HU, setembro de 2007.

Observa-se que 84,85% dos enfermeiros possuem casa prpria, enquanto apenas
15,15% moram de aluguel, fato que pode justificar recordando que a maioria desses
profissionais tem uma renda familiar considerada alta, (Grficos 6 e 5). No entanto, verifica-
se outra realidade, conforme citada por Ribeiro (2001), de enfermeiros que pagam aluguel ou
financiamento habitacional. Considera-se que a opo de habitar em casa prpria repercute
em segurana e estabilidade, porm, atualmente, optar por aluguel, no configura
necessariamente em uma baixa renda salarial.
43

Pblica
89,39
Pblico/
privado
10,61







Grfico 7 Tipo de vnculo empregatcio
dos enfermeiros-lderes, RJ, HU, setembro
de 2007.

Quanto ao vnculo empregatcio, os enfermeiros-lderes sujeitos da pesquisa
(100,00%) se mantm predominantemente na instituio pblica de trabalho, campo da
pesquisa (Grfico 7), porm o quantitativo dos que trabalham em instituio privada pouco
significativo (10,61%). Infere-se que existe interesse em preservar a estabilidade profissional
e, conseqentemente, se acomodar no modelo de sade pblica implementado atravs dos
anos.
Batista et al (2005), em estudo sobre fatores de motivao e insatisfao no trabalho
do enfermeiro, apontam que a questo salarial, na maioria dos casos, no determinante para
a escolha do vnculo, o que, de fato, influencia esta escolha gostar do que se faz, o bom
relacionamento interpessoal e multiprofissional, as possibilidades de ascenso profissional, o
poder de resolutividade atrelado ao compromisso com a populao e as condies de trabalho.

1
40,91
2
53,03
3
6,06
0 20 40 60
Por cent agem
1
2
3
N

m
e
r
o

d
e

v

n
c
u
l
o
s
Grfico 8 Nmero de vnculos empregatcios,
RJ, HU, setembro de 2007.
44
Referente ao nmero de vnculos, observa-se que a maioria (53,03%) dos sujeitos de
pesquisa possuem mais de um vnculo empregatcio, sendo que predominam aqueles com dois
vnculos (Grfico 8).
Em se tratando de hospital de ensino, podemos inferir que muitos desses enfermeiros-
lderes trabalham na docncia pela oportunidade de integrao de suas funes docente e
assistncia e, principalmente pelo status conferido uma atividade reconhecida como
intelectual e no apenas tcnica. Isto porque o cenrio de pesquisa campo de prtica para
graduandos, internos e residentes de enfermagem.
Apesar de se tratar da mesma realidade em termos de sade, ensino e rede pblica, tal
fato discordante da pesquisa realizada por Martins et al (2006), em hospital universitrio
pblico de So Paulo, mostrando que a maioria dos enfermeiros possuem dedicao exclusiva
(66%) instituio. Entretanto, na mesma instituio, 34% mantm duplo vinculo
empregatcio.
Atrelada motivao no trabalho est a remunerao, sendo que esta no representa
fator determinante para a satisfao, Batista et al (2005) referem que uma boa remunerao
proporciona melhores condies de vida e a possibilidade de fixao em um nico emprego,
aumentando conseqentemente a qualidade do servio prestado.








Grfico 9 Tempo de formado dos enfermeiros-
lderes, RJ, HU, setembro de 2007.
1, 52
7, 58
4, 55
19, 7
39, 39
15, 15
12, 12
<6
6 - 10
11- 15
16-20
21-25
26-30
>30

A maioria dos enfermeiros tem entre 21 e 25 anos de formados 39,39%, o que
caracteriza um grupo com bastante experincia e maturidade profissional na enfermagem
(Grfico 9).
Em PSF no Piau, observaram-se perodos de formao diferentes, caractersticos de
um grupo heterogneo, cujos limites so extremos; verifica-se tempo de formao maior que
10 anos (50%) e menor que 4 anos (41,6%), inferindo-se tratar de dois grupos, um de recm-
45
formados e outro com maior experincia, provavelmente, coordenadores do programa
(ROCHA; ZEITOUNE, 2007).
J Corniani, Galvo e Sawada (2000) apontam resultados semelhantes: 41,6% dos
enfermeiros possuem entre 21 e 25 anos de formado, maior experincia profissional, porm
existe uma parcela de sujeitos com 10 a 15 anos de formado (33,3%), mesmo assim, espera-se
um grupo experiente. Martins et al (2006) descrevem uma inverso destes percentuais, 38%
dos enfermeiros formados na dcada de 90 e 35% na dcada de 80.


1, 52 7, 58
6, 06
19, 7
40, 91
12, 12
12, 12
<6
6 -10
11-15
16-20
21-25
26-30
>30






Grfico 10 Tempo de exerccio profissional dos
enfermeiros-lderes, RJ, HU, setembro de 2007.

Infere-se que os cargos de chefia so oferecidos a pessoas com maior experincia
profissional, predomina o intervalo entre 21 a 25 anos (40,91%) ratificando a inferncia
anterior. Os sujeitos com menor tempo de exerccio profissional, menos de 6 anos (1,52%),
recebem poucas oportunidades para o exerccio da gerncia (Grfico 10).
Francisco et al (1997) apontam um tempo de exerccio profissional de 2 a 5 anos para
46% dos enfermeiros, 6 a 9 anos 38% e acima de 9 anos 16%, vale ressaltar que os sujeitos
no necessariamente exercem funo de gerncia.
Resultados semelhantes so descritos por Pasti, Gir e Dela Coleta (1999), apontando
profissionais com pouco tempo de exerccio da profisso, 28,26% com menos de 5 anos,
23,91% entre 5 e 10 anos, 17,93% entre 10 e 15 anos e 4,35% acima de 20

anos. Estes dados
so contraditrios ao que verificamos, visto que so enfermeiros com pouco tempo de
exerccio profissional, conseqentemente, com pouca experincia e raramente so indicados
para cargos de chefia.
Em estudo realizado por Corniani, Galvo e Sawada (2000), constatou-se
equivalncia: 41,6% esto na profisso entre 21 e 25 anos, porm subsiste uma tendncia a
profissionais com mdio tempo de exerccio da profisso (33,3%) com 10 a 15 anos.
46
18,18
16,67
19,7
24,24
9,09
7,58
4,55
<6
6 -10
11 -15
16-20
21-25
26-30
>30
Grfico 11 Tempo de exerccio da funo de
gerncia dos enfermeiros-lderes, RJ, HU,
setembro de 2007.

Apesar do tempo de exerccio da funo de gerncia se concentrar entre os 16 e 20
anos (24,24%), existe uma esperada renovao dos lderes dentro do hospital, onde os
sujeitos com menos de 6 anos (18,18%) e os com 6 a 10 anos (16,67%) representam uma
nova proposta de gerncia e uma renovao na indicao da liderana (Grfico 11).
A questo da renovao descrita por Corniani, Galvo e Sawada (2000), ao
destacarem que 50% dos enfermeiros esto na gerncia entre 1 e 5 anos e 33,3%, de 6 a 10
anos, corroborando por uma gerncia com um novo perfil e um novo olhar das competncias
e habilidades que concernentes ao enfermeiro-lder.

31,82%
48,48%
19,70%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Terico/prtico Terico Sem preparo
Tipo de preparo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 12 Preparo do enfermeiro durante a
graduao para exercer a liderana, RJ, HU, setembro
de 2007.


47
Os enfermeiros-lderes apontam preparo terico para a liderana (80,30%), que, e
conjugada prtica (31,82%) representa um bom nvel de preocupao com a formao
destes profissionais (Grfico 12).
Corniani, Galvo e Sawada (2000) referenciam a dificuldade de o enfermeiro
desenvolver a habilidade de liderar por no saber como agir em determinadas situaes,
acredita que, se tivesse um preparo melhor, saberia como agir escolhendo a melhor forma de
acordo com a situao.
Bennis (1995) ressalta que a liderana pode ser aprendida, principalmente, a partir de
experincias vivenciadas no cotidiano, sendo assim, o indivduo que ingressar no mercado de
trabalho com insegurana para exercer a liderana, poder aprender, na prtica, a partir dos
seus prprios erros e acertos.
Esta posio reforada por Loureno e Trevizan (2002), afirmando que o enfermeiro,
na instituio hospitalar, de modo geral, por falta de referenciais sobre a liderana, acaba
utilizando seu jeito prprio de coordenar a equipe de trabalho, muitas vezes, considerando o
ambiente, a situao e o papel ativo do liderado neste processo. Para tornar-se um lder eficaz,
necessrio uma compreenso do que seja liderana, da autopercepo do seu estilo e de
como poder desenvolver esta capacidade.
Por conseguinte, na capacitao do professor, h uma lacuna existente relativa rea
da prtica de enfermagem, que poderia ser amenizada pela integrao docente assistencial que
vem sendo reconhecida, como de grande valia, para a formao discente (PERES; LEITE;
KURCGANT, 1998).

Tabela 1 Nvel de Ps-graduao dos enfermeiros-lderes na rea e fora da rea de
administrao, RJ, HU, setembro de 2007.
Nvel de Ps-grad. F % rea adm.
(F)
rea adm.
(%)
Fora rea
adm. (F)
Fora rea
adm. (%)
Lato sensu 24 36,36 12 18,18 12 18,18
Lato sensu e
stricto sensu
8 12,12 3 4,54 5 7,58
Stricto sensu 22 33,33 4 6,06 18 27,27
Stricto sensu
em curso
2 3,03 - - 2 3,03
Sem
Ps- graduao
10 15,16 - - - -
TOTAL 66 100 19 28,78 37 56,06
48
Constata-se que 24 sujeitos (36,36%) apresentam somente ps-graduao lato sensu, 8
sujeitos (12,12%) conjugao lato sensu e stricto sensu, 22 sujeitos (33,33%) somente stricto
sensu e 10 sujeitos (15,16%) no apresentam nenhum nvel de ps-graduao (Tabela 1).
Esses dados refletem o perfil de um hospital universitrio preocupado com a
capacitao profissional. Observa-se que os lderes tm especializao em reas diversas, isto
pode estar relacionado unidade em que eles desenvolvem sua funo de liderana. Rocha e
Zeitoune (2007) descrevem 76,6% de enfermeiros com curso de especializao na rea em
que lideram, corroborando com os achados deste estudo.
A realizao de curso de ps-graduao demonstra o compromisso dos enfermeiros
com a qualidade de seu desempenho profissional, o que favorvel para o alcance de bons
resultados e de sua atuao e, conseqentemente, para a melhoria dos indicadores de
qualidade da sade dos clientes.
Entretanto, ao exercer o cargo de chefia, a preocupao dessas pessoas deveria ser a de
se especializar em administrao, a fim de desempenhar o seu papel de chefia e lder de
equipe de trabalho. Tal concepo apoiada por Santos (1993) desde a dcada de 80,
referindo que o lder de enfermagem deve ser uma autoridade tcnica e administrativa.
Pasti, Gir e Dela Coleta (1999) detectam 68,48% de enfermeiros sem curso de ps-
graduao, 27,72% com curso lato sensu e 3,81% com curso stricto sensu em nvel de
mestrado. Trata-se de um hospital universitrio do interior paulista e percebe-se no haver
preocupao com a capacitao dos profissionais de enfermagem.
Em estudo realizado em trs hospitais universitrios do municpio do Rio de Janeiro,
constatou-se que 57,1% a 79,3% dos enfermeiros no possuem curso de ps-graduao,
18,4% a 42,8% possuem curso lato sensu e 1,4% com o mestrado concludo (SPNDULA;
SANTIAGO; MARTINS, 2003). Este fato decorre, segundo as autoras, da dificuldade de
liberao dos enfermeiros pela instituio, implicando uma negativa busca de aprimoramento
profissional. Outro aspecto a se considerar refere-se ao investimento na capacitao de
profissionais, apontado como dever das instituies que prezam pela qualificao da
assistncia prestada populao.
Oguisso (1990) descreve o nvel de preparo em cursos de habilitao e de
especializao em 71,3% e de programa de educao continuada em 84,1%. Destaca-se que
os cursos de ps-graduao stricto sensu correspondem a apenas 0,5% dos enfermeiros.
Porm constata-se, com maior freqncia, a realizao de cursos em Administrao hospitalar
(20,4%) e Sade Pblica (30,3%).

49
16,66
12,5
29,16
20,84 20,84
0
10
20
30
40
<38 39-43 44-48 49-53 54-58
Faixa etr ia
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 13 Faixa etria dos indivduos que
possuem somente curso lato sensu, RJ, HU,
setembro de 2007.

Considerando-se uma populao de mdia idade, espera-se que o interesse na
realizao de curso lato sensu (Grfico 13) permanea na faixa etria conhecida dos
enfermeiros-lderes, entre 44 e 48 anos (Grfico 2), fato que configura um grupo que
aparentemente opta por este nvel de ps-graduao.
Espera-se que indivduos mais jovens procurem cursos de especializao. Infere-se,
ento, desejo imediato de apresentar-se como profissional qualificado, apto competitividade
do mercado de trabalho.
12,5
31,25
28,12
15,62
12,5
0
5
10
15
20
25
30
35
<38 39-43 44-48 49-53 >54
Faixa etria
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 14 Faixa etria dos indivduos que
possuem curso stricto sensu, RJ, HU, setembro
de 2007.

As faixas etrias dos sujeitos que possuem ps-graduao nvel stricto sensu se
concentra entre 39 e 43 anos (31,25%) e 44 e 48 anos (28,12%). Revela-se interesse
primordial a esta especificidade de curso quando comparado ao curso lato sensu (Grfico13 e
14).
50
O interesse pelos cursos de stricto sensu se justifica pelo fato de os sujeitos
trabalharem em hospital-escola em contraposio ao nmero de enfermeiros que trabalham
em hospital pblico, sem investimento em pesquisa. Em pesquisa realizada em hospital
pblico federal de carter no universitrio, constatou-se um resultado inverso, apenas um
enfermeiro cursava ps-graduao em nvel stricto sensu (CASTRO; SANTOS, 2006).
O incentivo dos rgos de fomento pesquisa e apoio ao pessoal docente (CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico e CAPES Coordenao
de Aperfeioamento de Ensino Superior), influenciam o maior nmero de profissionais da
rea de sade para o curso de ps-graduao, notadamente curso de stricto sensu. O objetivo
desses cursos capacitar o profissional para a qualidade do atendimento ao cliente e no
simplesmente obteno de ttulo. Busca-se atualizar e especializar cada vez mais.
Quem trabalha em hospital-escola percebe-se na obrigao de reverter seus
conhecimentos para melhorar a qualidade da assistncia, em benefcio do atendimento ao
cliente e de si mesmo, enquanto profissional formador de opinies, e em pleno
amadurecimento de seu papel na comunidade cientfica.


4.2 Estilos gerenciais dos enfermeiros

Na descrio desses estilos, foram considerados apenas os estilos puros dominantes e
subdominantes, segundo Blake e Mouton (2000), atentando-se para as dimenses do
comportamento.
Foram dadas cinco opes de estilos e mais a opo outro, onde o sujeito se
identifica na gerncia do trabalho em equipe.
Correlacionados os estilos gerenciais puros dominantes e subdominantes (9.9, 9.1, 5.5,
1.9, 1.1), e o descrito pelo enfermeiro-lder, sujeito de pesquisa relativo s dimenses do
comportamento (iniciativa, investigao, soluo de conflitos, posicionamento, tomada de
deciso e emoes), obtiveram-se os seguintes resultados.






51
Dominante Subdominante Estilos/
Dimenses da
liderana
9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1
Iniciativa 54,55% 34,85%
Investigao 78,79% 25,76%
Soluo de
conflitos
37,88% 46,97%
Posicionamento 43,94% 50,00%
Tomada de
deciso
60,61% 40,91%
Crtica 66,67% 42,42%
Quadro 2 Estilos Grid gerencial percebidos pelo lder, segundo as dimenses da liderana,
RJ, HU, setembro de 2007.


Na dimenso iniciativa, existe uma prescrio de enfermagem para fazer hidratao da
pele a cada mudana de decbito nos clientes acamados, interroga-se o comportamento do
lder frente a esta prescrio.
Respondendo questo, 54,55% dos enfermeiros-lderes se perceberam como estilo
dominante 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional), entretanto o estilo subdominante por
eles percebido refere-se ao 9,9 (Gerncia de Equipe) com 34,85% (Quadro 2).
Destacando-se as opes relacionadas aos estilos 5,5 (Cf. Apndice D: Eu explico
como e porque o trabalho deve ser feito e, de vez em quando, verifico seu cumprimento) e 9,9
(Cf. Apndice D: Mantenho-me ciente do andamento do trabalho, se necessrio, dou
assistncia ajudando a remover as barreiras do caminho), infere-se que, pelo fato de o
enfermeiro estar condicionado s normas institucionais, surpreendentemente ele se percebe no
seu comportamento real. A adoo do estilo 9,9 como estilo subdominante revela o que o
enfermeiro deseja ser no exerccio de sua gerncia.
Blake e Mouton (2000) afirmam que a situao do status quo define o campo de ao
e o objetivo executar as operaes de modo ordenado e aceitvel. Referem que o esforo
mantido em ritmo igual e o exerccio da iniciativa limitado (estilo 5,5). Porm espera-se que
haja esforo em se concentrar energia no exerccio da iniciativa espontnea e entusistica, que
desperta o envolvimento e o comprometimento do grupo de trabalho (estilo 9,9).
Nem todas as iniciativas tm igual prioridade na mobilizao de esforos, sendo assim,
o gerente 9,9 estabelece planos e prioridades.
52
Desse modo, destaca-se uma descrio da opo outro, uma caracterstica da
gerncia empobrecida 1,1:
Avalio o doente, conforme a prescrio, expondo a ele o procedimento e pedindo sua ajuda, se for
possvel = 9,9.
Eu explico como e porque e fao no incio para que todos compreendam como eu quero que deva ser
feito, depois supervisiono 9,9.
Eu explico a importncia e porque temos que fazer e verifico regularmente = 9,9
Acredito que os profissionais o faam da melhor maneira, pois dou abertura para orientao e troca
de idias = 1,1.
Lembrando o conceito de Blake e Mouton (2000) para a dimenso iniciativa, o homem
organizacional segue o que est prescrito nas normas institucionais e no toma iniciativa para
atender situaes especficas, desse modo, ele suscita o aparecimento de liderana informal
dentro da sua equipe de trabalho, e passar a tomar iniciativas que deveriam ser tomadas pelo
lder formal ou pelo enfermeiro-lder.
O erro na administrao da teraputica medicamentosa foi o condicionador da atitude
do lder referente dimenso investigao (Quadro 2). Verificou-se que, no cmputo geral
dos estilos dominantes, a maioria de enfermeiros-lderes (78,79%) se percebem como estilo
9,9 Gerncia de Equipe (Cf. Apndice D: Discuto os erros com as pessoas nele envolvidas a
fim de diagnosticar as causas que o sustentam.)
Blake e Mouton (2000) referem que a dimenso investigao no estilo 9,9
abrangente e profunda, assegurando a avaliao analtica de todas as bases, a fim de
possibilitar o entendimento total de problemas reais. Consideram importante o levantamento
de fatos e dados, bem como a obteno por indagao de provas tanto contraditrias quanto
de apoio.
Enquanto, no estilo subdominante, 25,76% dos enfermeiros se percebem com o
comportamento do estilo 1,1 Gerncia empobrecida (Cf. Apndice D: Argumento que a
equipe deve ter preparo suficiente para no cometer erros). Referente a esta evidncia, o
sujeito que adota este estilo prefere saber menos sobre o assunto e alegar ignorncia.
Consideram que melhor permanecer dentro de uma concha e no olhar nem para a direita e
nem para a esquerda (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 60).
Observa-se uma distncia muito grande entre os dois estilos. Ao avaliar o estilo
dominante descrito pelos sujeitos, constatou-se que, nessa dimenso, os lderes se preocupam
com a segurana, e as causas que podem levar os clientes ao risco. Esta preocupao
tambm compartilhada com a equipe mdica.
53
Os enfermeiros, ao descreverem seu pensamento sobre a opo de estilo outro, no
consideram apenas a posio de evitar erros, mas a de corrigi-los, a partir do dilogo com seus
responsveis, alertando sobre as conseqncias inclusive administrativas para a repetio de
erros (Quadro 2 e Apndice E).
Vrios autores alertam para a responsabilidade dos gerentes de enfermagem em
apoiarem sua equipe no desenvolvimento da administrao da teraputica medicamentosa,
pois esta uma atividade que demanda grande parte do tempo de trabalho dos membros dessa
equipe. O conhecimento sobre farmacologia permite ao enfermeiro avaliar as conseqncia e
interaes medicamentosas.
Sobre este assunto, Fontenele e Arajo (2006), em trabalho sobre anlise do
planejamento de horrios de aprazamento de medicamentos em unidade de terapia intensiva
cardiolgica, identificaram que os anti-hipertensivos so os mais prescritos. Alerta-se deste
fato, o cuidado dos gerentes na preveno de iatrogenias por interaes medicamentosas
indevidas.
As autoras concluram que se torna fundamental aos enfermeiros aprofundar seus
conhecimentos, visando a proteger os clientes dos efeitos adversos procedentes dos erros na
teraputica medicamentosa.
Na descrio da opo outro estilo, os enfermeiros revelam sua preocupao em
comunicar o erro ao mdico, solicitando sua ajuda para resoluo do problema, pois este o
prescritor universal, sendo, portanto, imprescindvel o dilogo com este profissional
(Apndice E).
A situao abordada refere-se desarmonia da equipe de enfermagem com o atraso na
passagem de planto, o que gera queixas sobre a disponibilidade de pessoal para cuidar do
cliente, sendo assim, foi questionado a conduta do enfermeiro-lder. Considerando a dimenso
soluo de conflitos (Quadro 2) 37,88% dos lderes se percebem com estilo dominante 1,9
Clube Campestre (Cf. Apndice D: Procuro evitar que surjam problemas, porm, se eles
ocorrem, acalmo os nimos, a fim de manter a equipe unida.)
Sob o ponto de vista da orientao 1,9, as desavenas, as emoes negativas, a rejeio
e a frustrao devem ser evitadas. As relaes positivas, harmoniosas e amistosas so as
desejveis. O gerente 1,9 est extremamente preocupado com sua prpria aceitao. Incapaz
de utilizar mtodos rgidos para fazer com que seus desejos sejam realizados pelos
subordinados, ele tende a apelar para os sentimentos e para a ponderao (BLAKE;
MOUTON, 2000).
54
O estilo subdominante 5,5 (Cf. Apndice D: Diante do problema procuro ser imparcial
mas firme, a fim de se chegar a uma soluo justa) relaciona-se a 46,97%. Reporto-me a
dificuldade da liderana na administrao de conflitos, na qual a tendncia da liderana
negar e mascarar o conflito.
Sobre este aspecto, Blake e Mouton (2000) recomendam que o gerente deve esperar,
movimentar-se e desdobrar-se para achar um caminho intermedirio que represente um
progresso estvel. Outra forma de administrar o conflito atravs da conciliao onde as
partes decidem pela melhor alternativa, sem que o confronto continue a existir.
Reforam que existem algumas situaes onde a posio intermediria a melhor
soluo, mas a orientao 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional) no a adota por ser a
melhor, mas por permitir uma acomodao, mesmo que no trate das limitaes e das dvidas
que conduziram diferena.
Na opo outro, os sujeitos ratificam esses estilos:
Fao uma anlise do setor, nmero de funcionrios x nmero de leitos x nmero de doentes x
complexidade = 1,9
Reno os profissionais e discuto possveis solues= 5,5
Rabelo (2001), referindo-se dificuldade na passagem de servio, aponta que, na
liderana para decidir, torna-se preciso analisar a competitividade das equipes envolvidas no
conflito. Adverte a autora que a imposio de uma equipe sobre a outra implica frustrao,
raiva e desejo de revidamento em ocasio oportuna.
Neste caso, o estilo de liderana deve favorecer a participao, a cooperao e o
envolvimento e o comprometimento de toda a equipe no processo de administrao de
conflitos. Portanto, os estilos percebidos parecem inadequados para atender s consideraes
dessa autora.
Em pesquisa realizada por Francisco et al (1997), em hospital universitrio do Rio de
Janeiro, verificou-se que o conflito influencia o estilo de comportamento gerencial
independentemente dos estilos adotados pelo lder na administrao destes, quais sejam:
confrontao, negociao, enfrentamento, aceitao, submisso e retirada.
Na dimenso posicionamento, questiona-se a conduta do enfermeiro-lder durante a
atividade de enfermagem (curativo), ao perceber que um profissional de outra rea assumiu o
procedimento com teraputica diferente da prescrita. Constata-se que o estilo 5,5 (Quadro 2)
o mais percebido como estilo dominante (43,94%) e subdominante (50,00%).
O enfermeiro assume sua posio de homem organizacional (Cf. Apndice D:
Expresso opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tento chegar a uma
55
concordncia por meio de concesses mtuas), inferindo sua total aderncia a normas e
regulamentos institucionais. Se a aderncia total, pode afirmar-se que ele foi cooptado pelo
sistema organizacional. Portanto, ressalta-se que na gerncia homem organizacional, as
iniciativas esto dadas pelas normas.
Blake e Mouton (2000) afirmam que improvvel que um gerente 5,5 defenda
fortemente atitudes singulares. Entretanto, quando desafiados, ou ao perceber que os outros
dele divergem, este gerente tomar, provavelmente, atitude evasiva ou recuar, permitindo
que as convices alheias venam as prprias, no interesse do progresso. Porm, quando h
uma posio ou linha de poltica estabelecida, o gerente 5,5 se sente vontade para expressar
suas convices em favor destas.
Reforado pela opo outro:
Se a teraputica inferir no procedimento, eu, como responsvel, vou conscientiz-lo da necessidade de
mant-la, do contrrio, aceito mudanas desde que seja para melhorar ou acrescentar = 5,5.
Discuto cientificamente o procedimento com o outro profissional = 5,5.
Expresso minhas opinies, no participo do procedimento quando o outro profissional tambm no
concorda comigo = 9,1.
Observa-se a existncia da dificuldade de dilogo entre os membros da equipe de
sade, ao se implantar uma nova teraputica diante de uma j reconhecida como contribuinte
para a recuperao do cliente.
A situao proposta aos enfermeiros-lderes refere-se a uma advertncia dada aos
membros da equipe quando estes no registram as atividades por escrito, ao realiz-las, j que
o fazem por discordarem da atitude do lder (Quadro 2).
Respondendo questo sobre tomada de deciso, a maioria (60,61%) dos enfermeiros
se perceberam como estilo dominante 9,9 Gerncia de Equipe (Cf. Apndice D: Dou grande
valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo, sendo que, nesta
mesma dimenso, seu estilo subdominante (40,91%) refere-se a 1,9 Clube campestre (Cf.
Apndice D: Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a
tomarem deciso sempre que possvel.)
Quanto ao estilo 1,9, verifica-se que o enfermeiro-lder, ao se deparar com uma
deciso tomada de modo bastante precipitado, na aparncia, prescindir de explicaes que
no sero de posse exclusiva do lder. Ento, para fugir do confronto, adota a orientao que
privilegia os membros da equipe e no a instituio onde exerce sua gerncia.
Para contemporizar uma situao de tomada de deciso, que possa a desagradar ao
subordinado, ele adota o estilo Clube Campestre que afvel, amistoso, assim privilegiando o
56
relacionamento interpessoal que, primeira vista, demonstra que o lder est do lado do
subordinado e no da instituio.
Blake e Mouton (2000) apontam uma discusso sobre o estilo 9,9, em que as pessoas
envolvidas na tomada de deciso devem buscar o entendimento e o acordo entre as partes
interessadas; o resultado poder ser a obedincia ou aquiescncia. Ou ainda, uma pessoa
poder entender sem concordar e, no entanto, comprometer-se com a deciso.
Tomar decises pode ser um prazer, quando provvel que elas sejam apoiadas. Um
gerente 1,9 considera as decises oportunidades de participao. Quando as decises afetam
muita gente, a discusso em grupo encorajada, a fim de que se considerem, recomendem ou
tomem as decises preferidas. A delegao exercida sempre que possvel. O melhor modo
de permanecer nas boas graas de todos fazer o que querem que se faa. (BLAKE;
MOUTON, 2000)
Foram encontrados apenas 2 lderes que assinalaram a opo outro, descrevendo
tomadas de deciso caractersticas dos estilos 9,1 e 9,9, a saber:
Tomo a deciso de advertir, para que ocorra o cumprimento das normas e rotina = 9,1.
Procuro, junto aos profissionais, saber por que o erro est ocorrendo, para san-lo junto = 9,9.
Blake e Mouton (1976) descrevem o estilo de administrao de conflito denominado
Confrontao, caracterizado por um indivduo que enfrenta a situao de conflito, insistindo
na busca de uma soluo. Em seu estilo dominante, infere-se que a deciso no era exeqvel
para a equipe. Diante deste fato, ele rejeitou seu poder, para alcanar vantagens pela
negociao, atravs de um carter amistoso de relao interpessoal.
O estilo dominante mais percebido por 66,67% dos enfermeiros-lderes (Quadro 2) foi
o 9,1 (Gerncia com Autoridade/Obedincia), em contraposio a 42,42% ao estilo 1.9
(Clube Campestre) na dimenso da liderana crtica.
Recorda-se que a situao que d origem s opes desta dimenso refere-se crtica
de outro profissional (mdico) sobre a qualidade da assistncia de enfermagem. Neste caso
infere-se que o profissional impe sua opinio (Cf. Apndice D: Ao ser contestado, reajo, sem
constrangimento, defendendo minha posio), porm, na defesa da equipe de enfermagem e
de sua prpria imagem, controla suas emoes, fugindo para o comportamento paternalista
Clube Campestre (Cf. Apndice D: Reajo afavelmente em busca da harmonia entre os
membros da equipe.)
Blake e Mouton (2000) apontam que o gerente 9,1 deseja ter o controle do
desempenho das tarefas executadas conforme foram estabelecidas. Os outros podero
contribuir para o fortalecimento de sua eficincia, se foram permitido a eles dizer sobre o que
57
pensam de sua liderana e porqu. Porm, quando existe confronto com outro profissional que
historicamente exerce poder e influncia, existe uma tendncia a ver o lado claro e positivo
das coisas por meio de comentrios que evitem aspectos desagradveis.
Na opo outro quatro sujeitos descrevem comportamentos do estilo de gerncia de
equipe e reforam os estilos dominante e subdominante j percebidos pelos demais
enfermeiros, conforme se observa:
Procuro aprofundar as queixas e motivos para tais crticas, apontando mais objetividade = 9,9
Procuro averiguar a veracidade da crtica, e caso no concorde, defendo minhas idias. Se a crtica
for construtiva aceito, porm deixando claro minha postura diante da situao = 9,1.
Caso eu mesma concorde, eu procuro atualizar e sensibilizar o grupo para o alcance da qualidade
=1,9.
Discuto com os funcionrios todas as crticas que foram feitas = 9,9.
81,82
6,06
3,03
9,09
0
20
40
60
80
100
Participativo Conservador Paternalista Autoritrio
Estil os de l ider ana
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Grfico 15 Estilos de liderana autopercebidos pelos enfermeiros-lderes,
RJ, HU, setembro de 2007.


Para melhor interpretao dos estilos de liderana pelos sujeitos do estudo, foram
considerados os termos definidos por Blake e Mouton na dcada de 1970.
Observa-se uma tendncia identificao dos sujeitos com o estilo 5,5, ao analisar as
respostas dos sujeitos, porm, quando so confrontados com os estilos de liderana, eles se
consideram como estilo ideal 9,9 Gerncia de Equipe. (Grfico 15).
Infere-se que os sujeitos gostariam de adotar o estilo que privilegia o trabalho em
equipe, o consenso na tomada de decises, porm essencialmente eles privilegiam a cultura e
a organizao institucional.
58
Alta 9

8

7

6

5

4

3

O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

p
e
s
s
o
a
s

2

Baixa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9 - Gerncia de Clube Campestre.
Conflito: dominante -37,88%
Tomada de deciso: subdominante 40,91%
Crtica: subdominante - 42,42%
9,9 - Gerncia de Equipe
Investigao: dominante 78,79%
Tomada de deciso: dominante 60,61%
Iniciativa: subdominante 34,8%
5,5 - Gerncia do Homem
Organizacional
Iniciativa: dominante 54,55%
Posicionamento: dominante 43,94%
Soluo de conflitos: subdominante 6,97%
Posicionamento: Subdominante 50,00%
9,1- Gerncia com
Autoridade/Obedincia

Crtica: dominante 66,67%
1,1 - Gerncia Empobrecida

Iniciativa: subdominante-34,85%
Orientao para produo
Figura 1 - Caracterizao dos estilos dominantes e subdominantes percebidos pelos
enfermeiros-lderes, segundo as dimenses do comportamento. RJ , HU, setembro de
2007.

Percebendo-se a freqncia com que os estilos dominantes e subdominantes
apresentam em cada dimenso do comportamento (Figura 1), conclui-se que o estilo mais
freqente o 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional), com predominncia em duas
dimenses como estilo dominante (dimenses iniciativa e posicionamento) e subdominante
(dimenses soluo de conflito e posicionamento).
Em seguida, o estilo 9,9 (Gerncia de Equipe), correspondendo a duas freqncias
como estilo dominante (dimenses investigao e tomada de deciso) e uma como
subdominante (dimenso iniciativa). O terceiro estilo mais apontado refere-se ao 1,9
(Gerncia de Clube Campestre) com uma freqncia em estilo dominante (dimenso conflito)
e uma subdominante (dimenso tomada de deciso).
O quarto estilo, 9,1 (Gerncia com Autoridade/Obedincia), apresenta uma freqncia
de um estilo dominante na dimenso crtica, e o quinto estilo 1,1 (Gerncia Empobrecida),
uma freqncia da dimenso iniciativa como estilo subdominante. Atravs desta avaliao, foi
possvel o escalonamento dos estilos Grid Gerenciais (Figura 1). Definiu-se a ordem de
preferncia dos estilos, a saber: 5,5>9,9>1,9>9,1>1,1.

59

Caractersticas individuais
Sexo Feminino (87,88%)
Faixa etria 44-48 anos (25,76%)
Tipo de unio Estvel (56,06%)
Constelao familiar Um filho (33,33%)
Renda familiar 5-16 sm (66,66%)
Condies scio-habitacionais Casa prpria (84,85%)
Caractersticas profissionais
Tipo de Vnculo Pblico exclusivamente (89,39%)
Nmero de vnculos Dois (53,03%)
Tempo de formado 21-25 anos (39,39%)
Tempo de exerccio profissional 21-25 anos (40,91%)
Tempo de exerccio da funo de gerncia 16-20 anos (24,24%)
Preparo para a liderana Terico (80,30%)
Nvel de ps-graduao Lato sensu (36,36%)
Lato sensu e stricto sensu (12,12%)
Stricto sensu concludo ou no (36,06%)
Sem ps-graduao (15,16%)
rea de especializao Fora da administrao (56,06%)
Dentro da administrao (28,78%)
Estilos de liderana
Dimenso iniciativa Domin. 5,5 (54,55%); Subdom. 9,9 (34,85%)
Dimenso investigao Domin. 9,9 (78,79%); Subdom. 1,1 (25,76%)
Dimenso soluo de conflitos Domin. 1,9 (37,88%); Subdom. 5,5 (46,97%)
Dimenso posicionamento Domin. 5,5 (43,94%); Subdom. 5,5 (50,00%)
Dimenso tomada de deciso Domin. 9,9 (60,61%); Subdom. 1,9 (40,91%)
Dimenso crtica Domin. 9,1 (66,67%); Subdom. 1,9 (42,42%)
Estilos predominantes 5,5>9,9>1,9>9,1>1,1
Quadro 3 Perfil do enfermeiro-lder, RJ, HU, setembro de 2007.


O quadro 3 apresenta o perfil dos enfermeiros-lderes que desempenham funo de
gerncia no Hospital Universitrio, trata-se de um apanhado de todas as variveis discutidas
nas sesses anteriores.








60
5 CONCLUSO


O interesse pela realizao de uma pesquisa que abordasse os estilos gerenciais
exercidos pelos enfermeiros segundo, a teoria Grid de Blake e Mouton (2000), deve-se ao fato
de se constatar na atualizao das correntes do pensamento administrativo sobre a liderana,
que se caracteriza como um fenmeno de grupo.
Sendo a liderana decorrente da convivncia e aceitao do grupo, estudar a forma,
posicionamento do enfermeiro, no desempenho de seu papel de lder pode contribuir para a
descoberta de outras alternativas que possibilitem, inclusive, um maior preparo profissional
dessa categoria, desde sua graduao. Acredita-se que o desenvolvimento da liderana do
enfermeiro favorecer seu desempenho em cargos formais da instituio, que exigem
liderana. Assim, privilegiar-se- a autoridade pelo saber e no apenas a autoridade pelo
poder institucional.
Compreendendo os estilos de liderana e dimenses do comportamento, buscou-se
identificar o perfil do enfermeiro-lder com o intuito de consolidar estas relaes, porm,
neste estudo, no foi possvel faz-lo. Apontaram-se os dados separadamente, porm
delimitou-se um perfil abrangente, contemplando dados demogrficos e profissionais que
entendemos serem significativos. Sugere-se que, em estudos futuros, sejam correlacionados
estes aspectos, devido inexistncia de trabalhos na literatura consultada abordando tais
achados cientficos.
A escolha do referencial da teoria Grid para verificar qual o estilo dominante e
subdominante desse profissional, deve-se ao fato de que a literatura do perodo de 1990 a
2006 revela serem os estilos 9,9 e 5,5 os preferencialmente percebidos como adotados pelo
enfermeiro. Neste caso, reflete-se que o desempenho gerencial desse profissional de sade
nem sempre tem sido apontado como compatvel com o estilo percebido.
Infere-se, nesse caso, que a cultura organizacional predominante entre os membros da
equipe de enfermagem pode ser mais associada ao estilo 1,9 (Paternalista/Clube Campestre),
o qual tem sido descrito, na mesma literatura como rejeitado, junto ao estilo 1,1 (Acomodado/
Gerncia Empobrecida).
Neste trabalho, o estilo gerencial subdominante foi investigado visto que a literatura
de enfermagem tem privilegiado o estilo dominante. Assim tambm, considerando que a
liderana possui dimenses determinadas pelo comportamento administrativo do lder,
investigaram-se as caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro em funo de
61
cargos de coordenao, chefia de unidades de internao, superviso de enfermagem, ou seja,
funes que exigem liderana.
Em resposta ao problema da pesquisa (qual o perfil do enfermeiro na administrao
do cuidar em enfermagem na instituio hospitalar?) concluiu-se que o perfil do enfermeiro
lder, delineado a partir de suas caractersticas individuais e profissionais, pode ser
caracterizado conforme descrio abaixo.
O enfermeiro-lder de enfermagem do campo da pesquisa de um hospital universitrio
geral, de grande porte, pblico, situado no Rio de Janeiro predominantemente do sexo
feminino, segundo consenso sobre a prevalncia deste gnero na profisso. Situa-se na faixa
etria entre 44 e 48 anos, so adultos de mdia idade, com unio estvel, percebendo-se
interesse em constituir famlia. Quanto ao nmero de descendentes, percebe-se uma
preocupao com controle de natalidade e qualidade de vida, na constatao de que a maioria
dos sujeitos possui apenas um filho.
A renda familiar predominantemente de 5 a 16 salrios mnimos. Considerando-se
renda familiar e no o salrio individual de cada enfermeiro, infere-se que muitos destes
sujeitos recebem proventos razoveis, compatveis com o mercado de trabalho. Percebe-se
preocupao com a questo da moradia, pois a maioria dos enfermeiros possui casa prpria.
Nas suas caractersticas profissionais, destaca-se o predomnio do exerccio de dois
vnculos empregatcios em instituies pblicas, configurado-se numa necessidade em vista a
obteno de melhor renda familiar.
O tempo de formado e exerccio profissional em enfermagem apresentam-se na faixa
entre 21 a 25 anos e tempo de funo de gerncia de 16 a 20 anos. Este fato aponta para um
grupo com considerada experincia e maturidade profissional, com capacidade de
planejamento, coordenao, direo e controle.
Privilegia-se o preparo terico para a liderana durante a graduao, fato que sugere
inicialmente uma incapacidade prtica no exerccio da funo de liderana, nos primeiros
anos de sua trajetria profissional. Quanto a esse fato ressalta-se a preocupao das
instituies de ensino em formar enfermeiros competentes para desempenhar tecnologias
complexas visando atender o mercado de trabalho.
Entretanto, sendo as atividades de chefia e liderana de equipes disciplinares, uma
necessidade desse mesmo mercado diante da legislao profissional de enfermagem, que
exige privativamente, para o enfermeiro, competncias necessrias ao exerccio de
planejamento, coordenao, consultoria, auditoria e emisso de pareceres tcnicos, releva-se
62
que tais competncias devem ser de conformidade com o desenvolvimento de funes de
chefia e papel de liderana por este profissional.
Os enfermeiros possuem ps-graduao, ressaltando a formao em nvel de
mestrado, principalmente em reas de especialidades clnicas que no privilegiam a formao
em administrao. Considera-se este fato de fundamental relevncia, tendo em vista que,
atualmente, buscam-se lderes em enfermagem altamente preparados e com um perfil que
requer agilidade e decises assertivas, criativas, inovadoras, agregando valor econmico
empresa e social, ao indivduo, segundo descreve Pires (2002).
Quanto ao problema desta pesquisa (qual o estilo de liderana da (o) enfermeira (o)
no exerccio de atividades de coordenao, chefia e superviso de enfermagem, segundo sua
autopercepo, e, considerando-se os estilos Grid gerenciais por eles adotados?), concluiu-se,
ao associar estilos s dimenses de liderana, que: na dimenso iniciativa, os estilos
dominantes se configuram na Gerncia do Homem Organizacional (5,5), o qual pretende
manter o status quo da instituio. Assim, alerta-se para a tendncia desse estilo como a
rotinizao predominantemente estabelecida nas instituies burocrticas. A impessoalidade
nas atitudes desse lder revela sua submisso ou vinculao mais acentuada s normas
preestabelecidas.
O estilo subdominante 9,9 (Gerncia de Equipe) apresenta-se, na percepo desse
lder, como uma alternativa de envolver e comprometer o grupo, com a finalidade de alcanar
objetivos propostos.
Considerando-se a dimenso investigao, o estilo dominante refere-se ao estilo 9,9
(Gerncia de Equipe), cujo comportamento administrativo privilegia fazer uma avaliao da
situao, a fim de entender, junto ao grupo, os problemas que o geraram. O estilo
subdominante 1,1 (Gerncia Empobrecida), revela que, quando no possvel identificar os
reais problemas, os sujeitos tendem a se acomodar.
Na dimenso da liderana, soluo de conflito, os gerentes apontam o estilo 1,9
(Gerncia do Clube Campestre) como dominante, com o intuito de apaziguar o conflito,
porm, quando no se encontra soluo com esta alternativa, revela-se seu estilo
subdominante 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional) que, para atingir as metas almejadas,
recorrem para as normas e rotinas determinadas pela instituio.
Os estilos dominante e subdominante percebidos pelos sujeitos da pesquisa para a
dimenso posicionamento, referem-se ao estilo 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional).
Isto reflete uma gerncia onde o posicionamento no determinado pelas convices
63
prprias, mas pelo que exeqvel ou seguro politicamente, favorecendo sempre o que
estabelecido pela organizao (BLAKE; MOUTON, 2000).
Na perspectiva de um estilo dominante 9,9 (Gerncia de Equipe) para a dimenso
tomada de deciso, o enfermeiro-lder vislumbra uma oportunidade de compartilhar com a
equipe as decises a serem tomadas, a fim de alcanar um acordo compartilhado e permitir o
comprometimento com o que foi estabelecido. No entanto a ocorrncia do estilo
subdominante 1,9 (Gerncia de Clube Campestre) apia o entendimento de que, quando no
possvel o grupo decidir e chegar a uma posio comum por imaturidade, por exemplo, o lder
prefere tomar uma deciso que favorea as partes, permitindo-lhe se manter numa posio
confortvel.
Em contraposio ao estilo dominante 9,1 (Gerncia com Autoridade/Obedincia) para
a dimenso crtica, observa-se o estilo subdominante 1,9 (Gerncia de Clube Campestre).
Enquanto o primeiro pretende manter o controle da situao atravs de vigilncia e
superviso, e por isso no aceita ser contestado, o segundo estabelece um meio de
apaziguamento, a fim de evitar que o problema tome propores maiores.
Considerando-se todas as dimenses do comportamento, definiu-se atravs da
freqncia encontrada dos estilos dominantes e subdominantes, a predominncia do estilo 5,5
(Gerncia do Homem Organizacional), seguida pelos estilos 9,9 (Gerncia de Equipe), 1,9
(Gerncia do Clube Campestre), 9,1 (Gerncia com Autoridade/Obedincia) e por ltimo, o
estilo 1,1 (Gerncia Empobrecida).
Ao considerar o estilo identificado como prprio do enfermeiro, segundo sua
autopercepo, os mesmos se identificaram como 9,9 (Gerncia de Equipe). Este fato
configura uma tentativa real de idealizao de um estilo que contemple as necessidades
pessoais da equipe de enfermagem e do enfermeiro lder, associada aos objetivos da
instituio em prol da satisfao de ambas as partes.
No entanto o estilo 5,5 (Gerncia do Homem Organizacional) predomina, como sendo
adotado pelos enfermeiros, do campo da pesquisa. Recorda-se que Rozendo e Gomes (1998,
p. 67) contemporizam este fato, salientando que a liderana na enfermagem vem sendo
exercida na profisso de maneira cristalizada, idealizada, envolta por um carter mtico,
contribuindo para a manuteno do status quo e para uma certa alienao dos trabalhadores da
rea.
Existe, portanto, uma tendncia burocratizao do processo de trabalho da
enfermagem, considerando que os enfermeiros, cada vez mais, assumem atribuies que
64
extrapolam suas competncias e, por conseguinte, os afastam da assistncia direta ao cliente e
ainda mais de seus liderados.
Assim, concluiu-se que os objetivos estabelecidos para o estudo foram alcanados,
uma vez que se delineou o perfil dos enfermeiros-lderes, segundo suas caractersticas
individuais e profissionais e foram identificados seus estilos gerenciais no cotidiano do
trabalho de coordenao, chefia de unidades de internao, superviso de enfermagem, sob a
ptica do Grid gerencial, teorizado por Blake e Mouton.
Reflete-se que as perspectivas modernas para a liderana em enfermagem prevem um
lder com conhecimentos gerenciais que subsidiem o desenvolvimento de habilidades como:
planejamento, estratgias gerenciais, estrutura organizacional, gerncia de pessoas, processo
decisrio, administrao do tempo, gerenciamento de conflito, negociao, poder e
comunicao.
Confirma-se, portanto, que o cuidar em sade e enfermagem exige uma formao
profissional que privilegie no s o preparo tcnico cientfico da rea da sade, mas, tambm,
que permitam o amadurecimento pessoal/intelectual dos sujeitos e conscincia da utilizao
de qualidades humanas, com o suporte das cincias humanas, contemplando saberes tais
como: antropologia, sociologia e psicologia, filosofia, pedagogia. Isto porque, o trabalho do
enfermeiro-lder, nas instituies de sade, visa ao alcance de objetivos comuns instituio,
s equipes de trabalho e ao cliente. Neste caso, a liderana na enfermagem, como um
fenmeno de grupo, ser entendida pelo lder como um desafio no sentido de compartilhar
idias, esforos e recursos para satisfao de clientes e profissionais.
Ressalta-se, ainda, que a valorizao do trabalho considerando o crescimento
individual e profissional das pessoas uma chave para as mudanas nos grupos, dentro das
organizaes. E a busca pelo aumento do desempenho e suas potencialidades deve-se
capacidade de aprender das pessoas e da prpria organizao, em todos os seus nveis.
A discusso sobre a liderana na enfermagem e seus estilos inesgotvel, tendo em
vista que se busca o desenvolvimento de habilidades e competncias gerenciais que preparem
os enfermeiros lderes a assumirem um papel de destaque no desenvolvimento de seu
trabalho. O reconhecimento pessoal e profissional do enfermeiro continua sendo uma
prioridade, considerando-se que a sociedade brasileira ainda no percebe o enfermeiro dentro
das categorias profissionais da enfermagem.



65
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69
APNDICE A Termo de Consentimento livre e esclarecido

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem
Coordenao de Ensino de Ps-Graduao
Programa de Mestrado em Enfermagem



Termo de Consentimento livre e esclarecido.

Prezada (o),

Gostaramos de contar com sua participao no estudo intitulado: Dimenses da liderana: um estudo
de caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro na instituio hospitalar.
Trata-se de um projeto de pesquisa desenvolvido pelo Programa de Mestrado da Faculdade de
Enfermagem da Universidade do estado do Rio de Janeiro, sob a orientao da Prof Dr. Iraci dos Santos.
A pesquisa tem como foco de estudo o perfil e os estilos dominantes e subdominantes de liderana da
(o) enfermeira (o) no exerccio de atividades de chefia, superviso e coordenao de enfermagem.
Seus objetivos so: Delinear o perfil do enfermeiro lder, segundo suas caractersticas individuais e
profissionais; identificar os estilos de liderana adotados por enfermeiros, segundo as dimenses do
comportamento do lder, no seu cotidiano de trabalho, na instituio de sade.
A metodologia adotada de natureza quantitativa e descritiva. O instrumento para a coleta de dados
ser um questionrio semi-estruturado com perguntas abertas e fechadas.
Ressaltamos que os aspectos contidos na Resoluo 196/96, sobre pesquisas envolvendo seres humanos,
sero respeitados pelos pesquisadores, dentre eles: a garantia do sigilo que assegure a privacidade dos
participantes quanto aos dados confidenciais envolvidos na pesquisa; os responsveis pela realizao de estudo
se comprometem a zelar pela integridade e bem-estar dos integrantes da pesquisa; sero respeitados os valores
culturais, sociais, morais, religiosos e ticos, bem como os hbitos e costumes dos participantes da pesquisa, os
benefcios resultantes do estudo, sejam em termos de retorno social, acesso aos procedimentos, condies de
acompanhamento e produo de dados; a liberdade do participante de se recusar a participar ou retirar seu
consentimento, em qualquer fase da pesquisa, sem penalidade alguma e sem prejuzo.
Declaro estar ciente das informaes deste termo de consentimento e concordo em participar da
pesquisa. Autorizo a utilizao dos dados neste trabalho e em outros estudos desenvolvidos pelo autor.

Rio de Janeiro, ___ de ______________de ______.


____________________________________________________________________________________
Participante

Discente

Orientador




70
APNDICE B - Carta ao Comit de tica em Pesquisa


Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem
Coordenao de Ensino de Ps-Graduao
Programa de Mestrado em Enfermagem




Carta de encaminhamento do projeto de pesquisa ao Comit de tica em Pesquisa

De:
Discente: Carolina Bittencourt Castro
Orientadora: Prof Dr. Iraci dos Santos
Para: Comit de tica em Pesquisa


Eu, Carolina Bittencourt Castro, aluna do Programa de Mestrado da Faculdade de
Enfermagem da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, orientada pela Prof Dr. Iraci dos Santos
por meio desta instituio, encaminho o projeto de pesquisa intitulado provisoriamente de
Caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro e seus estilos de liderana na instituio
hospitalar, para a apreciao sob ponto de vista tico e legal, de acordo com o estabelecido pela
Resoluo CNS 196/96, para que, posteriormente, possa iniciar a coleta de dados. Cabe ressaltar que a
pesquisa utilizar uma abordagem quantitativa e descritiva, tcnica de questionrio e provvel perodo
de coleta de dados entre os meses de outubro de 2006 a maro de 2007, a populao ser de
enfermeiros que desenvolvem funo de liderana, gerentes de unidades, supervisores e coordenadores
de enfermagem. Neste sentido, comprometemo-nos a estabelecer uma conduta tica e de respeito
mtuo para com os profissionais entrevistados.


Atenciosamente,


Carolina Bittencourt Castro
Iraci dos Santos



71
APNDICE C Instrumento Teste de Coleta de Dados


Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem
Coordenao de Ensino de Ps-Graduao
Programa de Mestrado em Enfermagem


INSTRUMENTO TESTE DE COLETA DE DADOS

Esta testagem destina-se validao do instrumento de coleta de dados do projeto de pesquisa intitulado
Dimenses da liderana: um estudo de caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro na instituio
hospitalar, referente ao Programa de Mestrado da Faculdade de Enfermagem da Universidade do Estado do Rio
de Janeiro. Os objetivos deste estudo: delinear o perfil do enfermeiro lder segundo, suas caractersticas
individuais e profissionais; identificar os estilos de liderana adotados por enfermeiros, segundo as dimenses do
comportamento do lder, no seu cotidiano de trabalho, na instituio de sade.
O anonimato sobre sua participao ser preservado e a mesma ter um carter voluntrio. Projeto
cientfico realizado por Carolina Bittencourt Castro, sob orientao da Prof Doutora Iraci dos Santos.


Questionrio


Estudo do perfil do enfermeiro lder

1. Caractersticas sociodemogrficas:

a) Sexo: feminino masculino

b) Faixa etria:

25 a 29 anos 45 a 49 anos
30 a 34 anos 50 a 54 anos
35 a 39 anos 55 a 59 anos
40 a 44 anos acima de 60 anos


c) Naturalidade: Norte Nordeste Sul Sudeste Centro-Oeste


c) Etnia: branco negro amarelo indgena outro


d) Crena religiosa: _______________________________


e) Estado conjugal: solteiro casado separado vivo

f) Constelao familiar: sem filhos 03 filhos
01 filho 04 filhos
02 filhos 05 filhos

g) Renda familiar: menos de 04 salrios mnimos 15 a 19 salrios mnimos
05 a 09 salrios mnimos 20 a 24 salrios mnimos
10 a 14 salrios mnimos mais de 25 salrios mnimos

h) Condies de moradia: aluguel casa prpria
72

2. Caractersticas profissionais:

a) Tempo de graduao em enfermagem: 01a 05 anos 21 a 25 anos
06 a 10 anos 26 a 30 anos
11 a 15 anos 31 a 35 anos
16 a 20 anos acima de 36 anos

b) Instituio formadora: __________________________________________________________


c) Tempo de exerccio profissional: 01a 05 anos 21 a 25 anos
06 a 10 anos 26 a 30 anos
11 a 15 anos 31 a 35 anos
16 a 20 anos acima de 36 anos


d) Tempo de exerccio da funo de gerncia: menos de 01 anos 11 a 15 anos
01 a 05 anos 16 a 20 anos
06 a 10 anos mais de 21 anos


e) Houve preparo para o exerccio da liderana na graduao?

Sim: terico prtico
No


i) Vnculos empregatcios: CLT estatutrio outro


j) Nmero de empregos: 01 emprego 04 empregos
02 empregos 05 empregos
03 empregos


g) Realizao de ps- graduao: sim no


h) Nvel de ps-graduao: lato sensu (especializao)

stricto sensu (mestrado e doutorado)

i) rea de ps-graduao:
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________


j) Possui vnculo empregatcio que no seja o de enfermeiro?

No
Sim. Especifique:_______________________________________________________________-
___________________________________________________________________________________







73
3. Para a tabela a seguir classifique de 1(mnimo) a 5 (mximo) de acordo com sua concordncia com as
afirmativas descritas e de acordo com seu ponto de vista, justificando suas escolhas.



Dimenses da liderana 1 2 3 4 5 Justificativa
1.Deciso:
As decises para desenvolvimento do trabalho
podem ser tomadas em conjunto com a equipe
de trabalho.


2. Iniciativa:
As iniciativas para resoluo dos problemas
podem partir do lder ou do grupo.


3. Investigao:
Levantamento de necessidades, idias e soluo
podem surgir do lder ou dos liderados.


4. Posicionamento:
Na defesa dos interesses do trabalho de
enfermagem, as opinies, atitudes e idias do
lder so mais prevalentes do que as dos
liderados.

5. Soluo de conflitos:
Os conflitos dentro do grupo podem ser
resolvidos prioritariamente pelo lder ou com a
participao dos liderados.


6. Crtica:
O acompanhamento e crtica, quanto ao
desempenho operacional dos membros da
equipe, podem ser de responsabilidade do lder
ou dos liderados.























74
APNDICE D Instrumento de Coleta de Dados


Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro Biomdico
Faculdade de Enfermagem
Coordenao de Ensino de Ps-Graduao
Programa de Mestrado em Enfermagem


INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Este instrumento destina-se coleta de dados do projeto de pesquisa intitulado Dimenses da
liderana: um estudo de caractersticas individuais e profissionais do enfermeiro na instituio hospitalar,
referente ao Programa de Mestrado da Faculdade de Enfermagem da Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Os objetivos deste estudo so: delinear o perfil do enfermeiro lder, segundo suas caractersticas individuais e
profissionais; identificar os estilos de liderana adotados por enfermeiros, segundo as dimenses do
comportamento do lder, no seu cotidiano de trabalho, na instituio de sade.
O anonimato sobre sua participao ser preservado e a mesma ter um carter voluntrio. Projeto
cientfico realizado por Carolina Bittencourt Castro, sob orientao da Prof Doutora Iraci dos Santos.


QUESTIONRIO
Estudo do perfil do enfermeiro lder

1. Caractersticas sociodemogrficas:

1.1 Sexo: feminino masculino

1.2 Idade: _________

1.3 Tipo de unio: estvel no estvel solteiro vivo

1.4 Constelao familiar: sem filhos 03 filhos
01 filho 04 filhos
02 filhos 05 filhos

2. Status econmico

2.1 Renda familiar: menos de 04 salrios mnimos 17 a 22 salrios mnimos
05 a 10 salrios mnimos mais de 23 salrios mnimos
11 a 16 salrios mnimos

2.2 Trabalha em empresa: privada pblica outras


3. Condies scio-habitacionais: aluguel casa prpria


4. Caractersticas profissionais:

4.1 Ano em que se formou: ___________

4.2 Tempo de exerccio profissional: _____________________

4.3 Tempo de exerccio da funo de gerncia: _______________________


75
4.4 Houve preparo para o exerccio da liderana na graduao?

Sim: terico prtico
No

4.5 Nmero de empregos: 01 emprego 03 empregos
02 empregos mais de 3 empregos

4.6 Nvel de ps-graduao :
sem ps-graduao
lato sensu (especializao)
stricto sensu (mestrado)
stricto sensu (doutorado)

4.7 rea de ps-graduao:
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________



5. Leia, com ateno, as perguntas abaixo. Em seguida, enumere em ordem crescente o que melhor lhe
descreve at o menos caracterstico considerando o seu perfil. Atribua o nmero 1 ao mais caracterstico;
o nmero 2 ao segundo menos caracterstico e assim por diante at o nmero 5. Ateno para no
repetir nenhum nmero. Se no concordar com nenhuma opo como sendo a nmero 1, discrimine-a na
opo F.

5.1 Existe uma prescrio de enfermagem para fazer hidratao da pele a cada mudana de decbito nos
clientes acamados. Qual o seu comportamento frente a esta prescrio?

A) Eu explico como e porque o trabalho deve ser feito e, de vez em quando, verifico seu cumprimento.
B) Descubro como as pessoas querem que o trabalho seja feito e, ento, eu as ajudo a realiz-lo.
C) Mantenho-me ciente do andamento do trabalho; se necessrio, dou assistncia ajudando a remover as
barreiras do caminho.
D) Eu acredito que os supervisionados deveriam executar seu trabalho de acordo com suas prprias
potencialidades.
E) Supervisiono o trabalho bem de perto, verificando e indicando as mudanas necessrias.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

5.2 Um membro da equipe de enfermagem cometeu um erro ao administrar uma medicao e fez a dose
dobrada de anti-hipertensivo no paciente. Qual a sua atitude?

A) Procuro no culp-lo, pois sei que foi feito o possvel diante dos recursos disponveis. Afinal, errar
humano.
B) Argumento que a equipe deve ter preparo suficiente para no cometer erros; o que eu posso fazer.
C) Procuro encontrar o responsvel pelo erro, a fim de aplicar-lhe a devida correo disciplinar.
D) Discuto os erros com as pessoas nele envolvidas, a fim de diagnosticar as causas que o sustentam.
E) Advirto que as normas hospitalares devem ser cumpridas e, da prxima vez, providncias sero
tomadas.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________



5.3 A equipe de enfermagem est em desarmonia com o atraso na passagem de planto. A principal queixa
refere-se disponibilidade de pessoal para cuidar do cliente. O que voc faz para resolver este
problema?

A) Diante do problema, procuro ser imparcial, mas firme, a fim de chegar a uma soluo justa.
B) Quando ocorrem problemas, tento elimin-los, fazendo prevalecer a minha posio.
76
C) Procuro evitar que surjam problemas, porm se eles ocorrerem, acalmo os nimos, a fim de manter a
equipe unida.
D) Estabeleo imediata comunicao com o responsvel, visando compreenso do fato antes que medidas
corretivas sejam tomadas.
E) Quando os problemas surgem, tento manter-me neutro para no me envolver.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________


5.4 Durante a atividade de enfermagem (curativo), voc percebeu que um profissional de outra rea
assumiu o procedimento com teraputica diferente da prescrita. O que voc faz?

A) Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no
revelando minhas opinies, atitudes e idias.
B) Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries.
C) Expresso opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tento chegar a uma concordncia por
meio de concesses mtuas.
D) No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isso signifique rejeitar os pontos de
vista alheios.
E) Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores que as minhas,
mudando meu modo de pensar.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5.5 Voc tomou uma deciso de advertir os profissionais que no registrassem as atividades de enfermagem
por eles realizadas. Mas a equipe no concordou com a sua atitude. O que voc faz?

A) Deixo os outros tomarem decises e me conformo com o que quer que acontea.
B) Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre
que possvel.
C) Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem.
D) Dou grande valor s minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros.
E) Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________


5.6 O mdico responsvel pela clnica em que voc trabalha fez uma crtica sria qualidade da assistncia
de enfermagem prestada pela sua equipe, mas voc no concordou. Frente a esta situao como voc
reage?

A) Controlo-me tentando evitar que percebam minha irritao.
B) Diante do impacto, eu hesito. difcil tomar partido.
C) Reajo passivamente, procurando a neutralidade em todas as situaes.
D) Reajo afavelmente em busca da harmonia entre os membros da equipe.
E) Ao ser contestado, reajo, sem constrangimento, defendendo minha posio.
F) Outro:______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

6. Considera-se um lder (assinale apenas uma opo):
paternalista autoritrio participativo
conservador acomodado









77
APNDICE E Opo outro estilo de liderana percebido pelo enfermeiro-lder


1. Dimenso Iniciativa:

Avalio o doente, conforme a prescrio, expondo a ele o procedimento e pedindo sua ajuda, se for
possvel.

Eu explico como e porque e fao no incio, para que todos compreendam como eu quero que deva
ser feito, depois supervisiono.

Eu explico a importncia e porque temos que fazer e verifico regularmente.

Acredito que os profissionais o faam da melhor maneira, pois dou abertura para orientao e troca
de idias.

2. Dimenso Investigao

Avalio o estado geral do doente envolvido, fao a evoluo em impresso prprio e solicito ajuda da
equipe mdica.

Comunico equipe mdica da unidade, mantendo observao constante da enfermagem sobre o
estado hemodinmico do paciente.

Devo saber o perfil do funcionrio, se foi por negligncia, acmulo de tarefas, freqentemente erra e
comete esse tipo de erro, porque desatento (distrbio mental), no h escala de tarefas.

Procuro o responsvel pelo erro e dou a ele a chance de se justificar e advirto que dever ter mais
ateno da prxima vez.

Comunico equipe mdica o ocorrido e monitorizo a presso arterial do paciente, at a mesma se
normalizar.

Discuto o erro com as pessoa envolvidas, a fim de diagnosticar as causas, procuro encontrar o
responsvel, porm com o intuito de discutir a causa e a conseqncia e afastar possveis fatores
facilitadores do erro.

Primeiramente, corrijo o erro, minimizando os riscos para o paciente; procuro discutir o erro e aplicar
a necessidade que cabe no momento ( conscientizao, reciclagem e correo disciplinar se for o
caso).

Procuro encontrar o responsvel pelo erro e entender os motivos que o levavam a comet-los.

3. Dimenso soluo de conflito

Fao uma anlise do setor: nmero de funcionrios x nmero de leitos x nmero de doentes x
complexidade.

Reno os profissionais e discuto possveis solues.





78
4. Dimenso posicionamento

Expresso minhas opinies, no participo do procedimento quando o outro profissional tambm no
concorda comigo.

Se a teraputica inferir no procedimento, eu como responsvel vou conscientiza-lo da necessidade de
mant-las, do contrrio, aceito mudanas desde que seja para melhorar ou acrescentar.

Discuto cientificamente o procedimento com outro profissional.

5. Tomada de deciso

Tomo a deciso de advertir para que ocorra o cumprimento das normas e rotinas.

Procuro, junto aos profissionais, saber porque o erro est ocorrendo, para san-los juntos.


6. Emoes

Procuro aprofundar as queixas e os motivos para tais crticas, apontando mais objetividade.

Procuro averiguar a veracidade da crtica e, caso no concorde, defendo minhas idias. Se a crtica for
construtiva, aceito, porm deixando claro minha postura diante da situao.

Caso eu mesma concorde, eu procuro atualizar e sensibilizar o grupo para o alcance da qualidade.

Discuto com os funcionrios todas as crticas que foram feitas.























79
ANEXO A Carta de Aprovao do Comit de tica







80
ANEXO B - O Grid Gerencial de Blake e Mouton, 2000

Alta 9


8


7

6

5

O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

p
e
s
s
o
a
s

4


3


2

Baixa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
9,9
Gerncia de Equipe
A realizao do trabalho depende de
pessoas nele empenhadas; a
interdependncia por meio de um
interesse comum na finalidade da
organizao conduz a um
relacionamento confiante e respeitoso.
Alto 1,9
Gerncia de Clube Campestre.
A ateno cuidadosa s
necessidades das pessoas, visando
a um relacionamento satisfatrio,
conduz a um ambiente
organizacional e a um ritmo de
trabalho cordiais e descontrados.
5,5
Gerncia do Homem Organizacional
O desempenho adequado da organizao se
torna possvel, pelo equilbrio entre a
necessidade de realizar o trabalho e a
manuteno em nvel satisfatrio da
disposio de nimo das pessoas.
9,1
Autoridade/ Obedincia

A eficincia das atividades
resulta de medidas
relacionadas com as condies
de trabalho, no sentido de que
os elementos humanos
interfiram o menos possvel.
1,1
Gerncia Empobrecida

O uso do menor esforo
possvel na realizao do
trabalho o bastante para
manter a participao
organizacional
Orientao para produo

81
ANEXO C Dimenses da Liderana de Blake e Mouton, 2000


Dimenso 1: Iniciativa

a) Fao o suficiente para ir levando.
b) Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros.
c) Tento manter um ritmo constante.
d) Exijo de mim e dos outros.
e) Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente.

Dimenso 2: Investigao

a) Aceito os fatos, as crenas e posies que me so fornecidos.
b) Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da
harmonia, no me inclino a contestar os outros.
c) Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as
posies quando surgem discrepncias bvias.
d) Investigo os fatos, as crenas e a posies, a fim de manter qualquer situao sob
controle e certifico-me de que os outros no estejam cometendo erros.
e) Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias
diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e
posies, bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade.

Dimenso 3: Posicionamento

a) Guardo minhas opinies para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito
tomar partido, no revelando minhas opinies, atitudes e idias.
b) Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries.
c) Expresso opinies, atitudes e idias, como quem tateia o terreno, e tento chegar a uma
concordncia por meio de concesses mtuas.
d) No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isso signifique rejeitar
os pontos de vista alheios.
e) Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, que mudem meu modo de pensar.


Dimenso 4: Soluo de conflito

a) Permaneo neutro ou tento manter-me fora de conflito.
b) Evito gerar conflitos, mas se ocorrem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos
unidos.
c) Quando o conflito surge, tento encontrar uma posio razovel, considerada
conveniente pelos outros.
d) Quando o conflito surge, tento afast-lo ou fazer valer minha posio.
e) Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas
subjacentes.



82
Dimenso 5: Tomada de deciso

a) Deixo os outros tomarem decises ou me conformo com o que quer que acontea.
b) Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem
decises sempre que possvel.
c) Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem.
d) Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar
pelos outros.
e) Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo.


Dimenso 6: Crtica

a) Evito fazer crticas.
b) Encorajo e elogio, quando ocorre algo positivo, mas evito dar feed-back negativo.
c) Dou feed-back indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento.
d) Aponto fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas.
Encorajo o feed-back de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade.