Clase 1 Hemos llegado al tercer mdulo Bienvenidos!
En este tercer modulo, analizaremos el proceso de reclutamiento y seleccin de RH, siguiendo con la misma filosofa de RH que venimos desarrollando en el curso. Es decir, enfocando a RH dentro del marco de las estrategias empresariales, siempre agregando valor dentro de la organizacin. Si los modelos de competitividad estn en permanente cambio, las personas que componen una organizacin deben acompaar dicho cambio, entonces, las estrategias de seleccin deben orientarse hacia el mismo. La tarea de Seleccionar Personal adquiere en el presente, un lugar de relevancia. Frente a la equiparacion de los avances en otros campos, las personas determinan la diferencia. Teniendo en cuenta que el objetivo del empleo es suministrar a la organizacin en cada momento que se necesite las personas necesarias en calidad y cantidad para desarrollar de una manera ptima los procesos de produccin y servicio, debemos dar mucha importancia a los procesos de seleccin que conducirn a la incorporacin del candidato idneo para el puesto de trabajo requerido. Por lo tanto, la pieza clave para que el engranaje humano funcione, es el diseo y ejecucin de un proceso de seleccin correcto y funcional. Un selector idneo debe saber utilizar las herramientas correctas para escoger el personal correcto, en el momento correcto.
Objetivo: Alcanzar una visin global del Proceso de bsqueda y seleccin identificando los elementos fundamentales del mismo. Brindar las herramientas metodolgicas necesarias que permitan actuar profesionalmente en las diferentes etapas del proceso. Reconocer la incidencia de una buena seleccin en los procesos organizativos y los resultados del negocio.
2 Clase: El Mercado Laboral
Introduccin
Al iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin, debemos tener en cuenta realizar primero un anlisis del mercado laboral. De esta forma facilitaremos el proceso de bsqueda, y cubriremos de forma ms eficiente los requerimientos de la organizacin.
Objetivo: Que el participante reconozca los principales factores que determinan el mercado laboral donde se efectuara la bsqueda, y logre brindar la informacin necesaria para cubrir las demandas de recursos humanos.
Tema 1: Empleabilidad
Nos parece interesante abordar el concepto de empleabilidad, antes de comenzar con el proceso de seleccin. Este concepto surge de la propia dinmica del desarrollo y articulacin del mundo econmico productivo, sometido a un notable ritmo de cambio, incertidumbre y competitividad que afectan a los distintos actores sociales del escenario econmico social como lo son las empresas y los trabajadores. La transformacin en los procesos de trabajo, a raz de la tecnologa, y de las formas de movilizar a la fuerza de trabajo, a travs de la incorporacin de mecanismos flexibles de gestin, aseguraron el incremento de la productividad con menos fuerza de trabajo ocupada. Al igual que en el resto de los mercados, el de trabajo, se basa en la hiptesis de la posibilidad de competencia perfecta y en la libertad de eleccin de individuos que gozan de informacin plena para decidir sus acciones de modo de maximizar sus beneficios y minimizar sus prdidas. Se tratara, por otra parte de un mercado homogneo, en el cual las condiciones de ingreso, movilidad, permanencia y salida del mismo, son posibles de calcular racionalmente por los individuos. La nocin de empleabilidad entonces es concebida en este marco como la capacidad de los sujetos de formar parte de esta relacin de intercambio. Una persona ser empleable cuando posea y haya acumulado individualmente las condiciones que hagan til y valorable su participacin en la produccin de bienes o servicios, y contrariamente, perder su empleo, o no lo hallar, en la medida que no 3 pueda aportar a la generacin de riqueza, lo que conllevara adems al incremento de la equidad en la distribucin de los beneficios de la nueva sociedad del conocimiento en la medida que ste sea considerado un bien. En un mercado laboral muy cambiante, competitivo, y lleno de incertidumbre, las estructuras organizativas por un lado, y las trayectorias profesionales de los trabajadores por otro, plantean la necesidad de replantear las formulas y esquemas que han conectado y legitimado esta relacin. El nuevo orden productivo contiene una nueva divisin del trabajo y se caracteriza por la capacidad de producir nuevos conocimientos y encontrar aplicabilidad para ellos en espacios de tiempo cada vez ms reducidos, de forma de aumentar constantemente la competitividad de las empresas. Es lo que se ha dado en llama Sociedad del conocimiento o sociedad de la informacin. Segn la OIT, la empleabilidad abarca las calificaciones, conocimientos y las competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo cuando lo deseen o pierdan el que tenan e integrarse ms fcilmente en el mercado de trabajo en diferentes perodos de su vida (Resolucin sobre el Desarrollo de Recursos Humanos. Conferencia General de la Organizacin Internacional del Trabajo, 88. reunin. Ginebra, junio de 2000. Prrafo 9).
De acuerdo con lo expuesto podemos inferir que la empleabilidad es la chance para conseguir trabajo. En otras palabras, es la mayor o menor probabilidad de encontrar un empleo. Esta chance depender fundamentalmente, de las capacidades tcnicas y actitudinales que cada persona ofrezca el mercado laboral. Podramos definir empleabilidad, como la capacidad que tiene una persona para tener un empleo que satisfaga sus necesidades profesionales, econmicas, de promocin y desarrollo a lo largo de su vida.
La empleabilidad, sin embargo, puede ser definida desde varias dimensiones: A nivel individual, las calificaciones y competencias definen la capacidad de utilizar las oportunidades de empleo y de ingresos y de adaptarse a los cambios del mercado laboral provocados por los progresos tecnolgicos y la globalizacin. Las calificaciones y los conocimientos para obtener mejores resultados en los mercados laborales internos y externos y la adaptabilidad son elementos determinantes para la empleabilidad. A nivel de la empresa y de la organizacin, las calificaciones empresariales de los 4 empresarios y directivos determinan la capacidad de la empresa para crear y aprovechar las oportunidades e invertir en la capacitacin de su fuerza de trabajo. Adems, sus calificaciones y capacidad para promover una cultura del aprendizaje y el aprendizaje en el lugar de trabajo, y facilitar el intercambio de conocimientos entre trabajadores determina la empleabilidad de los trabajadores dentro de la empresa. Las calificaciones especficas de la empresa y la cultura de la organizacin son esenciales para que la empresa pueda absorber tecnologa, innovar y desarrollarse. A nivel econmico y social, las capacidades de decisin de los responsables polticos para poder escoger opciones polticas eficaces en materia de formacin profesional y mercados laborales son esenciales para la empleabilidad. Las prcticas de contratacin discriminatorias limitan la empleabilidad de los hombres y de las mujeres, independientemente de sus calificaciones profesionales. Las calificaciones de quienes toman las decisiones a la hora de concebir y concretar las instituciones legales que apoyen la igualdad de oportunidades y los derechos de los trabajadores, as como las calificaciones de los interlocutores sociales para entablar un verdadero dilogo social promueven la empleabilidad y el desarrollo econmico y social sostenible.
La empleabilidad, a nivel individual, esta determinada por cuatro factores que la componen:
Las competencias duras, que estarn dadas por los conocimientos tcnicos, destrezas o un oficio a travs del estudio. Ejemplos: conocimientos para el manejo de un software. Las competencias blandas, que son las aptitudes para el trabajo no adquiridas a travs del estudio, pero s entrenables. Ejemplos: capacidad de liderazgo, capacidad de trabajo en equipo. Actitud de bsqueda, es la actitud que se adopta cuando se sale al mercado. El mercado, significa que las competencias duras y blandas que un individuo posee, deben coincidir con las que el mercado requiere.
De acuerdo a estos factores, las empleabilidad ser en parte responsabilidad de cada uno individualmente. Cada uno de nosotros debe hacer algo para mejorar y mantener su propia empleabilidad. La empleabilidad est relacionada con factores de carcter personal, que no son independientes de su medio. Una misma situacin puede ser interpretada de distinta manera por personas de un mismo medio social y con los mismos recursos formativos; 5 asimismo, sujetos con recursos similares pueden asumirse diferencialmente como sujetos activos o pasivos de su historia laboral y, en este sentido, el trabajo puede tener una significacin diferente y ellos movilizar de manera diferente los recursos que poseen. Pensar la empleabilidad desde la formacin implica priorizar sus dimensiones culturales y personales, sobre las cuales las personas pueden tener un control ms directo y entender que no slo puede ser considerada con relacin al empleo sino que es una dimensin fundamental del desarrollo personal y la integracin social.
Por ello, formar para la empleabilidad en el actual contexto quiere decir:
Fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren sus posibilidades de insercin laboral mediante el desarrollo de competencias claves que disminuyan el riesgo de la obsolescencia y permitan a hombres y mujeres permanecer activos y productivos a lo largo de su vida, no necesariamente en un mismo puesto o actividad. Formar para un aprendizaje permanente y complejo que implica: aprender a aprender, aprender a ser y aprender a hacer. Apoyar a las personas para que identifiquen los obstculos internos y externos que interfieren en el logro de sus objetivos y valoren sus habilidades y saberes as como las demandas y competencias requeridas en el mundo del trabajo. Incluye la informacin y orientacin sobre el mercado educativo y de trabajo que despliegue la diversidad de alternativas, sus exigencias y sus posibilidades, eliminando estereotipos que encasillan los trabajos como femeninos y masculinos e instrumentando para la bsqueda y/o generacin de trabajo.
Segn Marta Alles 1 , los principales elementos a tener en cuenta por una empresa son:
Conocimiento de idiomas Perfil gerencial y de liderazgo Capacidad de generar buenas relaciones interpersonales Capacidad de consecucin de objetivos propios y de su trabajo en equipo Resultados obtenidos
1 Alles, Marta, Como manejar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires 1998. 6 Compenetracin con el plan estratgico de la compaa Grado de cumplimiento de los objetivos y como se hizo para cumplirlos Disponibilidad para eventuales traslados Potencial Posibilidad de ser el back up del jefe
En definitiva, las caractersticas de ser empleable de un trabajador, si bien pueden haber sido adquiridas por ste y constituyen un patrimonio personal e intransferible, devienen en definitiva de una inversin social que le permiti tener acceso a oportunidades diferenciadas. La defensa de ese patrimonio es de responsabilidad del trabajador, en lo que atae a su capacidad de estar disponible para actualizarlo y mantenerlo vivo. Pero es responsabilidad de todo el colectivo social lo que corresponde a la construccin y mantenimiento de mecanismos democrticos que garanticen, primero, el permanente acceso a las oportunidades formativas; y, segundo, que estas oportunidades formativas sean complementadas con oportunidades de empleo, trabajo e ingresos.
Pero Como relacionamos la empleabilidad con el proceso de seleccin? Cuando contratamos a alguien, lo hacemos en funcin de lo que pueda hacer en el futuro. Si bien es importante evaluar la experiencia laboral que una persona posee, debemos poner el acento por lo que ella ser capaz de hacer de aqu en adelante. Puesto que ya no es posible garantizar el empleo de por vida y, con ello, permitir la carrera profesional dentro de una misma empresa, la empleabilidad debe ser entendida como el fomento que la organizacin y gestin de los recursos humanos de cada empresa para garantizar la polivalencia ocupacional de los trabajadores, de manera que stos puedan hacer frente, con garantas al menos de poder optar ante contingencias tales como un ajuste de la nomina o una reestructuracin de las necesidad organizacionales. Con sta polivalencia se consigue el personal empleado tenga ms conocimientos y capacidades que las necesarias en el presente. Se consigue mejorar el mecanismo de intercambio existente entre la empresa y el trabajador, y hacer frente a los nuevos retos que el entorno plantea a la empresa, y al mercado laboral. A nivel organizacional, Recursos Humanos ser el encargado de medir el grado de empleabilidad de una persona, manifestndose esto en forma permanente a travs de los procesos de seleccin. 7 Vimos anteriormente, como en algn punto nuestra empleabilidad depende del mercado de trabajo, vayamos a ver de que se trata ste ltimo!
Tema 2: Anlisis del mercado de trabajo Cuando nos lanzamos a una bsqueda, siempre es necesario saber como se encuentra el mercado laboral en relacin al puesto que necesitamos cubrir. En el mercado laboral siempre habr oportunidad y dificultades. Queremos sealar que si bien enfocaremos el anlisis del mercado de trabajo desde la ptica de la seleccin de personal, los mismos aspectos podrn ser tenidos en cuento para el plano individual. Es decir, para un individuo que se lanza al mercado en busca de trabajo. Vamos a ver que aspectos debemos tener en cuenta para realizar un eficaz anlisis de mercado laboral. Pero antes que es un mercado? Es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen un valor econmico a cambio. El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas y demandas de trabajo ofrecidas por las empresas y los miembros de una sociedad. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo, entonces, estar formado por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
El mercado de trabajo podr ser definido como el mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando la oferta y demanda se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etc., resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas caractersticas particulares que lo distinguen de los otros mercados. 8 En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad fsica o espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercaderas, debido a que el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Existen otros factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Teniendo en cuenta lo anterior, surge as la diferencia entre mercados locales y regionales, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones: 1) Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. 2) Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos.
3) Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.
La situacin que se genere en el mercado de trabajo, afectar el proceso de bsqueda y seleccin, veamos como: En el primer caso, donde la oferta es mayor que la demanda: El reclutamiento es mas lento, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero 9 suficiente o de la calidad empleados que se espera. Entonces, los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los salarios se ven afectados, ya que los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. Al encontrarse pocos candidatos, las propuesta salariales deben ser lo mas atractiva posibles. Por otro lado se intensifica, la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Muchas veces, las empresas intentan robarse los empleados. Los candidatos principalmente, seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Por su parte, las empresas tratan de retener y comprometer a sus empleados ya que cualquier reemplazo sera demorado y arriesgado.
Cuando la situacin de oferta y demanda se encuentra en equilibrio, los procesos de bsqueda y seleccin se presentan de forma sencilla, ya que no se dan variables determinantes que los afecten.
En la tercera situacin, donde oferta es menor que la demanda, es decir, cuando se encuentran candidatos con mayor facilidad. El reclutamiento presenta un rendimiento altsimo, cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. En consecuencia, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes. Por otro lado tambin se ven afectados los salarios, ya que los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Se da una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes, sta competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tambin tres situaciones.
1) Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: 10 Existe una mayor dificultad para obtener empleo, ya que los ndices de desempleo son mayores. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento, les resulta sencillo cubrir los puestos vacantes. Por este motivo, las exigencias de las empresas se hacen mayores y ms severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Las propuestas salariales ya no son tan tentadoras. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.
2) Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
3) Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo, son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas deben desarrollar una serie de estrategias de reclutamiento e intensificar sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, bajan las exigencias en cuanto a los requerimientos, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salariales y beneficios. Los sistemas suelen mejorar sus sistemas de incentivos.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.
Existe otra variable que deben tenerse en cuenta al realizar un estudio del mercado laboral.
Tendencias demogrficas Analizar variables tales como el sexo y la edad de la poblacin, nos permite obtener informacin a la hora de realizar la planeacion de los recursos humanos, y llevar adelante el proceso de reclutamiento y seleccin. 11 En Espaa, por ejemplo, se da una tendencia demogrfica que apunta a un progresivo envejecimiento de la poblacin har que cobren especial relevancia los procesos de retencin y atraccin de perfiles cualificados. De hecho, dicha tendencia se aprecia al analizar los rangos de edad entre los que se concentra la mayor parte de las plantillas que estn entre los 30 y los 49 aos (un 32,47% entre 30 y 38, y un 25,03 % de 39 a 48 aos). Las tendencias en Recursos Humanos vendrn marcadas por ese envejecimiento debiendo consolidarse la gestin del conocimiento y expertise de los ms veteranos. Dos son los efectos que provocan este envejecimiento progresivo de la poblacin en el mercado laboral: una escasez de talento y un aumento de la competencia para la seleccin. La cantidad de poblacin mujeres y de poblacin activa, ser otra variable a tener en cuenta. Existe marcada tendencia al aumento de la fuerza laboral femenina. Nivel de formacin y educacin Otro aspecto ha tener en cuenta, es el nivel de educacin y formacin que existe en el mercado. No todos los mercados poseen el mismo nivel. Por ejemplo, en ciudades pequeas ser mucho ms difcil encontrar gran cantidad de profesionalizadas o personas especializadas. Relacin con los sindicatos y Rol del Estado Las polticas que el estado nacional respecto al empleo y la legislacin laboral vigente, tambin determinarn el mercado laboral, como as tambin el rol de los sindicatos. Los representantes gremiales estan en permanente negociacin tanto con el estado como con el sector privado. El resultado de estas negociaciones sin lugar a dudas, influyen en las caractersticas de los mercados laborales.
Caractersticas generales de mercado laboral
Como hemos venido desarrollando, el mercado laboral no es generalizado y depende de determinados factores que crean distintos mercados con caracterstica propias. Sin embargo, nos encontramos en un mundo cada vez mas globalizado, donde el mercado de recursos humanos tiende a ser tambin excede los limites de una nacin. Podemos encontrar los candidatos que necesitamos fuera de los limites nuestro pas, 12 esto lo observamos en la cantidad de bsquedas internacionales que las empresas hacen. Ante un mercado laboral cada vez ms globalizado, podemos notar algunas caractersticas propias del mismo. Hoy el mercado laboral es
Altamente profesionalizado Se piden perfiles cada vez mas exigentes La oferta no es acorde a la demanda, generando en ocasiones una demanda insatisfecha No existe el trabajo de cualquier cosa Existe una menor cantidad de empleo en reas industriales, con perfiles sofisticados Aumento la necesidad de cubrir puestos de trabajo en el rea de servicios La fuerte competencia hace que la calidad de la mano de obra sea un factor diferencial que aade valor Se elevo el nivel de exigencia tanto en competencia tcnicas como actitudinales.
Para ampliar el tema acerca del mercado laboral y la empleabilidad recomendamos un artculo sobre polticas de empleo publicado por la Fundacin Alemana Friedrich Ebert Stiftung http://www.fes.cl/documentos/analisisypropuestas/lmaza.pdf.
Tema 3: Planeacion de la demanda de Recursos Humanos
Este tema acerca de la planeacion de la demanda de RH lo hemos visto en el modulo I, cuando desarrollamos la clase acerca de los aspectos estratgicos de RH. Pero nos parece apropiado hacer un repaso de los aspectos fundamentales de la planeacion para luego entrar de lleno al proceso de reclutamiento y seleccin. La planeacion de la demanda futura de RH, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Llevarla a cabo trae ventajas como: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos, ubicando la persona correcta en el lugar correcto. 13 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de recursos humanos con los objetivos estratgicos de la organizacin. Economizar las contrataciones, evitando un alto ndice de rotacin que genera prdidas y gastos innecesarios. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios, y conocer a los empleados. Ayudar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. Y colabora con la evaluacin de desempeo al personal y obteniendo un seguimiento de cada empleado para ver su desarrollo en la empresa. Tcnicas para pronosticar la demanda futura del personal Existen tcnicas basadas en la experiencia: Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores) Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes quienes son los expertos) Existen tcnicas basadas en las tendencias Indexacin es un mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la relacin de los empleados de produccin con las ventas, tambin suele llamarse anlisis de tendencia. Anlisis estadsticos, donde se compensan los cambios en las causas profundas de la demanda. Existen tcnicas basadas en otros factores: Anlisis de presupuestos y planeacin Anlisis de nuevas operaciones, donde se requiere comparar con las firmas que ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de RH. 14 A travs de sistemas computarizados, es decir, por medio de software especializados en RH. Causas que afectan la demanda futura de personal Encontramos distintos tipo de causas que afectan la demanda de personal, repasemoslas: Causas externas: Factores econmicos, como recesiones, aumentos de la demanda, tipos de cambio etc. Elementos sociales, polticos y legales: las legislaciones laborales vigentes, polticas y planes de gobierno, estatutos y reglamentacin gremiales etc. Cambios tecnolgicos, hemos visto como la tecnologa impacta de forma directa en las organizaciones. Competitividad, para poder competir se hace necesario diferenciarse por medio de los RH, se hace necesario ofrecer puestos ms atractivos. Causas internas: Planes estratgicos Presupuestos Ventas y pronsticos de produccin Nuevas operaciones, lneas y productos Reorganizacin, reingenieras y diseo de puestos Causas relacionadas con la fuerza de trabajo Jubilaciones Renuncias Despidos 15 Muerte Licencias Tema 4: El proceso de Seleccin El proceso de seleccin de recursos humanos que iremos desarrollando a lo largo de ste mdulo consiste en evaluar las competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) actuales y/o potenciales de las personas en relacin con un perfil determinado, a travs de tcnicas que permiten relevar informacin significativa sobre las mismas. Nos basaremos en un modelo de seleccin por competencias. Este proceso consta de diferentes etapas que iremos desarrollando a lo largo de las clases siguientes. Etopos Etopos E| proceso de se|ecc|on de recursos humonos E| proceso de se|ecc|on de recursos humonos Definicicn ce| perfi| ce| pue:Ic F|cnificccicn ce| prcce:c ce rec|uIcmienIc y :e|eccicn Fe|evcmienIc ce infcrmccicn /nc|i:i:, ccmpren:icn e inIegrccicn ce |c infcrmccicn
En la primera etapa, definiremos el perfil del puesto a cubrir. Los objetivos de esta etapa son: Definir el perfil: aspectos formales del puesto; descripcin de la posicin, conocimientos, competencias crticas y experiencia requeridos; disponibilidad para viajar o radicarse; contactos internos y/o externos; oportunidades de desarrollo y contexto. Planificar la estrategia de reclutamiento y seleccin. 16 Asegurar que los entrevistadores releven toda la informacin necesaria para la toma de decisiones posterior. En la etapa siguiente, se planificara el proceso de reclutamiento y seleccin. Los objetivos de esta etapa son: Definir la estrategia de reclutamiento tanto interno como externo. Definir las etapas del proceso de seleccin y quines intervienen en cada una de ellas. Definir los costos y plazos de las diferentes acciones posibles. Asegurar un proceso estandarizado. La tercera etapa ser de recoleccin de informacin, los objetivos de esta etapa son: Realizar la preseleccin de candidatos. Preparar previamente la realizacin de las entrevistas. Asegurar que se obtenga informacin relevante y completa sobre el candidato, indagando sobre sus competencias tcnicas y actitudinales. Colaborar con el alcance de la mejor decisin. Utilizar otras fuentes de informacin, si esto fue previsto en el proceso.
La etapa final de anlisis tiene como objetivos: Facilitar la toma de decisin ms acertada sobre el candidato finalista basado en el anlisis, la comprensin y la integracin de los datos obtenidos. Asegurar que la informacin sobre los candidatos se evale de modo consistente. Integrar los datos en un informe sobre el candidato. 17 Tomar la decisin sobre el candidato ms adecuado. Las etapas arribas mencionadas pueden variar de acuerdo a las polticas de reclutamiento y seleccin de cada empresa. Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel.
En nuestro modelo, hemos ubicado a la planeacin del proceso de seleccin en segundo lugar, pero por cuestiones prcticas lo desarrollaremos en el siguiente punto. Tema 5: Planificacin del proceso de seleccin Si bien cada organizacin es un mundo y se maneja con sus propias normas a la hora de encarar el proceso de seleccin, lo importante es que no se pierda el objetivo principal del proceso: cubrir un puesto de acuerdo a los requerimientos definidos, o al menos acercarnos lo ms posible. Una correcta planeacin del proceso de bsqueda, nos facilitara alcanzar nuestro objetivo. A travs de la planificacin, identificamos los pasos a seguir, precisamos los tiempos estimados y estudiamos los costos. Podemos determinar, el perfil requerido, identificar distintos caminos de bsquedas, determinar la cantidad y tipos de entrevistas y evaluaciones, y planear la presentacin de los finalistas. En el siguiente grafico veremos los principales pasos del proceso de seleccin: PLANIFICACION DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN 18
El primer paso, consiste en la necesidad de cubrir un puesto o crear uno nuevo por decisin de la lnea. Son ellos quienes deben emitir la solicitud de empleo al staff de recursos humanos. Luego en conjunto, ambos deben definir el perfil requerido y realizar el anlisis del cargo a cubrir. Con toda la informacin recogida, recursos humanos debe decidir las fuentes de reclutamiento, dentro de las distintas opciones. Muchas veces, este paso se encuentra definido dentro de las polticas de seleccin de la compaa. El paso siguiente, ser la lectura y el anlisis de los curriculums recibidos para identificar a los posibles candidatos, que luego llegaran a la entrevista inicial. La cantidad de entrevistas depender de cada proceso. Posteriormente, los candidatos sern evaluados, para identificar los mejores en funcin del perfil requerido y detectar las opciones (formacin de candidaturas). Finalmente, se presentaran los informes con los resultados y los finalistas a la lnea quienes tendrn la decisin final para decidir la admisin. Recordemos que los pasos descriptos arriba, no siempre se llevan adelante en el mismo orden, la planificacin de proceso de seleccin depender de la organizacin de acuerdo a su conveniencia y polticas.
1) Decisin de la necesidad de reclutamiento (depende de la lnea) 2) Emisin de solicitud de empleado o solicitud de personal 3) Anlisis y perfil del puesto 4) Decisin de los medios de reclutamiento 5) Entrevistas 6) Evaluaciones tcnicas y psicolgicas 7) Formacin de candidaturas 8) Informe de finalista y presentacin a la lnea 9) Decisin / Seleccin del solicitante 10) Proceso de admisin 19 Tema 6: Diferencia entre reclutamiento y seleccin
Muchas veces suele confundirse el proceso de reclutamiento con el de seleccin, podramos decir, que el reclutamiento es una subetapa del proceso de seleccin. El reclutamiento, es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin para atraer de manera selectiva a los candidatos que se necesitan para el puesto a cubrir de acuerdo al perfil definido. En cambio, la seleccin, es una actividad de clasificacin, donde es eligen aquellos candidatos con mayor probabilidad de adaptarse y responder al cargo ofrecido para satisfacer la necesidades de la organizacin.
El Reclutamiento Es una actividad de divulgacin Es atraer de manera selectiva a los candidatos que cumplan con los requisitos mnimos para el puesto Suministra la materia prima para la seleccin de candidatos
En la seleccin Se eligen y clasifican los candidatos Se clasifica entre los candidatos reclutados a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido Se escoge a los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidad de la organizacin
Aclarada esta diferencia, en las clases siguientes desarrollaremos a fondo el proceso de seleccin, profundizando en cada uno de los pasos. Adelante! Bibliografa ALLES Marta, Empleo, Discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998. ALLES Marta, Empleo. El proceso de seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998. AQUINO, Jorge, VOLA, Roberto, Recursos Humanos, Ediciones Macchi, Segunda Edicin, Buenos Aires, 1995. DESSLER, Gary, Administracin de Personal, Sexta Edicin, Prentince Hall, Mxico, 1996. www.oit.org