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MODULO III: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL



Clase 1
Hemos llegado al tercer mdulo Bienvenidos!

En este tercer modulo, analizaremos el proceso de reclutamiento y seleccin de RH,
siguiendo con la misma filosofa de RH que venimos desarrollando en el curso. Es
decir, enfocando a RH dentro del marco de las estrategias empresariales, siempre
agregando valor dentro de la organizacin. Si los modelos de competitividad estn en
permanente cambio, las personas que componen una organizacin deben acompaar
dicho cambio, entonces, las estrategias de seleccin deben orientarse hacia el mismo.
La tarea de Seleccionar Personal adquiere en el presente, un lugar de relevancia.
Frente a la equiparacion de los avances en otros campos, las personas determinan la
diferencia.
Teniendo en cuenta que el objetivo del empleo es suministrar a la organizacin en
cada momento que se necesite las personas necesarias en calidad y cantidad para
desarrollar de una manera ptima los procesos de produccin y servicio, debemos dar
mucha importancia a los procesos de seleccin que conducirn a la incorporacin del
candidato idneo para el puesto de trabajo requerido. Por lo tanto, la pieza clave para
que el engranaje humano funcione, es el diseo y ejecucin de un proceso de
seleccin correcto y funcional.
Un selector idneo debe saber utilizar las herramientas correctas para escoger el
personal correcto, en el momento correcto.

Objetivo: Alcanzar una visin global del Proceso de bsqueda y seleccin
identificando los elementos fundamentales del mismo. Brindar las herramientas
metodolgicas necesarias que permitan actuar profesionalmente en las diferentes
etapas del proceso. Reconocer la incidencia de una buena seleccin en los procesos
organizativos y los resultados del negocio.

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Clase: El Mercado Laboral

Introduccin

Al iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin, debemos tener en cuenta realizar
primero un anlisis del mercado laboral. De esta forma facilitaremos el proceso de
bsqueda, y cubriremos de forma ms eficiente los requerimientos de la organizacin.

Objetivo: Que el participante reconozca los principales factores que determinan el
mercado laboral donde se efectuara la bsqueda, y logre brindar la informacin
necesaria para cubrir las demandas de recursos humanos.


Tema 1: Empleabilidad

Nos parece interesante abordar el concepto de empleabilidad, antes de comenzar con
el proceso de seleccin.
Este concepto surge de la propia dinmica del desarrollo y articulacin del mundo
econmico productivo, sometido a un notable ritmo de cambio, incertidumbre y
competitividad que afectan a los distintos actores sociales del escenario econmico
social como lo son las empresas y los trabajadores.
La transformacin en los procesos de trabajo, a raz de la tecnologa, y de las formas
de movilizar a la fuerza de trabajo, a travs de la incorporacin de mecanismos
flexibles de gestin, aseguraron el incremento de la productividad con menos fuerza
de trabajo ocupada.
Al igual que en el resto de los mercados, el de trabajo, se basa en la hiptesis de la
posibilidad de competencia perfecta y en la libertad de eleccin de individuos que
gozan de informacin plena para decidir sus acciones de modo de maximizar sus
beneficios y minimizar sus prdidas.
Se tratara, por otra parte de un mercado homogneo, en el cual las condiciones de
ingreso, movilidad, permanencia y salida del mismo, son posibles de calcular
racionalmente por los individuos.
La nocin de empleabilidad entonces es concebida en este marco como la capacidad
de los sujetos de formar parte de esta relacin de intercambio.
Una persona ser empleable cuando posea y haya acumulado individualmente las
condiciones que hagan til y valorable su participacin en la produccin de bienes o
servicios, y contrariamente, perder su empleo, o no lo hallar, en la medida que no
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pueda aportar a la generacin de riqueza, lo que conllevara adems al incremento de
la equidad en la distribucin de los beneficios de la nueva sociedad del conocimiento
en la medida que ste sea considerado un bien.
En un mercado laboral muy cambiante, competitivo, y lleno de incertidumbre, las
estructuras organizativas por un lado, y las trayectorias profesionales de los
trabajadores por otro, plantean la necesidad de replantear las formulas y esquemas
que han conectado y legitimado esta relacin.
El nuevo orden productivo contiene una nueva divisin del trabajo y se caracteriza por
la capacidad de producir nuevos conocimientos y encontrar aplicabilidad para ellos en
espacios de tiempo cada vez ms reducidos, de forma de aumentar constantemente la
competitividad de las empresas. Es lo que se ha dado en llama Sociedad del
conocimiento o sociedad de la informacin.
Segn la OIT, la empleabilidad abarca las calificaciones, conocimientos y las
competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir y
conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo
cuando lo deseen o pierdan el que tenan e integrarse ms fcilmente en el mercado
de trabajo en diferentes perodos de su vida (Resolucin sobre el Desarrollo de
Recursos Humanos. Conferencia General de la Organizacin Internacional del Trabajo,
88. reunin. Ginebra, junio de 2000. Prrafo 9).


De acuerdo con lo expuesto podemos inferir que la empleabilidad es la chance para
conseguir trabajo. En otras palabras, es la mayor o menor probabilidad de encontrar
un empleo. Esta chance depender fundamentalmente, de las capacidades tcnicas y
actitudinales que cada persona ofrezca el mercado laboral.
Podramos definir empleabilidad, como la capacidad que tiene una persona para tener
un empleo que satisfaga sus necesidades profesionales, econmicas, de promocin y
desarrollo a lo largo de su vida.

La empleabilidad, sin embargo, puede ser definida desde varias dimensiones:
A nivel individual, las calificaciones y competencias definen la capacidad de utilizar
las oportunidades de empleo y de ingresos y de adaptarse a los cambios del mercado
laboral provocados por los progresos tecnolgicos y la globalizacin. Las calificaciones
y los conocimientos para obtener mejores resultados en los mercados laborales
internos y externos y la adaptabilidad son elementos determinantes para la
empleabilidad.
A nivel de la empresa y de la organizacin, las calificaciones empresariales de los
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empresarios y directivos determinan la capacidad de la empresa para crear y
aprovechar las oportunidades e invertir en la capacitacin de su fuerza de trabajo.
Adems, sus calificaciones y capacidad para promover una cultura del aprendizaje y el
aprendizaje en el lugar de trabajo, y facilitar el intercambio de conocimientos entre
trabajadores determina la empleabilidad de los trabajadores dentro de la empresa. Las
calificaciones especficas de la empresa y la cultura de la organizacin son esenciales
para que la empresa pueda absorber tecnologa, innovar y desarrollarse.
A nivel econmico y social, las capacidades de decisin de los responsables
polticos para poder escoger opciones polticas eficaces en materia de formacin
profesional y mercados laborales son esenciales para la empleabilidad. Las prcticas
de contratacin discriminatorias limitan la empleabilidad de los hombres y de las
mujeres, independientemente de sus calificaciones profesionales. Las calificaciones de
quienes toman las decisiones a la hora de concebir y concretar las instituciones
legales que apoyen la igualdad de oportunidades y los derechos de los trabajadores,
as como las calificaciones de los interlocutores sociales para entablar un verdadero
dilogo social promueven la empleabilidad y el desarrollo econmico y social
sostenible.

La empleabilidad, a nivel individual, esta determinada por cuatro factores que la
componen:

Las competencias duras, que estarn dadas por los conocimientos tcnicos,
destrezas o un oficio a travs del estudio. Ejemplos: conocimientos para el manejo
de un software.
Las competencias blandas, que son las aptitudes para el trabajo no adquiridas a
travs del estudio, pero s entrenables. Ejemplos: capacidad de liderazgo, capacidad
de trabajo en equipo.
Actitud de bsqueda, es la actitud que se adopta cuando se sale al mercado.
El mercado, significa que las competencias duras y blandas que un individuo posee,
deben coincidir con las que el mercado requiere.

De acuerdo a estos factores, las empleabilidad ser en parte responsabilidad de cada
uno individualmente. Cada uno de nosotros debe hacer algo para mejorar y mantener
su propia empleabilidad.
La empleabilidad est relacionada con factores de carcter personal, que no son
independientes de su medio. Una misma situacin puede ser interpretada de distinta
manera por personas de un mismo medio social y con los mismos recursos formativos;
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asimismo, sujetos con recursos similares pueden asumirse diferencialmente como sujetos
activos o pasivos de su historia laboral y, en este sentido, el trabajo puede tener una
significacin diferente y ellos movilizar de manera diferente los recursos que poseen.
Pensar la empleabilidad desde la formacin implica priorizar sus dimensiones culturales y
personales, sobre las cuales las personas pueden tener un control ms directo y entender
que no slo puede ser considerada con relacin al empleo sino que es una dimensin
fundamental del desarrollo personal y la integracin social.


Por ello, formar para la empleabilidad en el actual contexto quiere decir:

Fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren sus posibilidades
de insercin laboral mediante el desarrollo de competencias claves que
disminuyan el riesgo de la obsolescencia y permitan a hombres y mujeres
permanecer activos y productivos a lo largo de su vida, no necesariamente en
un mismo puesto o actividad.
Formar para un aprendizaje permanente y complejo que implica: aprender a
aprender, aprender a ser y aprender a hacer.
Apoyar a las personas para que identifiquen los obstculos internos y externos
que interfieren en el logro de sus objetivos y valoren sus habilidades y saberes
as como las demandas y competencias requeridas en el mundo del trabajo.
Incluye la informacin y orientacin sobre el mercado educativo y de trabajo
que despliegue la diversidad de alternativas, sus exigencias y sus
posibilidades, eliminando estereotipos que encasillan los trabajos como
femeninos y masculinos e instrumentando para la bsqueda y/o generacin de
trabajo.

Segn Marta Alles
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, los principales elementos a tener en cuenta por una empresa son:

Conocimiento de idiomas
Perfil gerencial y de liderazgo
Capacidad de generar buenas relaciones interpersonales
Capacidad de consecucin de objetivos propios y de su trabajo en equipo
Resultados obtenidos

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Alles, Marta, Como manejar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires 1998.
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Compenetracin con el plan estratgico de la compaa
Grado de cumplimiento de los objetivos y como se hizo para cumplirlos
Disponibilidad para eventuales traslados
Potencial
Posibilidad de ser el back up del jefe

En definitiva, las caractersticas de ser empleable de un trabajador, si bien
pueden haber sido adquiridas por ste y constituyen un patrimonio personal e
intransferible, devienen en definitiva de una inversin social que le permiti tener
acceso a oportunidades diferenciadas. La defensa de ese patrimonio es de
responsabilidad del trabajador, en lo que atae a su capacidad de estar disponible
para actualizarlo y mantenerlo vivo. Pero es responsabilidad de todo el colectivo
social lo que corresponde a la construccin y mantenimiento de mecanismos
democrticos que garanticen, primero, el permanente acceso a las oportunidades
formativas; y, segundo, que estas oportunidades formativas sean complementadas
con oportunidades de empleo, trabajo e ingresos.

Pero Como relacionamos la empleabilidad con el proceso de seleccin?
Cuando contratamos a alguien, lo hacemos en funcin de lo que pueda hacer en el
futuro. Si bien es importante evaluar la experiencia laboral que una persona posee,
debemos poner el acento por lo que ella ser capaz de hacer de aqu en adelante.
Puesto que ya no es posible garantizar el empleo de por vida y, con ello, permitir la
carrera profesional dentro de una misma empresa, la empleabilidad debe ser
entendida como el fomento que la organizacin y gestin de los recursos humanos de
cada empresa para garantizar la polivalencia ocupacional de los trabajadores, de
manera que stos puedan hacer frente, con garantas al menos de poder optar ante
contingencias tales como un ajuste de la nomina o una reestructuracin de las
necesidad organizacionales. Con sta polivalencia se consigue el personal empleado
tenga ms conocimientos y capacidades que las necesarias en el presente. Se
consigue mejorar el mecanismo de intercambio existente entre la empresa y el
trabajador, y hacer frente a los nuevos retos que el entorno plantea a la empresa, y al
mercado laboral.
A nivel organizacional, Recursos Humanos ser el encargado de medir el grado de
empleabilidad de una persona, manifestndose esto en forma permanente a travs de
los procesos de seleccin.
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Vimos anteriormente, como en algn punto nuestra empleabilidad depende del
mercado de trabajo, vayamos a ver de que se trata ste ltimo!

Tema 2: Anlisis del mercado de trabajo
Cuando nos lanzamos a una bsqueda, siempre es necesario saber como se
encuentra el mercado laboral en relacin al puesto que necesitamos cubrir. En el
mercado laboral siempre habr oportunidad y dificultades.
Queremos sealar que si bien enfocaremos el anlisis del mercado de trabajo desde la
ptica de la seleccin de personal, los mismos aspectos podrn ser tenidos en cuento
para el plano individual. Es decir, para un individuo que se lanza al mercado en busca
de trabajo.
Vamos a ver que aspectos debemos tener en cuenta para realizar un eficaz anlisis de
mercado laboral.
Pero antes que es un mercado? Es el rea geogrfica o territorial donde existen
grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen un valor econmico a cambio.
El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas y demandas de trabajo
ofrecidas por las empresas y los miembros de una sociedad. El mercado de recursos
humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta
poca y en determinado lugar.
El mercado de trabajo, entonces, estar formado por las empresas y por sus
oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por los
candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.

El mercado de trabajo podr ser definido como el mercado en donde se ofrece y se
demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un
momento dado, desean trabajar, y la demanda de trabajo la realizan las empresas,
que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando la oferta
y demanda se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etc., resulta
como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el
salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas caractersticas particulares que lo
distinguen de los otros mercados.
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En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta
y la demanda sern diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las
ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un
trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes
especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y
entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y
exigirn un salario acorde con sus capacidades.
La movilidad fsica o espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones
que la de otras mercaderas, debido a que el trabajador tiene que vivir relativamente
cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se
mueven los objetos que se transan en otros mercados. Existen otros factores
adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan
fuertemente tanto la oferta como la demanda. Teniendo en cuenta lo anterior, surge
as la diferencia entre mercados locales y regionales, pero los mercados de trabajo de
amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos.
La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin
notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que,
sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos,
sale desde el Estado.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones:
1) Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms
oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
2) Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen
de oferta y el nmero de candidatos.

3) Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms
candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.

La situacin que se genere en el mercado de trabajo, afectar el proceso de bsqueda
y seleccin, veamos como:
En el primer caso, donde la oferta es mayor que la demanda:
El reclutamiento es mas lento, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en
estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero
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suficiente o de la calidad empleados que se espera. Entonces, los criterios de
seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.
Los salarios se ven afectados, ya que los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a
los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en
la poltica salarial de las empresas. Al encontrarse pocos candidatos, las propuesta
salariales deben ser lo mas atractiva posibles.
Por otro lado se intensifica, la competencia entre las empresas que utilizan el mismo
mercado de mano de obra. Muchas veces, las empresas intentan robarse los
empleados. Los candidatos principalmente, seleccionan y escogen las empresas que
les ofrecen mejores salarios.
Por su parte, las empresas tratan de retener y comprometer a sus empleados ya que
cualquier reemplazo sera demorado y arriesgado.

Cuando la situacin de oferta y demanda se encuentra en equilibrio, los procesos de
bsqueda y seleccin se presentan de forma sencilla, ya que no se dan variables
determinantes que los afecten.

En la tercera situacin, donde oferta es menor que la demanda, es decir, cuando se
encuentran candidatos con mayor facilidad.
El reclutamiento presenta un rendimiento altsimo, cualquier estrategia aplicada atrae
un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones
en estrategias de reclutamiento. En consecuencia, los criterios de seleccin puede
tornarse ms riguroso y ms exigentes.
Por otro lado tambin se ven afectados los salarios, ya que los esquemas de salarios
iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja,
ya que el mercado es de bsqueda de empleo.
Se da una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya
que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes,
sta competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse
tambin tres situaciones.

1) Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms
oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin
conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:
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Existe una mayor dificultad para obtener empleo, ya que los ndices de desempleo
son mayores. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento, les
resulta sencillo cubrir los puestos vacantes. Por este motivo, las exigencias de las
empresas se hacen mayores y ms severas. Los candidatos pasan a competir,
disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los
beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Las propuestas salariales ya
no son tan tentadoras. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger
las empresas donde pretenden trabajar.

2) Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen
de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las
diversas empresas en el mercado.

3) Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms
oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos
disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo, son muchos los puestos que hay y son
pocos los candidatos que se presentan. Las empresas deben desarrollar una serie de
estrategias de reclutamiento e intensificar sus esfuerzos para conseguir recursos
humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, bajan
las exigencias en cuanto a los requerimientos, eliminando pequeas barreras que
podran impedir la admisin de personal. Los candidatos seleccionan y escogen las
empresas que les ofrecen las mejores condiciones salariales y beneficios. Los
sistemas suelen mejorar sus sistemas de incentivos.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de
trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

Existe otra variable que deben tenerse en cuenta al realizar un estudio del mercado
laboral.

Tendencias demogrficas
Analizar variables tales como el sexo y la edad de la poblacin, nos permite obtener
informacin a la hora de realizar la planeacion de los recursos humanos, y llevar
adelante el proceso de reclutamiento y seleccin.
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En Espaa, por ejemplo, se da una tendencia demogrfica que apunta a un progresivo
envejecimiento de la poblacin har que cobren especial relevancia los procesos de
retencin y atraccin de perfiles cualificados. De hecho, dicha tendencia se aprecia al
analizar los rangos de edad entre los que se concentra la mayor parte de las plantillas
que estn entre los 30 y los 49 aos (un 32,47% entre 30 y 38, y un 25,03 % de 39 a
48 aos).
Las tendencias en Recursos Humanos vendrn marcadas por ese envejecimiento
debiendo consolidarse la gestin del conocimiento y expertise de los ms
veteranos. Dos son los efectos que provocan este envejecimiento progresivo de la
poblacin en el mercado laboral: una escasez de talento y un aumento de la
competencia para la seleccin.
La cantidad de poblacin mujeres y de poblacin activa, ser otra variable a tener en
cuenta. Existe marcada tendencia al aumento de la fuerza laboral femenina.
Nivel de formacin y educacin
Otro aspecto ha tener en cuenta, es el nivel de educacin y formacin que existe en el
mercado. No todos los mercados poseen el mismo nivel. Por ejemplo, en ciudades
pequeas ser mucho ms difcil encontrar gran cantidad de profesionalizadas o
personas especializadas.
Relacin con los sindicatos y Rol del Estado
Las polticas que el estado nacional respecto al empleo y la legislacin laboral vigente,
tambin determinarn el mercado laboral, como as tambin el rol de los sindicatos.
Los representantes gremiales estan en permanente negociacin tanto con el estado
como con el sector privado. El resultado de estas negociaciones sin lugar a dudas,
influyen en las caractersticas de los mercados laborales.

Caractersticas generales de mercado laboral

Como hemos venido desarrollando, el mercado laboral no es generalizado y depende
de determinados factores que crean distintos mercados con caracterstica propias. Sin
embargo, nos encontramos en un mundo cada vez mas globalizado, donde el
mercado de recursos humanos tiende a ser tambin excede los limites de una nacin.
Podemos encontrar los candidatos que necesitamos fuera de los limites nuestro pas,
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esto lo observamos en la cantidad de bsquedas internacionales que las empresas
hacen.
Ante un mercado laboral cada vez ms globalizado, podemos notar algunas
caractersticas propias del mismo. Hoy el mercado laboral es

Altamente profesionalizado
Se piden perfiles cada vez mas exigentes
La oferta no es acorde a la demanda, generando en ocasiones una demanda
insatisfecha
No existe el trabajo de cualquier cosa
Existe una menor cantidad de empleo en reas industriales, con perfiles
sofisticados
Aumento la necesidad de cubrir puestos de trabajo en el rea de servicios
La fuerte competencia hace que la calidad de la mano de obra sea un factor
diferencial que aade valor
Se elevo el nivel de exigencia tanto en competencia tcnicas como
actitudinales.

Para ampliar el tema acerca del mercado laboral y la empleabilidad recomendamos un
artculo sobre polticas de empleo publicado por la Fundacin Alemana Friedrich Ebert
Stiftung http://www.fes.cl/documentos/analisisypropuestas/lmaza.pdf.


Tema 3: Planeacion de la demanda de Recursos Humanos

Este tema acerca de la planeacion de la demanda de RH lo hemos visto en el modulo I,
cuando desarrollamos la clase acerca de los aspectos estratgicos de RH. Pero nos
parece apropiado hacer un repaso de los aspectos fundamentales de la planeacion
para luego entrar de lleno al proceso de reclutamiento y seleccin.
La planeacion de la demanda futura de RH, es una tcnica para determinar en forma
sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin.
Llevarla a cabo trae ventajas como:
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos, ubicando la persona correcta en
el lugar correcto.
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Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de recursos humanos con
los objetivos estratgicos de la organizacin.
Economizar las contrataciones, evitando un alto ndice de rotacin que genera
prdidas y gastos innecesarios.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios, y conocer
a los empleados.
Ayudar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores
niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. Y
colabora con la evaluacin de desempeo al personal y obteniendo un
seguimiento de cada empleado para ver su desarrollo en la empresa.
Tcnicas para pronosticar la demanda futura del personal
Existen tcnicas basadas en la experiencia:
Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes quienes son los
expertos)
Existen tcnicas basadas en las tendencias
Indexacin es un mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al
relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la
relacin de los empleados de produccin con las ventas, tambin suele llamarse
anlisis de tendencia.
Anlisis estadsticos, donde se compensan los cambios en las causas profundas
de la demanda.
Existen tcnicas basadas en otros factores:
Anlisis de presupuestos y planeacin
Anlisis de nuevas operaciones, donde se requiere comparar con las firmas que
ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de RH.
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A travs de sistemas computarizados, es decir, por medio de software
especializados en RH.
Causas que afectan la demanda futura de personal
Encontramos distintos tipo de causas que afectan la demanda de personal,
repasemoslas:
Causas externas:
Factores econmicos, como recesiones, aumentos de la demanda, tipos de cambio
etc.
Elementos sociales, polticos y legales: las legislaciones laborales vigentes, polticas
y planes de gobierno, estatutos y reglamentacin gremiales etc.
Cambios tecnolgicos, hemos visto como la tecnologa impacta de forma directa en
las organizaciones.
Competitividad, para poder competir se hace necesario diferenciarse por medio de
los RH, se hace necesario ofrecer puestos ms atractivos.
Causas internas:
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y pronsticos de produccin
Nuevas operaciones, lneas y productos
Reorganizacin, reingenieras y diseo de puestos
Causas relacionadas con la fuerza de trabajo
Jubilaciones
Renuncias
Despidos
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Muerte
Licencias
Tema 4: El proceso de Seleccin
El proceso de seleccin de recursos humanos que iremos desarrollando a lo largo de
ste mdulo consiste en evaluar las competencias (habilidades, conocimientos y
actitudes) actuales y/o potenciales de las personas en relacin con un perfil
determinado, a travs de tcnicas que permiten relevar informacin significativa sobre
las mismas. Nos basaremos en un modelo de seleccin por competencias.
Este proceso consta de diferentes etapas que iremos desarrollando a lo largo de las
clases siguientes.
Etopos
Etopos
E| proceso de se|ecc|on de recursos humonos
E| proceso de se|ecc|on de recursos humonos
Definicicn
ce| perfi|
ce| pue:Ic
F|cnificccicn
ce| prcce:c
ce
rec|uIcmienIc
y :e|eccicn
Fe|evcmienIc
ce
infcrmccicn
/nc|i:i:,
ccmpren:icn e
inIegrccicn ce
|c infcrmccicn


En la primera etapa, definiremos el perfil del puesto a cubrir. Los objetivos de esta
etapa son:
Definir el perfil: aspectos formales del puesto; descripcin de la
posicin, conocimientos, competencias crticas y experiencia
requeridos; disponibilidad para viajar o radicarse; contactos internos y/o
externos; oportunidades de desarrollo y contexto.
Planificar la estrategia de reclutamiento y seleccin.
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Asegurar que los entrevistadores releven toda la informacin necesaria
para la toma de decisiones posterior.
En la etapa siguiente, se planificara el proceso de reclutamiento y seleccin. Los
objetivos de esta etapa son:
Definir la estrategia de reclutamiento tanto interno como externo.
Definir las etapas del proceso de seleccin y quines intervienen en
cada una de ellas.
Definir los costos y plazos de las diferentes acciones posibles.
Asegurar un proceso estandarizado.
La tercera etapa ser de recoleccin de informacin, los objetivos de esta etapa son:
Realizar la preseleccin de candidatos.
Preparar previamente la realizacin de las entrevistas.
Asegurar que se obtenga informacin relevante y completa sobre el
candidato, indagando sobre sus competencias tcnicas y actitudinales.
Colaborar con el alcance de la mejor decisin.
Utilizar otras fuentes de informacin, si esto fue previsto en el proceso.

La etapa final de anlisis tiene como objetivos:
Facilitar la toma de decisin ms acertada sobre el candidato finalista
basado en el anlisis, la comprensin y la integracin de los datos
obtenidos.
Asegurar que la informacin sobre los candidatos se evale de modo
consistente.
Integrar los datos en un informe sobre el candidato.
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Tomar la decisin sobre el candidato ms adecuado.
Las etapas arribas mencionadas pueden variar de acuerdo a las polticas de
reclutamiento y seleccin de cada empresa. Existen algunas variantes en cuanto a los
pasos especficos del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto
de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en
comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los
aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel.

En nuestro modelo, hemos ubicado a la planeacin del proceso de seleccin en
segundo lugar, pero por cuestiones prcticas lo desarrollaremos en el siguiente punto.
Tema 5: Planificacin del proceso de seleccin
Si bien cada organizacin es un mundo y se maneja con sus propias normas a la hora
de encarar el proceso de seleccin, lo importante es que no se pierda el objetivo
principal del proceso: cubrir un puesto de acuerdo a los requerimientos definidos, o al
menos acercarnos lo ms posible.
Una correcta planeacin del proceso de bsqueda, nos facilitara alcanzar nuestro
objetivo. A travs de la planificacin, identificamos los pasos a seguir, precisamos los
tiempos estimados y estudiamos los costos. Podemos determinar, el perfil requerido,
identificar distintos caminos de bsquedas, determinar la cantidad y tipos de
entrevistas y evaluaciones, y planear la presentacin de los finalistas.
En el siguiente grafico veremos los principales pasos del proceso de seleccin:
PLANIFICACION DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
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El primer paso, consiste en la necesidad de cubrir un puesto o crear uno nuevo por
decisin de la lnea. Son ellos quienes deben emitir la solicitud de empleo al staff de
recursos humanos. Luego en conjunto, ambos deben definir el perfil requerido y
realizar el anlisis del cargo a cubrir. Con toda la informacin recogida, recursos
humanos debe decidir las fuentes de reclutamiento, dentro de las distintas opciones.
Muchas veces, este paso se encuentra definido dentro de las polticas de seleccin de
la compaa. El paso siguiente, ser la lectura y el anlisis de los curriculums recibidos
para identificar a los posibles candidatos, que luego llegaran a la entrevista inicial. La
cantidad de entrevistas depender de cada proceso.
Posteriormente, los candidatos sern evaluados, para identificar los mejores en
funcin del perfil requerido y detectar las opciones (formacin de candidaturas).
Finalmente, se presentaran los informes con los resultados y los finalistas a la lnea
quienes tendrn la decisin final para decidir la admisin.
Recordemos que los pasos descriptos arriba, no siempre se llevan adelante en el
mismo orden, la planificacin de proceso de seleccin depender de la organizacin
de acuerdo a su conveniencia y polticas.


1) Decisin de la necesidad de reclutamiento (depende de la lnea)
2) Emisin de solicitud de empleado o solicitud de personal
3) Anlisis y perfil del puesto
4) Decisin de los medios de reclutamiento
5) Entrevistas
6) Evaluaciones tcnicas y psicolgicas
7) Formacin de candidaturas
8) Informe de finalista y presentacin a la lnea
9) Decisin / Seleccin del solicitante
10) Proceso de admisin
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Tema 6: Diferencia entre reclutamiento y seleccin

Muchas veces suele confundirse el proceso de reclutamiento con el de seleccin,
podramos decir, que el reclutamiento es una subetapa del proceso de seleccin.
El reclutamiento, es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin
para atraer de manera selectiva a los candidatos que se necesitan para el puesto a
cubrir de acuerdo al perfil definido.
En cambio, la seleccin, es una actividad de clasificacin, donde es eligen aquellos
candidatos con mayor probabilidad de adaptarse y responder al cargo ofrecido para
satisfacer la necesidades de la organizacin.

El Reclutamiento
Es una actividad de divulgacin
Es atraer de manera selectiva a los candidatos que cumplan con los requisitos
mnimos para el puesto
Suministra la materia prima para la seleccin de candidatos

En la seleccin
Se eligen y clasifican los candidatos
Se clasifica entre los candidatos reclutados a aquellos que tengan mayor
probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido
Se escoge a los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidad de la
organizacin

Aclarada esta diferencia, en las clases siguientes desarrollaremos a fondo el proceso
de seleccin, profundizando en cada uno de los pasos. Adelante!
Bibliografa
ALLES Marta, Empleo, Discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi,
Buenos Aires, 1998.
ALLES Marta, Empleo. El proceso de seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.
AQUINO, Jorge, VOLA, Roberto, Recursos Humanos, Ediciones Macchi, Segunda
Edicin, Buenos Aires, 1995.
DESSLER, Gary, Administracin de Personal, Sexta Edicin, Prentince Hall, Mxico,
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www.oit.org

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